402-S06

REV. OCTOBER 12, 1999

HERMINIA IBARRA

NICOLE SACKLEY

Charlotte Beers en Ogilvy & Mather Worldwide (A)

Era diciembre de 1993, y durante el último año y medio, Charlotte Beers no había tenido mucho
tiempo para reflexionar. Desde que había asumido la presidencia de Ogilvy & Mather Worldwide en
1992, Beers había concentrado todos sus esfuerzos en trazar un nuevo derrotero para una de las seis
mayores agencias de publicidad del mundo. El proceso de definir una visión con su equipo de alta
dirección había sido doloroso, confuso y caótico. A pesar de todo, Beers se sentía satisfecha con los
resultados. Ogilvy & Mather ahora estaba firmemente encaminada para convertirse en «la agencia
más valorada por aquellos que más valoran las marcas».

Durante el año anterior, la agencia había recuperado, ampliado o ganado varias cuentas
importantes. Parecía que la confianza y la energía resurgían en una empresa que, tan sólo un par de
años antes, la prensa había calificado de «sitiada». Sin embargo, Beers intuía que el esfuerzo de
cambio todavía era frágil. La «custodia de marcas», la filosofía de la agencia para crear marcas, no era
bien comprendida por debajo del estrato superior de ejecutivos que habían trabajado con Beers en el
desarrollo del concepto. Los esfuerzos para establecer una comunicación interna entre 272 oficinas en
todo el mundo estaban en marcha, al igual que los planes para adaptar las estructuras y los sistemas
de O&M a una nueva serie de prioridades. Uno de los retos importantes que aún tenía por delante
era asegurar la colaboración entre las oficinas en campañas internacionales de marca. Las palabras de
Kelly O’Dea, presidente mundial del servicio al cliente, todavía resonaban en sus oídos. «No
podemos perder el ímpetu. La mayoría de los esfuerzos de cambio fracasan después del éxito inicial.
Esto podría ser el prólogo, Charlotte... o podría ser el libro entero.»

Ogilvy & Mather

En 1948, David Ogilvy, un inglés de 38 años, vendió su pequeña granja de tabaco en Pennsylvania
e invirtió todos sus ahorros en montar su propia agencia de publicidad. La agencia, sita en Nueva
York, contaba con el respaldo financiero de dos agencias de Londres, Mather & Crowther y S.H.
Benson. «No tenía clientes, no tenía credenciales y solamente tenía 6.000 dólares en el banco»,
escribiría más tarde el mismo Ogilvy en su autobiografía, «(pero) conseguí crear una serie de
campañas que, casi de la noche a la mañana, hicieron famosa a Ogilvy & Mather»1.

1 David Ogilvy, «Blood, Beer and Advertising», Hamish Hamilton, Londres, 1977.

Traducido íntegramente con el permiso de la Harvard Business School por IESE, Barcelona-España.
Caso preparado por Nicole Sackley y Herminia Ibarra, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o
inadecuada, de una situación determinada.
Copyright © 1995 by the President and Fellows of Harvard College. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para
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402-S06 Charlotte Beers at Ogilvy & Mather Worldwide (A)

Los primeros anuncios de Ogilvy –para Rolls-Royce, Schweppes y Hathaway Shirts– se basaban
en una filosofía de marketing que Ogilvy había empezado a desarrollar como vendedor puerta a
puerta en los años treinta y, posteriormente, como encuestador para George Gallup. Ogilvy creía que
una publicidad efectiva creaba una imagen indeleble del producto en la mente de los consumidores y,
lo que es más, que las campañas siempre debían hacerse con inteligencia, tener estilo y ser de
«primera clase». Por encima de todo, David Ogilvy creía que la publicidad tenía que vender.
«Nosotros vendemos, más nos vale» se convirtió en su credo para la agencia. En 1950, la campaña de
Ogilvy para Hathaway representaba a un hombre distinguido con un parche negro que le tapaba un
ojo, una idea que hizo aumentar las ventas un 160% y duró 25 años. Otras campañas famosas incluían
la de Maxwell House: «Bueno hasta la última gota», lanzada en 1958, y la de American Express: «No
se la deje en casa», que se inició en 1962.

Caballeros con cerebro

David Ogilvy impregnó la cultura de su agencia con la misma idea de «primera clase» que exigía
del trabajo creativo. Los empleados eran «caballeros con cerebro» que trataban, tanto a los clientes
como a los consumidores, con respeto. «El consumidor no es un imbécil», advertía Ogilvy. En el más
distintivo estilo británico, el compañerismo y la buena educación se valoraban mucho: «Detestamos a
los despiadados. Nos gusta la gente con buenas maneras y no vemos ningún conflicto entre ofrecer la
máxima profesionalidad en nuestro trabajo y conservar la humanidad en el trato con los demás»2.

En Ogilvy, la elegancia no significaba falta de personalidad. Ogilvy estaba orgulloso de «la vena
de heterodoxia» de su agencia. Fumaba en pipa, se negaba a volar y salpicaba sus conferencias con
referencias literarias y un ácido ingenio. Una vez aconsejó a un joven ejecutivo: «Desarrolla pronto
tus excentricidades y después nadie pensará que estás chocheando cuando te hagas viejo». En un
torrente constante de cartas, dejaba claro lo que no le gustaba: «Desprecio a los aduladores que hacen
la pelota a sus jefes... Me repugna la jerga pseudoacadémica como “actitudinal”, “paradigmas” y
“subóptimo”». También animaba al personal a perfeccionarse mediante «curiosidad obsesiva,
valentía bajo presión, entusiasmo inspirador y capacidad de recuperación en la adversidad». Nadie
en Ogilvy & Mather olvidó jamás el anuncio de una página que publicó en el New York Times: «Se
buscan: cisnes trompetistas que combinen genio personal y un liderazgo inspirador. Si eres una de
estas raras aves, escríbeme en secreto inviolable.»

En 1965, Ogilvy & Mather se fusionó con sus agencias asociadas en Gran Bretaña para formar
Ogilvy & Mather Internacional3. «Nuestro objetivo, escribió David Ogilvy, es ser una agencia
indivisible; con las mismas disciplinas publicitarias, los mismos principios de dirección, el mismo
esfuerzo por la excelencia.» Cada oficina se alfombraba con el mismo rojo real Ogilvy. Sin embargo,
cada oficina estaba dirigida independientemente por presidentes locales con mucha autonomía.

David Ogilvy se retiró en 1975. La sucesión del legendario fundador fue una tarea desalentadora.
«Los cuatro presidentes que siguieron, comentaba un ejecutivo veterano, no tenían su presencia.
David es extravagante; ellos eran personas muy normales, típicamente neoyorkinas.» Los sucesores
de Ogilvy se centraron en la ampliación de la red de oficinas a nivel internacional y el desarrollo de
las capacidades de respuesta directa, investigación de mercados y promoción de ventas. Los ingresos
se dispararon en los años setenta y culminaron a mediados de los años ochenta con aumentos
históricos de dos dígitos (véase el Anexo 1). El sector publicitario estaba en pleno auge y Ogilvy &
Mather estaba por delante del pelotón. En ninguna parte estaba más reputada la empresa que en su
oficina de Nueva York, proclamada en 1986 por la prensa como «lo mejor de Madison Avenue».

2 David Ogilvy. «Confessions of an Advertising Man», Atheneum, Nueva York, 1963.

3 «Dictionary of Company Histories», 1986.

2
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Cambios en el sector de la publicidad

El «boom» económico de los años ochenta protegía al sector publicitario de las presiones cada vez
más intensas de la competencia mundial. Las empresas luchaban por la atención del consumidor a
través del marketing, y los presupuestos para publicidad aumentaban entre un 10 y un 15% anual.
Los fabricantes de marca –amenazados por el crecimiento de los productos genéricos de calidad y las
preferencias variadas de un mercado masivo fragmentado– creaban múltiples extensiones de línea y
confiaban en el poder creativo de las agencias para diferenciarlas. A medida que los negocios se
globalizaban, también lo hacían las agencias. En respuesta a las exigencias de los clientes de una
capacidad de comunicación global y una gama de servicios integrados, las agencias se expandían
rápidamente, muchas se fusionaban para lograr economías de escala como «mega-agencias», con
millones de dólares en ingresos en todo el mundo.

