ZOPP

Guia para utilização do método

Traduzido e adaptado por

Ivani Bursztyn

(versão em teste)
 CONTEÚDO
Página
I. INTRODUÇÃO 1

II. ZOPP EM PASSOS 3

Passo 1 ANÁLISE de PARTICIPAÇÃO- 3

análise do grupo-alvo do projeto e todas as outras pessoas,
instituições, etc. envolvidas e participando do projeto

Passo 2 ANÁLISE DO PROBLEMA - 4

Identificação do problema nuclear

Passo 3 ANÁLISE DO PROBLEMA - 5

Analisando as causas e efeitos do problema nuclear

Passo 4 ANÁLISE DOS OBJETIVOS - 6

A hierarquia dos problemas ( árvore de problema) é
transformada em uma hierarquia de objetivos (árvore de
objetivo) e o conjunto de objetivos é analisado.

Passo 5 DISCUSSÃO DE ALTERNATIVAS 7

Identificando soluções alternativas potenciais.

Passo 6 MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PROJETO - 8

Desenvolvemos uma descrição geral do projeto

Passo 7 MATRIZ DE PALNEJAMENTO DO PROJETO (Matriz Lógica) - 9

Determinamos as suposições importantes

Passo 8 MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PROJETO (Matriz Lógica) - 10

Enunciamos nossos indicadores

Passo 9 MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PROJETO (Matriz Lógica) - 11

Descrevendo os meios de verificação

Passo 10 MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PROJETO (Matriz Lógica) - 12

Analisamos o quão relevantes as suposições são, que riscos
elas trazem, incorporando isto na concepção do projeto.

Passo 11 MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PROJETO (Matriz Lógica) - 13

Verificamos se o desenvolvimento do projeto pode garantir os
resultados/output.

Passo 12 MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PROJETO (Matriz Lógica) - 14

Determinamos as especificações de quantidade e custo para
cada atividade individual.
I. INTRODUÇÃO

1. O método de planejamento ZOPP foi oficialmente introduzido no GTZ em 1983. Ele

deve ser aplicado no planejamento de toda a preparação do projeto e nas fases de
implementação.

Desde 1986 o novo procedimento de delegação de poderes entre o GTZ e o BMZ - o

Ministério Federal Alemão para Cooperação Econômica - também fez uso compulsório
do ZOPP em planejamento de projetos. O ZOPP fornece uma linha de raciocínio e
procedimento consistentes e compreensão uniforme dos termos usados. Assim, ele
facilita comunicação e cooperação entre as partes envolvidas. Isto não significa, de
qualquer forma, que o ZOPP deva ser aplicado de uma maneira estereotipada em
todos os seus passos. A quantidade de informação disponível, a tarefa a ser realizada
e o número de pessoas que estão participando do ZOPP vão determinar o quão
amplamente os passos do planejamento podem ser implementados em cada caso.
Para aplicar o método flexivelmente, é necessário conhecer os elementos básicos do
ZOPP apresentados neste manual.

2. ZOPP consiste em elementos que se apoiam reciprocamente:

(1) O método, que é explicado neste manual e é o guia para o trabalho no grupo de
planejamento.
(2) A abordagem de equipe, enquanto base para o estudo de problemas
interdisciplinares e a participação de importantes grupos de interesse e grupos-alvo.
(3) Visualização, utilizando-se técnicas de VIPP (visualization in participatory planing)
que facilitam a participação de todos do grupo e o desenvolvimento da discussão.
(4) As regras para aplicação, que na etapa de preparação do projeto determinam a
adaptação, participação e propósito da oficina de ZOPP no contexto específico.
(5) Gestão do projeto, que é baseada no ZOPP e tem a tarefa de transformar o
planejamento realizado em projeto prático.

O método ZOPP aproxima o conhecimento, idéias e experiência fornecidos pelos

membros da equipe. O ZOPP serve para melhorar a qualidade do planejamento, o
que é uma vantagem para as pessoas que tomam decisões e para o trabalho prático.
Finalmente, as vantagens devem justificar o esforço feito no planejamento.

