ANALIZA SWOT A MOTIVARII

RESURSELOR UMANE

1. PREZENTAREA GENERALA A DIRECTIEI DE IMPOZITE SI

TAXE LOCALE SECTOR 1

Directia Impozite si Taxe Locale Sector 1, functioneaza ca serviciu public de

interes local, cu personalitate juridica, finantata integral de la bugetul local al Sectorului
1. S-a infiintat prin Hotararea Consiliului Local Sector 1 Nr. 63/07.10.1999, in baza
urmatoarelor acte normative: Hotararea Nr. 221/16.09.1999 a Consiliului General al
Municipiului Bucuresti – Legea Nr. 27/1994, privind impozitele si taxele locale,
Legea Nr. 189/1998 a finantelor publice, Ordonanta Guvernului Romaniei Nr.
61/2002, privind colectarea creantelor bugetare.

Are atributii privind stabilirea, constatarea, controlul, urmarirea si incasarea

impozitelor, taxelor locale, ca surse de venituri ale bugetului local de sector si al
bugetului local al Consiliului General al Municipiului Bucuresti, dupa cum sunt
reglementate acestea de Codul Fiscal si Codul de Procedura Fiscala. Scopul Directiei
Impozite si Taxe Locale Sector 1 este acela de a asigura colectarea taxelor si
impozitelor la bugetul local si de a comunica atat cu autoritatile publice locale cat si cu
cetatenii.

Existam prin clientii nostrii, pe care ii respectam si le acordam toata atentia.

Relatiile cu ei, se bazeaza pe angajamentul nostru ferm:
- de a-i intelege cat mai bine si de a-i informa cat mai corect;
- de a le identifica cerintele si asteptarile si a le satisface pe deplin;
- de a le furniza, in mod consecvent, servicii de calitate in domeniul
preluarii impozitelor si taxelor;
- de a respecta, intocmai, cerintele legislatiei si ale reglementarilor
aplicabile;
- de a stabili, constata, controla, urmari si incasa impozitele, taxele locale,
ca surse de venituri ale bugetului local de sector si al bugetului local al
 Consiliului General al Municipiului Bucuresti, astfel cum sunt acestea
reglementate de Codul Fiscal si Codul de Procedura Fiscala.
ANALIZA SWOT – PREZENTARE GENERALA
Analiza SWOT reprezinta o metoda de audit a organizatiei si a mediului
acesteia, fiind considerata prima etapa a planificarii strategice. Metoda ii ajuta pe
specialisti sa se concentreze asupra aspectelor relevante; odata identificate,
acestea se transforma in obiective.

Desi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit,
in general, ca fiind pionierul analizei SWOT. In 1971 el a fost unul dintre primii
teoreticieni de strategii care a articulat formal conceptul de concordanta
strategica intre resursele, potentialul unei organizatii si mediul extern. El a
argumentat ca aceasta metodologie este o abordare sanatoasa pentru a determina o
strategie-nisa, modul cel mai bun pentru o organizatie de a-si folosi punctele sale forte
pentru a exploata oportunitatile, dar si cea mai eficienta pentru a-si apara de diverse
amenintari externe propriile puncte slabe, dar si forte.

Analiza SWOT are doua dimensiuni:

1. analiza factorilor interni, adica a punctelor forte (strenghts) si a punctelor

slabe (weaknesses);
2. analiza factorilor externi, reprezentati de oportunitatile (opportunities) si
amenintarile (threats) cu care organizatia se confrunta.

Analiza SWOT scoate in evidenta punctele tari si punctele slabe din organizarea
si functionarea unei institutiei, oportunitatile momentului precum si amenintarile la
adresa institutiei pentru a putea fi definite clar obiectivele strategice astfel incat sa
adaptam punctele tari la oportunitati, sa reducem la minimum amenintarile si sa
eliminam punctele slabe.

Puncte tari (forte):

- calificarea inalta a angajatilor, existenta resurselor umane capabile de

performanta – pregatirea profesionala, in general adecvata a personalului;

- siguranta mare a locului de munca;

 - fluctuatie mica a personalului – mediu ideal de perfectionare si motivare;

- adoptarea si implementarea unor noi instrumente si metode moderne de

management;

- structuri compatibile cu standardele UE;

- posibilitatea initierii unor acte normative convenabile dezvoltarii resurselor

umane;

- existenta unor reglementari interne bine structurate care sa permita

cresterea semnificativa in amploare si calitate a activitatilor de management a
resurselor umane;

- existenta unor conceptii coerente pentru dezvoltarea domeniilor

principale ale managementului resurselor umane;

- existenta unui sistem bine structurat al institutiilor pentru formarea initiala si

continua a personalului care poate fi modernizat prin interventii bine dirijate;

- prevederi bine conturate privind regimul disciplinar al personalului.

Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitati pe care le are institutia si care
pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele in ceea ce priveste performanta.

