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14 Informe Especial 22 Oportunidades de Negocio

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66 Mujer Emprendedora
 66 >> Sara Blakely es una gran
mujer de negocios, logró con muy
poca inversión lograr una empresa
muy exitosa, Spanx que se dedica a
crear ropa de interior que moldea el
cuerpo y ha conseguido diversificar
el negocio creando líneas de lujo,
para hombres y ahora ropa que
incluye ya ropa interior moldeante.

52 >> Un músico
que posee el don de
lograr que la gente
se atreva a darse
una oportunidad.

24 >> Ud. necesita vender, hace

un gran esfuerzo, visita a los clientes
y obtiene pocos pedidos, entonces
se pregunta: ¿Cómo puedo aumentar
el porcentaje de pedidos versus las
visitas que realizo?, veamos cómo
vender de manera simple pero efectiva.
 Editorial
D
urante años, en la
revista decisión
hemos tenido el en-
foque puesto en la
formación del adul-
to-empresa afirmando siempre, qué
es posible, convertirse en una perso-
na exitosa, adquiriendo mediante el
estudio, la aplicación y la práctica,
procesos metodológicos validados a
nivel mundial por organizaciones,
empresas e individuos que se en-
cuentran en la cumbre.
Hemos sostenido desde el seno de
nuestra organización, qué para cual-
quier persona el aprendizaje de ma-
yor importancia que puede adquirir,
no es otro que aprender a ser el líder
de su propia vida, entendiendo que
uno es la causa de todo lo que a uno le
pasa, y que radica al interior de cada
uno de nosotros las facultades y el
poder para transformarse, según su
voluntad, en algo o alguien sin valor
o en un extraordinario producto supe-
rior, a los demás.
Estas afirmaciones nuestras están
validadas, en el hecho fundamental
de que científicamente se ha demos-
trado, que el comportamiento que
tenemos con otros seres humanos,
la calidad de vida que hoy llevamos,
el potencial bajo o alto que poseemos
y la conducta maliciosa que nos em-
puja hacia nuestros conflictos perso-
nales, familiares y sociales, tienen su
origen en la educación tempranera
que recibimos.
Pero, ¿qué sucedería, si los proce-
sos para ser adultos integralmente
exitosos a lo largo de nuestra vida,
comenzaran bien temprano, es decir
cuando aun somos infantes?
6 decisión Edición No. 41 2011
Carlos González.
No existe ningún gran pensador
en la historia de la humanidad que
no haya expresado la posibilidad de
transformación de los seres huma-
nos. ¿Pero, por qué esperar hasta que
el individuo sea adulto o salga de la
universidad para empezar a moldear
su carácter exitoso? ¿Por qué iniciar
procesos de reingeniería adulta y no
de ingeniería infantil?
Las inmensas posibilidades de la
educación son extraordinarias. Es
frustrante que no se enseñen a
temprana edad. Particularmente,
cuando vemos el potencial humano
desperdiciado y los problemas que
por nuestra indolencia nos abruman:
pobreza extrema, violencia, desem-
pleo, inseguridad ciudadana, destruc-
ción del medio ambiente, desapari-
ción paulatina de valores, y un futuro
cada vez más sombrío como herencia
para las futuras generaciones.
¿Cómo podemos revertir ese escena-
rio en el futuro, si no educamos al niño
Ramiro E. Díaz
(que será el hombre del mañana y el
nuevo protagonista de la historia) “otro
tipo de educación básica” distinta a
la que hemos venido enseñando?
Debemos entender y promover, que
la mejor educación para el futuro de
la humanidad, es aquella que se im-
parte en la infancia, etapa en que se
crean hábitos con facilidad, cuando
los niños todavía son como esponjas,
ávidos de absorber todo lo que res-
ponsable o irresponsablemente po-
nemos en su interior, bloqueándoles
muchas veces la posibilidad de ser
todo lo que pueden llegar a ser.
¿Cuál debería ser entonces la edu-
cación básica fundamental a ense-
ñar? Tradicionalmente, la educación
que hemos venido impartiendo con-
juntamente padres, maestros y adul-
tos ha tenido como regla general, el
componente de un estilo autocrático,
no permisivo, que da órdenes, que
frena a los niños en su creatividad,
que menosprecia la inteligencia de
ellos y que entorpece – llegando mu-
chas veces a paralizar – su capacidad
de crecimiento por el resto de sus vi-
das, creándoles conflictos innecesa-
rios, creencias inadecuadas, hábitos
negativos e imágenes surrealistas
sobre sí mismos.
Dejemos ya de enseñar a los niños
que debemos comportarnos como
otros esperan, que debemos “vivir vien-
do el pasado”, a no tener seguridad ple-
na en nosotros mismos, a ser esclavos
de reacciones, de miedos y de resenti-
mientos, a competir en lugar de coope-
rar desinteresadamente, a desconfiar
de todo el mundo sin razón, a no es-
cuchar y valorar la opinión ajena, a ser
indiferentes con los menos favorecidos
y con los problemas sociales.
Enseñemos a los niños el poder de
los pensamientos positivos y sus re-
percusiones en los resultados buenos
o malos que alcancen en sus vidas, el
valor de la atención concentrada y la
disciplina para hacer lo que se pro-
pongan, la fuerza creativa del domi-
nio del tiempo y la pasión por lo que
hacemos, el conocerse a sí mismos y
la trascendencia que tendrán sus ac-
titudes, porque la actitud es todo.
Instruyámoslos en el entendimien-
to de las consecuencias de sus creen-
cias, guiándolos para que eliminen
las que puedan limitarlos. Hagamos
que comprendan el poder de cons-
truir una visión y tener objetivos
para alcanzarla, y que se den cuenta
finalmente que los buenos deseos
no sirven para nada si no se com-
plementan con acciones congruen-
tes, porque lo único que produce
resultados es la acción,
Digámosles cuáles son las extraor-
dinarias posibilidades que pueden
realizar en sí mismos y cómo lograr-
las, ayudémosles a desplegar todo su
potencial, inspirándolos a cooperar
con la comunidad y el país en que
viven. Sensibilicémoslos sobre sus
responsabilidades ante los demás, ha-
ciéndoles ver y entender que los de-
rechos individuales terminan donde
empiezan los de los demás, hasta que
comprendan bien, que para que la
humanidad funcione de manera pací-
fica y ordenada, se requiere que todos
contribuyamos al bienestar de todos.
La educación tiene la posibilidad
de transformar a los individuos. Y
el único objetivo de la educación, su
razón de ser, no debería ser otra si
no la de facultar a los niños, para que
descubran lo que no pueden ver por
sí mismos, hasta llegar a convertir-
se en lo que verdaderamente pueden
alcanzar.
Si todos los responsables de la edu-
cación de los niños padres, maestros
y adultos conscientes, tuviésemos
pleno convencimiento de la enorme
contribución que está en nuestras
manos realizar, y si alcanzáramos
estas metas, ¿puede usted amigo que
nos lee, imaginar hasta donde llega-
rían todos los niños que recibiesen
esa educación vital infantil?
Eso lo lograremos sin duda alguna
cuando estemos absolutamente con-
vencidos de que la educación es la
única alternativa y el mejor camino
para un mundo mejor.
decisión Edición No. 41 2011 7
 Publireportaje
P
ara las empresas del
siglo XXI, con mu-
chos empleados y
múltiples oficinas,
sus necesidades pun-
tuales de administrar el entrenamien-
to especializado de sus colaboradores
en temas propios de cada cargo, se ha
vuelto tarea muy difícil y compleja.
Para llevar adelante estas puntuales
necesidades, se requiere que las
empresas establezcan programas
específicos y soluciones educativas
para cargos, que garanticen un ciclo
integral de capacitación.
En Quito, nos encontramos con la
empresa BUSINESS IT CONSULTING,
organización que ha desarrollado so-
luciones integrales de E-learing, que
satisface las necesidades corporativas
de capacitación virtual del mercado
ecuatoriano, pues administra de for-
ma integral el proceso de aprendizaje,
desde la inscripción de los emplea-
dos y el seguimiento de su progreso,
hasta la elaboración de pruebas y re-
portes de gestión del conocimiento,
convirtiéndose en la solución prefe-
rida por corporaciones financieras,
aseguradoras, manufactureras y pres-
8 decisión Edición No. 41 2011
tadoras de servicios pues les apoya en
la gestión de capacitación con calidad,
orientada a retos de dispersión geo-
gráfica, estandarización de conteni-
dos y creación de una cultura de auto
aprendizaje entre otros, mejorando el
desempeño de sus colaboradores.
decision entrevistó en su despa-
cho de Quito, a Xavier Hinojosa,
Gerente de Negocios de BUSINESS
IT CONSULTING
¿Cómo nace la empresa BUSINESS IT
CONSULTING, y cuál es su objetivo?
X Hinojosa: Nace de las necesidades
del mercado corporativo ecuatoriano
en diseño, desarrollo e implementa-
ción de soluciones integrales en edu-
cación y capacitación virtual. Con el
objetivo de ayudar a nuestros cliente
a vincular tecnologías de la informa-
ción en sus procesos formativos.
Nuestras soluciones integrales eli-
minan barreras de tiempo-espacio y
están dirigidas a un amplio número
de clientes: Como instituciones finan-
cieras puntualmente bancos y asegu-
radoras. Además de   Instituciones
educativas  y Organizaciones del
sector público.
¿Cómo se diferencian de la com-
petencia?
X Hinojosa: Nuestra orientación de
servicio al cliente y alta calidad de nues-
tros procesos basados en mejores prác-
ticas de la industria enfocados en con-
seguir la certificación ISO 9001:2008
en el segundo semestre del 2011.
¿En qué está basado su éxito? ¿Cuál
es su estrategia?
X Hinojosa: Se basa en el uso de me-
todologías de gestión de cambio, esto
permite ayudar a nuestros clientes a
implementar soluciones de E-learing
como EKP; ellos logran establecer pro-
gramas específicos para cargos en mo-
dalidades presenciales, online y blen-
ded que garantizan un ciclo integral
de capacitación y permiten medir el
aprendizaje, los resultados y la satis-
facción de los colaboradores.
¿Qué es EKP?
X Hinojosa: EKP es la solución
educativa (Learning Management
System) que satisface las necesidades
corporativas de capacitación y admi-
nistra de forma integral el proceso de
aprendizaje, desde la inscripción de
los empleados y el seguimiento de su
progreso, hasta la elaboración de pruebas y reportes de
gestión del conocimiento.
Es la solución confiable y segura preferida en Ecuador por
corporaciones financieras, aseguradoras, manufactureras y
prestadoras de servicios por su excelente rendimiento.
Tenemos entendido que ustedes son una de las mejo-
12
VENI Y PROBA

12 NUESTRAS
DELICIOSAS
CARNES
res empresas de servicios de apoyo de capacitación

ARGENTINAS
empresarial ¿Es cierto y por qué?
X Hinojosa: Ofrecemos una solución integral que pone
a disposición de nuestros clientes todo nuestro expertise,
a fin de orientarles en la planificación e implementación
exitosa de diversos proyectos para capacitación en entor-
nos virtuales de aprendizaje. Permitiendo cambiar cultu-
ralmente la percepción del uso de tecnología aplicada al
aprendizaje y convertirlo en parte de su cotidianidad.
Esto asegura el beneficio de contar con un equipo califi-
cado e idóneo a su servicio; comprometido con los objeti-
vos empresariales, motivo por el cual nos hemos asegura-
de Descuento
do una alta posición en el mercado.
en todas tus compras
¿Cuáles son sus planes a futuro? ¿Han pensado en al-
gún momento salir al extranjero, explotar la marca
BUSINESS IT CONSULTING, abrir otras sucursales?
X Hinojosa: Actualmente se han iniciado proyectos
fuera del país por medio de nuestros socios estratégicos,
puntualmente pensamos ofertar nuestros servicios en el
mercado Peruano para el segundo semestre del 2011 es-
pecíficamente en el sector financiero, ofreciendo solucio-
nes de E learning para este segmento.

DOS argentinos
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RESERVACIONES
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 Publireportaje
L
os tiempos que vivi-
mos traen desafíos y
retos que obligan a
las empresas a desa-
rrollar nuevas estra-
tegias de ventas capaces de responder
a los problemas que se presentan en
época de crisis o a los siempre cam-
biantes hábitos del consumidor.
Esos cambios obligan a las empresas
y directivos con visión y compromiso
social, a adoptar nuevas tecnologías y
estrategias, enfocadas en modernizar
sus gestiones de mercadeo, promo-
ción, búsqueda de nuevos mercados
y mejores canales de comercializa-
ción. No hacerlo significa que tarde
o temprano dichos cambios les afec-
taran en pérdida de mercados, fideli-
dad de clientes, dinámica de negocios
y confianza, restándoles valor y au-
mentando así los riesgos de cerrar o
desaparecer.
10 decisión Edición No. 41 2011
Como respuesta a tan importante
necesidad y complejo entorno, nació
en Quito hace una década la Orga-
nización Redime, empresa sólida y
responsable cuya principal fortaleza
radica en la capacidad que tiene de
generar soluciones de gran calidad,
para que sus proveedores tengan la
oportunidad de que la imagen de sus
productos, pueda llegar a los segmen-
tos más populares.
Redime cuida el comportamiento de
los productos en los puntos de venta
donde se hayan colocado, así como el
correcto manejo de exhibidores, mate-
rial POP, impulsaciones, degustaciones,
colocación, percheo, rotación del pro-
ducto en el punto de venta.
Redime, no solo genera la buena
presentación de sus productos, sino
que gestiona la transferencia de pe-
didos, a la vez que proporciona a los
cliente la información en línea sobre
investigación de mercado, censos, es-
tadísticas, estudios de penetración,
comparativos con la competencia,
monitoreo de precios, de espacios, de
ubicación, y de rotación.
decision entrevisto en sus ofi-
cinas de la ciudad de Quito al Ing.
Reinaldo Vivanco, Gerente Gene-
ral, para conocer de cerca la valiosa
gestión de esta empresa en el mer-
cado Ecuatoriano
¿Cómo fueron sus comienzos, ¿qué
les impulsó? y que les motivo?
R Vivanco: Redime fue fundada
con la idea de proveer Servicios Logís-
ticos, Servicios de Inteligencia de Mer-
cado y de Merchandising, a grandes
empresas y corporaciones, naciona-
les como internacionales. La empresa
inicialmente estaba conformada por 8
empleados y operaba en Quito y Gua-
yaquil. Los primeros 4 años fueron
muy duros para la empresa. Por un
lado los ingresos derivados de la fac-
turación no siempre lograban cubrir
los gastos y costos de mantener la em-
presa en marcha, por otro lado los re-
querimientos de los clientes incluían
una fuerte demanda de componentes
tecnológicos para dar valor agregado
al servicio, componentes tecnológicos
que implicaban una gran inversión en
hardware y desarrollo especializado
de software
¿Cómo considera que se encuentra
el sector de servicios de investi-
gación de mercados en el país, en
Ecuador, en Latinoamérica?
R Vivanco: La información de mer-
cado es un recurso vital para el cre-
cimiento de las empresas, ya que les
permite desarrollar eficientes estrate-
gias de crecimiento en sus mercados.
Lamentablemente esta herramienta
está al alcance de muy pocas empre-
sas, ya que estos estudios represen-
tan costos altos y los presupuestos
cada día son más limitados.
De otro lado las empresas que si tie-
nen la posibilidad de hacer investiga-
ción de mercado a la medida, lo hacen
cada dos, tres y hasta cuatro años; y
en estos casos la información que
manejan, se ha convertido en poco
tiempo en información obsoleta, que
ya no es real, que no representa los
gustos, preferencias y tendencias ya
que hoy por hoy los mercados son
mas cambiantes que nunca.
Redime por estar todos los días en el
mercado a nivel nacional, ofrece la po-
sibilidad de levantar, tabular y entregar
a nuestros clientes, on line información
corriente, real del momento, lista para
la toma de decisiones y esto es lo que les
gusta a los gerentes actuales.
¿Cómo aporta su empresa a la so-
ciedad en nuestro país?
R Vivanco: Creo que aportamos de
muchas maneras a nuestra sociedad
cumpliendo cabalmente con las nor-
mas y leyes que el estado exige para
operar, que por cierto son muchísimas,
pero principalmente aportamos a la
sociedad generando empleo y oportu-
nidades de desarrollo y de crecimiento
para nuestros empleados. Somos orgu-
llosos de nuestro equipo humano en to-
dos los niveles de la empresa, contamos
con profesionales formados en univer-
sidades del medio, quienes nos han
demostrado y se han demostrado tam-
bién, que con compromiso, honestidad,
ganas de trabajar y el conocimiento ad-
quirido, es posible conseguir los obje-
tivos, ha sido gracias a nuestro recurso
humano que la empresa está logrando
crecer y abrirse paso en un medio que
no presta todas las facilidades.
decisión Edición No. 41 2011 11
 ¿Cómo se diferencian de la com-
petencia?
R Vivanco: Nos diferenciamos
dando un servicio de alta calidad, un
servicio que se ajusta perfectamente
a las diferentes y cambiantes nece-
sidades de nuestros clientes, trata-
mos de superar las expectativas de
nuestros clientes en cada actividad o
campaña que nos encargan, nos dife-
renciamos siendo transparentes, tre-
mendamente honestos y cumplidos.
Nos diferenciamos porque quere-
mos relaciones comerciales de largo
plazo y para eso hay que ganarse la
confianza de quienes nos contratan
a través de un buen trabajo.
¿Explique las principales ventajas
de contar con los servicios de una
empresa como la suya?
R Vivanco: Las ventajas que cada
cliente puede lograr al contratar los
servicios de Redime varían en fun-
ción de sus particularidades, pero
en líneas generales podemos citar
las siguientes:
12 decisión Edición No. 41 2011
• Concentración de la empresa en
su core business
• Aumento de la producción
• Conversión de costos fijos en va-
riables
• Mejora continua de los procesos
de la gestión logística
• Aflorar y eliminar costos ocultos
asociados a la función logística
• Controlar con fiabilidad el uso
y eficacia de sus materiales pu-
blicitarios.
• Ampliar la cobertura
• Aflorar ineficiencias no conocidas
¿En que está basado su éxito? ¿En
que se basa su estrategia?
R Vivanco: Nuestro éxito se basa en
trabajo serio, de alta calidad, realizado
en los tiempos acordados, se basa en
clientes satisfechos, en ofrecer valor
agregado para la toma de decisiones,
en el uso de tecnología de punta que
aporta valor a nuestros clientes, se
basa en usar nuestros conocimientos
en favor de nuestros clientes. Nuestra
principal estrategia es generar rela-
ciones de largo plazo, en ganarnos la
confianza de nuestros clientes en base
a buenas experiencias.
¿Tenemos entendido que ustedes
son una de las mejores empresas
de servicios de apoyo logístico em-
presarial ¿Es cierto y por qué?
R Vivanco: Somos una empresa
de tamaño medio, que tiene muchas
perspectivas y anhelos de crecimien-
to, que se enorgullece de poder pro-
veer servicios a empresas líderes en
Ecuador como es el caso de Diners
Club del Ecuador, Oster Usa, Banco
Pichincha, Cervecería Nacional, entre
otras. Nos sentimos honrados por la
confianza depositada y nuestro prin-
cipal compromiso es no defraudar a
nuestros clientes.
Somos un modesto ejemplo de que
si es posible crear empresa en Ecua-
dor a pesar de las dificultades que en
muchas ocasiones presenta el medio.
 Av. Carrera 52 No. 122 -36. PBX: 482 86 85 / 400 59 68
Mariana de Jesús NE6144 y Av. Amazonas, Edificio Báez. PBX: 2556874
 Informe Especial