3. O ZOPP é baseado em alguns princípios básicos muito simples:

(1) Cooperação entre a equipe do projeto e as organizações parceiras é melhor e mais

produtiva se todos os envolvidos tiverem, em conjunto, harmonizado seus objetivos
e os expressado claramente.
(2) Em uma cooperação em desenvolvimento, tentamos resolver ou amenizar
problemas obstruindo-os nas suas rotas ou nas suas causas. Por esta razão
analisamos os problemas e suas causas e efeitos. Deduzimos, então, objetivos
praticáveis e convenientes a partir deles.
(3) Problemas e suas causas não existem isoladamente, mas estão intimamente
ligados a pessoas, grupos e organizações. Desta forma, só podemos falar sobre
problemas se tivermos uma visão ampla a respeito e discernimento entre grupos e
indivíduos de interesse e instituições envolvidas.
 A análise, desta forma, tenta extrair perspectivas típicas de uma situação que, na
verdade, é muito complexa. Estas características, então, se tornam palpáveis e
podem ser analisadas e trabalhadas pelas equipes de planejamento. Nos interesses
dos grupos-alvo e pessoal do projeto, um esforço pragmático e cônscio é feito
para simplificar os métodos, já que métodos complexos normalmente não são
aplicáveis no planejamento prático do projeto.

4. Durante a fase de análise, os resultados do trabalho são gravados nos documentos

abaixo:
revisão de participação (passo 1, páginas 4-5)
árvore - problema (passos 2 e 3, páginas 6-9)
árvore de objetivos, indicando as soluções alternativas potenciais (passos 4 e 5,
páginas 10-12)
Os passos da análise são seguidos pelos passos do planejamento no sentido mais
estrito, usando a matriz de planejamento do projeto, que contém a estrutura geral
básica de um projeto lógico e praticável (passos 6 a 12)

5. Esta manual fornece um material de apoio para procedimentos introdutórios do ZOPP,

contudo, a participação em um curso de treinamento básico para o ZOPP é essencial.
II. ZOPP EM PASSOS

Passo 1: ANÁLISE DE PARTICIPAÇÃO - análise do grupo-alvo do projeto e de todas as

outras pessoas, instituições etc. participantes e envolvidas no projeto. A análise de
participação ocorre antes da oficina e dela participam representantes da organização
promotora e o grupo de coordenação da oficina.

Procedimento:
1.1 Escreva de modo não sistemático os nomes de todos os grupos de interesse,
instituições, projetos etc. que estão localizados naquela região, têm uma posição
influente ou podem ser afetadas pelo problema. Indique todas as influências externas
e interesses de todas as partes envolvidas
1.2 Examine cuidadosamente se os grupos e pessoas listados consistem em unidades
homogêneas ou se subgrupos, seções ou subunidades com problemas ou interesses
específicos podem ser identificados e listados separadamente.
1.3 A equipe de planejamento decide o critério para análise de todos os grupos,
instituições etc.
1.4 Para a classificação em grupos de interesse ou participantes, sempre proceda em
passos, na seguinte ordem:
listar,
classificar,
descrever,
analisar,
avaliar.
1.5 Divida os instituições e grupos de interesse em participantes e não-participantes.

Instituições Grupos de interesse

Participantes
Não - participantes

1.6 Se a equipe de planejamento achar conveniente, os grupos envolvidos também

podem ser divididos:

apoiadores oponentes
potenciais potenciais

1.7 Os interesses e os pontos de vista dos diferentes grupo são avaliados, visando definir
aqueles que deverão ser convidados ou não a participar da oficina de planejamento.
Isto remete a uma antecipação do “problema nuclear”.
1.6 Discussões prévias podem ser realizadas por grupo de interesse ou instituição,
visando uma preparação para a discussão do problema nuclear.
Passo 2: ANÁLISE DO PROBLEMA - Identificando o problema nuclear. Participantes:
equipe de planejamento composta pelas instituições promotoras e representantes de
instituições e grupos de interesse convidados.

