UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL

CASO Nº 4: HOTEL DEL LAGO

NOTA. ENTREGA DEL INFORME Y DEFENSA PARA EL MIÉRCOLES 20.06.18

Situado en las orillas del lago Villarrica, este Hotel, que no está adscrito a ninguna cadena,
dispone de 200 habitaciones, un restaurante de 100 plazas, una barra para servicios de
cafetería, un salón para reuniones y banquetes y dos locales comerciales que están
arrendados a terceros. Al frente del Hotel hay un director de quien dependen los
responsables de dos centros operativos y de otros dos de servicio. El cuadro Nº 1 indica los
principales datos de actividad del Hotel para el año 2013.

CUADRO Nº 1: DATOS OPERATIVOS AÑO 2013

CENTRO CONCEPTO DETALLE
HABITACIONES Tasa de ocupación 55,2 %
Tarifa promedio por habitación $ 33.200 por día
Número de huéspedes 34.326 personas
Personal 65 trabajadores
RESTAURANTE Número de consumidores 98.696 personas
Consumo promedio $ 6.500 por persona
Costo de ventas sobre precio tarifa 29,5%
Personal 18 trabajadores

Los centros operativos son los correspondientes a Habitaciones y al Restaurante-cafetería.

Los centros de servicio son Administración y Mantenimiento. Cada uno de estos cuatro
centros es dirigido por un Gerente, que junto con el Director, integran el Comité de
Dirección del Hotel.

En cuanto a la actuación comercial, ésta es responsabilidad del Director del Hotel, quien se
encarga del marketing y de las relaciones con las agencias de viajes.

La estrategia del Hotel da prioridad a la venta de habitaciones, compitiendo en precio y

calidad del servicio, sobre la base de que los clientes de esta actividad son los que hacen
rentable al negocio e inducen el consumo del resto de los servicios ofrecidos.

En cualquier caso, el Director del Hotel Del Lago desea que los gerentes de los dos centros
operativos actúen con cierta autonomía y dirijan su centro respectivo como si fuese un
negocio independiente y con el ánimo de obtener beneficio. Piensa que ésta es la manera en
que mejor pueden contribuir al rendimiento del Hotel. A fin de motivarles en esta dirección,
parte de su remuneración es variable, calculándose como un porcentaje, distinto para cada
gerente, sobre el beneficio bruto que obtengan en su centro.
Los dos centros de servicio son considerados solamente como centros de gastos.
Para soportar este diseño organizativo, se prepara un estado de resultado por cada centro
operativo, imputándose a cada uno sólo sus ingresos y gastos directos. Además, se les
imputa los gastos del centro de mantenimiento sobre la base de la proporción en que lo
utilizan uno y otro. Para ello, y a fin de poder hacer los cierres contables mensuales, se
calcula a principio de año un presupuesto de mantenimiento para cada mes. Este importe
mensual se reparte entre cada uno de los dos centros operativos con base en la proporción
de horas realmente trabajadas para uno y otro. Cada tres meses se ajusta la imputación así
realizada a fin de incorporar la desviación entre los gastos reales y los presupuestados.

El cuadro Nº 2 recoge las cuentas del Hotel del Lago referidas a todo el ejercicio 2013 y
con el desglose indicado anteriormente. Lógicamente, la actividad del Hotel presenta
fuertes estacionalidades en correspondencia con los períodos de vacaciones y/o deportes de
invierno.