Sir Ken Robinson es reconocido a nivel mundial como un Gurú

en creatividad, innovación, recursos humanos, y educación. Por
sus logros estudiando estos temas, fue ordenado caballero por
la reina Isabel IIl. Asesoró al gobierno inglés y al de Singapur
sobre estrategias para el desarrollo de la creatividad.
Por: Gestión/HSM Group

14 decisión Edición No. 41 2011

Informe Especial

K en Robinson es
un hombre tran-
quilo. No bebe
café, sólo
(como buen lon-
dinense) porque le ayuda a relajarse.
té

Es autor de los libros Out of Our Minds:

Learning to Be Creative y The Element:
How Finding Your Passion Changes
Everything, lanzado en diciembre de
2009, se tradujo a 16 idiomas y figuró
entre los más vendidos en las listas de
The New York Times.
Preguntamos lo siguiente a Sir Ken
Robinson
¿Cómo define el concepto “creatividad”?
Hay tres términos clave.
1. El primero es imaginación. La
imaginación es la capacidad más
extraordinaria de los seres huma-
nos, la que nos permite traer a la
mente todo aquello que no está
disponible para ser captado por
nuestros sentidos.
Con la imaginación podemos revi-
vir el pasado, ponernos en el lugar
de otra persona y sentir empatía
con ella. O anticipar el futuro; no
preverlo, pero sí anticipar distintas
posibilidades. Todo lo distintiva-
mente humano proviene del poder
de la imaginación.
2. El segundo es la creatividad. Con-
siste en poner la imaginación a
trabajar. Hay una segunda manera
más formal de definir la creativi-
nes e individuos: dejan de nutrir
dad: el proceso de generar ideas
la imaginación.
originales que tienen valor. Se pue-
de ser creativo en matemáticas, Muchas veces me preguntan cómo se
Para incentivar una
música, artes, en la gestión de una la incentiva, y respondo que una mane-
empresa, en la conducción de una ra es a través de nuevas experiencias. Si cultura de la innovación
familia. Todo es una posible fuente usted nunca fue a una galería de arte, hay que reconocer
de pensamiento creativo. visite alguna; si nunca vio ballet, asista que el pensamiento
3. Innovación es el tercer término
a una función; si no suele ir a eventos
creativo no surge del
deportivos, vaya a alguno. Si siempre
clave. Es llevar las buenas ideas a
sigue el mismo recorrido de su casa al esfuerzo individual sino
la práctica. Muchas empresas es-
trabajo, pruebe uno distinto. de la colaboración, del
tán interesadas en la innovación,
pero no pueden innovar de la Estimule su imaginación con un trabajo en equipo, de
noche a la mañana. Antes deben nuevo flujo de ideas. Algunas empresas combinar las ideas de
tener un proceso de creatividad y, tienen políticas específicas para fomen- las personas.
para eso, deben incentivar y pro- tar la imaginación de los empleados,
mover la imaginación. Y en este como el estudio de animaciones Pixar,
punto fallan muchas organizacio- que creó un programa de capacitación
decisión Edición No. 41 2011 17

llamado “Universidad Pixar”. Consiste
en seminarios y conferencias sobre todo
tipo de materias dictados en las oficinas
de la compañía.
Los empleados pueden pasar hasta
cuatro horas por semana en cualquier
curso, como antropología o egiptología;
no es necesario que el tema esté direc-
tamente relacionado con el trabajo que
hacen cotidianamente.
Uno de los efectos de esta política
es que se genera un flujo constante de
nuevas ideas. Como la gente puede ir a
cualquier curso, los empleados de dis-
tintos sectores suelen encontrarse en
seminarios y conferencias, lo cual con-
tribuye a crear una cultura cohesiva, un
sentimiento en común.
¿Cómo se pasa de la imaginación a la
creatividad y a la innovación?
La creatividad es un proceso aplicado.
Se puede ser creativo en cualquier área.
Pixar lo es en el negocio del entreteni-
miento, Procter&Gamble en productos
de consumo. Su estrategia para la in-
novación es muy distinta a la de Pixar.
Fomenta la colaboración entre personas
18 decisión Edición No. 41 2011
en distintas áreas con el aporte de indi-
viduos e investigadores externos. Cisco
Systems, por su parte, forma equipos
interdisciplinarios con un fuerte énfasis
en la colaboración.
Para incentivar una cultura de la inno-
vación hay que reconocer que el pensa-
miento creativo no surge del esfuerzo
individual sino de la colaboración, del
trabajo en equipo, de combinar las ideas
de las personas.
Las empresas en las que los sectores fun-
cionan de manera aislada, y las personas
que sólo hablan de su especialidad, tienen
menos probabilidades de encender la chis-
pa de la creatividad que las compañías en
las que se fomenta el intercambio de ideas
entre gente en distintos sectores y con di-
ferentes especialidades. En definitiva, para
incentivar una cultura de la innovación hay
que reconocer que el pensamiento creati-
vo no surge del esfuerzo individual sino de
la colaboración, del trabajo en equipo, de
combinar las ideas de las personas.
Los equipos interdisciplinarios son im-
portantes como fuente de nuevas ideas.
Sin embargo, algunas empresas fomen-
Los equipos
interdisciplinarios son
importantes como
fuente de nuevas
ideas. Sin embargo,
algunas empresas
fomentan la creatividad
dándoles tiempo libre
a los empleados para
que investiguen lo que
quieran.
tan la creatividad dándoles tiempo libre
a los empleados para que investiguen lo
que quieran.
Es una política inteligente y que da
buenos frutos. La disciplina es necesaria,
pero también lo son el descanso y las
etapas de maduración.
De hecho, es fundamental para que
las ideas evolucionen y se desarrollen.
Basta un simple ejemplo: cuando no po-
demos recordar un nombre por más que
nos esforcemos, lo mejor que podemos
hacer es no pensar en eso y, media hora
más tarde, lo recordaremos espontá-
neamente.
El pensamiento intencionado tiene
lugar en la parte frontal del cerebro;
pero también hay conexiones incons-
cientes, y buena parte de las ideas crea-
tivas se forman ahí.
¿Cuál es el papel de la emoción en el
desarrollo de la imaginación?
La emoción ha tenido mala prensa
desde el siglo XVIII, durante la Ilustra-
ción, cuando los filósofos deliberada-
mente intentaron restarle importancia
a su impacto. A partir de Descartes, los
grandes escritores de ese siglo sostie-
nen que, para adquirir conocimiento,
debemos aplicar un riguroso proceso de
razonamiento lógico respaldado por evi-
dencias empíricas.
El filósofo Hume decía que había que
erradicar los sentimientos del proceso lógi-
co porque distorsionaban la verdad. Hemos
vivido con esta idea desde entonces.
Crecimos pensando que hay sen-
timientos por un lado y, por el otro,
racionalidad. Y que podemos confiar
en el intelecto, pero no en los senti-
mientos. De allí que la psiquiatría se
ha dedicado a enderezar los efectos
negativos de las emociones. Pero las
emociones también tienen efectos
positivos, y cada vez más se habla de
los beneficios de la felicidad.
Usted afirma que la mayoría de la
gente piensa que no es creativa ni in-
teligente. ¿A qué lo atribuye?
La gente tiene una visión muy limitada
de la creatividad y de la inteligencia. Con-
sidera que la inteligencia es cierto tipo de
pensamiento racional que medimos a tra-
vés de pruebas de coeficiente intelectual.
Por el contrario, yo sostengo que la inteli-
gencia es muy diversa y que hay distintas
maneras de pensar.
Los grandes equipos creativos reúnen
individuos con distintas experiencias y
habilidades, y convierten esas diferen-
cias en una fortaleza.
Algunos piensan de forma visual,
otros a través de los sonidos o del movi-
miento, y otros de modo matemático.
Los pintores tienen ideas visuales;
no se trata de que intenten compen-
sar una posible falta de habilidad ver-
bal, ni de convertir las oraciones en
imágenes. Los músicos no escriben
textos y luego los transforman en no-
tas; piensan musicalmente. El cerebro
humano es interactivo.
Se habla mucho de los hemisferios
derecho e izquierdo del cerebro, pero
la verdadera acción ocurre en las co-
nexiones entre ambos.
El cerebro no es un sistema mecánico;
es un sistema orgánico. Cada persona
tiene una manera de pensar única.
Los grandes equipos creativos reúnen
individuos con distintas experiencias y
habilidades, y convierten esas diferencias
en una fortaleza. Pixar es un buen ejem-
plo. Arma equipos específicos para cada
proyecto y los disuelve cuando el proyec-
to termina; y vuelve a organizar nuevos
grupos para los siguientes trabajos.
Ken Robinson: “La gente se obsesiona
con trabajar más”
El gurú y ex ministro de Empleo bri-
tánico apuesta por que los empresarios
creen un entorno en el que sus emplea-
dos se impliquen y aporten las “ideas
geniales” del grupo, sin preocuparse
tanto “por si se meten en un lío”.
¿Cuáles son los vicios de los directivos
de hoy en día?
Los empresarios y directivos deben
potenciar la creatividad en el seno de la
empresa. No importa cómo. El problema
es que muchas empresas no son buenas
haciéndolo. Sólo de vez en cuando se
les ocurre alguna idea, pero no tienen
la costumbre de hacerlo. Un estudio de
IBM de hace unos meses sobre un millar
de directivos concluía que sus principales
problemas son cómo liderar empresas en
tiempos de complejidad creciente y cómo
hacerlo para que sean más creativas. Mu-
chas organizaciones están dirigidas de
forma que innovar es casi inviable.
¿Y cómo se arregla eso?
Los líderes creen que su papel al fren-
te de la organización es tener todas las
buenas ideas. Quieren tomar el control,
lo que es una tendencia creciente. Pero
si pretenden ser líderes creativos deben
serlo de forma diferente. Han de crear
un espacio en la empresa donde tener
ideas geniales. En muchas organiza-
ciones, la presión viene de arriba, y los
empleados están más preocupados de
si cometen errores y se meten en un lío
que en transmitir sus ideas.
Es fácil decirlo, pero hay que buscar
tiempo.
No creo que se trate de tener más
tiempo. Es sobre el compromiso del tra-
bajador. Muchos empleados pasan gran
parte de su horario laboral desvincula-
dos de su puesto. A veces no se sienten
demasiado responsables de la orga-
nización en la que trabajan. Mientras
no se responsabilicen no harán grandes
aportaciones a su compañía.
 Informe Especial
¿Debemos entonces trabajar más
tiempo?
Creo que centrarse en cuántas horas
trabajas no es bueno; la gente no hace
buen uso del tiempo. Que trabajen más
horas no significa que sean más efec-
tivos. La gente se obsesiona cada vez
más por el trabajo, se está perdiendo el
equilibrio. Y no es sólo por la naturaleza
del trabajo, también por el impacto de
las nuevas tecnologías. Ahora puedes
estar online todo el tiempo, con acceso
mediante Blackberry. Y no conocemos
los efectos de todo ello. He tenido que
prometer a mi mujer que voy a utilizar
menos la Blackberry.
¿Nos estamos obsesionando con el
trabajo?
Con la crisis, la gente se obsesiona
más. Están conectados las veinticuatro
horas. Tenemos todas estas herramien-
tas para concentrarnos pero funciona
como una distracción brutal. Hay que
crear momentos durante el día y limi-
tar su uso. Todo el mundo se conecta
tecnológicamente, pero se están per-
diendo los encuentros cara a cara. Está
tendencia no se va retraer, sino que
se está sofisticando, volviéndose más
perversa e invasiva. No pensamos en
las consecuencias sociales de nuestros
avances; si podemos hacerlos, los hace-
mos. Se necesita tiempo para dejar que
las cosas evolucionen.
¿Ha llegado ya la generación de Inter-
net a las empresas?
Sólo en parte. Cuando yo era niño,
los culebrones de los amigos en la es-
cuela terminaban cuando llegaba a
casa. Ahora continúan con las redes
sociales y los teléfonos móviles. Y esta
tendencia se reproduce cada vez más
en el seno de la empresa.
De escuelas estandarizadas al apren-
dizaje personalizado,
Robinson plantea un cambio radical,
para pasar de escuelas estandarizadas al
aprendizaje personalizado, creando las
condiciones para que pueda florecer el ta-
lento natural de los niños. Todo un desafío
si realmente queremos conseguir cambios
y mejoras sensibles en un mundo que lo
está necesitando cada vez más…
Robinson ahonda en su libro ‘El
elemento’, lo poco que se potencia
en la sociedad la creatividad del indi-
viduo, desde la escuela primaria hasta
el puesto de trabajo.
Cuando se le pregunta sobre las es-
cuelas de negocio, dispara fuerte:
“El modelo de educación está equivoca-
do. En primer lugar, muchos MBA están
construidos para cumplir con las necesi-
dades que tienen las empresas, pero no
promocionan la innovación, el talento va-
riado de la gente. A menudo, los empre-
sarios afirman que la gente llega del MBA
sin estar preparada para encarar los retos
que van a asumir en la compañía”.
Robinson añade que esta prefabrica-
ción de directivos tiene su origen ya des-
de la escuela, en la falta de diversidad,
tema central de su libro
El ensayista inglés considera que las
compañías deben abrirse a la diversidad
como una estrategia empresarial más.
“En las políticas de contratación,
muchos empresarios contratan sólo a
gente que se parece a ellos; clase me-
dia, blancos, 35 años... Pero si decides
incorporar a gente de otra cultura a la
tuya en tu empresa, es muy probable
que saques mejor partido”, aconseja el
gurú de la creatividad.

