3.

PROCESO DE INTEGRACION DE CAPITAL

HUMANO.
3.1. Análisis y descripción de puestos por competencia.

3.1.1. Las competencias del puesto desde la perspectiva de la organización.

3.1.2. Concepto y utilidad de la descripción de puestos.

3.1.3. Entorno legal de la descripción de puestos.

3.1.4. Uso de la información de la descripción de puestos.

3.1.5. Pasos para realizar el análisis de puestos.

3.1.6. Técnicas y métodos para recolectar información.

3.1.7. Redacción de las especificaciones y competencias de la descripción de puestos.

3.2. Reclutamiento

3.2.1 Proceso de reclutamiento

3.2.2. Fuentes y medios de reclutamiento

3.2.3. Presupuestos del reclutamiento

3.2.4. La hoja de solicitud y currículum vitae

3.3 Selección

3.3.1. Aspectos legales

3.3.2. Elementos y procesos de selección

3.3.2.1. Tipos de pruebas

3.3.2.2. Entrevistas a candidatos.

3.3.2.3. Examen medico

3.3.2.4. Otros

3.4 Contratación.

3.5 inducción
Unidad 3 Proceso de integración de personal.

3.1 Análisis y descripción de puestos.

El análisis de puestos es un proceso sistemático para determinar las habilidades, las

obligaciones y los conocimientos que se requieren para desempeñar los cargos dentro de
una organización.

Con un análisis de puestos, se identifican las tareas que se necesitan para desempeñar un
trabajo o cargo.

El puesto consiste en un conjunto de tareas que deben realizarse para que

una organización logre sus metas. Puede requerir los servicios de una persona, como los
del presidente, o los servicios de 75, como podría ser el caso de los operadores de
alimentación de datos en una gran empresa. Una posición es un conjunto de tareas y
responsabilidades a cargo de una persona; existe una posición para cada individuo dentro
de la organización.

En un grupo de trabajo que consiste en un supervisor, dos oficinistas y cuatro opera-dores

de procesadores de textos, existen tres puestos y siete posiciones.

El propósito del análisis de puestos es obtener respuestas a seis preguntas importantes:

1. ¿Qué tareas físicas y mentales lleva a cabo el empleado?

2. ¿Cuándo deberá terminarse el trabajo?
3. ¿Dónde deberá llevarse a cabo el trabajo?
4. ¿Cómo realiza el trabajo el empleado?
5. ¿Por qué se hace el trabajo?
6. ¿Qué cualidades son necesarias para llevar a cabo el trabajo?

El análisis de puestos ofrece un resumen de los deberes y las responsabilidades de un

trabajo, su relación con otros puestos, los conocimientos y las habilidades que requiere,
y las condiciones laborales en las cuales se lleva a cabo.

El análisis de puestos se lleva a cabo en tres ocasiones:

1. Cuando se funda la organización y se inicia por primera vez un programa de análisis

de puestos;
2. Cuando se crean nuevos puestos y
 3. Cuando los puestos cambian de manera significativa como resultado de nuevas
tecnologías, métodos, procedimientos o sistemas.

3.1.1. Las competencias del puesto desde la perspectiva de la organización.

El análisis proporciona información que se utiliza para elaborar las descripciones de los
puestos (una lista de tareas) y las especificaciones del puesto (una lista del tipo de persona
que se debe contratar para ocuparlo).

Generalmente el supervisor o especialista de recursos humanos reúne uno o más de los

siguientes tipos de información a través del análisis de puestos:

Actividades laborales. Primero recaba la información acerca de las actividades del puesto
actual, como limpiar, vender, enseñar o pintar. Esta lista también indicaría cómo, por qué y
cuándo se desempeñará cada actividad.

Conductas humanas. El especialista también habrá de reunir información sobre las

conductas humanas, como percibir, comunicar, decidir y redactar. En tal caso se incluirían
datos acerca de las exigencias del trabajo, como levantar cargas pesadas o caminar largas
distancias.

Máquinas, herramientas, equipo y auxiliares de trabajo. Esta categoría reúne información

referente a las herramientas utilizadas, los materiales procesados, los conocimientos
manejados o aplicados (como finanzas o derecho) y los servicios prestados (como asesoría
o reparación).

Estándares de desempeño. Es probable que el patrón también quiera reunir información

sobre los estándares de desempeño del puesto (por ejemplo, en términos de la cantidad o
los niveles de calidad para cada tarea). La gerencia utilizará tales estándares para evaluar
a los empleados.

Contexto del puesto. Incluye información respecto a cuestiones como las condiciones
físicas para trabajar, el horario laboral y el contexto social y organizacional; por ejemplo, la
cantidad de personas con las que el empleado interactuará normalmente. También se
podría anotar información relativa a los incentivos.

Requisitos humanos. Se refiere a la información acerca de los requisitos humanos para el

puesto, como los conocimientos o las habilidades relacionadas con el trabajo (estudios,
capacitación, experiencia laboral) y los atributos personales necesarios (aptitudes,
características físicas, personalidad, intereses.

3.1.2. Concepto y utilidad de la descripción de puestos.

La descripción del puesto es un documento que brinda información acerca de las tareas,
los deberes y las responsabilidades esenciales de un puesto. Las cualidades mínimas
aceptables que un individuo debe poseer para efectuar un trabajo en particular están
contenidas en la especificación del puesto.

Es de vital importancia que las descripciones de puestos sean tan relevantes como exactas.
Deben incluir enunciados concisos de lo que se espera que hagan los empleados en el
puesto, cómo lo harán y las condiciones en las cuales cumplirán con los deberes. Las
descripciones de puestos concisas ponen fin a la posibilidad de escuchar argumentos como
“Ése no es mi trabajo”. Entre los aspectos que se incluyen con mayor frecuencia en la
descripción de un puesto se encuentran los siguientes:

 Principales tareas que deberán realizarse.

 Porcentaje de tiempo dedicado a cada tarea.
 Estándares de desempeño que deberán lograrse.
 Condiciones de trabajo y riesgos posibles.
 Número de empleados que realizarán el trabajo, y a quién se reportan.
 Las máquinas y los equipos que se usarán en el trabajo.

El contenido de la descripción del puesto varía un poco dependiendo del propósito para el
cual se usará.

3.1.4. Uso de la información de la descripción de puestos.

Los patrones utilizan la información del análisis de puestos para respaldar varias
actividades de la administración de recursos humanos.

Reclutamiento y selección

El análisis de puestos proporciona información acerca de lo que entraña el puesto y las

características humanas que se requieren para realizar esas actividades. Dicha
información, a través de la descripción y la especificación del puesto, ayuda a los gerentes
a decidir el tipo de personas que se reclutarán y contratarán.

Remuneración o compensación
La información del análisis de los puestos es indispensable para estimar el valor de cada
posición y la remuneración correspondiente. La remuneración o compensación (como el
salario y los bonos) en general depende de aspectos como el grado de estudios y
habilidades requeridos para el puesto, las amenazas para la seguridad, el grado de
responsabilidad, etcétera; esto es, todos los factores que se pueden evaluar por medio del
análisis de puestos. Asimismo, muchos patrones agrupan los puestos en categorías (por
ejemplo, secretarias III y IV). El análisis de puestos proporciona la información que sirve
para determinar el valor relativo de cada puesto y, por lo tanto, la categoría a la que
corresponde.

Capacitación

La descripción del puesto enumera las obligaciones específicas y las habilidades requeridas
para el trabajo; por lo tanto, la capacitación necesaria.

Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño compara la actuación real de cada empleado con los
estándares para su desempeño. Para hacerlo es necesario conocer las obligaciones y los
estándares del puesto; para ello, los gerentes utilizan el análisis de puestos.

Descubrimiento de obligaciones no asignadas

El análisis de puestos también sirve para identificar obligaciones no asignadas. Por

ejemplo, el gerente de producción de la empresa afirma ser responsable de una docena o
más de actividades, como la programación de la producción y la compra de materia prima.
Sin embargo, no hay referencia sobre la administración delos inventarios de la materia
prima. En un estudio posterior descubre que ningún otro empleado de manufactura es
responsable de dicha tarea. El gerente sabe, debido a la revisión de otros puestos como
ése, que alguien debe encargarse de administrar el inventario, por lo que descubre una
obligación esencial no asignada gracias al análisis de puestos.

Cumplimiento de la igualdad de oportunidades en el empleo.

El análisis de puestos también juega un papel muy importante en el cumplimiento de la

igualdad de oportunidades. Los Lineamientos Uniformes para la Selección de Empleados
de las oficinas federales de Estados Unidos estipulan que el análisis de puestos es un paso
crucial para la validación de las principales actividades de recursos humanos.
Por ejemplo, para obedecer la Ley de Estadounidenses Discapacitados, los patrones
habrán de conocer las funciones esenciales de cada puesto, lo que a la vez requiere de un
análisis de puestos.

http://www.academia.edu/13314554/Administracion_de_recursos_humanos_11va_edicion
_-_Gary_Dessler

http://www.academia.edu/17971951/ARHmondy_Des_Hum

3.1.5. Pasos para realizar el análisis de puestos.

El análisis de puestos debe seguir los siguientes seis pasos:

Paso 1: Decida cómo utilizará la información, pues esto determinará cuáles datos debe
recabar y cómo hacerlo. Algunas técnicas para recolección de datos, como entrevistar al
empleado y preguntarle qué actividades implica el trabajo son buenas para redactar
descripciones de puestos y para seleccionar a los empleados para el mismo.

Paso 2. Revise la información básica importante como organigramas, gráficas de procesos

y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la división del trabajo en toda la
organización, la manera en que se relaciona el puesto en cuestión con otros puestos y
dónde encaja dentro de toda la organización. El organigrama debe indicar el nombre de
cada posición y, por medio de las líneas de interconexión, quién informa a quién y con quién
habrá de comunicarse el empleado.

Una gráfica de procesos ofrece un panorama más detallado del flujo del trabajo. En su
forma más sencilla, una gráfica de procesos muestra el flujo de los insumos y los productos
desde el puesto que se analiza. El encargado del control de calidad debe revisar los
componentes que recibe de los proveedores, verificar que lleguen a los gerentes de la
planta y proporcionarles información sobre la calidad de los componentes.) Por último, la
descripción del puesto, si la hay, por lo general indica el punto de partida para elaborar una
descripción revisada del puesto.
Paso 3: Seleccione puestos representativos. Es posible que sea necesario analizar muchos
puestos similares. Por ejemplo, no se requiere analizar los puestos de 200 trabajadores de
montaje, porque con una muestra de 10 es suficiente.

Paso 4: Analice el puesto reuniendo datos sobre actividades laborales, las conductas
requeridas de los empleados y las condiciones de trabajo, así como las características y
habilidades humanas necesarias para desempeñar el trabajo. En este paso utilice uno o
varios de los métodos para el análisis de puestos que se explicarán más adelante en este
mismo capítulo.

Paso 5: Verifique la información del análisis de puestos con el empleado que realiza el
trabajo y con su supervisor inmediato; lo anterior le ayudará a confirmar que la información
es correcta y está completa. Dicha revisión también servirá para que el empleado acepte
los datos y las conclusiones del análisis del puesto, pues le brinda la oportunidad de revisar
y modificar la descripción que usted ha hecho de sus actividades laborales.

Paso 6: Prepare una descripción y una especificación del puesto. Se trata de dos productos
tangibles del análisis de puestos. La descripción del puesto es una declaración escrita que
describe las actividades y las responsabilidades del puesto, así como algunas
características importantes del mismo; entre ellas, las condiciones laborales y los peligros
para la seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades, los rasgos, las
habilidades y los antecedentes personales que se requieren para desempeñar el trabajo.
Puede ser un documento separado o en el mismo en que se presenta la descripción del
puesto.

3.1.6. Técnicas y métodos para recolectar información.

Hay varias formas (entrevistas o cuestionarios, por ejemplo) para recabar información sobre
las obligaciones, responsabilidades y actividades de un puesto.

Cuestionarios.

Por lo regular, los cuestionarios son rápidos y económicos de usar. El analista de puestos
puede administrar un cuestionario estructurado para los empleados, quienes identifican
entonces las tareas que desempeñan, es decir; obtener información para el análisis de
puestos consiste en pedir a los empleados que respondan cuestionarios que describen las
obligaciones y responsabilidades relacionadas con su puesto.

Observación.
La observación directa es especialmente útil cuando los puestos consisten sobre todo de
actividades físicas observables (por ejemplo, un trabajador de la línea de montaje y un
auxiliar de contabilidad). Por otro lado, la observación no es apropiada cuando el puesto
conlleva una gran cantidad de actividad mental (abogado, ingeniero de diseño).

A menudo los gerentes utilizan la observación directa y la entrevista en conjunto. Un método

consiste en observar al trabajador en el puesto durante un ciclo completo de trabajo. (El
ciclo es el tiempo que se requiere para completar el trabajo; podría ser de un minuto para
un trabajador de una línea de montaje, o una hora, un día o más para trabajos complejos).
Aquí se toma nota de todas las actividades del puesto. Luego, una vez que se ha acumulado
la mayor cantidad de información posible, es necesario entrevistar al trabajador, al cual se
le pide que explique los puntos que aún no están claros, así como alguna otra actividad que
desempeña y que no se haya observado. También se puede observar y entrevistar al mismo
tiempo, mientras el trabajador desempeña su labor

Las entrevistas

Las entrevistas son métodos populares para obtener información acerca de los puestos.
Hay un amplio rango de tipos de entrevistas, que van desde las no estructuradas
(“cuénteme acerca de su trabajo”), hasta las muy estructura-das, en las que el analista
de puestos utiliza cuestionarios detallados para plantear las preguntas. Los gerentes
pueden realizar entrevistas individuales con cada empleado, o grupales o con conjuntos de
empleados que tienen el mismo puesto, así como entrevistas con uno o varios supervisores
que conocen las labores del puesto. Las entrevistas grupales se usan cuando un gran
número de empleados desempeñan actividades similares o idénticas, porque es una forma
rápida y poco costosa de reunir información.

