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  • 510 parte 6

510 parte 6     Operaciones de negocios internacionales Introducción En el capítulo anterior revisamos la exportación desde una

  Operaciones de negocios internacionales

  • Introducción En el capítulo anterior revisamos la exportación desde una perspectiva estratégica. Consideramos la exportación tan sólo una entre varias opciones estratégicas para ganar utilidades a partir de la expansión internacional. En este capítulo nos concentraremos con más detalle en los aspectos téc- nicos de la exportación (y de la importación). Estudiaremos cómo exportar. Como observamos en el “Caso inicial”, exportar no es sólo una actividad para las grandes empresas multinacionales; muchas compañías pequeñas como MD International se han beneficiado en gran medida de las oportunida- des para hacer dinero mediante la exportación. El volumen de esta actividad en la economía mundial se incrementa debido a que la exportación se ha facilitado. La gradual disminución de las barreras comerciales a la sombra del GATT y ahora de la OMC (vea el capítulo 6), junto con los acuerdos económicos regionales como la Unión Eu- ropea y el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (vea el capítulo 8), han aumentado de manera sustancial las oportunidades de exportación. Al mismo tiempo, las modernas tecnologías de la comunicación y del transporte facilitan la solución de muchos problemas logísticos propios de la exportación. Las empresas utilizan cada vez más el fax, internet, números telefónicos gratuitos 01800 y los servicios internacionales de mensajería aérea para reducir los costos de exportación. En consecuencia, ya no es raro encontrar pequeñas empresas que prosperan como exportadoras. De todas formas, exportar es un reto para muchas compañías. Las más pequeñas pueden sentirse intimidadas por el proceso. Una firma interesada en exportar debe identificar las oportunidades en los mercados externos, evitar una serie de problemas inesperados, por lo general asociados al hecho de hacer negocios en un mercado extranjero, debe familiarizarse con los mecanismos de financia- miento a las exportaciones y a las importaciones, investigar en dónde puede obtener un seguro de crédito a la exportación, y aprender a lidiar con el riesgo de tipos de cambio de divisas. Todo el proceso se dificulta aún más porque las divisas de muchos países no pueden cambiarse libremente. Puede ser problemático acordar el pago por las exportaciones a países con divisas débiles. Este panorama nos lleva al complejo tema del intercambio compensado, por medio del cual el pago por las exportaciones se recibe en bienes y servicios en vez de dinero. En este capítulo examinaremos todos estos temas, con excepción del riesgo cambiario, que estudiamos en el capítulo 10. Comenzaremos éste con las promesas y los riesgos de la exportación.

  • Las promesas y los riesgos de la exportación La gran promesa de la exportación es que la mayoría de las empresas, en varias industrias, pueden obtener grandes ingresos y ganancias en los mercados extranjeros, como sucedió con la compañía que estudiamos en el “Caso inicial”. Por lo general, el mercado internacional es más grande que el mercado nacional de una empresa, por lo que exportar es casi siempre una forma de incrementar su base de ingresos y utilidades. Al expandir el tamaño del mercado, la exportación permite que una compañía logre economías de escala y reduzca así sus costos por unidad. Aquellas que no exportan con frecuencia pierden oportunidades significativas de crecimiento y reducción de costos. 2 Los estudios demuestran que, si bien muchas empresas grandes tienden a buscar oportunidades de exportación rentable, mediante la revisión sistemática de los mercados extranjeros pueden ver en dónde surgen las oportunidades para impulsar su tecnología, sus productos y sus habilidades de marketing en los países extranjeros, muchas pequeñas y medianas empresas son muy reactivas. 3 Por lo general, estas últimas sólo consideran la posibilidad de exportar cuando se saturan sus mercados domésticos, y un exceso de capacidad productiva en su propio país las obliga a buscar oportunidades de crecimiento en el extranjero. Asimismo, muchas de ellas tienden a esperar que el mundo ponga todo a su disposición, en vez de salir a buscar oportunidades. Y aun en el primer caso, en ocasiones dichas empresas no responden. Un ejemplo es MMO Music Group, que produce cintas de pistas para máquinas de karaoke. Las ventas foráneas representaban alrededor de 15% de los ingresos de MMO, que ascendían a 8 millones de dólares a mediados de la década de 1990, pero el director admite que esta cifra podría haber sido mucho más alta si se hubiera esforzado en hacer crecer las ventas internacionales durante la década anterior y principios de la siguiente. En ese tiempo se acu- mularon faxes y mensajes telefónicos provenientes de Asia y Europa que se quedaron sin contestar, mientras él se concentraba en atender las crecientes oportunidades de negocio en su propio país.

Exportación, importación e intercambio compensado 

Exportación, importación e intercambio compensado    Capítulo 15   511 Para cuando MMO decidió prestar atención a los mercados extranjeros,

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Para cuando MMO decidió prestar atención a los mercados extranjeros, otros competidores habían aprovechado las oportunidades y a ésta se le dificultó enormemente incrementar su volumen de exportaciones. 4 La experiencia de MMO es común y demuestra la necesidad de que las empresas sean más activas en la búsqueda de oportunidades de exportación. Una de las razones de esa falta de interés es que no están familiarizadas con las oportunidades en los mercados extranjeros; simplemente no saben qué tan grandes son esas oportunidades en realidad, o en dónde están. La simple ignorancia de las oportunidades potenciales es una enorme barrera a la exportación. 5 Además, muchos exportadores en potencia a menudo se intimidan por la complejidad y la mecánica de la exportación a los países en donde las prácticas de negocios, idioma, cultura, sistemas legales y divisas son diferentes del mer- cado nacional. 6 Esta combinación de desconocimiento e intimidación quizá explique por qué los exportadores son aún sólo un pequeño porcentaje del total de las empresas estadounidenses, menos de 5% de las compañías con menos de 500 empleados, de acuerdo con la oficina de Administración de Pequeñas Empresas. 7 Para empeorar el panorama, muchos exportadores neófitos se meten en graves problemas cuando intentan hacer negocios con el extranjero por primera vez, lo que les genera escepticismo ante futu- ros negocios de exportación. Entre los problemas más comunes se encuentran el análisis deficiente de los mercados extranjeros, el poco conocimiento de las condiciones de competencia en ellos, la falta de adaptación de la oferta de producto a las necesidades de los clientes foráneos, la carencia de un eficiente programa de distribución, una inadecuada campaña promocional y problemas para conse- guir financiamiento. 8 Los exportadores novatos tienden a subestimar el tiempo y los conocimientos que se necesitan para cultivar negocios en el extranjero. 9 Muy pocos se dan cuenta de la cantidad de recursos administrativos que deben dedicar a esta actividad. Muchos clientes extranjeros nece- sitan llevar a cabo negociaciones en persona y en su propio territorio. Es posible que un exportador tarde meses en aprender las reglamentaciones comerciales de un país y sus prácticas de negocios, entre otras cosas, antes de cerrar un trato. El siguiente “Panorama administrativo”, que documenta la experiencia de FCX Systems en China, indica que pueden pasar años antes que los extranjeros se sientan lo bastante a gusto como para comprar cantidades significativas. A menudo, los exportadores tienen que enfrentarse a una gran cantidad de papeleo, trámites complejos y muchos retrasos y errores potenciales. De acuerdo con un reporte de la ONU sobre comercio y desarrollo, una transacción comercial internacional común puede incluir a 30 socios diferentes, 60 documentos originales y 360 copias de documentos que deben revisarse, transmitirse, recapturarse, procesarse y archivarse en varios sistemas de información. Dicha organización calcula que el tiempo para preparar la documentación, junto con el costo de errores comunes en el papeleo, a menudo representa 10% del valor final de los bienes exportados. 10

Exportación, importación e intercambio compensado    Capítulo 15   511 Para cuando MMO decidió prestar atención a los mercados extranjeros,

Mejorar el desempeño de la exportación

Existen varias formas mediante las cuales los exportadores inexpertos pueden obtener informa- ción sobre las oportunidades en los mercados extranjeros y evitar algunos problemas comunes que tienden a desalentarlos y frustrarlos. 11 En esta sección veremos fuentes de información para que los exportadores conozcan mejor las oportunidades en los mercados extranjeros, consideraremos los pros y contras de los servicios de empresas consultoras en administración de exportaciones (EMC, por sus siglas en inglés) como apoyo del proceso de exportación, y revisaremos diversas estrategias de ex- portación que aumentan la probabilidad de exportar con éxito. Pero comenzaremos con un vistazo a la forma en que muchos países apoyan a sus empresas en el proceso de exportación.

Una COMparaCIÓn InternaCIOnaL

Un gran obstáculo para exportar es la simple falta de conocimiento de las oportunidades disponibles. A menudo existen muchos mercados para el producto de una empresa, pero como se encuentran en países con cultura, idioma, distancia y horarios distintos, la compañía no los conoce. El problema para identificar las oportunidades de exportación se complica aún más porque el mundo de oportunidades potenciales está compuesto por más de 200 países con grandes diferencias culturales. Las empresas que enfrentan esa complejidad y diversidad con frecuencia dudan en buscar oportunidades de exportación.