Los grandes equipos

creativos reúnen individuos
con distintas experiencias y
habilidades, y convierten esas
diferencias en una fortaleza

20 decisión Edición No. 41 2011

Oportunidades de Negocio

Por: 1000 business ideas

22 decisión Edición No. 41 2011

S abes de mecánica de autos
pero ¿no cuentas con un ta-
ller propio o la infraestructu-
ra necesaria para montarlo?
En esta edición te comparti-
mos algunas ideas de negocio relacionadas
con servicios automotrices las cuales te per-
mitirán explotar tus conocimientos técnicos y
convertirlos en una forma de ingresos. Desde
luego, el requisito básico para estos negocios
es tener nociones de mecánica automotriz y
contar con las herramientas adecuadas para
ofrecer los servicios básicos.
Cambio de aceite y servicios menores a do-
micilio. La razón principal por la que muchas
personas posponen los servicios regulares de
sus vehículos es la falta de tiempo. Sería intere-
sante ofrecer estos servicios menores en casa.
¿Quién no estaría encantado de que su auto sea
atendido en la comodidad de su hogar mientras
toma una ducha y el desayuno? Desde luego
necesitas llevar contigo todos los repuestos ele-
mentales para estos servicios como lubricantes,
filtros, candelas o bien para repuestos o refac-
ciones específicos contar con a algún provee-
dor cercando a donde recurrir para adquirirlos e
instalarlos en corto tiempo.
Reparaciones menores en sitio. Similar a la
anterior, ocurre que muchas veces tu vehículo
necesita reparaciones especiales de menor im-
portancia como cambio de bombillas, repara-
ción de retrovisores, puertas y seguros, cambio
de empaques de las puertas, etc. Realizarlo con
rapidez es un atractivo para tus clientes.
Polarizado. Los servicios de polarizado de
ventanas tienen cada vez mayor demanda ya
sea para vehículos nuevos o para cambiar los po-
larizados viejos. Ofrecer este servicio a domicilio
también es una excelente opción pues muchas
personas aprovecharían que el vehículo no está
en uso para efectuar la instalación que regular-
mente no toma más allá de unos 45 minutos.
Lavado de vehículos o carwash on site. Otra
alternativa que puede ser de interés para tus
clientes es ofrecer el servicio de lavado y aspira-
do para sus vehículos. Este puede ser realizado
ya sea en casa o bien en la oficina y el atractivo
principal es que mientras ellos trabajan o se de-
dican a otras actividades de mayor importancia,
tu te encargas de dejar su auto reluciente. Se
puede incluir además toda la gama de servicios
comunes como limpieza de tapicerías, siliconea-
do, lustrado y pulido, entre otros.
Servicio a las baterías y acumuladores. Una
de las fallas comunes en los vehículos es por falta
de mantenimiento a los bornes de las baterías los
cuales incluso muchas veces más que limpieza re-
quieren un cambio. Estos bornes tienen un precio
muy bajo en el mercado y la cantidad de proble-
mas que se dan por no tenerlos en buen estado es
muy alta. Ofrecer un servicio en casa que toma 15
minutos para dar este servicio básico a los autos
podría representar un excelente negocio. Desde
luego el costo de este servicio es relativamente
bajo pero si lo visualizas por volumen de autos po-
drías hacer unos buenos pesos extras.
Venta de accesorios a domicilio. Muchas per-
sonas gustan de los variados accesorios para au-
tos como franjas, luces especiales, retrovisores,
equipos de radio y Tv, adornos, aromáticos, etc. Y
poder ofrecer a domicilio estos accesorios podría
convertirse en un negocio muy lucrativo.
Comercialización de dispositivos ahorrado-
res de gasolina. De algunos años para acá han
surgido en el mercado una serie de alternativas
para el ahorro de combustible. Desde dispositi-
vos electrónicos hasta pastillas para modificar la
densidad de la combustión. Y aunque algunos
conocedores tienen sus reservas, es un hecho
comprobado que funcionan y su comercializa-
ción representa atractivos ingresos. Seguro
podrás encontrar un distribuidor cercano a tu
localidad para poder comenzar este negocio.
Servicios de cerrajería. Otro de los servicios
que pueden ser muy atractivos es la reparación
de chapas y cerraduras de las puertas del auto.
Estas en algún momento suelen dañarse por el
uso y requieren ser reparadas. También se tien-
den a cambiar las mismas por otras de mejor
calidad para asegurar mayor seguridad para el
vehículo. Muchos estarían encantados de que
su auto sea reparado en casa.
Como puedes ver, la mayoría de ideas tienen
un ingrediente común: el servicio de atención
en sitio o a domicilio. la importancia de esta
clase de servicios es que deben llegar al cliente
y no seguir esperando que el cliente venga.
La batalla de los negocios la ganan aquellos
emprendedores que tengan la creatividad de
innovar y hacer que sus productos y servicios
lleguen a la puerta de sus clientes. Y como pue-
des ver, estas ideas también son combinables
ya que puedes ofrecer una o varias al mismo
tiempo con la posibilidad de expandir tu catá-
logo de productos y servicios.
Y para finalizar, un elemento imprescindible
que no puedo dejar de mencionar es que todos
los servicios en-sitio requieren que inspires mu-
cha confianza y esto lo logras siendo profesional,
debidamente presentable, limpio e identificado.
 Ventas Excelentes

La venta es un proceso.... no hay milagros.

Por: www.consultoramolinari.com.ar

24 decisión Edición No. 41 2011

decisión Edición No. 41 2011 25
 Ventas Excelentes

U d. necesita vender,
hace un gran es-
fuerzo, visita a los
clientes y obtiene
pocos pedidos, en-
tonces se pregunta: ¿Cómo puedo au-
mentar el porcentaje de pedidos versus
las visitas que realizo?, veamos cómo
vender de manera simple pero efectiva.
De los siguientes pasos:
• Consiga la entrevista,
• Investigue el problema del cliente,
• Y muestre sincera intención para
ayudarlo.

Presente la solución, como a usted

le gustaría recibirla, que sea clara, sim-
ple pero eficaz.
Pero si usted piensa: “me cuesta
vender” no podrá avanzar. Haga un
autoanálisis de la argumentación que
utiliza, y pregúntese ¿si a mí me hu-
biesen hecho esta propuesta, hubiese
yo comprado?, si la respuesta es un
estrategias comerciales para que él mente convencido que su producto sea
no, analice que ventajas cambiará en
gane con lo que usted vende. el más conveniente.
la próxima entrevista.
Haga un análisis profundo, busque la Usted que conoce perfectamente su
Utilice la técnica heurística, la prue-
mejor información, la mejor solución. producto y detectó la necesidad principal
ba y el error, pruebe, corrija y avance,
En vez de intentar cerrar, haga que el que tiene el cliente y el problema secun-
usted debe analizar permanentemente
cliente descubra que lo que usted ven- dario, vaya exponiéndole las ventajas
su exposición y modificarla cuando no
de, él lo está necesitando, él comprará especiales de su producto, si lo hizo pro-
obtenga resultados positivos. Pero aten-
por propio convencimiento. fesionalmente, el cliente se lo comprará.
ción, no debe torturarse si se equivoca,
porque el error forma parte del aprendi- No presione, deje que sienta que él Para el cliente encontrarlo a usted fue
zaje, recuerde que la venta es un pro- eligió comprar, hable de lo que a él le: un gran negocio, porque le arrimó la so-
ceso, no hay milagros. conviene, lo que le resolverá, lo que ga- lución a su problema, él lo estuvo bus-
nará, lo que le evitará, lo que ahorrará, cando, ahora que usted se lo presentó,
En vez de querer cerrar la venta que es
pruebe, su pedido esta conseguido. Ac- no lo va a dejar escapar.
una expresión muy terminante, piense
túe con la mira puesta en ayudar a su
en abrir un periodo de buenos negocios, A vender se aprende, sea un ven-
cliente, asuma el compromiso de hacer-
transfórmese en un colaborador de su dedor que vende soluciones a los
lo, él se lo agradecerá comprándole
cliente, ayúdelo y recibirá la recompen- problemas de sus clientes, si usted
sa que se merece. El que compra está necesitando se capacita usted venderá por sobre
resolver un problema, explique y de- sus competidores, sus clientes estarán
Haga un control de lo que debe lle-
muéstrele sinceramente como su pro- satisfechos, lo recomendarán y usted
var en su portafolio para vender, yo
ducto se lo solucionará tendrá su recompensa que tanto está
diría que tiene que llevar una agenda,
buscado. Éxitos!!!
un talonario de pedidos y un bolígrafo; Analice la “necesidad principal” de su
además agregue mucha confianza, sin- cliente, haga foco en ella, prepare men-
ceridad, capacidad para indagar, ganas talmente las ventajas que su producto
de ayudar honestamente. satisface. Luego evalúe sus problemas
secundarios, desarrolle los argumentos
Usted debe transmitir entusiasmo,
adecuados a ellos.
estar atento para brindar asesora-
miento, explíquele a su cliente, como No pierda de vista que el cliente tie-
puede hacer mejores negocio con su ne miedo a equivocarse, o que el precio
producto, usted debe desarrollarle sea caro, ya que él todavía no está total-

26 decisión Edición No. 41 2011

Oversee Colombia, expertos en Web TV, y decisión,
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¡¡ PROXIMAMENTE !! decisión Edición No. 41 2011 27

 Ventas Excelentes
C
ada vez que en mis seminarios les pido a
los participantes que me digan cuál es el
aspecto más importante de la venta, la
respuesta más habitual es “¡el cierre, por
supuesto!”. Por desgracia, la mayoría de los
compradores no están de acuerdo con esa respuesta. En un
estudio realizado en los Estados Unidos se preguntó a más de
12.000 compradores acerca de sus reacciones en las entrevis-
tas de ventas. La respuesta más frecuente fue “Los vendedores
no son buenos para abrir la entrevista”. La moraleja es esta: en
ventas, si el inicio del contacto no es el correcto, usted nunca
conseguirá llegar hasta el final.
Un método ampliamente usado para romper el hielo con-
siste en empezar una conversación “social”. Sin embargo, el
problema con esta técnica es que el movimiento de la con-
versación “social” a la “conversación de ventas” puede ser tan
evidente que el comprador se da cuenta de la transición. El
comprador puede sentirse manipulado al reconocer el evidente
cambio de tono del vendedor. Los dos tonos suenan tan dife-
rentes que el contraste suele tener un impacto mayor al real.
Por tanto, ¿cómo se entra “suavemente” en la venta sin irri-
tar al comprador?
28 decisión Edición No. 41 2011
Por: AW en marketing y ventas
Pues simplemente, como en el desarrollo de cualquier re-
lación a largo plazo, la transición ideal sólo debe producirse
cuando ambas partes están listas.
Vamos a ver 7 estrategias que usted puede utilizar para evi-
tar el fracaso:
1. No empiece con la “charla social” a menos que el
comprador empiece primero. Créase o no, la “charla
social” no es el pasatiempo favorito de la mayoría de
los compradores. Implicar al comprador en algo que no
desea hacer en definitiva hará más difícil la transición a
la conversación de ventas.
2. Siempre declare su intención. Dígales a sus clientes
por qué exactamente usted se está reuniendo con él
y que es lo que quiere conseguir como resultado de la
reunión. Luego entre directamente en tema.
3. Prepárese en forma completa y apropiada para la entre-
vista; esto le permitirá saber con precisión con quién se
está entrevistando y entrar en la conversación de ventas lo
más rápidamente posible.
4. Si su cliente elige empezar con una conversación “social”,
busque oportunidades para entrar en el tema de la entre-
 vista por medio de la aplicación de preguntas producti-
vas que se relacionen con el objetivo de la entrevista.
5. Envíe una carta previa de presentación resumiendo
sus objetivos específicos para la entrevista. De esa for-
ma el comprador va a estar preparado y no va a verse
sorprendido cuando usted comience con la conver-
sación de venta en un momento temprano de la re-
unión.
6. Evite ir a la entrevista cargado de pilas de muestras, ca-
tálogos, listas de precios, folletos y toda otra parafernalia
irrelevante y que transmita la impresión que usted llega
preparado para un combate mortal. Por lo general, una
lapicera, una libreta y un oído atento son suficientes.
7. Sea lo menos agresivo posible. Escuche más de lo
que hable. Busque cualquier oportunidad para llevar a
su posible cliente a una conversación que se relacione
con el objetivo de la entrevista.
8. Lo más importante a tener en cuenta es que hay una
gran diferencia entre ser apreciado y ser confiable. En
el competitivo mundo actual de los negocios, las per-
sonas y las empresas buscan proveedores en los que
puedan confiar. Trabaje duro, sea franco, sea honesto,
preciso y valioso para su cliente, y su carrera como ven-
dedor va a ser exitosa. Todo comienza con los primeros
tres minutos de cada interacción con un cliente.

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 Management Empresarial

30 decisión Edición No. 41 2011

 Por: Instituto Internacional de Estudios Superiores
El mundo empresarial es como John Francis “Jack” Welch Jr. norteamericano nació en Peabody,
Massachusetts, el 19 de noviembre de 1935. Fue elegido Ejecutivo del
el futbol: el equipo que tiene los Siglo XX. Entró a trabajar en la General Electric Company en 1960 con
mejores, gana solo 25 años, y se retiro siendo su presidente. Es considerado un “héroe”
empresarial porque logró
transformar a GE en la empresa más valiosa del mundo.

U na de las misiones
más difíciles e im-
portantes del líder
emprendedor es la
construcción de su
equipo. Entender cuál es el momento en
que es necesario dejar de funcionar sólo
para apoyarse en otras personas, es una
señal de buena conexión con la realidad.
Yo opero con una creencia muy simple
acerca de los negocios. Si hay seis de no-
sotros en un cuarto y todos contamos
con idénticos hechos, en la mayor par-
te de los casos los seis llegaremos más o
menos a la misma conclusión. El proble-
ma es que no tenemos la información
igual. Cada uno consigue diferentes pie-
zas. Los negocios no son enredados. Las
“El mundo empresarial es como el futbol:
el equipo que tiene los mejores, gana”.

