UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
ADMIISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Integrantes:
Arcos Alexandra
Díaz Carlos
Samaniego Orlando
Vite Paúl
Curso:
Quinto “B”
Tema:
Informe (Caso de Negocios Walt Disney Co. Y Pixar)

Resumen
El caso describe la evolución y desarrollo de la empresa Disney, desde su creación en 1923
hasta el año 2000. Para el análisis, examinaremos de forma cronológica la orientación
estratégica que tuvo la empresa a través de los años, los mercados en los que incursionó a través
de sus unidades de negocio y la manera en que la administración ejecutiva coordinó
capacidades, recursos y actividades que conllevó a convertirla en la mayor empresa de
entretenimiento del EEUU.

Walt Disney Company fue fundada en 1923 en Estados Unidos, es considerada como una de
las corporaciones más grandes del mundo, pertenece a la industria de la comunicación y el
entretenimiento, está presente en todo el mundo y conforma marcas muy conocidas. Walt
Disney ha ido adaptando sus productos para que lleguen a las diferentes culturas del mundo, ha
logrado diversificar no solo el idioma, traduciendo sus películas, músicas y juegos en todos los
idiomas que existen, además de esto han creado personajes relacionados con las diferentes
culturas representando razas como la indígena (Pocahontas), países como China (Mullan),
Francia (La Bella y la bestia), India (Aladino), entre otros países que de igual manera.

Disney y Pixar pertenece a la industria de la comunicación y el entretenimiento. Se ha adaptado

a las diferentes culturas del mundo para lograr penetrar en los mercados internacionales, ha
realizado estudios para saber los gustos, las costumbres, idiomas, religión, lenguaje corporal,
dialectos y música representativos de cada región o país a la cual quiere ingresar, sus principales
clientes son los niños, ya que despiertan su curiosidad y generan sueños por medio de la
diversión. Sus productos no solo se dirigen a los pequeños si no que se han ido desarrollando
para todo el público en general, se puede decir que es una máquina de sueños para chicos y
grandes.

Walt Disney y Pixar es una empresa multinacional integrada por varias marcas y empresas
relacionadas con el entretenimiento y la comunicación, como estudios de grabación de
películas, series y música, parques de diversiones y productos con su marca, lo integran artistas
descubiertos por la compañía. Está presente en todos los continentes y llega a varios países
además de manejar relaciones integrativas o cooperativas, la compañía busca la satisfacción de
los clientes, ara el éxito de Disney tuvo factores externos e internos.

Como ya se mencionó Walt Disney cuneta con un alto reconocimiento mundial, su marca, el
logo, sus personajes como el ratón Mickey no requieren de mucho esfuerzo para ser reconocidos
por chicos y grandes. La empresa se ha encargado de ser llamativa de acoplarse a las
necesidades y culturas del mundo entero, tanto así que sus personajes hablan diferentes idiomas
para que los niños aprendan sin mucho esfuerzo.

Se han desarrollado personajes inspirados en las diferentes culturas, dándoles valor a cada una
de ellas, expresándole a cada persona que sus gustos y costumbres son de gran valor para la
compañía.

Introducción

En abril, Walt Disney Company convocó a ejecutivos de salas de cine a una rara audiencia ante
su rey de la animación, John Lasseter. Cofundador de Pixar y director de Toy Story, Lasseter
daría la lista de las películas que la alineación de Pixar y Walt Disney Animation Studios
planeaba estrenar en los próximos cuatro años. Cuando Disney compró a su rival Pixar, en 2006
por 7 mil 400 millones de dólares, muchas personas supusieron que el convenio terminaría
como la mayoría de las grandes adquisiciones de medios: en un fracaso abismal.