Puncte slabe:

- lipsa standardelor de evaluare;

- in institutiile bugetare - posibilitati reduse de motivare financiara a

personalului si de atragere a personalului cu pregatire corespunzatoare;

- dificultati de comunicare interna care genereaza o anumita rezistenta la

schimbare;

- procesul de planificare a resurselor umane are o fiabilitate redusa,

indeosebi pe termen mediu si lung;
 - unele proceduri de resurse umane nu asigura publicitatea,
transparenta si nediscriminarea necesare in ceea ce priveste managementul
carierelor personalului;

- sistemul standardelor ocupationale se afla in faza incipienta sub aspectul

elaborarii acestora si sub cel al implementarii in procesul de invatamant;

- in formarea initiala rolul pregatirii practice nu este pe deplin conturat;

- pregatirea continua nu raspunde pe deplin unor nevoi riguros determinate;

- sistemul de pregatire manageriala a personalului nu este dezvoltat

corespunzator.

Un punct slab reprezinta o limitare, o greseala sau un defect in cadrul institutiei,

care o impiedica sa-si atinga obiectivele. Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care
se refera la combinatia de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate in
care actioneaza institutia. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitati cheie.

Oportunitati:

- existenta fondurilor europene destinate dezvoltarii institutionale;

- existenta programelor si proiectelor privind reforma in administratiei;

- integrarea in structurile UE;

- cresterea semnificativa a importantei domeniului managementului resurselor;

- participarea la programe de cooperare internationala destinate dezvoltarii

domeniului.

Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare favorabila in

mediul organizatiei cum ar fi o tendinta, schimbare sau o necesitate de care nu s-a
tinut cont, care sprijina cererea pentru un produs sau serviciu si permite organizatiei
sa-si imbunatateasca pozitia sa competitiva.

Amenintari:
 - birocratia excesiva;

- capacitate limitata de implementare a politicilor publice;

- rezistenta la schimbare;

- posibilitati reduse de promovare;

- restrangerile si limitarile bugetare;

- prevederile unor acte normative care obliga la dezvoltarea sistemului pe

anumite coordonate, uneori atipice si care contin, de asemenea, proceduri
eterogene.

Amenintari – primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau

tendinte nefavorabile a acesteia, care, in lipsa unei reactii de contracarare sau
aparare din partea organizatiei, va provoca o dauna in activitatea acesteia,
concretizata, spre exemplu, in deteriorarea situatiei financiare, reducerea
vanzarilor, scaderea cotei de piata, etc.

Obiective strategice rezultate:

1. Alinierea resurselor umane la nevoile organizatiei:

- suplimentarea de posturi in cadrul domeniilor de activitate care

inregistreaza un deficit de personal;

- realizarea ghidului-strategie pentru analiza nevoilor critice;

- organizarea de concursuri pentru ocuparea posturilor vacante.

2. Imbunatatirea procedurilor actuale de management al resurselor umane:

- crearea unei baze de date a candidatilor la concursuri;

- organizarea unei campanii pre-recrutare, in cadrul careia se prezinte

institutia si avantajele pe care le ofera celor care aplica pentru posturile
respective;
 - includerea fisei postului in proiectul de anunt, a conditiilor de serviciu
si a salariului oferit de organizatie;

- identificarea obiectivelor fiecarui post si discutarea nevoilor viitoare, la

nivel de individ, departament si institutie;

- introducerea “Planului pentru Dezvoltare Personala”;

- ghidul pentru organizarea sedintelor de evaluare;

- implementarea unei culturi de leadership;

- introducerea unor instrumente de evaluare a competentelor si

calificarilor;

- introducerea evaluarilor intermediare ale personalului;

- introducerea procedurilor pentru analiza volumului de munca;

- introducerea instrumentelor moderne in gestionarea nevoilor de

training ale personalului;

- realizarea unui material scris care sa includa toate informatiile necesare

noilor angajati.

3. Introducerea unui sistem integrat de management al documentelor;

4. Sistematizarea activitatilor bugetare dupa metode moderne de management financiar:

- adoptarea unui model de planificare a cheltuielilor cu eficienta probata;

- stabilirea unor standarde cu privire la sediul necesar functionarii

optime a unei organizatii.

5. Imbunatatirea domeniului relatiilor publice si liberului acces la informatiile de interes

public:
 - alocarea dotarilor necesare modernizarii Compartimentului Informare,
Relatii Publice;

- perfectionarea personalului in domeniul comunicarii si relatiilor

publice;

- consultarea periodica a personalului cu privire la dificultatile

intampinate

3. CHESTIONAR PROPUS – GRADUL DE MOTIVARE A

RESURSELOR UMANE

DIRECTIA IMPOZITE SI TAXE LOCALE SECTOR 1

Analizati gradul de motivarea a salariatilor din institutia in care va desfasurati

activitatea cu ajutorul urmatorului chestionar:

Enunturile urmatoare pot primi unul din cele sapte raspunsuri mentionate mai
jos:

Complet de De Acord Nu stiu Dezacord Dezacord Dezacord

acord acord relativ relativ puternic
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Pentru fiecare enunt, incercuiti cifra care reflecta, cat mai fidel posibil, opinia
dvs. Astfel, spre exemplu, daca sunteti complet de acord cu enuntul, incercuiti +3.