Panorama administrativo FCX Systems FCX Systems es una historia de éxito de la exportación esta- dounidense.

Panorama administrativo

FCX Systems

FCX Systems es una historia de éxito de la exportación esta- dounidense. Se fundó en 1987, con ayuda de un préstamo de 20 000 dólares de la Administración de Pequeñas Empresas. FCX fabrica convertidores de frecuencia para la industria aeroes- pacial. Estos dispositivos convierten las frecuencias comunes de servicio eléctrico en frecuencias más altas propias de los siste- mas de los aviones y sirven sobre todo para suministrar electrici- dad a las aeronaves mientras están en tierra. Hoy, esta compañía de West Virginia genera alrededor de la mitad de sus 20 millones de dólares de ventas anuales de sus exportaciones a más de 50 paí- ses. La proeza de FCX al abrir mercados extranjeros les ha hecho acreedores a varios premios por excelencia en la exportación, como un premio presidencial en 1999 por lograr un crecimiento extraordinario de sus ventas al extranjero. Al principio, FCX ingresó en la exportación porque descubrió que los extranjeros, con frecuencia, eran más receptivos respec- to de los productos de la compañía que los potenciales clientes locales. De acuerdo con Don Gallion, presidente de FCX, “En el mercado extranjero buscaban un buen producto técnico, de preferencia hecho en Estados Unidos, y no preguntaban ‘¿Hace cuánto tiempo comenzaron a operar? ¿Todavía esta- rán aquí mañana?’ Sólo querían el producto”. En 1989, la empresa firmó un contrato con una compañía de distribución internacional que la ayudaría en sus afanes ex- portadores, pero Gallion se desilusionó de ella. Debido a este escollo, en 1994 FCX comenzó a manejar el proceso de ex- portación por sí mismo. En ese momento, las exportaciones representaban 12% de las ventas, pero en 1997 se había incrementado a más de 50% del total, punto en el que se mantienen desde entonces. Para explicar el éxito de las exportaciones de la compañía, Gallion menciona varios factores. Uno fue la gran ayuda que

FCX recibió a lo largo de los años por parte de diversas depen- dencias federales y estatales, como el Departamento de Co- mercio de Estados Unidos y la Oficina de Desarrollo de West Virginia. Estas agencias desmitificaron el proceso de expor- tación y proporcionaron buenos contactos a FCX. Otro factor básico fue encontrar a un buen representante foráneo local para que lidiara con las regulaciones locales y aduaneras. De acuerdo con Gallion, “Un buen representante te mantendrá ale- jado de problemas en lo que se refiere a la aduana y lo que de- bes o no hacer”. La perseverancia es algo muy importante, dice Gallion, en particular cuando se intenta entrar en mercados en los que las relaciones personales son cruciales, como en China. China es una historia interesante de FCX. Recientemente, la compañía registró de 2 a 3 millones de dólares en ventas, pero tardó muchos años en conseguirlo. China estuvo en la pantalla del radar de Gallion desde principios de la década de 1990, sobre todo debido a la rápida modernización del país y sus planes para construir o remodelar alrededor de 179 aeropuertos entre 1998 y 2008. Este panorama representó una oportunidad potencial de un gran mercado para FCX, en particular comparado con Estados Unidos, en donde tal vez sólo se construirán tres nuevos aeropuertos durante el mis- mo periodo. A pesar del grado de oportunidad, el progreso era muy lento. La compañía tuvo que identificar proyectos de aeropuertos y líneas aéreas, dependencias gubernamentales, clientes y ejecutivos, así como lidiar con diferentes idiomas, y hacer amigos. De acuerdo con Gallion, “Comprarán tu pro- ducto sólo cuando te consideren un amigo. Creen que un amigo nunca te estafará.” Para hacer amigos en China, Gallion estima que tuvo que realizar más de 100 viajes desde 1990, pero ahora que se estableció la red, comienza a producir di- videndos. 12

Panorama administrativo FCX Systems FCX Systems es una historia de éxito de la exportación esta- dounidense.

Mitsubishi Corporation es una de las siete grandes sogo shosha.

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La forma de superar la ignorancia es reunir información. En Alemania, uno de los

países con más éxito exportador, las asociaciones comerciales, dependencias de go- bierno y bancos comerciales reúnen información para que las empresas pequeñas identifiquen oportunidades de exportación. Un servicio similar lo provee el Ministerio de Comercio Internacional e Industria de Japón (MITI, por sus siglas en inglés), siempre en búsqueda de oportunidades de exportación. Además, muchas empresas ja- ponesas están afiliadas de alguna forma con las sogo shosha, las grandes comerciali- zadoras japonesas. Estas organizaciones tienen oficinas en todo el mundo, y de forma activa, buscan oportunidades de exportación para sus afiliados grandes y pequeños. 13

La gran ventaja de las empresas alemanas y japonesas es que aprovechan las gran- des reservas de experiencia, habilidades, información y otros recursos de sus respectivas instituciones orientadas a la exportación. A diferencia de sus competidores alemanes

Exportación, importación e intercambio compensado 

Exportación, importación e intercambio compensado    Capítulo 15   513 y japoneses, muchas empresas estadounidenses van relativamente a ciegas cuando

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y japoneses, muchas empresas estadounidenses van relativamente a ciegas cuando buscan oportuni- dades de exportación; tienen una desventaja informativa. En parte, esta diferencia refleja diferencias históricas. Tanto Alemania como Japón dependen desde hace mucho tiempo de su comercio, mien- tras que, hasta hace poco, Estados Unidos era una economía continental, relativamente autónoma, en la que el comercio internacional tenía muy poca importancia. Este panorama está en proceso de rápido cambio; tanto las importaciones como las exportaciones tienen ahora mucha más importancia en la economía estadounidense de la que tenían hace 20 años. Sin embargo, Estados Unidos no ha desarrollado aún una estructura institucional similar a las de Alemania o Japón para promover sus exportaciones.

FUentes De InFOrMaCIÓn

A pesar de sus desventajas institucionales, las empresas estadounidenses pueden incrementar sus co- nocimientos sobre las oportunidades de exportación. La fuente de información más completa es el Departamento de Comercio y sus oficinas en todo el país. Dentro del Departamento hay dos organiza- ciones dedicadas a proporcionar servicios de información y asistencia para abordar mercados extranje- ros: la Administración de Comercio Internacional y el Ministerio de Servicios de Comercio Exterior. Estas dependencias proporcionan al exportador potencial una lista de los “mejores prospectos”, con los nombres y direcciones de distribuidores potenciales en los mercados extranjeros así como el giro al que pertenecen, los productos que manejan y el nombre de la persona adecuada. Por otro lado, el Departamento de Comercio integró un “servicio de comparación de compras” de 14 países que representan los mercados principales para las exportaciones estadounidenses. Por una módica cuota, una empresa recibe un estudio de mercado adaptado a sus necesidades sobre el producto de su elección. Este estudio brinda información sobre sus posibilidades de comercialización, competencia, precios comparativos, canales de distribución y nombres de posibles representantes de ventas. Cada estudio se elabora en el lugar de que se trate a cargo de un funcionario del Departamento. Esta dependencia también organiza ferias comerciales para que los exportadores potenciales establezcan contactos foráneos y exploren las oportunidades de exportación. Además, organiza ex- hibiciones en ferias comerciales internacionales que por lo general se llevan a cabo en grandes ciudades alrededor del mundo. Cuenta con un programa de búsqueda de socios apropiados, en el que los representantes del Departamento acompañan a grupos estadounidenses de gente de negocios al extranjero para que se reúnan con funcionarios calificados, distribuidores y clientes. La Administración de Pequeñas Empresas (SBA, por sus siglas en inglés), otra organización gubernamental, ayuda a exportadores potenciales (en el “Panorama administrativo” se presentan ejemplos del trabajo de la SBA). La SBA emplea a 76 funcionarios distritales de comercio exterior y a un equipo de comercio internacional compuesto por 10 personas, en Washington, D.C. Este organismo, por medio de su programa de Cuerpo de Servicio de Ejecutivos Jubilados (SCORE, por sus siglas en inglés), también supervisa aproximadamente a 850 voluntarios con experiencia en co- mercio internacional para que proporcione asesoría personalizada a empresas activas y nuevas en la exportación. La SBA también coordina la Red Legal de Asistencia en la Exportación (ELAN, por sus siglas en inglés), grupo de abogados especializados en comercio internacional, en todo el país, que proporciona asesorías iniciales, sin costo, a pequeñas compañía sobre asuntos relacionados con la exportación. Además del Departamento de Comercio y la SBA, casi cada estado y muchas grandes ciudades mantienen activas comisiones de comercio cuyo propósito es promover las exportaciones. Mu- chas de ellas proporcionan asesoría de negocios, recolección de información, asistencia técnica y financiamiento. Desafortunadamente, muchos han caído víctimas de recortes presupuestarios o de batallas territoriales por el apoyo político y económico con otras agencias exportadoras. Varias organizaciones privadas también han comenzado a proporcionar más asistencia a los fu- turos exportadores. Los bancos comerciales y las grandes firmas contables están más dispuestos hoy a ayudar a las pequeñas empresas a comenzar sus operaciones de exportación de lo que lo estaban hace una década. Además, las grandes multinacionales que han tenido éxito en la arena global por lo general están en disposición de discutir las oportunidades foráneas con los dueños o gerentes de las pequeñas empresas. 14

