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TÉCNICAS DE

PLANEJAMENTO
E CONTROLE

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TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

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ALMEIDA, Jorge
Técnicas de Planejamento e Controle / FURG – CTI. Rio Grande, 2006.

310 p.:il.

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Av. Almirante Barroso, 81 – 17º andar – Centro


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INDICE

UNIDADE I....................................................................................................................15
Planejamento, programação e controle.....................................................................15
1.1. Introdução ao planejamento de projetos.........................................................15
1.2. Finalidades do planejamento e controle.........................................................18
1.3. Aspectos gerais de planejamento e controle..................................................21
1.4. Tipos de projetos..............................................................................................23
1.5. Ciclo de vida de um projeto.............................................................................26
1.6. Fases de implantação de projetos...................................................................28
1.6.1. Iniciação.....................................................................................................28
1.6.2. Planejamento.............................................................................................29
1.6.3. Execução....................................................................................................31
1.6.4. Controle......................................................................................................32
1.6.5. Encerramento............................................................................................33
1.7. Interação entre fases e ciclo de vida de um projeto......................................34
1.8. Relacionamento do planejamento com outras disciplinas.............................37
1.9. Áreas do planejamento de projetos.................................................................38
1.9.1. Gerenciando o tempo (prazos)..................................................................38
1.9.2. Gerenciando custos...................................................................................39
1.9.3. Gerenciando a qualidade...........................................................................39
1.9.4. Gerenciando o escopo...............................................................................40
1.9.5. Gerenciando recursos humanos...............................................................41
1.9.6. Gerenciando as comunicações.................................................................41
1.9.7. Gerenciando o risco...................................................................................41
1.9.8. Gerenciando aquisições (contratos e fornecimentos).............................42
1.9.9. Gerenciando aquisições (contratos e fornecimentos).............................43
1.9.10. Associando o prazo, o custo e o escopo.................................................43
1.10. Projetos de Engenharia..................................................................................46
1.11. Estrutura analítica do projeto (EAP) (WBS - PBS).........................................47
1.12. Elementos básicos do gerenciamento de projetos.......................................54
1.12.1 Tarefas.......................................................................................................54
1.12.2 Duração.....................................................................................................55
1.12.2.1 Unidades de duração.........................................................................55
1.12.2.2 Critérios para estimativas.................................................................56
1.12.3 Precedência..............................................................................................57
1.12.4 Folga..........................................................................................................59

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1.12.5 Lag.............................................................................................................60
1.12.6 Caminho crítico.........................................................................................60
1.12.7 Restrição...................................................................................................61
1.12.8 Data provável, meta e real........................................................................62
1.12.9 Recursos....................................................................................................64
1.12.10 Custo........................................................................................................66
1.12.10.1 Formas de custeio............................................................................66
1.12.10.2 Formas de apropriação....................................................................66
1.12.11 Conflito de recursos................................................................................67
1.13. Planejando o projeto.......................................................................................68
1.13.1 Descrição típica dos itens de projeto......................................................69
1.13.1.1. Listagem de documentação técnica a ser emitida.........................69
1.13.1.2. Cronograma mestre...........................................................................70
1.13.1.3. Plano de contratação........................................................................70
1.13.1.4. Descrição do trabalho e metodologia..............................................70
1.13.1.5. Lista de procedimentos e normas....................................................71
1.13.1.6. Sistema de orçamento e controle de custos...................................72
1.13.1.7. Estrutura analítica e rede de interdependência..............................72
1.13.1.8. Previsão de materiais e equipamentos............................................73
1.13.1.9. Plano gerencial detalhado................................................................73
1.13.1.10. Comunicação...................................................................................73
1.13.2 Ferramentas de gerenciamento de projetos............................................73
1.13.2.1. Estrutura analítica do projeto e redes de interdependência...........74
1.13.3 Programação do projeto...........................................................................76
1.13.3.1. Gráficos de Gantt (cronogramas de barras)....................................76
1.13.3.2. Tabelas de datas-chave (marco).......................................................77
1.13.3.3. Procedimentos de projeto.................................................................78
1.13.3.4. Matriz de responsabilidades.............................................................78
1.13.3.5. Processos auxiliares.........................................................................79
1.13.3.6. O Plano do Projeto.............................................................................80
1.13.3.7. Roteiro do planejamento...................................................................82
UNIDADE II..................................................................................................................84
Instrumentos gráficos de planejamento e controle..................................................84
2.1. Cronogramas de barras....................................................................................84
2.1.1 Cronograma físico......................................................................................84
2.1.2 Cronograma de mão-de-obra......................................................................85
2.1.3 Cronograma de equipamentos...................................................................87
2.1.4 Cronograma de materiais e equipamentos incorporados ao projeto.......88
2.1.4 Cronograma físico-financeiro.....................................................................89
2.2. Histogramas......................................................................................................89
2.2.1. Histograma de colunas sobrepostas........................................................91
2.2.2. Histograma de colunas remontadas.........................................................91
2.3. Curva S..............................................................................................................92
2.3.1. A forma da curva S....................................................................................93
2.3.2. Construção da curva S..............................................................................95
2.3.2.1 Construção da curva S baseada em experiência prévia....................95
2.3.2.2 Construção da curva S baseada na tabela de distribuição normal...97
2.3.2.3 Curvas 50% e 60%..............................................................................106
2.4. Organograma do empreendimento................................................................106