1. Cresterile speciale de salariu ar trebui sa fie acordate

+3+2+1 0 –1-2-3
salariatilor care obtin rezultate exceptionale in munca lor.
Pentru ca salariatii sa cunoasca cu precizie ce se asteapta de la +3+2+1 0 –1-2-
ei, ar fi de dorit sa existe descrieri mai bune ale posturilor. 3
3. Trebuie sa li se aminteasca salariatilor ca locul lor de munca +3+2+1 0 –1-2-
depinde de capacitatea organizatiei de a face fata concurentei. 3
4. Un sef trebuie sa acorde multa atentie conditiilor fizice de +3+2+1 0 –1-2-
munca ale subordonatilor sai. 3
5. Un sef trebuie sa faca eforturi mari pentru crearea unui climat +3+2+1 0 –1-2-
in care sa domneasca prietenia intre salariati. 3
6. O recunoastere individuala a celor care depasesc standardele +3+2+1 0 –1-2-
are o “semnificatie” insemnata pentru salariati. 3
7. O atitudine indiferenta din partea sefului poate fi frustranta +3+2+1 0 –1-2-
pentru salariati. 3
8. Salariatilor le place sa constate ca deprinderile si capacitatea +3+2+1 0 –1-2-
lor sunt deplin utilizate in munca pe care o desfasoara. 3
9. Cumpararea de actiuni in propria intreprindere ii determina +3+2+1 0 –1-2-
cel mai adesea pe salariati sa-si pastreze locul de munca. 3
10. Orice post de munca poate fi astfel structurat incat sa-l
+3+2+1 0 –1-2-
atraga pe salariat, sa constituie o provocare permanenta pentru
3
el.
11. Multi salariati sunt gata sa se implice cat mai mult posibil in +3+2+1 0 –1-2-
tot ceea ce fac. 3
1 Managerii ar trebui sa acorde mai mult interes salariatilor lor, +3+2+1 0 –1-2-
organizand intalniri sociale dupa program. 3
13. Mandria generata de munca pe care o faci constituie o +3+2+1 0 –1-2-
recompensa importanta. 3
14. Salariatilor le place sa se considere “cei mai buni” in tipul de +3+2+1 0 –1-2-
munca ce le-a fost incredintat. 3
15. Calitatea raporturilor sociale in cadrul grupurilor de munca +3+2+1 0 –1-2-
este un element important. 3
16. Acordarea de prime conduce la imbunatatirea rezultatelor +3+2+1 0 –1-2-
muncii salariatilor. 3
17. Este important pentru salariati sa-i cunoasca pe membrii +3+2+1 0 –1-2-
managementului superior. 3
18. In general, salariatilor le place sa-si stabileasca propriul orar
+3+2+1 0 –1-2-
de munca si sa ia decizii referitoare la munca lor in conditii
3
minime de control.
19. Siguranta locului de munca constituie un aspect important +3+2+1 0 –1-2-
pentru salariati. 3
20. Un echipament si o dotare corespunzatoare reprezinta +3+2+1 0 –1-2-
elemente importante pentru salariati. 3

Calcularea punctajului si interpretarea lui

 a) Transcrieti, in spatiile corespunzatoare din tabelul urmator, cifrele pe care
le-ati incercuit.

ENUNT puncte ENUNT puncte ENUNT puncte ENUNT puncte ENUNT puncte
10 2 6 5 1
11 3 8 7 4
13 9 14 12 16
18 19 17 15 20
Total puncte: Total puncte: Total puncte: Total puncte: Total puncte:

Nevoi de Nevoi de Nevoi de stima Nevoi de Nevoi de baza

autorealizare securitate apartenenta

b) Inscrieti punctajele calculate in grila urmatoare. Puneti un „x“ in patratul care

se apropie cat mai mult de suma notelor pe care dumneavoastra le-ati acordat pentru
fiecare categorie de nevoi.

-12 -10 -8 -6 -4 -2 0 +2 +4 +6 +8 +10 +12

Autorealizare
Stima
Apartenenta
Securitate
Nevoi de baza

(Utilizare slaba) (Utilizare intensa)

4. GRUP 1 – CATEGORIA DE VARSTA 25 – 35 DE ANI

ACESTE VALORI SUNT DATE DE MEDIA PONDERATA A

REZULTATELOR ANALIZEI UNUI GRUP DE 8 PERSOANE DIN
CADRUL SERVICIULUI ADMINISTRAREA SISTEMULUI INFORMATIC
DIN CADRUL DIRECTIEI IMPOZITE SI TAXE LOCALE SECTOR 1.

Enunturile urmatoare pot primi unul din cele sapte raspunsuri mentionate mai
jos:
Complet De acord Acord Nu stiu Dezacord Dezacord Dezacord
de acord relativ relativ puternic
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Pentru fiecare enunt, incercuiti cifra care reflecta, cat mai fidel posibil, opinia
dvs. Astfel, spre exemplu, daca sunteti complet de acord cu enuntul, incercuiti +3.