Procedimento:
2.1 Cada participante escreve apenas um problema que ele imagina que seja o problema
nuclear.

Os problemas são expressos como um estado negativo

O problema central precisa descrever de maneira pertinente o ponto central
da condição problemática em geral.
O problema central não se torna automaticamente a proposta de projeto.

2.2 Uma breve argumentação é, então, dada para cada problema central proposto. Na
discussão seguinte tentamos entrar em um acordo sobre qual é o problema central. O
tema que prevalece representa os interesses e problemas das pessoas, grupos e
instituições envolvidas.
2.3 Se um acordo não pode ser alcançado diretamente, então:
organize os problemas centrais propostos acima e abaixo um do outro, ou seja, em
causas e efeitos,
tente novamente entrar em acordo sobre o problema central baseado na visão
global obtida desta forma.
2.4 Se ainda assim um consenso não é obtido, então
tente outros tipos de ajuda para tomar a decisão,
selecione a melhor decisão, a partir de alguns critérios negociados no grupo, ou
escolha temporariamente um ou alguns problemas centrais, continue trabalhando,
mas volte a discutir o problema central.

Sempre evite uma votação formal para obter a decisão da maioria.

2.5 Para preparar o próximo passo - a análise das causas e efeitos do problema central -
é conveniente listar os problemas para cada instituição e grupo de interesse. Estas
listas de problemas podem ser preparadas anteriormente por especialistas ou durante
o workshop do ZOPP por sub-grupos, embora seja necessário que se garanta que eles
serão discutidos posteriormente e processados a uma árvore-problema em torno do
problema central.
Passo 3: ANÁLISE DO PROBLEMA - Analisando as causas e efeitos do problema central

Procedimento:
3.1 As causas substanciais e diretas para o problema central são colocadas paralelas
umas às outras abaixo do problema central.
3.2 Os efeitos substanciais e diretos do problema central são colocados paralelos uns aos
outros acima do problema central.
3.3 Causas e efeitos são futuramente desenvolvidas seguindo o mesmo princípio de
forma que uma cadeia com vários níveis e ramais de causas é criada.
3.4 A análise do problema pode ser concluída quando a equipe de planejamento estiver
convencida de que as informações essenciais foram usadas para construir uma malha
de causas explicando as principais relações causa - efeito que caracterizam a situação
problemática que está sendo analisada.
Problemas podem ser colocados em relações causa - efeito diferentes, dependendo
da visão cultural sob a qual eles são considerados; para assegurar sustentabilidade do
impacto do projeto, é essencial incorporar um fundo cultural de todos os parceiros do
projeto.
3.5 se possível, adicione indicadores para descrever exatamente os problemas.
Passo 4: ANÁLISE dos OBJETIVOS - A hierarquia dos problemas (árvore - problema) é
transformada em uma hierarquia de objetivos (árvore - objetivo) e os principais objetivos
são analisados.

Procedimento:
4.1 Trabalhando de cima para baixo, nós reorganizamos todos os problemas
transformando-os em objetivos.
Problemas nomeados como condições negativas devem ser expressados de modo a
se transformarem em um posição positiva para serem executados no futuro
(=objetivo)
O problema central é transformado em um objetivo como os outros e não mais
acentuado.
4.2 Pontos para conferir quando estiver reorganizando os problemas para torná-los
objetivos:
Dificuldades na reorganização indica deficiências na análise dos problemas; neste
caso, retorne à discussão do problema (“O que nós realmente queríamos dizer?”)
Confira se a reorganização irá levar a declarações sem sentido ou questionáveis
eticamente; neste caso, escreva uma recolocação objetiva ou transfira o problema
não modificado.
4.3 Observe se as relações causa/efeito tenham se tornado relações meio/fim:
“Se causa A, então efeito B” “meio X, para alcançar Y.”