Algunas preguntas típicas son:

¿Cuál es el puesto desempeñado?

¿Cuáles son las principales obligaciones de su puesto?

¿Qué es lo que hace exactamente?

¿En cuáles lugares trabaja?

¿Cuáles son los requisitos de estudios, experiencia, habilidades, [y en su caso] certificación

y licencias?
¿En cuáles actividades participa?

¿Cuáles son las responsabilidades y obligaciones del puesto?

¿Cuáles son las responsabilidades y los estándares de desempeño que tipifican su trabajo?

¿Cuáles son sus responsabilidades?

¿Qué condiciones ambientales y laborales implican?

¿Cuáles son las exigencias físicas del puesto?

¿Las exigencias emocionales y mentales?

¿Cuáles son las condiciones de salud y seguridad?

¿Está expuesto a algún peligro y a condiciones laborales poco comunes?

Diarios y bitácoras de los participantes.

Otro método consiste en pedir a los trabajadores que lleven un diario o una bitácora de lo
que hacen durante el día. El empleado registra por escrito cada una de las actividades que
realiza (así como el tiempo que tarda). Lo anterior proporciona un panorama muy completo
del puesto, en especial si se complementa posteriormente con entrevistas con el trabajador
y su supervisor. Desde luego, es probable que el empleado trate de exagerar algunas
actividades y restar importancia a otras. Sin embargo, el carácter cronológico y detallado
de la bitácora lo compensa.

3.1.7. Redacción de las especificaciones y competencias de la descripción de

puestos.

El patrón casi siempre utiliza el análisis de puestos para (al menos) producir la descripción
de éstos, la cual consiste en un texto que explica lo que hace en realidad la persona que
ocupa el puesto, cómo lo hace y en qué condiciones desempeña su labor. Dicha información
se utiliza para redactar la especificación del puesto, donde se enumeran los conocimientos,
las habilidades y las capacidades que se requieren para efectuar el trabajo de manera
satisfactoria.

No hay un formulario estándar para redactar la descripción de un puesto. Sin embargo, la

mayoría contiene secciones que cubren los siguientes aspectos:

1. Identificación del puesto.

 2. Resumen del puesto.
3. Responsabilidades y obligaciones.
4. Autoridad del titular.
5. Estándares de desempeño.
6. Condiciones laborales.
7. Especificaciones del puesto.

Identificación de puestos

La sección de la identificación del puesto contiene diversos tipos de información que son
los siguientes: El nombre del puesto especifica el título del mismo, como el de un supervisor
de operaciones para el procesamiento de datos, un gerente de marketing o un oficinista
que controla inventarios. La sección del estatus permite identificar rápidamente si el puesto
está o no exento. (Bajo la Ley de Normas Laborales Justas, ciertos puestos, principalmente
de los tipos administrativo y profesional, están exentos de los estatutos para el pago del
salario mínimo y de horas extras.) La fecha se refiere al día en que se redactó la descripción
del puesto.

También puede haber un espacio para indicar quién autorizó la descripción y, tal vez, un
espacio que indique la ubicación del puesto en términos de la planta o la división y el
departamento o la sección. Aquí además se incluiría el título del supervisor inmediato e
información acerca de la escala de sueldos o salarial. En ocasiones se incluye espacio para
el grado o nivel del puesto, si existe esta categoría. Por ejemplo, una empresa clasificaría
a los programadores como programador II, programador III y así sucesivamente.

Resumen del puesto

El resumen del puesto debe sintetizar, desde luego, su esencia e incluir únicamente sus
principales funciones o actividades. Por ejemplo el representante de ventas por
teléfono“...es responsable de vender libros de texto universitarios...”. Para el puesto
de gerente de materiales, el resumen establecería que “el gerente de materiales hace
compras en las tiendas, regula su entrega y distribuye todo el material necesario en la línea
de producción”. Para el puesto de supervisor de la sala de correos, “el supervisor de la sala
de correos recibe, ordena y entrega de manera apropiada toda la correspondencia que
ingresa, además de manejar toda la correspondencia que sale, incluyendo el envío exacto
y a tiempo de la misma”.
Aunque es común el uso de frases generales como “realiza otras tareas según sea
necesario”, procure evitarlas. Incluir descripciones como éstas puede dar a los supervisores
mayor flexibilidad para asignar obligaciones.

Relaciones

Es posible que se incluya una descripción de “relaciones”, que indique las relaciones que
tiene el ocupante del puesto con otras personas, dentro y fuera de la organización. En el
caso de un gerente de recursos humanos, la descripción sería similar a la siguiente:

Informa a: Vicepresidente de relaciones de empleados.

Supervisa a: Oficinista de recursos humanos, al administrador de pruebas, al director de

relaciones laborales y a una secretaria.

Trabaja con: Todos los gerentes de departamento y con la administración ejecutiva.

Fuera de la empresa: Agencias de empleo, empresas de reclutamiento de ejecutivos,

representantes sindicales, agencias estatales y federales de empleo, así como con diversos
distribuidores.

Responsabilidades y obligaciones

Ésta es la parte central de la descripción del puesto, y debe incluir una lista de sus
principales obligaciones y responsabilidades. Las obligaciones principales de cada puesto
se deben enumerar por separado, describiéndolas con unas pocas frases. Por ejemplo, las
obligaciones incluyen “alcanzar la meta cuantitativa de ventas...” y “determinar las
prioridades de ventas...”. Las obligaciones típicas de otros puestos podrían ser el
mantenimiento de inventarios controlados y equilibrados, la presentación de informes
exactos a cuentas por pagar, el mantenimiento de variaciones favorables de los precios de
compra, así como la reparación de herramientas y equipo de la línea de producción.

En esta sección también es posible definir los límites de la autoridad del empleado que
ocupa el puesto, incluyendo su autoridad para la toma de decisiones, la supervisión directa
de otros miembros del personal y la autoridad para elaborar presupuestos. Por ejemplo, el
empleado podría tener la autoridad para aprobar solicitudes de compra de hasta 5,000
dólares, conceder permisos de trabajo o vacaciones, disciplinar al personal del
departamento, recomendar incrementos de salarios, así como entrevistar y contratar a
nuevos empleados. La pregunta básica del gerente es: “¿Cómo saber cuáles son las
obligaciones del puesto?”. La respuesta proviene, primero, del propio análisis del puesto, el
cual debe mostrar qué hacen ahora los empleados de cada posición. En segundo lugar, el
gerente consulta diversas fuentes de información estandarizada para la descripción de
puestos.

Estándares de desempeño y condiciones laborales.

Algunas descripciones de puestos contienen una sección de “estándares del desempeño”,

donde se establecen los estándares que debe alcanzar el empleado en cada una de las
obligaciones y responsabilidades principales de la descripción del puesto. Nunca es fácil
establecer estándares. Sin embargo, la mayoría de los gerentes aprenden muy pronto que
el simple hecho de pedir a sus subordinados que “hagan su mejor esfuerzo” no es suficiente
para garantizar un buen desempeño. Una forma más directa de establecer estándares
consiste en terminar la frase: “Me sentiré completamente satisfecho con su trabajo
cuando...”.Si termina esta frase con las obligaciones enumeradas en la descripción del
puesto, entonces logrará un conjunto aplicable de estándares de desempeño. He aquí
algunos ejemplos:

Obligación: cumplir el programa diario de producción.

1. Se producen no menos de 426 unidades por día hábil.

2. La siguiente estación de trabajo rechaza como máximo un promedio del 2% de
unidades.
3. El tiempo extra semanal no excede un promedio del 5%.

La descripción del puesto también puede enumerar las condiciones laborales que se
requieren, las cuales pueden incluir aspectos como el nivel del ruido o de calor, así como
condiciones riesgosas.

REDACCIÓN DE LAS ESPECIFICACIONES DE PUESTOS

La especificación del puesto recurre a la descripción del mismo para responder la pregunta:
“¿Cuáles rasgos humanos y experiencia se necesitan para desempeñar bien este trabajo?”.
La especificación indica qué tipo de persona se debe reclutar y qué cualidades se deben
evaluar.

Especificaciones para el personal capacitado y para el que no cuenta con capacitación

La redacción de especificaciones del puesto para empleados capacitados es relativamente
sencilla. Por ejemplo, suponga que desea cubrir el puesto de contador (o consejero o
programador). En estos casos, las especificaciones del puesto podrían enfocarse sobre
todo en rasgos como el tiempo que trabajó en otra empresa, la calidad de la capacitación
relevante y el desempeño laboral previo. Así pues, por lo general no es demasiado difícil
determinar los requisitos humanos para colocar personal previamente capacitado en un
puesto.

Los problemas son más complejos cuando se cubren puestos con personal sin capacitación
(con la intención de capacitarlos en el puesto). Aquí es necesario especificar las cualidades,
como rasgos físicos, personalidad, intereses o habilidades sensoriales, que representan
cierto potencial para desempeñar el trabajo o recibir capacitación para realizarlo.

Especificaciones basadas en el criterio

La mayoría de las especificaciones de puestos provienen de las opiniones de individuos

conocedores, como supervisores y gerentes de recursos humanos. El procedimiento básico
consiste en preguntar: “¿Qué se requiere, en términos de estudios, inteligencia,
capacitación y otros para desempeñar bien este trabajo?”.

Hay varias formas de dar opiniones informadas o criterios, como simplemente revisar las
obligaciones del puesto, y a partir de estas deducir los rasgos de habilidades humanas que
requiere el trabajo.

Especificaciones de puestos basadas en análisis estadísticos

El método para las especificaciones de puestos con más argumentos de defensa es aquel
que se basa en análisis estadísticos, aunque también es más difícil. El objetivo es
determinar estadísticamente la relación entre

1. Algún predictor o rasgo humano, como la estatura, la inteligencia ola destreza

digital, y
2. algún indicador o criterio de la eficacia laboral, como la calificación que asigna el
supervisor al desempeño.

El procedimiento incluye cinco pasos:

1. analizar el puesto y decidir la manera de medir el desempeño laboral;

 2. seleccionar rasgos personales, como la destreza digital, que se crea pue-den
predecir un desempeño exitoso;
3. poner a prueba a los candidatos respecto a esos rasgos;
4. medir el desempeño laboral posterior de esos candidatos, y
5. analizar estadísticamente la relación entre el rasgo humano (destreza digital) y el
desempeño laboral. El objetivo consiste en determinar si el primero predice al
segundo.

Este método es más adecuado que el enfoque del criterio porque las leyes de igualdad de
derechos prohíben el uso de rasgos que no se pueden distinguir entre los trabajadores con
un alto y un bajo desempeño. Por ejemplo, se debería demostrar que los estándares de
contratación que discriminan con base en el género, la raza, la religión, el origen nacional
o la edad predicen el desempeño laboral. De manera ideal, esto se realiza con un estudio
de validación estadística, como el método de cinco pasos. En la práctica, es probable que
la mayoría de los patrones utilicen métodos basados en el criterio.
3.2 Reclutamiento

El reclutamiento es el proceso para atraer a los individuos de manera oportuna, en

cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas de manera que presenten su
solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organización.

La empresa podrá entonces seleccionar a aquellos aspirantes que tengan las cualidades
que se apeguen mejor a las descripciones de los puestos. Encontrar la manera apropiada
de motivar a los candidatos capacitados para que soliciten los puestos es extremadamente
importante cuando una compañía necesita contratar empleados. Sin embargo, los costos
de reclutamiento suelen ser altos. Por eso, un programa de reclutamiento que funcione de
manera.

Alternativas para el reclutamiento

Aun cuando la planeación de los recursos humanos indique una necesidad de empleados
adicionales o de remplazo, una compañía podría decidir no incrementar su fuerza laboral.
Los costos de reclutamiento y selección son significativos cuando se consideran todos los
gastos relacionados: el proceso de búsqueda, la realización de entrevistas, los honorarios
delas agencias de colocación, la reubicación y el procesamiento de un nuevo empleado.
Por eso, la empresa debe considerar con sumo cuidado las alternativas como las
subcontrataciones, los empleados eventuales, las organizaciones profesionales
de empleadores (subcontratación de empleados) y el tiempo extra antes de comprometerse
con el reclutamiento.

Subcontrataciones: Una subcontratación es el proceso de contratar a un proveedor externo

para que realice un trabajo que anteriormente se hacía en forma interna.

Empleados eventuales: Descritos como la “fuerza laboral disponible” por un exsecretario

del Trabajo, los empleados eventuales tienen una relación no tradicional con el empleador
en el sitio de trabajo y laboran tiempo parcial, en forma temporal o como contratistas
independientes.

Organizaciones profesionales de empleadores (subcontratación de empleados): Una

organización profesional de empleadores (OPE) es una compañía que arrienda empleados
a otras empresas. Cuando se toma la decisión de recurrirá una OPE, la compañía libera a
sus empleados, quienes entonces son contratados por la OPE. La OPE se encarga de las
necesidades administrativas asociadas con esos empleados: les paga sus salarios y
también las primas de compensación, paga los impuestos relaciona-dos con la nómina y
las prestaciones. La OPE es el empleador legal. Por consiguiente, la compañía
subcontratista es responsable por las actividades de reclutamiento.

Tiempo extra: Tal vez la alternativa que se usa más comúnmente para el reclutamiento, en
especial al satisfacer las fluctuaciones a corto plazo en el volumen de trabajo, es el tiempo
extra. El tiempo extra ayuda tanto al empleador como al empleado. El primero se beneficia
al evitar el reclutamiento, la selección y los costos de capacitación. Los empleados se
benefician de un incremento en sus ingresos durante el periodo de tiempo extra

Ambiente externo del reclutamiento

Algunos factores externos a la organización influyen de manera significativa en los

esfuerzos de reclutamiento.

Condiciones del mercado laboral

Un aspecto de importancia particular es la demanda y la oferta de habilidades específicas

en el mercado laboral. El proceso de reclutamiento de una empresa se simplifica cuando
la tasa de desempleo en el mercado laboral es alta. El número aspirantes no solicitados por
lo regular es más grande, y el incremento en el tamaño de la fuente de mano de obra brinda
una mejor oportunidad para atraer a solicitantes de empleo capacitados. Si la demanda de
una habilidad en particular es alta en relación con la oferta, se requerirá un esfuerzo
extraordinario de reclutamiento.

