CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las
empresas, que buscan un continuo mejoramiento del ambiente laboral, para así alcanzar
un incremento de productividad, sin perder de vista el recurso humano, el ambiente
donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con
sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con
proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos
Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño
de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o
fuera de ella, también puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento
de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la "percepción" que los
trabajadores y directivos se forman de la empresa a la que pertenecen y que incide
directamente en el desempeño de la misma. Desde que este tema despertara el interés de
los estudiosos del campo del Comportamiento Organizacional y la administración, se le
ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin
embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e
intentar medirlo.

https://www.gestiopolis.com/el-clima-organizacional/

2.1.1 DEFINICIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL

1.- Rouquette Jorge Óscar; Saleme Magdalena Estadística y comportamiento organizacional

Política y Cultura, núm. 13, 2000, pp. 113-135 Universidad Autónoma Metropolitana Unidad
Xochimilco Distrito Federal, México

El comportamiento organizacional ha sido estudiado por muchos investigadores, algunos han

sintetizado los resultados de esas investigaciones y han definido este campo de estudio. Entre
estos están Gibson, sus colaboradores y Stephen Robbins, este último a nuestro juicio lo
explica con mayor claridad. Para Gibson y sus colaboradores es un campo de estudio que
parte de métodos, teorías y principios de distintas disciplinas como la psicología, la
sociología, la antropología y la ciencia política para estudiar las percepciones, valores,
capacidad de aprendizaje y acciones de las personas que trabajan en grupo dentro de las
 organizaciones. Robbins por su parte plantea que este campo de estudio integra el impacto
que tiene el comportamiento de los individuos, de los grupos y de la estructura
organizacional en la eficiencia de una organización. Ambas definiciones se complementan,
de tal manera que para efectos de este estudio puede considerarse la siguiente definición: El
comportamiento organizacional es el campo de estudio que utiliza métodos, teorías y
principios de distintas ciencias de la conducta para analizar tanto la forma en que se
comportan las personas y los grupos en una organización como el efecto de esas conductas y
de la estructura organizacional en la eficacia de las organizaciones. Los especialistas
coinciden en tres niveles de análisis:

a) El nivel individual: aquí la psicología aporta teorías para explicar la conducta de los
trabajadores desde diferentes perspectivas y permite plantear alternativas de solución a los
conflictos que se presentan.

b) El nivel de grupo: se analiza el comportamiento de los diferentes grupos dentro de las

organizaciones, ya que los individuos cuando están agrupados actúan en forma diferente a su
comportamiento individual. La sociología, la psicología social, la antropología y la ciencia
política contribuyen al conocimiento y análisis de los procesos de grupo.

c) El nivel de la estructura organizacional: ésta es la forma como se dividen, agrupan y

coordinan formalmente las tareas a realizar en los diferentes puestos. El objetivo sería
analizar cómo dicha estructura influye en la conducta de los trabajadores tanto en lo
individual como en lo colectivo. En este nivel la Administración aporta los conceptos y
avances sobre las formas como se pueden integrar las actividades que se deben ejecutar para
lograr los objetivos de las instituciones.

PAG. 114-115 Estadística y comportamiento organizacional

Jorge Óscar Rouquette, Magdalena Saleme

2.- Juárez-Adauta, Salvador Clima organizacional y satisfacción laboral Revista Médica del
Instituto Mexicano del Seguro Social, vol. 50, núm. 3, 2012, pp. 307- 314 Instituto Mexicano
del Seguro Social Distrito Federal, México
La conceptualización del clima organizacional se ha llevado a cabo a través de dos líneas
principales de investigación: la objetiva y la perceptual. Diversos autores han desarrollo
líneas de investigación. Destacan Litwin y Stringer, quienes han desarrollado cuestionarios
que hacen posible la medición de las percepciones en una organización. El término clima
organizacional emergió integralmente en la década de 1960 y fue introducido por primera
vez en la psicología industrial por Germman. Diversos autores también mencionan la
expresión de clima organizacional en sus investigaciones, como Likert (1961,1967), Halpin y
Croft (1962), Litwin y Stringer (1968), Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970),
Denison (1991), Halpin y Croft (1962), Litwin y Stringer (1968), Tiagiuri y Litwin (1968),
Likert (1961,1967), Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970). Si bien no es un concepto
reciente, sigue teniendo vigencia y ha evolucionado en su concepto y aplicaciones. Para
Tiagiuri y Litwin, el clima organizacional es una cualidad relativamente permanente del
ambiente interno de una organización que experimentan sus miembros, influye en su
comportamiento y puede describirse en función de los valores de un conjunto particular de
características y actitudes en la organización. Por otra parte, Martín y colaboradores afirman
que el término clima es un concepto metafórico derivado de la metodología, que adquirió
relevancia en el ámbito social cuando las empresas empezaron a dar importancia a los
aspectos relacionados con un ambiente de trabajo positivo y satisfactorio para conseguir, en
última instancia, una mayor productividad en términos no solo cuantitativos, sino, sobre
todo, la calidad de los productos y servicios. En el ámbito educativo, Fernández y Asencio
traducen el clima organizacional como el tono o atmósfera general del centro educativo o de
la clase, percibido fundamentalmente por los estudiantes. También se entiende el clima como
la cualidad organizativa que parte de la concepción de percibir a la institución educativa
como una organización que tiene como principal fuente de información a directivos y
profesores, o sea a personas conocedoras de los entresijos que marcan el funcionamiento del
centro. Las relaciones entre los miembros de una organización y el conocimiento mutuo que
poseen estos desempeñan un papel clave en la configuración de la percepción del clima que
se genera en el grupo interviniente. Los climas no deben considerarse como estilos
cognitivos o mapas lógicos. Más bien son esquemas colectivos de significado, establecidos a
través de las interacciones desarrolladas en las prácticas organizacionales. El clima
organizacional debe considerarse como intersubjetivo, es decir, como una vivencia diaria
entre los colaboradores de una institución educativa donde intercambian percepciones. Más
específicamente, Chiavenato y colaboradores consideran el clima organizacional como la
cualidad o propiedad del ambiente percibido o experimentado por los miembros de la
organización en su comportamiento. El clima organizacional en esencia nos remite a la
percepción de los que integran una organización, por lo que da lugar a tomar en cuenta
distintas fuentes de información. En cuanto a la categoría de satisfacción laboral, también los
conceptos son diversos y han tenido una evolución histórica relacionada con la
conceptualización de clima organizacional. Para Palma Carrilllo es la actitud del trabajador
hacia su propio trabajo y en función de aspectos vinculados como posibilidades de desarrollo
personal, beneficios laborales y remunerativos que recibe, políticas administrativas,
relaciones con otros miembros de la organización y relaciones con la autoridad, condiciones
físicas y materiales que faciliten su tarea y desempeño de tareas.
La mayoría de las acepciones de ambos conceptos muestran mayor utilidad cuando el
elemento fundamental que las contiene las relaciona con las percepciones que tiene el
trabajador de las estructuras y procesos que se producen en su medio laboral De ahí la
importancia de hacer una correlación entre ambos conceptos y de vincular el hecho de que a
mejor clima organizacional, mayor la satisfacción laboral de los integrantes de una
institución.Las escalas estandarizadas de medición para clima organizacional (escala mixta
Likert y Thursto y para satisfacción laboral (escala SL-SPC) se encuentran estrechamente
 vinculadas, tanto que los reactivos que estructuran la segunda escala se pueden identificar en
los de la primera. Debido a esto, resulta que al medir el clima organizacional de cierta forma
se está midiendo la satisfacción laboral. En este trabajo se pretende determinar la relación
entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en los trabajadores del Hospital
General Regional 72 del Instituto Mexicano del Seguro Social, así como establecer los
niveles de clima organizacional y satisfacción laboral en los trabajadores según sexo,
condición laboral, categoría laboral, edad y antigüedad. Creemos que existe una correlación
positiva significativa entre el clima organizacional y la satisfacción laboral.

PG 308-308 Rev Med Inst Mex Seguro Soc 2012; 50 (3): 307-314

3.- Visbal Pérez, Elsy Thamara Clima organizacional para una cultura de calidad Orbis.
Revista Científica Ciencias Humanas, vol. 10, núm. 29, septiembre-diciembre, 2014, pp.
121- 144 Fundación Miguel Unamuno y Jugo Maracaibo, Venezuela

ASPECTOS TEÓRICOS RELEVANTES

En el ámbito científico y de ingeniería Hunter (2011, 7 de julio) y Segredo (2011) comentan
que los descubrimientos en investigación prosperan cuando el clima organizacional es
adecuado y permite buenas condiciones de comercialización en el proceso del desarrollo
tecnológico y científico. Por ello es importante determinar que trabajos y avances se han
logrado desarrollar en este sentido, que tipo de factores son importantes considerar para
evaluar el clima y los resultados a estudios previos de la presente investigación. A
continuación se expone una serie de aspectos teóricos relevantes para el análisis de la
presente investigación. Medición del clima organizacional y cultura de calidad La medición
del clima permite diagnosticar a las organizaciones, generar reflexión y desencadenar
consenso entre los trabajadores para permitir el desarrollo de cambios sustentables. Así lo
exponen Pérez de Maldonado, Maldonado Pérez y Bustamante Uzcátegui (2006) en su
trabajo sobre Clima organizacional y gerencia, donde concuerdan que existen tres razones
que justifican la aplicación del estudio de clima organizacional:
1. Como el clima se desarrolla desde la cotidianidad, es capaz de desencadenar obstáculos o
facilitar el logro de los objetivos y metas de la organización.
2. El clima es un factor importante para evaluar a las organizaciones de una manera holística,
sistémica y considerando la fenomenología global.
3. El clima permite la auto-reflexión de la percepción compartida en los trabajadores
consultados. Debido a esto se facilita el diseño de acciones compartidas y constructivas,
motivando el trabajo en equipo, generando eficacia en la organización. En este trabajo se
aborda el tema del clima laboral de manera general para diversos tipos de organizaciones,
donde para ello se analizan tres trabajos con 527 evaluaciones del clima organizacional. Los
resultados del clima fueron cuantificados en medición porcentual y oscilan en un rango entre
50% y 70%. Por otra parte, un segundo trabajo interesante de hacer referencia fue el
desarrollado por la Oficina Nacional de Empleo Público para el año 2007, en Argentina,
donde según Abal (2010), se realizó un estudio cuantitativo de clima laboral (a 1.141
trabajadores de la administración pública), en el que se aplicó una encuesta de carácter
anónimo. Este estudio fue considerado por su amplia data de análisis, por haberse realizado
en la administración pública. En el estudio mencionado se expuso que un 58,9% estaba
orgulloso de ser un empleado público (aunque el porcentaje disminuye al aumentar el nivel
educativo), 64,5% dijo estar satisfecho con su trabajo, 93,9% cree realizar tareas útiles y un
79,8% les resulta esas tareas motivadoras. Además expone que los de antigüedad media
(entre 5 y 12 años) están menos conformes con el trabajo que desempeñan. Los factores de
satisfacción por el trabajo están relacionados con el reconocimiento, y en este sentido Abal
(2010) expone en su trabajo que los trabajadores perciben de una manera favorable (entre
adecuada y muy adecuada) la consideración y el reconocimiento de su jefe ante sus labores
(67,2%) e iniciativas (59,6%). En este trabajo también se sintetiza un balance que divide en
“agradable” y “menos agradable” los grupos de factores contrastantes. El resumen expone
como factores “agradables” la cantidad satisfactoria de horas de trabajo (72%), horario
flexible (74,2%), clima social entre pares, jefes y trayectoria organizacional (64,1%). Los
factores “menos agradables” más resaltantes en resultados fueron la presión laboral excesiva
(59,8%) y el salario (52,6%). Los resultados expuestos por el estudio mencionado, exponen
un equilibrio que sustenta la permanencia de los trabajadores en la administración pública
argentina. Además permitió recoger una serie de recomendaciones basadas en un mayor
desarrollo del personal técnico y calificado, y un mayor reconocimiento moral y monetario
para lograr mejorar la gestión pública. Un tercer trabajo interesante de comentar fue el
“clima organizacional en institutos de investigaciones del sector salud. Caso: Universidad del
Zulia”, realizado por Urdaneta, Álvarez y Urdaneta (2009), donde se determinó el clima
organizacional, con una investigación de campo, aplicada, descriptiva y transeccional. Para
el estudio del clima de la Universidad del Zulia se aplicó un cuestionario tipo Likert, lo cual
generó como principales resultados un estilo de liderazgo autocrático (43,2%), la
comunicación en sentido descendente (87,4%) y el descontento de los trabajadores con la
planta física donde laboran (60,8%). En este trabajo se concluye con un clima organizacional
poco ideal para el desarrollo óptimo de los procesos en este tipo de institución. Mostrando la
importancia de estos resultados para la productividad del personal y del sistema
organizacional. En Lima, Perú, también se realizó un trabajo para la determinación del clima
y la motivación del personal por Balbín Ramírez y Vivas Acuña (2014). En este trabajo se
logra concluir la importancia de la motivación del docente para lograr un clima
organizacional apropiado para el desarrollo de la organización. En importante mencionar
como antecedente a la presente investigación, entre el año 2007 y 2008 la Dirección del
Gestión del Capital Humano y la empresa Visión Grupo Consultores C. A. (2008) realizaron
en conjunto un estudio de ambiente interno, aplicado a las principales unidades
administrativas de la Universidad Simón Bolívar (USB), en la que participó la investigadora.
Para el desarrollo de este estudio se diseñó una regla de valoración gracias a la participación
de los supervisores (gerencia media) de las principales direcciones administrativas y los
sindicatos, al cual se le llamó grupo focal de la USB conformado por la Gestión del Capital
 Humano, Finanzas, Servicios, Planta Física, Auditoría Interna, Seguridad Integral,
Planificación y los Sindicatos de trabajadores administrativos y obreros. Este estudio arrojó
un clima laboral valorado como “bueno” en un rango entre 60% y 80%, lo cual fue
interpretado por el grupo focal de la USB, como inconveniente para las exigencias de
excelencia de la universidad, según lo contemplado en la misión, visión y valores expuestos
en el Manual de Organización de la Universidad Simón Bolívar (2005). Este trabajo se guió
por la regla de valoración del estudio de ambiente interno mostrado en la tabla 2. Además se
consideraron la mayoría de los factores evaluados, agregando los relacionados a la calidad.
Adicional a lo anterior es importante considerar la cultura de calidad, donde según los
aportes de Robbins y Judge (2009) la cultura de calidad está constituida por todos aquellos
valores, hábitos y técnicas como herramientas de calidad, permiten colaborar para el
desarrollo de su entorno. Este desarrollo está guiado por la misión, visión, lineamientos,
políticas y objetivos de la empresa. Una organización, que aspire una verdadera cultura de
calidad, debe guiarse por un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) que asegure la puesta
en marcha de todas aquellas metas planteadas según la Norma Internacional ISO 9001:2008.
Estas normas buscan objetivos tanto de manera transversal como puntuales para cada unidad
operativa, entre ellas los laboratorios de calibración y ensayo, los cuales necesitan actuar
competitivamente ante el mercado investigativo regional.