Cuidado:
nem toda relação causa/efeito se torna automaticamente uma relação meio/fim!

4.4 A árvore-objetivo deve ser desenhada como uma visão geral separada e
independente.
Passo 5: DISCUSSÃO DE ALTERNATIVAS - Identificando soluções alternativas
potenciais.

Procedimento:
5.1 “Galhos” expressando relações meio/fim são identificados na árvore-objetivo,
desenhando-se um círculo ao redor. Os círculos podem se sobrepor. Estas relações
meio/fim constituem as soluções alternativas.
5.2 As alternativas são marcadas ( com números ou rotuladas, por exemplo “acesso aos
serviços”, “recursos humanos”, “provisão de insumos”, “informação” etc.).
5.3 O principal critério quando se está avaliando e selecionado alternativas é se o projeto
é vantajoso e realista. Os aspectos seguintes podem ser significativos:
prioridades políticas e de desenvolvimento
condições locais e regionais
apropriação das soluções alternativas e sustentabilidade do projeto
capital disponível
experiência das instituições parceiras nesta região ou setor
disponibilidade de pessoal capacitado
atividades complementares ou competitivas de outros órgãos/instituições
A escolha entre as alternativas pode ser auxiliada por:
análise custo/benefício ou custo/efetividade das alternativas preparada na área dos
relatos da avaliação e estudos de praticabilidade
passos adicionais de análise, por exemplo, análise de grupos de interesse e grupos
- alvo
grupos de discussão e decisões administrativas
5.4 5.4 Mesmo quando não existem alternativas de soluções realmente viáveis devemos,
de qualquer forma, tomar as alternativas aproximadas para contar como opções no
estágio de implementação.
Passo 6: MATRIZ DO PLANEJAMENTO DO PROJETO – desenvolvemos a descrição
geral do projeto (col.1)

Procedimento:
6.1 O projeto é derivado da árvore-objetivo e transferido para a primeira coluna da matriz
de planejamento. Procede-se da seguinte forma:
comece no topo e trabalhe descendo
defina o objetivo superior e o objetivo do projeto.
se necessário, reveja as formulações da árvore-objetivo tornando-as mais precisas.
6.2 O objetivo do projeto descreve os impactos futuros ou os benefícios antecipados do
projeto como uma condição futura precisa e estabelecida. A objetivo do projeto
contribui para se obter o objetivo superior.
6.3 os resultados são expressos como objetivos que o administrador do projeto deve obter
e manter (objetivos específicos). Seu impacto combinado deve ser apropriado,
necessário e suficiente para se obter a proposta do projeto.
6.4 Descrevem-se as atividades que são necessárias para se obter os resultados, notando
que para assegurar a clareza:
Indica-se a estrutura básica e a estratégia do projeto, evitando descrições com
detalhamento excessivo que tornariam a matriz confusa.
as atividades são descritas como ação, por exemplo treinar pessoal, em
contraposição aos objetivos, por exemplo, estender a cobertura do serviço.
6.5 A coluna intitulada sumário de objetivos e atividades deve descrever as relações
operacionais meio/fim na estrutura do projeto (análise de coerência, de baixo para
cima),
as atividades são implementadas de forma a se obter os resultados/rendimento,
os resultados são requerimentos básicos necessários e, juntamente com as
suposições (col.4), suficientes para alcançar o objetivo do projeto, a objetivo do
projeto é uma condição que contribui para se obter o objetivo superior.
Passo 7: MATRIZ DO PALNEJAMENTO DO PROJETO (MPP) - Determinando as
suposições importantes. Aspectos do cenário e fora da governabilidade do projeto que
podem influenciar, positiva ou negativamente, o desenvolvimento do projeto (col. 4).