1. Cresterile speciale de salariu ar trebui sa fie acordate +3 +2 +1 0 –1-2-

salariatilor care obtin rezultate exceptionale in munca lor. 3
Pentru ca salariatii sa cunoasca cu precizie ce se asteapta de la +3 +2+1 0 –1-2-
ei, ar fi de dorit sa existe descrieri mai bune ale posturilor. 3
3. Trebuie sa li se aminteasca salariatilor ca locul lor de munca +3 +2+1 0 –1-2-
depinde de capacitatea organizatiei de a face fata concurentei. 3
4. Un sef trebuie sa acorde multa atentie conditiilor fizice de +3 +2+1 0 –1-2-
munca ale subordonatilor sai. 3
5. Un sef trebuie sa faca eforturi mari pentru crearea unui climat +3+2 +1 0 –1-2-
in care sa domneasca prietenia intre salariati. 3
6. O recunoastere individuala a celor care depasesc standardele +3+2 +1 0 –1-2-
are o “semnificatie” insemnata pentru salariati. 3
7. O atitudine indiferenta din partea sefului poate fi frustranta +3 +2+1 0 –1-2-
pentru salariati. 3
8. Salariatilor le place sa constate ca deprinderile si capacitatea +3+2 +1 0 –1-2-
lor sunt deplin utilizate in munca pe care o desfasoara. 3
9. Cumpararea de actiuni in propria intreprindere ii determina
+3+2+1 0 –1-2-3
cel mai adesea pe salariati sa-si pastreze locul de munca.
10. Orice post de munca poate fi astfel structurat incat sa-l
+3+2+1 0 –1-2-
atraga pe salariat, sa constituie o provocare permanenta pentru
3
el.
11. Multi salariati sunt gata sa se implice cat mai mult posibil in +3+2+1 0 –1-2-
tot ceea ce fac. 3
1 Managerii ar trebui sa acorde mai mult interes salariatilor lor, +3+2+1 0 –1-2-
organizand intalniri sociale dupa program. 3
13. Mandria generata de munca pe care o faci constituie o +3+2+1 0 –1-2-
recompensa importanta. 3
14. Salariatilor le place sa se considere “cei mai buni” in tipul de +3+2+1 0 –1-2-
munca ce le-a fost incredintat. 3
 15. Calitatea raporturilor sociale in cadrul grupurilor de munca +3+2+1 0 –1-2-
este un element important. 3
16. Acordarea de prime conduce la imbunatatirea rezultatelor +3+2 +1 0 –1-2-
muncii salariatilor. 3
17. Este important pentru salariati sa-i cunoasca pe membrii +3+2+1 0 –1-2-
managementului superior. 3
18. In general, salariatilor le place sa-si stabileasca propriul orar
+3+2+1 0 –1-2-
de munca si sa ia decizii referitoare la munca lor in conditii
3
minime de control.
19. Siguranta locului de munca constituie un aspect important +3+2+1 0 –1-2-
pentru salariati. 3
20. Un echipament si o dotare corespunzatoare reprezinta +3+2+1 0 –1-2-
elemente importante pentru salariati. 3

Calcularea punctajului si interpretarea lui

a) Transcrieti, in spatiile corespunzatoare din tabelul urmator, cifrele pe care le-

ati incercuit.

T puncte ENUNT puncte ENUNT puncte ENUNT puncte ENUNT

+1 2 +3 6 +2 5 +2 1
+3 3 0 8 +2 7 +3 4
+2 9 0 14 0 12 0 16
+1 19 +2 17 +2 15 +3 20
uncte: 7 Total puncte: 5 Total puncte: 6 Total puncte: 8 Total pun

e autorealizare Nevoi de Nevoi de stima Nevoi de Nevoi de

securitate apartenenta

b) Inscrieti punctajele calculate in grila urmatoare. Puneti un „x“ in patratul care se

apropie cat mai mult de suma notelor pe care dumneavoastra le-ati acordat
pentru fiecare categorie de nevoi.

-12 -10 -8 -6 -4 -2 0 +2 +4 +6 +8 +10 +12

Autorealizare X
Stima X
Apartenenta X
Securitate X
Nevoi e baza X

(satisfacere slaba) (satisfacere intensa)

CONCLUZII:

Utilizand ierarhizarea piramidei lui Maslow, concluziile referitoare la nivelul de

motivare al colectivului din cadrul Serviciului Administrarea Sistemului Informatic, se
pot incadra pe categorii de varsta astfel:

- pentru categoria de varsta 25 – 35 de ani:

Pentru aceasta categorie nevoile de baza precum cele fiziologice, de siguranta si

de apartenenta sunt valori apreciate si care reprezinta elementele definitorii ale locului
de munca pe care il aleg, astfel pentru motivarea acestei categorii fiind necesara
stimularea prin apreciere materiala, recunoasterea valorii adaugate activitatii, fiind in
plan secund. In acelasi timp, la aceasta categorie de varsta se evidentiaza nevoia de
autodefinire si constructie a valorilor fixe obtinute prin capitalizare (acumulare de
mijloace fixe) ce vor sta la baza evaluarii pe termen lung a propriei persoane. Aceasta
nevoie de capitalizare poate fi si o consecinta a sistemului socio-economic, relevant
pentru aceasta perioada de tranzitie catre o economie de piata concurentiala, aceasta
concurenta amprentand si comportamentul generatiei tinere.
 De mentionat ca la aceasta categorie de varsta, nivelul de educatie, pregatire sau
experientele personale nu modifica substantial piramida de ierarhizare a nevoilor.
Indiferent de varsta, educatie sau sex, la tineri nevoile materiale si de siguranta,
primeaza sistemului de valori intrinseci al aprecierilor si recunoasterii valorii, adaugate
muncii efectuate.