Después de la crisis bursátil de 1987, las empresas se replantearon el valor añadido aportado por
los grandes presupuestos de publicidad. Cada vez había más empresas que decidían restar recursos
de las caras compañías en los «mass media» y la prensa, y destinarlos a campañas por «mailing»,
cable, telemarketing y promoción de ventas. Los honorarios fijos empezaron a sustituir a la histórica
comisión del 15% de las agencias sobre el volumen de facturación. Se interrumpían relaciones cliente-
agencia de muchos años, mientras las empresas buscaban las mejores ofertas. Consideradas por
algunos como fábricas de anuncios que vendían un producto genérico, las mega-agencias tuvieron
que hacer frente al desafío de los nuevos talleres creativos personalizados. La globalización de los
medios de comunicación, y las presiones para conseguir eficiencias de costes, inducían a las empresas
a consolidar líneas de productos y venderlas en más mercados en todo el mundo. A su vez,
mandaban a las agencias a llevar sus marcas a todo el mundo. Se pedía a la agencia de publicidad de
los noventa –generalmente una federación poco cohesionada de cientos de firmas independientes–
que lanzara simultáneamente campañas de marcas en Norteamérica, Europa y en los mercados
emergentes de Asia, Latinoamérica y Africa.

Estructura organizativa
En 1991, las 270 oficinas de Ogilvy cubrían cuatro regiones. Las oficinas de Norteamérica eran las
más autónomas, con presidentes de oficina que dependían directamente del director ejecutivo
mundial. Fuera de Norteamérica, los presidentes de las oficinas locales –a veces inversionistas
mayoritarios (véase el Anexo 2)– dependían de los presidentes nacionales que, a su vez, dependían
de los presidentes regionales. Europa –con importantes clientes multinacionales europeos y una
tradición de un alto nivel de creatividad– estaba coordinada centralmente, pero mantenía su
autonomía respecto a Nueva York. Para establecer una presencia en Latinoamérica, Ogilvy adquiría
una participación minoritaria en agencias de propiedad local y se asociaba con empresas locales. La
última región que se formó fue la de Asia/Pacífico, añadiéndose Australia, India y el sudeste asiático
en 1991 (véase el organigrama en el Anexo 3).

Entre y a través de las regiones, «los supervisores de dirección mundiales» (WMS) coordinaban las
necesidades de clientes multinacionales como American Express y Unilever. Los WMS servían de
punto de contacto entre múltiples entidades: la central del cliente, las filiales locales del cliente y las
oficinas locales correspondientes de Ogilvy. También eran responsables de formar y gestionar el
equipo de cuentas nuclear multidisciplinario. Lo que es más importante, facilitaban el intercambio de
información a través de la red, intentando asegurar una unidad estratégica y evitar esfuerzos
descoordinados.

Con el tiempo, Ogilvy & Mather se enorgullecía de ser «la más local de las internacionales, la más
internacional de las locales». Los canales de suministro locales y la necesidad de que el consumidor
aceptara productos multinacionales, exigían unos conocimientos locales especializados y buenas

3
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relaciones. Los clientes locales y globales también actuaban como imanes los unos para los otros: sin
cuentas locales, las oficinas nacionales eran incapaces de acumular una masa crítica suficiente para
servir bien a los clientes multinacionales; sin cuentas internacionales para atraer a los mejores
profesionales, la agencia era menos atractiva a los clientes locales.

Con un «centro ligero y regiones fuertes», la mayoría de las decisiones creativas y operativas se
tomaban a nivel local. El papel de la sede mundial en Nueva York, con 100 empleados, se limitaba en
gran parte a asegurar la uniformidad de los informes financieros y las comunicaciones corporativas.
El consejo de administración mundial de O&M tomaba las decisiones clave sobre asignación de
capital y nombramiento de ejecutivos, que incluía a presidentes regionales y los presidentes de los
países y oficinas más poderosos como Francia, Alemania, Gran Bretaña, Nueva York y Los Angeles.

Las oficinas de Ogilvy representaban cuatro disciplinas fundamentales: promoción de ventas,

relaciones públicas, publicidad y marketing directo4 La promoción de ventas desarrollaba materiales
de punto de venta como expositores para tiendas y folletos. Las oficinas de relaciones públicas
trabajaban para promover la reputación corporativa de los clientes y la visibilidad de sus productos.
La publicidad se centraba en el marketing de masa y definía la esencia de la imagen de marca de un
cliente a través del desarrollo y la producción de anuncios de televisión, campañas en prensa y vallas.
Marketing directo creaba y producía publicidad destinada a públicos seleccionados –desde catálogos
de venta por correo hasta cupones e publi-reportajes en televisión–, diseñada para obtener una
respuesta directa de los consumidores. Mientras los tres últimos residían en la estructura regional,
O&M Directo era una filial independiente. A finales de los años ochenta, el consejo de administración
de Ogilvy decidió centrarse en la publicidad y el marketing directo, los puntos fuertes de la firma. A
diferencia de la publicidad, el negocio de O&M Directo en los años ochenta seguía siendo
básicamente local, pero se expandía a gran velocidad. En 1991, O&M Directo había recibido
numerosos reconocimientos del sector y estaba considerada como la mayor empresa de marketing
directo del mundo.

Ogilvy & Mather «sitiada»

Mientras los clientes exigían costes más bajos y mejor servicio, Ogilvy & Mather –como muchas
agencias grandes en aquel momento– tardaba en hacer los ajustes necesarios. En 1988, era la sexta
agencia de publicidad en importancia del mundo. Un ejecutivo recordaba:

«Todo marchaba bien. Lo único que teníamos que hacer era despertarnos por la mañana y ya
habíamos ganado un 15%. Así que, ¿por qué cambiar? Nuestro objetivo era “simplemente
continuar haciendo lo mismo, pero mejor”. No reconocimos las primeras indicaciones reales de
que la vida a nuestro alrededor estaba a punto de cambiar radicalmente.»

En mayo de 1989, WPP Group Plc, una empresa líder en servicios de marketing, adquirió Ogilvy
& Mather por 864 millones de dólares5. WPP, dirigido por Martin Sorrel, ex alumno de la Harvard
Business School, ya había comprado la agencia J. Walter Thompson por 550 millones de dólares dos
años antes6. La absorción fue hostil, y muchos ejecutivos de la agencia –incluyendo al director
ejecutivo, Kenneth Roman– se opusieron a ella. «Fue un duro golpe», explicaba un ejecutivo veterano.
«Eramos una empresa orgullosa, con un crecimiento constante en el mercado de valores; éramos los

4 El número de oficinas de Ogilvy por disciplina, en 1994, era el siguiente: 83 publicidad, 60 respuesta directa, 12
promocionales, 23 relaciones públicas, y 92 en otros campos, incluyendo empresas altamente especializadas en la
investigación de mercados.
5 Christie Dugas, «The Death of Ogilvy and an Era», Newsday, 17 de mayo de 1989.
6 Ibid.

4
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dueños de nuestro destino. De pronto, nos invadieron.» Unos meses más tarde, Roman dimitió. «Ken
no tenía nada en común con WPP. Había falta de confianza, se respiraba un ambiente de conflicto, de
adversarios e invasión», recordaba otro. Unos cuantos de los mejores ejecutivos de cuenta y creativos
siguieron a Roman, dejando a Ogilvy & Mather para ir a otras agencias7.

Graham Phillips, veterano en Ogilvy desde hacía 24 años, fue nombrado sucesor de Roman. Un
ejecutivo que trabajaba con Phillips le describía como «un tipo de cuentas brillante y un directivo
muy bueno que identificó nuestra necesidad de convertirnos en una empresa de comunicación total.
Pero poca gente lo describiría como un líder inspirador.»