PG 124-127

4.- La cultura y clima organizacional orientadas al aprendizaje en una empresa competitiva

AUTOR(A): Noé Chávez Hernández
TEMA: Clima organizacional
PUBLICADO: 19/10/2015

En estos días, las organizaciones se enfrentan a situaciones en los que apremia la necesidad de
estar fortalecida internamente, para tener la capacidad de: asumir riesgos, enfrentar retos y
cambios, participar activamente en la dinámica económica, empresarial y del mercado para
poder sobrevivir, además de tener la habilidad de promover un aprendizaje que robustezcan
las estrategias implementadas y las vivencias generadas para obtener una mayor experiencia
al respecto.

Podríamos establecer diversas acciones que contribuyen al fortalecimiento interno de los

recursos y elementos que se ven involucrados en sus operaciones, en esta ocasión, el enfoque
de esta aportación, será tratar dos aspectos que pueden considerarse elementales para una
organización que tiene la intención de permanecer en este entorno actual y desea estar
aprendiendo en sus procesos de trabajo cotidiano…la cultura y el clima orientado al
aprendizajeorganizacional.

¿Por qué en el aprendizaje organizacional?

El aprendizaje ha cobrado un importante papel para enfocar acciones que faciliten el
desarrollo de la innovación en procesos, productos y servicios, además de generar estrategias
a favor del desarrollo y productividad empresarial, con los que se optimice la toma de
decisiones y la capacidad de realizar cambios en la organización.
La actividad de aprender se caracteriza por ser cognitiva y procesal, en el que involucra a cada
miembro de la empresa y se conjunta con un desarrollo colectivo entre los grupos y la misma
organización.
El aprendizaje organizacional es un proceso que permite adquirir conocimientos y
capacidades únicas, para resolver problemas y actuar a favor del crecimiento y progreso de
una empresa. Este aprendizaje es enriquecido cuando los individuos y la misma organización
interactúan mutuamente con la finalidad de desarrollar capacidades y talentos entre los
miembros, además de tener una visión compartida basada en entendimientos personales como
resultado de una permanente comunicación.

Al aprendizaje organizacional es un medio para que la empresa sea competitiva, porque

dentro de ella, interrelacionan individuos que poseen experiencias, vivencias, habilidades y
conocimientos concentrados a la realización de productos que generan valor, los cuales son
difíciles de imitar por parte de los competidores.

Ante la idea de una ventaja competitiva sustentable, las organizaciones necesitan crear una
cultura y clima que facilite el aprendizaje organizacional.

Una cultura orientada al aprendizaje

Cuando se aborda el término “cultura” en una organización, se comprende el conjunto de

suposiciones, creencias, valores y normas que comprometen y aceptan los individuos de la
empresa. Estos elementos culturales, son calificados por los empleados de un grupo de trabajo
de tal manera que los adoptan y los hacen propios como parte de los hábitos en los que
interactúan diariamente al realizar las actividades laborales, siempre y cuando hayan sido
previamente difundidos, explicados y compartidos.

De esta manera establecer una cultura orientada al aprendizaje, implica primeramente,

identificar el conjunto de: conocimientos, habilidades, técnicas, valores, creencias, y
actitudes, que estén enfocados a darle sentido al trabajo y permitir el enfrentamiento a los
cambios e incertidumbre del entorno, además de evitar los errores susceptibles a ocurrir en el
desempeño de sus funciones.
Los individuos tendrán el sentido de desarrollar sus competencias dentro de un ambiente de
confianza e intercambio de información colaborativa, sosteniendo creencias y normas de
desempeño que fundamentan su razón de crecimiento.

Para lograr estos hábitos de aprendizaje y crecimiento, es necesario considerar a la

comunicación como un medio para que los integrantes de la empresa difundan la ideología
organizacional que los distingue, así como, transmitan conocimientos a través de símbolos y
actitudes que enriquecen el desarrollo de competencias individuales y colectivas.

En una organización donde sus colaboradores tienen estructurado un sistema de significados

compartidos, la orientación cultural hacia el aprendizaje, estará constituido por técnicas e
instrumentos que: faciliten la sensibilización de la realidad que atraviesan en ese momento, y
orienten las acciones para adaptarse a ella.

Al establecer mecanismos de aprendizaje organizacional, es necesario considerar elementos

culturales de la empresa con el propósito de generar una apropiación de identidad por parte de
sus miembros. Uno de estos elementos son los valores compartidos que ayudarán tanto a
detectar, como corregir errores, y promover el aprendizaje colaborativo.

La filosofía que transmite el aprendizaje organizacional favorece el involucramiento del

talento y competencias de todos los trabajadores de la empresa, ante este hecho, se requiere
que el rol gerencial cambie a un rol de entrenador hasta el punto en que los colaboradores
adquieran facultades para facilitar su participación en las actividades de trabajo.

Por lo tanto, para establecer una cultura orientada al aprendizaje, se deberán considerar las
siguientesaccionesarealizar:

a) Crear hábitos y costumbres que promovidos por el personal de mando, establezcan un

ambientedeapoyo,armonía y colaboración.

b) Valorar la retroalimentación para establecer sugerencias que enriquezcan el aprendizaje e

innovación.

c) Aprovechar la energía de las personas para el trabajo conjunto, resolución de problemas y

planteamiento de mejoras.

d) Incentivar y orientar el potencial de los individuos hacia el trabajo cohesionado y hacia la

generación de valor agregado en: productos, procesos y servicios.

El clima organizacional que favorezca el aprendizaje

La cultura de aprendizaje organizacional se caracteriza por distinguirse en el desarrollo de
conocimientos compartirlos a fin de generar la evolución de la empresa en un clima
organizacional donde sus miembros perciban un ambiente de pertenencia y motivación, con el
cual, los procesos de intercambio de información se realicen.

Por otra parte, el clima organizacional se compone de variables físicas y psicosociales que son
percibidas por cada uno de los miembros de una organización, las cuales influyen en la
efectividad del desarrollo potencial de aprendizaje.

Para lograr la conversión de conocimientos personales en organizacionales, se requiere un

ambiente en el que predomine: diálogo, discusión, observación e imitación. El intercambio de
información, debe favorecer la capacidad de practicar y experimentar experiencias que
ayuden a consolidar nuevos conocimientos y por ende, un aprendizaje organizacional.

El ambiente de una cultura de aprendizaje se manifiesta en la organización a través del sentido

de colaboración y apoyo entre el personal, además de tener permanente retroalimentación
como aspecto clave para el aprendizaje e innovación, así como el trabajo en equipo en la
solución de problemas y generación de un valor agregado.

Así, un ambiente de aprendizaje se fundamenta del valor agregado que aporta la

comunicación y colaboración en el intercambio de conocimientos de los miembros que
integran una organización.

Y finalmente, para facilitar el proceso de aprendizaje debe existir un clima de confianza en

donde todos los colaboradores, en un sentido de apertura, reconozcan sus éxitos, fracasos y
contribuciones a su grupo, a fin de mostrar su vulnerabilidad y capacidad de desarrollo.

El siguiente cuadro ilustra y sintetiza esta aportación:

El cuadro anterior ilustra la necesidad de una empresa de desarrollar un ambiente que se
caracterice por respaldar y promover: confianza, sentido de pertenencia, motivación, apoyo y
colaboración, con lo que podrá facilitar el hábito entre sus empleados, de interactuar,
comunicar y dialogar, sobre sus vivencias y experiencias de trabajo, además de intercambiar y
compartir conocimientos con los que contribuirán a desarrollar competencias y talentos en su
ámbito laboral.

La interconexión de ambas partes, será el personal de mando, quienes deben asumir el rol de
coach para guiar y entrenar a los colaboradores, y ser también el canalizador de la energía de
los talentos del personal a generar el valor agregado con que la empresa logrará sus
propósitos.

Estos elementos contribuirán a que la empresa sea competitiva y el personal competente, para
responder al entorno que se ven inmiscuidos.

Como puede observarse, desarrollar una cultura orientada al aprendizaje, requiere de mayor
atención hacia el trabajo colaborativo con los miembros que integran equipos; aperturar
muestras de confianza y diálogo, con las que se perciba un clima que contribuya al
intercambio de conocimientos, ideas y experiencias que cognitivamente tiene cada empleado
y, mediante procesos de comunicación, intercambia y enriquece con sus compañeros.

La clave está en que la organización, antes de mirar qué va hacer en su entorno, se concentre
en diseñar estructuras que se traduzcan en medios identificados y aceptados por el personal,
con los cuales podrán desarrollar sus capacidades individuales como grupales, con las que
 contribuirán al nivel competitivo que se le exige a una empresa para sobrevivir.