Se poate observa clar ca fac parte din categoria celor care se straduiesc sa-si
asigure necesitatile elementare, asa cum se poate observa din ierarhia necesitatilor lui
Maslow, sau necesitatilor legate de existenta conform abordarii lui Alderfer.
Necesitatile relationale sau de apartenenta – care privesc necesitatile sociale si care pot
fi satisfacute prin contactul cu ceilalti (de exemplu nevoia de a fi respectat), sau
necesitatile de dezvoltare – care privesc dezvoltarea personalitatii (de exemplu nevoia
de a invata deprinderi noi si nevoia de respect de sine) nu apar prea vizibil.

Actiunile manageriale care pot spori motivarea sunt cele de organizare a muncii
si de control sistematic astfel incat sa mareasca eficienta asigurand posibilitatea de a
oferi recompense pentru cei care depun efort suplimentar. Trebuie evitate deciziile
 prin care se limiteaza posibilitatile de crestere a castigului financiar. Pentru aceasta este
nevoie ca managerul sa cunoasca ceea ce angajatul urmareste prin venirea la munca.

5. GRUP 2 – CATEGORIA DE VARSTA 35 – 45 DE ANI

ACESTE VALORI SUNT DATE DE MEDIA PONDERATA A

REZULTATELOR ANALIZEI UNUI GRUP DE 6 PERSOANE DIN
CADRUL SERVICIULUI ADMINISTRAREA SISTEMULUI INFORMATIC
DIN CADRUL DIRECTIEI IMPOZITE SI TAXE LOCALE.

Enunturile urmatoare pot primi unul din cele sapte raspunsuri mentionate mai
jos:

Complet de De acord Acord Nu stiu Dezacord Dezacord Dezacord

acord relativ relativ puternic
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Pentru fiecare enunt, incercuiti cifra care reflecta, cat mai fidel posibil, opinia
dvs. Astfel, spre exemplu, daca sunteti complet de acord cu enuntul, incercuiti +3.

1. Cresterile speciale de salariu ar trebui sa fie acordate salariatilor care obtin

+3+2+1 0 –1-2-3
rezultate exceptionale in munca lor.
Pentru ca salariatii sa cunoasca cu precizie ce se asteapta de la ei, ar fi de dorit
+3+2+1 0 –1-2-
sa existe descrieri mai bune ale posturilor.
3. Trebuie sa li se aminteasca salariatilor ca locul lor de munca depinde de
+3+2+1 0 –1-2-
capacitatea organizatiei de a face fata concurentei.
4. Un sef trebuie sa acorde multa atentie conditiilor fizice de munca ale
+3+2+1 0 –1-2-
subordonatilor sai.
5. Un sef trebuie sa faca eforturi mari pentru crearea unui climat in care sa
+3+2+1 0 –1-2-
domneasca prietenia intre salariati.
6. O recunoastere individuala a celor care depasesc standardele are o
+3+2+1 0 –1-2-
“semnificatie” insemnata pentru salariati.
7. O atitudine indiferenta din partea sefului poate fi frustranta pentru salariati. +3+2+1 0 –1-2-
8. Salariatilor le place sa constate ca deprinderile si capacitatea lor sunt deplin
utilizate in munca pe care o desfasoara. +3+2+1 0 –1-2-
9. Cumpararea de actiuni in propria intreprindere ii determina cel mai adesea +3+2+1 0 –1-2-
pe salariati sa-si pastreze locul de munca.
10. Orice post de munca poate fi astfel structurat incat sa-l atraga pe salariat, sa
+3+2+1 0 –1-2-
constituie o provocare permanenta pentru el.
11. Multi salariati sunt gata sa se implice cat mai mult posibil in tot ceea ce fac. +3+2+1 0 –1-2-
1 Managerii ar trebui sa acorde mai mult interes salariatilor lor, organizand
+3+2+1 0 –1-2-
intalniri sociale dupa program.
13. Mandria generata de munca pe care o faci constituie o recompensa
+3+2+1 0 –1-2-
importanta.
14. Salariatilor le place sa se considere “cei mai buni” in tipul de munca ce le-a
+3+2+1 0 –1-2-
fost incredintat.
15. Calitatea raporturilor sociale in cadrul grupurilor de munca este un element
+3+2+1 0 –1-2-
important.
16. Acordarea de prime conduce la imbunatatirea rezultatelor muncii
+3+2+1 0 –1-2-
salariatilor.
17. Este important pentru salariati sa-i cunoasca pe membrii managementului
+3+2+1 0 –1-2-
superior.
18. In general, salariatilor le place sa-si stabileasca propriul orar de munca si sa
+3+2+1 0 –1-2-
ia decizii referitoare la munca lor in conditii minime de control.
19. Siguranta locului de munca constituie un aspect important pentru salariati. +3+2+1 0 –1-2-
20. Un echipament si o dotare corespunzatoare reprezinta elemente
+3+2+1 0 –1-2-
importante pentru salariati.