Panorama administrativo Exportar con un poco de ayuda del gobierno La exportación puede ser intimidante, pero

Panorama administrativo

Exportar con un poco de ayuda del gobierno

La exportación puede ser intimidante, pero la realidad es que en Estados Unidos, como en la mayoría de los países, muchas compañías pequeñas tienen negocios de exportación redituables. Por ejemplo, Landmark Systems, de Virginia, casi no realizaba ventas nacionales antes de ingresar en el merca- do europeo. La empresa desarrolló un programa de software para computadoras centrales de IBM y localizó a un distribuidor

independiente en Europa para que representara su producto. En el primer año, 80% de las ventas se atribuyeron a la ex- portación. En el segundo año, las ventas se incrementaron de

  • 100 000 dólares a 1.4 millones, con 70% atribuible a exporta-

ciones. Landmark no está sola; los datos del gobierno indican que en Estados Unidos casi 97% de las 240 000 compañías que exportan son negocios pequeños que emplean a menos de

  • 500 personas. Su participación en las exportaciones totales

estadounidenses creció de manera continua durante la última década y llegó a 29 por ciento. Para echar a andar el proceso de exportación, muchas compañías pequeñas aprovechan la experiencia de las depen- dencias, instituciones financieras y empresas consultoras en ad- ministración de exportaciones del gobierno. Considere el caso de Novi, Inc., una compañía con sede en California. Michel Stoff, su presidente, explica cómo utilizó los servicios de la Oficina de Comercio Internacional de la Administración de Pe- queñas Empresas de Estados Unidos (SBA, por sus siglas en inglés) para comenzar a exportar: “Cuando comencé mi pro- yecto de negocio, Novi, Inc., sabía que mi Tune-Tote (sistema de estéreo para bicicletas) tenía el potencial de ser un éxito en los mercados internacionales. Aunque no tenía experiencia previa en esta área, comencé a investigar y reunir información sobre mercados internacionales. Tenía la voluntad de apren- der, y al centrarme en fuentes básicas de información y guía, pude ingresar en los mercados internacionales en un corto pe- riodo. La SBA fue una fuente vital desde el principio. Por medio de la SBA me dirigieron hacia un programa que abordaba es-

pecíficamente el desarrollo de negocios, el Cuerpo de Servi- cio de Ejecutivos Jubilados (SCORE, por sus siglas en inglés). Me asignaron a un consultor que manejó su propio negocio de importación/exportación durante 30 años. Los servicios del SCORE se ofrecen sin costo y continuamente. “Cuando comencé a dedicarme a la exportación, mi pri- mer paso fue una evaluación completa de marketing. Me dirigí a las exposiciones comerciales con gran presencia de compradores internacionales. También fui al Departamento de Comercio (DOC, por sus siglas en inglés) para que me asesoraran y proporcionaran información sobre las normas y regulaciones de la exportación. Anuncié mi producto en “Com- mercial News USA”, que se distribuye por medio de las emba- jadas de Estados Unidos a compradores en todo el mundo. Utilicé los reportes de datos de comercializadores mundiales del DOC para obtener información del fondo de comprado- res potenciales internacionales. Como resultado, recibí de 60 a 70 solicitudes de información sobre Tune-Tote de todo el mundo. Una vez que completé mi investigación y evalua- ción de compradores potenciales, decidí cuáles serían más apropiados para que comercializaran mi producto internacio- nalmente. Después decidí otorgar una licencia de distribución exclusiva. Para comunicarme en forma eficaz con mis clien- tes internacionales invertí en un fax. Escogí un banco estado- unidense para manejar mis transacciones internacionales. El banco también me guió respecto de los métodos de pago y la mejor manera de recibir y enviar dinero. Esto es conocimiento especializado esencial para cualquiera que desee tener éxito en mercados internacionales”. Después de sólo un año de exportar, las ventas de expor- tación de Novi sobrepasaron el millón de dólares, y aumenta- ron 40% en el segundo año de operaciones. Hoy en día, Novi, Inc. es un distribuidor grande de sistemas inalámbricos de intercomunicación que exporta a más de 10 países. 15

eMpresas COnsULtOras en La aDMInIstraCIÓn De eXpOrtaCIOnes

Los exportadores primerizos tienen una forma para identificar oportunidades de exportación y evi-

tar muchos riesgos, ésta es contratar una empresa consultora en la administración de exportacio-

nes (EMC, por sus siglas en inglés). Las EMC son especialistas en exportaciones que actúan como el departamento de marketing para las exportaciones, o como el departamento internacional de sus clientes o sea las empresas. Las EMC suelen aceptar dos tipos de tareas de exportación. Pueden iniciar las operaciones de exportación de una empresa en el entendido que ésta tomará el control de dichas operaciones una vez establecidas. En otra modalidad, los servicios de iniciación se llevan

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Exportación, importación e intercambio compensado 

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a cabo bajo el acuerdo de que las ventas del producto estarán bajo la responsabilidad de la EMC. Muchas de ellas se especializan en atender a empresas de una industria en particular, y en áreas particulares del mundo. Así, una EMC puede especializarse en vender productos agrícolas en el mercado asiático, mientras que otra enfoca sus actividades en la exportación de productos electró- nicos a Europa del este. Por ejemplo, MD International se especializa en vender equipo médico a América Latina. En teoría, la ventaja de las EMC es que son especialistas experimentados que ayudan al exporta- dor novato a identificar las oportunidades y evitar los errores más comunes. Una buena EMC debe tener una red de contactos en los mercados potenciales, empleados políglotas, un buen conocimiento de los usos y costumbres de diferentes negocios, y estar por completo al tanto de los trámites de exportación y reglamentación local del negocio en cuestión. Sin embargo, la calidad de las EMC varía. 16 Mientras algunas desempeñan sus funciones muy bien, otras parecen añadir poco valor a la empresa exportadora. En consecuencia, es importante que ésta revise con cuidado varias opciones y pida referencias. Una desventaja de confiar en una EMC es que la empresa puede dejar de desarrollar sus propias capacidades exportadoras.

estrateGIas De eXpOrtaCIÓn

Además de utilizar los servicios de las EMC, una empresa puede reducir los riesgos asociados si es cuidadosa en la elección de su estrategia de exportación. 17 Algunos lineamientos pueden ser útiles al respecto. Por ejemplo, una de las empresas exportadoras más exitosas en el mundo, Minessota Mining and Manufacturing Co. (3M), basa el éxito de sus exportaciones en tres principios básicos:

entrar en pequeña escala para reducir el riesgo, añadir líneas de producto hasta que las operaciones de exportación comiencen a tener éxito, y contratar personal local para promover los productos de la empresa (la estrategia de exportación de 3M se describe en el “Panorama administrativo” de la página siguiente). Otro exportador exitoso, Red Spot Paint & Varnish, destaca la importancia de culti- var las relaciones personales al cerrar un negocio de exportación (vea el “Panorama administrativo” del final de esta sección). La probabilidad de éxito en la exportación se incrementa mucho al seguir unos cuantos pasos simples y estratégicos. Primero, en particular en el caso de los exportadores novatos, es útil con- tratar una EMC, o al menos a un consultor con experiencia en exportaciones, para identificar las oportunidades y se encargue de revisar el papeleo y las reglamentaciones que a menudo implica la exportación. Segundo, muchas veces es conveniente enfocarse al principio en un mercado, o en unos cuantos mercados, y aprender lo necesario para tener éxito en ellos antes de moverse a otros. La empresa que entra en muchos mercados a la vez corre el riesgo de dispersar demasiado sus limitados recursos administrativos. El resultado de ese “método de escopeta” en las exportaciones puede ser no establecerse bien en ninguno. Tercero, como en 3M, a menudo es conveniente entrar en un mercado extranjero en pequeña escala para reducir el costo de cualquier fracaso posterior. Más importante aún, entrar en pequeña escala proporciona el tiempo y la oportunidad de aprender sobre el país extranjero antes de hacer compromisos económicos significativos en dicho mercado. Cuarto, el exportador necesita reconocer el tiempo y el compromiso administrativo que implica la generación de las ventas de exportación, y debe contratar personal adicional para supervisar esta actividad. Quinto, en muchos países, es importante prestar mucha atención a la consolidación de relaciones sólidas y duraderas con los distribuidores o clientes locales (vea la sección “Panorama administrativo” sobre Red Spot Paint). Sexto, como a menudo hace 3M, es importante contratar personal local. Es probable que éste tenga una mejor percepción de cómo hacer negocios en un país en particular que un gerente de una compañía exportadora que no ha estado nunca en él. Séptimo, varios estudios sugieren que la compañía necesita ser activa en la búsqueda de oportunidades de exportación. 18 ¡La exportación de sillón no es funcional! Por lo regular, el mundo no va a construir un camino hasta su puerta. Por último, es importante que el exportador mantenga la opción de la producción local. Una vez que las exportaciones crezcan lo suficiente para que su volumen justifique la producción local con un costo eficiente, la empresa exportadora debe considerar el estableci- miento de plantas de producción en el mercado extranjero. Dicha medida ayuda a mantener buenas relaciones con otros países y puede generar una mayor aceptación en el mercado. A menudo, la