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la-cultura-y-clima-organizacional-orientadas-al-aprendizaje-en-una-empresa-competitiva)

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6.- Arriola Miranda, María Angelina; Salas Rivera, Édgar; Bernabé González, Tania Beatriz
EL CLIMA COMO MANIFESTACIÓN OBJETIVA DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Revista Ciencias Estratégicas, vol. 19, núm. 25, enero-junio, 2011, pp. 109-127 Universidad
Pontificia Bolivariana Medellín, Colombia

Cultura y subculturas organizacionales: definiciones y componentes

En esta sección presentaremos la definición de cultura que será utilizada para cumplir con el
objetivo de este trabajo. El concepto de cultura organizacional surge gracias a la ruptura con el
racionalismo y la concepción mecanicista de la organización (Burell y Morgan, 1979; Morgan,
1997). Anteriormente, los miembros de una organización eran considerados como herramientas
que permitían el logro eficiente de los objetivos. Además, la evaluación de varias alternativas
relativas a la estructura organizacional suponía el cálculo y predicción del comportamiento
organizacional (Schultz, 1994). Por el contrario, el concepto de cultura se centra en el marco de
referencia por el cual las personas dan por sentado sus actividades sociales y ocupacionales,
más que estudiar las estructuras y las actividades orientadas al trabajo en las organizaciones. En
general, existe una vasta cantidad de definiciones de cultura (Martin, 2002; Schein, 2004; Trice
y Beyer, 1993; Schultz, 1994; Ashkanasy, Wilderom y Peterson, 2000). Muchas caracterizan a
la cultura como la acumulación de ideas, valores y enfoques no verbales que permean la vida
organizacional mediante supuestos, significados y creencias arraigados profundamente (Martin,
2002; Trice y Beyer, 1993). La definición más difundida de cultura organizacional es la
propuesta por Schein (2004): “la cultura organizacional es un patrón de supuestos básicos
compartidos que el grupo aprende conforme resuelve problemas de adaptación externa e
integración interna, que funcionan suficientemente bien para ser considerados válidos y, por
tanto, ser enseñados a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en
relación a esos problemas.” (p. 12). Schein no contempla la existencia de inconsistencias dentro
de las organizaciones, supone que la cultura organizacional es compartida en su totalidad y que
sus manifestaciones se expresan en los distintos niveles culturales. Al respecto Martin (1992)
expresa que la cultura debe ser explorada desde tres perspectivas: integración, diferenciación y
fragmentación, cuyas características se encuentran resumidas en la tabla I. Scott (1992) define a
las perspectivas como “modelos analíticos que intentan guiar e interpretar la investigación
empírica” (p. 55), por lo que cada perspectiva implica interés en ciertos aspectos que las otras
no contemplan.
Clima organizacional: definición y componentes
En esta sección expondremos la definición a utilizar de clima organizacional y la propuesta de
los componentes que lo integran y que, por tanto, tienen injerencia en la percepción de los
individuos sobre su entorno. El clima organizacional es un determinante clave para fenó- menos
significativos de la vida organizacional como son la productividad y la competitividad (Toro,
2001), entendiendo como productividad una medida sobre que tan bien son utilizados y
combinados los recursos en la empresa para lograr los resultados previstos; y como
competitividad a la capacidad de una empresa, equipo o persona para aventajar a otros en la
producción de bienes o servicios que satisfagan plenamente las demandas de los clientes.
Kopelman, Brief y Guzzo (1990) plantean que el clima organizacional influye en la motivación
y la satisfacción laboral, los cuales son reguladores del desempeño de los trabajadores y para el
desarrollo, evolución y adaptación de la organización a su entorno (Brunet, 1983/1987). El
clima organizacional se refiere a las percepciones que tienen los empleados acerca de su
realidad laboral (Schneider, 2000). Las distintas investigaciones que abordan el clima
mantienen un consenso sobre la afirmación anterior por lo cual la definición del término no
varía mucho en su esencia. La definición de clima organizacional que tomaremos como
referencia en este trabajo es la de Schneider (1990): El clima organizacional es la percepción de
los miembros de una organización, generada por la interacción de los mismos, sobre las
prácticas, procedimientos y participación, formales o informales, que son esperados, apoyados y
recompensados por la organización con base en estándares previamente establecidos. De esta
forma, el clima organizacional permite a las personas hacer sentido de su realidad, lo cual
tendrá un impacto en el comportamiento. Las dimensiones medidas por el clima organizacional
son diversas, para propósitos de este trabajo se partirá de las dimensiones definidas por diversos
autores (Toro, 2001; González, 2004; Likert, 1967; Litwin y Stringer, 1968; Pitchard y
Karasick, 1973; Schneider y Bartlett, 1968). La mayoría de los trabajos hacen referencia a las
relaciones interpersonales, a la relación con la autoridad, a cuestiones motivacionales y a
cuestiones higiénicas. Las dimensiones propuestas para este trabajo, fueron sometidas a un
proceso de validación en un hospital pú- blico en la Ciudad de México, en donde se generaron
 los siguientes componentes: Relaciones con la autoridad: grado de credibilidad, confianza y
respeto que los subordinados tienen con su líder y la organización (Robbins, 1999/1998:355).
Se refiere también al apoyo, al estilo de dirección, la consideración del trabajo, la moral de sus
actos, la exigencia, la comunicación, el nivel de conocimientos y la retroalimentación. También
se refiere al grado en que las autoridades permiten al empleado tener injerencia en las
decisiones, así como en sus propias actividades. Relaciones interpersonales: se refiere a la
interacción de las personas con sus compañeros y a las características de la relación como la
confianza, el respeto, la cordialidad, la cooperación, el conflicto y la cohesión (Toro, 2001).
Además toma en cuenta la participación que se tiene en las decisiones como grupo, así como las
actividades del trabajador que se realizan en conjunto con los compañeros. Factores higiénicos
(Seguridad): son factores que describen el entorno y previenen la satisfacción en el trabajo, pero
tienen un efecto mínimo en la actitud positiva hacia éste (Herzberg, 1962). En este estudio se
refieren a asuntos de seguridad física, así como la posibilidad de capacitarse, espacio y
herramientas necesarias para que el trabajador realice sus actividades. Factores motivacionales
(Retribución): tienen una eficiencia en el estímulo de las personas para un desempeño y
esfuerzo superiores al cotidiano (Herzberg, 1962). En el presente estudio se trata de la seguridad
personal dentro del trabajo, de las recompensas y de las prestaciones adicionales que el
trabajador percibe por su trabajo.

7.- Segredo Pérez, Alina María Clima organizacional en la gestión del cambio para el desarrollo de
la organización Revista Cubana de Salud Pública, vol. 39, núm. 2, 2013, pp. 385-393 Sociedad
Cubana de Administración de Salud La Habana, Cuba
Un elemento significativo en la definición del clima organizacional está dado por el conjunto de
percepciones, influidas por factores internos y externos, de los miembros de la organización en
cuanto a cómo se desempeñan las acciones dentro del sistema organizado para dar respuesta a
los objetivos planteados para la institución. Los factores y las estructuras del sistema
organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los
miembros, este clima resultante induce determinados comportamientos en las personas y estos
comportamientos inciden en el funcionamiento de la organización, y por ende, en el clima, por
lo que actúan en forma sistémica. Dentro de los estudiosos de clima organizacional se destacan
a nivel mundial: Lewin, Lippit y White; Halpins y Crofts; Forehand y Gilmer; Litwin y
Stringer; Dessler,Hall, Likert,13,14 y Gonçalves.15 En Cuba, en el sector de la salud, se
destacan fundamentalmente los trabajos realizados en La Escuela Nacional de Salud Pública por
diferentes autores. En los trabajos consultados se aprecian tendencias y regularidades
especificadas. Se debe señalar que en los estudios de clima organizacional existen tres enfoques
o corrientes para su definición que están en dependencia de los aspectos que toman en cuenta
los diferentes autores. Estos enfoques son: el estructuralista, el subjetivo y el de síntesis.1,2 En
el enfoque estructuralista, se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer, los que definen
el clima organizacional como " el conjunto de características permanentes que describen
una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la
forman". El enfoque subjetivo, está representado por Halpin y Crofts que definieron el clima
 como "la opinión que el trabajador se forma de la organización". En el caso del enfoque de
síntesis, es el más reciente sobre la descripción del término desde el punto de vista estructural y
subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer, para ellos el clima es "el
efecto subjetivo percibido del sistema, que forman el estilo informal de los administradores y de
otros factores ambientales importantes sobre las actividades, las creencias, los valores y la
motivación de las personas que trabajan en una organización dada". La mayoría de los autores
consultados concuerdan en que para realizar un estudio sobre clima organizacional es
recomendable usar la técnica de Litwin y Stringer, ya que al hablar de percepciones se hace
posible una medición a través de cuestionarios, teoría que la autora comparte y ha aplicado en
diferentes investigaciones en el campo de la salud pública durante su desarrollo en esta línea de
investigación.
Por tanto, en función de esta variedad de enfoques, y para el desarrollo de este tema, se asume
la definición de clima organizacional como:5 El ambiente donde se reflejan las facilidades o
dificultades que encuentra la persona para aumentar o disminuir su desempeño, o para encontrar
su punto de equilibrio. Es decir, la percepción que tienen las personas, de cuáles son las
dificultades que existen en una organización y la influencia que sobre estos ejercen las
estructuras organizativas, factores internos o externos del proceso de trabajo actuando como
facilitadores o entorpecedores del logro de la calidad de los objetivos de la organización El
clima organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa importante en la
toma de decisiones de los directivos, que les permite proyectar un incremento en la
productividad, conducir la gestión de los cambios necesarios en la organización para el
mejoramiento continuo ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones.12 Por lo
tanto, para entender el clima de una organización es preciso comprender el comportamiento de
las personas, la estructura de la organización y los procesos que se desarrollan en la misma.

PG 387-388-389

8.- Noriega Bravo, Vivian de las Mercedes; Pría Barros, María del Carmen Instrumento para
evaluar el clima organizacional en los Grupos de Control de Vectores Revista Cubana de Salud
Pública, vol. 37, núm. 2, junio, 2011, pp. 116-122 Sociedad Cubana de Administración de Salud
La Habana, Cuba
Introducción
El clima organizacional se considera un factor que refleja las facilidades u obstáculos que
encuentra el trabajador para desempeñarse en el contexto laboral. Objetivo Mostrar el proceso
de construcción y validación de un instrumento para evaluar el clima organizacional en los
Grupos de Control de Vectores. Métodos Se identificaron 20 criterios en las dimensiones:
estructura organizacional, liderazgo, toma de decisiones, motivación y comportamientos
individuales; se elaboraron además 60 ítems que se presentaron como enunciados en un
cuestionario de respuestas dicotómicas cuya validación de contenido se realizó con expertos a
partir de la metodología propuesta por Moriyama. La muestra para evaluar la confiabilidad
estuvo constituida por 89 trabajadores de 5 Grupos de Control de Vectores en la provincia
 Ciudad de La Habana. Se calculó el coeficiente de correlación de Spearman y la prueba de Mac
Nemar para comprobar la estabilidad y el coeficiente Alfa de Cronbach, para la consistencia
interna. En la validez de construcción se analizaron la validez convergente y divergente y la
asociación ítem/dimensión mediante el coeficiente de contingencia. Resultados Luego de dos
rondas, los expertos valoraron satisfactoriamente la totalidad de los ítems. La consistencia
interna resultó en general elevada y al interior de las dimensiones, moderada, al igual que la
estabilidad. La relación ítem/dimensión mostró asociaciones de débiles a moderadas; y se
encontró concordancia entre la clasificación de los ítems según el diseño del instrumento y las
obtenidas luego de evaluar las asociaciones ítem/dimensión. Conclusiones Se dispone de un
instrumento válido y confiable para ser aplicado en la evaluación del clima organizacional en
Grupos de Control de Vectores. Palabras clave: Construcción de instrumento, validación de
instrumento, proceso de validación, instrumento para evaluación, clima organizacional, Grupos
de Control de Vectores.