5
2.5. Diagramas de redes de precedência.............................................................107
2.5.1 Redes de precedência PERT/CPM............................................................109
2.5.1.1 Elaboração de Redes de precedência PERT/CPM.............................112
2.5.2 Diagrama de precedência PDM (Neopert)................................................121
2.5.2.1 Elaboração de redes de precedência Neopert.................................124
2.5.2.2 Relações de dependência no diagrama de blocos...........................131
2.5.3 O modelo estatístico................................................................................134
2.5.4 Construção de uma rede de interdependências usando o método PDM136
2.5.4.1 Método empírico.................................................................................136
2.5.4.2 Método dos precedentes...................................................................138
2.6. Gráfico de Gantt.............................................................................................140
2.6.1 Construindo um Gráfico de Gantt............................................................142
2.6.1.1 Planejamento com Gráfico de Gantt.................................................144
2.6.1.2 Acompanhamento com Gráfico de Gantt..........................................144
2.6.1.3 Interdependências.............................................................................144
2.6.2 Uso do computador...............................................................................146
2.7. Nivelamento de recursos................................................................................146
2.7.1 Exemplo 1: Utilização das folgas..............................................................148
2.7.2 Exemplo 2: Utilização das folgas e aumento na duração total do projeto
............................................................................................................................151
UNIDADE III...............................................................................................................156
Planejamento de projetos de construção e montagem...........................................156
3.1. Projeto de construção e montagem..............................................................156
3.2. Planejamento organizacional.........................................................................157
3.3. Sistema de planejamento e controle.............................................................159
3.3.1. FASE 1 – Bases do Planejamento e Controle..........................................160
3.3.1.1. Informações básicas do projeto.......................................................160
3.3.1.2. Programação dos serviços iniciais..................................................160
3.3.1.3. Norma de planejamento e controle..................................................160
3.3.1.4. Critérios de medição de progresso físico........................................161
3.3.1.5. Estrutura analítica do projeto...........................................................161
3.3.2. FASE 2 – Planejamento estratégico........................................................162
3.3.2.1. Cronograma geral do projeto............................................................162
3.3.2.2. Rede geral do projeto........................................................................162
3.3.2.3. Plano geral de contratações.............................................................162
3.3.3. FASE 3 – Planejamento operacional........................................................163
3.3.3.1. Planejamento tático..........................................................................163
3.3.3.2. Planejamento operacional................................................................163
3.3.4. FASE 4 – Controle Físico..........................................................................163
3.4. Seqüência do planejamento de construção e montagem............................164
3.5. Planejamento da integração..........................................................................165
3.5.1. Plano do projeto.......................................................................................166
3.5.1.1. Elaboração do plano do projeto........................................................167
3.5.2. Execução do plano do projeto.................................................................168
3.5.3. Controle integrado de alterações...........................................................168
3.6. Planejamento do escopo................................................................................169
3.6.1. Escopo do produto e escopo do projeto.................................................170
3.6.2. A declaração do escopo..........................................................................170
3.6.2. Definindo as atividades do projeto.........................................................171

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3.6.3. Estabelecendo a precedência das atividades........................................173
3.7. Planejamento de tempo (prazo)......................................................................177
3.6.7.1. Estimando a duração das atividades...................................................179
3.6.7.2. Linha de base........................................................................................180
3.6.7.3. Programas de computador................................................................180
3.8. Planejamento de custos.................................................................................181
3.8.1. Planejamento de recursos.......................................................................181
3.8.2. Estimando os custos do projeto..............................................................181
3.8.3. Elaborando o orçamento..........................................................................181
3.8.4. Controle de custos...................................................................................183
3.9. Planejamento da qualidade............................................................................183
3.9.1. Planejamento da qualidade.....................................................................184
3.9.2. Controle da qualidade..............................................................................184
3.9.3. Garantia da qualidade.............................................................................185
3.9.4. Melhoria da qualidade.............................................................................185
3.9.5. Ferramentas e técnicas para qualidade.................................................185
3.9.5.1. Inspeções..........................................................................................185
3.9.5.2. Amostragem estatística....................................................................186
3.9.5.3. Histogramas......................................................................................186
3.9.5.4. Fluxogramas......................................................................................186
3.9.5.5. Diagramas de correlações................................................................187
3.9.5.6. Métodos de regressão.......................................................................189
3.9.5.7. Análise de tendências.......................................................................190
3.9.5.8. Diagrama de Pareto...........................................................................190
3.9.5.9. Lista de verificação..........................................................................191
3.9.5.10. Diagrama de controle......................................................................191
3.9.6. Resultados do controle da qualidade......................................................192
3.10. Planejamento de recursos humanos............................................................193
3.10.1 Estrutura analítica operacional.............................................................193
3.10.2 Diretório da equipe do projeto................................................................194
3.10.3 Matriz de responsabilidades...................................................................195
3.10.4 Diagrama de funções..............................................................................196
3.11. Planejamento de recursos materiais...........................................................196
3.11.1. Processo de aquisição de materiais.....................................................196
3.11.2. Cronograma de materiais e equipamentos incorporados ao projeto. .197
3.12. Critérios de medição de progresso físico....................................................198
3.13. Planejamento da comunicação....................................................................201
3.14. Planejamento dos riscos do projeto............................................................203
3.14.1. Conceituação de riscos.........................................................................203
3.14.2. Identificação dos riscos........................................................................206
3.14.2.1 Sugestões para identificação de riscos..........................................208
3.14.3. Análise qualitativa de riscos.................................................................210
3.14.3.1. Matriz de probabilidades e impactos dos riscos............................211
3.14.4. Análise quantitativa de riscos...............................................................212
3.14.5. Desenvolvimento do plano de respostas..............................................213
3.14.5.1. Plano de contingência.....................................................................215
3.14.6. Elaboração do plano de tratamento de riscos......................................215
3.14.7. Monitoração e controle de riscos..........................................................219
3.14.8. Riscos no prazo do projeto....................................................................220