Panorama administrativo Estrategia de exportación de 3M La compañía Minnesota Mining and Manufacturing Co. (3M), que

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Estrategia de exportación de 3M

La compañía Minnesota Mining and Manufacturing Co. (3M), que fabrica más de 40 000 productos, como cinta adhesiva, papel de lija, productos médicos, y los siempre presentes Post-it, es una de las más grandes multinacionales del mundo. En la actualidad, 60% de sus ingresos se generan fuera de Estados Unidos. Aunque la mayor parte de estos ingresos provienen del extranjero, 3M es principalmente una empresa exportadora con un ingreso de 2 000 millones de dólares correspondiente a sus exportaciones. Con frecuencia, la firma utiliza sus expor- taciones para establecer su presencia en un mercado externo, y sólo construye plantas en el extranjero cuando el volumen de ventas se eleva a un nivel que justifique la producción local. La estrategia de exportación se basa en principios simples. Uno de ellos se conoce como “FIDO”, que son las iniciales en inglés de “El Primero en entrar (a un nuevo mercado) vence a los demás”. El objetivo esencial de FIDO es ganar ventaja sobre otros exportadores al entrar primero para aprender cómo vender ahí antes de que los demás lo hagan. Un se- gundo principio es “Haz un poco, vende un poco”, cuya idea se basa en entrar en pequeña escala con una inversión muy modesta y un solo producto básico, por ejemplo, una lámina reflectora para señales de tráfico en Rusia, o fibras para tallar en Hungría. Una vez que 3M cree que aprendió lo suficiente sobre el mercado para reducir a niveles razonables el riesgo de fracaso, añade otros productos. Un tercer principio de 3M es contratar empleados locales para la venta de sus productos. La compañía suele instalar una

subsidiaria de ventas para manejar sus actividades de expor- tación en un país determinado. Después, forma el equipo de personal de esta subsidiaria con empleados locales, porque cree que saben mejor cómo vender en su propio país que los expatriados estadounidenses. Debido a la implementación de este principio, menos de 200 de los más de 40 000 emplea- dos de 3M en el extranjero son expatriados estadounidenses. Otra práctica común de 3M es formular planes estratégi- cos globales para la exportación y posterior fabricación de sus productos en el extranjero. En el contexto de estos planes, 3M otorga a los administradores locales considerable autonomía para que encuentren la mejor manera de vender el producto en sus países. Por ello, la primera vez que 3M exportó sus Post-it, planeó regalar muestras del producto, pero también pidió a los gerentes locales que encontraran la mejor manera de hacerlo. En el Reino Unido y Alemania, los administradores contrataron personal de limpieza de oficinas para que regala- ran las muestras; en Italia se utilizó a los distribuidores de pro- ductos de oficina para obsequiarlas, mientras que en Malasia, se contrató a jovencitas para que fueran de una oficina a otra repartiendo muestras gratuitas del producto. Al estilo clásico de 3M, cuando el volumen de Post-it fue suficiente para justi- ficarlo, las exportaciones de Estados Unidos se reemplazaron por producción local. Así, después de varios años 3M consi- deró que valía la pena construir una planta de producción de Post-it para el mercado europeo, en Francia. 19

exportación no es un fin en sí mismo, sino tan sólo un paso en el camino hacia el establecimiento de plantas en el extranjero (de nuevo, 3M nos da un ejemplo de esta filosofía).

Panorama administrativo Estrategia de exportación de 3M La compañía Minnesota Mining and Manufacturing Co. (3M), que

Financiamiento de la exportación y la importación

Los mecanismos para financiar la exportación y la importación han evolucionado a lo largo de los siglos como respuesta a un problema en particular agudo en el comercio internacional: la descon- fianza cuando uno se ve obligado a confiar en un extraño. En esta sección examinaremos los instru- mentos financieros para enfrentar este problema en el contexto del comercio internacional: la carta de crédito, el giro (o letra de cambio) y el conocimiento de embarque. Más adelante trazaremos los 14 pasos de una transacción común de exportación-importación. 20

DesCOnFIanza

En el comercio internacional se tiene que confiar en alguien a quien tal vez nunca se ha visto, que vive en un país diferente, habla un idioma distinto, acata (o no) un sistema legal diferente, y que podría ser

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Panorama administrativo

Panorama administrativo Red Spot Paint & Varnish Establecida en 1903, con base en Evansville, Indiana, Red

Red Spot Paint & Varnish

Establecida en 1903, con base en Evansville, Indiana, Red Spot Paint & Varnish Company, es en muchos sentidos, la clá- sica empresa de los pequeños pueblos del centro de Estados Unidos. La bien cuidada empresa, cuyo director ejecutivo, Charles Storms, es bisnieto del fundador, tiene 500 emplea- dos y ventas anuales cercanas a los 90 millones de dólares. El principal producto es la pintura para los componentes de plás- tico en la industria del automóvil. Los productos de Red Spot se encuentran en las salpicaderas, cubiertas de los volantes, parrillas, faros, tableros, interiores de las puertas, botones de radio y otros componentes. Pero, a diferencia de muchas otras empresas de similar tamaño y ubicación, Red Spot tie- ne prósperos negocios internacionales. Sus ventas foráneas (que incluyen exportaciones y producción local bajo licencia) ascienden hoy en día a entre 15 y 25% de sus ingresos anua- les, y Red Spot tiene negocios en alrededor de 15 países. Red Spot ha realizado ventas internacionales por mucho tiempo y una vez obtuvo un premio a la exportación. Para au- mentar sus negocios foráneos, a finales de la década de 1980 Red Spot contrató a un profesor de la Universidad del Centro de Michigan, Bryan Williams. Éste, quien fue contratado por su facilidad para los idiomas (habla alemán, japonés y un poco de chino), fue el primer empleado en Red Spot que debía tra- bajar sólo en marketing y ventas internacionales. El primer reto que enfrentó fue la falta de personal con experiencia en exportaciones. Se dio cuenta de lo difícil que era llevar a cabo un negocio internacional sin experiencia en los mecanismos básicos de la exportación. De acuerdo con Williams, Red Spot

necesitaba personal que conociera los aspectos técnicos de la exportación, cartas de crédito, condiciones de pago, cono- cimientos de embarque y similares. Como podía esperarse de un negocio basado en el centro de Estados Unidos, no había suficiente disponibilidad de dichos individuos en los alrede- dores. Williams tardó años en resolver este problema. Hoy en día, Red Spot tiene un equipo de dos personas de tiempo completo capacitadas en la exportación y operaciones inter- nacionales. Un segundo problema de Williams fue el choque entre la mentalidad “trimestre-a-trimestre” que suele impregnar las prácticas administrativas en Estados Unidos, y la perspectiva de largo plazo a menudo necesaria para lograr el éxito en los negocios internacionales. El antiguo profesor descubrió que la creación de relaciones personales de largo plazo con poten- ciales clientes extranjeros es a menudo la clave para cerrar los negocios. Cuando los clientes extranjeros visitan Evansville, Wi- lliams suele invitarlos a cenar a su casa. Incluso, sus niños pe- queños empezaron a llamarle “tío” a un visitante de Hong Kong. Pero aun con todo esto, es posible que el negocio no se cierre pronto. En 90% de los casos, las reuniones con potenciales clientes extranjeros no dan como resultado un negocio directo, pero Williams señala que con frecuencia reportan beneficios en términos de información competitiva y el establecimiento de una relación. Comprobó que la perseverancia es redituable. Por ejemplo, Williams y Storms contactaron a uno de los principales fabricantes alemanes de autopartes durante siete años antes de que, al fin, cerraran un negocio con la empresa. 21

muy difícil de localizar si no cumpliera con alguna obligación. Imaginemos una empresa estadouni- dense que exporta a un distribuidor en Francia. El hombre de negocios estadounidense puede temer que si envía sus productos a una mujer de negocios francesa antes de recibir el pago correspondiente, ella se quede con los productos y no le pague. Y a la inversa, la importadora francesa puede temer que si paga por los productos antes de que se embarquen, la empresa estadounidense pueda quedarse con el dinero y nunca enviar los productos, o le envíe mercancía defectuosa. Ninguna de las partes del intercambio confía plenamente en la otra. Esta falta de confianza se exacerba debido a la distan- cia entre ambos, en espacio, idioma y cultura, y por el problema de un sistema legal internacional poco desarrollado para hacer cumplir las obligaciones contractuales. Debido a la (muy razonable) desconfianza entre las dos partes, cada una tiene sus propias pre- ferencias en cuanto a la manera de llevar a cabo la transacción. Para asegurarse de que le pagarán, el administrador de la empresa estadounidense preferiría que el distribuidor francés pagara por los productos antes del embarque (vea la figura 15.1). Del mismo modo, para asegurarse que recibirá los pro- ductos, el distribuidor francés desearía no pagar por ellos hasta que lleguen (vea la figura 15.2). Así, cada parte tiene su propio conjunto de preferencias. A menos que exista alguna manera de establecer la confianza entre las partes, la transacción podría no llevarse a cabo nunca. El problema se resuelve con un tercero en el que ambos confíen, por lo general un banco con buena reputación, para que actúe como intermediario. Lo que sucede se resume como sigue (vea la

517

  • 518 parte 6

518 parte 6     Operaciones de negocios internacionales figura 15.3). Primero, al saber que el exportador estadounidense confiará

  Operaciones de negocios internacionales

figura 15.3). Primero, al saber que el exportador estadounidense confiará en el banco, el importador francés obtiene una promesa de pago a su nombre, por parte del banco. La promesa se conoce como carta de crédito. Tras recibirla, el exportador estadounidense procede a embarcar los productos a Francia. Al banco se le otorga un título de propiedad sobre los productos en la forma de un docu- mento llamado conocimiento de embarque. A cambio, el exportador estadounidense pide al banco que le pague por los productos, y el banco lo hace. El documento para solicitar este pago se conoce como letra de cambio. El banco, tras pagar por los productos, pasa el título de propiedad al impor- tador francés, en quien el banco confía. En ese momento o más tarde, según el acuerdo establecido, el importador reembolsa al banco. En lo que resta de esta sección examinaremos con más detalle este sistema.