CUADRO Nº 2: CUENTA DE RESULTADOS AÑO 2013

HABITACIONES RESTAURANTE TOTAL
M$ % M$ % M$ %
Ventas habitaciones 1.341,6 85,1 1.341,6 64,5
Ventas restaurante 127,2 8,1 449,2 89,2 576,4 27,7
Facturación interna 37,6 7,5 37,6 1,8
Otros ingresos 106,8 6,8 16,8 3,3 123,6 6,0
Total ingresos 1.575,6 100,0 503,6 100,0 2.079,2 100,0
Costo de ventas 37,6 2,4 170,0 33,8 207,6 10,0
Gastos de personal 674,8 42,8 188,0 37,3 862,8 41,5
Suministros 63,2 4,0 16,4 3,3 79,6 3,8
Mantenimiento 36,8 2,3 2,8 0,6 39,6 1,9
Otros gastos directos 212,8 13,5 60,4 12,0 273,2 13,1
Depreciación 40,4 2,6 10,0 2,0 50,4 2,4
Total gastos 1.065,6 67,6 447,6 88,9 1.513,2 72,8
Beneficio bruto 510,0 32,4 56,0 11,1 566,0 27,2
Gastos comerciales 60,8 2,9
Gastos generales 94,8 4,6
Gastos financieros 77,6 3,7
Beneficio antes de impuesto 332,8 16,0

Los ingresos del centro de habitaciones incluyen las ventas por estancias, los servicios de
comida y bebida servidos a los huéspedes tanto en la habitación como en el restaurante y
otras partidas menores como: teléfono, lavandería, arriendo de salones y el arrendamiento
de los locales comerciales.

Sus gastos son los del personal adscrito directamente al centro, el costo repercutido por el
centro de restaurante por los servicios de comida prestados a sus huéspedes, los
mencionados gastos de mantenimiento, los consumos de agua, electricidad, teléfono y otros
gastos directos del centro como: lavandería, tintorería, papelería, uniformes, artículos de
limpieza, comisiones, etc. Además, se repercute la depreciación de las instalaciones.

Los ingresos del restaurante se componen de las ventas a sus clientes directos, incluyendo
banquetes, más la facturación interna al centro de habitaciones por los servicios de comida
y bebida prestados a los huéspedes del Hotel. Además, también se incluyen las
recaudaciones del teléfono y de la máquina de cigarrillos.

En cuanto a los gastos, las principales partidas son: alimentos y bebidas, personal,
uniformes, menaje, elaboración de menús, productos de limpieza, consumos de energía,
mantenimiento y la depreciación de las instalaciones y mobiliario.

Sin embargo, el Gerente del Restaurante viene cuestionando los criterios de imputación que
se aplican y que, en su opinión, reducen su beneficio bruto. Por un lado, ha observado
como, en ocasiones, se le repercuten unos gastos de mantenimiento excesivos para el
número de horas realmente trabajadas para su centro.

Pero lo que considera más relevante es el precio de transferencia al que factura al centro de
habitaciones los servicios de comida y bebida de los huéspedes. El criterio que se aplica es
que el restaurante factura sólo el costo de la materia prima de los productos servidos,
aunque el centro de habitaciones factura a sus clientes en general, a los precios de venta al
público. El Gerente del restaurante no considera justo este precio de transferencia; por
incurrir, en otros costos para prestar el servicio, en particular los de personal, estima que se
produce una pérdida en esta actividad. De hecho, no considera interesante para él atender
estas peticiones. Por ello, propone repercutir el mismo precio que él aplica a sus clientes
directos, aunque por supuesto sin IVA.

El Gerente de Habitaciones nunca ha aceptado este razonamiento en cuanto considera que

lo importante es impulsar las ventas del Hotel. En su opinión, es él quien trae a los clientes
al Hotel y para ello, en especial en las temporadas bajas, tiene que aceptar ofertas a precio
reducido que, de hecho, supone con frecuencia, que por el precio de la habitación regala la
media pensión o hace un descuento considerable. Estima que si tuviese que abonar los
servicios del restaurante recibidos por sus clientes, según los precios de venta al público, las
cuentas no le saldrían.

Además, piensa que el restaurante tendría el mismo personal, aunque no atendiese al centro
de habitaciones. De lo que sí se lamenta es que el restaurante parece no prestar la debida
atención a sus huéspedes, lo que ha dado lugar a más de una queja.

SE PIDE:

 A la luz de los contenidos estudiados en el curso, ¿Cuál es su opinión del sistema de

control de la empresa?
 Proponga en forma concreta las mejoras que sean necesarias, justificando de acuerdo a
los contenidos estudiados en el curso