Las preocupaciones iban en dos sentidos: que Disney pisoteara el espíritu de equipo de Pixar
(convirtiendo a Lasseter en un zángano, que cantara “Hi Ho” en camino de las minas de
animación de Mickey) o que los animadores de Pixar actuaran como mocosos malcriados y
rechazaran a su nuevo dueño. Ambas compañías tenían una historia de acritud, y Robert A.
Iger, el nuevo director ejecutivo de Disney, era un misterio. ¿Podía manejar las personalidades
brillantes que Pixar aportaría al campo de Disney? Algunos analistas, inversionistas y expertos
en medios también cuestionaron el enorme precio que Disney pagó por un pequeño estudio que
estrenaba sólo una película al año. Pero dos años después de la integración de Pixar —y
conforme la compañía lanza Wall-E, una arriesgada historia de amor sobre robos que se estima
costó al menos 180 millones de dólares—, la fusión es notable por lo bien que está resultando.
En realidad, en una industria donde las uniones corporativas a menudo crean guerras internas
(Paramount y DreamWorks SKG son el ejemplo más prominente), Disney y Pixar han
encontrado una manera de hacerla funcionar. “La mayoría de las adquisiciones, particularmente
en los medios, son destructivas del valor en vez de creadoras de valor, y eso ciertamente no ha
resultado ser el caso aquí”, dijo David A. Price, autor de un libro recién publicado por Knopf,
“The Pixar Touch: The Making of a Company” (El toque de Pixar: la creación de una
compañía). La suave transición — hasta ahora, al menos — también parece estar complaciendo
a Wall Street, donde los refunfuños por el precio de Pixar han desaparecido. Las acciones de
Disney han aumentado 28 por ciento desde su nivel más bajo en 52 semanas el 22 de enero, en
gran parte debido a la confianza del inversionista de que la compañía puede superar una
economía difícil apalancando los personajes generados por computadora de Pixar en todo su
vasto imperio. En los últimos meses, las acciones de Disney han superado de manera
significativa a las de la mayoría de sus competidores. Cars cuenta la historia. La película fue
considerada por algunos críticos como uno de los esfuerzos de cuentacuentos más débiles de
Pixar, y generó blandas ventas en el extranjero en comparación con éxitos como Finding Nemo.
Pero Cars ha inyectado miles de millones de dólares en utilidades a Disney vía una amplia gama
de negocios complementarios.

La cinta recaudó más de 46 millones de dólares en ventas de boletos globales y ha vendido 27

millones de DVD. Productos relacionados han generado 5,000 millones de dólares en ventas.
Un mundo virtual de Cars está abriendo en Internet, y están en marcha las obras para llevar toda
una experiencia de Cars al Disneyland Resort en California. En un giro sutil pero importante,
Pixar ha madurado, permitiendo que su pensamiento estratégico evolucione dentro de una
corporación extensa. Por ejemplo, algunos de los ejecutivos del estudio alguna vez se resistían
a las secuelas y a los esfuerzos dirigidos a DVD, argumentando que la calidad y la marca
sufrirían. Aunque las secuelas no estaban fuera de cuestión, decían que buena racha de Pixar
dependía de que fuera revolucionario con material original. Pero en la presentación de Lasseter
en abril, el primero de esos eventos de Disney en 10 años, anunció Cars 2, una secuela que
llevará a Ligntning McQueen y sus amigos en una gira por otros países. También están en
preparación cuatro películas dirigidas a DVD en torno a Campanita. “Definitivamente estamos
planeando hacer más secuelas, tanto como más originales”, dijo Lasseter en una entrevista.
“Hablamos con Bob Iger sobre cuáles tiene sentido hacer desde una perspectiva de negocios.
Pero cada película tiene que ser absolutamente grandiosa o se extingue la franquicia”. Y el
equipo de Pixar, que también tiene supervisión de los Walt Disney Animation Studios y los
Disney Toon Studios enfocados en los DVDs, decidió que estaba bien subcontratar parte de la
animación dirigida a DVDs a una compañía india, un cambio de su rígida postura de que los
animadores externos no podía ofrecer la calidad necesaria. (Lasseter seguirá supervisando de
cerca los esfuerzos, sin embargo.) Por primera vez, Pixar también tiene programado ofrecer dos
películas en un mismo año: Newt, la historia de la búsqueda de amor de una salamandra y The
Bear and the Bow, una aventura externalizada por una imperiosa princesa escocesa; amas cintas
llegaran a las salas de cine en 2011.