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3.15. Planejamento de aquisições........................................................................221
UNIDADE IV...............................................................................................................223
Contratação de obras...............................................................................................223
4.1. Contratação de obras.....................................................................................224
4.1.1. Licitação..................................................................................................225
4.1.2. Proposta...................................................................................................225
4.1.3. Contrato...................................................................................................226
4.2. Parâmetros básicos de montagem (Hh e Mh)...............................................226
4.3. Índices de montagem.....................................................................................228
4.4. Apropriação e medição..................................................................................228
4.5 Contrato...........................................................................................................229
4.6 Tipos de contratos...........................................................................................233
4.6.1. Preço fixo.................................................................................................233
4.6.2. Preços unitários.......................................................................................234
4.6.3. Preço móvel ou por administração.........................................................234
4.6.4. Considerações sobre tipos de contratos................................................234
4.7 Garantia contratual.........................................................................................236
4.8 Avaliação do desempenho na execução do contrato.....................................238
4.9. Selecionando os fornecedores......................................................................238
4.10. Administrando contratos..............................................................................239
4.11. Encerramento do contrato...........................................................................239
UNIDADE V.................................................................................................................240
Controle de custos....................................................................................................240
5.1. Classificação dos custos...............................................................................241
5.2. Orçamento......................................................................................................244
5.2.1. Métodos de orçamento............................................................................245
5.2.1.1. Método da correlação...........................................................................246
5.2.1.2. Método da quantificação......................................................................247
5.2.2. Principais documentos de orçamento....................................................249
5.2.2.1. Orçamento do projeto.......................................................................249
5.2.2.2. Cronograma físico-financeiro...........................................................250
5.2.2.3. Gráficos.............................................................................................250
5.2.3. Orçamento e linha de base.....................................................................251
5.2.4. Programas de computador......................................................................251
5.3. Custos de mão-de-obra...................................................................................251
5.4. Custos com materiais....................................................................................253
5.5. Custos com equipamentos, ferramentas e EPI’s..........................................254
5.6. Serviços subempreitados..............................................................................255
5.7. Outros custos..................................................................................................255
5.8. Custos de administração central...................................................................255
5.9. Lucro e preço de venda..................................................................................256
5.10. Análise dos custos – valor agregado...........................................................257
5.11. Plano de custos............................................................................................260
5.12. Implantação de um sistema de controle de custos....................................263
5.13. Relação tempo-custo em projetos...............................................................263
UNIDADE VI...............................................................................................................269
Execução...................................................................................................................269
6.1. Executando o plano de projeto......................................................................269
6.1.1. Efeito aprendizagem................................................................................270

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6.2. Desenvolvendo a equipe de projeto...............................................................271
6.3. Avaliações periódicas de desempenho.........................................................272
6.3. Distribuição das Informações........................................................................272
6.3.1. Atas das reuniões....................................................................................273
6.3.2. Gestão a vista..........................................................................................273
6.4. Garantindo a qualidade do projeto.................................................................274
6.5. Serviços adicionais ao projeto.......................................................................274
UNIDADE VII..............................................................................................................275
Controle e análise de desempenho..........................................................................275
7.1. Características de um sistema de controle..................................................276
7.2. Escolha do sistema de controle.....................................................................277
7.3. Tipos de sistemas de controle.......................................................................277
7.4. Padrões de referência.....................................................................................277
7.5. Universo a ser controlado..............................................................................278
7.6. Operacionalização do controle do Projeto....................................................281
7.7. Controle de prazos e de recursos...................................................................283
7.7.1. Controle de prazos....................................................................................283
7.7.2. Controle de mão-de-obra..........................................................................287
7.7.3. Controle de materiais...............................................................................288
7.7.4. Controle do uso de equipamentos...........................................................290
7.7.5. Controle de custos....................................................................................291
7.8. Avaliação de desempenho..............................................................................293
7.9. Relatórios de andamento do projeto..............................................................297
7.9.1. Conceituação geral..................................................................................297
7.9.2. Formato e apresentação..........................................................................297
UNIDADE VIII.............................................................................................................300
Encerramento............................................................................................................300
8.1. Encerramento administrativo........................................................................300
8.2. Encerramento de contratos...........................................................................300
8.3. Avaliação de desempenho final.....................................................................300
8.4. Criação e arquivamento da documentação de projeto.................................301
8.5. Encerramento de projetos de construção e montagem...............................301
8.6.1. Aceitação dos serviços...............................................................................302
8.6.2. Encerramento de contrato..........................................................................302
8.6.3. Retenções de garantia................................................................................303
UNIDADE IX...............................................................................................................304
Ética e responsabilidade profissional em planejamento de projetos.....................304
9.1. Breve resumo sobre ética e moral.................................................................304
9.2. Códigos de ética.............................................................................................304
9.3. O gerente de projetos e seu código de ética................................................305
9.5. Responsabilidade profissional.......................................................................306
9.6. Código de conduta profissional.....................................................................306
9.6.1. Assegurar a integridade..........................................................................306
9.6.2. Contribuir para a base de conhecimento do gerenciamento de projetos
............................................................................................................................307
9.6.3. Aplicar o conhecimento profissional......................................................307
9.6.4. Equilibrar os interesses dos envolvidos no projeto...............................308
9.6.5. Respeitar as diferenças culturais...........................................................308
BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................309

9
10
LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 – Ciclo de controle de um projeto.............................................................23


Figura 1.2 – Ciclo de vida de um projeto....................................................................27
Figura 1.3 – Inter-relacionamento entre as fases de um projeto..............................28
Figura 1.4 – Relacionamento entre os Processos de Planejamento.........................30
Figura 1.5 – Relacionamento entre os Processos de Execução...............................32
Figura 1.6 – Relacionamento entre os Processos de Controle.................................33
Figura 1.7 – Relacionamento entre os Processos de Encerramento........................34
Figura 1.8 – Ciclos de gerenciamento: PMBOK e PDCA............................................35
Figura 1.9 – O ciclo do gerenciamento: PMBOK e MEPCP.........................................36
Figura 1.10 – Sobreposição das etapas em um projeto.............................................36
Figura 1.11 – Ciclo de vida de um projeto com superposição de fases....................37
Figura 1.12 – O trinômio sagrado................................................................................38
Figura 1.13 – As quatro áreas.....................................................................................40
Figura 1.14 – As oito áreas..........................................................................................40
Figura 1.15 – As nove áreas........................................................................................42
Figura 1.16 – Três dimensões de gerenciamento de projetos de um
empreendimento de engenharia / construção...........................................................46
Figura 1.17 – Indagações para o conhecimento do projeto.......................................48
Figura 1.18 – EAP para o projeto “Construção de uma Casa”...................................48
Figura 1.19 – Exemplo de EAP para o projeto de uma subestação...........................51
Figura 1.20 – EAP para um projeto de construção e montagem (incompleta).........51
Figura 1.21 – Estratégia de execução e pacotes de trabalho...................................53
Figura 1.22 – Exemplos de EAP...................................................................................54
Figura 1.23 – Ordem de precedência técnica............................................................58
Figura 1.24 – Ordem de precedência errada..............................................................58
Figura 1.25 – Folga livre..............................................................................................59
Figura 1.26 – Folga total..............................................................................................60
Figura 1.27 – Restrição – O mais cedo possível........................................................62
Figura 1.28 – Restrição – O mais tarde possível........................................................62
Figura 1.29 – Datas do tipo provável..........................................................................63
Figura 1.30 – Datas do tipo provável e do tipo meta.................................................63
Figura 1.31 – Datas do tipo provável, do tipo meta e do tipo real............................64
Figura 1.32 – Ciclo de planejamento..........................................................................69
Figura 1.33 – Metodologia de desenvolvimento de sistemas ligada a projetos.......71
Figura 1.34 – Tipo de procedimento e normas necessários em projetos.................72
Figura 1.35 – Seqüência para elaboração do Plano de Projeto.................................74
Figura 1.36 – Rede PERT.............................................................................................75
Figura 1.37 – Rede CPM..............................................................................................75
Figura 1.38 – Rede PDM..............................................................................................76
Figura 1.39 – Relação das atividades.........................................................................76
Figura 1.40 – Gráfico de Gantt simplificado para projeto de construção................77