Políticas de promoción

Las políticas de promoción de una organización pueden tener un efecto significativo sobre
el reclutamiento.

La promoción desde el interior es la política de otorgar los puestos vacantes de

mayor jerarquía a los empleados que actualmente ocupan posiciones más bajas.

Cuando una organización opta por hacer promociones desde el interior, sus emplea-dos
tienen un incentivo para esforzarse por el avance. Cuando los empleados ven que sus
compañeros de trabajo son promovidos, se vuelven más conscientes de sus propias
oportunidades.
Consideraciones legales

Las consideraciones legales también desempeñan un papel significativo en las prácticas de

reclutamiento. Esto no es sorprendente, ya que el candidato y el empleador entran en
contacto por primera vez durante el proceso de reclutamiento. Un proceso de reclutamiento
deficientemente concebido generará problemas en el proceso de selección. Por
consiguiente, es esencial que las organizaciones pongan de relieve las prácticas no
discriminatorias en esta etapa.

3.2.1 Proceso de reclutamiento

Proceso de reclutamiento

1. Se genera la vacante

2. Se elabora requisición

3. El departamento solicitante envía la requisición al

departamento de recursos humanos

4. Recibe la requisición el departamento de

recursos humanos

Si hay aspirante 5. Se revisa el inventario b) No hay aspirante

Búsqueda interna Búsqueda externa

Publicación de la vacante Identificación de la

fuente y medios

Recursos humanos
recibe solicitudes Publicación de vacante

Recursos humanos
Analizar solicitudes recibe solicitudes y C.V

Selección

Contacta a candidatos
3.2.2. Fuentes y medios de reclutamiento

Fuentes de reclutamiento: Espacios donde se localizan los candidatos calificados.

Métodos de reclutamiento: Medios específicos que se usan para atraer a los empleados
potenciales hacia la empresa.

Métodos de reclutamiento interno.

La administración debe ser capaz de identificar a los empleados actuales que sean capaces
de ocupar las vacantes a medida que éstas se encuentren disponibles. Las herramientas
de utilidad que se usan para el reclutamiento interno incluyen las bases de datos de los
empleados, los anuncios de puestos y los procedimientos de ofertas de puestos.

Anuncios y ofertas de empleo

Los anuncios de empleo son un procedimiento para informar a los empleados que se tienen
nuevos puestos disponibles. Las ofertas de empleo son un procedimiento que hace posible
que aquellos empleados que consideren que poseen las cualidades requeridas para un
puesto anunciado presenten su candidatura para el mismo.

Los gerentes que hacen la contratación por lo regular quieren dar prioridad a los candidatos
internos. Los candidatos internos ya entienden la cultura de la compañía y conocen su
misión, sus metas y sus prioridades. Los procedimientos para anunciar y ofrecer puestos
ayudan a minimizar la queja comúnmente escuchada de que el personal interno nunca se
entera de la apertura de un puesto sino hasta que se ocupa.

Referencias de los empleados

Las referencias de los empleados continúan siendo la manera en la que se identifican los
mejores colaboradores en su especialidad. Todd Davis, consultor de reclutamiento clínico
con el grupo de médicos más grande de California relata: “Las referencias de los
compañeros de trabajo son la herramienta de reclutamiento más poderosa. Cuando tengo
una referencia interna, sé muy bien que el candidato va a tener las habilidades necesarias
y el interés en el puesto, porque un colega ya ha hecho el contacto”.

Fuentes externas de reclutamiento

En ocasiones, una empresa debe buscar más allá de sus fronteras para
encontrar empleados, en especial cuando expande su fuerza de trabajo. El reclutamiento
externo es necesario para:

1. llenar los puestos de trabajo de nivel básico;

2. adquirir habilidades que no poseen los empleados actuales; y
3. contratar empleados con diferentes antecedentes para obtener así una diversidad
de ideas.

Preparatorias y escuelas vocacionales

Las organizaciones que se ocupan de contratar personal como oficinistas y empleados

depuestos de nivel básico dependen con frecuencia de las preparatorias y de las escuelas
vocacionales. Muchas de estas instituciones tienen programas de capacitación muy
sobresalientes para habilidades ocupacionales específicas, como reparaciones de aparatos
electrodomésticos y mecánica de motores pequeños.

Colegios y universidades

Los colegios y las universidades representan una fuente mayor de reclutamiento para
muchas organizaciones. Las organizaciones encuentran por lo regular empleados
profesionales, técnicos y administrativos potenciales en estas instituciones. Los directores
de colocaciones, las facultades y los administradores pueden ser de utilidad para las
organizaciones en su búsqueda de personal.

Competidores en el mercado laboral

Un estudio realizado por MetLife encontró que el 22 por ciento de todos los empleados
habían cambiado de trabajo a lo largo de un periodo de 18 meses. Cuando se requiere
experiencia reciente, los competidores y otras empresas dentro de la misma industria o área
geográfica pueden ser la fuente más importante de personal. El proceso de reclutar activa-
mente empleados a partir de los competidores se denomina caza de talentos.

De hecho, los solicitantes más altamente capacitados con frecuencia provienen en forma
directa de los competidores dentro del mismo mercado laboral, ya que por lo regular la
gente no ingresa a la fuerza de trabajo con una gran cantidad de experiencia y habilidades.

Desempleados
Los desempleados representan con frecuencia una valiosa fuente laboral. Los solicitantes
capacitados se unen a las filas de desempleados cada día por varias razones. Las
compañías reducen sus operaciones, salen de los negocios o se fusionan con otras
empresas, dejando sin empleo a muchos trabajadores calificados.

Los empleados también son despedidos algunas veces sólo por diferencias de personalidad
con sus jefes. También suele suceder que los empleados se sientan frustrados con sus
puestos y renuncien a la empresa.

Personal militar

La contratación de ex miembros del servicio militar tiene sentido para una gran cantidad de
empleadores porque muchos de estos individuos tienen por lo regular una historia de
trabajo probada y son flexibles, motivados y no consumen drogas. Otra valiosa
característica de los veteranos son sus metas y su orientación para trabajar en equipo.

Métodos de reclutamiento en línea

El reclutamiento en línea ha revolucionado la forma en la que las compañías reclutan a los

empleados y la manera en la que quienes buscan trabajo presentan su candidatura para
los pues-tos. En una encuesta que se realizó en 2008, el 73 por ciento de quienes buscaban
trabajo usaron Internet, en comparación con el 66 por ciento durante 2005. Iniciar un
contacto con posibles empleadores por teléfono o a través del servicio postal se ha
convertido rápidamente en una técnica pasada de moda para los candidatos que buscan
un empleo.

El reclutamiento en línea tiene varias ventajas sobre los métodos tradicionales de

reclutamiento. Primero, cuesta menos porque la publicidad en línea es menos costosa.
Además, es fácil poner un anuncio, y las respuestas llegan más rápido y a menudo en
mayores cantidades. Además, la tarea de ponerse en contacto con los candidatos y
de procesar sus currículos es computarizada, reduciendo con ello el tiempo de
reclutamiento. Por otra parte, la publicidad en línea permite a la compañía buscar una
variedad más amplia de aspirantes. Otro beneficio del reclutamiento en línea es que
el tiempo del ciclo de reclutamiento, es decir, el tiempo que transcurre desde que existe una
vacante hasta que el puesto se ocupa, se reduce.

Reclutador por Internet

El reclutador por Internet, también denominado “reclutador cibernético”, es una persona
cuya principal responsabilidad es usar Internet en el proceso de reclutamiento.

La mayoría de las empresas actualmente anuncian puestos de trabajo en su sitio Web

corporativo. Algunos individuos deben encargarse de controlar y coordinar estas
actividades. Cuan-tas más compañías hagan un reclutamiento por Internet, mayor
necesidad habrá de reclutadores en Internet.

Feria virtual de empleo

Una feria virtual de empleo es un método de reclutamiento en línea en el cual participa un

solo empleador o un grupo de empleadores para atraer a un gran número de solicitantes
de empleo.

Sitios Web para carreras corporativas

Los sitios Web para carreras corporativas son sitios de puestos de trabajo que pueden ser
consultados desde la página de visita de una compañía y donde se listan los puestos
disponibles de esa empresa; también se indica la manera en la que los buscadores de
trabajo pueden pre-sentar una solicitud de empleo para puestos específicos.

Métodos tradicionales de reclutamiento externo

Aunque el reclutamiento en línea ha tenido una gran repercusión sobre la manera en la que
se lleva a cabo el reclutamiento, aún se utilizan los métodos tradicionales.

Publicidad a través de medios de comunicación

La publicidad comunica al público las necesidades de empleo de la empresa a través de

los medios de comunicación como periódicos, revistas de comercio, radio, televisión y vallas
publicitarias (anuncios espectaculares). La experiencia anterior de cada empresa con los
diversos medios de comunicación debe indicar el enfoque más eficaz para los tipos
específicos de trabajos. Aunque pocas personas basan en la publicidad su decisión de
cambiar de trabajo, un anuncio publicitario genera conciencia e interés y motiva a
un individuo a buscar más información acerca de la empresa y de las oportunidades de
empleo que ofrece. Una forma común y tradicional de publicidad que ofrece una
amplia cobertura a un costo relativamente bajo son los anuncios en los periódicos. Las
empresas que anuncian sus puestos vacantes en los periódicos tratan de atraer el interés
de los empleados potenciales, haciendo énfasis en las cualidades únicas del puesto que
ofrecen. El anuncio debe indicar a los empleados potenciales por qué deberían interesarse
en ese puesto en particular y en esa organización. El mensaje debe indicar también cómo
deberá responder el solicitante del empleo: dirigirse personalmente, por teléfono o por
correo, o enviar un currículum por fax o por correo electrónico.

Agencias de empleo

Una agencia de empleo es una organización que ayuda a las empresas a reclutar
empleados y, al mismo tiempo, ayuda a los individuos en su intento por encontrar
trabajo. Estas agencias realizan funciones de reclutamiento y de selección que han
resultado ser muy benéficas para muchas organizaciones.

 Agencias de empleo privadas.

Las agencias privadas de empleo, las cuales se denominan a menudo “cazadores de

cabezas o de talentos”, son mejor conocidas por el reclutamiento de empleados de cuello
blanco (empleados administrativos) y ofrecen un importante servicio para conjuntar a los
solicitantes capacitados con los puestos vacantes. En la actualidad, las agencias de empleo
se especializan con frecuencia en llenar un nicho particular del mercado laboral. Se debe
seleccionar aquella agencia que tenga el conocimiento de la industria y de la posición
específica que se busca.

 Agencias públicas de empleo.

Las agencias públicas de empleo, las cuales son operadas por los gobiernos estatales. Las
agencias públicas de empleo han tenido una participación creciente en ubicar a quienes
buscan trabajo en puestos técnicos, profesionales y administrativos. Algunas usan sistemas
computarizados para cruzar la información de los puestos con los de quienes buscan
empleo, como una ayuda en el proceso de reclutamiento, y ofrecen sus servicios
gratuitamente para ambas partes.

Ferias de empleo

Una feria de empleo es un método de reclutamiento utilizado por un solo empleador o un

grupo de empleadores para atraer a un gran número de solicitantes de trabajo a una
localidad con la finalidad de concertar una entrevista.

Desde el punto de vista del empleador, una ventaja fundamental de las ferias de empleo es
la oportunidad de conocer a un gran número de candidatos en un periodo breve. Por otro
lado, los solicitantes de empleo pueden tener un acceso cómodo a un gran número de
empleadores. Como método de reclutamiento, las ferias de empleo representan un costo
mucho más bajo por contratación que los enfoques tradicionales. Con frecuencia las ferias
de empleo son organizadas por universidades para ayudar a sus alumnos a conseguir
empleo.

Reclutadores

Con frecuencia, los reclutadores se concentran en escuelas técnicas y vocacionales,

colegios comunitarios, escuelas de estudios superiores y universidades. El contacto clave
de los reclutadores en los colegios y las universidades es a menudo el director de
colocaciones de los estudiantes. Este administrador se encuentra en una excelente
posición para concertar entrevistas con los alumnos que poseen las cualidades deseadas
por la empresa. Los servicios de colocaciones ayudan a que los reclutadores de las
organizaciones trabajen con eficacia. Ellos identifican a los candidatos capacitados,
programan entrevistas y ofrecen instalaciones adecuadas para éstas.

3.2.3. Presupuestos del reclutamiento

Para calcular el presupuesto del reclutamiento se toma en cuenta lo siguiente:

1. Calcular los costos directos (publicación de anuncios, adquirir un local, publicidad,

etc.)
2. Calcular los costos indirectos (teléfono, internet, servicio de secretaria, etc.)

Una vez calculando estos costos es decir la suma total de costos directos y costos
indirectos el siguiente paso es prorratearlos entre todas las áreas de la empresa.

3.2.4. La hoja de solicitud y currículum vitae

Solicitud de empleo.

Una solicitud de empleo es el documento por medio del cual un aspirante se postula a un puesto
de trabajo en una empresa. Como tal, puede presentarse en dos formas: como un formulario de
postulación estándar suministrado por el departamento de recursos humanos de la empresa, o
como una carta de postulación.

La solicitud de empleo, en este sentido, es el primer paso dado por una persona en dirección de
lograr la ubicación laboral en una empresa.

La finalidad última de la solicitud de empleo es la consecución de un puesto de trabajo, aunque

hay que destacar que su objetivo inmediato es ser considerado como candidato para la entrevista
de trabajo.
Estructura.

La solicitud es un documento que tiene una estructura muy peculiar y son: La solicitud es un
documento que tiene una estructura muy peculiar y son:

1. Sumilla. Es el resumen del pedido. Se escribe en la parte superior derecha del papel. La
sumilla es importante por en muchas cosas se evita la lectura de todo el contenido de la
solicitud.
2. Destinatario: Es la persona o entidad a quien se dirige la solicitud, debe escribirse después
de la sumilla y todo en mayúscula.
3. Iniciales de tratamiento y cargo de la autoridad.
4. Presentación del solicitante: datos o referencias personales, tales como
a) Nombres y apellidos completos.
b) Ciudadanía.
c) Edad.
d) DNI (documento nacional de identidad).
e) Domicilio.