En 1989, la agencia perdió importantes encargos publicitarios de Unilever y Shell. En 1990,

Seagram’s Coolers y Nutrasweet retiraron sus cuentas multinacionales8. Las pérdidas de cuentas en
1991 resultaron ser especialmente perjudiciales para la oficina de Nueva York, el centro y abanderada
de la agencia. «Si Nueva York prospera, el mundo prospera. Si Nueva York falla, el mundo falla»,
rezaba un conocido refrán de la empresa. Las deserciones de los clientes de Nueva York fueron
explicadas por un ejecutivo como un fallo de liderazgo: «La empresa estaba dirigida por zares con
grandes cuentas. La gente se acostumbró a una forma de trabajar muy politizada, y la calidad del
trabajo se deterioró.» En 1991, Soup Campbell retiró 25 millones de dólares en encargos, Roy Rogers
15 millones de dólares, y American Express –la cuenta por la que Ogilvy & Mather había ganado «La
Campaña en Prensa de la Década»– retiró 60 millones de dólares9. «La pérdida de American Express
tenía un simbolismo que iba mucho más allá de los encargos perdidos», recordaba un ejecutivo de
Ogilvy. «Personas que eran empleados leales de Ogilvy, que habían creído en la empresa durante
años, perdieron su fe. Entraron en un estado de desespero y dijeron “esto se está desmoronando”.»

A pesar del descenso de ingresos, la agencia se veía incapaz de adaptarse a las cambiantes
exigencias de los clientes. Los presupuestos no se recortaban en las oficinas locales, ni siquiera
cuando los clientes grandes presionaban a Ogilvy para que simplificara su organización y
centralizara sus cuentas. «Eramos una operación de alto coste en un mundo de bajo coste. Había una
falta de disciplina financiera, una falta de énfasis en el coste y una falta de toma de decisiones
estructurada», apuntaba un ejecutivo. Otro culpaba a la tradición de autonomía local de la empresa y
el no haber instituido sistemas para gestionar la colaboración: «Gastábamos mucho dinero en el
centro creativo sin recortar a nivel local; estábamos generando costes por ambos extremos».

Recordando el ambiente en aquellos momentos, otro ejecutivo concluía: «La confianza se había
debilitado enormemente en toda la empresa. Hablábamos del cambio y de lo que teníamos que hacer
«ad nauseam», pero no pasaba nada. Intentábamos trabajar según la antigua estructura cuando ésta
ya no funcionaba.»

A finales de 1991, Phillips dimitió como director ejecutivo y declaró a la prensa: «He estado al
timón de Ogilvy en un período muy difícil para el sector. Tuve que despedir a personas con las que
trabajaba desde hacía 27 años, y esto quema.» En abril, Charlotte Beers fue nombrada directora
ejecutiva y presidente de Ogilvy & Mather Worldwide, la primera persona de fuera que dirigía la
empresa.

7 «Change Comes to Fabled Ogilvy», The New York Times, 12 de abril de 1992..
8 «Beers Succeeds Phillips at O&M Worldwide», Adweek, 13 de abril de 1992.
9 «Operation Winback», Advertising Age, febrero de 1993.

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Charlotte Beers
Hija de un vaquero, Beers creció en Texas, donde empezó su trayectoria profesional como analista
de investigación para Mars Company. En 1969, se trasladó a Chicago como ejecutiva de cuentas con J.
Walter Thompson. Una vez allí, obtuvo un gran éxito con clientes como Sears, Kraft y Gillette,
combinando su encanto del sur de Texas con una aguda astucia para los negocios. No tardó en ser
ascendida a vicepresidente senior para servicios al cliente.

En Thompson, Beers era conocida por su apasionado interés –poco usual en los ejecutivos de
cuentas– por la filosofía del marketing. Beers comentaba: «Nunca intento hablar con los clientes
solamente de negocios. También me centro en la publicidad –en las ideas.» Descrita en una
evaluación como «absolutamente intrépida», se ganó una reputación por su capacidad para captar a
clientes. Sus compañeros contaban una y otra vez la historia de cómo, a mediados de los años setenta,
Beers impresionó a una habitación llena de ejecutivos de Sears al desmontar y después volver a
montar una taladradora eléctrica de Sears sin saltarse ni una palabra de su presentación de una nueva
campaña publicitaria.

En 1979, Beers fue nombrada directora operativa de la agencia de Chicago Tatham-Laird &
Kudner. Su éxito en ganar varias marcas nuevas de Proctor & Gamble para su agencia, de tamaño
medio, ayudó a reflotar la empresa. Siguieron cuentas con Ralston-Purina y Stouffer Foods. Beers fue
nombrada directora ejecutiva en 1982, y presidente del consejo de administración en 1986. En 1987, se
convirtió en la primera mujer elegida presidente de la American Association of Advertising Agencies
(Asociación Americana de Agencias de Publicidad). Un año después, condujo TLK a través de una
fusión con la agencia internacional Eurocome-RSCG. La facturación de Tatham se había triplicado
durante el mandato de Beers, hasta 325 millones de dólares.

Beers al mando
Al principio, el nombramiento de Beers, recordaban veteranos de O&M, creó aprensión. Un
ejecutivo comentaba: «Venía de una agencia más pequeña de Chicago y no había dirigido oficinas
múltiples. O&M era una empresa mundial y ella nunca había trabajado fuera de Estados Unidos. Y
no era de Ogilvy.» Otro añadía: «Esta organización rechaza a la gente de fuera».

Su enfoque causó rápidamente buena impresión al personal de Ogilvy. «Desde el primer día,
estaba claro que Charlotte iba a ser un líder distinto. Llena de vida. Con los ojos abiertos y claramente
orgullosa de la marca que iba a dirigir ahora. Había llegado alguien capaz de mirar a su alrededor y
ver los riesgos, pero a quien no le asustaba doblar la esquina aunque estuviera oscuro», afirmaba un
ejecutivo. «Tuvimos otros líderes antes, que decían cosas razonables, tremendamente amables, que
trabajaban bien pero no inspiraban. Charlotte tiene la capacidad de estimular –Charlotte tiene
presencia.» Otro ejecutivo comentaba: «Es encantadoramente sencilla, pero siempre sabes que va en
serio». Dos meses después de su nombramiento, Beers despidió a un alto ejecutivo que no había
instituido los cambios necesarios.

Activar los recursos

«Cuando me puse al mando, recordaba Beers, la prensa sólo hablaba de la “sitiada” Ogilvy. Mi
tarea era borrar “sitiada” de nuestro nombre.» Las primeras seis semanas, Beers envió un vídeo de
saludo a todos los empleados de Ogilvy. Empezaba así:

«Todo el mundo quiere saber cuál es mi plan de nueve puntos para el éxito, y todavía no
puedo deciros cuál es. Estoy construyendo mis propias expectativas y sueños para la agencia –

6
Charlotte Beers at Ogilvy & Mather Worldwide (A) 402-S06

pero necesito un equipo de personas que hayan vivido en esta empresa y que tengan sueños
parecidos para ayudarme. Esto ha de ir rápido, porque perdemos el norte sin él. David (Ogilvy)
nos dejó un buen legado para seguir construyendo, pero no para ir hacia atrás. Está ahí para ir
hacia adelante.»

Beers concluyó que la gente había perdido de vista los todavía impresionantes recursos de Ogilvy
su vasta red mundial de oficinas, su talento creativo y su lista distinguida de clientes multinacionales.
«Debemos, dijo a los ejecutivos veteranos, activar los recursos que todavía tenemos.» Durante su
segundo mes en Ogilvy, Beers observó una presentación a clientes importantes realizada por los
responsables de cinco oficinas de O&M:

«Fue una presentación fabulosa. Habíamos comprometido enormes recursos. Pero al final,
no decían a los clientes por qué iba a funcionar. Cuando el cliente dijo, “Os diremos algo”, no
solicitaban una respuesta inmediata, así que intervine. “Habéis visto una presentación
excepcional y creo que tenéis que comentarla.” Ogilvy se había alejado tanto de sus bases que
la gente con talento no se sentía con la seguridad suficiente.»

Para Beers, sus primeras interacciones con un cliente clave simbolizaban el estado de la empresa.
«No paraba de contarnos el cuento de la caída de Nueva York: cómo perdimos una cuenta importante
en Europa y cómo nuestros grupos se enfrascaron en luchas internas. La cuarta vez que oí esta
historia, recordaba Beers, interrumpí. “Esto ya no va a pasar nunca más, así que no hablemos más del
asunto. Hablemos de lo que podemos conseguir juntos”.»

