ESTRATEGIA EN ACCIÓN

Ventajas absolutas en costos: A veces las compañías establecidas tienen una ventaja absoluta
en costos en relación con las compañías potenciales que entran, lo cual significa que éstas no
pueden esperar igualar la estructura de costos más bajos de aquéllas. Si las compañías
establecidas tienen una ventaja absoluta de costos, la amenaza de entrar como una fuerza
competitiva es más débil. Cuando los costos de cambiar son altos, los clientes pueden quedar
amarrados a las propuestas de productos de compañías establecidas, aun si las compañías que
entran ofrecen mejores productos. Un ejemplo conocido de los costos de cambiar son los
asociados con la permuta de un sistema operativo de computadora por otro.

Windows de Microsoft y tiene una biblioteca de aplicaciones de programas relacionadas y

archivos de documentos, le será oneroso cambiar un sistema operativo de computadora por
otro. A consecuencia del cambio, esta persona tendría que comprar una nueva serie de
programas y convertir los archivos de documentos existentes para que corran con el sistema
nuevo. Ante dicho gasto de tiempo y dinero, casi nadie está dispuesto a realizar el trueque a
menos que el sistema operativo de la competencia ofrezca una mejora sustancial en el
desempeño. Por lo tanto, cuanto más altos sean los costos de cambiar, más alta es la barrera
para impedir la entrada de una compañía que intente promover un nuevo sistema operativo de
computadora.

Normas oficiales Históricamente, las normas oficiales han sido una de las principales barreras
para evitar la entrada en muchas industrias. Por ejemplo, a mediados de la década de 1990, las
normas oficiales estadounidenses prohibieron a los proveedores de servicios de telefonía de
larga distancia competir en el servicio de telefonía local y viceversa. Las barreras que imponían
estas normas redujeron de manera significativa el nivel de competencia en los mercados de
telefonía local y de larga distancia, lo que permitió a las compañías de telefonía tener mayores
ganancias. En los meses que siguieron, las compañías de telefonía local, de larga distancia y de
televisión por cable anunciaron su intención de entrar en los mercados del otro y surgieron
muchos nuevos jugadores.

El modelo de cinco fuerzas pronostica que la caída de las barreras que impedían entrar en la
industria como consecuencia de la desregulación por parte del gobierno daría como resultado
entradas importantes, un incremento en la intensidad de la competencia de la industria y
menores tasas de beneficios, lo que, en realidad, sucedió. En resumen, si las compañías
establecidas han construido lealtad a la marca de sus productos, poseen una ventaja absoluta
en costos con respecto a los competidores potenciales, tienen economías de escala
significativas, reciben el beneficio de los elevados costos de cambiar para los clientes o disfrutan
de la protección de normas, el riesgo de que competidores potenciales entren disminuye en
gran medida, es decir, constituyen una fuerza competitiva débil. Es obvio que a las compañías
establecidas les interesa aplicar estrategias congruentes con el incremento de barreras que
eviten la entrada para garantizar dichos beneficios. Por la misma razón, los competidores
potenciales que entren tienen que elaborar estrategias que les permitan burlarlas.

Esto parece haber ocurrido en 1996. La desregulación condujo a que nuevas compañías como
Level 3 Communications, 360networks y Global Crossing, que construían redes de fibra óptica
para atender lo que consideraban un crecimiento explosivo del tránsito de internet, entraran e
inundaran el mercado. Estas empresas debían gastar miles de millones de dólares de capital
para construir sus redes e igualar las ventajas de escala de compañías establecidas como
WorldCom. Sin embargo, tuvieron capacidad para reunir el capital para ello por parte de
inversionistas que compartieron la visión entusiasta de la administración respecto de la futura
demanda en la industria.

Cuando se comprobó que la expectativa era falsa, muchas compañías que acababan de entrar
en la industria quebraron, pero antes sus inversiones provocaron un exceso de capacidad en la
industria y dieron origen a una intensa competencia de precios que hizo caer las ganancias de
todos los participantes, empresas nuevas y compañías establecidas por igual. Rivalidad significa
la lucha competitiva entre compañías de una industria para ganar participación de mercado de
las otras. La lucha competitiva se puede basar en precios, diseño del producto, gastos de
publicidad y promoción, esfuerzos de ventas directas y servicio y apoyo después de las
ventas. Alternativamente, si la rivalidad es menos intensa, las compañías pueden tener la
oportunidad de aumentar los precios o reducir los gastos en armas competitivas no relacionadas
con los precios, lo cual conduce a un mayor nivel de ganancias en la industria.

Una industria fragmentada consiste en un número grande de compañías de tamaño pequeño o

mediano, ninguna de las cuales está en posición de determinar el precio del sector.