¿Y si la gente exitosa (El 20 % superior)

Construirlo, y sobre todo por primera vez,
requiere de las mejores herramientas y
de su aplicación con inteligencia.
Presentamos una entrevista a Jack
Welch, gurú del liderazgo, considera-
do un “héroe” empresarial porque logró
transformar a GE (General Electric) en la
empresa más valiosa del mundo
¿Cuál es la clave para ser un CEO exi-
toso?
Welch: No lo sé con exactitud, pero se
debe de necesitar menos para ser un CEO
exitoso que lo que se necesita para ser
un científico exitoso. Los negocios son
muy simples. Las personas que intentan
hacerlos complejos sólo consiguen salir
heridas. La gente siempre sobrestima la
complejidad de los negocios.
No es una ciencia aeroespacial. Hemos
elegido una de las profesiones más sim-
ples del mundo. La mayor parte de las
empresas globales tienen tres o cuatro
competidores críticos, y se sabe quiénes
son y no hay muchas cosas que pueda
hacer con un negocio. No es como si eli-
giera entre dos mil opciones.
complicaciones surgen cuando la gente
carece de la información que necesita.
Ahora, dicho esto, es obvio que un buen
líder se rodea de gente valiosa.
Si hay una clave, es ésta:
1. Equipos grandiosos compuestos
por gente grandiosa. Así no hay
nadie que pueda frenarte.
• Una vez que está la gente, todo se
puede.
• Aunque haya una buena idea, sin
gente no sirve para nada.
• La gente que maneja gente le debe
todo a la gente.
Yo divido a las personas de una orga-
nización en tres grupos:
1. El 20% superior, son las personas ex-
celentes, a las cuales recompenso.
2. El 70%, en medio, son las personas a
las cuales entusiasmo para que for-
men parte del 20 % superior, porque
creo que tienen el potencial.
3. El 10% inferior, son las que no quie-
ro que sigan estando en la organi-
zación y debo despedirlas.
no está o no puede realizar el trabajo?
Welch: Siempre hay que tener al-
guien para sustituirlo. Si solo una per-
sona es la única que puede realizar
algo dentro de una organización,
uno queda secuestrado, a merced de
esa persona. Por esto yo solía tener
dos o tres reemplazos para las personas
claves. Uno siempre debe pensar en el
próximo movimiento.
¿Incluso en una empresa millonaria?
Welch: Da lo mismo el tamaño de la
empresa. Nadie puede ser insustituible.
Pero es muy importante recordarles a tus
empleados que son valiosos, felicitarlos
cuando hacen las cosas bien. Ellos de-
ben saberlo en el alma y en el bolsillo.
¿No es una amenaza para el geren-
te contar con gente tan talentosa?
Welch: Al contrario, no hay que olvi-
dar que el líder depende de los demás
para triunfar. Sólo serás tan bueno como
tus subordinados, no puedes nada sin
ellos. Además otra ventaja de con-
tratar gente talentosa es que así nos
aseguramos que las cosas cambien.
La mentalidad del gerente de ayer era
aceptar el compromiso y mantener las
cosas ordenadas, lo cual tiende a pro-
ducir complacencia.

decisión Edición No. 41 2011 31

 Los líderes del mañana, por otra par-
te, formulan problemas, los debaten,
los resuelven. No temen ir contra la co-
rriente actual porque saben que su pre-
sente es el mañana, y toman partido
por una visión de lo que pueden llegar
a ser los negocios.
¿Qué pasa con la relación de abajo ha-
cia arriba con el jefe
Welch: No hay que preocuparse con
el jefe, basta con hacer lo que debes ha-
cer. El resto se hace solo.
¿Obtener buenos resultados es sufi-
ciente para ser exitoso?
Welch: En un buen sistema, sí.
¿Dónde entran los valores y compor-
tamientos?
Welch: Una buena empresa debe me-
dir tanto los resultados como los com-
portamientos y valores. Teniendo en
cuenta estos dos aspectos, se puede di-
vidir a los empleados en cuatro grupos:
1. Empleados que obtienen tanto re-
sultados como valores;
2. Empleados que no tienen resulta-
dos ni comportamientos acepta-
bles, hay que echarlos;
3. Empleados que No obtienen resultados
pero tienen buenos comportamientos,
hay que darles otra oportunidad.
32 decisión Edición No. 41 2011
4. Empleados que obtienen resultados
pero tienen comportamientos ne-
gativos, en ese caso se debe tener
cuidado con estas personas, pues
no son integrales.
Por ejemplo, durante 1991 tuve que
echar a cinco vicepresidentes justamen-
te por esta última razón; obtenían re-
sultados pero sus comportamientos no
reflejaban valores, no eran integrales.
En esa ocasión informamos a la organi-
zación las verdaderas razones de su des-
pido, para que todos comprendieran la
importancia de seguir la misma línea.
¿Cuál es su postura en cuanto a la ca-
rrera de las personas en una organiza-
ción?
Welch: La clave es el crecimiento. Sólo
si se da el crecimiento se puede subir den-
tro de una empresa. Pero nunca hay que
ser víctimas, si no se puede crecer en una
empresa habrá que cambiarse a otra.
Las empresas generan oportunida-
des, pero tú controlas tu destino. Si no
te sientes lleno, si no te diviertes, si no
te gusta la gente con la cual trabajas, si
no te motiva el trabajo que realizas y si
no aprendes cosas nuevas, debes irte.
¿Cómo puede un líder motivar a los
demás y venderles su “visión”?
Welch: Emocionando a los demás con
sus ideas y creando un espíritu de éxito.
Es muy importante celebrar continua-
mente, incluso convertir las pequeñas
victorias y dar recompensas. Un buen
director, también debe impregnar de
realidad a sus subordinados.
Permítame intentar describir lo que en-
tendemos por realidad. Puede sonar sim-
ple, pero conseguir que cualquier organi-
zación o la gente vean el mundo como
es y no como lo desean no es tan fácil.
Tenemos que impregnar a los empleados
con una actitud, con una atmósfera que
les permita ver las cosas como son, en-
frentar las situaciones reales ahora y no
como desearían que fueran.
El arte de dirigir se reduce a algo sim-
ple. Determinar y enfrentar la realidad
acerca de la gente, situaciones, produc-
tos; luego, actuar con decisión y ra-
pidez en esa realidad. Piense cuántas
veces hemos postergado las cosas, con-
fiando en que mejorarán.
La mayor parte de los errores que he-
mos cometido han ocurrido por no estar
dispuestos a enfrentarlos, viéndolos
directamente en el espejo de la realidad
y luego tomando la acción correcta. De
eso se trata la administración: definir y
actuar. No confiar, no esperar el siguien-
te plan. No pensarlo dos veces. Ponerse a
hacerlo. Hacerlo. Definirlo y hacerlo.
decisión Edición No. 41 2011 33
 Recursos Humanos

P or qué razón los Presidentes o Gerentes Ge-

nerales en las cenas de Navidad, con voz
grave y solemne, nos recuerdan aquello de
que “las personas son lo más importantes de
nuestra organización”, y después, diríase que por arte de
magia, este mensaje desaparece?
¿Por qué muchos tienen la extraña sensación de que las em-
presas se dedican a difundir mentiras organizativas compar-
tidas, sobre la gestión de personas “políticamente correctas”?.
“¿Por qué las organizaciones no gestionan bien el talento
organizativo y terminamos odiando a RR.HH. convirtiéndose
siempre es un área impopular y sin credibilidad para todos?”
Frustraciones y “expresiones clásicas” de la gestión del talento
El tema clave de la gestión de RR.HH., y que provoca más
frustraciones, es la gestión de talento, que traducido a un len-
guaje conocido por todos significa:
• ¿Por qué suben los más incompetentes (a veces)?
namiento de los equipos, la colaboración, la cultura de la em-
presa, la satisfacción de los empleados, los resultados… todo
depende de esta decisión. Efectivamente, es el aspecto clave
de la gestión del talento.
Lo cierto es que cada vez pedimos a los “jefes” más competen-
cias que algunos consideran sobrehumanas, pero desgraciada-
mente estamos en un mundo con nuevas claves, pero donde la
calidad directiva es “la clave” de la supervivencia empresarial.
Por: Virginio Gallardo
John Francis “Jack” Welch Jr. norteamericano nació en Peabody,
Massachusetts, el 19 de noviembre de 1935. Fue elegido Ejecutivo
del Siglo XX. Entró a trabajar en la General Electric Company
en 1960 con solo 25 años, y se retiro siendo su presidente. Es
considerado un “héroe” empresarial porque logró transformar a
GE en la empresa más valiosa del mundo.

• ¿Por qué los que más aportan no son tan valorados

como los “más alineados”?
• ¿Por qué hay tanto talento oculto?
• ¿Por qué desaprovechamos el enorme talento de mu-
chas personas?
• ¿Por qué permitimos que áreas organizativas enteras
vivan “con enorme sufrimiento” y despilfarro porque
los jefes no son auténticos líderes?
Lo cierto es que todos sabemos, que si hacemos tres promo-
ciones, y una es inadecuada, sólo se hablará de la inadecuada,
no se hablará de las otras dos.
Y es que la exigencia en estos temas por parte de todos
es elevadísima, ya que la “injusticia interna”, que tiene una
enorme subjetividad, genera un extraordinario mal clima,
y especialmente si esta injusticia se produce en la elección
de posiciones elevadas, de personas que deben ejercer su
liderazgo sobre otras.
Estamos en un mundo donde la calidad directiva es la clave
de la supervivencia empresarial.
Todos lo sabemos: no hay peor desastre para una organiza-
ción, ni que genere más infelicidad, que escoger a un líder
que no sea adecuado para un área organizativa. El funcio-

34 decisión Edición No. 41 2011

Tres sencillos pasos para gestionar el talento:
1. Destapar e inventariar el talento: lo primero que
debemos hacer es “inventariar” nuestro talento. Para
ello, el input de los directivos es esto, “un input”, no
podemos dejar en manos de una sola persona o de
dos, quizás con un conocimiento bajo de otras áreas
organizativas, esta decisión. Además de que suele ha-
ber una elevada “implicación emocional” en este tipo
de decisiones que debemos intentar filtrar. Establecer
dónde está el talento, entendido de forma diversa (el
talento no es sólo ser un buen jefe, puede ser, ser un
excelente técnico), y asegurarnos de que “no hay ta-
lento tapado”, exige tecnologías de evaluación sofisti-
cadas, pero obligatorias.
2. Desarrollar el talento de los potenciales: exigimos dema-
siado a nuestros directivos y jefes de proyecto, les pedimos
cada vez más, pero no les “educamos” en cómo hacerlo y
en cómo puede gestionar la dificultad que exige tener esas
competencias. En la universidad no lo enseñan, ni te lo
suele enseñar tu jefe, nadie te dice cómo se pueden obte-
ner hábitos enormemente complejos que, por otra parte,
se consideran obligatorios.
Acompañemos a las personas que tienen potencial y no de-
jemos que sean exclusivamente sus errores y su experien-
cia la única fuente de aprendizaje. Aseguremos que aque-
llos que hemos considerado potenciales realmente lo son.
3. Promocionar y acompañar a los mejores: el acto menos
espontaneo de una organización, el más planificado, de-
bería ser gestionar a los directivos.
Jack Welch, alguien que se ha considerado el paradigma
de líder, el CEO de General Electric, decía que dedicaba
30% de su tiempo al desarrollo de otros directivos, y
recomendaba hacer lo mismo. Reconozco que cuando he
dicho esto en algún taller de liderazgo provocó risas.
Pero no podemos elevar extraordinariamente la exigencia
a los directivos y pedirles que “inspiren”, que “creen sue-
ños”, a la vez que consigan “cada día mejores resultados”,
que “desarrollen nuevos líderes” y otras cosas casi imposi-
bles, y esperar que hayan nacido así. Sin darles soporte ni
desarrollo suena ridículo, y esto sí que provoca risa.
Para muchos, estos “aparentemente” tres sencillos pasos
serán enormemente complejos de llevar a cabo en sus or-
ganizaciones y probablemente tienen razón… pero basta
recordarles una vez más por qué RR HH genera tantas
frustraciones especialmente, y desgraciadamente, entre
sus propios directivos.
Recordarles igualmente qué en las organizaciones, mu-
chos piensan que los discursos humanistas sobre gestión
de personas de los altos directivos son sólo eso, discur-
sos, y qué simplemente suena a mentiras de RR.HH.
¿Alguna idea de cómo cambiar la situación? “Estos senci-
llos pasos” podían evitar buena parte de esta situación.
 Opinión Empresarial

Por: www.SoyEntrepreneur.com

36 decisión Edición No. 41 2011

 La Vasca Taurina desde 1953
Restaurante bar antigua taberna

E
Vasca el tradicional
centro de Bogotá
l presidente mundial de Starbucks, Howard Y ahora ubicada en la
Schultz, ofrece sus consejos a emprendedores
y a personas que están a punto de convertirse Carrera 14 No. 93-16
en presidentes de compañías. Un buen jefe, Detrás del centro 93
dice, tiene que ser antes que cualquier cosa, Punto de encuentro para
humano y tener capacidad de construir afectos viscerales.
compartir unas copas de vino
En 1985 Howard Schultz fue jefe, en “Il Giordali”, un café
riojano y variedad de tapas,
recién inaugurado. Allí entendió que era responsable por
algo más que él mismo, “la gente se apoyaba en mí”, señaló disfrutando de sevillanas,
en una entrevista que le hiciera Adam Bryant del periódico rumbas y flamenco.
New York Times.
En esa entrevista Schultz recordó que en ese momento
escribió un memo en el que sostenía que la empresa se
HORARIO DE ATENCION
debería construir sobre valores y principios, y que estos debían Martes y Jueves 12:30 m a 11:00 pm
ser tan importantes como el posicionamiento de la marca o Viernes 12 m a 1:00 am
el producto que estaban vendiendo. Ese dogma aún sigue Sábado de 12:00 m a 11:00 pm
vigente en Starbucks. Domingo de 12:00 m a 6:00 pm
“Yo crecí en Brooklyn, mis sueños estaban más allá de mi
condición. Quería construir una compañía diferente, en la
que mi padre nunca tuvo la oportunidad de trabajar. La idea
llegó de ver de primera mano, que si no eras una persona
muy educada o con mucho éxito, el ambiente laboral no te
trataría con respeto”, explica.
Para el presidente de Starbucks, los nuevos negocios se
basan en la copia de modelos, y las personas olvidan que
las compañías tienen memoria. Cuenta que muchas veces
las personas van por la calle y le dicen: “admiro la cultura de
Starbucks, ¿puedes ir a mi empresa y dar una charla para que
todo se apropien de eso?”, no es tan fácil, asevera, porque no
se trata de dar una charla, sino de todo lo que hay detrás de
una cultura: las decisiones, el marco en que se ha establecido
la empresa, la historia.
Consejos para emprendedores:
1. Todo importa: “A un emprendedor que está en el proceso
de crear una compañía le diría que todo importa. Tienes que
entregar decisiones, valores y recuerdos en una organización.
De alguna forma uno está creando una casa, y tiene que ir
construyéndola hasta que esté lista”, dice.
Muchos emprendedores cometen el error de centrarse en
cosas que deben importar en el futuro, y se olvidan que lo
importante es que las bases que se crean en el nacimiento
de la empresa sean fuertes.
Respecto a eso Schultz asegura que cree firmemente en
las áreas de recursos humanos, y que es precisamente
eso lo último que muchos emprendedores tienen en
cuenta. El marketing y la producción son importantes,
pero los recursos humanos son mucho más importantes
y pocas veces tienen un asiento en las juntas directivas,
eso es un gran error, explica.
TASCA TAURINA DESDE 1953
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 Opinión Empresarial
2. Jamás ponerse por encima de
nadie, ni exigirle a las personas
aquellas cosas que uno nunca se
exigiría a sí mismo.
3. Contratar grandes pensadores,
personas con ideas y el coraje
para decir que tienen esas ideas y
que buscan materializarlas.
Personas que se atrevan a desafiar
el Status Quo. “Yo contrato esas
personas. Siempre les digo a mis
empleados que no tienen que llegar
a la compañía y batear un home
run, porque ellos están ahí porque
varias personas y yo creemos en
ellos y en lo que pueden aportar
a la compañía. Así que no tienen
que llegar aquí y probar nada de
inmediato”, afirma.
4. Los primeros 30 ó 60 días de una
persona en la compañía son los
más importantes.
“Alguien que no adopte la cultura de
Starbucks, seguramente no tendrá los
resultados que esperamos. Durante
este lapso paso más tiempo con ellos,
38 decisión Edición No. 41 2011
Si uno no ama
desmedidamente lo que
hace, si no tiene pasión y
entusiasmo no va a tener
éxito cuando golpee
algún obstáculo.
para que entiendan la tradición y la eso hará que la gente se sienta más
herencia que significa Starbucks”. cercana, lo sienta más humano.
“Si uno no ama desmedidamente Pero para mostrarse vulnerable hay
lo que hace, si no tiene pasión y que estar seguro que las personas a tu
entusiasmo no va a tener éxito cuando alrededor no van a usar eso en tu contra,
golpee algún obstáculo. Yo quiero dice. Uno tiene que confiar en la gente y
ver emoción. Estamos en un negocio lograr que la gente confíe en uno.
emocional, y necesito rodearme que
“La habilidad de tener conversaciones
gente que entienda que estamos en
abiertas y honestas con tu grupo de
un negocio emocional y que sienta un
trabajo, sobre las preocupaciones que
afecto visceral por él”, agrega.
tienes, los miedos y las oportunidades,
Consejos para los que están a punto es el balance que cualquier persona
de convertirse en presidentes: necesita para tener éxito”, concluye.
1. Pocas personas, sea que hayan
tenido este tipo de cargos antes o
no, se creen que están calificados
para hacer el trabajo que deben
hacer. Seguramente estas personas
no lo dirán, pero es cierto, dice
Schultz. Todos tienen un grado de
inseguridad, pero eso es una fortaleza
y no una debilidad. El secreto está en
saber cómo usarla, agrega.
2. Un gran líder y un gran CEO, sabe
cuándo mostrar debilidad, porque
 Un Hotel de Tradicion
En el Hotel Mesón de los Virreyes, cada detalle, cada gesto, cada palabra definirán en
su mente este acogedor sitio como único, porque hemos decidido no parecernos a nadie
más que a nosotros mismos, conformando un equipo de personas calificadas para
brindar un cálido y especial servicio. Hotel de gran tradición colonial; donde haremos
de su visita un recuerdo memorable

30 Confortables habitaciones,
Restaurante, Bar, Sala de masajes, 2 Salones de
convenciones para 60 y 120 personas, Alquiler de
caballos, Alquiler de Buggys y cuatrimotos, Tours
dentro y fuera de Villa de Leyva.