Beers pasó gran parte de los primeros meses en Ogilvy hablando con inversores y clientes. Para
Wall Street, se centró en la calidad de la publicidad de Ogilvy. «Me negué a hacer el típico reportaje
de analista», dijo. «Cuando los analistas de Wall Street me preguntaron por qué, les enseñaba
nuestros anuncios, les dije que era para darles motivo para creer que los números volverían a salir
una y otra vez.» Los clientes expresaban otras preocupaciones. «Me reuní con 50 clientes en seis
meses, recordaba Beers, y vi que guardaban mucho cariño a Ogilvy. Pero también eran muy francos.
Los clientes me dejaron atónita colocándonos por debajo de otras agencias en cuanto a comprensión
del consumidor.» Beers compartía estas percepciones con altos directivos: «Los clientes ven a nuestra
gente poco comprometida, distante y reservada. Nos hemos organizado en feudos y esto nos ha
costado caro. Cada departamento –creativo, cuentas, medios e investigación– muchas veces trabaja
como una entidad separada. Hace mucho que no producimos un anuncio famoso.»

Para recuperar la confianza interna y externa, Beers sostenía que la agencia necesitaba una
dirección clara. «Creo que es justo decir que Ogilvy no tenía ningún sentido claro de lo que
representaba. Quería dar a la gente algo que destapara sus pasiones, que los encauzara. Quería
descartar todo lo ajeno. Quería crear un punto de unión sobre lo que realmente importa.»

Para Beers, lo que importaba eran las marcas. «Está enfocada intensamente en el cliente y la
marca», explicaba un ejecutivo. «No se puede entrar en su despacho con pequeños asuntos
financieros. No te prestará más de dos segundos de atención.» Beers creía que los clientes querían una
agencia que entendiera la complejidad de gestionar la relación emocional, y al mismo tiempo
racional, entre un consumidor y un producto. «Tenía confianza en que sabía lo que los clientes
querían y cuáles eran los puntos fuertes de Ogilvy. Mi trabajo era ser el puente.» Sin embargo, Beers
todavía no estaba segura de la forma que tendría este puente o de cómo se construiría. Uno de sus
primeros retos fue decidir a quién pedirle ayuda para trazar el nuevo rumbo:

«Sabía que necesitaba su ayuda y que tendría que pedirle a la gente que hiciera mucho más de
lo que había estado haciendo, sin beneficio de cargos o estatus. Evité reunir a personas basándome
exclusivamente en sus cargos. Miraba cómo trabajaban. Quería saber qué es lo que ellos

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consideraban valioso. Quería personas que sentían lo mismo que yo respecto a las marcas.
Buscaba espíritus gemelos.»

El grupo de «sedientos por el cambio»

En los siguientes meses, Beers pidió ideas a su equipo de alta dirección para cambiar, solicitando
evaluaciones francas de disciplinas y regiones, así como de ellos mismos. En un estilo que los
directivos describirían como «la quintaesencia de Charlotte», Beers decidió reunirse con los ejecutivos
uno por uno, y les asignó tareas sin reparar en las disciplinas de donde procedían. Comentaba:
«Tardé bastante en reunir un comité ejecutivo. No sabía quién podía hacerlo. Fue una época caótica y
yo era ejecutiva de cuentas en todo –todo venía a mí.» Al principio, algunos encontraron
desconcertante la falta de estructura. Un ejecutivo notaba: «La gente no estaba muy segura de cuáles
eran sus papeles. Esto creaba incomodidad. Empezábamos a preguntarnos: “¿Dónde encajo? ¿Quién
es el jefe de quién?”». Otro, añadía: «Era imprecisa a propósito, en la esperanza de que la gente se
esforzaría por adaptarse a las nuevas configuraciones». Algunos ejecutivos, aunque eran cautos,
encontraban inspiradoras las ideas de cambio de Beers y respondían con sus propias ideas.

En mayo de 1992, Beers había identificado a un grupo que ella describía como «sedientos de
cambio». Unos eran altos ejecutivos que dirigían regiones u oficinas clave; otros eran directores
creativos, o de cuentas, que llamaban su atención como aliados potenciales. Su criterio de selección
era «gente que había captado el mensaje» –los que estaban de acuerdo en la importancia del cambio.
Todos habían manifestado su voluntad de impulsar Ogilvy hacia adelante. Envió un memorándum
invitándoles a una reunión en Viena (Austria) ese mismo mes:

Fecha: 19 de mayo de 1992 ALTAMENTE CONFIDENCIAL

De: Charlotte Beers

A: LUIS BASSAT, presidente, Bassat, Ogilvy & Mather-España

BILL HAMILTON, director creativo-O&M Nueva York
SHELLY LAZARUS, presidente-O&M Nueva York
KELLY O’DEA, director del servicio mundial al cliente, Ford y AT&T- Londres
ROBYN PUTTER, presidente y director creativo-O&M Sudáfrica
HARRY REID, director ejecutivo-O&M Europa, Londres
REIMER THEDENS, vicepresidente-O&M Europa, Frankfurt
MIKE WALSH, presidente-O&M, Reino Unido, Londres
ROD WRIGHT, presidente-O&M Asia/Pacífico, Hong Kong

¿Me acompañaréis... en la reconstrucción de nuestra estimada agencia? Os he elegido

porque parecéis sinceros, impacientes por la situación que estamos atravesando ahora, y
capaces de dirigir esta agencia revisada y renovada. Queremos salir de la reunión con una
visión para la agencia que podamos exponer... y apasionar a toda la empresa. Traed algunos
datos básicos a Viena, como dónde estamos hoy y dónde nos gustaría estar en términos de
clientes y competencia. Pero más allá de los datos básicos, traed vuestros sueños para esta gran
marca.

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Charlotte Beers at Ogilvy & Mather Worldwide (A) 402-S06

La custodia de marcas
La reunión de Viena, recordaba Beers, «puso una diversidad de talentos en un clima de
desorganización». Como nunca nos habíamos reunido para este tipo de cosas, los participantes eran
cautelosos y a la vez encantados de compartir sus perspectivas. Dos valores comunes proporcionaron
una cohesión inicial: «Acordamos no dar más pasos de bebé. Y parecía claro que las marcas iban a ser
nuestro centro de referencia.»

Beers pidió a Rod Wright, quien había llevado la región de Asia/Pacífico por un proceso de
formulación de una visión, que organizara y facilitara la reunión. Wright propuso un marco de
trabajo conceptual basado en el modelo de las «7 S» de McKinsey10 para guiar la discusión de los
puntos fuertes y débiles de la empresa. También esperaba generar un debate. «No tenemos
discusiones acaloradas en esta empresa. Evitamos el conflicto y los debates se llevan en privado.
Cuando se utiliza un marco de trabajo, es más fácil despersonalizar la discusión.»

Las reacciones a la discusión iban de la confusión al desinterés. «No era más que un galimatías
teórico», comentaba un participante. «Yo soy mucho más pragmático y táctico.» Otro, añadía: «No
tengo mucha paciencia para las cosas teóricas. Yo quería pasar a la práctica.» Wright admitía:
«Pusieron los ojos en blanco y dijeron “¿Pretendes que hagamos todo esto?”». Beers estaba de
acuerdo: «Hubo que traducir el enfoque típico de las escuelas de negocio». A medida que se
desarrollaba la discusión, el grupo descubrió que sus personalidades, prioridades y objetivos en
cuanto a las implicaciones de acciones específicas divergían considerablemente.

Un debate versaba sobre las prioridades para el cambio. Shelly Lazarus diagnosticó un problema
de moral que afectaba a toda la empresa. Abogaba por restablecer la confianza a través de un enfoque
pragmático en los resultados netos a nivel de clientes, y recomendaba no dedicar mucha energía a
cambios estructurales. Mike Walsh estaba de acuerdo, pero insistía en que el grupo se tomara el
tiempo para articular claramente su visión y sus valores. Pero Kelly O’Dea estaba frustrado con la
fragmentación geográfica de Ogilvy y decía que nada que no fuera un cambio estructural de
envergadura sería suficiente.