PG 116

2.1.2 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Un buen clima laboral no es fácil de conseguir, pues no depende de una persona sola, sino de
todo el grupo de trabajo. Y por supuesto, no sólo depende de la cantidad de ganada, por mas
influyente que pueda ser o por muy bien que te paguen y lo mucho que crezca tu cuenta
bancaria, un clima laboral negativo, con un ambiente insoportable sin interacción entre
compañeros y un jefe con mal trato hacia los trabajadores, disminuirá las ganas de trabajar y el
entusiasmo será poco o nulo. Esto es negativo tanto para la producción, ganancias y estabilidad
empresarial, ya que la probabilidad de abandono del puesto de trabajo será mayor y esto
generara mayor rotación de personal y a la vez ocasionara más gastos en buscar, contratar y
capacitar al nuevo personal.

El clima laboral es un factor determinante, influye de manera positiva o negativa en la

productividad de los empleados y de la empresa, cuando el clima laboral se exmina, se conocen
los problemas que existen para ambas partes, lo que permite aplicar medidas correctivas y crear
un clima de armonía. Entre las propuestas de mejora se presentan recomendaciones orientadas a
mejorar el clima laboral realizando cambios como el liderazgo, responsabilidad, resistencia al
cambio, motivación y capacitación.

 LIDERAZGO: los directivos no deben de ser consentidores ni autoritarios para asi evitar
que los trabajadores de sobrepasen los limites y creen enemistad entre jefes y
trabajadores.
  RESPONSABILIDAD: los trabajadores deben de tener conocimiento de las funciones y
responsabilidades que deben de desempeñar y asi cumplir las metas elaborando un
reporte diario o semanal según su producción

 RESISTENCIA AL CAMBIO: al no tener un buen ambiente los cambios que se realicen

en el grupo np les permitirá adaptarse mas sin embargo crear un ambiente de confianza
los hara sentir mas cómodos para poder resolver conflictos que puedan darse

 MOTIVACION: al crear un buen ambiente laboral entre las diferentes áreas de la

empresa los integrantes del equipo se sentirán mas motivados en sus labores

 CAPACITACION: al contar con mejores herramientas de trabajo y una mejor

capacitación esto lograra que se incremente la producción
https://www.joblers.net/la-importancia-del-clima-organizacional/
2.1.3. LAS CARACTERISTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Dentro de las principales características para alcanzar un buen clima laboral dentro de la
empresa que nos permita llegar a tener disciplina, motivación y por ende alcanzar las metas
planteadas en el tiempo solicitado evaluando el entorno, exponemos 9 caracteristicas según
Stinger & Litwin:
1.-Estructura: Se refiere a la forma en que las personas de la organización perciben los
procesos de la misma, (cantidad de reglas, procedimientos, trámites, etc…) además de las
limitaciones y frustraciones para alcanzar sus metas. Algunos de estos factores son muy
notorios, por ejemplo, la burocracia o los procesos cerrados, que comparados contra
ambientes de “libertad” impactan directamente en el hacer del día a día.
2.- Facultamiento (empowerment): Se refiere más que nada a la libertad de las personas de
crecer, de ser autónomos, de tener voz y voto para la la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es
decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3.- Recompensa: Se refiere a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza
más el premio que el castigo.
4.- Desafío: Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los
desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación
de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5.- Relaciones: Se refiere a la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.
6.- Cooperación: Se refiere al sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de
un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis
está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7.- Estándares: Se refiere a la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8.- Conflictos: Se refiere al sentimiento del grado en que los miembros de la organización,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
9.- Identidad: Se refiere al sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir
cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional
influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones
estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y
rendimiento profesional, entre otros.
Adaptado de la Fuente: http://is.gd/bUCVE
http://adrianavarro.com/blog/2010/05/05/9-caracteristicas-del-clima-laboral/
2.1.4 FACTORES QUE INCIDEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Se entiende el concepto de clima organizacional y de manera genérica lo identificamos como el
ambiente que se vive en la empresa en un momento determinado y en donde puede resultar
agradable o desagradable trabajar en ella ; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente
general, que perciben o experimentan los miembros de dicha entidad, las cuales puede ser de
orden interno o externo y que influyen en su comportamiento.

1. El sujeto: Las características de cada trabajador (su actitud, personalidad, valores,

expectativas, motivaciones, estado anímico, o su vida familiar) influirán tanto en el
clima laboral como en su propia percepción del mismo.

Como señalan Cristian Camilo Herazo, Michelle Ospina y Sandra Ramírez en Factores
psicosociales y organizacionales que afectan la productividad “un empleado no opera
al vacío, trae consigo una cantidad de ideas preconcebidas que reaccionan al contacto
con la forma de liderar, con la estructura organizacional y el ambiente laboral”.

2. Los equipos: Las relaciones interpersonales que se desarrollan dentro de la organización

son también factores que afectan al clima laboral, determinados por la organización y
estructura, procesos comunicativos, distribución de los roles, cohesión de los equipos…
Si la empresa consigue crear vínculos positivos conseguirá mejorar el ambiente
organizacional y viceversa.
 3. La estructura: La forma en la que se organiza la compañía a nivel puestos, políticas y
procedimientos de trabajo también interviene en la conformación del clima laboral. El
objetivo es conseguir que las relaciones entre los grupos e individuos fluyan de forma
natural, de modo que si conseguimos adaptar la estructura a las necesidades de la
compañía, estaremos ayudando a mejorar el clima laboral de la misma.
4. Políticas de personal: Este elemento se refiere a las acciones concretas que lleva a cabo
la compañía para impulsar un clima laboral positivo, como el reconocimiento, los
incentivos, la capacitación, programas sociales, política de promoción interna, medidas
de bienestar
5. El liderazgo: El papel de los líderes y el tipo de relación que consigan crear con sus
equipos es clave en la construcción de climas laborales sanos. Por ello, las empresas
deben apostar por un estilo de liderazgo transformacional que se adapte tanto a las
circunstancias de la compañía como a las necesidades de cada trabajador.
6. La cultura: El conjunto de normas intangibles de una organización también influye
directamente en el clima laboral y el que este sea positivo dependerá, no de la cultura en
sí, sino de que sea compartida por la plantilla.
7. Los factores físicos: Las instalaciones, los recursos materiales, la iluminación o la
existencia de zonas comunes son aspectos del entorno físico de la empresa que también
intervienen en la conformación del clima laboral.
8. Los factores externos: También el entorno tiene influencia en el clima organizacional.
Los clientes, proveedores, administraciones públicas, competencia o la propia sociedad
influyen en las empresas.

https://blog.grupo-pya.com/factores-afectan-al-clima-laboral-la-percepcion-al-entorno/

2.1.4.1. FACTORES SOCIALES

Las personas y organizaciones se necesitan unas a otras y buscan alcanzar sus objetivos con un
mínimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto, sin embargo los objetivos
organizacionales y los personales frecuentemente entran en conflicto.

La mayor parte de los conflictos en el espacio laboral están estrechamente relacionados con la
cultura y la conducta social de los empleados, el comportamiento siempre es causado, motivado
y orientado hacia objetivos.

La Socialización es un proceso que permite que los miembros de una sociedad o de un grupo
lleguen a formar parte de él y se mantengan como tal integrándose a grupos en los cuales la
naturaleza de la relación social es de carácter importante.
Proceso de aprendizaje: Es el que permite y determina la relación entre la persona y el medio.
A través de ese proceso, la persona conoce ese medio, lo interpreta y en consecuencia desarrolla
conductas para actuar en él.
Los factores sociales influyentes son:

1. La percepción o impresión: es el estímulo a los sentidos que provoca una persona

a otra, la apariencia física ciertamente influencia nuestras impresiones acerca de las otras
personas, ya que es habitualmente la primera y a menudo única clave de cómo es
alguien.

 Las claves no verbales pueden comunicar mucha información acerca de una

persona, especialmente de sus sentimientos y actitudes hacia otros.
 Las expresiones faciales, la conducta visual y el lenguaje corporal pueden ser
asociados con distintos atributos y emociones de las personas. La conducta
manifiesta de una persona es tal vez la materia prima más importante para
desarrollar una impresión acerca de ella, ya que muchas conductas tienden a
asociarse con determinados rasgos de personalidad o actitudes. Esto se expresa
en el conocido consejo de juzgar a otros por sus acciones, y no por su apariencia
o por lo que dicen.

2. Las actitudes: La actitud es el comportamiento habitual que se produce en diferentes

circunstancias, las actitudes determinan la vida anímica de cada individuo.
 Las actitudes están patentadas por las reacciones repetidas de una persona.
 Este término tiene una aplicación particular en el estudio del carácter, como
indicación innata o adquirida, relativamente estable, para sentir y actuar de una
manera determinada.

3. Las clases Sociales : Son grupos de personas que comparten intereses sociales y
económicos comunes, cuando se reconocen estos intereses, se desarrolla la conciencia
de clase. Las oportunidades de recursos y la diferencia de ambientes crea un conjunto
de intereses e ideologías que conforman el comportamiento común de las diferentes
clases sociales.

4. Estatus social: Describe la posición social que un individuo ocupa dentro de una
sociedad o en un grupo social de personas.

 Estatus asignado: Son aquellos que resultan por medio de factores sociales previos
como el hecho de haber nacido en una familia adinerada, raza, color, clase social.
 Estatus adquirido: Resultan de la asignación a la persona basándose en méritos o
acciones. son las estrellas de música, los actores, atletas o deportistas, científicos,
etc., pero también podríamos incluir el de padre, madre, jefe, licenciado, son todas
 aquellas posiciones que el individuo adquiere a lo largo de su vida, no van ligadas a
su nacimiento.

5. Rol social: Se refiere al conjunto de normas, comportamientos y derechos definidos

social y culturalmente que se esperan que una persona cumpla o ejerza de acuerdo a su
estatus social adquirido o atribuido.

 A cada status corresponde un rol, es decir, un determinado comportamiento en

presencia de otros.
 Si el individuo no desempeña su rol de la forma esperada, puede tener riesgo de
exponerse a sanciones.
6. Normas sociales :Es un amplio grupo de normas socialmente reconocidas, como la
moda, la tradición, los usos y costumbres, etc. Su incumplimiento no implica una
sanción institucionalizada, aunque sí algún tipo de recriminación o reproche social.

7. La edad: La edad tiene que ver considerablemente con la experiencia, la madurez y la

forma de responder a los estímulos dentro del entorno laboral

8. Grupo y equipo de trabajo: es un conjunto de personas y se diferencia de un simple

agregado porque entre sus miembros se establecen relaciones sociales -o interacciones-
laborales. Las personas pertenecientes a un grupo de trabajo crean intereses comunes y
esto lo diferencia de los otros. Este hecho hace surgir entre sus miembros un sentimiento
de claro de pertenencia.

9. Incidencia cultural: En las organizaciones no siempre se tiene personal proveniente de

una sola cultura, puede existir una diversidad de culturas individuales que deben ser
adaptadas unas con las otras para así poder coincidir con la cultura organizativa
existente.

La cultura es el conjunto de símbolos (como valores, normas, actitudes, creencias,

idiomas, costumbres, ritos, hábitos, capacidades, educación, moral, arte, etc.) y objetos
(como vestimenta, vivienda, productos, obras de arte, herramientas, etc.) que son
aprendidos, compartidos y transmitidos de una generación a otra por los miembros de
una sociedad, por tanto, es un factor que determina, regula y moldea la conducta
humana.

10. Religión: La religión define el modo de vida de una persona, esta establece lo que es
correcto e incorrecto, qué hacer y cómo hacerlo.
Cuando las políticas de una organización están en conflicto con la religión de los
empleados, hay resistencia y renuencia a trabajar.
11. Idioma: Los empleados que no están familiarizados con el idioma oficial de la compañía
tienen dificultades para ejecutar sus funciones, ellos pueden malinterpretar sus
responsabilidades y a veces incluso se pierden instrucciones importantes que afectan su
eficacia en el trabajo.

12. Estereotipos: Un estereotipo es un concepto exagerado y con pocos detalles,

simplificado, que se tiene sobre una persona o grupo de personas que comparten ciertas
características, cualidades y habilidades, y que busca «justificar o racionalizar una cierta
conducta en relación a determinada persona o grupo»

13. Raza: La raza de una cultura puede influenciar en las percepciones de los demás colegas
de trabajo, así como también puede acarrear estereotipos dentro de la organización.