En esta parte termina con una expresión de cortesía.

5. El texto, cuerpo o petición: Es el asunto argumentativo que consta de dos partes:

a) La parte considerativa en la que se hace referencia del motivo a los dispositivos legales
vigentes por los que se solicita.
b) La petición correspondiente que se afianza con la inclusión de los documentos requeridos
para tal efecto.
6. La despedida o conclusión: Llamado también pie. Consta de dos partes:

a) Menciona lo expuesto en la solicitud

Ejemplos:

Por lo expuesto:

Por tanto:

b) Son expresiones de agradecimiento por la atención que se dé al documento y se termina

haciendo mención a la justicia.

Ejemplo:

A usted suplico atender a mi solicitud por ser de justicia.

7.-Lugar y fecha. Se escribe al pie de la despedida y en la parte central a la derecha:

8.-Firma.

Curriculum vitae.

El currículum vitae es una relación ordenada de los datos académicos, de formación

y profesionales de una persona.
El currículum se redacta con objeto de responder a una oferta de trabajo pero también puede ser
espontáneo, es decir se redacta sin la existencia de oferta y se reparte en distintas empresas para
solicitar trabajo.

Estructura y contenido

 Datos personales
Nombre y apellidos
Lugar y fecha de nacimiento
Estado civil
Calle, nº, piso
Código postal – Ciudad
Teléfono de contacto
Teléfono móvil
e-mail
 Formación académica
Relación ordenada de los estudios cursados, indicando fechas, centro, y lugar donde
han sido realizados.
 Formación complementaria
Relación ordenada de los cursos de educación no reglada, indicando fechas, centro, y
lugar donde han sido realizados.
 Experiencia profesional
Relación ordenada de las empresas en donde se ha trabajado, indicando los nombres de
las empresas, las fechas de comienzo y fin del periodo trabajado, las funciones
desempeñadas, las tareas que se realizaron y los logros conseguidos.
En este apartado se debe incluir también la formación en centros de trabajo (las
prácticas en empresas de la formación profesional).
 Conocimientos informáticos
Hay que señalar aquellos conocimientos informáticos que se posean y estén relacionados
con el trabajo al que se opta: procesadores de texto, hojas de cálculo, bases de datos,
diseño gráfico, Internet, redes, sistemas operativos etc.
 Conocimientos de idiomas
Se mencionarán los idiomas que se conocen y su nivel de conocimiento y comprensión.
Hay que indicar claramente el nivel del idioma hablado y escrito, tanto siendo emisor
como receptor. Si se tienen títulos oficiales y/o reconocidos, se deben indicar.
 Otros datos de interés
Se indicará cualquier otro dato que sea relevante y de utilidad para el puesto o que
nos ayude a definir nuestro perfil. Carné de conducir, posesión de vehículo propio,
disponibilidad horaria o geográfica, aficiones, intereses, etc.
3.3 Selección

La selección es el proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitantes, al individuo que mejor se

adapte a un puesto en particular y a la organización. El acoplamiento adecuado de las personas
con los puestos de trabajo y con la organización es la meta del proceso de selección.

Si los individuos están demasiado capacitados, deficientemente capacitados o, por alguna razón,
no se adaptan al puesto de trabajo o a la cultura de la organización, serán ineficaces y
probablemente abandonarán la empresa, ya sea voluntariamente o de alguna otra forma.

Hay muchas maneras de mejorar la productividad, pero ninguna de ellas es más poderosa que
tomar una decisión correcta de contratación. Una empresa que selecciona empleados de alta
calidad cosecha beneficios sustanciales, los cuales se registrarán durante cada año que el
empleado esté en la nómina. Por otra parte, las decisiones deficientes de selección suelen causar
daños irreparables. Una mala contratación puede dañar la moral de todo el personal,
especialmente en una situación en la cual el trabajo de equipo es vital. La selección del individuo
incorrecto para un puesto será costosa. Remplazar a un empleado que no es adecuado para el
puesto cuesta un promedio de 2.5 veces el salario de un individuo. Esto es significativo, ya que una
de cada cinco contrataciones resulta ser una mala elección.

3.3.1. Aspectos legales

Artículo 5o.- Las disposiciones de esta Ley son de orden público por lo que no producirá efecto legal,
ni impedirá el goce y el ejercicio de los derechos, sea escrita o verbal, la estipulación que establezca:

I) Trabajos para menores de quince años; Fracción reformada DOF 12-06-2015

II) Una jornada mayor que la permitida por esta Ley;
III) Una jornada inhumana por lo notoriamente excesiva, dada la índole del trabajo, a juicio de la
Junta de Conciliación y Arbitraje;
IV) Horas extraordinarias de trabajo para los menores de dieciocho años; Fracción reformada DOF
31-12-1974, 12-06-2015 V. Un salario inferior al mínimo;
V) Un salario que no sea remunerador, a juicio de la Junta de Conciliación y Arbitraje;
VI) Un plazo mayor de una semana para el pago de los salarios a los obreros y a los trabajadores
del campo; Fracción reformada DOF 30-11-2012
VII) Un lugar de recreo, fonda, cantina, café, taberna o tienda, para efectuar el pago de los salarios,
siempre que no se trate de trabajadores de esos establecimientos;
VIII)La obligación directa o indirecta para obtener artículos de consumo en tienda o lugar
determinado;
IX) La facultad del patrón de retener el salario por concepto de multa;
X) Un salario menor que el que se pague a otro trabajador en la misma empresa o establecimiento
por trabajo de igual eficiencia, en la misma clase de trabajo o igual jornada, por consideración
de edad, sexo o nacionalidad; XII. Trabajo nocturno industrial o el trabajo después de las
veintidós horas, para menores de dieciséis años; y Fracción reformada DOF 31-12-1974
XI) Renuncia por parte del trabajador de cualquiera de los derechos o prerrogativas consignados
en las normas de trabajo. En todos estos casos se entenderá que rigen la Ley o las normas
supletorias en lugar de las cláusulas nulas.

Artículo 6o.- Las Leyes respectivas y los tratados celebrados y aprobados en los términos del artículo
133 de la Constitución serán aplicables a las relaciones de trabajo en todo lo que beneficien al
trabajador, a partir de la fecha de la vigencia.

Artículo 7o.- En toda empresa o establecimiento, el patrón deberá emplear un noventa por ciento
de trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categorías de técnicos y profesionales, los
trabajadores deberán ser mexicanos, salvo que no los haya en una especialidad determinada, en
cuyo caso el patrón podrá emplear temporalmente a trabajadores extranjeros, en una proporción
que no exceda del diez por ciento de los de la especialidad. El patrón y los trabajadores extranjeros
tendrán la obligación solidaria de capacitar a trabajadores mexicanos en la especialidad de que se
trate. Los médicos al servicio de las empresas deberán ser mexicanos.

No es aplicable lo dispuesto en este artículo a los directores, administradores y gerentes generales.

Artículo 8o.- Trabajador es la persona física que presta a otra, física o moral, un trabajo personal
subordinado. Para los efectos de esta disposición, se entiende por trabajo toda actividad humana,
intelectual o material, independientemente del grado de preparación técnica requerido por cada
profesión u oficio.

Artículo 9o.- La categoría de trabajador de confianza depende de la naturaleza de las funciones

desempeñadas y no de la designación que se dé al puesto. Son funciones de confianza las de

dirección, inspección, vigilancia y fiscalización, cuando tengan carácter general, y las que se
relacionen con trabajos personales del patrón dentro de la empresa o establecimiento. Artículo 10.-
Patrón es la persona física o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores. Si el
trabajador, conforme a lo pactado o a la costumbre, utiliza los servicios de otros trabajadores, el
patrón de aquél, lo será también de éstos.
Artículo 11.- Los directores, administradores, gerentes y demás personas que ejerzan funciones de
dirección o administración en la empresa o establecimiento, serán considerados representantes del
patrón y en tal concepto lo obligan en sus relaciones con los trabajadores.

Artículo 12.- Intermediario es la persona que contrata o interviene en la contratación de otra u otras
para que presten servicios a un patrón.

Artículo 13.- No serán considerados intermediarios, sino patrones, las empresas establecidas que
contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios suficientes para cumplir las obligaciones
que deriven de las relaciones con sus trabajadores. En caso contrario serán solidariamente
responsables con los beneficiarios directos de las obras o servicios, por las obligaciones contraídas
con los trabajadores.

Artículo 14.- Las personas que utilicen intermediarios para la contratación de trabajadores serán
responsables de las obligaciones que deriven de esta Ley y de los servicios prestados. Los
trabajadores tendrán los derechos siguientes:

I. Prestarán sus servicios en las mismas condiciones de trabajo y tendrán los mismos derechos
que correspondan a los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa o
establecimiento; y
II. Los intermediarios no podrán recibir ninguna retribución o comisión con cargo a los salarios
de los trabajadores.

3.3.2. Elementos y procesos de selección

Una vez identificadas las necesidades de personal de la organización, se procede a seleccionar al

nuevo personal. Varias organizaciones han creado sistemas de selección interna mediante los
cuales pueden identificar el capital humano que tiene potencial de promoción, por una parte, y las
vacantes disponibles, por la otra. En ciertos casos, un programa apoyado en software
especializado ayuda a determinar mediante puntuaciones cuáles empleados reúnen las
características más compatibles con el puesto. Los que obtienen puntuación más alta se
consideran los candidatos más idóneos.
 Revision de
Candidato al Entrevista solicitudes de Pruebas de entrevistas de
puesto preliminar empleo y seleccion empleo
curriculos

Investigacion previa
El individuo se al empleo:
Desicion de
convierte en Examen fisico verificacion de
seleccion
un empleado antecendentes y
referencias

Proceso de selección.

Por lo regular, se inicia con una entrevista preliminar. A continuación, los aspirantes llenan una
solicitud de empleo de la compañía o entregan un currículum. Posteriormente, pasan a través de
una serie de pruebas de selección, una o más entrevistas de empleo y un proceso de investigación
previa al empleo, la cual incluye la verificación de antecedentes y referencias. Entonces, el
administrador encargado de hacer la contratación ofrece el puesto de trabajo respectivo al
candidato que obtuvo éxito, quien aún deberá someterse a un examen médico. Observe que un
candidato puede ser rechazado en cualquier momento durante el proceso de selección. Hasta
cierto punto, cuantas más herramientas de investigación se usen para evaluar la posibilidad de
que un candidato se adapte al puesto de trabajo, mayores serán las probabilidades de tomar una
buena decisión de selección.

3.3.2.1. Tipos de pruebas

Tipos de pruebas de empleo

Los individuos difieren en cuanto a las características relacionadas con el desempeño de un

puesto. Estas diferencias, las cuales son mensurables, se relacionan con las habilidades cognitivas,
las habilidades psicomotrices, el conocimiento del puesto, la muestra de trabajo, los intereses
vocacionales y con la personalidad.

Pruebas de aptitudes cognitivas

Las pruebas de aptitudes cognitivas son aquellas que determinan las habilidades generales de
razonamiento, memorización, vocabulario y fluidez verbal, así como las habilidades numéricas.
Estas pruebas son de utilidad al identificar a los candidatos que tengan una base amplia de
conocimientos. A medida que el contenido de los puestos se vuelva más amplio y más fluido, los
empleados deben ser capaces de adaptarse rápidamente a los cambios en el trabajo y a los
rápidos avances tecnológicos. Es probable que se necesiten pruebas de rasgos más generales para
estar en condiciones de acoplar la más amplia variedad de características que se requieren para un
desempeño exitoso de estos trabajos flexibles.
Pruebas de habilidades psicomotrices

Las pruebas de habilidades psicomotrices son aquellas que miden la fuerza, la coordinación y la
destreza. La miniaturización de las partes de equipo que deben ensamblarse ha acelerado el
desarrollo de pruebas para determinar estas habilidades. Gran parte de estos trabajos es tan
delicado que se necesitan lentes de aumento para realizarlo, y las habilidades psicomotrices que
se requieren para realizar las tareas son esenciales.

Pruebas de conocimiento del puesto

Las pruebas de conocimiento del puesto son aquellas que miden los conocimientos de un
candidato en relación con los deberes del puesto que pretende ocupar. Tales pruebas están
comercialmente disponibles, pero las empresas individuales también las pueden diseñar en forma
específica para cualquier puesto, con base en los datos derivados del análisis de puestos.

Pruebas de muestras de trabajo

Las pruebas de muestras de trabajo son aquellas que requieren que un candidato ejecute una
tarea o un conjunto de tareas que son representativas de un puesto. En los puestos que requieren
de un uso extenso de hojas electrónicas, hacer que un candidato se siente frente a una
computadora y elabore una hoja electrónica de muestra con los datos que la empresa le indique
será de utilidad para la evaluación de una habilidad requerida.

Pruebas de interés vocacional

Las pruebas de interés vocacional son aquellas que indican la ocupación en la cual una persona
está más interesada y en la que probablemente se sentirá más satisfecha. Estas pruebas comparan
los intereses de un individuo con los de los empleados que han tenido éxito en un puesto
específico. Aquí el supuesto es que si una persona muestra un interés definido en cierta vocación,
será más productiva en ese trabajo.

Pruebas de personalidad

Las pruebas de personalidad son medidas de rasgos, temperamentos o disposiciones reporta-das

por el propio individuo. Las pruebas de personalidad, a diferencia de las pruebas de habilidades,
no están restringidas por el tiempo y no miden las habilidades específicas para la resolución de
problemas. Estos cuestionarios exploran áreas más sutiles como el liderazgo, el trabajo en equipo
y la asertividad. Un perfil de personalidad adecuadamente diseñado puede medir y acoplar las
dimensiones de personalidad apropiadas con los requisitos de un puesto

3.3.2.2. Entrevistas a candidatos.

La entrevista de trabajo es una conversación orientada hacia las metas en la cual un

entrevistador y un candidato a un puesto de trabajo intercambian información.