Hotel Mesón de los Virreyes Villa de Leyva

Carrera 9 No. 14 - 51 Calle Caliente, Villa de Leyva, Boyacá, Colombia
Teléfono: (+57) (098) 7320252 / Fax: (+57) (098) 7320497
Bogotá (+57) 1 6370496 decisión Edición No. 41 2011 39
 Atención y Servicio al Cliente

Por: AW en marketing y ventas

S egún el libro “Alta Fidelidad” de Juan

Carlos Alcaide, director de Grupo ISMI,
editado por ESIC, 2002, hay 15 bene-
ficios que las empresas pueden con-
seguir de la buena atención al cliente.

Transcribo aquí los 15 beneficios que describe el

libro, para que usted empiece a entender por qué
cada vez son más las empresas que dedican tiempo,
esfuerzo y dinero en capacitar a sus empleados y
mejorar sus técnicas de atención al cliente.
Estos 15 beneficios fueron comprobados a través
de análisis y estadísticas en empresas que imple-
mentaron mejoras en la atención.
Beneficios...
1. Mayor lealtad de los consumidores, clientes y
usuarios.
2. Incremento de las ventas y la rentabilidad (la
alta calidad permite, entre otras cosas, fijar
precios ms altos que la competencia).
3. Ventas más frecuentes, mayor repetición de
negocios con los mismos clientes, usuarios o
consumidores.
4. Un más alto nivel de ventas individuales
a cada cliente, consumidor o usuario (los
clientes satisfechos compran ms de los mis-
mos servicios y productos).
5. Más ventas, ya que los clientes satisfechos se
muestran ms dispuestos a comprar los otros
servicios o productos de la empresa.
6. Más clientes nuevos captados a través de la comu-
nicación boca-a-boca, las referencias de los clien-
tes satisfechos, etcétera.

40 decisión Edición No. 41 2011

7. Menores gastos en actividades de marketing (publicidad,
promoción de ventas y similares): las empresas que ofre-
cen baja calidad se ven obligadas a hacer mayores inver-
siones en marketing para “reponer” los clientes que pier-
den continuamente.
8. Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, meno-
res gastos ocasionados por su gestión).
9. Mejor imagen y reputación de la empresa.
10. Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus
competidores (aunque sean productos y servicios simi-
lares a los de los competidores, los clientes los perciben
como diferentes e, incluso, como únicos).
11. Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no
están presionados por las continuas quejas de los consumi-
dores, usuarios y clientes.
12. Mejores relaciones internas entre el personal ya que to-
dos trabajan, unificados, hacia un mismo fin.
13. Menos quejas y ausentismo por parte del personal (mas alta
productividad).
14. Menor rotación del personal.
15. Una mayor participación de mercado.

Según el libro, es fundamental:

• Analizar la base de datos de los clientes que tenemos,
• Medir la satisfacción que sienten en relación a nues-
tro servicio y atención.
• Conocer que expectativas tienen y como desean ser
atendidos, para que podamos aplicar las mejoras nece-
sarias en cada temas y
• Ver los resultados en cifras de crecimiento económico.
Como lo explican en un artículo publicado por Microsoft en
su sitio español, mejorar continuamente la atención al clien-
te como medio para lograr su fidelizacion no es un asunto
de querer o no querer, de hacer algo esporádicamente para
“agradar” a los clientes... se trata, en realidad de un imperativo
ineludible para toda empresa, grande o pequeña, que preten-
da seguir progresando y avanzando en los mercados altamen-
te competitivos de hoy en día.
Mejorar la atención al cliente es un verdadero reto para toda
empresa que no desee verse desplazada por una competencia
más agresiva y por unos clientes que son cada da mas cons-
cientes el poder de elección que tienen, más sofisticados en
sus necesidades y expectativas y mucho más exigentes de
como lo fueron pocos años atrás.
Como podemos mejorar
Empecemos por hacernos las siguientes preguntas:
• Que servicios brinda en este momento mi área de aten-
ción al cliente?
• Que servicios fallan al momento de atender a los clientes?
• Como contribuye el rea de atención al cliente en la fide-
lizacion de la marca y el producto y cuál es el impacto
de la gestión de atención al cliente?
 Actualidad y Finanzas

42 decisión Edición No. 41 2011

Las políticas del gobierno colombiano con respecto a la
exploración petrolera han seducido al magnate mexicano.

C arlos Slim Helú, calificado como

el hombre más rico del mundo
por Forbes, dio a conocer en una
entrevista con Bloomberg que
está interesado en aumentar sus
inversiones en Colombia.
De acuerdo con el empresario las abiertas po-
líticas del gobierno colombiano en la explora-
preparando la división de su unidad minera.
Minera Frisco SAB planea una producción para
2011 de 437,577 onzas de oro, más del doble de
las obtenidas en 2010.
Asimismo, Slim declaró que tiene “fe en la
expansión de la región” y esta es la razón por la que
está invirtiendo. “Las variables macroeconómicas
son sólidas, saludables y muchos de los países
ción petrolera, sus activos minerales y la cre- cuentan con materias primas que están teniendo
ciente clase media del país, son motivos que buenos precios”.
resultan atractivos para él.
Ya hace algunos días, el empresario anunció
“Estamos viendo oportunidades en otros países inversiones millonarias en América Latina,
que nos parezcan interesantes. En Colombia sabe- principalmente en México y Brasil, donde ve
mos que ha habido mucha inversión. El gobierno mayores oportunidades de crecimiento.
está buscando activamente desarrollar el sector
petrolero y en promover otras inversiones”, dijo
Slim. “Estamos buscando ir más allá del negocio
de las telecomunicaciones, en el que hemos esta-
do durante los últimos 10 años en Colombia”.
Slim Helú indicó que las tendencias reflejan
que los precios de los commodities segui-
rán en aumento, en la medida que los países
emergentes como China e India requieren más
recursos para acomodarse a los requerimientos
de la creciente clase media en infraestructura y
bienes de consumo.
“Creo que los precios de productos primarios
en los próximos años tendrán mayor demanda
por parte de una población que está saliendo de
la pobreza y se está involucrando en el mercado”,
dijo Slim.
Aunque se ha anunciado la caída en las
ganancias de sus compañías Inbursa y Telmex,
los activos de Slim sufrieron un crecimiento de
37% en 2010, principalmente impulsados por
las crecientes ganancias procedentes del Grupo
Carso SAB, una compañía holding que está

decisión Edición No. 41 2011 43

 Marketing

E l cambio es la verdad
dominante del mundo
actual. Su empresa ne-
cesita adaptarse a un
mercado cada vez más
veloz para alcanzar el éxito. Hay dos
fuerzas que determinan el cambio y el
panorama económico actual, y que es-
tán interrelacionadas: ellas son la tec-
nología y la globalización.

El desarrollo tecnológico, ha modi-

ficado por completo la forma de proce-
der de las organizaciones. Los avances
tecnológicos modifican los patrones de
pensamiento de las personas. Introdu-
cen un nuevo código, y así se genera
un nuevo lenguaje. Es este desarrollo
tecnológico y sus nuevas herramien-
tas, lo que permitió que el fenómeno
de la globalización cobrara fuerza.
Hay otras fuerzas que impulsan cam-
bios y reformulación de la economía.
Los monopolios están desapareciendo
por la creciente desregulación que
permite la entrada a nuevos competi-
dores. La privatización, que ha puesto
en manos de empresas privadas servi-
cios que solían prestar organismos gu-
bernamentales, también ha generado
grandes cambios en el panorama eco-
nómico, abriéndolo aún más.
Esta apertura de los mercados en to-
dos sus niveles ha provocado que hoy el
panorama sea cada vez menos previsi-
ble, y por ende es crucial ser cada vez
más adaptables. Las compañías ya no
pueden confiar en las viejas prácticas
de negocios, que hasta hace no mucho
tiempo eran verdades incuestionables.
Tradicionalmente hubo ciertas fórmu-
las de marketing ganadoras, que prome-
tían el éxito a las empresas. Pero ya no
podemos aplicar estas reglas matemáti-
camente: ya no son fórmulas absolu-
tas y cada una de ellas tiene su revés.
Veamos, por qué ya no se pueden
aplicar incuestionablemente.
9 claves para una empresa
Por: Philip Kotler
rápida flexible y exitosa

44 decisión Edición No. 41 2011

1. Ganar a través de la más alta calidad:
No hay un solo estándar de calidad: los diferentes clien-
tes priorizan diferentes aspectos de un mismo producto. Por
otra parte, cada vez es más homogéneo el nivel de calidad
que alcanzan diferentes competidores en un mercado, y
llegar al máximo nivel de calidad puede resultar demasiado
costoso, poniendo en riesgo la rentabilidad de un negocio.
2. Ganar a través del servicio superior: El orden de importancia
de los atributos de un servicio no es el mismo para todos los
clientes, por lo que resulta difícil complacer a todos por igual.
3. Ganar a través de precios bajos: El afán de bajar los costes
para lograr el mejor precio puede poner en riesgo la cali-
dad del producto o servicio ofrecido.
4. Ganar a través de la mayor participación en el mercado
no es garantía de éxito: Hay muchas empresas líderes en
su mercado que por su gran tamaño e infraestructura no
logran rentabilidad.
5. Ganar a través de la adaptación y la personalización:
Este afán puede generar costes demasiado altos.
6. Ganar a través de la mejora continua del producto: Hay
ciertos productos que alcanzan rápidamente el límite de
sus posibilidades de mejoras.
7. Ganar a través de la innovación del producto: El porcenta-
je de fracaso en el lanzamiento de nuevos productos es alto,
lo que hace que este tipo de iniciativas sean peligrosas.
8. Ganar a través de la incorporación a mercados de alto
crecimiento: En este tipo de mercados los productos tie-
nen una alta obsolescencia, y se deben realizar continuas
inversiones para asegurar la permanencia dentro de ellos,
lo que genera costes fijos muy altos.
9. Ganar a través de la superación de las expectativas de
los clientes: Los clientes son cada vez más exigentes, y
las empresas deben contentarse con lograr conformar
sus altísimas expectativas.
¿Cómo elaborar entonces una estrategia de marketing ganadora?
No se pueden seguir recetas mágicas: no hay leyes univer-
sales para moverse en el ámbito económico actual. Cada com-
pañía necesita forjar su propia estructura de cualidades y
actividades de marketing. Una estrategia sólida diferenciará a
una compañía de sus competidoras. Una estrategia sólida no es
fácil de imitar, ya que incluye innumerables variables dentro de
la arquitectura estratégica.
Los desafíos que enfrentan hoy las compañías son enor-
mes. Por una parte, satisfacer a los consumidores de sus pro-

decisión Edición No. 41 2011 45

 Marketing

ductos o servicios que hoy se caracte-

rizan por ser: más exigentes, sensibles
al precio, con altas expectativas, poco
sensibles a la marca y mucho menos
leales. Para lograr esto, es imprescin-
dible que desarrollen una estrategia
hecha a su medida.
¿Qué hacen las empresas que desarrollan un
marketing inteligente?:
• Mejoran su conocimiento del
cliente
• Mejoran las tecnologías para co-
nectarse con él.
• Lo invitan a codiseñar el producto,
• Integran comunicaciones de
marketing,
• Apelan a más tecnologías,
• Están a disposición permanente
de sus clientes
• Se asocian a sus canales de dis-
tribución
• Fomentan planes de desarrollo de
lealtad para retener a los clientes
• Las bases de datos son continua-
me te actualizadas
• Las ofertas se adaptan a las pre-
ferencias de cada cliente.
• Ajustan las cifras de rentabilidad
por segmentos, consumidores indi-
viduales, productos y canales
• Destinan gran parte de su presu-
puesto publicitario a vías de pro-
moción no tradicionales.
En resumen, ofrecen un valor superior.
El futuro es hoy
Hoy hay una sustancial “desintermedia-
ción” entre mayoristas y minoristas. Los
minoristas, por consiguiente, en lugar de
vender una variedad de productos, ven-
den una experiencia. De igual manera,
La interacción de las empresas con el
entorno es cada vez mayor .
Está claro que la forma de proceder en
los mercados debe ir cambiando al ritmo
en el que cambia el mundo. Las empresas
exitosas serán, (y ya son) aquellas que
hagan que su marketing sea tan dinámi-
co como el mundo en el que vivimos.

46 decisión Edición No. 41 2011

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Quito, Ecuador Cancún, México Bogotá, Colombia
 Por: luismaram.com

48 decisión Edición No. 41 2011

K evin Roberts es el
CEO global de Saat-
chi & Saatchi, una
de la las agencias
de publicidad más
reconocidas del mundo. Roberts no es
un mercadólogo al cien por ciento, es
más bien un publicista y como tal, es
un creador de sueños, un escultor de
conceptos. Es el artífice del concepto
Lovemarks o la lealtad por las marcas
más allá de la razón.

Kevin Roberts cree apasionadamente

que el Amor es un elemento clave para el
éxito de las empresas, al respecto dice:
“Para que las grandes marcas puedan
sobrevivir, necesitan crear lealtad más
allá de la razón. Ésa es la única forma
en la que podrán diferenciarse de las
millones de insulsas marcas sin futuro.
El secreto está en el uso del Misterio, la
Sensualidad y la Intimidad. Del compro-
miso con estos tres poderosos concep-
tos surgen las Lovemarks, que son el
futuro más allá de las marcas”.
“El idealismo del Amor es el nuevo
realismo de la empresa. Forjando Res-
peto e inspirando Amor, la empresa
puede cambiar el mundo. Crear produc-
de productos. Todos los champús anti-
tos y experiencias que sean capaces de
caspa quitan la caspa. Todas las cremas
construir vínculos emocionales de larga
hidratantes hacen que la piel parezca
duración con sus consumidores”.
tersa. Todas las cervezas están buenas
A continuación presentamos una en- y hacen que te sientas distendido en
trevista realizada por Johanna Mair pro- sociedad. Ahora el diferenciador es pa-
fesora del IESE, a Kevin Roberts, donde sar de la marca a una lovemarks.
éste desarrolla sus ideas y hace honor a Para que las
Con la crisis, los consumidores dispo-
su reputación de líder positivo, inspira-
nen de cada vez menos dinero para gas- grandes marcas
dor y, no cabe duda, contagioso.
tar. Se sienten amenazados cada una de puedan sobrevivir,
Johanna Mair: Sus primeros diez años las facetas de su vida. Les preocupa la necesitan crear lealtad
como CEO de Saatchi & Saatchi, una de seguridad, saber si sus hijos saldrán ade-
más allá de la razón.
las agencias de publicidad más impor- lante. Ya no pueden permitirse el lujo de
tantes del mundo, estuvieron marcados gastar más de lo que ganan, que ha sido Ésa es la única forma
por su idea de las lovemarks, es decir, la gran enfermedad occidental, durante en la que podrán
la creación de marcas atractivas. Pero los últimos años. diferenciarse de las
los tiempos han cambiado y a las em-
Cada vez que gasten su dinero van a millones de insulsas
presas les cuesta captar consumidores.
¿Sigue siendo el desarrollo de marcas la
pensar lo siguiente: “¿Ofrece esta marca marcas sin futuro
un buen precio? Y van a ser implacables.
máxima prioridad de las empresas con
Después se preguntarán: “¿Ofrece un
las que trabaja?
valor que no tiene precio? ¿Mejora mi
K Roberts: Las marcas han muer- vida? ¿Me da alguna alegría? Por poco
to. Se han convertido en artículos de que sea, quiero más de lo que ofrece
consumo debido a la falta de diferen- una marca”. Más que nunca, el futuro es
ciación en la mayoría de las categorías de las lovemarks.