Calcularea punctajului si interpretarea lui

a) Transcrieti, in spatiile corespunzatoare din tabelul urmator, cifrele pe care le-

ati incercuit.

ENUN punc ENUN punc ENUN punc ENUN punc ENUN punc
T te T te T te T te T te
10 +3 2 +3 6 +1 5 +1 1 -2
11 +2 3 0 8 +3 7 +3 4 +3
13 +3 9 +2 14 +3 12 0 16 +3
18 0 19 +1 17 +3 15 +2 20 +3
Total puncte: Total puncte: Total puncte: Total puncte: 6 Total puncte: 7
8 6 10
Nevoi de
 Nevoi de Nevoi de Nevoi de stima apartenenta Nevoi de baza
autorealizare securitate

b) Inscrieti punctajele calculate in grila urmatoare. Puneti un „x“ in patratul care se

apropie cat mai mult de suma notelor pe care dumneavoastra le-ati acordat
pentru fiecare categorie de nevoi.

-12 -10 -8 -6 -4 -2 0 +2 +4 +6 +8 +10 +12

Autorealizare X
Stima X
Apartenenta X
Securitate X
Nevoi de baza X

(satisfacere slaba) (satisfacere intensa)

CONCLUZII:

Utilizand ierarhizarea piramidei lui Maslow, concluziile referitoare la nivelul de

motivare al colectivului din cadrul Serviciului Administrarea Sistemului Informatic, se
pot incadra pe categorii de varsta astfel:

- pentru categoria de varsta 35-45 de ani:

 Astfel ponderea nevoilor de baza precum cele fiziologice, de siguranta si de
apartenenta au scazut in importanta, ele devenind deja valori incorporate, inglobate in
cadrul propriei persoane. Sistemul de valori capata, in aceata situatie, acut, cerinte de
apreciere si valorificare a potentialului, nevoia de utilitate fiind cea care da valoare
persoanei investigate.

Avand in vedere aceste consideratii, pentru motivarea acestei categorii fiind

necesara stimularea prin stima si apreciere, recunoasterea valorii adaugate activitatii
prin experienta acumulata, precum si promovarea pe criterii profesionale.

La aceasta categorie, diferentele motivationale datorate apartenentei de sex sunt

destul de importante, fiind relevante pentru barbati (intr-un procent destul de ridicat –
cca. 30%) si nevoile materiale, satisfactia la locul de munca incorporand intr-un
procent ridicat recompense materiale. Aceasta nevoie are, in ceea ce priveste barbatii,
si o explicatie sociala datorata transferului de responsabilitate materiala catre acestia,
de catre o societate orientata traditional inspre patriarhat.
 De asemenea, la aceasta categorie de varsta, spiritul de echipa nu reprezinta un
element forte de coagulare a activitatii intr-un grup. Motivatia este data de nevoia de a-
si implini pe deplin potentialul, adica nevoia de progres personal; de nevoia inerenta
de a-si dezvolta posibilitatile si aptitudinile la un potential maxim, adica a nevoilor de
autoimplinire.

Raspunsurile date sugereaza ca autoimplinirea explica cel mai bine mecanismul

de motivare al acestei categorii.

CONCLUZII GENERALE

Cea mai mare parte a angajatilor din institutiile publice sunt nemultumiti de
nivelul responsabilitatilor implicate de posturile ocupate si de realizaarile lor
profesionale. Nemultumirile legate de nivelul de responsabilitati se datoreaza mai
multor cauze identificate in domeniul: lipsei fiselor de post care sa precizeze foarte
clar responsabilitatile posturilor, naturii responsabilitatilor (plictisitoare sau de rutina),
absentei unor programe de dezvoltare a abilitatilor la locul de munca, sau de training,
etc.

Insatisfactia generata de realizarile profesionale este legata, in principal, de

urmatoarele motive:

- perceptia angajatilor asupra sarcinilor de lucru;

- inexistenta unor programe clare de promovare in cadrul ierarhiei institutiilor;

- deficientele existente in ce priveste delegarea de responsabilitati din partea

managerilor;

- necunoasterea de catre angajati a scopului muncii lor.

Proportia celor care sunt multumiti de recunoasterea acordata de sefi si colegi

pentru realizarile lor profesionale este redusa in comparatie cu nivelul ideal si se
datoreaza promovarii pe baza unor criterii ce pot fi asociate politicului.

Diferentele de perceptie dintre manageri si angajati se pot datora urmatoarelor

motive:
 - recunoasterea din partea sefilor ierarhici nu ia intotdeauna 'forma' dorita de
catre angajat;

- existenta in cadrul companiilor a unor sisteme de apreciere si recunoastere

bazate pe criterii subiective, necunoscute de catre angajati.