Los participantes también discrepaban respecto a si el enfoque emergente en las marcas era un
punto final o un punto de partida. Los «creativos» del grupo11 –Luis Bassat, Bill Hamilton y Robyn
Putter– flanqueados por Beers, Lazarus y Walsh, estaban interesados principalmente en encontrar un
vehículo efectivo para comunicar la competencia distintiva de Ogilvy & Mather. Creían que una
declaración elocuente convencería a los clientes e inspiraría a los empleados. Los otros –O’Dea,
Wright, Harry Reid y Reimer Thedens– querían una meta que facilitara unas directrices para una
transformación interna. Wright resumía: «Una escuela de pensamiento buscaba un enfoque que
captara lo que hacemos: nuestro credo creativo. La otra buscaba una estrategia, una misión
empresarial para guiar nuestra manera de dirigir la empresa.»

Otra discusión intentaba determinar el camino hacia la ventaja competitiva. Bassat, Putter y
Hamilton, comentaba un participante, consideraban que Ogilvy había perdido de vista el producto
creativo en sus prisas por preocuparse por los aspectos financieros –«habíamos pasado a ser
demasiado comerciales». Pensaban que un nuevo compromiso con una publicidad mejor y más
imaginativa podría diferenciar a la empresa de sus competidores. Reid y Thedens, arquitectos de un
esfuerzo masivo de reingeniería en Europa, insistían en la disciplina financiera y un mayor control de

10El modelo de Wright incluía diez categorías de temas: valores compartidos, estructuras, «stakeholders»,
personal, habilidades, estrategia, sugerencias, soluciones, sistemas de servicio y una visión compartida.
11 Dentro de la publicidad y el marketing directo, los «creativos» desarrollan las imágenes y el texto para cada
tipo de medios utilizado en una campaña de marca.

9
402-S06 Charlotte Beers at Ogilvy & Mather Worldwide (A)

las operaciones en toda la empresa como único medio de supervivencia en el entorno altamente
competitivo en precios de los años noventa. Wright y Thedens aportaban la perspectiva de O & M
Directo. Convencidos de que la publicidad en medios se estaba convirtiendo en un producto
genérico, presionaban para un compromiso con la creación de marcas a través de una gama de
servicios de comunicación más amplia y más integrada.

Al cierre de la reunión, recordaba un asistente: «Había mucho escepticismo. “¿Acaso se trataba

simplemente de otra reunión de intercambios informales?”, nos preguntábamos. Pero también
sentíamos que Charlotte era la persona correcta. Encajaba.»

En agosto de 1992, el grupo volvió a reunirse en Chewton Glen, lugar de veraneo en Inglaterra.
Los participantes presentaron a Beers sus respectivas listas de prioridades que requerían una atención
inmediata. En total, había 22 «cosas para hacer», que iban desde «examinar el proceso mediante el
cual desarrollamos y presentamos ideas creativas» a «mejorar nuestra prestación de servicios a través
de divisiones geográficas». Beers recordaba: «¡Nadie puede enfocarse en 22 cosas! Me deprimí tanto...
estuve en vela toda la noche y escribí una lista nueva.» Al día siguiente, expuso sus ideas:

«Creo que hemos tocado fondo y estamos listos para la recuperación. Listos, pero no seguros.
Nuestro trabajo es orientar el cambio. Este es mi punto de partida. Para 1993, tenemos tres –y sólo
tres– estrategias. Son las siguientes:

1. La seguridad del cliente

Concentremos nuestra energía, recursos y pasión en nuestros clientes actuales. Se tardan tres
años en reponer los ingresos de un cliente perdido. En la estrategia 1, hay un corolario muy
importante: tenemos que concentrarnos sobre todo en los clientes multinacionales. Aquí es donde
tenemos nuestra mayor oportunidad de crecimiento y donde nuestras actitudes, estructura y falta
de enfoque han constituido otros tantos obstáculos.

2. Trabajar mejor, más a menudo

Sin esto, podéis olvidaros del resto. Nuestro trabajo no es lo suficientemente bueno. Quizá
nunca lo sea, pero eso está bien –mejor que seamos tan exigentes con nuestro trabajo que nunca
estemos satisfechos. Me decís que nuestro credo “Vendemos, más nos vale” es perfecto, pero
también decís que necesitamos ideas nuevas de cómo conseguirlo. Necesitamos estrategias
creativas que conviertan a la marca en el foco central.

3. Disciplina financiera

Nos hemos concentrado mucho en este tema, pero de forma poco productiva. Sencillamente,
no hemos gestionado muy bien nuestros propios recursos, y esto tiene que cambiar.»

Estas estrategias para 1993 se vinculaban a la visión emergente con una declaración:

«El propósito de nuestro negocio es potenciar las marcas de nuestros clientes.» Un participante
recordaba: «La idea de la custodia de marcas todavía estaba en un estado embrionario. Charlotte lo
entendía perfectamente en su propia mente, pero todavía estaba aprendiendo cómo comunicarla. Nos
utilizó como conejillos de Indias para afinar sus ideas.» Algunos todavía expresaban preocupación:
«Todo el mundo estaba de acuerdo en que la estrategia para 1993 era correcta. Estaba bien para el
corto plazo, pero necesitábamos una estrategia a largo plazo.»

Durante el otoño de 1992, los miembros del grupo trabajaron para comunicar la estrategia –
bautizada la «Declaración de Chewton Glen»– al estrato siguiente de mando. Beers encaminaba su
energía hacia los clientes, trabajando enérgicamente para ganar cuentas nuevas y recuperar algunas
de las perdidas. Hablaba del poder emocional de las marcas, advirtiéndoles del daño inflingido por

10
Charlotte Beers at Ogilvy & Mather Worldwide (A) 402-S06

agencias y jefes de marca que no entendían la relación de los consumidores con sus productos. Ogilvy
& Mather, decía Beers a los clientes, se encontraba en una situación privilegiada para administrar el
crecimiento y desarrollo de sus marcas. Los clientes estaban intrigados. En octubre, Ogilvy & Mather
pudo señalar dos grandes éxitos: la cuenta entera de Jaguar Motor en Estados Unidos, y el retorno de
la cuenta mundial de 60 millones de dólares de American Express12. La prensa proclamaba: «Ogilvy
& Mather vuelve a la carga».

El servicio mundial al cliente (WCS)

El mandato de Chewton Glen de centrarse en las cuentas multinacionales acrecentaba la necesidad
de una mejor coordinación global. Aunque Ogilvy había sido pionera en el servicio de cuentas
multinacionales en los años setenta, en los años noventa la firma seguía «segregada en feudos
geográficos y funcionales» que obstaculizaban el desarrollo y la ejecución de campañas de marcas a
nivel mundial. Según O’Dea: «Lo que empezaban a buscar la mayoría de los clientes era la mejor
combinación de las eficiencias globales y sensibilidad local, pero no estábamos estructurados para
facilitar esto. Teníamos la fuerza local, pero el personal internacional eran comandos con pasaportes y
un bol para mendigar, totalmente dependientes de la buena voluntad de las agencias locales y de su
propio carisma personal.»

En otoño de 1992, Beers pidió a O’Dea que encabezara una nueva organización, el Servicio
Mundial al Cliente (WCS), que «recurriría a los mejores cerebros de cualquier parte del mundo para
cada cuenta». O’Dea imaginaba docenas de organizaciones virtuales, cada una enfocada en un cliente
multinacional, con múltiples «centros» situados donde fuera que sus clientes respectivos tuvieran sus
sedes internacionales. Bajo el WCS, los miembros de los equipos de cuentas multinacionales se
convirtieron en «ciudadanos duales» que dependían tanto del presidente de su oficina local como de
los supervisores del WCS. Un director del WCS observaba: «El personal internacional que coordinaba
las cuentas multinacionales solía ser considerado por las oficinas locales como “staff”. Nosotros
pensábamos que éramos personal de línea; los clientes nos trataban como tales pero, a nivel interno,
no teníamos ninguna autoridad real. Lo que hizo el WCS fue darnos mordiente al otorgarnos
responsabilidad de línea para nuestras cuentas –beneficios, crecimiento y evaluación de las oficinas
locales.»

Los equipos de marca del WCS se estructuraban para reflejar la organización de sus clientes.
Algunos directores del WCS servían principalmente como consultores, mientras que otros se
encargaban de operaciones altamente centralizadas, con un equipo responsable de todo el proceso de
desarrollo creativo y del cliente. «Tuvimos que rehacer nuestra empresa dentro de los parámetros
marcados por el cliente», observaba el director de cuenta del WCS para Kimberley-Clark. Su colega
en Unilever estaba de acuerdo, pero apuntó que las tendencias actuales favorecían la centralización.
«Rapidez, buena relación coste-eficacia y centralización son las prioridades de nuestros clientes. Lo
que importa no sólo es tener buenas ideas, sino hacer llegar estas ideas a tantos mercados como se
pueda, tan rápido como sea posible.»