FIGUra 15.1

Preferencia del exporta- dor estadounidense

2 El exportador envía los bienes después de que éstos fueron pagados

1 El importador paga por los bienes

   
Importador francés

Importador francés

 

Exportador

estadounidense

Exportador estadounidense
 

FIGUra 15.2

Preferencia del importa- dor francés

2 El importador paga cuando recibe los bienes

1 El exportador embarca los bienes

Importador francés

 
   
Importador francés
   
Exportador estadounidense
 

Exportador

estadounidense

FIGUra 15.3

Participación de un tercero

  • 1 El importador tiene la promesa del banco de pagar en su nombre

2 El banco promete el exportador que pagará en nombre del

importador

  • 5 El banco entrega la mercancía al importador

3 El exportador realiza el envío “al banco”, confiado en la promesa de pago de éste

 
Exportador

Exportador

4 El banco

estadounidense

paga al

paga al

 

exportador

Importador francés
Importador francés
Banco 6 El importador paga al banco
Banco
6 El
importador
paga al banco

Exportación, importación e intercambio compensado 

Exportación, importación e intercambio compensado    Capítulo 15   Carta De CrÉDItO 519 Una carta de crédito (L/C, por sus

Capítulo 15

Carta De CrÉDItO

519

Una carta de crédito (L/C, por sus siglas en inglés) es el instrumento central de transacciones de comercio internacional. Emitida por un banco a petición de un importador, la carta de crédito declara que el banco pagará una suma de dinero específica a un beneficiario, por lo general el expor- tador, previa presentación de los documentos necesarios especificados en ella. Considere de nuevo el ejemplo del exportador estadounidense y el importador francés. Este últi- mo solicita a su banco local, digamos el Banco de París, la emisión de una carta de crédito. El Banco de París investiga el comportamiento crediticio del importador. Si el banco queda satisfecho con su confiabilidad crediticia, emite una carta de crédito. Sin embargo, el banco puede solicitar un depó- sito en efectivo o alguna otra forma de garantía adicional. Además, también cobrará al importador una cuota por este servicio, que suele variar de 0.5 a 2% del valor de la carta de crédito, según la confiabilidad crediticia del importador y el tamaño de la transacción (como regla, mientras mayor sea la transacción, menor será el porcentaje). Supongamos que el Banco de París esté satisfecho con la confiabilidad crediticia del importador francés y acepte emitir una carta de crédito. Ésta establece que el banco pagará al exportador esta- dounidense por la mercancía en tanto se embarque de acuerdo con las instrucciones y condiciones específicas. En este punto, la carta de crédito se convierte en un contrato financiero entre el Banco de París y el exportador estadounidense. Luego, el banco envía la carta de crédito al banco del exportador estadounidense, digamos el Banco de Nueva York. Éste le comunica al exportador que recibió una carta de crédito y que puede enviar la mercancía. Una vez que el exportador embarca la mercancía, hace un giro o letra de cambio a nombre del Banco de París de acuerdo con los términos de la carta de crédito, le adjunta la documentación necesaria, y lo presenta a su propio banco, el de Nueva York, para que le pague. El Banco de Nueva York reenvía la carta de crédito y los documen- tos correspondientes al Banco de París. Si se cumplieron todos los términos y condiciones de la carta de crédito, el Banco de París acepta el giro o la letra de cambio y envía el pago al Banco de Nueva York. Cuando éste recibe los fondos, le paga al exportador estadounidense. En cuanto al Banco de París, una vez que transfiere los fondos al Banco de Nueva York, se los cobra al importador francés. A veces, el Banco de París puede dar al importador un tiempo para revender la mercancía antes de solicitarle el pago. Esto no es poco frecuente, en particular cuando el importador es un distribuidor y no el consumidor final de la mercancía, pues así contribuye a la liquidez del importador. El Banco de París trata dicha extensión del periodo de pago como un prés- tamo al importador y le cobra la tasa de interés correspondiente. La gran ventaja de este sistema es que, muy probablemente, tanto el importador francés como el exportador estadounidense confiarán en bancos con buena reputación, aunque no confíen el uno en el otro. Una vez que el exportador ve una carta de crédito, sabe que el pago está garantizado, y envía la mercancía. Además, un exportador comprueba que una carta de crédito facilita la obtención de financiamiento para la preexportación. Por ejemplo, una vez que recibe la carta de crédito, el Banco de Nueva York puede estar dispuesto a prestarle fondos al exportador para que éste procese y prepare la mercancía que enviará a Francia. Es posible que este préstamo no tenga que pagarse hasta que el exportador reciba su pago por la mercancía. En cuanto al importador, no tiene que pagar por la mer- cancía hasta que lleguen los documentos y a menos que las condiciones establecidas en la carta de crédito hayan sido cumplidas. La desventaja para el importador es la cuota que debe pagar al Banco de París por la carta de crédito. Además, como este documento constituye una responsabilidad financiera en su contra, puede reducir su capacidad para ser sujeto de crédito con otros propósitos.

GIrO

El giro, conocido también como letra de cambio, es un instrumento común en el comercio in- ternacional para realizar pagos. Un giro es tan sólo una orden escrita por un exportador donde se dan instrucciones a un importador, o al agente de éste, para pagar una cantidad específica en un tiempo determinado. En el ejemplo del exportador estadounidense y el importador francés, el pri- mero emite un giro que da instrucciones al Banco de París, el agente del importador, de pagar por la mercancía enviada a Francia. A la persona o el negocio que inicia el trámite del giro se le conoce como girador (en este caso, el exportador estadounidense). La persona a quien se le hace llegar el giro es conocida como girado (en este caso, el Banco de París).

  • 520 parte 6

520 parte 6     Operaciones de negocios internacionales La práctica internacional es utilizar los giros para saldar transacciones

  Operaciones de negocios internacionales

La práctica internacional es utilizar los giros para saldar transacciones comerciales. Esto difiere de la práctica interna en donde un vendedor suele enviar la mercancía con una cuenta abierta, seguida de una factura comercial que especifica la cantidad que se debe y las condiciones de pago. En las transacciones nacionales, a menudo el comprador toma posesión de la mercancía sin firmar un documento formal y asume su obligación de pago. En contraste, debido a la desconfianza en las transacciones internacionales, se requiere el pago o la promesa formal de pago antes de que el comprador obtenga la mercancía. Existen dos categorías de giros: la letra a la vista y el giro a plazo. Una letra a la vista debe pagarse al momento de entregarse al girado. Un giro a plazo permite un retraso en el pago: —por lo común, de 30, 60, 90 o 120 días. Se le presenta al girado, quien acepta su obligación, por escrito o con un sello de recibido, en la carátula del giro. Una vez aceptado, el giro a plazo se convierte en una promesa de pago por parte de quien lo aceptó. Cuando un banco recibe y acepta un giro a plazo, se dice que se efectuó una aceptación bancaria. Cuando una empresa es la que lo recibe y acepta, se dice que realizó una aceptación comercial. Los giros a plazo son instrumentos negociables; es decir, una vez que se sella el giro como acep- tado, el expedidor puede venderlo a un inversionista con un descuento sobre su valor nominal. Supongamos que el acuerdo entre el exportador estadounidense y el importador francés requiere que el exportador presente al Banco de París (mediante el Banco de Nueva York) un giro a plazo solicitando el pago 120 días después de su presentación. El Banco de París acepta el giro y lo sella. Imaginemos ahora que el giro es por 100 000 dólares. El exportador puede quedarse con el giro a plazo aceptado y recibir 100 mil dólares en 120 días, o bien, venderlo a un inversionista, digamos, el Banco de Nueva York, con un descuento sobre su valor nominal. Si la tasa de descuento prevaleciente es de 7%, al venderlo el exportador recibiría 97 700 dólares en el acto (una tasa de descuento anual de 7% por 120 días, aplicada a 100 000 dó- lares es igual a 2 300, y 100 000 2 300 97 700). El Banco de Nueva York cobraría entonces la cantidad completa de 100 mil dólares del Banco de París en 120 días. El exportador puede vender el giro a plazo aceptado de inmediato si necesitara los fondos para financiar la mercancía en tránsito o para cubrir un déficit de flujo de efectivo.