Procedimento:
7.1 examinamos se as atividades geram diretamente os resultados ou se um evento
adicional também pode tomar lugar fora do projeto (suposição).

resultado 4ª coluna da matriz

atividade suposição

7.2 Algumas suposições importantes podem derivar das relações meio/fim na árvore-
objetivo que não estão incorporadas no projeto.
7.3 A checagem de três passos (veja 7.1) realiza-se em todos os níveis, começando pela
base para ver se o conceito é logicamente conclusivo e completo. Cada nível deve
conter as condições necessárias e suficientes (incluindo suposições) para o próximo
nível mais alto.
Nota: A quarta coluna da matriz de planejamento do projeto “suposições importantes” fica
um nível abaixo em relação ao “sumário de atividades / objetivos”. As pré - condições
para a implementação das atividades estão, assim, fora da MPP normal e a parte no topo
direito é usada para as suposições relacionadas à sustentabilidade.
7.4 Assegure que:
suposições importantes são expressas da mesma forma que os objetivos (como
uma condição positiva)
as suposições importantes são descritas com tal detalhamento operacional (com
indicadores, se possível) que permita ver exatamente se estas condições externas
ocorreram ou não.
apenas suposições importantes, que são logicamente necessárias, condições
adicionais, são estabelecidas.
7.5 Suposições que são importantes mas improváveis são “suposições assassinas” e não
podem ser planejadas! Se suposições assassinas existem, o planejamento deve ser
modificado ou o projeto deve ser abandonado.
Passo 8: MATRIZ DO PLANEJAMENTO DO PROJETO (MPP) - Expressando os
indicadores para monitoramento e avaliação do projeto (col. 2)

Procedimento:
8.1 Os indicadores definem o conteúdo dos objetivos e devem conter:
o período de tempo,
a região,
o grupo-alvo.
8.2 Os detalhes nos indicadores nos permitem medir exatamente o quanto os objetivos
foram alcançados em períodos diferentes de tempo. Devemos também quantificar os
fatores de qualidade tanto quanto possível. Para tanto são necessários vários
indicadores diretos e ainda, se necessário, indicadores proximais, etc.
8.3 O processo de medição prescrito deve ser acurado o suficiente para tornar o
indicador objetivamente verificável. Um indicador é objetivamente verificável quando
pessoas diferentes usando o mesmo processo de medição obtêm as mesmas medidas
independentemente umas das outras.
8.4 Um bom indicador
é substancial, isto é, reflete o conteúdo essencial de um objetivo em termos
precisos
é orientado aos objetivos, isto é, as relações meio/fim entre os níveis na MPP são
expressas em quantidade e tempo suficientes para alcançar o próximo nível mais
alto.
é plausível, isto é, as mudanças registradas podem ser diretamente atribuídas ao
projeto,
independente, isto é, ele difere em conteúdo do indicador do nível imediatamente
abaixo dele na MPP, de forma que o grau com que o objetivo foi alcançado pode
ser medido direta e independentemente dos investimentos feitos.
8.5 Em um estágio inicial do planejamento, os indicadores são apenas valores de
referência que servem para analisar quantitativamente o conceito do projeto.
Verificamos que investimentos podem ser usados para se alcançar resultados/produtos
ou impactos quantificáveis. Estes valores de referência precisam ser revistos
novamente na localidade e, onde for necessário, substituídos por indicadores
específicos do projeto.
Passo 9: MATRIZ DO PLANEJAMENTO DO PROJETO (MPP) - Descrevendo os
significados de verificação (col. 3)