14. Cultura y clima organizacional: Las influencias socioculturales dentro de una

organización pueden ser controladas mediante la aplicación en la empresa de una cultura
organizacional y el desarrollo de un clima organizacional que vaya junto con los
intereses generales de la misma empresa, y de su fuerza de trabajo.

15. Cultura y clima organizacional: La cultura organizacional se puede entender como el

conjunto de valores y normas, actitudes y expectativas que son compartidos por
personas y/o grupos dentro de una organización, que controlan la red de interacciones al
interior de la organización y las relaciones con el entorno y que tienen un grado de
estabilidad importante.

16. Cultura y clima organizacional Cultura organizacional: la cultura organizacional se

manifiesta en las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus
empleados, clientes y la comunidad en general .

El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el

desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal de cómo se ejercita el poder y como
fluye la información a través de su jerarquía y la fuerza del compromiso de los
empleados hacia los objetivos colectivos.

17. Clima laboral : Cuando hablamos de clima laboral o clima organizacional nos estamos
refiriendo a los estados de ánimo colectivo que atraviesan a las organizaciones.

Se puede definir, en términos más técnicos, como el conjunto de las percepciones que
los individuos tienen de la organización para la cual trabajan, de la opinión que se haya
formado de ella en términos de una serie de factores tales como estructura de mando,
recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, etc. Cultura y clima organizacional
2.1.4.1.1 LIDERAZGO

El liderazgo empresarial es la habilidad o proceso por medio del cual el líder de la empresa es
capaz de influir en los demás para poder conseguir los objetivos, metas y satisfacer las
necesidades de la empresa. Buscando desarrollar el máximo potencial de la empresa y
trabajadores. Por esta razón las empresas ya no solo requieren jefes sino también líderes que
tengan buena capacidad de comunicación, motivación, carisma, entusiasmo, capacidad de
resolución, organización y capacidad para gestionar los recursos, visión de futuro, capacidad de
negociación, creatividad, disciplina, estrategia, capacidad para tomar decisiones y buena
imagen.
Según cual sea el tipo de empresa darán más importancia a unos valores, capacidades o
habilidades que a otros. Hay diferentes tipos de liderazgo y la empresa ha de conocer cuáles son
los más adecuados para su negocio.
Aunque a muchos no les parezca bien el uso del liderazgo esta cualidad se utiliza en muchos
negocios, pese a que en la actualidad el liderazgo basado en el miedo o superioridad no
funciona como tiempo atrás de imaginaba porque aunque se consiguen resultados nunca llegará
a obtenerse la máxima productividad y resiente también en los trabajadores. Pueden funcionar
mucho mejor los tipos de liderazgo democrático, carismático, cooperativo, situacional o
cualquier otro que no solo se base en el miedo. Ahora hay que saber valorar a los empleados y
preocuparse por ellos como un activo importante de la empresa. Aunque esto es decisión de
cada empresa y lo que pretende conseguir con la clase de liderazgo utilizada.
Muchas personas tienen la capacidad de liderazgo de las personas,de organizaciones, en
entidades deportivas, en la educación, en la familia o de diferentes otras cosas, pero
el LIDERAZGO EMPRESARIAL está basado en las empresas para conseguir el éxito de los
negocios a mediano y largo plazo.
A la vez se debe considerar que el liderazgo puede fracasar, y es por ello por lo que hay que
analizar y diseñar bien las estrategias empresariales para conseguir que todo vaya en función al
bien de la empresa y los objetivos empresariales.

BENEFICIOS DE UN BUEN LIDERAZGO

 Mejora el rendimiento empresarial

 Se consiguen los objetivos a corto, medio y largo plazo
 Mantiene a los empleados contentos y motivados
 Se favorece el trabajo en equipo
 Aumentan las ventas de la empresa
 Incrementan los beneficios de la empresa
 Se reducen las ausencias en el trabajo y el malestar
 Mejora el clima empresarial
 Se mejora la empresa en general y su imagen interior y exterior
  Mejora la competitividad de la empresa
https://www.gestion.org/recursos-humanos/liderazgo/45937/el-liderazgo-empresarial/

2.1.4.1.2 COMUNICACIÓN

Lo que no se comunica… no existe. Parece que esta frase está más de moda que nunca y para
que nuestras organizaciones alcancen la excelencia, no sólo deben prestar servicios o vender
productos de la más alta calidad sino que, además, deben tener la comunicación integrada como
algo imprescindible y que les va a posicionar en positivo en el mercado.
Comunicación empresarial, por tanto, sirve de vínculo entre una organización y sus públicos.
Las organizaciones pueden comunicar a su público-meta a través de las relaciones públicas y la
publicidad, mediante boletines de noticias, videos, gestión de crisis con los medios de
comunicación, planificación de eventos especiales, la creación de valor del producto y la
comunicación con accionistas, clientes o inversores.
La comunicación empresarial tiene que ver con la gestión de las percepciones, una eficaz y
oportuna difusión de la información, una imagen corporativa positiva y una relación positiva
con todos las partes interesadas: empresa, organización, institución, ONG -organización no
gubernamental-, u organismo gubernamental, todos ellos necesitan tener buena imagen y
excelente reputación.
Hoy en día, debido al fácil acceso a la información y la creciente competencia, la gestión de la
reputación ha cobrado aún más importancia.

Por lo tanto, la comunicación empresarial o corporativa es una función dada día más importante
y debe ser profesional.

La época en que la comunicación empresarial consistía en cenar con los clientes ha pasado.
Ahora se ha convertido en un arte y una ciencia para gestionar percepciones.

Una eficaz comunicación empresarial debe promover:

 Sólida cultura empresarial

 Identidad corporativa consistente
 Una filosofía corporativa solvente
 Auténtico sentido de la ciudadanía corporativa
 Adecuada relación profesional con la prensa, incluyendo una rápida y fiable gestión de
comunicación en crisis
 Comprensión de las herramientas de comunicación y las nuevas tecnologías
  Sofisticado uso de los instrumentos globales de comunicación.

TIPOS DE COMUNICACIÓN:

1.- COMUNICACIÓN EMPRESARIAL EXTERNA

Es un aspecto clave para la empresa. No sólo nos ayuda a vender o a promocionar nuestros
productos y servicios sino que posiciona a la organización, la diferencia de la competencia,
refuerza su identidad y su imagen corporativas y, actualmente, se torna imprescindible para
interactuar con nuestra clientela. Conocer las necesidades de la misma, es necesario para
rediseñar de manera continua nuestros productos y servicios.

Las empresas más grandes y más potentes, saben que para acertar con su estrategia corporativa
es básico que acierten con su comunicación externa. Su credibilidad está en juego.
Tanto para la comunicación interna como externa, ya no nos sirven las viejas recetas del siglo
XX. Con la irrupción del mundo 2.0, es absolutamente imprescindible que esta comunicación
(interna o externa) sea empática, asertiva y de escucha activa continua.
Internet nos acerca al consumidor/a y esto es una ventaja. Esto nos ofrece más proximidad y
más posibilidades de convertirte en cliente real si sólo eres potencial. Pero más proximidad
también significa más accesibilidad a la información y más posibilidad de interacción (tanto
ante situaciones positivas como negativas). Internet nos acerca también al trabajador/a. Además,
también al resto de interlocutores de la empresa: accionistas, proveedores, sociedad, etc. Este
acortamiento de distancias supone un gran reto.

Dentro de las cuales podemos resaltar

 Relaciones con los medios

Se trata de construir y mantener una relación positiva con los medios de comunicación
(televisión, medios impresos, Web, etc). Esto incluye, pero no se limita a, la redacción y
difusión de comunicados de prensa, la organización de conferencias de prensa y reunión
con los profesionales de los medios y la organización de eventos para los medios de
comunicación.

 Eventos externos
Podría implicar encuentros de vendedores/proveedores/distribuidores, reuniones de
socios, eventos relacionados con lanzamientos de productos, iniciativas importantes, etc.
  Empresa/portavoz
El portavoz de la empresa es conocido, bien valorado y considerado como una autoridad
en el respectivo sector.

o Gestión de contenido de sitios web corporativos y / o en otros puntos de contacto

externo
o La gestión de publicaciones empresariales o corporativas - para el mundo exterior
o La gestión de los medios impresos

2.- COMUNICACIÓN EMPRESARIAL INTERNA

La comunicación interna bien sea formal, informal, horizontal, vertical, etc, juega un papel
fundamental en la eficiencia de la organización. Podríamos decir que es el antioxidante de las
corporaciones, que permite que los engranajes no se atasquen. Las mejores empresas apuestan
por una comunicación interna bidireccional, eficaz, que fomente la escucha activa y
el feedback continuo. De hecho, entre otros beneficios, podríamos destacar los siguientes:

 Permite dar a conocer a la plantilla la misión, visión y objetivos estratégicos de la

empresa.
 Refuerza la motivación y el compromiso de los trabajadores/as.
 Fomenta la cultura corporativa, el espíritu del trabajo en equipo y, por supuesto,
contribuye decisoriamente a tener un buen clima laboral.
 Impulsa el aprendizaje y la gestión del conocimiento en la organización.
 La gestión de publicaciones corporativas para los empleados y socios
 La organización de eventos para el personal interno

 El intercambio de información con los empleados, la construcción de orgullo del

empleado, etc.
 Gestión de la Intranet y otros portales de la web interna
 Desarrollo y mantenimiento de la identidad corporativa para garantizar el cumplimiento
de las directrices de la marca corporativa
 Mejora de la comunicación de empresa a fin de comunicar clara y eficazmente la esencia
de la empresa.

2.1.4.1.3 TOMA DE DECISIONES

Una manera de ver a la organización es como un sistema de decisiones donde las personas
participan consciente y racionalmente, analizando y decidiendo entre opciones más o menos
racionales.

En la vida cotidiana todos tomamos decisiones todos los días, desde que nos levantamos y
decidimos ir a trabajar. En el caso del proceso de toma de decisiones en la organización nos
referimos a aquellas decisiones que son relevantes para el funcionamiento de la compañía.
El proceso de la toma de decisiones en una organización comienza con la detección de una
situación que rodea algún problema. Seguidamente viene el análisis y la definición del
problema. Para ello se requiere contar con un sistema de información confiable, oportuno, y
actualizado, que permitan comprender claramente la naturaleza del problema a resolver.
También es necesario conocer los factores internos formales e informales de la organización,
como son la cultura, organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles, etc. y
los informales como las políticas implícitas, los hábitos, la experiencia, etc. A ello se añade el
conocimiento de los factores externos de la organización: clientes, proveedores, economía,
competencia, entre otros.
Es preciso también elegir las técnicas o herramientas a utilizar. A cada problema específico le
corresponde una combinación de metodologías para abordarlo, comprenderlo y resolverlo.
Hay que definir bien cuáles son las restricciones y las limitaciones. Para resolver un problema
racionalmente nos planteamos como organización determinados parámetros, y la realidad
misma también nos impone límites. Al tener claros esos aspectos sabremos por dónde podremos
maniobrar.
Otro factor clave es la evaluación y establecimiento del costo-beneficio que tendría la decisión
a tomar. Se debe especificar los rendimientos esperados que justifiquen la decisión a tomar. En
ese mismo sentido se debe evaluar las posibles consecuencias.
Igualmente es importante especificar los objetivos y las metas esperadas. Tomar una decisión
"por tomarla" no es adecuado. Todo debe tener un fin.
Luego viene la búsqueda de las opciones más adecuadas para alcanzar los objetivos. Esas
opciones deberán ser evaluadas y comparadas entre sí, con el fin de escoger la que mejor se
ajuste a las necesidades de la organización en términos de costo-beneficio y de cumplimiento de
las metas y objetivos trazados.
Finalmente, tenemos la implementación de la opción elegida y su ulterior evaluación.