La demanda de la industria: La demanda creciente de clientes nuevos o de compras adicionales

por parte de los clientes existentes suele moderar la competencia pues proporcionan un mayor
ámbito para que las compañías contiendan por los clientes. La demanda creciente tiende a
reducir la rivalidad porque todas las compañías pueden vender más sin restar participación de
mercado a otras compañías. A menudo, el resultado consiste en elevadas ganancias para la
industria. Por el contrario, la disminución de la demanda da como resultado mayor rivalidad
debido a que las compañías luchan por conservar su participación de mercado y sus ingresos.

En este momento una compañía puede crecer con sólo acaparar la participación de mercado de
otras compañías. En industrias en las que los costos fijos son altos, la rentabilidad tiende a estar
muy ligada al volumen de ventas y el deseo de hacer crecer el volumen puede dar origen a una
rivalidad intensa. Los costos fijos se deben considerar antes de que las empresas hagan una sola
venta. Por ejemplo, antes de que puedan ofrecer servicio, las compañías de televisión por cable
tienen que tender el cable, que es un costo fijo.

En industrias en las que los costos fijos de producción son altos, si el volumen de ventas es
bajo, las empresas no pueden pagar los costos fijos, por lo que no son rentables. En situaciones
en las que la demanda no crece tan rápido y hay demasiadas compañías dedicadas a las mismas
acciones, el resultado puede ser una rivalidad intensa y la disminución de las ganancias. Si son
altas, las compañías se pueden encerrar en una industria no redituable en la que la demanda en
general es estática o descendente. Si la compañía quiere abandonar la industria, tiene que
anular el valor en libros de estos activos.

● La adhesión emocional a una industria, como cuando los propietarios o empleados no están
dispuestos a abandonar un sector por motivos sentimentales o por orgullo.

● Dependencia económica de la industria porque una compañía obtiene sus ingresos y ganancia
de un solo sector.

● La necesidad de mantener una colección de activos caros en cierto nivel mínimo o por encima
de él a fin de participar con eficacia en la industria.

Como ejemplo del efecto de las barreras para impedir la salida en la práctica, considere la
industria del correo expreso y la entrega de paquetería. Deben tener la capacidad de garantizar
a sus clientes que entregarán paquetes en las principales localidades de Estados Unidos y gran
parte de su inversión es específica para este propósito. Para cumplir con esta garantía, necesitan
contar con una red nacional de rutas aéreas y terrestres, un activo que se requiere para
participar en la industria. Si así lo hiciera, ya no podría garantizar a sus clientes la entrega de
paquetes en las principales ciudades en Estados Unidos y sus clientes cambiarían a otro servicio
de mensajería.

Por lo tanto, la necesidad de mantener una red a nivel nacional es una barrera para evitar la
salida que puede dar como resultado un persistente exceso de capacidad en la industria de
entregas aéreas durante los periodos de baja demanda. Por último, los directivos y empleados
de UPS y Federal Express están emocionalmente unidos a esta industria porque fueron los
primeros en hacer envíos en los segmentos de aire y tierra, respectivamente, y debido a que sus
empleados también son los principales propietarios de las acciones de sus compañías dependen
económicamente del desempeño del negocio de envíos. Los compradores de una industria
pueden ser los clientes individuales que consumen sus productos en última instancia o las
compañías que distribuyen los productos de una industria a los usuarios finales, como
comercializadores al menudeo y mayoreo. El poder de negociación de los compradores se
refiere a su capacidad para negociar la disminución de los precios que cobran las compañías en
la industria o de aumentar los costos de éstas demandando una mejor calidad de producto y
servicio.

Si logran reducir los precios y aumentar los costos, los compradores poderosos pueden sacar
ganancias de una industria. O bien, cuando se encuentran en una posición de negociación
débil, las compañías de una industria pueden aumentar los precios y quizá reducir sus costos
mediante el deterioro de la calidad del producto y el servicio, lo que aumenta el nivel de
ganancias de la industria. Estas circunstancias permiten a los compradores dominar a las
compañías abastecedoras. En tales circunstancias pueden usar su poder de compra como una
palanca para negociar la reducción de precios.

● Cuando los costos que implica cambiar de producto son bajos, de modo que los compradores
puedan hacer que las compañías que los abastecen se enfrenten entre sí para obligarlas a
reducir sus precios.

● Cuando para los compradores es económicamente factible comprar un producto de varias

compañías a la vez de modo que pueden poner una compañía de la industria contra otra.

La industria de las autopartes, cuyos compradores son fabricantes grandes como GM, Ford y
DaimlerChrysler, es un buen ejemplo de una industria en la que los compradores tienen un
poder de negociación fuerte y por ello son una amenaza competitiva sólida. Además, para
mantener bajos los precios de las autopartes, Ford y GM han usado la amenaza de fabricarlas
en vez de comprarlas a sus proveedores. Si un proveedor de componentes tiene alguna
objeción, el fabricante usa la amenaza de cambiarlo por otro como una herramienta de
negociación. Otro aspecto es que el poder relativo de los compradores y proveedores varía en
respuesta a las condiciones cambiantes de la industria.