La forma en que Disney y Pixar están haciendo funcionar la integración contiene lecciones para
otros ejecutivos enfrentados con la delicada tarea de unir dos culturas. Las tácticas que han
servido bien a las compañías incluyen lo obvio, como comunicar efectivamente los cambios a
los empleados. Otras decisiones, incluido trazar un mapa explícito de qué elementos de Pixar
no cambiarían, han sido más poco comunes. “Nada de esto ha sido fácil”, dijo Richard Cook,
presidente de Walt Disney Studios, “pero ayuda cuando todos tienen un enorme respeto
profesional y personalmente unos por otros”. El respeto mutuo era escaso en las dos compañías
hace apenas tres años. Pixar y Disney tenían una relación notoriamente tensa. El presidente y
director ejecutivo de Pixar, Steven P. Jobs, abruptamente canceló las conversaciones para
continuar una lucrativa asociación con Disney, que había ayudado a financiar y distribuir
películas de Pixar como Monsters, Inc. Jobs, también director ejecutivo de Apple, había
chocado amargamente con Michael D. Eisner, que entonces dirigía a Disney. Después de que
Iger tomó las riendas de Disney, reinició las pláticas de adquisición y obtuvo cierto apoyo
temprano en Pixar hablando franca y claramente sobre las lecciones que aprendió cuando su
anterior empleador, la cadena televisiva ABC, soportó dos adquisiciones. Iger también estuvo
de acuerdo con una lista explícita de lineamientos para proteger la cultura creativa de Pixar. Por
ejemplo, los empleados de Pixar podían conservar sus beneficios de salud relativamente
generoso y no serían obligados a firmar contratos de empleo. Iger incluso estipuló que el letrero
de la puerta frontal de Pixar permanecería sin cambio. Sin embargo, Edwin Catmull, el
presidente de Pixar, admite que la confianza no llegó fácilmente, en especial en una era en que
algunas compañías prometen una cosa antes de la fusión y luego parecen hacer otra una vez que
el trato está hecho. “Tomó alrededor de un año antes de que colectivamente bajáramos la
guardia”, dijo. “Inicialmente la gente pensaba: '¿Algo sucederá?” Respecto a la lista de
promesas de Disney, Catmull dijo: “Nunca hemos tenido que regresar y darle un vistazo. Todo
lo que dijeron que harían lo han cumplido”. En la mayoría de las adquisiciones, el conquistador
típicamente se impone.

Pero en la adquisición de Pixar, Disney, pese a su legendaria identidad corporativa y fuerte

voluntad, se contuvo. De hecho, no hubo una “presentación y visita” profunda de Disney hasta
esta primavera, cuando una selección al azar de 200 de los 800 empleados de Pixar pasó el día
en Burbank recorriendo el estudio de acción en vivo y la división de productos de consumo.
“Existe la suposición en el mundo corporativo de que uno necesita integrarse rápidamente”,
dijo Iger. “Mi filosofía es exactamente la opuesta. Uno necesita ser respetuoso y paciente”.
Clave para la integración exitosa, dicen analistas, ha sido la decisión de Iger de dar al talento
entrante deberes adicionales. En el caso de Disney, se le asignó a Pixar la difícil tarea de
reformar un ilustre departamento de animación que había caído en la desesperación mientras
luchaba por ponerse de pie en un mundo nuevo de imágenes generadas por computadora. En
un mal momento, la cinta de 2002 Treasure Planet fracasó de tal manera que Disney se vio
obligado a aceptar una pérdida de 98 millones de dólares.

Un vistazo a cómo va el esfuerzo de reconstrucción se tendrá el 26 de noviembre, con el estreno