FACTORES A TOMAR EN CUENTA EN EL PROCESO

Cuando se toman decisiones en una organización hay una serie de factores que no se deben
olvidar, como los siguientes:
  Racionalidad limitada: quienes toman decisiones deben contar con la suficiente
información del problema para analizarlo y evaluarlo. El criterio que orienta la decisión
es la eficiencia, la cual se logra maximizando resultados con el mínimo de recursos.
 Relatividad de las decisiones: escoger una opción determinada implica la renuncia a las
demás y la consecuente creación de nuevas situaciones en el tiempo. De ahí la
importancia de evaluar las consecuencias de las posibles soluciones.
 Racionalidad administrativa: se refiere al uso de técnicas que faciliten la aplicación del
trabajo organizado. Se debe optar por seleccionar y emplear los cursos de acción más
adecuados para la comunicación entre las personas.
 Influencia organizacional: las decisiones son tomadas desde la perspectiva de los
intereses de la organización y de sus normas internas. Existe en ese sentido una cultura,
una división de tareas, una jerarquización de la toma de decisiones, estándares de
desempeño, sistemas de autoridad, canales de comunicación, entrenamiento y
adoctrinamiento, etc. Lo contrario a ello es la toma de decisiones por capricho
individual.

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/11/el-proceso-de-la-toma-de-
decisiones-en-la-organizacion/

2.1.4.1.4 RELACIONES INTERPERSONALES

Una relación interpersonal es una interacción recíproca entre dos o más personas. Se trata de
relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la
interacción social
En toda relación interpersonal interviene la comunicación, que es la capacidad de las personas
para obtener información respecto a su entorno y compartirla con el resto de la gente. El
proceso comunicativo está formado por la emisión de señales (sonidos, gestos, señas) con el
objetivo de dar a conocer un mensaje. La comunicación exitosa requiere de un receptor con las
habilidades que le permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. Si algo falla en este proceso,
disminuyen las posibilidades de entablar una relación funcional.

Hay que tener en cuenta que las relaciones interpersonales nos permiten alcanzar ciertos
objetivos necesarios para nuestro desarrollo en una sociedad, y la mayoría de estas metas están
implícitas a la hora de entablar lazos con otras personas. Sin embargo, es también posible
utilizarlas como un medio para obtener ciertos beneficios, tales como un puesto de trabajo;
incluso en esos casos, existen más razones que el mero interés material, aunque suelen ignorarse
a nivel consciente, por eso los psicólogos insisten en que la educación emocional es
imprescindible para facilitar actitudes positivas ante la vida, que permiten el desarrollo de
habilidades sociales, estimulan la empatía y favorecen actitudes para afrontar conflictos,
fracasos y frustraciones. La intención es promover el bienestar social.

La comunicación a cambiado considerablemente en las últimas décadas, debido principalmente

a las posibilidades que ofrece Internet. Tomando en cuenta simplemente su impacto en las
relaciones interpersonales, se ha visto un abandono cada vez mayor del contacto presencial en
pos de encuentros virtuales. En los años 90 y principios de la década del 2000 las aplicaciones
de chat constituían el medio más usado para alcanzar dicho objetivo, y en muchos aspectos
resultaba más práctico que el teléfono, especialmente para conversaciones largas e
interrumpidas frecuentemente.

Al día de hoy, la mayoría de la gente vive de acuerdo al modelo “siempre conectados”, que
consiste en un acceso transparente a los servicios de comunicación e información, sin necesidad
de ejecutar programas, y con un nivel muy alto de compatibilidad entre los diferentes tipos de
datos, para minimizar el trabajo por parte del usuario. Un smartphone es capaz de mantenerse
permanentemente conectado a una lista de contactos, de decodificar un mensaje de texto para
encontrar números de teléfono y ofrecer la posibilidad de agendarlos automáticamente o
direcciones de Internet para poder acceder a ellas con sólo tocarlas, y de realizar llamadas con
vídeo, entre otras muchas bondades.

Dichas funciones no sólo representan avances tecnológicos inimaginables para los

consumidores hace tan sólo veinte años, sino que han abierto las puertas a un nivel de
comunicación muy sofisticado. Sin lugar a dudas, esto tiene sus consecuencias positivas y
negativas, según se aproveche. Con respecto al primer grupo, hoy más que nunca es posible
compartir conocimientos de todo tipo con las demás personas, sea que se esté hablando de arte y
se envíen enlaces a fotografías de las obras de un determinado autor, o de geografía y se utilicen
los mapas interactivos como referencia, o bien de idiomas y se haga uso de las innumerables
herramientas de estudio presentes en Internet, tales como diccionarios y foros de consulta.

Hay muchos más aspectos positivos, tales como la posibilidad de ver a un ser querido a través
de un monitor y poder hablar con él en cualquier momento, sintiendo que se acortan las
distancias físicas. Los negativos, por otro lado, giran en torno a un uso desmedido de la
tecnología y con el mero objetivo de pasar el tiempo, desaprovechando los recursos que ofrece
y dejando de lado el contacto con otros seres vivos.
https://es.slideshare.net/yolandapuma/factores-fisicos-del-trabajo
2.1.4.2. FACTORES FÍSICOS

Las condiciones físicas que rodean al ser humano y que influyen en su desempeño al reali
zar diversas actividades.
El trabajo puede definirse a partir de dos elementos: Lo que se hace, y En qué condiciones se
hace.
Las condiciones ambientales varían considerablemente de una oficina a otra y de una fábrica a
otra. Además, las evidencia indica que aun las variaciones relativamente modestas en
temperatura, ruido, iluminación o calidad del aire pueden ejercer efectos apreciables en el
desempeño y las actitudes del empleado.
https://es.slideshare.net/yolandapuma/factores-fisicos-del-trabajo

2.1.4.2.1 TEMPERATURA O MICROCLIMA

La temperatura es una variable donde existen grandes diferencias individuales. Así que, para
maximizar la productividad, es importante que los empleados trabajen en un ambiente en la cual
la temperatura esté regulada de tal manera que caiga dentro del rango aceptable del individuo.
La temperatura netra de la piel es alrededor de 33°C y las sensacionde de calor o frio son
producidas cuando la temperatura de ambiente está arriba o debajo de esta
Los principales factores que afectan la sensación de confort son:

 Temperatura del aire.

 Velocidad del aire.
 Humedad relativa.
 Nivel de ropa y grado de actividad.

Cualquier cambio en ellos nos provoca las diferentes sensaciones de confort.

La temperatura se mide de acuerdo al tipo de tarea que realiza la persona. De esa manera se con
sideran los siguientes niveles de confort.

2.1.4.2.2 RUIDO

La intensidad del ruido se mide en decibeles, la cual es una escala logarítmica. Una diferencia
de 10 decibeles en la intensidad es realmente 10 veces la diferencia en el nivel del sonido. La
evidencia de los estudios del ruido indica que ruidos constantes o predecibles generalmente no
causan deterioro en el desempeño en el trabajo. Si lo hay, es a niveles de cerca de 90 decibeles,
lo cual es equivalente al ruido generado por un tren subterráneo a seis metros.

Pero los efectos del ruido impredecible parecen ser uniformemente negativos, tienden a
interferir con la capacidad de los empleados de concentrarse y poner atención. Los ruidos
fuertes y no predecibles también tienden a incrementar la excitación y llevar a una reducción en
la satisfacción en el trabajo.

http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/103.htm

2.1.4.2.3 MOBILIARIO
 Los espacios coworking pueden darnos unas claves muy interesantes para equipar nuestros
propios espacios de trabajo colaborativo y crear excelentes sinergias entre los profesionales de
los distintos departamentos la empresa. Así, el artículo de hoy de nuestro blog te servirá tanto a
ti, responsable de la adquisición de muebles y complementos de oficina, como a ti, diseñador de
interiores o ejecutivo que desea acondicionar y amueblar un espacio coworking moderno,
funcional y productivo.

Una buena traducción al castellano del término inglés coworking podría ser “trabajo
compartido”. Este trabajo compartido será la premisa que tendremos siempre que respetar a la
hora de elegir un mobiliario de oficina que se adapte a:

 Las tareas diarias de cada persona que utiliza el espacio coworking.

 Las necesidades de concentración, intimidad, comunicación, etc., de cada departamento, grupo

o equipo de personas que compartan el espacio diáfano de trabajo, el mobiliario de oficina, la
iluminación natural y artificial, el equipamiento informático, los sofás, taburetes y mesas de
las salas de descanso activo, las cabinas para videoconferencias, etc.

En el coworking la distribución inteligente del espacio de trabajo se convierte en un factor clave

para la productividad del personal, pero también es una variable importante desde el punto de
vista de la motivación, la retención del talento y la prevención del temido absentismo laboral
por trastornos emocionales relacionados con la contaminación ambiental en el trabajo,
especialmente con el ruidológico que producimos las personas cuando compartimos el mismo
espacio.

En pocas palabras: el primer paso antes de elegir el mobiliario de oficina para un espacio de
trabajo coworking es analizar el espacio total del que disponemos y distribuir de la forma más
inteligente los metros cuadrados en función de las personas, sus necesidades y las tareas que
deben desarrollar con la mayor eficacia posible. Elementos básicos del espacio coworking

Como ocurre con las empresas, cada espacio de trabajo compartido o coworking es especial
y necesita un diseño, un mobiliario de oficina y un equipamiento propio que se adecúe a las
necesidades y el presupuesto. No obstante, hay ciertos elementos que son comunes a
prácticamente todos los espacios de trabajo compartido modernos y funcionales:

 Pavimento técnico que permita la instalación del cableado y la redistribución rápida de

puestos de trabajo.
  Mobiliario de oficina ergonómico que evite trastornos musculoesqueléticos al valioso
equipo humano.
 Escritorios, sillas, mesas de reuniones, taburetes, escritorios, muebles auxiliares y
complementos que trasmitan una imagen determinada – clásica, moderna, funcional…-
 Salas de reuniones que promuevan la creatividad y la comunicación.
 Salas o cabinas especialmente acondicionadas para realizar videoconferencias.
 Sala polivalente o espacio destinado al descanso activo que los trabajadores con perfiles
distintos puedan utilizar para reforzar sus lazos personales o profesionales y mejorar el
ambiente de trabajo.
 Mamparas y elementos fonoabsorbentes que delimiten espacios para tareas de
concentración y minimicen el impacto sonoro de las conversaciones telefónicas, las
reuniones informales, etc.
 Casilleros que permitan a los miembros de cada empresa o grupo de trabajo guardar sus
portátiles, archivos, bolsos o documentos personales. Los casilleros de oficina son
muebles indispensables para las oficinas coworking, espacios de trabajo diáfanos donde
las personas no ocupan un puesto fijo o un despacho individual.
 Un espacio reservado y especialmente acondicionado como sala de espera común.
 Por su especial importancia, vamos a fijarnos especialmente en la sala de espera común
de los espacios de trabajo coworking.

La importante sala de espera común en un espacio coworking

En los espacios de trabajo compartidos por distintas empresas o equipos de trabajo, la sala
reservada a las visitas adquiere más importancia que nunca ya que se debe garantizar que estas
visitas ajenas no interfieran en el ritmo de trabajo de los demás.

Otro punto importante que a veces se olvida respecto a las salas de espera de los espacios
coworking es que, en ocasiones, las empresas o los departamentos no desean que sus visitas
sean reconocidas por el resto de personas con las que comparten espacio, mobiliario de oficina
y equipamiento. Candidatos que esperan a ser entrevistados para un puesto de trabajo,
proveedores especiales, clientes importantes… Desde este punto de vista la separación del
espacio diáfano utilizando mamparas o paneles fonoabsorbentes decorativos es más importante
que nunca.

2.1.4.2.5 INFRAESTRUCTURA

Cuando una empresa se constituye y tiene que montar sus oficinas o en un momento de su
andadura tiene que montar unas nuevas además de buscar el local adecuado donde asentarse
tendrá que tener en cuenta todo lo necesario para que los puestos de trabajo que tiene puedan
hacerlo de manera solvente. Vamos a ver qué infraestructura necesita un puesto de trabajo en la
oficina.