decisión Edición No. 41 2011 49

 Para convertirte en una lovemark
has de ser sostenible cultural, social y
medioambientalmente, sino te rechaza-
rán y te juzgarán con dureza.
Johanna Mair: Su empresa matriz,
Publicis, adquirió recientemente Act
Now, una firma de consultoría centrada
en la sostenibilidad. ¿Qué implica para
una agencia de publicidad tomarse la
sostenibilidad en serio?
K Roberts: Saatchi & Saatchi dejó
de ser una agencia de publicidad el día
que entré. Nos hemos convertido en una
empresa de ideas, porque vivimos en la
era de las ideas. No vamos a salir de la
recesión catastrófica en la que nos en-
contramos mediante procesos, reducien-
do costes o quemando los muebles para
calentarnos. Saldremos logrando que la
generación actual de líderes empresaria-
les promueva el cambio y las ideas.
50 decisión Edición No. 41 2011
En este contexto, nos pareció que la
sostenibilidad era la idea más impor-
tante de nuestro tiempo, y decidimos
que la única manera de avanzar era
implicar a todo el mundo en un movi-
miento. Porque el marketing ya no gira
en torno a los objetivos o las audien-
cias, sino a los movimientos.
El presidente de EEUU, Barack Obama,
salió elegido gracias a un movimiento,
no a tácticas o estrategias de marketing.
Nuestro movimiento se llama DOT, o Do
One Thing (Haz una cosa). Se trata de
decirles a las personas de nuestro entor-
no: “Mira, no hay que esperar a que Al
Gore o todos estos del G7 o G20 hagan
algo, ¡lo haces tú!”.
Dejar de fumar, perder peso, que los
niños coman sano, o parar la moda del
agua embotellada, beber agua del grifo
y llevar nuestra propia botella. Pensemos
en el consumo energético pasivo: basta
con apagar el ordenador por la noche
para ahorrar un 10% en la factura de la
luz. Eso haría más por la sostenibilidad
que cualquiera de los programas “verdes”
que aplican actualmente los gobiernos.
Johanna Mair: Una de las principales
afirmaciones del movimiento de desa-
rrollo sostenible es que nuestro planeta
no puede soportar el nivel de consumo
actual. ¿Cambiaremos nuestros patro-
nes de consumo? ¿O serán los produc-
tos y servicios los que cambien para
cubrir esa necesidad?
K Roberts: Ambos cambios han de ser
complementarios, no excluyentes. Todo
el mundo ha de aportar su granito de
arena. Se empieza con la sostenibilidad
económica. Hemos de ganar dinero. Y
en mi opinión, el papel de los negocios
es hacer del mundo un lugar mejor para
todos quienes lo habitamos.
 Una vez alcanzada la sostenibilidad
económica viene la medioambiental,
social y cultural. Para que todo el mun- HOGAR TEXTIL

do participe tendrá que haber primero

crecimiento cultural que entienda por-
que tenemos que dejar de ensuciar el
planeta con todo lo que consumimos.
TODO PARA LA DECORACIÓN
DE SU HOGAR
Igualmente debemos encontrar for-
mas más eficaces, y a un menor coste
de hacer negocios, ya sea el empaque-
tado o cualquier otro, pero este proce-
so empieza de verdad con cada uno de
nosotros. Somos nosotros quienes de-
cidimos consumir, no los gobiernos o
las grandes empresas. Hemos de crear de Descuento
un movimiento de personas, de forma en todas tus compras
que puedan disfrutar de más calidad de
vida y obtengan más por menos.
Johanna Mair: Entre las muchas ac-
tividades a las que se dedica, destaca
su interés por las escuelas de negocios.
¿Cómo será el talento en la próxima dé-
cada? ¿Qué aptitudes o rasgos de perso-
nalidad distinguirán a los líderes de la
próxima generación?
K Roberts: El liderazgo girará en tor-
no a la conectividad colaboradora. No
será el modelo de líder y sirviente. Los
- Sábanas, cobertores, cojineria,
líderes tendrán un espíritu colabora-
dor y serán conectores. Cada vez más almohadas, cuadros, toallas.
hombres se están dando cuenta de que
no hay nadie tan bueno como el conjun-
to de todos nosotros.
El liderazgo duro (...“o estás con no-
sotros o contra nosotros”), o sea, el mo-
delo de líder y seguidor, no funcionará.
Así que aprenda a ser un conector cola-
borador. Dirija su empresa como si fuera
El secreto está una familia, no un equipo, una comuni-
en el uso del Misterio, dad o una tribu. Aprenda a fomentar un
la Sensualidad y entorno de ideas. Y a valorar la fuerza - Cristalería, caminos de mesa,
la Intimidad. Del irrazonable de la creatividad.
tapetería, cortinas, manteles,
compromiso con individuales, lámparas.
estos tres poderosos
conceptos surgen las Johanna Mair imparte clases de
Lovemarks, que son Estrategia corporativa e Iniciativa
el futuro más allá de emprendedora social en el IESE;
las marcas”. es miembro del Consejo
editorial de IESE Insight.

Dekory Holanda E 9-22 Y Shyris

Tel. 227 74 46
decisión Edición No. 41 2011 51
 Valores Humanos
Un músico que posee el don de
lograr que la gente se atreva a darse
una oportunidad.
B enjamín Zander Nació en el Reino Unido
en 1939 y es, antes que nada, un músico.
Dirige, desde 1979, la Filarmónica de Bos-
ton. Enseñó en el New England Conserva-
tory, de Boston, durante más de 30 años, y
conduce programas para jóvenes intérpretes en todo el mundo.
En los últimos años se convirtió en uno de los disertantes
más solicitados, reconocido por sus seminarios magistrales
sobre liderazgo, creatividad y construcción de equipos.
Este hombre se define a sí mismo como un “proveedor de
posibilidad”. Sus principales ideas están presentes en The
Art of Possibility: Transforming Professional and Personal
Life (Harvard Business School Press, 2000), un libro del que es
coautora su esposa Rosamund Stone.
Gay Haskins, director de Relaciones Externas de la London
Business School lo entrevista en New York sobre la convicción
de que la posibilidad es inagotable.
¿Maestro, siente que usted tiene un talento singular para
inspirar, o es algo que está dentro de cualquiera de nosotros?
Zander: la capacidad de inspirar y persuadir a los demás
está en todos nosotros. Creo que la tenemos en muy alto
grado cuando nacemos y después la vamos perdiendo en
mayor o menor medida, de acuerdo al ambiente en el que
nos desarrollemos. Usted me relató su frustración cuando
su maestro de canto le dijo que nunca lograría cantar. Lo
que yo hago en mis presentaciones, en nuestro libro y en
todas partes es devolverle esa capacidad a la gente, para que
estudie, cante y cree posibilidades.
El tema central de la Cumbre 2006 de la London Business
School ha sido ¨Alcanzar resultados extraordinarios¨. Eso
es algo muy apropiado para usted, ¿verdad?
Zander: Sí, pero hay dos maneras de entender el lema.
Se lo puede entender como una espiral descendente de
52 decisión Edición No. 41 2011
Por: Gay Haskins
Director de Relaciones Externas de la London Business School. ©
Gestión/Business Strategy Review
competencias, triunfos y éxitos, lo cual por supuesto significa
también pérdidas y fracasos, o bien como algo que alude al
mundo de la posibilidad y tiene que ver con una contribución
extraordinaria y un mundo muy diferente. Para mí, un logro
extraordinario es marcar una diferencia en la vida de las
personas y contribuir a su bienestar.
¿Cómo se infunde la confianza requerida para hacer una
contribución extraordinaria? ¿Puede darme algún ejemplo?
Zander: hay un pequeño problema con su pregunta. Sugerir
que necesitamos confianza para hacer una contribución
extraordinaria, equivale a decir que una madre necesita
coraje para entrar al edificio en llamas en el que se encuentra
su hijo. La madre no necesita coraje para salvar a su hijo,
necesita amor. Hace unos 3.000 años, Lao Tzu dijo con gran
sabiduría que el amor profundo nos hace ser valientes.
Lo que necesitamos no es valentía o confianza, sino un
amor profundo. El coraje y la confianza aparecerán como
subproducto de nuestra pasión y nuestro amor. Esta es una
declaración de posibilidad.
En The Art of Possibility, usted y Ros describen 12 prácticas
que nos introducen en el mundo de las posibilidades.
¿Cuáles de ellas son especialmente importantes?
Zander: La piedra angular es “Calificar con una A”. Es la
práctica que causó mayor impacto en la vida de la gente.
Significa que, en vez de asignarle a un tercio de la clase una A, a
otro tercio una B y al resto una C, se califica a todos con una A.
Calificar con una A es un abordaje vivificante y transformador.
Es un cambio de actitud que nos permite expresar con libertad
nuestros pensamientos y sentimientos, mientras apoyamos
a otros para que sean lo que sueñan. El ejercicio de calificar
con una A transporta nuestras relaciones del mundo de la
medición al universo de la posibilidad. Asignar a todos una A
es uno de esos enormes cambios de paradigma que modifican
el contacto entre las personas.
decisión Edición No. 41 2011 53
 Valores Humanos
Nadie está dispuesto a dar el paso que
otorga a la otra persona la calificación
más alta. Como resultado, siempre
operamos en el reino de la negociación,
la presión y el poder, para lo cual
necesitamos contar con un Clinton o
con alguna otra fuerza exterior, como si
fuéramos niños de ocho años peleando
por un camión de juguete.
El mundo de la posibilidad, en
cambio, incluye gran cantidad de
solicitudes y disculpas, y si uno se
disculpa con alguien, está abriendo
las compuertas de la generosidad y la
cooperación, y no necesita a ningún
tercero para negociar, porque no hay
nada que negociar.
54 decisión Edición No. 41 2011
Estamos muy preocupados por la
invención, la innovación y la creatividad.
¿Cómo se vinculan con la posibilidad?
Zander: Existen vínculos muy
importantes. Le daré un ejemplo. Hace
poco recibí un e-mail de un hombre
de negocios de Lund, Suecia, a quien
no conocía, en el que me decía que
quería ser director de orquesta. Yo
podría haberme limitado a mirar sus
antecedentes y presionar la tecla
“delete”. Pero no lo hice porque, en el
mundo de la posibilidad, uno resiste
la tentación de apretar esa tecla. Por
lo tanto le escribí, me reuní con él, y
durante un tiempo trabajamos juntos
para que se cumpliera su sueño.
A usted le propongo: “No apretar la
tecla ‘delete’. Si usted no lo hace, no
sabrá adónde está yendo, pero se habrá
involucrado en una indagación que
podría hacerlo avanzar. Es allí donde
moran la invención y la creatividad. Sólo
cuando ingresamos en la posibilidad,
nos encontramos con la verdadera
creatividad e invención.
El maestro que le dijo a usted que no
debía cantar, lo que hizo fue decirle:
¨Guy, quédese aquí¨ Un maestro que
vive en la posibilidad le hubiera dicho:
“Usted será capaz de cantar, todos
pueden hacerlo; trabajaré con usted
para educar sus tonos, y después podrá
cantar en el coro. Es una cuestión que
pasa por el liderazgo, porque es el líder,
el que moviliza a la gente.
Pero ¿usted sostiene entonces, que
todos pueden hacer cualquier cosa?
Zander: No, para nada. Si el coro en
el que usted quería cantar hubiera sido
uno de elite con muy altos estándares,
su maestro podría haberle dicho
que no estaba preparado para eso y
recomendado un buen profesor de
canto. No creo que uno deba poner
a nadie en un coro selecto así como
así. Tampoco creo que la posibilidad
implique que cualquiera pueda hacer
cualquier cosa. No se trata de ser
capaces de hacer cualquier cosa, sino
de crear un ambiente propicio para que
florezca la posibilidad.
Siendo usted músico y director famoso,
¿qué lo llevó a convertirse en una
especie de gurú del management?
Zander: No soy un gurú, y ¡menos
aún un gurú del management! Soy un
proveedor de posibilidad, y así lo haga
disertando, o a través de la música, en
esencia es lo mismo. Un músico también
es un proveedor de posibilidad; es una
manera menos directa de hacerlo, pero
igualmente eficaz. Lo que me fascina
es que no sólo puedo hacerlo, sino
también enseñarlo y conseguir que las
personas entiendan que ellas también
son proveedoras de posibilidad.
decisión Edición No. 41 2011 55
 Tendencias Tecnológicas

¿Qué te hace un conocedor?

Por: CNN EXPANSIÓN. COM
Intelecto, ambición y la http://www.cnnexpansion.com/
capacidad de buscar donde tecnologia/2010/07/09/el-ceo-mas-inteligente
parece no haber nada.

1. Steve Jobs: El CEO más inteligente

Cuando Steve Jobs regresó a Apple en 1997 después de un
exilio de 12 años, la compañía estaba cerca de la bancarrota.
13 años después, tiene un capital del mercado de 250,000
millones de dólares, y es la compañía tecnológica más valio-
sa del mundo, transformando varias industrias en el camino.
iTunes reinventó la música, Pixar, ahora parte de Disney, ele-
vó la categoría de las películas animadas, el iPhone cambió las
telecomunicaciones, y la nueva iPad tiene otros fabricantes
de computadoras intentando participar también. Cambiar el
rumbo de un sector puede ser cuestión de suerte, pero ha-
cerlo en cuatro industrias es inteligencia pura. Es un visiona-
rio, un micro administrador y un hombre del espectáculo que
hace que la emoción por la llegada de nuevos productos se
convierta en todo un día feriado. Jobs es un ícono de la cultu-
ra pop que no se compara con ningún otro ejecutivo del nego-
cio. Un episodio de Los Simpsons hace algunos años mostró
a un personaje en su versión parodiada: Steve Mobs.
Steve Jobs
Su control de estilo dictatorial puede confundir a sus so-
cios: Jobs, de 55 años, decidió que los productos de Apple
no contendrán el soporte de Adobe Flash, el código del que Jeff Bezos
dependen la mayoría de los sitios, haciendo que los diseña-
dores opten por nuevas herramientas. Pero la visión de Jobs
también le da elegancia a sus dispositivos, haciendo que los
corazones de los consumidores palpiten con fuerza.

2. Jeff Bezos (Amazon.com)

Jeff Bezos nunca deja de innovar. Bezos lanzó Amazon
como una librería en línea en 1994, y después se convirtió en
un centro comercial virtual masivo abierto a otros vendedores.
Ahora hizo lo mismo con los servicios de computación nube
de Amazon, que permite a los clientes rentar poder de alma-
cenamiento de información a Amazon. También está Kindle,
que ayudó a redefinir todos los conceptos del libro. Aunque
la compañía no ha dado a conocer el número de usuarios de
Kindle, su selección de eBooks ha crecido hasta 600,000 uni-
dades. Aunque la iPad se está ganando el amor de todos los

56 decisión Edición No. 41 2011

decisión Edición No. 41 2011 57
 Mitch Gold
lectores virtuales hoy en día, Bezos fue el primero en llegar, y
virtualmente, todas las críticas de la iPad comparan la tableta
de Steve Jobs con el dispositivo de Bezos.

3. Mitch Gold: Presidente ejecutivo de Dendreon

De los 192,000 hombres diagnosticados con cáncer de
próstata el año pasado, el Dr. Mitch Gold, presidente ejecu-
tivo de la compañía de Biotech, podría haber tenido algo que
ver en su supervivencia. La Dirección de Medicinas y Alimen-
tos aprobó en abril pasado Provenge, una vacuna contra el
cáncer de próstata que estimula el sistema inmunológico de
una persona para atacar tumores. En una prueba clínica, Pro-
venge extendió la vida de los pacientes con cáncer de prósta-
ta en un promedio de 4.1 meses, con el 32% de los pacientes
tres años después del tratamiento. Mientras que Gold y Den-
dreon podrían beneficiarse (el Provenge podría generar más
de 1,000 millones de dólares en ventas en Estados Unidos),
los más beneficiados serán los pacientes.

4. Jack Ma: Presidente ejecutivo de Alibaba Group

Jack Ma Al igual que muchos empresarios, la historia de éxito de Jack
Ma comenzó con capital prestado y un sueño. En 1999, Ma, ex
profesor de inglés, invitó a 18 personas a su casa y crearon la idea
de un sitio de comercio electrónico entre negocios, y generaron
60,000 dólares de financiamiento. Hoy, el imperio de Alibaba, que
incluye comercio electrónico, ventas al consumidor y plataformas
de ventas, así como la propiedad de Yahoo China, tiene un papel
muy importante en la creciente economía de China. El sitio B2B
reportó ganancias de 179 millones de dólares el último trimestre,
49% por encima del año anterior. Al lanzar una campaña de mer-
cadeo de 30 millones de dólares el año pasado para promover el
sitio en inglés y al comprar Vendio Services, una compañía de
servicios de comercio electrónico en Estados Unidos, Ma está po-
sicionando a Alibaba como una futura fuerza global.