11
Figura 1.41 – Matriz de responsabilidades para um projeto de montagem de um
pavilhão em uma exposição.......................................................................................79
Figura 1.42 – Processos auxiliares do planejamento................................................80
Figura 1.43 – Plano do Projeto....................................................................................81
Figura 2.1 – Cronograma físico...................................................................................85
Figura 2.2 – Cronograma de mão-de-obra..................................................................86
Figura 2.3 – Quadro de Cálculo do Efetivo de Mão-de-Obra......................................86
Figura 2.4 – Cronograma de equipamentos................................................................87
Figura 2.5 – Cronograma de equipamentos na forma de barras...............................87
Figura 2.6 – Cronograma de materiais.......................................................................88
Figura 2.7 – Cronograma físico-finaceiro...................................................................89
Figura 2.8 – Histograma..............................................................................................90
Figura 2.9 – Histograma de mão-de-obra...................................................................90
Figura 2.10 – Histograma de colunas sobrepostas....................................................91
Figura 2.11 – Histograma de colunas remontadas.....................................................92
Figura 2.12 – Curva S...................................................................................................92
Figura 2.13 – Curva S para engenharia, suprimentos e construções.......................94
Figura 2.14 – Exemplo simplificado mostrando a programação e o progresso de um
projeto de construção no gráfico de Gantt com justaposição de curvas S.............96
Figura 2.15 – Opções de curvas S...............................................................................98
Figura 2.16 – (a) Cronograma com progresso estimado a partir de curva S,
(b).histograma do progresso e (c) curva S...............................................................100
Figura 2.17 – Aplicação da distribuição normal na elaboração da curva S de um
projeto de 14 meses..................................................................................................103
Figura 2.18 – Sobreposição de curvas S em relação ao previsto (final do 5º mês) 104
Figura 2.19 – Programação do projeto em curva S para 16 meses.........................105
Figura 2.20 – Correção de curva S com a recuperação do projeto e término em 14
meses.........................................................................................................................106
Figura 2.21 – Organograma gerencial......................................................................107
Figura 2.22 – Organograma de obra..........................................................................107
Figura 2.23 – Ilustração do CPM...............................................................................108
Figura 2.24 – Ilustração do PERT..............................................................................108
Figura 2.25 – Ilustração do Diagrama de blocos......................................................108
Figura 2.26 – Representação de uma atividade no PERT/CPM................................110
Figura 2.27 – Representação de atividades e eventos no PERT/CPM.....................110
Figura 2.28 – Atividade fantasma..............................................................................111
Figura 2.29 – Atividade fantasma caracterizando uma dependência.....................111
Figura 2.30 – Convenção utilizada na representação gráfica da rede PERT/CPM..113
Figura 2.31 – Visualização das folgas de uma atividade.........................................114
Figura 2.32 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.1.........................................................115
Figura 2.33 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 – Datas mais cedo..........................116
Figura 2.34 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 – Caminho crítico...........................117
Figura 2.35 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.2.........................................................118
Figura 2.36 – Diagrama de precedência...................................................................122
Figura 2.37 – Diagrama de blocos (Rede Neopert)...................................................123
Figura 2.38 – Datas e folgas de uma atividade na rede Neopert............................125
Figura 2.39 – Roteiro para cálculo de datas e folgas em uma rede Neopert..........126
Figura 2.40 – Rede Neopert do exemplo 2.3.............................................................127
Figura 2.41 – Datas e folgas na rede Neopert do exemplo 2.3................................129