Procedimento:
9.1 Definimos as origens da informação a ser usada para verificar cada indicador.
9.2 A 3a coluna da matriz serve para dar uma descrição exata de que informação pode ser
disponibilizada, de que forma e, se necessário, por quem. As origens da verificação
devem ser numeradas de maneira correspondente à numeração dos indicadores.
9.3 Origens de verificação fora do projeto são revistas no que diz respeito a:
quanta informação elas contém da região e dos grupos-alvo,
quão confiáveis, modernas e acessíveis elas são,
sua composição e como elas foram obtidas.
9.4 Quando origens adequadas de verificação fora do projeto não podem ser identificadas,
a informação necessária para verificar os indicadores deve ser coletada, processada e
armazenada internamente pelo próprio projeto.
9.5 A coleta, preparação e armazenagem da informação no próprio projeto e as atividades
individuais que eles envolvem devem ser incorporadas como uma atividade na coluna
de atividades e calculadas na especificação dos investimentos e custos.
9.6 Indicadores para os quais nós não podemos identificar origens adequadas de
verificação devem ser substituídos por outros indicadores verificáveis.
9.7 Indicadores que, depois de considerados os custos e benefícios, são muito caros,
devem ser substituídos por controles mais simples e mais baratos.
Passo 10: MATRIZ DO PLANEJAMENTO DO PROJETO (MPP) - Analisando o quão
relevantes as suposições são, que riscos elas trazem, incorporando isto na concepção do
projeto.

Procedimento:
10.1 As suposições devem ser revistas no sentido de analisar se elas são apropriadas
para as quantidades e dimensões a serem analisadas pelos indicadores, e elas devem
ser mais exatamente definidas, quantificadas e suplementadas onde for necessário.
10.2 Definir exatamente as suposições para a praticabilidade de cada atividade individual
(estas pré-condições básicas encontram-se fora da matriz).
10.3 Estas suposições que são pré-requisitos básicos para uma próxima etapa são
marcados, por exemplo, com um ponto de exclamação (!)
10.4 Todas as suposições são reexaminadas no que diz respeito a sua probabilidade.
Quando é questionável ou improvável que elas ocorram, elas também são marcadas
com um ponto de interrogação (?), por exemplo.
10.5 As suposições importantes para o sucesso do projeto (!), mas que não parecem
poder realizar-se - são improváveis (?) - são “suposições assassinas” e sinalizam a
impraticabilidade do conceito planejado.
10.6 “Suposições assassinas” nos forçam a abandonar o projeto se elas não podem ser
eliminadas por conceitos menos arriscados.
10.7 Atividades, resultados e objetivos devem ser alterados sempre que necessário, até
que as “suposições assassinas” desapareçam.
10.8 O risco geral de um projeto abrange o risco para a obtenção dos objetivos e impactos
negativos potenciais não intencionais. Uma análise adicional do risco pode ser
necessária para se acessar o risco total envolvido.
Passo 11: MATRIZ DO PLANEJAMENTO DO PROJETO (MPP) - Verificando se administração
do projeto pode garantir os resultados

Procedimento:
11.1 Depois de analisar os riscos envolvidos nas suposições e de fazer uma análise
quantitativa usando os indicadores, nós nos informamos novamente sobre os fatores
que podem ser administrados pela administração do projeto e a responsabilidade desta
pelos resultados.
11.2 A questão dos fatores administráveis propõe, de fato, a questão do que pode ser
diretamente obtido no âmbito do projeto. A questão de responsabilidade pelos
resultados é uma decisão legal a ser negociada fora do ZOPP.
11.3 Os fatores administráveis são localizados baseados em
situação no princípio
os objetivos e
os riscos.
11.4 A administração do projeto deve estar disposta e apta a garantir os resultados, de
forma que a proposta do projeto possa ser obtida. Ela só pode entrar em uma
obrigação legal de fazer algo que parece possível.
11.5 A administração do projeto pode ser formada por um parceiro do projeto sozinho ou
pelos parceiros do projeto em conjunto. A responsabilidade da administração deve ser
estipulada em acordo com o governo e com a implementação do projeto, assim como
nos contratos de trabalho dos funcionários do projeto.
11.6 O planejamento deve delimitar deveres, poderes e responsabilidades nas diferentes
etapas do projeto, de acordo com as atuais possibilidades e necessidades.
Passo 12: MATRIZ DO PLANEJAMENTO DO PROJETO (MPP) - Determinando as
especificações de quantidade e custo para cada atividade individual.