En 1993, O’Dea empezó a viajar alrededor del mundo, presentando las posibilidades de los
equipos transnacionales sin fronteras. «Había que convencer. Los responsables de las oficinas debían
comprender que no había elección –las cuentas globales tenían que dirigirse horizontalmente.
Estaríamos muertos si no lo hiciéramos», dijo Reid.

12 «Operation Winback», Advertising Age, febrero de 1993.

11
402-S06 Charlotte Beers at Ogilvy & Mather Worldwide (A)

Herramientas para la custodia de marcas

«Los primeros seis meses fueron de mucho entusiasmo, energía y una curva de aprendizaje
fuerte», dijo Beers. «A esto le siguieron doce meses de decepción y frustración. No parecía que
fuéramos a ninguna parte.» En diciembre de 1992, Beers pidió a Robyn Putter y Luis Bassat, dos de
los mejores talentos creativos de la empresa, que ayudaran a desarrollar la noción emergente de
«custodia de marcas». Contestaron: «Si queremos triunfar, debemos “auditar” nuestras marcas.
Tenemos que preguntarnos el tipo de preguntas que desvelarán sistemáticamente los matices y las
sutilezas emocionales que dan vida a las marcas.» Beers elevó su comprensión directamente a los
clientes existentes y potenciales. Un directivo recordaba:

«Los clientes se apuntaron inmediatamente a la custodia de marcas. Esto creó presión para
divulgar el concepto antes de que se hubieran ultimado todos los detalles. No teníamos un
proceso codificado, pero Charlotte iba a hablar con los clientes y tendríamos que elaborarlo. Los
clientes venían a las oficinas de O&M diciendo: “Quiero una auditoría de marca”. Y nuestras
oficinas contestaban: “¿Qué es una auditoría de marca?”. Un cliente nos pidió permiso para usar
el término. Teníamos que movernos rápidamente o nos arriesgábamos a perder la propiedad de la
idea.»

Beers respondió pidiendo a un grupo de ejecutivos que elaborara la noción de una auditoría de
marca. Dirigidos por Walsh, confeccionaron una serie de preguntas destinadas a desvelar tanto la
importancia emocional como la racional de un producto en la vida de los usuarios: «¿Qué recuerdos o
asociaciones trae la marca a la mente? ¿Qué sentimientos y emociones experimenta en relación con el
uso de esta marca? ¿Qué hace esta marca para usted en su vida que otras no hacen?» En palabras de
Beers, la comprensión que aportaban estas preguntas –que se convirtieron en la auditoría de marca–
«llevaría a cada equipo a la verdad fundamental de la marca». Centrándose en dos de las marcas
globales de Ogilvy –Jaguar y Dove– el grupo de trabajo de Beers luchaba por articular en unas pocas
palabras e imágenes la «huella genética» exclusiva de cada marca. El resultado fueron los primeros
«BrandPrints» de O&M.

Un Jaguar es una copia de absolutamente nada –igual que sus propietarios.

Dove significa los milagros alcanzables.

Creando una visión

A medida que se desarrollaba la «tecnología» de la custodia de marcas, el equipo de alta dirección
seguía esforzándose por formular una declaración de visión. Algunos sostenían: «Tenemos la visión –
es la custodia de marcas». Otros mantenían que la custodia de marcas no era más que una
herramienta que se tenía que usar para alcanzar un estado futuro, todavía indefinido. Más tarde,
como explicaba O’Dea: «Casi todo el mundo había tenido algún contacto con la custodia de marcas y
el WCS, pero los veían como acciones separadas y aisladas, sin un contexto estratégico».

Para algunos, la solución del «impasse» pasaba por incluir un grupo de mayor tamaño en la
formulación de la visión. «Teníamos que decidir colectivamente lo que íbamos a ser. Si tienes a 30
personas que deciden y 30 personas que se han comprometido con la visión, entonces no tienen
ningún motivo para no poner manos a la obra», razonaba Wright. Walsh estaba de acuerdo: «Reúnes
a las 30 personas más influyentes de la empresa para que juntos den lo máximo de sí –algo que no ha
ocurrido en mucho tiempo». A otros, incluyendo Beers, les preocupaba la posibilidad de perder el
control del resultado final. Prevalecieron los partidarios de un grupo de mayor tamaño y el consejo
de administración mundial entero de Ogilvy & Mather, junto con otros ocho presidentes locales,

12
Charlotte Beers at Ogilvy & Mather Worldwide (A) 402-S06

asistieron a la siguiente reunión, en julio de 1993, en el Doral Arrowwood, un centro de conferencias

en Westchester, Nueva York.

El objetivo de la reunión, explicaba uno de los organizadores, era conseguir un acuerdo definitivo
sobre la visión y dónde encajaba la custodia de marcas. Para guiar la discusión inicial, se utilizó el
«feedback» de los clientes sobre la custodia de marcas y el WCS. Los recuerdos de los participantes
del seminario de tres días iban de «espantoso» a «doloroso» y «terrible». Lazarus observaba: «Parecía
un río interminable de modelos teóricos. Todo el mundo estaba frustrado y malhumorado.»

El punto de inflexión, recordaba Beers, tuvo lugar al final de un duro primer día cuando una
persona expresó lo que muchos pensaban: «Dijo: “Aquí no hay nada nuevo. No veo de qué modo la
custodia de marcas puede ser exclusiva de Ogilvy”. Esto ayudó mucho. Uno de los puntos negativos
de Ogilvy es que el debate de verdad siempre tiene lugar fuera de la sala de reuniones.» A la mañana
siguiente, Beers se dirigió al grupo: «Es cierto, los componentes individuales de esta idea no son
nuevos. Pero ponerlo en práctica sí que sería algo excepcional. He oído que en cualquier esfuerzo de
cambio, hay un tercio que lo apoya, un tercio que se opone y un tercio que son indiferentes. Yo estoy
en el primer grupo. ¿Dónde estáis vosotros?»

Con el reto de Beers precipitando el consenso, los asistentes se dividieron en grupos para abordar
cuatro categorías de implicación para la acción. Un grupo, que incluía a Beers, se encargó de elaborar
el enunciado de la visión. Un segundo grupo empezó a desarrollar una declaración de valores
compartidos que iba a integrar los principios tradicionales de Ogilvy con los valores emergentes de la
nueva filosofía. «Fue difícil ponerse de acuerdo», recordaba Wright. «Había que decidir cuánto del
pasado queremos llevar al futuro.» El tercer grupo trabajaba en una estrategia para comunicar la
visión a todos los niveles y todas las oficinas de la empresa. Se lanzaron planes para un manual de
custodia de marcas, conferencias regionales y un programa de formación. Se pidió a un cuarto grupo
que empezara a pensar en cómo reorganizar cargos, estructuras, sistemas e incentivos para apoyar la
nueva visión.

Después de un acalorado «brainstorming», y de recurrir libremente a los otros tres grupos para
probar y afinar sus planteamientos, Walsh recordaba que finalmente: «Ahí estaba: “Ser la agencia
más valorada por los que más valoran las marcas”». Resumiendo la reunión, un asistente decía:
«Había habido muchísima distracción, irrelevancia y divagación. No pensaba que pudiéramos
conseguirlo, pero lo hicimos» (véase el Anexo 4 para la versión definitiva de la declaración de Visión
y Valores).

Avanzando
Durante otoño de 1993, Beers y su equipo de alta dirección trabajaban incansablemente para
difundir el mensaje de la custodia de marcas por toda la agencia. Era un proceso lento y a veces
arduo. A finales de año, habían identificado varios puntos que, en su opinión, exigían una atención
inmediata.

Difundiendo el evangelio
Comparado con el entusiasmo de los clientes, las reacciones hacia la custodia de marcas dentro de
la agencia, fueron al principio tibias. En todas las disciplinas, los empleados por debajo del nivel más
alto carecían de experiencia y conocimientos sobre cómo usar los principios de la custodia de marcas.
O’Dea decía: «La custodia de marcas no se ha filtrado a la práctica diaria. Sólo una minoría de la
población de Ogilvy & Mather lo entiende realmente y la ha adoptado. Otros conocen la custodia de
marcas, pero no la dominan. Muchos todavía no creen en ella de verdad.»