de Bolt, el relato de un perro estrella de Hollywood que se pierde en Nueva York y tiene que
encontrar su camino de vuelta a California. Lasseter y su equipo han reformado fuertemente el
proyecto, incluyendo a un personaje secundario perversamente divertido, un hámster. Aunque
cierta sangría se ha visto involucrada en los esfuerzos de Pixar por reconstruir el estudio —el
director original de Bolt fue reemplazado, resultando en algunos sentimientos heridos—,
Lasseter dijo que se sentía complacido por la forma en que la transformación estaba
progresando. “Nos ponía nerviosos intervenir, pero ver el cambio ha sido asombroso”, dijo.
“Disney se ha convertido en un estudio dirigido por cineastas y no un estudio dirigido por
ejecutivos. Estamos muy orgullosos de ello”. La relación aún pudiera agriarse, por supuesto, y
grandes pruebas están por venir. La re-estructuración de Walt Disney Animation Studios sigue
siendo en gran parte una obra en progreso, y en ella a Catmull y Lasseter les ha llevado mucho
más tiempo del que los inversionistas anticipaban analizar los proyectos existentes y empezar
a aprobar nuevos. Por ahora, la atención se centra en Wall-E. Dirigida y escrita por Andrew
Stanton, la fuerza creativa detrás de Finding Nemo, la película cuenta la historia de un mimoso
robot compactador de basura que vive en una Tierra abandonada y fuertemente contaminada
700 años en el futuro. Su compinche es una alegre cucaracha llamada Hal. Como con Cars,
Disney está contando con que Wall-E, programada para ser estrenada este verano, cause
sensación entre una multitud difícil: los niños pequeños. “Es uno de los mejores trabajos que
he visto”, dijo Catmull, de pie en el pasillo del teatro mientras confeti caía del techo. “Confío
en que será la próxima historia de éxito de Disney y Pixar”.

La forma en que Disney y Pixar están haciendo funcionar la integración contiene lecciones para
otros ejecutivos enfrentados con la delicada tarea de unir dos culturas. Las tácticas que han
servido bien a las compañías incluyen lo obvio, como: comunicar lo efectivamente los cambios
a los empleados.

Metodología

La compañía Walt Disney Company, desde su fundación hasta el día de hoy, ha conseguido
hacerse con un imperio repleto de personajes mágicos reconocidos inmediatamente tanto por
niños como por adultos, su amplitud en su público objetivo nos hace darnos cuenta que, The
Walt Disney Company pasa desapercibida como empresa y se hace notar como un elemento
más de la familia, consiguiendo así formar parte de la vida diaria de cualquier ciudadano
pasando totalmente desapercibida como marca, ya que está tan interiorizada en nuestras vida
con tanta fuerza a través de las emociones y recuerdos que nos proporcionan sus productos y
servicios, que inevitablemente se generan unos fuertes lazos de complicidad y afecto con la
marca, desmarcando la habitual relación de desconfianza y rechazo cuando una marca quiere
entrar en nuestras vidas. The Walt Disney Company es de las pocas marcas a nivel mundial que
disfrutan del derecho de tener una relación tan estrecha con su público objetivo. Todo esto es
gracias a los fuertes valores que inculcó su fundador, Walter Elias Disney, que ha conseguido
que generación tras generación de empleados, hayan sabido captar y transmitir al cliente el
entusiasmo y los ideales por los cuales The Walt Disney Company se lanzó hacia lo más alto,
siendo una de las empresas con más éxito y reconocimiento de todo el mundo.

Por ello, hemos realizado un documental donde va explorando varios puntos clave sobre la base
del gran éxito de la compañía a la vez que resolviendo nuestra gran pregunta: ¿Cómo lo han
conseguido? ¿Cómo han conseguido estar presentes en la memoria de todo tipo de público?
Preguntas que se van resolviendo a lo largo del documental.

Fue el propio Walt Disney el que creó el modelo de calidad del servicio cuando imaginó por
vez primera los parques temáticos hace más de medio siglo. Posteriormente, en 1982, la
reputación de la compañía dio un gran salto cuando Tom Peters la elogió en su exitosa obra En
busca de la excelencia (Ediciones Folio). En el libro, Peters destacó los sistemas aplicados por
Disney para el entrenamiento del personal, y los directivos y ejecutivos de otras compañías
empezaron a preguntarse cómo podrían imitar aquellos métodos.