COnOCIMIentO De eMbarQUe

El tercer elemento clave para el financiamiento del comercio internacional es el conocimiento de embarque. El conocimiento de embarque es un documento que se emite al exportador por parte del transportista que lleva su mercancía. Tiene tres propósitos: es un recibo, un contrato y un título de propiedad. Como recibo, el conocimiento de embarque indica que el transportista recibió la mercancía descrita en la carátula del documento. Como contrato, especifica que el transportista está obligado a proporcionar el servicio de transporte a cambio de un precio determinado. Como título de propiedad, sirve para que el exportador obtenga el pago o una promesa de pago por escrito antes de liberar la mercancía al importador. El conocimiento de embarque funciona también como garantía que respalda el pago de anticipos al exportador por parte de su banco local antes o durante el embarque, y antes del pago final por parte del importador.

Una tÍpICa transaCCIÓn COMerCIaL InternaCIOnaL

Ahora que conocemos los principales elementos de una transacción comercial internacional, vea- mos el proceso en un caso común con el ejemplo del exportador estadounidense y el importador francés. La transacción normal consta de 14 pasos (vea la figura 15.4).

  • 1. El importador francés hace un pedido al exportador estadounidense y le pregunta si estaría dispuesto a embarcar la mercancía con una carta de crédito.

  • 2. El exportador acepta embarcar la mercancía con una carta de crédito y especifica la infor- mación pertinente, como precio y términos de entrega.

  • 3. El importador solicita al Banco de París una carta de crédito en favor del exportador por la mercancía que el importador quiere comprar.

Exportación, importación e intercambio compensado 

Exportación, importación e intercambio compensado    Capítulo 15   521 4 El Banco de París envía la carta de crédito

Capítulo 15

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  • 4 El Banco de París envía la carta de crédito al Banco de Nueva York

5 El Banco de Nueva York informa al exportador de la carta de crédito

obtiene una carta

  • 1 El importador hace un pedido de bienes

 

2

El exportador acepta surtir el pedido

   

3 El importador

de crédito
de crédito

de crédito

Exportador

6

Los bienes se embarcan a Francia

Exportador 6 Los bienes se embarcan a Francia Importador francés

Importador francés

   
 
2 El exportador acepta surtir el pedido 3 El importador de crédito Exportador 6 Los bienes
 

7 El exportador presenta el giro al banco

12 El banco notifica al importador la llegada de los documentos

13 El importador paga al banco

 

14 El banco de Nueva York presenta el giro

 
vencido y obtiene el pago

vencido y obtiene el pago

 
vencido y obtiene el pago
 
2 El exportador acepta surtir el pedido 3 El importador de crédito Exportador 6 Los bienes
2 El exportador acepta surtir el pedido 3 El importador de crédito Exportador 6 Los bienes

Banco de

Banco de París

Banco de Banco de París
 
10 y 11 El exportador vende el giro al banco estadounidense Nueva York

10 y 11 El exportador vende el giro al banco

estadounidense

   
 

Nueva York

 
4 El Banco de París envía la carta de crédito al Banco de Nueva York 5
8 El Banco de Nueva York presenta el giro al Banco de París. 9 El Banco
8
El Banco de Nueva York presenta el
giro al Banco de París.
9
El Banco de París regresa el giro aceptado

FIGUra 15.4

Transacción típica de comercio internacional

  • 5. El Banco de Nueva York da aviso al exportador de la existencia de la apertura de una carta de crédito a su favor.

  • 6. El exportador envía los bienes al importador por conducto de un transportista. Un empleado del transportista da al exportador un conocimiento de embarque.

  • 7. El exportador presenta al Banco de Nueva York un giro a un plazo de 90 días en contra del Banco de París de acuerdo con lo especificado en su carta de crédito y en el conocimiento de embarque de Nueva York. El exportador endosa el conocimiento de embarque para que el título de los bienes se transfiera al Banco de Nueva York.

  • 8. El Banco de Nueva York envía el giro y el conocimiento de embarque al Banco de París. Éste acepta el giro, toma posesión de los documentos y se compromete a pagar el giro, ahora acep- tado, en un plazo de 90 días.

  • 9. El Banco de París regresa el giro aceptado al Banco de Nueva York.

  • 10. El Banco de Nueva York informa al exportador que recibió el giro con una aceptación bancaria, pagadero a 90 días.

  • 11. El exportador vende el giro al Banco de Nueva York con un descuento sobre el valor no- minal y recibe a cambio el valor del giro, menos el descuento, en efectivo.

  • 12. El Banco de París notifica al importador de la llegada de los documentos. El importador acepta pagar al Banco de París en 90 días. Éste libera los documentos para que el importa- dor pueda tomar posesión del embarque.

  • 13. En 90 días, el Banco de París recibe el pago por parte del importador, y entonces tiene fondos para pagar el giro que está por vencerse.

  • 14. En 90 días, el propietario del giro aceptado que está por vencerse (en este caso, el Banco de Nueva York) lo presenta al Banco de París para su pago. El Banco de París paga el giro vencido.

Exportación, importación e intercambio compensado    Capítulo 15   521 4 El Banco de París envía la carta de crédito

asistencia en la exportación

Los exportadores potenciales estadounidenses disponen de dos tipos de asistencia gubernamental para financiar sus programas de exportación. Pueden obtener apoyo financiero del Banco de exportación e importación y un seguro de crédito a la exportación de la Foreign Credit Insurance Association

  • 522 parte 6

522 parte 6     Operaciones de negocios internacionales (Asociación de Seguros de Créditos Externos, FCIA, por sus siglas

  Operaciones de negocios internacionales

(Asociación de Seguros de Créditos Externos, FCIA, por sus siglas en inglés); en la mayoría de los países existen programas similares.

banCO De eXpOrtaCIÓn e IMpOrtaCIÓn

El Banco de exportación e importación, a menudo llamado Eximbank, es una institución in- dependiente del gobierno estadounidense. Su misión es proveer apoyo financiero que facilite las exportaciones, las importaciones y el intercambio de mercancía entre Estados Unidos y otros países. El Eximbank lleva a cabo esta misión con diversos programas de préstamos y de préstamos-garantía. Además, garantiza el pago de préstamos de mediano y largo plazos que conceden los bancos comer- ciales estadounidenses a prestatarios extranjeros para adquirir exportaciones estadounidenses. Las garantías del Eximbank generan una mayor disposición de sus bancos comerciales a otorgar préstamos en efectivo a empresas extranjeras. El Eximbank también realiza operaciones de préstamo directo por medios de las cuales presta dólares a prestatarios extranjeros para que los empleen en la compra de exportaciones estadouni- denses. En algunos casos otorga préstamos que los bancos comerciales no otorgarían si consideran que hacerlo representa un beneficio potencial para Estados Unidos. Los prestatarios extranjeros utilizan los préstamos para pagar a los proveedores estadounidenses y volver a pagar el préstamo a Eximbank con sus respectivos intereses.

seGUrO De CrÉDItO a La eXpOrtaCIÓn

Por razones que ya explicamos, los exportadores prefieren obtener cartas de crédito de los importa- dores. Sin embargo, en ocasiones, un exportador que insiste en una carta de crédito puede perder

El Eximbank proporcio- na ayuda financiera a las empresas, como el ejemplo ya mencionado, para sus importaciones, exportaciones e inter- cambio de activos.

522 parte 6     Operaciones de negocios internacionales (Asociación de Seguros de Créditos Externos, FCIA, por sus siglas

Exportación, importación e intercambio compensado 

Exportación, importación e intercambio compensado    Capítulo 15   523 un pedido ante otro que no la requiere. Por ello,

Capítulo 15

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un pedido ante otro que no la requiere. Por ello, en particular cuando el importador tiene una fuerte posición negociadora y puede provocar enfrentamientos entre proveedores que compiten, un exportador puede prescindir de una carta de crédito. 22 La falta de una carta de crédito expone al exportador al riesgo de que el importador extranjero no cumpla con su obligación de pago. El expor- tador puede prevenir esta posibilidad al comprar un seguro de crédito a la exportación. Si el cliente no cumple con su obligación de pago, la compañía aseguradora cubrirá la mayor parte de la pérdida. En Estados Unidos, el seguro de crédito a la exportación se ofrece mediante la FCIA, asociación de instituciones comerciales privadas que opera con la dirección del Eximbank. La FCIA provee una cobertura contra riesgos comerciales y políticos. Las pérdidas por riesgos comerciales son resul- tado de la insolvencia del comprador o el incumplimiento de pago. Las pérdidas políticas surgen de acciones de gobiernos más allá del control tanto del comprador como del vendedor.