13
402-S06 Charlotte Beers at Ogilvy & Mather Worldwide (A)

Los ejecutivos de cuentas que no entendían el concepto no sabían qué decir cuando sus clientes lo
exigían. Los planificadores expresaban confusión sobre cómo usar la custodia de marcas para
desarrollar una estrategia creativa13 Un ejecutivo recordaba: «La gente no entendía cosas tan básicas
como la diferencia entre un “BrandPrint” y una estrategia publicitaria».
TM

Una mayor familiarización con el proceso no siempre mitigaba la oposición. Beers admitía: «No
siempre teníamos mucho apoyo interno. No sonaba como algo nuevo.» Otro problema era que una
auditoría de marca podría sugerir un cambio en la estrategia publicitaria. «Hacer una auditoría de un
encargo existente, puede percibirse como una invalidación de lo que hemos estado haciendo»,
apuntaba un ejecutivo. Lazarus concluía:

«Solamente se interiorizará en toda la organización a medida que se acumula experiencia.

Hace poco, hice una presentación de la custodia de marcas con algunas personas de cuentas. El
cliente estaba asombrado. Querían que el presidente de la empresa viera la presentación. Ahora
bien, esto tuvo un efecto sobre la gente que estaba conmigo. Te puedo asegurar que cuando hagan
la próxima presentación, la custodia de marcas será su punto focal.»

Quizá la mayor resistencia procedía de la parte creativa. «Necesitamos más compromiso por parte
de la gente creativa», observaba Walsh. Sus reacciones iniciales iban desde ver el «BrandPrint» TM

como una violación de su licencia artística: «Yo no creía en enfoques tipo receta. Sólo llevan a
soluciones formularias», decía uno de los primeros convertidos, hasta el escepticismo tolerante que
otro manifestaba: «Los creativos me dicen: “Si esto te ayuda a conseguir nuevos encargos, está muy
bien pero, ¿qué haces en mi despacho hablando de esto? Tengo que cumplir un plazo y no veo qué
tiene que ver esto con la creación de publicidad.” Pero no puedes desarrollar un buen “BrandPrint” TM

sin una colaboración interfuncional.»

Otros cuestionaban la importancia de la custodia de marcas para O&M Directo. Aunque Beers
tenía claro que la custodia de marcas aclaraba las ventajas para los clientes de integrar la publicidad y
el marketing directo, a otros les costaba ver este potencial. Contra la noción popular de que el
marketing directo estimula las ventas a corto plazo, mientras la publicidad crea marcas a largo plazo,
Thedens sostenía: «No puedes enviar un mensaje por correo que contradiga lo que muestras en
televisión. Ambas disciplinas venden y ambas crean la marca.»

Un ejecutivo concluyó que el mayor problema era la comunicación insuficiente: «Cualquiera que
lo oyera por primera vez en boca de Charlotte, lo creía. Desde el momento en que abre la boca para
hablar de marcas, te das cuenta que tiene una profundidad de comprensión que poca gente tiene. El
problema es que, hasta hace poco, ella ha sido la única misionera. Aunque el equipo de alta dirección
había empezado a “llevar el mensaje a la gente”», Walsh tenía la impresión de que eran muy pocos
dada la magnitud de la tarea: «Los mismos seis o siete se van redistribuyendo constantemente. El
resultado es que el seguimiento no es bueno.»

Sin embargo, O’Dea destacaba que los nuevos misioneros tenían diferentes tribus para convertir.
Hacía hincapié en la importancia de traducir la visión en un nuevo papel para cada empleado:

«Necesitamos ir más allá de una visión que sea útil para el 5% del personal de mayor categoría
de cuentas y creativo, y ofrecer una que tenga un significado para todo el mundo en Ogilvy. El
personal de sistemas de información debería verse a sí mismo como administradores de marcas,
porque sin la tecnología de la información, no podemos responder con la velocidad adecuada.
Quiero que la gente de medios diga: “No compraré tiempo en estos programas de TV porque no

13 Los ejecutivos de cuenta gestionaban el contacto de la agencia con los clientes, captaban nuevas cuentas y coordinaban el
flujo de información entre otras funciones y el cliente. Los planificadores trabajaban con los ejecutivos de cuenta para
establecer estrategias creativas de marketing.

14
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encajan con el ‘BrandPrint’ .” Los creativos de O&M Directo que desarrollan diseños de cupones
TM

deben ser tan fieles al “BrandPrint como los creativos en publicidad. Todo el mundo debe verse
TM

como co-administradores de la visión.»

Tensiones locales/globales
Los logros conseguidos en 1993 al ganar varias cuentas importantes multinacionales, supuso más
retos para el embrionario WCS. Su objetivo de ayudar a los clientes a desarrollar una imagen de
marca uniforme a nivel global creaba tensión en el tradicional equilibrio de poder de la empresa. El
WCS presionaba a las agencias locales para dar prioridad a las marcas con un alto potencial de
desarrollo global sobre las cuentas locales. Sin embargo, para las agencias locales, las cuentas locales a
menudo aportaban el flujo de ingresos más estable y los mayores beneficios. Además, en su deseo por
ejercer su nueva responsabilidad de «línea», se consideraba que los supervisores del WCS a veces
sobrepasaban los límites de su autoridad.

Si bien siempre había existido tensión entre los centros y los mercados locales, las campañas de
marca cada vez más centralizadas exacerbaban los conflictos. «Las agencias locales estaban
acostumbradas a dar siempre al cliente lo que quería», explicaba un supervisor del WCS, «tuve que
empezar a decirles que dejaran de dar tanto servicio al cliente». Algunos se negaban. Una de las
mayores fuerzas competitivas de Ogilvy siempre había sido la pericia local. Tal como explicaba un
alto ejecutivo: «Algunas oficinas locales no han reaccionado bien a algunos de los anuncios creados
centralmente. Un inconveniente del trabajo global es que puede convertirse en algo mediocre. Si pasa
esto, es negativo para la imagen creativa local de la oficina.»

Pero con los costes aumentando a nivel central y local, muchos pensaban que había que controlar
a «los barones locales». «¿Cómo ayudamos a nuestros clientes a globalizarse», preguntaba Walsh,
«cuando nuestra dirección local conspirará para mantenerlos orientados localmente?».

Para las agencias más pequeñas, los temas de orgullo creativo y autonomía eran especialmente
importantes. Con el nuevo sistema, el equipo central de WCS desarrollaba el «BrandPrint» y la TM

campaña de publicidad con la aportación de las oficinas locales. Luego, las oficinas locales adaptaban
la ejecución a los mercados regionales. Pero mientras normalmente las oficinas grandes servían de
centro para al menos una cuenta global, las oficinas pequeñas, explicaba un director del WCS, «ahora
suelen hacer un papel más pasivo. Empiezan a sentirse como buzones de correo. ¿Cómo atraer a
gente válida a las oficinas más pequeñas si nunca llevan cuentas grandes?»

Beers opinaba que la clave estaba en mantener la flexibilidad. «A algunos de nuestros

competidores –McCann Erikson es un buen ejemplo– se les da muy bien llevar campañas altamente
centralizadas. Si nosotros atribuyéramos la misma función al WCS, sería un error. El WCS debería
aumentar, y no disminuir, nuestra fuerza local.» Los papeles de creación y ejecución, explicaba,
deberían cambiar según cuál sea el lugar donde se produzcan las mejores ideas o los recursos
necesarios:

«Quiero seguir cultivando la tensión entre lo central y lo local. Lo más fácil sería tener un
mayor dominio central. Es más eficaz, y a los clientes les gusta, porque invariablemente
preferirían tener más control en el centro. La realidad es que no hay nada que pueda sustituir a
una agencia local claramente desarrollada, en la que la gente tiene el talento suficiente para
articular el corazón de la marca, interpretarla de un modo sofisticado y –si fuera necesario–
cambiarla. Si tienes meros mensajeros o puntos de salida, nunca trabajarás bien. Las mejores ideas
tienen modificaciones locales únicas. Por ejemplo, una campaña de marca que probamos fue un
gran éxito en todo el mundo, excepto en Asia, donde el humor no se traducía bien. Nuestro

15
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director creativo en Asia trabajó en la idea y se convirtió en la campaña en prensa que usamos a
nivel global.»