Resultados

El crecimiento a través de la diversificación tanto concéntrica como conglomerada y la

integración tanto vertical como horizontal que Disney llevo a través de su historia, colocó a
Disney como la principal empresa en la industria del entretenimiento, concentrando actividades
en diferentes industrias. En la etapa de administración de los Disney, la empresa se enfocó
principalmente en crecimiento en aéreas que apoyen la “magia” de Disney. En la etapa de
Eisner, el crecimiento fue mucho más agresivo, al tener que cumplir el objetivo propuesto del
20% de crecimiento, un desafío muy alto. Los principales medios de esta agresiva etapa de
crecimiento fueron: la diversificación de empresas existentes, la exploración de sinergias en
nuevas industrias y expansión en el extranjero. Muchas de las iniciativas de crecimiento fueron
muy exitosas, tal es el caso de:

 La diversificación de su oferta en la división cinematográfica, logró tener una cuota del 19%
de la taquilla total estadounidense, que la convertía en el líder del mercado.
 Se ampliaron las atracciones de los parques para conseguir visitantes; se levantó la
restricción sobre el número de visitantes, abrió lunes y subió el precio de la entrada.
 La división de video doméstico de Disney fue una gran impulsora del crecimiento durante
los años 90.
 Integró mejor sus operaciones en el extranjero, generando el 21% de sus ingresos.
 Creó las tiendas Disney que fueron pioneras del concepto retail como entretenimiento,
generaron ventas por m2 que doblaban el promedio de la industria.
 La adquisición de Miramax amplió su oferta de películas en el año, de 18 a 68.
 El concepto de venta directa de videos de Buena Vista, logrando el liderazgo en el extranjero
en la venta de videos. Otras actividades, en cambio, no fueron tan exitosas o cuestionables.
Tal es el caso de la compra de la cadena ABC. Es claro que Disney deseaba obtener
propiedad de un canal de distribución de su programación, lo cual es lógico por la sinergia
en su negocio. Sin embargo, hay varios puntos que plantean dudas sobre el verdadero valor
que esta fusión dio a la organización de Disney. Entre ellos podemos señalar:
 1. Analizándolo desde la perspectiva de Porter, la industria de canales de TV es una
industria poco atractiva, debido a que existen muchos sustitutos, barreras altas de salida,
competidores fuertes y bien posicionados.

2. Ya poseía un canal de TV por cable y siendo que ésta, junto con el internet y con otras
formas de multimedia, están adquiriendo rápidamente cuotas importantes de mercado
tradicionalmente ocupado por las grandes cadenas de TV pública.

3. Disney no puede ser el único proveedor de contenido para ABC, por lo cual perdería
control sobre una parte importante de su negocio, lo cual va en contra de uno de sus capacidades
corporativas.

4. El riesgo de ver su "magia" diluida por el contenido programático propio de la cadena

ABC Las evidencias de esta no tan acertada decisión, se evidenciaron de la siguiente forma:

 De un rendimiento promedio del 20% los diez primeros años, la empresa decae por debajo
del 10% en 1999, tras la fusión con ABC (1996).
 Tras la adquisición de ABC, el rendimiento financiero de Disney empezó a deteriorarse,
especialmente entre 1998-1999.
 Había un choque cultural entre directivos de ABC y Disney.

ANALISIS DE Capacidades, recursos y actividades.