12
Figura 2.42 – Cálculo da rede Neopert pelo princípio do PERT/CPM......................130
Figura 2.43 – O problema: Cálculo de últimas datas de B.......................................131
Figura 2.44 – Metodologia 1......................................................................................132
Figura 2.45 – Metodologia 2 – Cálculo da folga total...............................................133
Figura 2.46 – Metodologia 2......................................................................................133
Figura 2.47 – Propagação da diferença....................................................................134
Figura 2.48 – Comparação entre as metodologias 1 e 2.........................................134
Figura 2.49 – Densidade da distribuição de Gauss..................................................135
Figura 2.50 – Fases do projeto..................................................................................136
Figura 2.51 – Ficha de atividade...............................................................................137
Figura 2.52 – Distribuição de atividades por fase....................................................137
Figura 2.53 – Desenho da rede PDM.........................................................................138
Figura 2.54 – Rede PDM simplificada para construção de uma casa.....................138
Figura 2.55 – Tabela de precedentes........................................................................139
Figura 2.56 – Construção da rede PDM....................................................................139
Figura 2.57 – Rede PDM pronta.................................................................................139
Figura 2.58 – Caminho crítico...................................................................................140
Figura 2.59 – Gráfico de Gantt simplificado para projeto de construção...............140
Figura 2.60 – Gráfico de Gantt..................................................................................141
Figura 2.61 – Gráfico de Gantt hierarquizado..........................................................142
Figura 2.62 – Gráfico de Gantt: Planejamento.........................................................143
Figura 2.63 – Gráfico de Gantt: Acompanhamento..................................................145
Figura 2.64 – Gráfico de Gantt: Replanejamento.....................................................145
Figura 2.65 – Gráfico de Gantt do software MS Project..........................................146
Figura 2.66 – Evolução da produtividade.................................................................147
Figura 2.67 – Distribuição dos recursos...................................................................147
Figura 2.68 – Alocação de materiais........................................................................148
Figura 2.69 – Identificando os recursos do projeto - Exemplo................................149
Figura 2.70 – Gráfico do recurso..............................................................................149
Figura 2.71 – Necessidades de recurso...................................................................150
Figura 2.72 – Redistribuição de recursos.................................................................151
Figura 2.73 – Diagrama de rede com cálculo de datas e folgas..............................152
Figura 2.74 – Cronograma de barras com distribuição de recursos.......................152
Figura 2.75 – Limitação do prazo inicial e distribuição do recurso........................153
Figura 2.76 – Nivelamento aperfeiçoado do recurso...............................................154
Figura 2.77 – Rede com novas datas mais tarde das tarefas..................................154
Figura 2.78 – Cronograma de barras com distribuição do recurso limitado..........155
Figura 3.1 – Sobreposição dos componentes de um projeto...................................157
Figura 3.2 – Sobreposição das etapas de um projeto..............................................157
Figura 3.3 – Exemplo de organograma funcional de implantação de um projeto...158
Figura 3.4 – Diagrama de operação do sistema de planejamento e controle........159
Figura 3.5 – Exemplo de planilha de Programação de Serviços Iniciais................160
Figura 3.6 – Diagrama da EAP...................................................................................161
Figura 3.7 – Exemplo de Cronograma Geral do Projeto...........................................162
Figura 3.8 – Exemplo de Plano Geral de Contratações............................................163
Figura 3.9 – Mapas de Progresso Físico...................................................................164
Figura 3.10 – Gerenciamento da integração............................................................166
Figura 3.11 – EAP do projeto “Construção de um Prédio”.......................................172
Figura 3.12 – Seqüenciamento das atividades.........................................................173

13
Figura 3.13 – EAP montagem de equipamentos.......................................................174
Figura 3.14 – Seqüenciamento das atividades.........................................................175
Figura 3.15 – Seqüenciamento das atividades alterado para o possível................175
Figura 3.16 – Seqüenciamento das atividades – dependências obrigatórias.........176
Figura 3.17 – Fluxograma para obtenção do cronograma.......................................178
Figura 3.18 – EAP como ferramenta para o cálculo do custo do projeto................182
Figura 3.19 – Exemplo de fluxo de caixa de um projeto..........................................182
Figura 3.20 – Exemplo de curva S.............................................................................183
Figura 3.21 – Histograma..........................................................................................186
Figura 3.22 – Símbolos utilizados em fluxogramas..................................................187
Figura 3.23 – Exemplo de fluxograma.......................................................................187
Figura 3.24 – Gráfico de correlação.........................................................................188
Figura 3.25 – Regressão linear..................................................................................189
Figura 3.26 – Análise de tendência...........................................................................190
Figura 3.27 – Diagrama de Pareto.............................................................................191
Figura 3.28 – Diagrama de controle..........................................................................192
Figura 3.29 – EAO para obra de edificação de pequeno porte................................194
Figura 3.30 – EAO de um projeto complexo..............................................................194
Figura 3.31 – Diagrama de funções..........................................................................196
Figura 3.32 – Processo de comunicação..................................................................202
Figura 3.33 – Matriz de severidade dos riscos.........................................................212
Figura 3.34 – Registro de riscos...............................................................................220
Figura 3.35 – Rede Pert.............................................................................................221
Figura 5.1 – Custo fixo..............................................................................................242
Figura 5.2 – Custo variável........................................................................................242
Figura 5.3 – Custo semivariável................................................................................243
Figura 5.4 – Custo total.............................................................................................243
Figura 5.5 – Margem de erro em função do desenvolvimento do projeto...............245
Figura 5.6 – Orçamento do projeto...........................................................................249
Figura 5.7 – Cronograma físico-financeiro com gastos mensais............................250
Figura 5.8 – Gráfico de gastos mensais e de gastos acumulados..........................250
Figura 5.9 – Curvas S de custos...............................................................................258
Figura 5.10 – Variação tempo-custos.......................................................................264
Figura 5.11 – Custo marginal de aceleração............................................................265
Figura 5.12 – Rede de tarefas e variação UC/UT por tarefa....................................266
Figura 5.13– Acréscimo de custo direto...................................................................267
Figura 5.14– Acréscimo total de custo.....................................................................268
Figura 6.1 – Gestão a vista: Gráfico de acompanhamento de meta.......................273
Figura 7.1 – Diretriz e desvios do andamento de um projeto..................................275
Figura 7.2 – Retroalimentação do sistema de PPC de um projeto..........................276
Figura 7.3– Ciclo de retroalimentação do controle..................................................276
Figura 7.4– Curva de classificação ABC...................................................................279
Figura 7.5– Curva ABC para 25 itens de controle.....................................................281
Figura 7.6– Controle de prazos (cronograma de barras)..........................................284
Figura 7.7– Controle de prazos (curva S)..................................................................284
Figura 7.8– Estrutura analítica simplificada para um projeto de construção........285
Figura 7.9– Cronograma de barras do 3o nível da EAP.............................................285
Figura 7.10– Cronograma trissemanal ao nível operacional....................................286
Figura 7.11– Histograma de controle de mão-de-obra.............................................288

14
Figura 7.12– Histograma de controle de materiais..................................................289
Figura 7.13– Folha de controle de materiais e equipamentos incorporados à obra
...................................................................................................................................289
Figura 7.14– Histograma de controle do uso de equipamentos..............................290
Figura 7.15 – Histograma de controle de custo da mão-de-obra.............................292
Figura 7.16 – Comparação de custos planejado e real............................................294
Figura 7.17 – Elementos para avaliação de desempenho........................................295

15
LISTA DE TABELAS

Tabela 1.1 – Equivalência entre os modelos PMBOK e PDCA...................................35