Exportación, importación e intercambio compensado    Capítulo 15   523 un pedido ante otro que no la requiere. Por ello,

Intercambio compensado

El intercambio compensado es otro medio de estructurar una venta internacional cuando los medios convencionales de pago son difíciles, costosos o inexistentes. La primera vez que nos encontramos con el concepto de intercambio compensado fue en el capítulo 10, en el análisis de la conversión de la moneda. Un gobierno puede restringir la convertibilidad de su moneda con el fin de preservar sus reservas de divisas extranjeras para el pago de servicio de deuda externa, y la compra de importacio- nes estratégicas, 23 lo cual es problemático para los exportadores. La falta de convertibilidad puede implicar la imposibilidad de pagar a un exportador en su propia moneda, y pocos exportadores desean un pago en una moneda que no es convertible. A menudo, la solución es un intercambio compensado. 24 El intercambio compensado implica una amplia variedad de acuerdos tipo trueque. Se basa en el principio de intercambiar bienes y servicios por otros bienes y servicios cuando no pueden comprarse con dinero. Algunos ejemplos de intercambios compensados son:

• La Autoridad Generadora de Electricidad de Tailandia adjudicó un contrato por 720 mi- llones de bahts (17.7 millones de dólares) a una compañía italiana que fabrica equipo de generación eléctrica, ABB SAE Sadelmi SpA. El contrato especificaba que la compañía tenía que aceptar el equivalente a 218 millones de bahts (5.4 millones de dólares) en forma de productos agrícolas tailandeses, como parte del pago. • Arabia Saudita acordó la compra de diez jets Boeing 747, pagando con petróleo crudo, con un descuento de 10% de los precios mundiales de petróleo. • General Electric ganó un contrato para realizar un proyecto de generación eléctrica en Ru- mania por 150 millones de dólares, a cambio de comercializar productos rumanos por 150 millones de dólares en mercados a los que Rumania no tenía acceso. • El gobierno venezolano negoció un contrato con Caterpillar según el cual Venezuela inter- cambiaría 350 mil toneladas de mineral de hierro por equipo para excavación de Caterpillar. • Albania ofreció productos como agua de manantial, jugo de tomate y mineral de cromo a cambio de un complejo de fertilizante y metanol con un valor de 60 millones de dólares. • Philip Morris envió cigarrillos a Rusia por los que recibe químicos que sirven para producir fertilizantes. Luego envía los químicos a China, y a cambio, ésta envía a América del Norte cristalería que Philip Morris vende al menudeo. 25

InCIDenCIa DeL InterCaMbIO COMpensaDO

En la era moderna, el intercambio compensado surgió en la década de 1960 como una forma en que la Unión Soviética y los estados comunistas de Europa del este, cuyas monedas generalmente no eran convertibles, pudiesen importar. Durante la década de 1980, la técnica adquirió popularidad entre muchos países en desarrollo que carecían de reservas de moneda extranjera, necesarias para comprar muchas importaciones indispensables. Hoy en día, como reflejo de sus propias carencias de reservas de moneda extranjera, muchos estados que antes pertenecían a la Unión Soviética, así como países de Europa del este, participan en el intercambio compensado para adquirir sus impor- taciones. En consecuencia, de acuerdo con algunos cálculos, entre 8 y 10% del comercio mundial se realiza mediante intercambio compensado, porcentaje muy superior al escaso 2% de 1975. 26 Se desconoce la cifra exacta, pero bien puede estar en el extremo más bajo de estas estimaciones, dada

  • 524 parte 6

524 parte 6     Operaciones de negocios internacionales la creciente liquidez de los mercados financieros internacionales y la

  Operaciones de negocios internacionales

la creciente liquidez de los mercados financieros internacionales y la mayor convertibilidad cambiaria. Sin embargo, es posible que a una crisis financiera periódica le siga un pico efímero en el volumen de intercambios compensados. Por ejemplo, hubo un notable incremento del volumen de los con- venios de intercambio después de la crisis financiera asiática de 1997. Esa crisis dejó a muchos países de esa región con poco dinero en monedas fuertes para financiar su comercio internacional. En el estricto régimen monetario que siguió a la crisis de 1997, a muchas empresas asiáticas les fue muy di- fícil acceder a créditos para la exportación que les permitieran financiar su comercio internacional. En consecuencia, cambiaron a la única opción disponible: el intercambio compensado. Debido a la importancia de este mecanismo como forma de financiar el comercio mundial, los expor- tadores en potencia en ocasiones tendrán que recurrir a ella para ganar acceso a los mercados internacio- nales. Los gobiernos de países en desarrollo a veces insisten en una cierta cantidad de intercambios compensados. 27 Por ejemplo, a todas las empresas extranjeras contratadas por las dependencias gu- bernamentales de Tailandia para la realización de algún trabajo con un costo mayor a los 500 millones de bahts (12.3 millones de dólares), se les impuso el requisito de aceptar un mínimo de 30% del pago en productos agrícolas tailandeses. Entre 1994 y mediados de 1998, las empresas extranjeras compraron 21 000 millones de bahts (517 millones de dólares) en bienes tailandeses por medio de los intercambios compensados. 28

tIpOs De InterCaMbIO COMpensaDO

Con su origen en la comercialización simple de bienes y servicios por otros bienes y servicios, los intercambios compensados evolucionaron hasta convertirse en varias actividades que se dividen en cinco categorías: trueque, compra mutua, compra de compensación, comercio con terceros, com- pensación o compra a cambio. 29 Muchos intercambios compensados implican no sólo un acuerdo sino elementos de dos o más tipos de convenio.

Trueque

El trueque es el intercambio directo de bienes o servicios entre dos partes sin ninguna transacción en efectivo. Aunque el trueque es el convenio más simple, no es común. Tiene dos aspectos proble- máticos. Primero, si los bienes no se intercambian de manera simultánea, una parte termina finan- ciando a la otra por un periodo. Segundo, las empresas que participan en el trueque corren el riesgo de tener que aceptar bienes que no quieren, no pueden usar, o que son difíciles de revender a un precio razonable. Por estas razones se percibe al trueque como el más restrictivo de los intercambios compensados. Se utiliza sobre todo para negocios únicos, en transacciones con socios comerciales que no tienen credibilidad crediticia o que no son dignos de confianza.

Compra mutua

La compra mutua es un convenio de compra recíproca. Ocurre cuando una empresa acuerda adquirir cierta cantidad de materiales a un país al que le vendió algo. Suponga que una empresa estadounidense vende algunos productos a China. Este país le paga a la empresa estadounidense en dólares, pero a cambio, la empresa estadounidense acuerda gastar algo de sus ganancias de dicha venta en textiles producidos en China. Así, aunque China debe hacer uso de sus reservas de moneda extranjera para pagar a la empresa estadounidense, sabe que recuperará algún porcentaje gracias al convenio de compra mutua. En un convenio de compra mutua, Rolls-Royce vendió refacciones de jet a Finlandia. Como parte del trato, la firma inglesa acordó utilizar una parte de sus ganancias para comprar televisores fabricados en Finlandia que después vendería en Gran Bretaña.

Compra de compensación

La compra de compensación es similar a la compra mutua en la que una parte acepta comprar bienes y servicios con un porcentaje determinado de las ganancias de la venta original. La diferencia es que, en este caso, el socio puede cumplir su obligación con cualquier empresa en el país al que le vendió. Desde la perspectiva del exportador se trata de un convenio más atractivo que el de compra mutua, porque le da mayor flexibilidad para elegir los bienes que quiere comprar.

Exportación, importación e intercambio compensado 

Exportación, importación e intercambio compensado    Capítulo 15   Comercio con terceros 525 El comercio con terceros es el uso

Capítulo 15

Comercio con terceros

525

El comercio con terceros es el uso de una comercializadora especializada en el intercambio com- pensado. Cuando una empresa hace un convenio de compra mutua o de compra de compensación con un país, a menudo termina por adquirir los llamados créditos de compra mutua, con los que se compran bienes a ese país. El comercio con terceros ocurre cuando una comercializadora adquiere los créditos de compra mutua de la empresa y los vende a otra que pueda utilizarlos mejor. Por ejem- plo, una empresa estadounidense hace un convenio de compra mutua con Polonia por el que recibe una determinada cantidad de créditos de compra mutua para adquirir bienes polacos. Sin embargo, la empresa estadounidense no puede ni desea utilizar ningún producto polaco, así que vende los créditos a un tercero —una comercializadora— con un descuento. A su vez, esta última encuentra una empresa que puede utilizar esos créditos y se los vende con alguna utilidad. En un ejemplo de comercio con terceros, Polonia y Grecia establecieron un convenio de compra mutua que obligaba a Polonia a comprar bienes griegos por el valor en dólares equivalentes a lo que le vendió a Grecia. Sin embargo, Polonia no encontró suficientes productos griegos que pudieran serle útiles, así que terminó con un saldo de créditos de compra mutua con Grecia, denominado en dólares, que no quería utilizar. Un comercializador le compró a Polonia el derecho a 250 000 dólares de compra mutua por 225 000, y se los vendió a un comerciante de uvas europeas por 235 000, quien a su vez los utilizó para comprar uvas de Grecia.