 A través de su historia, Disney ha adoptado una clara y concreta estrategia empresarial que
ha contribuido a su éxito, producto de las sinergias generadas por la diversificación de los
diversos negocios en que ha incurrido. Desde su inicio, el logro principal de Walt Disney
fue la creación de un mecanismo para generar sinergias entre las empresas y la forma en
que estas se interrelacionaban y se complementaban entre sí.
 Los esfuerzos de diversificación de Walt Disney, más que nada, propagaban la magia de
Disney, la televisión promocionaba las películas, que luego promocionaban los artículos,
que asimismo promocionaban los shows de televisión.
 La creación del parque Disneyland demostró ser el perfecto medio para capitalizar el
potencial de publicidad de estos medios de comunicación. Walt Disney creó un lugar que,
en vez de pagar para hacer publicidad de productos de Disney, en realidad podría cobrar a
la gente a estar expuestos a su propia publicidad.
 Eisner también entendía que la capacidad de Disney para aprovechar su marca y crear valor
dependía de la sinergia en la organización. El impuso un programa que se realizaba para la
alta dirección de cada unidad de negocio para conocer mejor la empresa.
 Disney contaba con un grupo de sinergia que dependía de Eisner, con representantes de
cada unidad de negocio. El crecimiento que le dio a la empresa siempre estuvo enfocado en
industrias que giren en torno a la “magia” de Disney.
 Un factor importante en el éxito de Disney, fue el control a raíz de que pierde su primer
personaje por la traición de un distribuidor. Es cuando decide crear al Ratón Mickey;
además de preocuparse por el control de sus personajes, genera un fuerte patrón de control
de todo tipo a través de la amplia franja de industrias. Rescinde un contrato de 16 años con
RKO para control su propia distribución, recupera las operaciones dentro del parque,
mantiene estricto control de costos en la industria cinematográfica y desarrollaba sus
propias estrellas para evitar pagos excesivos. Estos fuertes controles operativos creaban
valor para los accionistas.
 Eisner comulgaba también implemento varias acciones impulsando a reducir costos o
mantenerlos bajos. Asimismo, reorientó estrategias de marketing, elimino unidades no tan
productivas y las películas se sometían a una férrea dirección para garantizar que se ceñirían
a los presupuestos fijados.
 Otro factor de importancia fue el liderazgo innovador de Walt Disney, quien era exigente
en cuanto a la creatividad y calidad, insistía en el trabajo en equipo, comunicación y
cooperación. Estos principios se mantuvieron en la empresa e se incorporaron como
postulados en la cultura corporativa. Estos principios se inculcaban en un programa de
formación de 3 días en la propia Universidad de Disney.
 Eisner consideraba que la “creatividad gerencial” era la competencia empresarial más
distintiva de Disney. Estimuló las ideas de expansión e innovación e impulsó una técnica
para gestionar la creatividad, denominadas “sesiones de gong”.

Conclusiones

 El éxito de Disney se debe, principalmente, a la creación de valor mediante la

diversificación. Las estrategias de la empresa, incluyen tres dimensiones: la expansión
horizontal y geográfica, así como la integración vertical. Disney es un ejemplo excelente de
cómo lograr éxito a largo plazo a través de opciones de negocio, la elección de cuántas
actividades llevar a cabo, de gestionar una cartera de negocios y de crear sinergias entre las
empresas. La parte más importante del éxito de Disney, a largo plazo, se debe a sus opciones
 estratégicas y la incorporación de estrategias de diversificación diferentes. Pese a haberse
visto amenazada con una pérdida de imagen de marca tras la adquisición de ABC, lo que se
evidencia en resultados financieros en deterioro, además de una alta rotación de ejecutivos,
Disney supo crear valor principalmente a través de la "integración vertical";
específicamente en la integración hacia adelante de sus líneas de negocio.
 Durante el recorrido en la elaboración del documental sobre el éxito de Disney “El imperio
Disney: las claves de su éxito”, queda una clara conclusión a nuestra pregunta inicial: fue
el propio Walt Disney la clave de su éxito. Un fuerte cimiento donde los valores y creencias
van de la mano, son capaces de prolongar en el tiempo un legado tan fuerte como el que
Walt Disney dejó. Por ello, creemos firmemente que la capacidad del fundador en transmitir
sus valores de innovación, creatividad, complicidad con el cliente, calidad de
producto/servicio, y ser un soñador, logró que su legado perdurara en el tiempo, pero
sobretodo la clave más importante reside en la comunicación interna que éste ha mantenido
con sus empleados.
 En el caso Disney pude observar que estas firmas no se conformaban solo con logros
obtenidos, para ellos el ser aun más competitivos era lo más importante, y como llegar a
esto reorganizando su forma de liderar, teniendo en cuenta a todos sus empleados sin
importar el cargo ya que estas personas aportaban ideas positivas para la compañía
haciéndoles sentir satisfechos y así obtener mejores resultados con los clientes.

Referencias
Barners, B. (2007). Cambio. Obtenido de Disney y Pixar: Una fusión que funciona:
http://www.diariocambio.com.mx/2008/junio/nytimes/090608_nyt_nyt_disney_pixar.htm

Marcelo, G. (12 de Marzo de 2016). Analisis del caso Walt Disney Company. Obtenido de
https://es.slideshare.net/guis2012/anlisis-del-caso-walt-disney-company

Pineda, V. (30 de Marzo de 2016). Caso Disney-Pixar. Obtenido de

https://prezi.com/bnrivo6muhxc/caso-disney-pixar/