Tabela 1.2 – Níveis da EAP..........................................................................................50
Tabela 1.3 – EAP para um projeto de construção e montagem (incompleta)...........52
Tabela 1.4 – Dicionário da EAP....................................................................................54
Tabela 1.5 – Tabela de datas-chave simplificada.......................................................78
Tabela 1.6 – Relatório parcial de controle de custos................................................79
Tabela 2.1 – Valores acumulados e discretos da curva S..........................................99
Tabela 2.2 – Distribuição percentual – Curva de Gauss...........................................101
Tabela 2.3 – Distribuição percentual – Curva de Gauss..........................................102
Tabela 2.4 – Dados para o projeto Exemplo 2.1........................................................115
Tabela 2.5 – Dados para o projeto Exemplo 2.2........................................................118
Tabela 2.6 – Planilha de datas CI para o projeto Exemplo 2.2.................................119
Tabela 2.7 – Planilha de datas TI para o projeto Exemplo 2.2.................................120
Tabela 2.8 – Folga dos eventos para o projeto Exemplo 2.2....................................120
Tabela 2.9 – Folga das atividades para o projeto Exemplo 2.2................................121
Tabela 2.10 – Relações de dependência no diagrama de blocos............................123
Tabela 2.11 – Relações de dependência com defasagem........................................124
Tabela 2.12 – Dados para o projeto Exemplo 2.3......................................................127
Tabela 2.13 – Dados para o projeto “Construção de uma casa”..............................143
Tabela 3.1 – Diretório da equipe do projeto..............................................................195
Tabela 3.2 – Matriz de responsabilidades................................................................195
Tabela 3.3 – Cronograma de materiais.....................................................................197
Tabela 3.4 – Critérios de medição de engenharia....................................................199
Tabela 3.5 – Critérios de medição de suprimentos..................................................199
Tabela 3.6 – Critérios de medição de construção civil............................................199
Tabela 3.7 – Critérios de medição de montagem eletromecânica..........................200
Tabela 3.8 – Identificação de riscos.........................................................................206
Tabela 3.9 – Definição de probabilidades.................................................................211
Tabela 3.10 – Definição de impactos........................................................................211
Tabela 3.11 – Planejamento de mitigação de riscos................................................217
Tabela 5.1 – Matriz de custos...................................................................................243
Tabela 5.2 – Encargos sociais e trabalhistas de empregados horistas..................252
Tabela 5.3 – Encargos sociais e trabalhistas de empregados mensalistas...........252
Tabela 5.4 – Plano de custos....................................................................................260
Tabela 5.5 – Parte de EAP.........................................................................................262
Tabela 5.6 – Parte de EAC.........................................................................................262
Tabela 7.1 – Itens em seqüência de valor decrescente...........................................280
Tabela 7.2 – Controle de mão-de-obra.......................................................................287
Tabela 7.3 – Controle de materiais...........................................................................288
Tabela 7.4 – Controle de uso de equipamentos........................................................290
Tabela 7.5 – Controle de custo da mão-de-obra.......................................................292

16
17
UNIDADE I

Planejamento, programação e controle

O objetivo deste capítulo é apresentar de forma resumida, os conceitos


básicos de gerenciamento de projetos e seus processos, incluindo iniciação,
planejamento, execução e encerramento.

1.1. Introdução ao planejamento de projetos

Neste curso trataremos de planejamento, programação e controle de


projetos, portanto é conveniente começarmos pela definição deste termo. O termo
Projeto, segundo o dicionário Aurélio, vem do latim projectu e significa lançado a
frente, ou seja, idéia que se forma de realizar algo no futuro; plano; intento;
desígnio. Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema;
esboço ou risco de obra a se realizar; plano geral de edificação.
De acordo com o PMBOK-PMI o termo projeto, do inglês project, é um
esforço temporário, levado a efeito para criar um produto, serviço ou resultado
único. O PMBOK (Project Management Body of Knowledge ) é um guia de
orientação de profissionais da área de Gerenciamento de Projetos, elaborado pelo
PMI (Project Management Institute). www.pmi.org.
No Brasil usam-se também como sinônimos de projetos em determinados
ambientes os seguintes termos:
 Empreendimento: como sinônimo de projeto.
 Investimento: em ambiente de fábricas, relativamente a projetos internos que
necessitam de investimentos e que se transformarão, depois de concluídos, em
ativos imobilizados.

18
 Obras: em ambiente de construtoras, relativamente a projetos para clientes
externos, tais como governo, Petrobras e indústrias.
Com o uso o termo projeto passou a englobar o conjunto de ações, tarefas,
recursos materiais e humanos e tudo o mais necessário para a consecução
daquilo que foi imaginado ou desejado. Deste modo, um projeto pode ser definido
como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma
organização transitória, ao qual são alocados os recursos necessários para, em
um certo prazo, alcançar ou superar as expectativas e necessidades do cliente.
Geralmente, essa expectativa envolve parâmetros em termos de custos, tempo e
desempenho (prazo e qualidade).
Um projeto é único e temporário, pois apresenta um objetivo definido e
mensurável e tem um ciclo de vida, que é um tempo determinado, fixado a partir
de uma data inicial e final.
Como exemplos de projetos, podemos citar:
 Desenvolvimento de um novo produto;
 Instalação de equipamentos;
 Expansão de unidades industriais;
 Projeto e construção de novas fábricas;
 Construção de edifícios residenciais;
 Construção de estradas;
 Construção de escolas.
Para melhor ilustrar o conceito de projeto, pode-se usar o exemplo da
construção de uma refinaria de petróleo. Trata-se de uma obra complexa,
constituída de diversas etapas que utilizam inúmeros recursos e que possui um
prazo de conclusão. Além disso, a obra, como um todo, é não repetitiva, apesar de
poder ser semelhante à outra já feita. Devido a essas características, o
planejamento e o controle da execução de uma obra como esta exigirão um
trabalho criativo da equipe constituída. Mesmo que esta equipe possua alguma
experiência prévia semelhante, tal fato poderá ser de alguma valia na fase de
planejamento, mas na fase de controle da execução os fatos se sucederão de
forma a tornar o empreendimento único. Assim, a definição de projeto pode
também ser: um esforço único e não repetitivo, de duração determinada,