Porque no basta con tener una mesa y una silla. Por lo general vamos a trabajar delante de un
ordenador, que va a necesitar unas tomas de corriente donde conectarlo, de red para
comunicarse con el resto de equipos y de teléfono para hacerlo con compañeros y clientes o
proveedores. Y estas son cosas que debemos tener en cuenta para saber el coste de instalación
de la empresa o podemos pagarlo caro en el futuro.

Otra cuestión a tener en cuenta es la conexión telefónica y de red. De forma habitual se necesita
una conexión para la red del ordenador y otra telefónica para el puesto, que si usamos VoIP,
también será una conexión de red normal. Aquí podemos plantearnos el uso de WiFi a nivel
profesional, que no es como el doméstico al que estamos acostumbrados y nos puede suponer
un buen rendimiento y ahorro en cableado.

Esto para las estancias comunes, luego tenemos que considerar por un lado dónde vamos a
situar las impresoras de red, para ubicarlas en un lugar accesible para los puestos conectados a
la misma y tener previsto una conexión eléctrica y otra de red. Además tenemos que tener en
cuenta los despachos, que en muchas ocasiones acaban convirtiéndose luego en salas comunes.

Para finalizar debemos considerar si vamos a tener tomas de corriente estabilizada, que van
conectadas al SAI y evitan los picos de tensión. Lo normal es tener la mitad de tomas de
corriente estabilizada, que suelen ser de color rojo, y la mitad normales.

También debemos considerar por dónde vamos a llevar todo este cableado. Aquí tres son las
opciones más recurrentes:

 Por el suelo en el caso de que la oficina disponga de un suelo técnico, que facilita levantar
las baldosas con una ventosa y llevar el cableado de un punto a otro sin mayores problemas.
En este caso las tomas de corriente y red suelen estar en el suelo.
 Por el techo, donde en estos casos lo que solemos tener son falsas columnas en cada puesto o
en cada dos, por donde bajan los cables y se instalan las tomas de corriente y de red.
 Por la pared con la instalación de canaletas que facilitan la conducción de todo el cableado.
Esta opción también se puede combinar con la segunda de transporte por el techo. En estos
casos las tomas suelen quedar fijadas a las paredes.
Estas son cuestiones que debemos considerar a la hora de instalarnos en una nueva oficina o
habilitar nuevos puestos de trabajo en la nuestra. Una buena planificación nos ayudará a
ahorrarnos dinero e incluso mejorar la productividad.

http://www.bbvacontuempresa.es/a/que-infraestructura-necesita-puesto-trabajo-la-oficina
2.1.4.3 FACTORES PSICOLÓGICOS
Es común pensar en cambiar de trabajo, pero ¿Cuál es la principal razón por la que aparecen
estas ideas? la respuesta es simple: no nos encontramos satisfechos en el puesto de trabajo. Si
bien puede ser algo que se deja en segundo plano la realidad es que la satisfacción
laboral incrementa el rendimiento en el trabajo y mejora la calidad de vida de los trabajadores.

El trabajo de cada persona es diferente pero a continuación veremos 10 factores psicológicos

que tienen gran importancia en la satisfacción laboral:

 PEQUEÑAS MOLESTIAS: Una silla incomoda, poca ventilación o la luz que cae
directamente son cosas que incomodan nuestro trabajo pero de alguna se pueden tolerar
sobre todo si nuestro jefe no piensa repararlas pero pasar por la misma situación todos
los días e incluso meses terminan por fastidiarnos y hacernos reflexionar si estamos en
el trabajo correcto.

 EL SALARIO JUSTO: Diga lo que digan del dinero es un recurso importante para
cualquier persona y si sentimos que nos pagan menos de lo que deberíamos nos va a
afectar considerablemente, lo mismo ocurre si otra persona hace la misma labor pero
tiene un salario superior.

 ASCENSOS: Toda persona que siente que ha logrado algo en el trabajo se encuentra
mucho mejor que una que siente que se ha estancado en determinado puesto, no importa
si nos dan otra oficina, una nueva maquina de trabajo u otro puesto sentir progreso
motiva seguir trabajando.
 FEEDBACK O RETROALIMENTACION: No hay nada peor que la indiferencia
para un trabajador, siempre debe recibir una opinión de su trabajo después de ser
realizado, si está mal servirá para que mejore más adelante y si es positivo, frases como
“Buen trabajo” ayudan a sentir aprecio por lo que realizamos.

 EVITAR LA RUTINA: Trabajos rutinarios ocasionan mayor estrés que los que ofrecen
una variedad de tareas para realizar, los retos también motivan a seguir trabajando en la
misma empresa siempre y cuando no sean imposibles.

 CONTROL: Las personas que sienten que hay control en todas las áreas de trabajo se
sienten más confiadas que las sienten que no las hay, poco control implica que
trabajadores no cumplan todas sus funciones e incluso se realicen pequeños robos, lo
cual puede incomodar a sus compañeros de trabajo.
  APOYO ORGANIZATIVO: Sentir apoyo de la áreas superiores de la empresa motiva
a seguir trabajando a gusto, no solo en apoyo material sino sentir que se preocupan por ti
y el trabajo que realizan ayudan a sentirse más cómodo en el puesto de trabajo.

 EVITAR ENVIAR TRABAJO A CASA: Las empresas en las que los

trabajadores terminan llevando trabajo a casa son mas propensas a recibir renuncias de
trabajo porque muchas veces generan problemas incluso en la familia del trabajador.

 ELIMINAR BENEFICIOS PROGRESIVAMENTE: Cuando se llega al puesto de

trabajo generalmente las personas se encuentran muy motivadas ante los anuncios que se
reciben o promesas iniciales, pero poco a poco si no se cumplen estas promesas o se
comienzan a retirar beneficios que en un comienzo se indicaron provocan que el
trabajador se sienta engañado y termine por sentir ganas de abandonar el puesto ante la
incomodidad ocasionada.
 LA IMPORTANCIA DE LA ELECCIÓN: Lamentablemente no se puede satisfacer a
todos y es por ello que se debe hacer una adecuada selección de personal para que el
trabajador encaje adecuadamente en el puesto de trabajo ya que esta comprobado que
ante un estímulo un trabajador puede estar contento pero otro le puede ser indiferente e
incluso molestar.
http://psicologiayempresa.com/10-factores-psicologicos-que-garantizan-la-satisfaccion-
laboral.html

2.1.4.3.1 SATISFACCION
La comprensión del comportamiento del individuo en la organización empieza con el repaso de
las principales contribuciones de la psicología al comportamiento organizacional, para ello, se
debe hacer referencia a algunos conceptos como a la satisfacción laboral y las actitudes
(Robbins, 1998).
A veces resulta difícil distinguir entre la motivación y la satisfacción laboral, debido a su
estrecha relación. Lo mismo sucede entre la satisfacción con el trabajo y la moral del empleado;
muchos autores emplean ambos términos como si fueran sinónimos. La satisfacción en el
empleo designa, básicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla
como una disposición psicológica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de él), y esto supone
un grupo de actitudes y sentimientos. De ahí que la satisfacción o insatisfacción con el trabajo
dependa de numerosos factores como el ambiente físico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo
llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realización que le procura el trabajo, la
posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos
conocimientos y asumir retos, etc.
La satisfacción en el trabajo, se puede definir de manera muy genérica, como la actitud general
de la persona hacia su trabajo. Los trabajos que las personas desempeñan son mucho más que
actividades que realizan, pues además requiere interacción con los colegas y con los gerentes,
cumplir con los reglamentos organizacionales así como con sus políticas, cumplir con los
estándares de desempeño, sobrevivir con las condiciones de trabajo, entre muchas otras cosas.
Con esto lo que se quiere expresar es que la evaluación de la satisfacción de un empleado, es
una suma complicada de un número de elementos del trabajo.

http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/36.htm

2.1.5 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

En la percepción del clima de una organización influyen variables tales como la estructura de la
organización y de administración las reglas y normas, la toma de decisiones, motivaciones, las
actitudes, la comunicación, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas
en la organización. Estos tipos de variables influyen en la percepción del clima por parte de los
miembros de una organización, formándose un tipo de clima organizacional representativo en
cada empresa.

2.1.5.1 EL CLIMA ORGANIZACIONAL AUTORITARIO EXPLOTADOR

En este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus empleados. La mayor parte delas
decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una
función puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera de
miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las
necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Este tipo de clima presenta
un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no
existe más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.

2.1.5.2 EL CLIMA ORGANIZACIONAL AUTORITARIO

Este tipo de clima es aquel en el que la dirección tiene una confianza condescendiente en sus
empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la
cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los
castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este
tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que
tienen, sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.

2.1.5.3 EL CLIMA ORGANIZACIONAL PARTICIPATIVO

La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están
diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La
comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de
forma lateral. Los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el
establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y
por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y
confianza entre los superiores y subordinados. En resumen, todos los empleados y todo el
personal de dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la
organización que se establecen bajo la forma de planeación estratégica.
https://www.google.com.pe/search?ei=86F0WtztFYjr5gKxu57oDw&q=tipos+de+clima+organi
zacional&oq=tipos+de+clima+organizacional&gs_l=psy-
ab.1.1.35i39k1j0i67k1j0l7.396817.398440.0.401818.2.2.0.0.0.0.265.489.2-
2.2.0....0...1c.1.64.psy-ab..0.2.489....0.c-6f8yBq06s

2.2 LA MOTIVACIÓN
La motivación es el impulso necesario para mover a las personas a la realización o logro de
un objetivo. La motivación es un factor importante en el desarrollo y progreso de una
empresa debido a que depende de esta la actitud y la conducta de los subordinados con relación
al su trabajo y al logro las metas propuestas. Cuando se usa adecuadamente, la motivación
puede convertirse en una herramienta beneficiosa y favorable para el administrador, logrando a
través de ella incrementar o mantener el rendimiento de sus empleados.

https://www.significados.com/motivacion/

2.2. MOTIVACIÓN LABORAL

La motivación laboral es un aspecto que nunca debe faltar entre los empleados. Supone un
cambio cualitativo a la hora de llevar a cabo un trabajo, pero también como forma de mantener
un ambiente agradable y proactivo. Uno de los beneficios más importantes de la motivación
laboral es el compromiso.

Tener empleados motivados fácilmente se traducirá en empleados comprometidos y con

ganas de sumar. La motivación es un gran tema dentro de cada empresa pero tiene sus
peculiaridades. La realidad de la motivación en las empresas no siempre está en el nivel
deseado.

¿EN QUÉ CONSISTE LA MOTIVACIÓN LABORAL?

La motivación empresarial hace referencia a la capacidad que tiene una empresa de mantener
implicados a sus empleados para dar el máximo rendimiento y conseguir así, los objetivos
empresariales marcados por la organización.
Esta motivación en el trabajo es fundamental para aumentar la productividad empresarial y el
trabajo del equipo en las diferentes actividades que realizar, además de que cada una de las
personas de la organización se siente realizada en su puesto de trabajo y se identifique con los
valores de la empresa. De esta forma, los trabajadores se consideran parte importante de la
empresa y trabajar para conseguir lo mejor para ellos y para la empresa.

Factores que influyen en la motivación laboral

Son muchas las cuestiones que pueden influir en la motivación de los trabajadores de la
empresa, como por ejemplo:

 Puesto de trabajo: ofrecer un puesto de trabajo en el que se encuentre cómodo y,

además, la posibilidad de aumentar sus conocimientos y desarrollo profesional dentro de
la empresa, es fundamental para que un trabajador se encuentre motivado de forma
continua.

 Autonomía y participación: ofrecer responsabilidades y permitirle la participación y la

aportación de ideas para la mejora de los diferentes aspectos de la empresa, hará que el
trabajador se sienta importante en sus labores.
 Ambiente de trabajo: crear un clima laboral con buenas relaciones entre las diferentes
áreas de la organización aumenta la satisfacción y la comodidad de los empleados en sus
puestos de trabajo. También ayuda a interiorizar los valores de la empresa y que los
trabajadores se identifiquen con ellos.
 Condiciones laborales: el salario de los trabajadores, las jornadas, primas por objetivos,
los horarios flexibles, la conciliación laboral y todas las condiciones que se incluyan en
el contrato de trabajo hacen que el trabajador esté más satisfecho con su puesto de
trabajo y, por consiguiente, en su vida personal.