La entrevista de trabajo es especialmente importante porque los candidatos que llegan a esta
etapa son los “sobrevivientes”. Han pasado la entrevista preliminar, se han revisado sus solicitudes
de empleo y han alcanzado un puntaje satisfactorio en las pruebas de selección. En este momento,
los candidatos parecen estar capacitados, al menos en papel. Sin embargo, todo administrador
experimentado sabe que las apariencias engañan. Se necesita información adicional para saber si
un individuo está dispuesto a trabajar y si se podrá adaptar a una organización en particular.

Contenido de la entrevista

Tanto el entrevistador como el candidato tienen agendas para la entrevista. Después de establecer
confianza con el candidato, el entrevistador busca información adicional relacionada con el puesto
de trabajo para complementar los datos recopilados con otras herramientas de selección.

La entrevista permite la aclaración de ciertos puntos, la revelación de información adicional y la

recopilación de los datos necesarios para tomar una decisión de selección sólida.

Por lo regular una entrevista contiene:

 Experiencia laboral. El entrevistador explorará los conocimientos del candidato, sus

destrezas, habilidades y su disposición para el manejo de responsabilidades. Aunque el
desempeño exitoso en un puesto de trabajo no garantiza el éxito en otro, sin duda ofrece
indicios de la habilidad del sujeto y de su disposición para trabajar.
 Logros académicos. En ausencia de una experiencia laboral significativa, la trayectoria
académica de un individuo cobra mayor importancia. Sin embargo, los administradores
deben considerar el promedio de las calificaciones a la luz de otros factores. Por ejemplo,
la participación en el trabajo, las actividades extracurriculares u otras responsabilidades
pueden haber afectado al desempeño académico del candidato.
 Habilidades interpersonales. Quizás un individuo posea importantes habilidades técni-cas
que sean significativas para el desempeño de un trabajo. Sin embargo, si esa persona noes
capaz de trabajar bien con otros, las probabilidades de éxito son escasas. Esto es especial-
mente cierto en el mundo actual, donde se requiere cada vez más del trabajo en equipos.
 Cualidades personales. Las cualidades personales que se observan por lo regular durante
una entrevista incluyen la apariencia física, la facilidad de expresión, el vocabulario, la
desenvoltura, la adaptabilidad y la confianza del individuo. Como sucede con todos los
criterios de selección, los empleadores deben considerar estos atributos tan sólo si
son relevantes para el desempeño del puesto de trabajo.
 Adaptación organizacional. Un criterio de contratación que no se menciona en forma
prominente dentro de la bibliografía sobre el tema es la adaptación organizacional. La
adaptación organizacional se refiere a la percepción de la administración acerca del grado
en el cual el empleado en prospecto se adaptará a la cultura y al sistema de valores de
una empresa.

Papel y expectativas del candidato.

Los candidatos deben considerar cómo tratarían algunos de los problemas a los que se enfrenta la
compañía. Necesitan tener la capacidad de demostrar la manera en la que su experiencia ayudaría
a enfrentar esos problemas. Los reclutadores deben recordar que los entrevistados también
tienen objetivos para la entrevista. Uno de ellos podría ser la determinación de lo que la empresa
está dispuesta pagar como salario inicial. Quienes buscan empleo tienen otras metas como las
siguientes:

 Sentirse escuchado y comprendido.

  Tener una amplia oportunidad de presentar sus cualidades.
 Recibir un trato justo y respetuoso.
 Recopilar información acerca del trabajo y de la compañía.
 Tomar una decisión informada acerca de la conveniencia del puesto de trabajo.

Si los candidatos se someten a una o dos entrevistas de prueba, se darán cuenta para las
entrevistas que necesitan mejorar de cuáles son las habilidades.

Tipos generales de entrevistas

Con frecuencia, las entrevistas se clasifican, de manera general, como estructuradas, no

estructuradas y conductuales.

Entrevistas no estructuradas

Una entrevista no estructurada es aquélla en la cual el entrevistador hace preguntas abiertas y

de sondeo. Esta entrevista es amplia, y el entrevistador motiva al candidato para que se explaye
en la conversación. Se podrían hacer preguntas como: “Cuénteme acerca de usted”, “¿cuál es su
fortaleza más importante?”, “¿cuál es su punto débil más notorio?” o “¿cómo se beneficiará
nuestra compañía al tenerlo a usted como empleado?”.

Entrevista estructurada

En una entrevista estructurada, el entrevistador hace la misma serie de preguntas relacionadas

con el trabajo a todos los candidatos a un puesto en particular.

Una entrevista estructurada para un puesto de trabajo contiene por lo regular cuatro tipos de
preguntas:

 Preguntas situacionales, es decir, aquellas que plantean una situación típica de empleo
para determinar cómo actuó el candidato en una situación similar.
 Preguntas de conocimiento del puesto, aquellas que sondean los conocimientos del
aspirante relacionados con el trabajo; estas preguntas pueden relacionarse con
habilidades educacionales básicas o con complejas habilidades científicas o
administrativas.
 Preguntas de simulación de una muestra del trabajo, las cuales se relacionan con
situaciones donde se requiere que el candidato responda preguntas relacionadas con la
realización de una tarea.
 Preguntas de requisitos del empleado, es decir, aquellas que tratan de determinar la
disposición de un candidato a cumplir con los requisitos de un puesto. Por ejemplo, el
entrevistador puede preguntar si el aspirante estaría dispuesto a realizar trabajos
repetitivos o a mudarse a otra ciudad.

Entrevistas conductuales.

Una entrevista conductual es de tipo estructurado; en ella se pide a los candidatos que relaten
aquellos incidentes reales de su pasado que sean relevantes para el puesto en cuestión. Aunque
una vez se usaron únicamente para puestos ejecutivos, las entrevistas conductuales son ahora
también una técnica empleada con frecuencia para las posiciones de nivel más bajo.
3.3.2.3. Examen medico
Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones como pudiera
ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algún padecimiento que con el tiempo pueda
ocasionarle algún tipo de accidente o lesión. Por ejemplo el caso de un candidato que sufra del
corazón y está optando por una posición donde estará expuesto a un gran estrés

El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección porque puede ser costoso.
Por lo general se aplica un examen médico para asegurarse de que la salud de los solicitantes sea
adecuada para los requisitos del trabajo.

 Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas.

 Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para el puesto que
se le ofrecería (Ejemplo: hernias, para quienes deberán hacer esfuerzos intensos, trabajos
agobiantes para personas débiles, etc.)
 Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales.
 Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o drogadicto.
 Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (vista,
oído, etc.)
 Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de
trabajo.
 Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir las que
pudieran ocurrirle. Investigar su estado general de salud.
 Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para vigilar su
estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo él y corregir
enfermedades crónicas. Todo ello, además de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia
en el trabajo.

El propósito básico del examen médico es determinar si un candidato es físicamente capaz de

realizar el trabajo. Los administradores deben estar conscientes de las responsabilidades legales
relacionadas con los exámenes médicos. Los Lineamientos uniformes afirman que estos exámenes
se pueden tomar como base para rechazar a los candidatos tan sólo cuando los resultados
muestren que el desempeño en el trabajo se vería afectado de manera adversa.

3.3.2.4. Otros

3.4 contratación.

Relaciones individuales de trabajo Ley Federal del Trabajo

Artículo 20.- Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé
origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de
un salario.
Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel por
virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado,
mediante el pago de un salario.

Artículo 21.- Se presumen la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que
presta un trabajo personal y el que lo recibe.

Artículo 22. Los mayores de quince años pueden prestar libremente sus servicios con las
limitaciones establecidas en esta Ley.

Los mayores de quince y menores de dieciséis necesitan autorización de sus padres o

tutores y a falta de ellos, del sindicato a que pertenezcan, de la Junta de Conciliación y
Arbitraje, del Inspector del Trabajo o de la Autoridad Política.

Los menores trabajadores deben percibir el pago de sus salarios y ejercitar, en su caso, las
acciones que les correspondan.

Artículo 24.- Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no
existan contratos colectivos aplicables. Se harán dos ejemplares, por lo menos, de los cuales
quedará uno en poder de cada parte.

Artículo 25.- El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener:

I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, Clave Única de Registro de

Población, Registro Federal de Contribuyentes y domicilio del trabajador y del
patrón;
II. Si la relación de trabajo es para obra o tiempo determinado, por temporada, de
capacitación inicial o por tiempo indeterminado y, en su caso, si está sujeta a un
periodo de prueba;
III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor
precisión posible;
IV. El lugar o los lugares donde deba prestarse el trabajo; Fracción reformada DOF 30-
11-2012
V. La duración de la jornada;
VI. La forma y el monto del salario;
VII. El día y el lugar de pago del salario;
VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de
los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a
lo dispuesto en esta Ley; y
IX. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y demás que
convengan el trabajador y el patrón.

Artículo 26.- La falta del escrito a que se refieren los artículos 24 y 25 no priva al
trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados,
pues se imputará el patrón la falta de esa formalidad.
Artículo 31.- Los contratos y las relaciones de trabajo obligan a lo expresamente pactado y
a las consecuencias que sean conformes a las normas de trabajo, a la buena fe y a la
equidad.

Artículo 32.- El incumplimiento de las normas de trabajo por lo que respecta al trabajador
sólo da lugar a su responsabilidad civil, sin que en ningún caso pueda hacerse coacción
sobre su persona.

Artículo 33.- Es nula la renuncia que los trabajadores hagan de los salarios devengados, de
las indemnizaciones y demás prestaciones que deriven de los servicios prestados,
cualquiera que sea la forma o denominación que se le dé.

Todo convenio o liquidación, para ser válido, deberá hacerse por escrito y contener una
relación circunstanciada de los hechos que lo motiven y de los derechos comprendidos en
él. Será ratificado ante la Junta de Conciliación y Arbitraje, la que lo aprobará siempre que
no contenga renuncia de los derechos de los trabajadores.

Duración de las relaciones de trabajo

Artículo 35. Las relaciones de trabajo pueden ser para obra o tiempo determinado, por
temporada o por tiempo indeterminado y en su caso podrá estar sujeto a prueba o a
capacitación inicial. A falta de estipulaciones expresas, la relación será por tiempo
indeterminado.

Artículo 36.- El señalamiento de un obra determinada puede únicamente estipularse cuando

lo exija su naturaleza.

Artículo 37.- El señalamiento de un tiempo determinado puede únicamente estipularse en

los caso siguientes:

I. Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar;

II. Cuando tenga por objeto substituir temporalmente a otro trabajador; y
III. En los demás casos previstos por esta Ley.

Artículo 38.- Las relaciones de trabajo para la explotación de minas que carezcan de
minerales costeables o para la restauración de minas abandonadas o paralizadas, pueden ser
por tiempo u obra determinado o para la inversión de capital determinado.

Artículo 39.- Si vencido el término que se hubiese fijado subsiste la materia del trabajo, la
relación quedará prorrogada por todo el tiempo que perdure dicha circunstancia.

Contrato colectivo de trabajo

Artículo 386.- Contrato colectivo de trabajo es el convenio celebrado entre uno o varios
sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones,
 con objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo en una o
más empresas o establecimientos.

Artículo 391.- El contrato colectivo contendrá:

I. Los nombres y domicilios de los contratantes;

II. Las empresas y establecimientos que abarque;
III. Su duración o la expresión de ser por tiempo indeterminado o para obra
determinada;
IV. Las jornadas de trabajo;
V. Los días de descanso y vacaciones;
VI. El monto de los salarios;
VII. VII. Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento de los trabajadores en
la empresa o establecimientos que comprenda;
VIII. Disposiciones sobre la capacitación o adiestramiento inicial que se deba impartir a
quienes vayan a ingresar a laborar a la empresa o establecimiento;
IX. IX. Las bases sobre la integración y funcionamiento de las Comisiones que deban
integrarse de acuerdo con esta Ley; y,
X. Las demás estipulaciones que convengan las partes

Artículo 397.- El contrato colectivo por tiempo determinado o indeterminado, o para obra
determinada, será revisable total o parcialmente, de conformidad con lo dispuesto en el
artículo 399.

Contrato Ley

Artículo 404.- Contrato-ley es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de

trabajadores y varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de
establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo en un rama
determinada de la industria, y declarado obligatorio en una o varias Entidades Federativas,
en una o varias zonas económicas que abarquen una o más de dichas Entidades, o en todo el
territorio nacional.

Artículo 412.- El contrato-ley contendrá:

I, Los nombres y domicilios de los sindicatos de trabajadores y de los patrones que

concurrieron a la convención;
II, La Entidad o Entidades Federativas, la zona o zonas que abarque o la expresión de regir
en todo el territorio nacional;
III, Su duración, que no podrá exceder de dos años;
IV, Las condiciones de trabajo señaladas en el artículo 391, fracciones IV, V, VI y IX;
V, Las reglas conforme a las cuales se formularán los planes y programas para la
implantación de la capacitación y el adiestramiento en la rama de la industria de que se
trate; y,
VI, Las demás estipulaciones que convengan las partes.
Artículo 413.- En el contrato-ley podrán establecerse las cláusulas a que se refiere el
artículo 395. Su aplicación corresponderá al sindicato administrador del contrato-ley en
cada empresa.

Artículo 414.- El convenio deberá ser aprobado por la mayoría de los trabajadores a que se
refiere el artículo 406 y por la mayoría de los patrones que tengan a su servicio la misma
mayoría de trabajadores.

3.5 inducción.

Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de

reciente ingreso (puede aplicarse así mismo a las transferencias de personal), durante el
período de desempeño inicial ("periodo de prueba").

El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación

general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la empresa y
organización y la estructura de ésta.

Con el proceso de inducción se busca:

 Ayudar a los nuevos empleados de la institución, a conocerse y auxiliarlos para

tener un comienzo productivo.
 Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la institución, sus
políticas y su personal.
 Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia y
aceptación para generar entusiasmo y una alta moral.