5. Richard Rosenblatt: Presidente ejecutivo de Demand Media

La gran idea mediática de Rosenblatt es simple pero brillan-
te: dar a las masas lo que quieren. Su Demand Media emplea
un equipo de empleados independientes que cargan 7,000
videos y artículos al día, con base en un sofisticado análisis
computacional de lo que los lectores en línea buscan un día
Richard Rosenblatt cualquiera. El material aparece en los sitios de Demand pero
también en otros como USA Today. Los lectores están felices y
al parecer también lo están los publicistas: los ejecutivos dicen
que Demand Media ha sido rentable desde sus inicios, gene-
rando más de 200 millones de dólares de ganancias en un
año. La compañía dijo estar explorando las posibilidades de
una oferta pública inicial (OPI).
6. Jonathan Ive: Vicepresidente de Industrial Design, Apple
Steve Jobs soñó el iPhone, pero Jonathan Ive lo creó.
Como vicepresidente de diseño industrial Apple, Ive, de 43
años, es un experto al fabricar ‘lujuria’. Al igual que su jefe,
es un perfeccionista que controla a un grupo pequeño y
selecto. La mayoría de los empleados de Apple no pueden
entrar a su estudio. Desde el iPod hasta el iPhone y el iPad,
sus contribuciones han marcado el curso no sólo para Apple
sino para los diseños de todo el sector.
decisión Edición No. 41 2011 59
 Jonathan Ive llegó a Apple en 1992 de un grupo de diseño
en su nativa Gran Bretaña, pero su verdadera aparición llegó cin-
co años después, cuando Steve Jobs le encomendó el papel de
director de diseño. Con el lanzamiento de su primer producto, el
iMac G3, Ive convirtió una útil computadora de escritorio en un
nuevo producto de moda brillante y envidiable. ¡Qué listo!

7. Jan Chipcase: Director creativo de Global Insights,

Frog Design
El británico Chipchase dice que haber reprobado sus exáme-
nes de admisión a la universidad fue lo mejor que le pudo haber
pasado, pues pudo viajar por todo el mundo (y después estudió
economía y obtuvo una maestría en diseño de interface).
Hoy, Chipchase es todo un internacionalista: trabajó para el
fabricante de teléfonos finlandés Nokia en Japón, estudió el
uso compartido de teléfonos en Uganda, y está por crear un
impacto en los servicios monetarios móviles en Afganistán.
Jonathan Ive Este mes se unirá a Frog en su oficina de Shangai, donde am-
pliará su alcance en Asia. “Jamás dejaré de mover los límites
de cómo deberíamos hacer esta investigación”.

8. Indrani Medhi: Investigadora asociada, tecnología para el

grupo de mercados emergentes, Microsoft Research India
Mientras que más de 1,800 millones de personas usan com-
putadoras, al menos 2,000 millones no pueden hacerlo por
analfabetismo. Indrani Medhi ha hecho de esta crisis global
su trabajo. Las interfaces del usuario sin texto de Medhi son
el resultado de más de 450 horas de estudio de 400 zonas de
bajos ingresos en los barrios pobres de India, de granjas en
Sudáfrica, y en provincias pescadoras filipinas. Este sistema
emplea gráficas dibujadas a mano con anotaciones de voz en
lenguajes locales así como videos explicativos.

9. Shigeru Miyamoto: Director administrativo, Nintendo

Miyamoto es el único responsable del videojuego moder-
no: éste exitoso hombre, que alguna vez quiso ser titeretero,
es responsable del diseño de muchas de las amadas marcas

Jan Chipcase

Indrani Medhi Shigeru Miyamoto

60 decisión Edición No. 41 2011

de Nintendo: Mario, Donkey Kong, Zelda, e incluso Wii Fit.
Miyamoto no sólo piensa más allá de lo ordinario, sino que
rediseña las dimensiones. Su juego más reciente, Super Ma-
rio Galaxy 2, juega con la gravedad y con la física en formas
que nunca antes se habían visto, por lo que, sin duda, sus
productos tendrán imitadores, pero ninguno se acercará a la
grandeza de los originales.

10. Diego Rodriguez: Socio, IDEO

El tecnólogo, diseñador, mercadólogo y escritor, tiene sus
manos en todas las ramas del mundo tecnológico. Fundó la
disciplina del negocio de IDEO, una gran zona de crecimiento
para la marca, y trabaja con algunas de las principales com-
pañías tecnológicas sobre las estructuras y procesos que les
permiten innovar de forma rutinaria.
Su trabajo puede variar, de ayudar a compañías con es-
trategias a largo plazo hasta crear ofrecimientos web de
computación base. Es un miembro fundador de la escue-
la de diseño de Stamford y ha revolucionado las clases de
pensamiento de diseño.
Rodriguez, de 40 años, también tiene varias patentes a su
nombre como ingeniero de investigación y desarrollo de HP e
IDEO que obtuvo en la década de los noventa.

Diego Rodriguez
decisión Edición No. 41 2011 61
 Vida y Estilo
E
l Disney Dream, con capa-
cidad para 4 mil pasajeros,
presenta algunos motivos de
asombro, como una ‘montaña
rusa acuática’ de 237 metros.
Florida (ESTADOS UNIDOS). La exube-
rante ceremonia del bautizo del barco,
animada por música, fuegos artificiales
y una enorme botella de champaña de 3
metros, fue típica de Disney.
Pero no todas las novedades del cru-
cero más nuevo de la compañía parecen
tan espectaculares.
Es cierto que el Disney Dream, para 4
mil pasajeros, presenta algunos motivos
de asombro, como una “montaña rusa
acuática” de 237 metros cuyos tubos
transparentes giran sobre las cubiertas
superiores. Las innovaciones de Disney,
no obstante, son por lo general más dis-
cretas de lo que podría esperarse.
62 decisión Edición No. 41 2011
Los interiores art-deco y otros toques
clásicos en las zonas públicas retrotraen
a una época en la que solamente los
más adinerados podían darse el lujo de
viajar en cruceros.
Desde el enorme candelabro en el
atrio hasta el elegante teatro, es un ver-
dadero despliegue de aciertos.
“El objetivo era crear una experiencia
para todas las generaciones, tanto para
gente que viniera con abuelos y bisabue-
los, como para gente que viniera sin ni-
ños”, dijo el director general de Disney,
Bob Iger, en una reciente entrevista con
la Associated Press en uno de los primeros
viajes del Dream desde Puerto Cañaveral.
“Creo que todos reciben lo que desean,
aunque pienso que también les estamos
dando una buena dosis de sorpresas”.
Sea como fuere, la marca de Disney
es omnipresente. Las mantas, las luces
junto a las literas y las toallas de baño
lucen la silueta del Ratón Mickey. Las
150 cabinas internas, típicamente las
más baratas de un barco porque carecen
de ventanas, están equipadas con “ojos
de buey virtuales” que suministran vis-
tas en vivo del exterior del barco.
Pero el original video no sólo muestra
mar y cielo; también intercala la ocasional
aparición de personajes de Disney. Un
área para niños con recursos de alta tecno-
logía, el Oceaneer Club, promete mante-
ner estimulados a los pequeños mientras
sus padres descansan junto a una piscina
o levantan un asiento retráctil en el bar de
uno de los elegantes clubes para adultos
en el área llamada The District.
La pantalla de televisión del Oceaneer
Club, de plasma y 255 centímetros, pre-
senta películas pero también interacción
con un personaje animado, la tortuga
surfera Crush de ‘Buscando a Nemo’.
 En un alarde de innovación técnica,
Crush parece mantener conversacio-
nes espontáneas con los pequeños,
respondiendo de manera precisa todo
lo que le preguntan.
Crush es también el astro de una expe-
riencia interactiva en un restaurante lla-
mado Animator’s Palate, donde aparece
en grandes pantallas de video junto con
otros personajes de ‘Nemo’, que también
anima las cenas en el “tanque humano”.
En otros 22 sitios del Dream, las ilustra-
ciones del “arte encantado” en las pa-
redes cobra vida cuando la gente se les
acerca, gracias a tecnología de avanzada
que incluye detectores de movimiento.
“La tecnología anima todo el barco”, afir-
mó el presidente de la línea de cruceros Dis-
ney, Karl Holz. “Permite que el barco cobre
vida de muchas maneras diferentes”.
El trasfondo de un bar para adultos
llamado Skyline es una enorme venta-
na falsa que muestra la silueta de los
rascacielos de una gran ciudad. Y una
pantalla de video descomunal sobre la
piscina central proyecta dibujos anima-
dos con la fiesta estridente sobre cu-
bierta de ‘Piratas del Caribe’.
El barco también ofrece más entrete-
nimiento para adolescentes y preado-
lescentes, un segmento que no estaba
tan representado como el de los más pe-
queños en los otros dos cruceros de Dis-
ney, comentó Carolyn Spencer Brown,
jefa de redacción de CruiseCritic.com.
Como consecuencia, Disney perdía ante
la competencia a las familias con hijos
mayores de 10 años.
El Dream ostenta un espacio amplio
para los adolescentes (no se permiten
mayores) conectado con una cubierta
privada. El Oceaneer Lab está lleno de
videojuegos y otras atracciones tecnoló-
gicas para preadolescentes.
“Creo que era el segmento que debían
conquistar”, opinó Brown.
La comida en los restaurantes fami-
liares está por encima del promedio, y
por un cargo extra se puede comer en
elegantes restaurantes franceses e ita-
lianos. El Disney Dream, que transpor-
ta 40% más pasajeros que los otros dos
buques de la flota, hace viajes de tres,
cuatro o cinco días a las Bahamas y a la
isla privada de Disney.
Su buque hermano, el Disney Fan-
tasy, será botado desde Puerto Cañave-
ral el año próximo. Son los primeros bar-
cos nuevos desde que empezó a operar
la línea Disney de cruceros en 1998.
decisión Edición No. 41 2011 63
 Ciencia y Salud Empresarial

64 decisión Edición No. 41 2011


E
l peligro que representan
los campos electromag-
néticos de los teléfonos
celulares o móviles volvió
a la palestra pública. Un
grupo de oncólogos se reunió en Nueva
York recientemente para analizar este peli-
gro y recomendó tomar precauciones.
El grupo estuvo formado por canceról-
ogos de Estados Unidos y Francia, y si
bien no se atrevió a condenar definitiva-
mente el uso de los móviles, si advirtió
que se necesita prudencia, sobre todo
en los niños.
“Los campos electromagnéticos gen-
erados por los teléfonos móviles de-
berían ser considerados como un riesgo
potencial para la salud”, advirtieron los
expertos en un memorando publicado
por la Universidad de Pittsburg, en el es-
tado norteamericano de Pensilvania. “No
ha pasado suficiente tiempo para tener
datos concluyentes sobre los efectos bi-
ológicos de los teléfonos móviles y otros
teléfonos inalámbricos que hoy en día
son universales”, señala el documento.
También dijeron que “existen prue-
bas cada vez más importantes de
que debería reducirse la exposición
mientras continúan las investiga-
ciones sobre este tema”.
Varios Científicos Recomiendan Precaución, ante
la Falta de Estudios Concluyentes
Por: www.contactomagazine.com
Los expertos recomendaron a la in- “Es probable que los campos electro-
dustria telefónica “asumir responsabili- magnéticos penetren más profunda-
dades”. “Es responsabilidad de ellos mente el cerebro de los niños que el de
suministrar equipos con el menor riesgo los adultos”, escribió Herberman.
posible y hacer evolucionar la tecnología
“Cuando se comunique usando su
en ese sentido. No necesitamos prohibir
teléfono celular procure mantenerlo
esa tecnología, sino adaptarla y ponerla tan lejos del cuerpo como sea posible”,
bajo control, para que nunca se convi- agregó el experto.
erta en una causa de enfermedades”.
“La amplitud del campo electromag-
Entre los participantes estuvo el di-
nético se reduce un 75 por ciento a una
rector del Instituto del Cáncer de la Uni- distancia de cinco centímetros y es cin-
versidad de Pittsburgh, Ronald Herber-
cuenta veces más baja a 90 centímet-
man, quien dijo que su preocupación ros”, recomendó.
es que “no deberíamos esperar a
que haya un estudio definitivo sobre Pero estas opiniones no son con-
este asunto, sino que más vale estar cluyentes. Otros expertos creen que
ahora equivocado por cauteloso, que los móviles y otros aparatos inalám-
lamentarlo más adelante”. bricos no representan ningún riesgo
para la salud humana.
Herberman añadió que “los estudios
con humanos no indican que los celu-
lares sean inocuos, y tampoco indican
que sean peligrosos. Pero un conjunto
creciente de pruebas indica que debería-
mos reducir la exposición mientras con-
tinúa la investigación de este asunto”.
El experto de la universidad en Pensil-
vania señaló que los fabricantes de telé-
fonos celulares e inalámbricos declaran
que estos artefactos emiten radiación
electromagnética.
decisión Edición No. 41 2011 65
 Mujer Emprendedora

Sara Blakely es una gran mujer de

negocios, logró con muy poca inversión
lograr una empresa muy exitosa, Spanx
que se dedica a crear ropa de interior
que moldea el cuerpo y ha conseguido
diversificar el negocio creando líneas
de lujo, para hombres y ahora ropa que
incluye ya ropa interior moldeante.

Por:www.asesoria-de-imagen.com

66 decisión Edición No. 41 2011

S ara Blakely estudio inicialmente para ser
abogado litigante, y termino siendo vende-
dora puerta a puerta de máquinas fax y foto-
copiadoras de oficina. Hace siete años tuvo
una idea para una línea de ropa que la trans-
formaría de una empleada en un emprendedor exitoso.
Su decisión más importante fue simplemente seguir sus ins-
tintos. Durante los próximos dos años reunió 5,000 USD dls y
desarrollo un prototipo.
En el año 2000 comenzó a vender Spanx en grandes almace-
nes como Neiman Marcus y Saks Fifth Avenue.
Hoy en día, Spanx, con sede en Atlanta, Georgia, es una com-
pañía de $ 150 millones en ventas, con 55 empleados y 100
estilos diferentes.
Es muy interesante escuchar los consejos de personas
que han logrado el éxito en los negocios. Por eso, presen-
tamos una entrevista realizada a Sara Blakely sobre el en-
frentamiento de fracaso y comenzar una empresa desde cero.
Siempre se pueden sacar ideas, principios o estrategias que se
pueden aplicar a nuestra empresa.
1. Tú eres el mejor grupo de enfoque o “focus group”
Si crees en tu idea y en la necesidad de tu producto, ve a
por ello. Muchas personas en el mundo de los negocios
me dijeron que mi idea de las medias sin pie nunca fun-
cionaría. Sin embargo me centré en mis investigaciones,
busqué online y en cada tienda este tipo de producto y
tenía mi grupo de enfoque (yo!) sabía que necesitaba des-
esperadamente mi producto y no podía encontrarlo en
ningún sitio. Tenía que confiar en mi intuición. De hecho
no le hablé a nadie de mi idea durante todo un año!
2. Tienes que estar dispuesta a hacerlo todo
No hay ningún trabajo que sea demasiado complicado.
Vendí personalmente las medias sin pies a los grandes
almacenes, mientras estaba allí no podía esperar que se
vendieran solas así que viaje por todo el país. Algunas mu-
jeres me daban ideas o trucos para compartir con el “dueño
de la compañía”, no tenían ni idea de que yo era la dueña!
Aprendí mucho sobre la venta y las razones por las cua-
3.
les las mujeres compran, lecciones muy valiosas que me
siguen sirviendo hoy en día.
Hazlo tú misma
Si les hubiera presentado y vendido mi idea a otra empresa
(algo muy difícil de hacer) no estaría aquí hoy en día. Tú eres
la mejor persona para distribuir y vender tu idea. Tu gran
idea es tu oportunidad de conseguir el sueño americano de
modo que no trates de vendérsela a otra empresa. ¡Puedes
hacerlo tú misma.
4. Invierte en marketing y en vender tu producto
Empecé mi empresa con sólo 5000 USD, por lo tanto no
tenía dinero para contratar abogados que redactaran pa-
tentes, publicidad y ni siquiera para alquilar una oficina. En
su lugar lo que hice fue dirigirme a los medios de comuni-
cación para que conocieran Spanx,  viajé a tiendas de todo
el país y me pasé los días en los departamentos de medias
hablándoles a las mujeres sobre Spanx. Tienes que hacer lo
que haga falta para vender tu producto.
5. No te rindas!
Tardé más de dos años desde la concepciónde la idea de
Spanx hasta que tuve el producto en mano listo para ven-
derlo a las tiendas. Debí escuchar la palabra “no” más
de mil veces! Estaba trabajando a tiempo completo ven-
diendo máquinas de fax y tratando de que me fabricaran
el producto y luego resulta que los hombres que dirigían
la fábrica de medias no creían en mi idea.¡ Si crees al
100% en tu idea no dejes que nadie te pare!
6. No te dejes intimidar por lo que no sabes.
No he tomado en la vida una lección de administración de
empresas. Me encuentro con muchas mujeres que pien-
san que deben de saberlo todo antes de montar una em-
presa. No dejes que eso te paralice. No existe una fórmula
mágica o regla para saber cómo comenzar un negocio.
Lo que no sabes puede hacer que tu enfoque sea más
creativo y hacer que tu producto se distinga más de la
competencia. Con cada cosa que hacía, me preguntaba a
mí misma: ¿En qué soy diferente? ¿En qué o cómo puedo
hacer que mi producto sea diferente?
decisión Edición No. 41 2011 67
 Mujer Emprendedora