Otro tema era la controversia incipiente sobre cómo repartir honorarios y asignar costes entre el
WCS y las oficinas locales. La retribución de la agencia en las cuentas grandes frecuentemente
consistía en honorarios fijos que se negociaban ya al inicio. Con clientes nuevos, podría ser difícil
estimar la gama de servicios de Ogilvy precisados y la magnitud de adaptación local que sería
necesaria. Se pedía a las agencias de mercados más distantes que colaboraran –a veces gratuitamente–
cuando se descubría la necesidad de trabajo local adicional. Los presidentes locales se quejaban de
que las cuentas del WCS apartaban a su personal de cuentas locales con tiempo claramente facturable
y, a cambio, sólo recibían una pequeña parte de los honorarios multinacionales. Por otra parte, el
WCS mantenía que estaban siendo forzados a absorber más de lo que les correspondía de los costes
locales.

Beers relató un incidente específico que tuvo lugar en diciembre. «Kelly me dijo que una de
nuestras oficinas se había negado a trabajar más para un cliente porque no cobraba por ello. Le dije:
“Creo que deberías hablar con ellos sobre nuestra nueva forma de trabajar y cuánto potencial ofrece.
Dales más información. Si a pesar de esto, siguen pensando lo mismo, que vengan a verme a mí.”
Pides colaboración –concluyó– pero a veces es necesario actuar autocráticamente».

A medida que seguían surgiendo conflictos, la alta dirección no se podía poner de acuerdo sobre
la solución. «Tenemos personalidades extremadamente independientes dirigiendo nuestras oficinas.
Con 272 por todo el mundo, observaba un director de cuentas, ha sido como juntar gatos.» El debate
se centraba en el grado de estructura de dirección necesario. Lazarus abogaba por resoluciones de
sentido común entre el director de la cuenta global y los presidentes de las agencias locales:

«En nuestro negocio, la calidad del trabajo depende de la gente que lo hace y no de las
estructuras burocráticas. Si creas el entorno adecuado y tienes a las personas adecuadas, no
necesitas una estructura entera.»

Otros, O’Dea y su equipo del WCS, insistían en que los cambios organizativos eran necesarios
para hacer de la custodia de marcas una realidad en todas las agencias. Walsh estaba de acuerdo: «Lo
que no tenemos es una estructura, prácticas de trabajo, remuneración, reconocimiento de las personas
–todo ello basado en la custodia de marcas.» Refiriéndose al característico color de Ogilvy, Beers
ofrecía su perspectiva:

««Tenemos que hacer que Ogilvy sea “más roja”. Las finanzas deberían seguir nuestro objetivo
de eliminar la geografía como barrera en el servicio a la marca... Mantengamos alto el contenido
emocional y ya vendrá la estructura. Hay gente en la empresa que lo preferiría de otro modo, pero
yo quiero terminarlo en vida. Hay tanto de lo que ocurre en Ogilvy que es cerebral, meditado y
lento. No podemos permitirnos el lujo de movernos a un paso “gris”.»

A finales de 1993, surgió otro tema. Con las grandes cuentas multinacionales, algunos
responsables del WCS controlaban facturaciones que sobrepasaban de lejos a las de muchos países de
la red. Sin embargo, la agencia siempre había concedido el mayor prestigio y las mayores primas a los
presidentes de las oficinas locales, así como a los presidentes nacionales y regionales. Ahora, la
custodia de marcas exigía administradores de marca de alta calidad y organizaciones centradas en
productos y procesos más que en localizaciones de oficinas de Ogilvy. «Le pido a la gente que
colabore, pero no les pago por ello. Esta empresa nunca ha pedido a sus señores feudales que
preparen la cuenta», observaba Beers. Reflexionaba sobre cómo atraer a los mejores de éstos a puestos
en el WCS, sabiendo que les pediría que dejaran la seguridad del territorio conocido para pasar a
dirigir organizaciones virtuales enfocadas hacia las marcas.

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Los veteranos «sedientos por el cambio» pensaban que otro obstáculo sería aprender a trabajar
mejor como equipo. Lazarus decía: «No creo que tomemos muchas decisiones de grupo. Hablamos
de ello, pero las decisiones suelen ser tomadas por Charlotte y por las personas específicas afectadas.»
Pero la implantación reavivó muchos de los debates de la primera reunión en Viena. «Creo que
todavía somos todos muy precavidos», explicaba Walsh. «A medida que transcurre cada reunión, es
un poco como un trozo de hielo que se deshace lentamente –las aristas cada vez se suavizan más.»
Lazarus esperaba que los miembros del equipo se sintieran «lo suficientemente cómodos como para
discrepar abiertamente unos con otros». Mientras contemplaba el grupo que había reunido para
ayudar a llevar adelante el cambio, en la lista de prioridades de Beers todavía figuraba la lucha contra
una cultura que una vez describió como «grotescamente educada».

En diciembre de 1993, Charlotte Beers evaluaba lo que había logrado durante el pasado año: «A
los clientes les encanta la custodia de marcas. Los competidores están tratando de copiarla. E
internamente, nos falta consenso.» Se preguntaba qué tipo de acción en 1994 aseguraría la mejor
custodia para la marca Ogilvy.

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402-S06 Charlotte Beers at Ogilvy & Mather Worldwide (A)

Anexo 1 Datos organizativos y financieros seleccionados (En dólares)

1984-1988
1984 1985 1986 1987 1988

Ingresos (en miles) 428.604 490.486 560.132 738.508 838.090

Beneficio neto (en miles) 25.838 30.247 26.995 29.757 32.950

Beneficio de explotación (en miles) 49.191 45.355 47.764 57.933 65.922

Fuente: Memoria anual del Grupo Ogilvy, 1988.

a
1989-1993
1989 1990 1991 1992 1993
b
Facturación anual total (en miles) 4.089.000 4.563.700 5.271.000 5.205.700 5.814.100

Ingresos (en miles) 592.600 653.700 757.600 754.800 740.000

c
Cambio porcentual del beneficio neto n.d. 4,7 –2,8 1,9 5,3

Margen de explotación n.d. 6,4 4,1 4,9 7,6

Fuente: Advertising Age.

a
La información financiera correspondiente a 1989-1993 no es comparable con la de 1984-1988 a causa de la
reestructuración de la empresa tras la venta a WPP Group plc. Es política de WPP Group, plc. no revelar
información acerca de los ingresos y el beneficio neto de sus filiales.
b
Representa una estimación de Advertising Age del valor total de todas las campañas de publicidad y
marketing directo llevadas a cabo en un año concreto.
c
El aumento o descenso porcentual a partir de una suma no revelada en el ejercicio base 1989.

Anexo 2 Porcentaje de oficinas regionales propiedad de O&M Worldwide

Número de oficinas 100% >50% <50% 0%

Norteamérica 40 80 20 0 0

Europa 97 63 24 8 5

Asia/Pacífico 66 57 36 7 0

Latinoamérica 48 25 6 21 48

18
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Anexo 3 Organigrama de Ogilvy & Mather Worldwide, 1991

Presidente y directora ejecutiva

Charlotte Beers

Oficinas en Estados Unidos Mundo

Europa Latinoamérica Asia/Pacífico 0 & M Directo
Sede central
Sede regional, Londres Sede regional, Sede regional, Hong Kong
Nueva York Nueva York
Sao Paulo & Miami
Presidente- Presidente y
Shelly Lazarus Director ejecutivo Presidente Presidente director ejecutivo Finanzas
Harry Reid Flavio Correa Rod Wright Jerome Pickholz Recursos humanos
Chicago Vicepresidente Comunicaciones corporativas
Los Angeles Reimer Thedens Servicios de información
Houston
Atlanta
Seattle
Portland
Detroit
Presidentes nacionales (27)
Honolulu
Buffalo
Reino Unido
Miami
Presidente
Mike Walsh
Oficinas en Canadá
Toronto
Montreal
Calgary 48 oficinas 66 oficinas
97 oficinas
en 17 países en 15 países
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Anexo 4 Declaración de Visión y Valores, 1993