In ceea ce priveste modul in care angajatii percep activitatile pe care le

desfasoara la locul de munca, in corelatie cu responsabilitatile asociate posturilor
ocupate, cei mai multi angajati si-ar dori alte responsabilitati, care sa corespunda
nivelului de competenta atins. Rezultatele obtinute la acest factor arata si faptul ca
managerii nu se preocupa la un nivel ridicat de calitatea responsabilitatilor pe care le
detin angajatii si, mai ales, de modul in care angajatii pot sa indeplineasca aceste
responsabilitati.

Metode de lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii, identificarea de solutii

pentru imbunatatirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii se
pare ca nu sunt utilizate la un nivel ridicat de catre manageri. In acest caz, perceptia
angajatilor este aceea ca nu li se cere altceva decat sa-si 'lase' creierul la poarta cand
intra in cadrul institutiei si sa faca doar ceea ce le spun managerii.

Satisfactia generala a angajatilor fata de institutiile in care lucreaza este foarte

scazuta fata de nivelul ideal. Nemultumirile angajatilor sunt legate de siguranta
postului (43,03% dintre angajati), modul in care institutia isi trateaza angajatii
(26,42%), locul de munca (39,26%) si eforturile facute de institutie pentru cresterea
satisfactiei angajatilor (28,03%). Perceptia angajatilor este ca, la ora actuala, institutiile
romanesti nu iau in considerare in mod deosebit dezvoltarea factorului uman,
centrarea managerilor fiind pe alte modalitati de dezvoltare a afacerii (obtinerea
resurselor materiale necesare, patrunderea pe noi piete de desfacere, scaderea
costurilor, retehnologizare etc.). Ceea ce merita retinut este faptul ca succesul
modalitatilor de dezvoltare a unei institutii, indiferent care ar fi acestea, au un singur
numitor comun si anume calitatea oamenilor care le utilizeaza. Ori, in multe institutii
romanesti, inca nu s-a trecut de la a considera angajatii simple mijloace pentru
atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind institutia insasi. Pasi in acest sens se
fac, dar inca timizi, deoarece este vorba de a modifica culturi organizationale intregi,
proces care, in functie de dorinta de schimbare existenta, poate dura intre 3 si 10 ani.
Una dintre principalele probleme este legata de constientizarea extrem de redusa a
managerilor ca, in absenta unui plan bine realizat de schimbare a culturii
organizationale (plan sustinut de eforturi in sensul implementarii lui), cultura
organizationala oricum se modifica, dar nu neaparat in sensul dorit (adica sa ajunga sa
sprijine atingerea obiectivelor institutiei).

Ca o scurta concluzie referitoare la aceste rezultate obtinute, merita evidentiat

faptul ca atentia managerilor este in continuare centrata foarte mult pe factorii de
igiena (salariu, prime, conditii de munca etc.) care nu creeaza satisfactie pe termen
lung. Daca un manager doreste sa aiba angajati satisfacuti de ceea ce fac si care sa
doreasca sa isi creasca permanent performanta, atunci accentul trebuie pus pe factorii
motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de demers.

2. Analiza SWOT - Studiu de caz

Studiul de caz consta în a analiza (folosind metoda SWOT) unii factori interni,
respectiv externi ce determina sau vor determina activitatea unui centru de pregatire în
domeniul IT (gen ExecuTrain).

Atuurile (Strenghts)
- cererea pe piata fortei de munca de specialisti în IT este foarte mare;
- interesul deosebit pentru domeniul IT;
- aprofundarea studiilor în diferite domenii IT;

- asigurarea unui mediu de învatare la nivel european;

- facilitati pentru anumite categorii de vârsta;
- asigurarea unor locuri de munca cu salarii avantajoase pentru absolventi;
- cursurile sunt sustinute în diferite limbi de circulatie internationala;
- dobândirea unor cunostinte complementare - ex: învatarea limbii engleze;
- cooperarea cu diferitele structuri de învatamânt din România;
- diverse relatii internationale;
- facilitati pentru încurajarea performantelor;
- personal calificat retribuit corespunzator.
Punctele slabe (Weaknesses)
- lipsa unei legislatii moderne pentru domeniul IT în Romînia;
- costul ridicat al cursurilor;
- costul ridicat al îmbunatatirii serviciilor oferite;
- defavorizarea investitiei în domeniul învatamântului privat.
Oportunitatile (Opportunities)
 - integrarea României în structurile Euro-Atlantice;
- cresterea economica si a nivelului de trai în România;
- cresterea interesului pentru domeniul IT în România;
- cresterea importantei pe plan mondial a domeniului IT;
- concurenta nesemnificativa la ora actuala în România.
Amenintarile (Threats)
- instabilitatea economica a tarii noastre;
- schimbari dese ale reglementarilor în procesul legislativ;
- micsorarea marjelor de profitabilitate;
- cost cerscut al operatiilor;
- cost crescut al capitalului.