19
formalmente organizado e que congrega a aplica recursos visando ao
cumprimento de objetivos pré-estabelecidos.
A denominação único e não repetitivo significa que o produto/serviço possui
alguma diferença em relação a todos os produtos/serviços já produzidos. É usada
na definição de projeto para reforçar a distinção em relação à produção rotineira.
Por exemplo, o esforço de produção diária de uma fábrica de automóveis não é um
projeto. Quanto à duração determinada, significa que ele tem um momento de
início e fim: quando os objetivos são atingidos, o projeto é encerrado.
Gerenciamento de projetos tem sido uma profissão reconhecida desde os
anos 50, mas o trabalho de gerenciamento de projetos de alguma forma tem
acontecido desde que as pessoas têm realizado trabalho complexo. Quando as
pirâmides do Egito foram construídas, alguém em algum lugar estava localizando
recursos e especificações para o produto final. Não nos relata a História se no
caso das pirâmides houve projeto d engenharia conceitual, projeto de engenharia
básico, ou mesmo projeto de engenharia detalhado para execução. Também se
registra se o empreendimento era adequadamente planejado, programado e
controlado. O que nos conta a História é que, se o arquiteto do Faraó, a quem se
destinava a pirâmide como tumba, não a terminasse antes da morte do potentado,
o arquiteto seria emparedado vivo dentro da pirâmide. É o único sinal de que havia
alguma preocupação por parte de alguém com a duração da obra. Na construção
das pirâmides, os recursos de mão-de-obra e materiais eram ilimitados, não
havendo controle do que era consumido; consequentemente, deduz-se que
também não havia planejamento. Já quanto ao custo, segundo Marcus Vitruvius
Pollio em seu “De Architectura”, escrito entre 33 14 a.C., o arquiteto e o mestre-de-
obra eram responsáveis pelo cumprimento do orçamento que estimavam para
cada obra.
Nos dias de hoje, muitas obras habitacionais ainda são executadas desta
forma: artesanalmente, ou seja, com um planejamento informal, sem garantia do
cumprimento do prazo previamente estabelecido e, muito menos, do orçamento.
Já os empreendimentos de maior porte não podem ser levados a bom termo
sem um planejamento formal. Os projetos industriais ou grandes obras de
construção civil são executados obedecendo, em linhas gerais, a seguinte
seqüência: o Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica; o desenvolvimento do

20
Projeto de Engenharia Básico e, definida certa porção deste, o Projeto de
Engenharia Detalhado para Execução; o Suprimento dos insumos necessários à
materialização do projeto; e, finalmente, a Construção. Convém notar que esta
seqüenciação não é absoluta, isto é, não se aguarda o fim de uma etapa para se
dar início à seguinte, mas sim que, atingido certo grau de desenvolvimento de uma
etapa, dela se extraem dados para iniciar a seguinte, ganhando-se com isso no
prazo total de execução do empreendimento. Este trabalho é realizado com a
integração de todos os participantes do projeto através de um sistema de
informações gerenciais.
Numa época em que se fala em qualidade e produtividade, é preciso que o
gerenciamento de um projeto seja feito como um todo, concatenando-se recursos
humanos, materiais, equipamentos e também políticos, de forma a obter-se o
produto desejado – a obra construída – dentro dos parâmetros de prazo, custo,
qualidade e risco previamente estabelecidos.
Para tanto é necessário planejar e controlar o projeto, visto que planejar e
controlar são atividades mutuamente dependentes, isto é, uma não existe sem a
outra.
Inicialmente é preciso planejar a duração do projeto em todas as suas
fases. Para isso é necessário conhecer em detalhes cada componente do produto.
Definir os tipos de insumos a serem empregados e, cruzando-os com os
componentes do projeto, estabelecer um plano de contas. Estabelecer, também, a
estrutura organizacional que irá implementar o projeto, definindo logo um
responsável para cada componente do produto. Determinar, ainda, as atividades
requeridas para a materialização de cada componente. Depois é preciso
quantificar os recursos necessários à execução e saber como distribuí-los ao
longo das atividades que compõe o projeto. Em seguida, orçar os custos, diretos e
indiretos, de tais recursos e distribuí-los ao longo do tempo, obtendo-se o
cronograma físico-financeiro. A partir dos custos orçados e do cronograma físico-
financeiro, estabelecer o multiplicador de custos (também conhecido como BDI)
para chegar-se ao preço de venda. Em paralelo com tudo isso é preciso coletar
dados durante a execução do projeto, transformá-los em informações e com elas
alimentar o sistema de controle do projeto. Comparar o que foi planejado com os
resultados obtidos e, se necessário, corrigir os desvios por meio de ordens de

21
alteração às partes envolvidas. Tais correções de desvios são feitas nos
cronogramas e também nos orçamentos planejados, tantas vezes quantas forem
necessárias para manter o projeto no rumo desejado. Esse é um processo
contínuo, que se desenvolve ao longo de todo o projeto, usando-se técnicas de
planejamento para cronogramação (PERT, CPM, Precedência, Linha de Balanço) e
para orçamentação (por correlação, por quantificação de insumos e por preços
unitários), além de técnicas de controle, como a da aplicação do princípio de
execução (o gerenciador só toma conhecimento das execuções) ou da aplicação
do princípio de previsão (o gerenciador toma conhecimento de todos os resultados
obtidos).
Nas operações industriais fabris, as operações de produção são repetitivas,
tornando-se muitas vezes rotineira. O relacionamento entre os operários e o fluxo
de informações é mais ou menos permanente, sendo que a curva de aprendizado é
crescente pela repetição das atividades executadas. Os orçamentos de custos são
mensais e resultam da medida direta de variáveis que oscilam pouco a cada
período. Não há, por exemplo, o fator intempérie, pois não se trabalha a céu
aberto. O gerenciamento da operação é relativamente estático e só se altera
quando mudam os objetivos da operação, tendo a estrutura da produção longos
prazos de duração. É a chamada linha de produção industrial preconizada por
Taylor, Fayol e Ford e que atualmente tem sofrido algumas alterações,
principalmente devido às técnicas japonesas de gerenciamento da produção.
O empreendimento da construção e montagem também se enquadra como
uma indústria, onde cada empreendimento se caracteriza por ser de duração
relativamente curta e com um produto final fixo embora não rotineiro – cada obra é
uma obra e é única. Ao contrario da produção fabril tradicional, os insumos se
agregam ao produto deslocando-se em torno dele. Por isso, necessita de uma
organização especifica no que se refere ao pessoal (mão-de-obra) que nela atua,
da empresa que a promove, da forma de trabalho para a sua execução e de um
sistema de informações gerenciais flexível e adaptável às mudanças constantes
que ocorrem durante a execução da obra.