2.3. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA, EXTRÍNSECA Y FALTA DE MOTIVACIÓN

 MOTIVACION INTRINSECA: En la motivación intrínseca la persona comienza o
realiza una actividad por incentivos internos, por el propio placer de realizarla. La
satisfacción de realizar algo o que conseguirlo no está determinada por factores
externos. Está relacionada, por lo tanto, con la autosatisfacción personal y la autoestima.
 MOTIVACION EXTRINSECA: En la motivación extrínseca, el estímulo o incentivo
que mueve a una persona a realizar una actividad viene dado de fuera, es un incentivo
externo y no proviene de la propia tarea. Funciona a modo de refuerzo.
 FALTA DE MOTIVACIÓN: La motivación es una de las claves del éxito en el mercado
laboral para poder disfrutar DE LA ACTIVIDADES QUE HACES y no vivir la rutina
diaria con angustia y con sufrimiento. La falta de motivación causa apatía, dolor y
frustración a todos aquellos que hacen frente a ocho horas interminables de trabajo cada
 día. En ese caso, conviene realizar una pregunta: ¿Por qué se pierde la motivación y la
ilusión?

Pueden existir varias razones. Suele darse cuando el empleado se siente poco valorado
por su jefe e incluso, indiferente para el rendimiento de la empresa. En vez de dar lo
mejor de sí mismo termina limitándose a cumplir sus funciones, pero sin aportar el
talento que lleva dentro de sí mismo.

Por otra parte, la falta de motivación también puede producirse porque en este momento
de tu vida te encuentras con un problema que te desborda y que centra tu atención
prácticamente todo el día. Es decir, te resulta muy difícil concentrarte en tu trabajo. Esto
puede suceder tras un problema sentimental, tras una enfermedad o la muerte inesperada
de un ser querido.

El hecho de que el ambiente de la empresa sea negativo también es un factor

determinante en relación con la pérdida de motivación que puede sufrir un trabajador. Y
es que, es importante sentirte integrado en el entorno laboral y con la confianza
necesaria para hacer nuevos amigos en la oficina. La pérdida de motivación también
puede producirse como consecuencia del cansancio, por ello, ante la llegada de las
vacaciones siempre es más normal que aumente la pereza. El estrés y la ansiedad
son emociones que están vinculadas de una forma directa con la pérdida de motivación
en el plano laboral. Sin embargo, hoy día, en plena crisis económica, debes sentirte
afortunado por el simple hecho de tener un trabajo.

https://empresariados.com/causas-de-la-falta-de-motivacion/

2.4 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación
humana son:

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.

2. Teoría del factor dual de Herzberg.
3. Teoría de los tres factores de Macclelland.
4. Teoría x y teoría y de Mcgregor.
5. Teoría de las expectativas.
6. Teoría Erc de Alderfer.
 7. Teoría de la fijación de metas de Edwin Locke.
8. Teoría de la equidad de Stancey Adams.

http://manuelgross.bligoo.com/las-8-teorias-mas-importantes-sobre-la-motivacion-
actualizado#.WnSzLK6WbIU

2.4.1 JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

La pirámide de Maslow forma parte de una teoría psicológica que inquiere acerca de la
motivación y las necesidades del ser humano: aquello que nos lleva a actuar tal y como lo
hacemos. Según Abraham Maslow, un psicólogo humanista, nuestras acciones nacen de la
motivación dirigida hacia el objetivo de cubrir ciertas necesidades, las cuales pueden ser
ordenadas según la importancia que tienen para nuestro bienestar.
Es decir, que Maslow proponía una teoría según la cual existe una jerarquía de las necesidades
humanas, y defendió que conforme se satisfacen las necesidades más básicas, los seres humanos
desarrollamos necesidades y deseos más elevados. A partir de esta jerarquización se establece lo
que se conoce como Pirámide de Maslow.
Abraham Maslow introdujo por primera vez el concepto de la jerarquía de necesidades en su
artículo “A Theory of Human Motivation” en 1943 y en su libro “Motivation and Personality”.
Más tarde, el hecho de que esta jerarquía soliese ser representada gráficamente en forma de
pirámide hizo que el núcleo de la teoría pasase a ser conocido como pirámide de Maslow, cuya
popularidad es notable incluso hoy en día, décadas después de que fuese propuesta por primera
vez.
En la Pirámide de Maslow, desde las necesidades más básicas hasta las necesidades más
complejas, esta jerarquía está compuesta por cinco niveles. Las necesidades básicas se ubican
en la base de la pirámide, mientras que las necesidades más complejas se encuentran en la parte
alta. Las cinco categorías de necesidades de la Pirámide de Maslow son: fisiológicas, de
seguridad, de afiliación, de reconocimiento y de autorrealización; siendo las necesidades
fisiológicas las de más bajo nivel, y subiendo niveles en el orden indicado.

TIPOS DE NECESIDADES

La pirámide de Maslow tiene 5 niveles de necesidades:

1. NECESIDADES FISIOLÓGICAS

Incluyen las necesidades vitales para la supervivencia y son de orden biológico: respirar, de
beber agua, de dormir, de comer, de sexo, de refugio. Maslow piensa que estas necesidades
son las más básicas en la jerarquía, ya que las demás necesidades son secundarias hasta que
no se hayan cubierto las de este nivel.

2. NECESIDADES DE SEGURIDAD

En esta parte de la pirámide de Maslow se incluyen las necesidades de seguridad son

necesarias para vivir, pero están a un nivel diferente que las necesidades fisiológicas. Es
decir, hasta que las primeras no se satisfacen, no surge un segundo eslabón de necesidades
que se orienta a la seguridad personal, al orden, la estabilidad y la protección. Aquí figuran:
la seguridad física, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud, etc.

3. NECESIDADES DE AFILIACIÓN

Maslow describe estas necesidades como menos básicas, y tienen sentido cuando las
necesidades anteriores están satisfechas. Ejemplos de estas necesidades son: el amor, el
afecto y la pertenencia o afiliación a un cierto grupo social. Para Maslow, esta necesidad se
expresa cuando las personas buscan superar los sentimientos de soledad, y sentir que hay
vínculos afectivos entre ellas y ciertas personas. Estas necesidades se presentan
continuamente en la vida diaria, cuando el ser humano muestra deseos de casarse, de tener
una familia, de ser parte de una comunidad, ser miembro de una iglesia o asistir a un club
social.

4. NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO
 Tras cubrir las necesidades de los tres primeros niveles de la Pirámide de Maslow, aparecen
las necesidades de reconocimiento como la autoestima, el reconocimiento hacia la propia
persona, el logro particular y el respeto hacia los demás; al satisfacer dichas necesidades, la
persona se siente segura de sí misma y piensa que es valiosa dentro de la sociedad; cuando
estas necesidades no son satisfechas, las personas se sienten inferiores y sin valor.

Esta necesisad de la jerarquía de Maslow se entiende mejor como una manera de sentirse
bien con el propio autoconcepto a través de esas cosas de nosotros mismos que vemos
reflejadas en el modo en el que los demás nos tratan.

Según Maslow existen dos necesidades de reconocimiento: una inferior, que incluye el
respeto de los demás, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atención,
reputación, y dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de respeto de sí mismo,
incluyendo sentimientos como autoconfianza, competencia, logro, independencia y libertad.

5. NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN

Por último, en el nivel más alto se encuentran las necesidades de autorrealización y el

desarrollo de las necesidades internas, el desarrollo espiritual, moral, la búsqueda de una
misión en la vida, la ayuda desinteresada hacia los demás, etc.

CRÍTICAS A LA PIRÁMIDE DE MASLOW

Pese a que algunas investigaciones dan soporte a la teoría de Abraham Maslow, la mayoría de
los datos recopilados en muchas investigaciones no parecen ir en la misma línea que la pirámide
de Maslow. Por ejemplo, Wahba y Bridwell (1986) concluyen que hay poca evidencia para
demostrar la jerarquía postulada por Maslow, a pesar de que aún hoy en día es muy popular.

Además, la Pirámide de Maslow también ha recibido críticas por ser difícil de probar su
concepto de autorrealización, ya que es muy abstracto. A fin de cuentas, en ciencia es necesario
especificar muy bien el significado de las palabras y proponer unas implicaciones
"operacionales" de ellas, y si un concepto deja mucho margen para la interpretación, no es
posible realizar investigaciones orientadas a estudiar lo mismo, ni extraer conclusiones claras.
Muchos de los conceptos y categorías descritas en la pirámide de las necesidades de Maslow
son demasiado ambiguas como para poder ser estudiadas científicamente.

Por otro lado, la investigación de Maslow estaba basada en una muestra de individuos muy
pequeña y, potr lo tanto, poco representativa. La crítica a su metodología hace referencia a que
él mismo eligió a las personas que consideraba autorrealizadas, tras leer sobre ellos o hablar con
ellos y llegar a conclusiones acerca de lo que es la autorrealización. De hecho, las personas a las
que Maslow entrevistó a la hora de realizar su pirámide de necesidades difícilmente pueden
representar a la mayoría de la población humana, ya que eran personas pertenecientes a la
cultura occidental, ricas o muy influyentes. Algunas de las personas a las que investigó son
Albert Einstein o Eleanor Roosvelt. La pirámide de Maslow fue creada a partir del estudio de
los casos excepcionales, más que de lo que resulta normal en las poblaciones humanas.

Por otro lado, los trabajos de Maslow fueron un primer intento de estudiar algo de suma
importancia: el bien común, esos elementos contextuales que son prioritarios para todas las
personas. Si la necesidad de tener acceso a alimentos es uno de los aspectos más importantes
para las personas, es posible proponer modelos de gestión de los espacios que tengan en cuenta
este principio.

Además, la pirámide de Maslow ha tenido una gran repercusión no solamente en la psicología,

sino que también ha sido importante en el mundo empresarial (especialmente en el marketing,
pero también en el mundo de los Recursos Humanos) o en el deporte, por ejemplo.

https://psicologiaymente.net/psicologia/piramide-de-maslow

2.4.2 TEORÍA X Y TEORÍA Y

Es evidente que no todas las personas son iguales. Ante esta situación, la gestión empresarial
considera que los estilos de dirección varían según se dirija de una manera o de otra. Douglas
McGregor estudió el comportamiento de los directivos y observó que este dependía de la visión
que tenían de los trabajadores a su cargo: nacieron de esta forma la Teoría X y la Teoría Y.

Podríamos hablar de dos estilos de dirección totalmente opuestos: por una parte, el estilo
puramente autoritario, que se caracteriza por dirigir con órdenes imperativas; por otro, una
manera más democrática de dirigir, ya que las decisiones se toman de una forma participativa
entre las personas interesadas. Según McGregor, los directivos optan por un estilo u otro
dependiendo de como sean las personas que tienen a su cargo.

Según la Teoría X, hay trabajadores que tienen aversión por el trabajo, no tienen ambiciones,
prefieren que les mandes, no quieren responsabilidades y odian los cambios en el ambiente
laboral. Mientras tanto, la Teoría Y señala que hay personas a las que les gusta trabajar porque
el trabajo les estimula y les ayuda a autorrealizarse, tienen ambición, imaginación, creatividad y
quieren responsabilidades porque se sienten muy responsables de su trabajo.

Por tanto, según se participe de la Teoría X o de la Teoría Y, la forma de dirigir será totalmente
diferente. El primer tipo de trabajador necesita una dirección autoritaria, mientras que el
segundo una mucho más flexible y democrática. Sin embargo, no debemos olvidar que estas son
posturas extremas, existiendo también posturas intermedias para trabajadores con
comportamientos intermedios.
En una sociedad moderna y desarrollada como la actual el "ordeno y mando" de la Teoría X es
insostenible a largo plazo en cualquier empresa. El tiempo ha demostrado que los estilos de
dirección más democráticos tienen a obtener mejores resultados de sus trabajadores.

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