Tipos de inducción.

Existen diferentes formas de implementar determinados procesos, los cuales se ajustarán a

la situación y realidad a la cual se pretenda aplicar; actualmente se ejecutan diversos tipos
de inducción al personal de nuevo ingreso, de una organización, entre los cuales se
destacan:

 Inducción General
 Inducción Específica

Inducción general.

El trabajador recibe un bosquejo amplio sobre la organización, la información que se

considera relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo.

El departamento Talento Humano precisa información acerca de los siguientes aspectos:

 Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y

posicionamiento.
  Misión, Visión, y Políticas de la organización.
 Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros
puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo.
 Reglamentos, códigos e instrucciones existentes.

Inducción especifica.

Se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar dentro de la

compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. El jefe inmediato ejecutará
esta inducción mediante las siguientes acciones:

 Presentación entre los colegas.

 Mostrar el lugar de trabajo.
 Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.
 Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios.
 Formas de evaluación del desempeño.
 Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de
jerarquía, etc.
 Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje.
 Métodos y estilos de dirección que se emplean.
 Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo.
 Mostrar principales instalaciones de la empresa.

Programa de inducción.

Ubicacion del empleado

Bienvenidad
en el centro de trabajo.

Informacion de la empresa Presentacion

Politicas generales Recorrido por la empresa

El programa de inducción es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al
nuevo empleado la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de
trabajo.

Bienvenida: Apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial,

invitándole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a colaborar
contigo.

Háblale de la empresa: Este punto trata de que el empleado empiece a finalizarse con la
empresa

 ¿Qué tipo de empresa es?

 ¿Cómo surgió la empresa?
 ¿Quiénes integra la empresa?
 Dar a conocer la misión, visión y objetivos de la empresa.

Políticas generales de la empresa

 Horario general de trabajo

 Día, lugar y hora de pago.

 Qué hacer cuando se falta.

 Vacaciones y días feriados.
 Normas de seguridad.
 Áreas de servicio personal.
 Reglamento interno de trabajo.
 Actividades recreativas de la empresa.

Recorrido por la empresa: Recorrer la empresa con el empleado y asegurarse que haya
entendido con claridad cada punto importante de la misma.

Presentación: Presenta al nuevo empleado con su grupo de trabajo.

a) Con el supervisor o jefe directo.

b) Con los compañeros de trabajo.
c) Con los subordinados, si los va a tener.

Ubicación del empleado en su centro de trabajo: En esta etapa se le ubica al trabajador en

su centro de trabajo. Los puntos que se deben desarrollar son los siguientes:

 Nombre del puesto.

 Objetivo del puesto: Por qué y para que esta hecho este puesto.
 Funciones del puesto: Es decir, las labores que están a cargo del empleado.
 Unidad 4

4.1 Antecedentes e importancia de la capacitación.

4.2 Aspectos legales.
4.3 Métodos y técnicas de capacitación y desarrollo
4.3.1 Capacitación y desarrollo en la diversidad.
4.3.2 Capacitación y desarrollo apoyo a en las tecnologías de la información y
comunicación (tics).
4.4 el proceso de capacitación
4.4.1 Diagnóstico de la situación. Diagnóstico de las necesidades de capacitación.
4.4.2 Diseño de la estrategia. Plan y programa de capacitación.
4.4.3 Implementación o acción. Sustentado en puestos o en competencias.
4.4.4 Evaluación de resultados.

Antecedentes e importancia de la capacitación.

En las sociedades antiguas no existía ni se concebía un proceso formal de enseñanza para

el trabajo, ya que el conocimiento se transmitía de manera directa: los más experimentados
enseñaban todo lo necesario para desempeñar un oficio a quienes, a través de un tiempo
de aprendizaje, podían hacerse responsables del trabajo.

En el contexto de la organización social, económica y religiosa de los aztecas encontramos

que ya existía una educación para el trabajo en el tepochcalli y el calmecac, comúnmente
conocidos como centros de entrenamiento de los jóvenes de la ciudad en las artes militares,
la religión y la disciplina, y que también desempeñaron el papel de adiestrar a los jóvenes
en el trabajo.
Después se traslada al México colonial el sistema de aprendices, quienes, bajo la guía y
supervisión de un maestro, propietario de las herramientas y de la materia prima, tenían así
la oportunidad de aprender un oficio, recibiendo como única paga comida y alojamiento.
Una vez que los aprendices adquirían los conocimientos necesarios, ascendían a oficiales
y recibían una paga por su trabajo. Durante la época colonial, "Las Cartas de Indias
“establecen diversas ordenanzas que tendían a apoyar actividades laborales, como
favorecer la libertad de los jóvenes para trabajar voluntariamente en obrajes, dejándoles a
su libre arbitrio aprender el oficio. También se impedía a los maestros despedir a los
aprendices antes de haber cumplido cuatro años de aprendizaje. Ya hacia 1800 existía
artesanos jornalistas, que tenían la capacidad de emplear a otros artesanos, quienes, a su
vez, tenían bajo sus órdenes a aprendices; luego de cumplir con un cierto período de
aprendizaje se convertían en maestros artesanos.

La industrialización y el desarrollo tecnológico en México no se desarrollaron tan

rápidamente como en otras partes del mundo. La esclavitud y la explotación del trabajador
pervivieron durante mucho tiempo, y el sistema de aprendices, en el que habría que incluir
el aprendizaje padre-hijo, sobrevivió bastante tiempo.

El sistema de aprendices tuvo una larga vigencia histórica; sin embargo, con el progreso
industrial este sistema paulatinamente dejó de satisfacer los requerimientos de recursos
humanos que tuviesen los conocimientos y las habilidades necesarias para los nuevos
procesos productivos, cada vez más complejos. Más tarde, con el desarrollo y
perfeccionamiento tecnológico, se vio la necesidad de reemplazar el de aprendices por un
sistema capaz de satisfacer la mayor demanda de recursos humanos calificados. A partir
de entonces que la capacitación para el trabajo adquiere un carácter más formal y complejo.
Antes que nada la capacitación en nuestro país tiene su propio origen y evolución su
historia, surge desde la época primitiva hasta nuestros días.

Hoy gracias a instituciones de Gobierno y el compromiso que sustentan las empresas se

ha creado un proceso y procedimientos básicos para que cada trabajador trabaje de manera
efectiva, productiva y sobre todo que logre alcanzar y explotar sus habilidades antes
desconocidas. Tenemos en nuestro país una institución que vigila no solo el proceso de ver
cuanta plantilla puede contratar cada empresa, sino además ver que cuente con un
entrenamiento adecuado para realizar sus actividades laborales dirigidas al puesto a ocupar
y al área específica en donde realizará sus funciones, nos referimos a la SECRETARIA
DETRABAJO Y PREVINCIÓN SOCIAL. Desde 1981 está Secretaria documenta un manual
narrativo que explica que la capacitación no es una moda nueva, sino que desde la época
Colonial ya se registraban documentos de esta área, y en épocas mucho más primitivas los
instructores eran las personas encargadas de capacitar a cada trabajador y esto porque
que con el paso del tiempo aprendieron a desarrollar su aprendizaje (habilidades), para
dirigir a su gente. Un ejemplo sería oficios de Guerreros y Sacerdotes.

Hubo un hecho relevante en el sistema educativo que el gobierno federal la creación de

secundarias técnicas, centros de capacitación para el trabajo agropecuario o industrial,
fideicosos de adiestramiento rápido de la mano de obra, centro nacional de productividad y
el conalep, esto con el fin de que los interesados sean mejor entrenados para realizar en el
futuro un trabajo eficaz y productivo, pero en la realidad esto no funcionó como se planteo
y las empresas tuvieron que capacitar a este grupo de personas, antes de verlas ya
trabajando. En el año 1971 la propia Secretaria realiza acciones para garantizar y
supervisar formalmente a todas las empresas la formación profesional de sus trabajadores,
y se crea un departamento de Vigilancia de la Capacitación del Trabajador, supervisada por
la Dirección General del Trabajo.

Importancia.

La capacitación y el desarrollo (CyD) constituyen la parte central de un esfuerzo continuo

diseñado para mejorar la competencia de los empleados y el desempeño organizacional.
La capacitación brinda a los aprendices el conocimiento y las habilidades necesarios para
desempeñar sus trabajos actuales. Enseñar a un trabajador cómo operar un torno o indicar
aun supervisor cómo programar la producción diaria son ejemplos de capacitación.

Por otra parte, el desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del trabajo actual y tiene
un enfoque a largo plazo. Prepara a los empleados para mantenerse al ritmo con la
organización a medida que ésta evoluciona y crece.

Algunos beneficios estratégicos posibles de la capacitación y el desarrollo incluyen la

satisfacción de los empleados, el mejoramiento de la moral, una tasa de retención más alta,
una tasa de rotación más baja, una mejora en las contrataciones, el aumento en las
utilidades y la invaluable consecuencia de que los empleados satisfechos producen
clientes satisfechos.

El mejoramiento en el desempeño, que es el objetivo de la capacitación y el desarrollo

desde el punto de vista de las utilidades, es una meta estratégica para las organizaciones.
Para este fin, muchas empresas se han convertido en organizaciones sujetas a
un aprendizaje continuo o se están esforzando por serlo. Una organización en proceso
continuo de aprendizaje es una empresa que reconoce la importancia fundamental de la
capacitación y el desarrollo continuos relacionados con el desempeño y que toma las
acciones conducentes.

4.2 Aspectos legales LFT.

Artículo 153-A. Los patrones tienen la obligación de proporcionar a todos los

trabajadores, y éstos a recibir, la capacitación o el adiestramiento en su trabajo que
le permita elevar su nivel de vida, su competencia laboral y su productividad,
conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y
el sindicato o la mayoría de sus trabajadores.

Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al párrafo anterior les

corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la
capacitación o adiestramiento se proporcione a éstos dentro de la misma empresa
o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente
contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante
adhesión a los sistemas generales que se establezcan.

Las instituciones, escuelas u organismos especializados, así como los instructores

independientes que deseen impartir formación, capacitación o adiestramiento, así
como su personal docente, deberán estar autorizados y registrados por la Secretaría
del Trabajo y Previsión Social.

Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento, así como los programas

para elevar la productividad de la empresa, podrán formularse respecto de cada
establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o
actividad determinada.

Artículo 153-B. La capacitación tendrá por objeto preparar a los trabajadores de

nueva contratación y a los demás interesados en ocupar las vacantes o puestos de
nueva creación.
Podrá formar parte de los programas de capacitación el apoyo que el patrón preste
a los trabajadores para iniciar, continuar o completar ciclos escolares de los niveles
básicos, medio o superior.

Artículo 153-C. El adiestramiento tendrá por objeto:

I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades de los trabajadores

y proporcionarles información para que puedan aplicar en sus actividades las
nuevas tecnologías que los empresarios deben implementar para
incrementar la productividad en las empresas;
II. Hacer del conocimiento de los trabajadores sobre los riesgos y peligros a que
están expuestos durante el desempeño de sus labores, así como las
disposiciones contenidas en el reglamento y las normas oficiales mexicanas
en materia de seguridad, salud y medio ambiente de trabajo que les son
aplicables, para prevenir riesgos de trabajo;
III. Incrementar la productividad; y
IV. En general mejorar el nivel educativo, la competencia laboral y las
habilidades de los trabajadores.

Artículo 153-D. Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento

están obligados a:

I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades

que formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento;
II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o
adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y
III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud o de
competencia laboral que sean requeridos.

Artículo 153-E. En las empresas que tengan más de 50 trabajadores se constituirán

Comisiones Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad, integradas por
igual número de representantes de los trabajadores y de los patrones, y serán las
encargadas de:
 I. Vigilar, instrumentar, operar y mejorar los sistemas y los programas de
capacitación y adiestramiento;
II. Proponer los cambios necesarios en la maquinaria, los equipos, la
organización del trabajo y las relaciones laborales, de conformidad con las
mejores prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen la
productividad en función de su grado de desarrollo actual;
III. Proponer las medidas acordadas por el Comité Nacional y los Comités
Estatales de Productividad a que se refieren los artículos 153-K y 153-Q, con
el propósito de impulsar la capacitación, medir y elevar la productividad, así
como garantizar el reparto equitativo de sus beneficios;
IV. Vigilar el cumplimiento de los acuerdos de productividad; y
V. Resolver las objeciones que, en su caso, presenten los trabajadores con
motivo de la distribución de los beneficios de la productividad.

Artículo 153-F. Las autoridades laborales cuidarán que las Comisiones Mixtas de
Capacitación, Adiestramiento y Productividad se integren y funcionen oportuna y
normalmente, vigilando el cumplimiento de sus obligaciones.

Artículo 153-H. Los planes y programas de capacitación y adiestramiento se

elaborarán dentro de los sesenta días hábiles siguientes a que inicien las
operaciones en el centro de trabajo y deberán cumplir los requisitos siguientes:

I. Referirse a periodos no mayores de dos años, salvo la capacitación a que se

refiere el segundo párrafo del artículo 153-B;
II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa;
III. Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el
adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa;
IV. Señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establecerá el
orden en que serán capacitados los trabajadores de un mismo puesto y
categoría; y
V. Deberán basarse en normas técnicas de competencia laboral, si las hubiere
para los puestos de trabajo de que se trate.
Artículo 153-J. Para elevar la productividad en las empresas, incluidas las micro y
pequeñas empresas, se elaborarán programas que tendrán por objeto:

I. Hacer un diagnóstico objetivo de la situación de las empresas en materia de

productividad;
II. Proporcionar a las empresas estudios sobre las mejores prácticas
tecnológicas y organizativas que incrementen su nivel actual de
productividad en función de su grado de desarrollo;
III. Adecuar las condiciones materiales, organizativas, tecnológicas y financieras
que permitan aumentar la productividad;
IV. Proponer programas gubernamentales de financiamiento, asesoría, apoyo y
certificación para el aumento de la productividad;
V. Mejorar los sistemas de coordinación entre trabajadores, empresa, gobiernos
y academia;
VI. Establecer compromisos para elevar la productividad por parte de los
empresarios, trabajadores, sindicatos, gobiernos y academia;
VII. Evaluar periódicamente el desarrollo y cumplimiento de los programas;
VIII. Mejorar las condiciones de trabajo, así como las medidas de Seguridad e
Higiene;
IX. Implementar sistemas que permitan determinar en forma y monto apropiados
los incentivos, bonos o comisiones derivados de la contribución de los
trabajadores a la elevación de la productividad que se acuerde con los
sindicatos y los trabajadores; y
X. Las demás que se acuerden y se consideren pertinentes.