Compensación o compra a cambio

Una compra a cambio ocurre cuando una empresa construye una planta en un país —o le provee de tecnología, equipo, capacitación u otros servicios— y acuerda tomar un porcentaje determinado de la producción de la planta como pago parcial por el contrato. Por ejemplo, Occidental Petroleum negoció un trato con la ex Unión Soviética conforme al cual Occidental construiría varias plantas de producción de amoniaco en la Unión Soviética y recibiría, como pago parcial, amoniaco por un periodo de 20 años.

LOs prOs Y LOs COntras DeL InterCaMbIO COMpensaDO

Lo más atractivo del intercambio compensado es que da a una empresa una forma de financiar un negocio de exportación cuando no hay otros medios disponibles. Debido a los problemas de muchos países en desarrollo para recaudar suficientes divisas extranjeras con las cuales pagar sus importa- ciones, el intercambio compensado puede ser la única opción al hacer negocios en estos países. No obstante que el intercambio compensado no es la única opción para estructurar una transacción de exportación, muchos países prefieren un intercambio compensado que el pago en efectivo. Por lo tanto, si una empresa no está dispuesta a hacer un intercambio compensado, puede perder una oportunidad de exportar ante un competidor que sí esté dispuesto a hacerlo. Además, puede ser que el gobierno del país al que una compañía exporta sus bienes o servicios requiera un acuerdo de intercambio compensado. Con frecuencia Boeing ha aceptado acuerdos de este tipo para capturar órdenes de compra de sus aeronaves comerciales. Por ejemplo, en un inter- cambio para ganar una orden de Air India, puede ser que se requiera que Boeing compre ciertos componentes, como las puertas de las aeronaves, de la empresa india. Al llevar esto un paso más, Boeing puede utilizar su buena voluntad para entrar en un acuerdo de compra mutua como un me- dio para ganar órdenes contra la intensa competencia de su rival mundial, Airbus Industrie. Así, el intercambio compensado puede ser un arma estratégica de marketing. Pero las desventajas de los intercambios compensados son sustanciales. Si las circunstancias lo permiten, todas las empresas preferirán pagos en monedas fuertes. Los intercambios compensados pueden incluir bienes que no pueden utilizarse o que son de baja calidad, y de los que la empresa no puede obtener ganancia alguna. Por ejemplo, hace algunos años, una empresa estadounidense perdió cuando 50% de los televisores que recibió, por un intercambio compensado con Hungría, re- sultó defectuoso y no pudo venderlos. Por otro lado, aunque los bienes que se reciban sean de buena calidad, la empresa necesita venderlos con una ganancia. Para lograrlo, la empresa necesita invertir en su propio departamento de comercialización dedicado a arreglar y administrar los intercambios compensados. Esto puede resultar costoso y tardar mucho.

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526 parte 6     Operaciones de negocios internacionales Debido a estas desventajas, los intercambios compensados resultan más atractivos

  Operaciones de negocios internacionales

Debido a estas desventajas, los intercambios compensados resultan más atractivos para empre- sas multinacionales grandes y diversificadas que pueden utilizar su red mundial de contactos para vender los bienes adquiridos por medio de ella. Los maestros en intercambios compensados son las gigantescas comercializadoras japonesas, las sogo shosha, que utilizan su vasta red de subsidiarias para vender con utilidades los bienes adquiridos mediante intercambios compensados. La comer- cializadora de Mitsui & Company, por ejemplo, tiene alrededor de 120 subsidiarias en casi todos los sectores de las industrias manufacturera y de servicios. Si una de ellas recibe, por medio de un intercambio compensado, bienes que no puede consumir, la casa matriz por lo general encuentra alguna otra filial que pueda utilizarlos productivamente. Las empresas afiliadas a alguna de las sogo shosha de Japón a menudo tienen ventajas competitivas en países en donde se prefiere comerciar con intercambios compensados. Las empresas occidentales grandes, diversificadas y con un alcance global (por ejemplo, General Electric, Philip Morris y 3M) pueden aprovechar de manera similar los intercambios compensados. De hecho, 3M estableció su propia comercializadora — 3M Global Trading, Inc.— para el desarrollo y administración de los programas internacionales de intercambios compensados de la empresa. A menos que no tengan otra alternativa, los exportadores pequeños y medianos tal vez deban evitar los intercambios compensados porque carecen de la red mundial de operaciones que necesitarían para utilizar productivamente o vender los productos que adquieran. 30

resUMen

En este capítulo analizamos los pasos que las empresas deben seguir para establecerse como exportadoras. En este capítulo vimos lo siguiente:

  • 1. Un gran impedimento para la exportación es el descono- cimiento de oportunidades en mercados extranjeros.

  • 2. Con frecuencia, los exportadores novatos terminan des- alentados o frustrados con el proceso de exportación porque enfrentan muchos problemas, retrasos y riesgos.

  • 3. La forma de superar la falta de conocimientos es recopi- lar información. En Estados Unidos, algunas institucio- nes, la más importante de las cuales es el Departamento de Comercio, ayudan a las empresas a recopilar informa- ción y establecer contactos. Las compañías administra- doras de exportaciones también ayudan al exportador a identificar oportunidades de exportar.

  • 4. Muchos problemas asociados a la exportación pueden evitarse si la empresa contrata a una compañía adminis- tradora de exportaciones con experiencia, o a un consul- tor en exportaciones, y si adopta la estrategia de expor- tación adecuada.

  • 5. Las empresas que participan en el comercio internacio- nal se ven obligadas a hacer negocios con personas en quienes no pueden confiar y difíciles de localizar si no cumplieran con alguna obligación. Debido a la descon- fianza, cada socio de una transacción internacional tiene un conjunto de preferencias respecto de la configuración de dicha transacción.

  • 6. Los problemas que surgen de la desconfianza entre ex- portadores e importadores se resuelven con los servicios de un tercero en el que ambos confíen, por lo común un banco de buena reputación.

  • 7. Una carta de crédito es emitida por un banco a petición de un importador. Establece que el banco se compromete a pagar a un beneficiario, por lo general el exportador, previa presentación de los documentos especificados en la carta.

  • 8. Un giro o letra de cambio es un instrumento común en el comercio internacional para realizar pagos. Es una or- den escrita por un exportador que instruye a un impor- tador, o al agente de éste, para pagar una cantidad de dinero específica en un periodo específico.

  • 9. Los giros son de dos tipos: letras a la vista o giros a plazo. Los giros a plazo son instrumentos negociables.

    • 10. Un conocimiento de embarque se expide al exportador por parte del transportista que llevará la mercancía. Sirve como recibo, contrato y título de propiedad.

    • 11. Los exportadores estadounidenses disponen de dos tipos de asistencia financiera gubernamental para sus exporta- ciones: préstamos del Eximbank y seguros crediticios de riesgo de exportación de la FCIA.

    • 12. El intercambio compensado abarca diversos acuerdos tipo trueque. Se utiliza sobre todo cuando una empresa exporta a un país cuya moneda no puede convertirse libremente y carece de reservas de moneda extranjera necesarias para comprar importaciones.

Exportación, importación e intercambio compensado 

Exportación, importación e intercambio compensado    Capítulo 15   527 13. Lo más atractivo del intercambio compensado es que da

Capítulo 15

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  • 13. Lo más atractivo del intercambio compensado es que da a la empresa una opción para financiar sus negocios de exportación cuando no existen otros medios. Una em- presa que insiste en recibir su pago en una moneda fuerte puede estar en desventaja competitiva respecto de otra dispuesta a entablar un intercambio compensado.

14. La principal desventaja de los intercambios compensa- dos es que la empresa puede recibir bienes inútiles o de baja calidad, que quizá no generen ganancia alguna al ser vendidos.

preguntas de análisis y razonamiento crítico

  • 1. Una empresa con sede en el estado de Washington quiere exportar un embarque de madera a Filipinas. El importador no puede obtener suficiente crédito de sus fuentes nacionales para pagar el embarque, pero insiste en que la madera puede venderse rápidamente en Filipi- nas con ganancias. Haga un esquema de los pasos que el exportador debe seguir para llevar a cabo esta exporta- ción a Filipinas.

  • 2. Usted es el asistente del director ejecutivo de una pe- queña empresa textilera que fabrica ropa de moda de primera calidad, y de precios altos. El director ejecutivo decidió analizar las oportunidades de exportación y le pidió su consejo en cuanto a los pasos que debe seguir. ¿Qué aconsejaría usted al director ejecutivo?

  • 3. Otra opción respecto de la carta de crédito es el seguro de crédito a la exportación. ¿Cuáles son las ventajas y des- ventajas de este seguro en lugar de una carta de crédito para exportar a) un yate de lujo de California a Canadá y b) herramientas para maquinaria de Nueva York a la República de Ucrania?

  • 4. ¿Cómo explica la popularidad de los intercambios com- pensados? ¿En qué condiciones aumentaría su popularidad aún más en 2015? ¿En qué condiciones declinaría su po- pularidad?

  • 5. ¿Cómo puede una empresa utilizar de manera estratégi- ca los esquemas de intercambio compensado como arma de marketing para generar ingresos de la exportación? ¿Cuáles son los riesgos asociados con esta estrategia?