Iată mai jos cele trei chei ale deciziilor bune:

1. Prima cheie este să nu iei decizii proaste. Iar asta începe cu conştientizarea – adică
să fii mai atent la semnalele prin care corpul tău te avertizează că te simţi ameninţat.
Cele mai comune semnale sunt senzaţia de tensiune sau contractare în orice parte a
corpului, respiraţia din ce în ce mai rapidă şi faptul că treci prin emoţii precum furia şi
frica. Or, simplul fapt că ai nişte emoţii intense nu înseamnă că trebuie să şi
reacţionezi, or să treci la fapte, în baza lor.

Fă altceva mai benefic pentru tine: când recunoşti aceste semnale ale corpului tău,
respiră adânc de câteva ori – inspiră până numeri la trei, expiră până numeri la şase.
Apoi concentrează-ţi atenţia pe labele picioarelor, iar asta “te va readuce cu picioarele
pe pământ”, înapoi la realitate.

Tot ceea ce faci de fapt este să câştigi timp, pentru că numai după ce îţi vei linişti
sistemul fiziologic vei putea să gândeşti clar şi să reflectezi la modul cel mai bun în
care poţi răspunde.

2. Următorul pas este să-ţi cultivi capacitatea de a vedea lucrurile în perspectivă. Ţine
cont de faptul că părţile primitive ale creierului nostru nu sunt “cablate” să ia în
considerare viitorul şi au tendinţa de a căuta sursa cea mai imediată de satisfacţie, calea
care implică cea mai mică durere şi cel mai mic disconfort. Mult prea adesea, ne
folosim cortexul prefrontal ca să găsim o justificare raţională pentru alegerile noastre
mioape, luate pe termen scurt, în loc să prevedem ce consecinţe vor avea în viitor.
De exemplu, îţi spui “n-are nimic dacă mănânc desertul ăsta, fiindcă am fost la sală azi
dimineaţă”, chiar dacă a fost doar prima oară din luna aceasta când ai făcut gimnastică,
iar desertul este al 10-lea din acelaşi interval de timp. Sau te convingi că trebuie să
amâni o sarcină de serviciu dificilă ca să răspunzi unor emailuri pe care le consideri
mai urgente – doar pentru ca atunci când, în sfârşit, te apuci şi de treaba mai grea, să
îţi dai seama că eşti prea obosit ca să mai faci ceva.

Soluţia este să îţi pui o întrebare simplă de fiecare dată când trebuie să iei o decizie
grea: care dintre alegerile pe care le pot face îmi va aduce cea mai mare valoare şi, în
timp, va răspunde acelor nevoi care sunt cele mai importante pentru mine? Ca să
simplific lucrurile, precizez că există cazuri în care pur şi simplu trebuie să faci ceea ce
este cel mai urgent. Dar, la fel de bine, e uşor să-ţi spui că ai mereu cerinţe urgente la
care trebuie să răspunzi imediat şi să nu-ţi laşi timp să stabileşti care lucruri sunt
prioritare pentru tine şi, chiar dacă sunt mai greu de făcut, ar adăuga cu adevărat
valoare vieţii tale.

Una dintre soluţii este să-ţi programezi treburile cele mai importante pentru începutul
zilei, când în mod obişnuit ai cea mai multă energie, iar cerinţele care se acumulează în
decursul zilei sunt încă puţine.

3. Cea mai mare dificultate căreia trebuie să îi facem faţă noi toţi este să decidem
cum să facem ce trebuie – mai ales când nu e neapărat în interesul nostru imediat. Iar
pentru aceasta e nevoie să ştim ce anume ne reprezintă. În acest caz, lucrul de care ai
cea mai mare nevoie este convingerea, fiindcă alegerea de a face ce trebuie ar putea
însemna să faci sacrificii şi să suporţi starea de disconfort.

E, de fapt, diferenţa dintre a face ceea ce te face să te simţi bine pe moment – iar
pentru asta sunt suficiente, de exemplu, şi câteva beri – şi a face ceea ce te face să te
simţi bine cu privire la cine eşti şi cine vrei să devii.

Dacă preţuieşti cu adevărat onestitatea, îl avertizezi pe un client să nu cumpere un

produs în privinţa căruia ai îndoieli, chiar dacă asta înseamnă să ratezi o vânzare? Dacă
eşti dedicat bunătăţii şi consideraţiei faţă de ceilalţi, îţi ajuţi prietenii aflaţi într-un
necaz, chiar dacă te simţi epuizat şi împovărat de câte ai de făcut?

Încă o dată, poţi începe punându-ţi o întrebare simplă, sau două: ce aş face în acest
caz, comportându-mă la nivelul sinelui meu cel mai înalt? Cine vreau să fiu cu
adevărat? Ca să-ţi integrezi valorile în comportamentul de fiecare zi va trebui să ai
curajul de a-ţi depăşi impulsurile care vin de la părţile mai primitive ale creierului tău.

Gândeşte-te pentru o clipă la cineva care a declanşat recent emoţii negative profunde.
Cum ai reacţionat? Felul în care te-ai comportat ţi-a adus ceea ce ţi-ai dorit cu
adevărat? A fost în concordanţă cu cine îţi doreşti să fii?

Ţine minte: întotdeauna avem de ales în privinţa modului în care ne comportăm.

Provocarea pe care viaţa ne-o pune în faţă mereu este să continuăm să ne depăşim
limitele.