Los programas establecidos en este artículo podrán formularse respecto de varias

empresas, por actividad o servicio, una o varias ramas industriales o de servicios,
por entidades federativas, región o a nivel nacional.

4.3 Métodos y técnicas de capacitación y desarrollo.

Existen varios métodos que los patrones pueden utilizar para dar la capacitación.
Capacitación en la práctica
La capacitación en la práctica (CEP) implica que una persona aprenda un trabajo mientras lo
desempeña. Todos los trabajadores, desde el empleado de la sala de correspondencia hasta el
director general, reciben capacitación en la práctica cuando ingresan a una empresa. En
muchas compañías, la CEP es la única capacitación disponible. Con mucha frecuencia el
patrón declara: “Éste es su escritorio... empiece”

Tipos de capacitación en la práctica.

El tipo de capacitación en la práctica más conocida es el método de entrenamiento o sustituto, en

el que un trabajador experimentado o el supervisor del aprendiz lleva a cabo la capacitación. Lo
anterior implicaría sólo adquirir las habilidades al observar al supervisor o (de preferencia) que el
supervisor o experto en el puesto muestre al empleado los procedimientos, paso por paso.

Otra técnica de CEP es la rotación de puestos, en la que un empleado (por lo común un

aprendizaje administrativo) pasa de un puesto a otro en intervalos planeados.

Capacitación por aprendizaje

La capacitación por aprendizaje es un proceso mediante el cual las personas se convierten en

trabajadores hábiles, generalmente gracias a la combinación de un aprendizaje formal y una
capacitación en la práctica. Es común que el aprendiz estudie bajo la tutela de un maestro o
artesano. Cuando el fabricante de acero Dofasco descubrió que muchos de sus empleados se
jubilarían durante los siguientes cinco a diez años, la empresa decidió retomar su programa de
capacitación por aprendizaje. Se hace una preselección de los aspirantes y los elegidos pasan
alrededor de 32 meses en un programa interno de capacitación que destaca el uso del
entrenamiento por aprendizaje, el cual les permite aprender diversas labores bajo la tutela de
empleados experimentados.

Capacitación para instrucción en el trabajo

Muchos trabajos consisten de pasos que siguen una secuencia lógica y son más fáciles de aprender
uno por uno. Este proceso se denomina capacitación para instrucción en el trabajo (CIT) .Para
empezar, enumere todos los pasos necesarios para desempeñar la actividad, cada uno en su
secuencia apropiada. Junto con cada paso describa un “punto clave” correspondiente (si lo hay).
Los pasos (como se observa en el ejemplo) indican lo que se debe hacer, mientras que los puntos
clave muestran cómo se tiene que hacer (y por qué).

Conferencias

Las conferencias tienen varias ventajas, pues permiten presentar conocimientos de manera rápida
y sencilla a grupos grandes de aprendices, como sucede cuando la fuerza de ventas necesita
aprender las características de un nuevo producto. Mientras que algunas personas consideran, con
razón, que las conferencias son aburridas e ineficaces, los estudios y la experiencia sugieren que
de hecho pueden ser muy útiles.

Los siguientes son algunos lineamientos para dictar una conferencia:

  No empiece con el pie izquierdo. Por ejemplo, no inicie con una broma irrelevante o
diciendo algo como esto: “Realmente no sé por qué me pidieron que diera una plática
aquí”.
 Proporcione señales a su público. Por ejemplo, si tiene una lista de elementos, inicie
mencionando algo como esto: “Los informes de ventas son necesarios por cuatro
razones... La primera. ”Esté pendiente de su público.
 Observe el lenguaje corporal para detectar señales negativas como inquietud o brazos
cruzados.
 Mantenga contacto visual con el público durante su presentación.
 Asegúrese de que todas las personas presentes logren escuchar. Repita las preguntas que
le hagan los aprendices antes de responder.
 Controle sus manos. Hágase el hábito de permitir que cuelguen de manera natural a sus
costados.
 Hable apoyándose en notas y no en un escrito completo. Redacte notas claras y legibles en
tarjetas o en diapositivas de PowerPoint; utilícelas como referencia.
 Divida una conferencia larga en pequeñas charlas de cinco minutos. Los conferenciantes
suelen dar una breve introducción y después pasan lo que resta de la presentación de una
hora explicando punto por punto su material. Por desgracia, la mayoría de la gente pierde
el interés muy rápido en la lista de puntos. Los expertos sugieren que se divida una
conferencia larga en charlas breves de cinco minutos, cada una con su introducción.
 Prepare muchas diapositivas breves de PowerPoint y dedique alrededor de un minuto a
cada una. Cada introducción debe destacar el aspecto que desea explicar, describir por
qué es importante para el público y hacer hincapié en su credibilidad (por qué tienen que
escucharlo).
 Practique. De ser posible, ensaye en condiciones similares a la situación en la que hará su
presentación.

Aprendizaje programado

Ya sea que el medio que utilice sea un libro de texto, una computadora personal o Internet,
el aprendizaje programado (o instrucción programada) es un método de autoaprendizaje que
sigue pasos y que incluye tres partes:

a) Presentar al aprendiz preguntas, hechos o problemas.

b) Permitir que el aprendiz responda
c) Proporcionar retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas.

Por lo general, el aprendizaje programado presenta hechos y preguntas de seguimiento paso por
paso. Luego, el aprendiz puede responder y los pasos posteriores le proporcionan
retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas. La siguiente pregunta a menudo depende
de la exactitud de la respuesta que el aprendiz dio a la pregunta anterior

La capacitación basada en medios audiovisuales

Las técnicas de capacitación basadas en medios audiovisuales, como DVD, películas, diapositivas
de PowerPoint, videoconferencias, grabaciones de audio o de video, pueden ser muy eficaces y se
utilizan con mucha frecuencia. Ford Motor Company usa videos en sus sesiones de capacitación de
distribuidores para simular problemas y dar ejemplos de reacciones a varios tipos de quejas de los
clientes. Los métodos audiovisuales son más costosos que las conferencias convencionales, pero
cuentan con algunas ventajas.

Capacitación simulada.

La capacitación simulada (que en ocasiones se denomina capacitación de vestíbulo) es el método

mediante el cual las personas aprenden con el equipo real o simulado que utilizarán en su trabajo,
pero fuera de una situación laboral (tal vez en una habitación separada o en un vestíbulo). La
capacitación simulada se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar a los
empleados en el trabajo.

Capacitación por computadora

En la capacitación por computadora, el aprendiz utiliza sistemas interactivos de cómputo o de DVD

para mejorar sus conocimientos o sus habilidades. McDonald’s creó alrededor de 11 cursos para
los empleados de sus franquicias y grabó los programas en DVD. Los programas consisten de
lecciones apoyadas con gráficos; los aprendices deben tomar decisiones para demostrar sus
conocimientos. La capacitación por computadora (CPC) es cada vez más interactiva y más realista.

Capacitación a distancia y por Internet

En la actualidad, las empresas utilizan varios tipos de métodos de aprendizaje a distancia para
capacitar a sus empleados, los cuales van desde cursos de papel y lápiz por correspondencia,
telecapacitación y videoconferencias hasta modernos programas por Internet.

Capacitación por Internet

Los patrones utilizan ampliamente el aprendizaje por Internet. Muchas empresas simplemente
piden a sus empleados que tomen cursos en línea, los cuales son proporcionados
por distribuidores como saba.com.

4.2.1 Capacitación y desarrollo en la diversidad.

Debido a una fuerza laboral cada vez más diversa, vemos que más empresas están implantando
programas de capacitación para la diversidad.

La capacitación para la diversidad busca crear una mayor sensibilidad transcultural, con la meta de
fomentar relaciones laborales más armoniosas entre los empleados de la compañía.

Este tipo de capacitación se enfoca a mejorar:

 Las habilidades interpersonales.

 La comprensión y valoración de las diferencias culturales.
 Las habilidades técnicas.
 A introducir a los empleados a la cultura corporativa.
 Perfeccionamiento de inglés y habilidades matemáticas básicas.
 Optimizar las habilidades bilingües de los empleados de habla inglesa.
4.2.2 Capacitación y desarrollo apoyo a en las tecnologías de la información y
comunicación (tics)
Capacitación por computadora.

En la capacitación por computadora, el aprendiz utiliza sistemas interactivos de cómputo o de DVD

para mejorar sus conocimientos o sus habilidades. McDonald’s creó alrededor de 11 cursos para
los empleados de sus franquicias y grabó los programas en DVD. Los programas consisten de
lecciones apoyadas con gráficos; los aprendices deben tomar decisiones para demostrar sus
conocimientos. La capacitación por computadora (CPC) es cada vez más interactiva y más realista.

Capacitación a distancia y por Internet.

En la actualidad, las empresas utilizan varios tipos de métodos de aprendizaje a distancia para
capacitar a sus empleados, los cuales van desde cursos de papel y lápiz por correspondencia,
telecapacitación y videoconferencias hasta modernos programas por Internet.

Telecomunicación: En la telecapacitación, un capacitador de una central instruye a un grupo de

empleados ubicados en lugares remotos por medio de redes de televisión. Honda America
primero utilizó la tecnología de televisión vía satélite para capacitar a sus ingenieros, pero ahora la
usa para muchos otros tipos de capacitación. Por ejemplo, su subsidiaria de Ohio adquiere
seminarios de la National Technological University, un distribuidor de educación vía satélite que
utiliza cursos de varias universidades y organizaciones especializadas en la enseñanza.

Videoconferencias: Las videoconferencias permiten que las personas que se ubican en un lugar se
comuniquen en vivo, a través de una combinación de equipo visual y audio, con individuos de otra
ciudad u otro país, o con grupos localizados en varias ciudades. Lo anterior se puede hacer sólo
con cámaras de video de computadoras y varios aprendices en lugares remo-tos, o una docena o
más de aprendices que toman una clase en una sala para videoconferencias.

Capacitación por Internet

Los patrones utilizan ampliamente el aprendizaje por Internet. Muchas empresas simplemente
piden a sus empleados que tomen cursos en línea, los cuales son proporcionados
por distribuidores como saba.com.

Aula virtual: El aprendizaje convencional por Internet está limitado al tipo de instrucción que
muchos estudiantes universitarios conocen; por ejemplo, lectura de presentaciones en
PowerPoint, participación en salones de chat de mensajes instantáneos y la resolución de
exámenes en línea.

El aula virtual lleva al aprendizaje en línea a otro nivel. Un aula virtual utiliza software especial de
colaboración para que, por medio de sus computadoras o laptops, los aprendices a distancia
participen en discusiones visuales y de audio en vivo, se comuniquen a través de texto escrito y
aprendan mediante contenidos como diapositivas de PowerPoint.

4.3 El proceso de capacitación.

La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar significa

proporcionar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para desempeñar
su trabajo.
Los ajustes mayores en los ambientes externos e internos requieren de un cambio corporativo. El
proceso general de la capacitación y el desarrollo que anticipa o responde al cambio. Primero, una
organización debe determinar sus necesidades específicas de capacitación. Después, habrá que
establecer los objetivos específicos. Los objetivos podrían ser estrechos si están limitados a la
capacidad de supervisión de un administrador, o podrían ser lo suficientemente amplios para
incluir el mejoramiento de las habilidades administrativas de todos los supervisores de primera
línea. En las organizaciones ejemplares, existe un vínculo muy cercano entre la misión estratégica
de la empresa y los objetivos del programa de capacitación y desarrollo. Es necesaria la revisión y
la actualización periódica de estos objetivos para asegurar que den apoyo a las cambiantes
necesidades estratégicas de la organización. Después de establecer los objetivos de CyD, la
administración podrá determinar los métodos apropiados y el sistema de implementación y
transmisión que se usará. Como es natural, la administración debe evaluar en forma continua la
capacitación y el desarrollo para asegurar su valor en el logro de los objetivos organizacionales.

4.3.1 Diagnóstico de la situación. Diagnóstico de las necesidades de capacitación.

El primer paso en el proceso de capacitación y desarrollo es determinar las necesidades específicas

en esas áreas. En el altamente competitivo ambiente de las empresas de la actualidad, iniciar un
programa tan sólo porque otras compañías lo están haciendo es buscar problemas. Se debe
adoptar un enfoque sistemático para tratar las necesidades legítimas. La capacitación y el
desarrollo deben determinarse realizando análisis a diferentes niveles:

 Análisis organizacional: Desde una perspectiva general de la organización, se debe estudiar

la misión estratégica de la empresa, sus metas y sus planes corporativos, junto con los
resultados de la planeación estratégica de recursos humanos.
 Análisis de tareas: El siguiente nivel de análisis se concentra en las tareas que se requieren
para lograr los objetivos de la empresa. Las descripciones de puestos son importantes
fuentes de datos para este nivel de análisis.
 Análisis de las personas: La determinación de las necesidades individuales de capacitación
es el nivel final. Las preguntas relevantes son: “¿quién necesita capacitación?” y “¿qué tipo
de conocimientos, destrezas y habilidades necesitan los empleados?”. Las evaluaciones del
desempeño y las entrevistas o encuestas de supervisores y de los titulares de los puestos
son útiles en este nivel.

Actualmente, las compañías brindan capacitación con base en las necesidades, y los encargados de
impartirla preguntan: “¿qué conocimientos desea usted que tenga su personal?”, “¿qué
habilidades se requieren?”, “¿qué necesitan hacer de una manera diferente con respecto a lo que
hacen en la actualidad?”. Los capacitadores desean descubrir qué conocimientos y habilidades de
trabajo necesita tener un individuo para desempeñar su trabajo.