Procedimento:
12.1 identificamos a quantidade de bens e equipamentos, finanças do projeto e trabalho
humano necessário para levar a cabo as atividades individuais.
12.2 Os investimentos em trabalho humano são dados em homens - meses,
separadamente para cada atividade individual.
12.3 Os bens e equipamentos são os primeiros a serem listados (“x” toneladas de grãos,
2 tratores) e distribuídos (em porcentagem, se necessário para cada atividade
individual).
12.4 Depois de feitas estimativas aproximadas e especificados, de modo geral, os
investimentos, revemos novamente o conceito do projeto e
especificamos as quantidades requeridas para cada resultado individual,
discutimos, do ponto de vista do custo - benefício, a avaliação prioritária de cada
resultado e a contribuição que ele faz para se obter a proposta do trabalho,
estimamos possíveis investimentos adicionais que podem ser requeridos com base
na análise de riscos.
12.5 Quando limites de quantidade foram fixados pela organização de fundos, o projeto
deve ser revisto por um aspecto quantitativo. O planejamento deve, então, indicar
opções - que investimentos podem obter (ou não) que resultados.
12.6 O projeto deve ser reexaminado pelo aspecto da qualidade quando a especificação
dos investimentos parece ser problemática. Este pode ser o caso, por exemplo, quando
o consumo de energia é muito alto,
intercâmbio estrangeiro é necessário,
os resultados trazem dependência a longo prazo de artigos importados,
os custos do andamento do projeto ou da sua continuidade são muito altos,
as atividades não são intensamente trabalhadas o suficiente ou não encorajam auto
- ajuda pelos grupos - alvo.
12.7 A especificação dos investimentos é a base para o cálculo de uma oferta para
implementar o projeto e para o cálculo dos custos.
Projeto: (nome do projeto) Período: de __/__/__ a __/__/__
Estratégias do Projeto Indicadores Fontes de Informação Suposições Importantes
Objetivo superior
9. Quais as medidas 8. Quais os fatores externos necessários
1. Que objetivo mais amplo este projeto quantitativas e/ou 13. Que fontes de para a sustentação do objetivo a longo
ajudará a alcançar? impactos a longo julgamentos informação existem ou prazo? Quais as tendências favoráveis e
prazo qualitativos para serão criadas para os riscos no cenário?
sabermos se estes indicadores propostos
objetivos foram
alcançados? Lembrar
que impactos a longo
prazo dificilmente
podem ser medidos no
prazo do projeto
Objetivo do projeto
10. Através de que
2. Qual o objetivo pretendido pelo projeto, medidas quantitativas e 14. Que fontes de
quais os benefícios e quem se julgamentos informação existem ou 7. Quais os fatores externos necessários
beneficiará? Qual a melhoria ou qualitativos o êxito do serão criadas para os para que, somado ao êxito do projeto, o
transformação o projeto pode alcançar objetivo do projeto será indicadores propostos objetivo superior seja alcançado.
avaliado?
Resultados
11 Através de que
3. Que resultados ou objetivos específicos medidas quantitativas e 15. Quais as fontes de 6. Quais os fatores fora do controle do
tem que ser produzidos para que se julgamentos informação para verificar projeto que podem dificultar que os
alcance o objetivo do projeto? qualitativos o êxito do o alcance dos resultados produzidos alcancem o objetivo
objetivo do projeto será resultados? do projeto?
avaliado, e qual o
prazo?
Atividades Metas

4. Que atividades tem que ser realizadas 12. Que qualidade e 5. Que fatores externos ao projeto podem
para que os resultados sejam produzidos? quantidade de 16. Relatório das dificultar ou facilitar a realização das
Estas atividades devem ser arroladas de atividades será atividades atividades, influenciando a produção dos
maneira realista e coerente com as realizada, e em que resultados
disponibilidades de tempo, recursos prazo?
materiais, pessoal treinado, recursos
financeiros, etc..
Projeto: Período: de __/__/__ a __/__/__
Estratégias do Projeto Indicadores Fontes de Informação Suposições Importantes