68 decisión Edición No. 41 2011

decisión Edición No. 41 2011 69
70 decisión Edición No. 41 2011

RESTAURANTES
Restaurantes Quito
Aliance Gourmet.
Shyris 41176 e i. Floreana.
Tel. 223 1461-0996 61407.
Servicio de Catering.
Ale Ale.
Plaza de las Américas.
Tel. 331 7788 / 09509 4351
Servicio de Catering.
Apricot Pub Café.
Av. Brasil 47-291 y la Esperanza.
Tel. 331 7788 / 09509 4351
Fondue.
Bocatto.
Mall El Jardín 3er nivel Local R3.
Tel. 298 0264.
Comida Italiana.
Calima.
Ciudad Mitad del Mundo L-11.
Tel. 239 4105 - 239 4797.
Comida Típica.
Café de la Roca.
Carrión E6-12 entre Juan León.
Mera y Reina Victoria.
Tel. 255 4764 - 290 8131.
Café Restaurante Estragón.
Leonidas Plaza N 24-226 y
Lizardo García.
Tel. 600 0881 - 600 5125.
Comida Típica.
Descuentos Especiales.
Ch 7 Grill y Amadeus.
Coruña 1398 y Orellana.
Tel. 223 0837.
Comida Americana / Internacional.
Descuentos Especiales.
Cielo Quiteño.
Manuel Samaniego 8-52 y
Antepara (Itchimbia).
Tel. 258 1334.
Comida Nacional.
El Cañón.
Shyris N41-176 e Isla Floreana.
Tel. 2248 986 - 09623 8125.
Mariscos – Afrodisiacos.
Descuentos Especiales.
Huaukí.
Joaquín Pinto E 7-82 y
Almagro Esquina.
Tel. 09811 2270.
Comida Japonesa.
Descuentos Especiales.
Directorio de establecimientos
Restaurantes Cuenca
Il Risotto.
Eloy Alfaro N34-117 y Portugal.
Tel. 224 6850. Guajibamba.
Comida Italiana. Luis Cordero 12-32 y Sanguríma.
Tel. (07) 283 1016 - 09845 8016.
Puerto Madero. Comida Típica Cuy.
Francisco de Orellana 410 y
Chimborazo ( Cumbaya). La Casona del Puente Roto.
Tel. 204 0967. Mall del Río, Av. 12 de Abril y
Comida Típica. Florencia Astudillo
Tel. 0728 80599 / 0428 89344.
Jayacs. Comida Típica.
Ciudad Mitad del Mundo.
Tel. 239 4275 . Los Perseverantes.
Comida Típica. Calle Larga 7-35 y Borrero
Descuentos Especiales. (Junto al Museo Remigio Crespo).
Tel. 0935 06040.
KRK CAFFETO. Comida Típica.
Av. Eloy Alfaro y Juan Severino Esquina
La Carolina.
PEDREGAL AZTECA.
Tel. 323 8586 - 323 7915 .
Gran Colombia 10-29 y
Cafetería.
Padre Aguirre.
Descuentos Especiales.
Tel. 072 823652.
La Guarida del Coyote. Comida Mexicana.
Av. Portugal e 1137 y Aldaz.
Tel. 244 7831. RESTAURANT- BAR ZOCA.
Comida Mexicana. Miguel Cordero 12 25 y
Cornelio Merchán.
Mezcalito. Tel. 072 455867
Plaza de las Américas L-28. Comida Internacional.
Tel. 331 7863 - 954 40049.
Joaquín Pinto y Reina Victoria RESTAURANT CUATRO RIOS.
(Terrazas Plaza Foch). Padre Aguirre 10- 44
Tel. 254 1208. junto al Park cuenca.
Comida Mexicana.
Tel. 072 850521
Comida Internacional.
Restaurante Dos Argentinos.
Av.12 de Octubre N24-291 y
Lizardo García.
Aplican Restricciones.
Tel. 252 0444 / 600 1299.
Parrilladas Argentinas.
Pizzería El Hornero.
Isla Floreana y Shyris Restaurantes Guayaquil
Tel. 224 7271 / 1800 500500.
Aroma Café.
San Telmo. Jardines del Malecón 2000
Portugal 440 y Francisco. Tel. 04 251 2291 - 0850 4007.
Casanova. Comida Internacional.
Tel. 225 6946 / 333 1943.
Comida Argentina-Italiana LÍNEA DE MAR.
Av. Las Monjas y
Trattoria Sole e Luna. Av. Carlos Julio Arosemena.
Av. Wimper N31-29 y Coruña. Tel. 04 2205 275 -
Tel. 223 5865 / 254 8320 / Comida Española.
Tel. 0933 96897.
Quito. Descuentos Especiales.
Machu Picchu.
Urdesa, V.E. Entrada 823 E Higueras.
Tel. 04 288 5581.
Aplican Restricciones. Comida Típica.
Descuentos Especiales.
decisión Edición No. 41 2011 71
 Directorio de establecimientos

RESTAURANTE EL CARACOL AZUL. R. Narciza de Jesús. Restaurantes Santo Domingo

9 de Octubre 1918 y Los Ríos. Malecón de Salinas Esquina.
Tel. 04 2280 461 - 0422 80361. Tel. 04 277 3429.
Comida de Mar. Comida Típica. Restaurant D`Marco.
Rio Baba y Mulaute.
Aplican Restricciones. Tel. 04 275 1741 - 274 1009.
R. Oh Mar. Parrilladas.
Ed. Sain Tomas Planta Baja
Av. Malecón.
Tel. 04 2772896.
Restaurantes Salinas Comida Típica. Aplican Restricciones.

Holomburguesas.
Malecón de Salinas Esquina.
Tel. 04 277 3429. Aplican Restricciones.
Comida Típica.

HOTELES

Hoteles Ambato Hoteles Cuenca Hoteles Manta

Hotel Miraflores. Hotel Atahualpa. Hotel Cabañas Balandra.

Av. Miraflores 15-27 y las Rosas
Tel. 03 2843224 - 03 2848971
Turístico.
Av. 7 y Cll. 20 Barrio Córdoba.
Cll. Sucre 350 y Tomas Ordóñez.
Tel. 05 2620545 - 05 2620316.
Tel. 07 2842345 - 07 2831841.
Turístico.
Turístico.
Descuentos Especiales.

HOTEL CARAVALLO. Aplican Restricciones.

Aplican Restricciones. Gran Colombia 9-52 entre Padre
Aguirre y Benigno Malo.
Tel. 07 283 2063 - 07 284 0749.
Turístico.
Hoteles Puembo
Hoteles Atacames Descuentos Especiales.
HOSTERÍA RINCÓN DE PUEMBO.
Manuel Burbano 1436.
Hotel Tahití. Hotel Conquistador. Tel. 239 3095 - 239 0118.
Malecón Playa de Atacames. Gran Colombia 6-65 y Borrero.
Tel. 02 244 4584 - 06 273 1078. Tel. 07 283 1788.
Playa. Turístico.
Aplican Restricciones.

HOTEL DORADO.
Aplican Restricciones. Av. Gran Colombia 787 y
Luis Cordero. Hoteles Puyo
Tel. 007 2831390.
Turístico.
Hoteles Baños Descuentos Especiales. Hostería Flor de Canela.
Barrio Obrero Paseo Turístico
del Río Puyo.
Hostería Bascun. Tel. 03 288 5265 - 03 2888155.
Aplican Restricciones.
Av. El Salado 617. Turístico.
Tel. 03 274 0334 - 03 274 0740. Aplican Restricciones.
Turístico.
Hoteles Loja
LUNA RUNTUN ADVENTURE SPA. Hoteles Punta Blanca
Gran Hotel Loja.
Caserío Luna Runtun km. 6.
Av. Manuel Agustín Aguirre y
Tel. 03 2740882 - 03 2740883
Rocafuerte Esq Hostería Punta Blanca.
03 2740655.
Tel. 07 258 6600 - 07 258 6601 Entrada Siete y Av. Del Pescador.
Turístico.
07 258 6602. Tel. 04 291 8534 - 099 875473.
Turístico. Turístico.
Aplican Restricciones. Aplican Restricciones. Aplican Restricciones.

72 decisión Edición No. 41 2011

 Directorio de establecimientos

Hoteles Puerto Quito HOTEL COLÓN. Hoteles Salinas

Av. Amazonas y Patria.
Tel. 256 0666.
HOSTERÍA SHISHINK. Coco`s Hostal
Km. 149 de la vía Calacalí-
Urbano.
Malecón de Salinas.
La Independencia Recinto Descuentos Especiales. Tel.04 2774 349.
Puerto Rico. Turístico.
Tel. 2245128 - 097 645069 -
097 635435.
HOTEL RADISSON.
Cordero 444 y 12 de octubre. Hotel Amira.
Descuentos Especiales. Tel. 223 3333. Av. Segunda entre Calle Cuarta y
Urbano. Quinta diagonal Ed. Tiburón.
Aplican Restricciones. Tel. 04 2770701 - 04 2770703
Descuentos Especiales.
04 2770705.
Turístico.
Hoteles Quito La Quinta.
Av. General Enriquez 2743 y Las Gaviotas Hostal.
Portoviejo- San Rafael. Av. Eledoro Solorsano 14-35
BEST WESTERN PLAZA. Tel. 286 2567 - 286 2126. via a la Libertad.
Shyris N1757 y Naciones Unidas. Turístico. Tel. 04 2784456 - 04 2282841.
Tel. 224 45305 - 244 5306. Turístico.
Urbano.
Río Amazonas. Descuentos Especiales.
Cordero E4-375 y
EL CRÁTER HOTEL. Av. Amazonas.
Cráter del Pululahua. Tel. 255 6667 -255 6666. Aplican Restricciones.
Tel. 243 9254. Urbano.
Tel. 0998 1165 . Descuentos Especiales.
Turístico.

Hostería San Patricio.

Panamericana Sur km 40 sector
Aplican Restricciones.
La Moya Hacienda la Lolita.
Tel. 230 9358.
Turístico.

TIENDAS

Tiendas Cuenca La Casa del Jean Kore.

C.C. La Plaza L-24-25 C.C..Iñaquito L-B 23.
Tel. 06 2642515. Tel. 224 6919
Jaime Guzmán Boutique. Almacén de Jeans. Ropa para damas.
Centro Comercial el Vergel.
Tel. 07 288 2261. Aplican Restricciones.
Aplican Restricciones.
KueroLayt.
Av. Bajada de Todos Los Santos 182.
Tel. 07 284 0293. Tiendas Quito
Artículos de Cuero Exclusivos.
Tiendas Santo Domingo
El Cuero.
Amazonas N 42-124 y Comercial Mera.
Aplican Restricciones. Tomás de Berlanga. 29 de Mayo y Ejército
Tel. 255 6375 - 243 8810 Ecuatoriano Esquina.
Calzado. Tel. 275 1031.
Muebles.
Glamour.
Tiendas Ibarra Boutique de ropa de señoras Cduc Boutique.
de la tercera edad, estilo sastre. C.C. Paseo Shopping L-37 Av. Quito s/n
C.C. CCNU L- PB 59 y Abraham Calazacón.
Almacenes Impacto Tel. 274 6850 - 092 438774
Sánchez y Cifuentes 12-37 y Tel. 245 8267.
Ropa y Accesorios
Colón. Exclusivos para Damas.
Tel. 06 295 2955 Grupo Jossbell.
Ropa Casual y Formal. Real Audiencia y Nazare Esquina.
Tel. 259 0815 - 229 8823 Chocolat.
Tel. 229 8163. Ibarra y 29 de Mayo.
Ropa para Niños. Tel. 274 4836.
Calzado y Accesorios.

74 decisión Edición No. 41 2011

 Directorio de establecimientos

Salsa Shoes.
Av. 29 de Mayo e Ibarra.
Tel. 09 377 4004.
Calzado y Accesorios.

Seimons.
Latacunga y tres de Julio Frente
a la Cámara de Comercio.
Tel. 276 5843.
Ropa y Accesorios.

Aplican Restricciones.

SALUD

Salud Cuenca Dra. Vanessa Acosta. Stampa Spa.

Dr. Bolívar Muñoz. San Rafael Playa Chica y 9na. Transversal.
Tel. 286 1043 - 286 8893.
Bio Spa. Quito.
Sucre 16-81 y Miguel Heredia Aplican Restricciones.
M1 y Avd. 24 (Castillo Rojo).
Tel. 2849 457 Tel. 262 6741 - 262 6738.
Spa Peluquería. Manta.
Spa Gym.
Body Care Spa
Remigio Tamariz 2-31
y Federico Proaño Aplican Restricciones.
Tel. 245 5852 Salud Quito
Spa.

Aplican Restricciones. Centro Médico Homeopático.

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Valle de San Rafael.
Av. General Enríquez 3719 y
6ta transversal.
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Gimnasio y Estética. Av. Edmundo Carvajal OE 5-167
entre Pasaje C y D.
Liliams. Tel. 243 2083 - 331 9133.
Edif. Torres del río malecón 813 y Junín.
Tel. 230 9220.
Cosmetología. Clinica y Laboratorios Harvard .

Aplican Restricciones. Dentalbest.

Diagnóstico, limpieza y fluorización sin cos-
to. Shyris N43 138 entre Río Coca y Tomás
de Berlanga.
Salud Santo Dommingo Tel. 227 3593 - 224 6262.
Clínica Dental.

Centro Integral de Cirugía Plástica, Dental Studio.

Urología y Pediatría. Martínez Mera N 35-67 y Portugal.
Av. Quito 1454 y Río Llamboya frente al Salón Tel. 245 2657 - 0942 39796.
de Los Grandes Líderes. Estética y Rehabilitación Oral.
Tel. 275 0381.
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76 decisión Edición No. 41 2011

 Directorio de establecimientos

SERVICIOS

Servicios Cuenca Servicios Ibarra Ecuaturismec.

Toledo n 24 36 y Luis Cordero.
Tel. 255 4039.
Boom Travel. Tecnicentro Ibarra Agencia de Viajes.
Remigio Tamariz 1-50 y Av. Solano Av, Mariano Acosta 2002
Tel. 07 288 3229 - 07 288 1097 frente al Redondel de la Madre.
Agencia de Viajes. Tel. 295 3405 - 06 260 2072. Ecuallantas.
Auto mecánica Integral Multimarca. Av. América N 36-22 y
Club Capilar. Mañosa (Esq.).
Aplican Restricciones. Tel. 225 8321.
Remigio Tamariz 5-23 entre
A. Borrero y L. Piedra. Llantas Aros y Servicios.
Tel. 07 281 1276.
Asesores de Imágen. El Tocte.
10 de agosto 66-63 y Falconí.
Jairo Gómez. Tel. 292 2924.
Servicios Quito Artesanía fina en madera.
C.C. EL VERGEL L- a 5.
Tel. 07 2889442. Descuentos Especiales.
Peluquería. Asesores de Imagen. Aerogal.
Av. Amazonas 77 - 97 y Ferrus.
Juan Holguín. Av. 10 de Agosto N 66 -63 y Falconí.
Pet Zoo.
Tel. 225 7202 Tel. 292 2924 - 095 428701.
Padre Aguirre 1044 y
Aerolínea Nacional e Internacional. Esculturas.
Gran Colombia.
Tel. 07 2842875. Descuentos Especiales.
Boutique Peluquería y Servicios Médicos. Asociación de Bartenders
del Ecuador. Floristería Santa Bárbara.
Quiru Eventos y Floristeria. Javier Espinoza 1-38 e Av. 6 de Diciembre E1-18 y
Federico Proaño 3-64 y Isidro Ayora. Paul Rivet.
Honorato Loyola. Tel. 281 1333 - 9 594 4037. Tel. 223 1010 - 255 0391
Tel. 07 288 0911. Cockteleria. 254 4764.
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Biocanic.
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Aplican Restricciones. Tel. 603 9906 - 095 420062. Los Cordiales de mi Abuela.
Mantenimiento Vehicular. Sabanilla OE 2 139 y
Real Audiencia.
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Entretenimiento Quito Entretenimiento Salinas

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Tel. 090 655203.
Tel. 098 399293 - 098 768981.
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Tel. 04 277 1361.
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Reina Victoria y Calama.
Tel. 04 277 0389 -/ 0873 29500.
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