4.3.2 Diseño de la estrategia. Plan y programa de capacitación.

La capacitación y el desarrollo deben tener objetivos claros y concisos, y desarrollarse para

alcanzar las metas organizacionales. Sin ellos, el diseño de programas significativos de capacitación
y desarrollo sería imposible. Una evaluación que valga la pena en relación con la eficacia de un
programa también sería difícil, en el mejor de los casos. Considere estos propósitos y objetivos
para un programa de capacitación que implique cumplir con un trabajo:
Área de capacitación: Cumplimiento del trabajo

Propósito: Brindar al supervisor:

1. Conocimiento y valor de las prácticas sistemáticas de recursos

humanos.
2. El conocimiento de los requisitos legales de la igualdad de
oportunidades en el empleo.
3. Las habilidades para aplicarlos

Objetivos: Para ser capaz de

1. Citar las áreas de supervisión afectadas por las leyes laborales sobre la
discriminación.
2. Identificar las acciones aceptables y no aceptables.
3. Exponer cómo obtener ayuda sobre asuntos relacionados con la igual-
dad de oportunidades en el empleo
4. Describir por qué tenemos disciplina, acción disciplinaria y
procedimientos de quejas.
5. Describir nuestras acciones disciplinarias y procedimientos de quejas,
indicando quiénes quedan cubiertos.

Como se observa, el propósito se establece antes que nada. Los objetivos específicos de
aprendizaje que le siguen dejan pocas dudas acerca de lo que debería lograr la capacitación. Con
estos objetivos, los administradores pueden determinar si la capacitación ha sido eficaz. Como
ilustración, en el ejemplo anterior, un aprendiz será capaz o no de describir cómo obtener ayuda
sobre asuntos relacionados con la igualdad de oportunidades en el empleo.

Planes y programas de capacitación.

El plan establece los lineamientos, políticas, objetivos, etc.

El contenido del programa se diseña de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos
de aprendizaje. Puede incluir la enseñanza de habilidades específicas, suministrar conocimientos
necesarios o influir en las actitudes actuales. Independientemente del contenido, el programa
debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. Si los objetivos de la
compañía no se contemplan, el programa no redundará en pro de la organización. Si los
participantes no lo perciben en términos de una actividad de interés y relevancia para ellos, su
nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo.

El plan permite tener una visión general acerca de lo que se desea realizar, por lo que considera:

 Datos generales de la organización. Nombre, dirección, registro ante elIMSS y RFC, etc.
 Puestos de trabajo que involucra.
 Número de trabajadores que serán capacitados.
 Periodo de tiempo en que será desarrollado.
 Prioridades de atención.
 Eventos a realizar.
Los programas como parte sustancial del plan son la descripción detallada de un conjunto de
actividades de instrucción-aprendizaje tendiente a satisfacer las necesidades de capacitación de
los trabajadores y que pueden estar constituidos por temas, subtemas o módulos.

Elementos de un programa.

 Relación de eventos a impartir por puesto de trabajo.

 Objetivos terminales e intermedios que especifiquen el cambio de conductas a modificar
en los trabajadores.
 Contenido temático del evento.
 Técnicas grupales e institucionales que facilitarán el proceso instrucción -aprendizaje.
 Los recursos didácticos que apoyarán y facilitarán la asimilación de conocimientos a los
participantes.
 Recursos financieros y materiales requeridos para efectuar las acciones.
 Duración total en horas de cada uno de los eventos que se programen.
 El instructor y/o institución capacitadora responsable de los eventos previstos.

4.3.3 Implementación o acción. Sustentado en puestos o en competencias.

Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa puestos no
ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el puesto de
trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de
desarrollar una relación con el superior y el subordinado. Es un método por el cual los
trabajadores reciben la capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la
capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y
prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos del
trabajo.

La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que un empleado

presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa formal de inducción, los
empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de
éxito en la organización.

La capacitación en habilidades, de equipos y la capacitación de diversidad tienen una importancia

fundamental en las organizaciones actuales.

La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia

práctica del trabajo, con la educación formal en clases. Los programas de internado revisten
especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de éste.

Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitación en el aula,
la instrucción programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos
cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.

Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación de un costo
relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.
4.3.4 Evaluación de resultados.

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, en la cual
se intenta responder preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los programas de
capacitación? ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna
manera de demostrar que la formación que impartimos es la adecuada?

La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la
capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos
de la capacitación siempre son altos en términos de costos directos y, aún más importantes, de
costos de oportunidad.

Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos. La
evaluación debe considerar dos aspectos principales:

1. Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las

modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las
metas de la empresa.

En este punto existen diferentes modelos, para evaluar hasta qué punto los programas de
capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el
desempeño final de una organización. Por desgracia pocas organizaciones evalúan bien sus
programas de capacitación.

Conclusión.

La integración del personal es el proceso mediante el cual las organizaciones resuelven sus
necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronóstico de sus necesidades futuras, el
reclutamiento, selección y contratación de candidatos y la inducción de los empleados de nuevo
ingreso.

El proceso de integración se compone de los siguientes temas:

El análisis y descripción de puestos que nos ayudara a determinar las habilidades, los deberes y
conocimientos que se requieren para desempeñar los trabajos en la organización. El analista de
puestos debe contemplar los aspectos tangibles e intangibles relacionados con el puesto de trabajo,
ya que sin un análisis de puestos adecuadamente dirigido, sería difícil, si no imposible, cumplir en
forma satisfactoria con las demás funciones relacionadas con los recursos humanos.

Una vez que surge una vacante en la organización, el proceso reclutamiento nos ayudara atraer a
los individuos en el momento oportuno, en cantidades suficientes y con las cualidades apropia,
tomando en cuenta que métodos y técnicas de reclutamiento que se van a utilizar como pude ser la
radio, televisión, periódico, internet, ferias de empleo, folletos, etc. También se debe determinar el
presupuesto del proceso de reclutamiento que la empresa le costara para atraer candidatos, estos
costos son directos e indirectos. Para que la empresa no gaste en este proceso munchas veces es
conveniente atraer un candidato de la misma empresa a ocupar esa vacante, ya que esto se le
denomina ascenso o promoción.
Una vez atraído a los suficientes candidatos a ocupar la vacante, el proceso de selección nos
ayudara a elegir a partir de un grupo de candidatos a aquel individuo que resulte ser más
conveniente para una posición en particular, es decir aquel personal que presente características
deseadas para la organización formara parte de ella. Para seleccionar al candidato andoneo el
departamento de recursos humanos realizara una entrevista a cada candidato, ya que la entrevista
es una conversación orientada hacia las metas en la cual un entrevistador y un candidato a
un puesto de trabajo intercambian información, que pude ser experiencia laboral, logros
académicos, habilidades interpersonales, cualidades personales y adaptación organizacional. Así
mismo cada candidato se debe de someter a diferentes pruebas y lo más importante el examen
médico. El candidato que cumpla con las expectativas de la organización y pase las el examen
médico y las distintas pruebas es que será seleccionado.

Una vez seleccionado a los candidatos el siguiente paso es la contratación, ya que el

candidato se obliga a prestar a la empresa un trabajo personal subordinado, mediante un
pago. La empresa le debe de proporcionar a la persona el tipo de contrato que va a firmar
ya que este puede ser un contrato por tiempo definido, indefinido, entre otros. Y que cuente
este contrato con todas las condiciones de trabajo establecidos en la ley federal d trabajo.

El último paso del proceso de integración es la inducción, ya que la inducción tiene como
fin darle la bienvenida al trabajador y que este se sienta como en casa. Se proporcionara al
trabajador información detallad sobre la empresa, y también la información que necesita
para realizar sus actividades de manera satisfactoria.

Asimismo se debe de contar con un programa de inducción a seguir, donde este debe
establecer la bienvenida al trabajador, información de la empresa, políticas generales de la
empresa, ubicación del trabajador en el centro de trabajo, presentación con sus jefes
inmediatos y por último el recorrido por la empresa.

La inducción ayuda al trabajador a orientar, guiar e integrar al trabajador en el ambiente de

trabajo y en el puesto.
UNIDAD 5 EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL CAPITAL HUMANO.

5.1 conceptualización de la evaluación del desempeño.

5.1.1 Beneficio en su aplicación.
5.1.2 Marco jurídico.
5.1.3 Principales factores que afectan el desempeño en el puesto de trabajo.
5.2 Proceso de evaluación.
5.2.1 identificación de los objetivos específicos.
5.2.2 Establecer las expectativas o parámetros a evaluar.
5.2.3 Diseño de los métodos y técnicas de evaluación.
5.2.4 Análisis, retroalimentación y gestión de resultados del rendimiento.

UNIDAD 5 EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL CAPITAL HUMANO.

1.1 conceptualización de la evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado; dicho de otra manera, su contribución to-tal a la organización; y en último término,
justifica su permanencia en la empresa.

Otra definición

La evaluación del desempeño se define como cualquier procedimiento que incluya:

1. El establecimiento de estándares laborales,

2. la evaluación del desempeño real de los empleados en relación con esos estándares, y
3. informar a los empleados con el fin de motivarlos a superar deficiencias en su desempeño
o para que continúen con su buen nivel.

La mayor parte de los empleados procura obtener realimentación sobre la manera en que cumple
sus actividades, y los administradores delas labores de otros empleados deben evaluar el
desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Cuando el desempeño es
inferior a lo estipulado, el gerente o supervisor debe emprender una acción correctiva; de manera
similar, el desempeño satisfactorio o que excede lo esperado debe ser alentado.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero in-suficientes.
Cuando cuenta con un sistema formal y sistemático de realimentación, el departamento de
recursos de capital humano puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo
esperado, y a los que no lo hacen. Asimismo, un sistema de evaluación del desempeño bien
fundamentado ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección e inducción.
Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras del área del
departamento de capital humano dependen de la información sistemática y bien documentada
disponible sobre el empleado.

Cuando la evaluación del desempeño se considera desde el punto de vista de un gerente, una
evaluación formal del desempeño parece con frecuencia una interrupción innecesaria, después de
todo, los directivos saben cómo está comportándose cada uno de sus subordinados.

1.1.1 Beneficio en su aplicación.

Es importante que el programa de evaluación del desempeño esté planeado a detalle, que se le dé
seguimiento y se mejore continuamente, ya que de ser así, trae múltiples beneficios a corto,
mediano y largo para el colaborador, el jefe y la organización.

Para el empleado:

 Tener presentes de manera clara las expectativas de su jefe y la organización respecto a su

puesto de trabajo, sus objetivos y desempeño.
 Conocer las características y competencias que la empresa valora más en las personas que
conforman el equipo de trabajo.
 Contar con la oportunidad de hacer una autoevaluación para su crecimiento profesional.
 Estar motivado y comprometido para ofrecer su mejor esfuerzo a la empresa.

Para el jefe:

 Poder evaluar mejor y de manera objetiva el desempeño y comportamiento de sus

colaboradores al contar con una base de medición y un sistema planificado y
estandarizado.
 Contar con indicadores para evaluar y mejorar el estándar de desempeño de sus
colaboradores.
 Tener el poder de fomentar una mejor comunicación con sus colaboradores para que
comprendan la dinámica de evaluación como un sistema objetivo y concreto mediante el
cual pueden conocer cómo ha sido su desempeño en la compañía.
 Poder planificar y organizar mejor su área en conjunto con todo el talento humano que la
conforma para hacer sinergia y que funcione más eficientemente.
 Poder disminuir la rotación de su equipo de trabajo fungiendo como un líder que ayuda al
desarrollo de su personal, logrando compromiso y buen ambiente.

Para la empresa.

 Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazo y definir
la contribución de cada empleado.
 Identifica los empleados que necesitan perfeccionamiento en determinadas áreas de
actividad.
 Dar mayor dinámica a su política de recursos humanos ofreciendo oportunidades a los
empleados.
1.1.2 Marco jurídico.
1.1.3 Principales factores que afectan el desempeño en el puesto de trabajo.
1.2 Proceso de evaluación.
1.2.1 identificación de los objetivos específicos.
1.2.2 Establecer las expectativas o parámetros a evaluar.
1.2.3 Diseño de los métodos y técnicas de evaluación.
1.2.4 Análisis, retroalimentación y gestión de resultados del rendimiento.

https://es.slideshare.net/YolandaMariaSiguasAstorga/evaluacion-de-desempeo-del-
personal
3.1.1 El puesto desde la perspectiva de la organización.

3.1.2 Concepto y utilidad del analisis de puestos (tradicional y con base en competencias).

3.1.3 Analisis de puesto y entorno legal.

3.1.4 Usos de la informacion del analisis de puestos.

3.1.5 Tecnicas y metodos para recolectar informacion.

3.1.6 Pasos del analisis de puesto.

3.1.7 Redaccion de descripciones y especificaciones de puesto.

3.1.8 Los trabajadores flexibles.

3.2 Reclutamiento.

3.2.1 Proceso de reclutamiento.

3.2.2 Fuentes y medios de reclutamiento.

3.2.3 Costo del reclutamiento.

3.2.4 Elaboracion de la hoja de solicitud y currículo vitae.

3.3 Seleccion.

3.3.1 Aspectos legales Seleccion.

3.3.2 Elementos y proceso de seleccion.

3.3.2.1 Tipos de pruebas.

3.3.2.2 Entrevista a candidatos.

3.3.2.3 Examen medico.

3.3.2.4 Otros.
3.4 Contratacion.

3.5 Induccion.

3.5.1 Importancia Induccion.

3.5.2 Aspectos jurídicos Induccion.

3.5.3 Programa de induccion.

http://www.academia.edu/5330749/Administracion_de_personal_libro

http://www.academia.edu/13316448/Administracion_de_recursos_humanos_6ta_edicion_-
_William_B._Werther

http://www.academia.edu/17971951/ARHmondy_Des_Hum

http://www.academia.edu/13314554/Administracion_de_recursos_humanos_11va_edicion_-
_Gary_Dessler