22
1.2. Finalidades do planejamento e controle

Empreendimentos de médio ou grande porte, como costumam ser os


projetos de implantação ou expansão de parque fabris, somente podem ser
levados a bom termo através de um planejamento formal. E o início do século XXI
apresenta um cenário complexo e desafiador para a realização de projetos com
sucesso. Os fatos ocorridos no final do século XX nas áreas econômica, política e
social transformaram o mundo, e a condução de projetos em uma empresa
privada, em um órgão governamental ou em um empreendimento social, e até
mesmo em pequenos projetos pessoais, sofre hoje o impacto desses
acontecimentos. Como exemplos destes acontecimentos podemos citar:
globalização; preservação ambiental; competitividade; cidadania, terceirização,
agências reguladoras, concorrência, padrões (ISO, ABNT), parcerias. Neste
cenário, projetos são realizados sob regime de pressão por melhores resultados,
tendo de atender padrões nacionais e internacionais, atender a determinações de
agências reguladoras, usar equipes próprias e terceirizadas e respeitar o meio
ambiente e valores de cidadania, entre outros requisitos! Assim, torna-se
indispensável se dispor de um conjunto de praticas a serem aplicadas por todos
aos projetos, de modo que possam terminar dentro dos objetivos definidos
inicialmente, no prazo, com custos sob controle e com qualidade.
Um conjunto de conhecimentos para o gerenciamento de projetos é
proposto pelo PMI (Project Management Institute ), que consiste em uma
organização com sede nos Estados Unidos que congrega profissionais de
gerenciamento de projetos que buscam, por meio de congressos, estudos feitos
por grupos de interesse e publicações, desenvolver e divulgar conhecimentos que
permitam aos gerentes de projeto aperfeiçoar seu trabalho. Sua publicação
denominada PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge )
apresenta os conhecimentos necessários para o gerenciamento de projetos,
classificados nas seguintes áreas: escopo, tempo, custo, qualidade, comunicação,
recursos humanos, aquisições, risco e integração. Existem outra organizações
internacionais que também abordam o assunto, como a APM ( Association for
Project Management), com base na Inglaterra, e a IPMA ( International Project
Management Association), que é uma federação de diversas entidades nacionais.

23
Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução
antes de iniciá-lo e, então, acompanhar a sua execução. No planejamento do
projeto são estabelecidas as metas (ou objetivos), as tarefas a serem realizadas e
o seu seqüenciamento, com base nos recursos necessários e disponíveis. São
ainda estabelecidos o custo do projeto e seu desdobramento nas diversas etapas
e, também, a qualidade esperada. O controle do projeto, no sentido moderno do
termo, significa a medição do progresso e do desempenho por meio de um sistema
ordenado pré-estabelecido. Ações corretivas são tomadas sempre que
necessárias. Segundo o PMI: Gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, experiências, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto de
modo a atingir os requisitos do projeto.
Dentre os principais benefícios do planejamento e controle de projetos,
podem-se destacar os seguintes:
 Evita surpresas durante a execução dos trabalhos, antecipando riscos e
situações desfavoráveis que poderão ser encontradas. Projetos bem planejados
reduzem os riscos de surpresas e situações desfavoráveis, e caso estas venham
a ocorrer o profissional sabe como contorná-las sem ter que parar o andamento
de um projeto.
 Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que
toda a metodologia está sendo estruturada.
 Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que
ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações
se consolidem como problemas.
 Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente.
 Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos.
 Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas.
Sem a organização destas informações (andamento do projeto, riscos que estão
surgindo e resultados já obtidos) não há também a agilização das decisões
(como a captação de recursos, alocação de pessoal), retardando ou parando o
projeto e dificultando a chegada ao resultado proposto inicialmente.
 Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto. Comas informações,
citadas no ponto anterior, disponíveis, tem-se um maior controle sobre o projeto,

24
podendo revisá-lo sempre que necessário e redirecioná-lo de forma simples e
viável.
 Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido
ao detalhamento ter sido realizado.
 Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários.
 Documenta e facilita as estimativas de projetos futuros. Documentar o
conhecimento adquirido em projetos anteriores ou em uma primeira fase de um
projeto em andamento auxilia na redução de riscos e aumenta as probabilidades
de sucesso de um projeto. Também se pode utilizar estas
informações/conhecimento para replanejar o próprio projeto.
Podemos também dizer que a finalidade do planejamento e controle de
projetos é garantir o seu sucesso, ou seja, evitar o fracasso do projeto. Um
aspecto importante na gerencia de projetos esta na identificação das causas de
fracasso de projetos. A partir de uma coletânea dos tipos de falhas mais comuns,
têm-se inicialmente as falhas gerenciais, tais como as seguintes:
 As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos
escalões inferiores.
 Há pouca compreensão da complexidade do projeto.
 O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-las.
 As estimativas financeiras são pobres e incompletas.
 O projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados.
 O sistema de controle é inadequado.
 O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando círculos de
poder paralelos aos previamente estabelecidos.
 Criou-se muita dependência no uso de softwares de gerenciamento de projetos.
 O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos
envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos
similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas.
 O treinamento e a capacitação foram inadequados.
 Faltou liderança do gerente de projeto.
 Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento.
 Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais.
 Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto.

25
 Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas.
 Não se conheciam os pontos chave do projeto.
 Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham
conhecimento necessário para executá-las.
 As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de
trabalho não foram estabelecidos.
A finalidade fundamental do planejamento e controle de projetos é dar os
subsídios necessários ao Gerente de Projetos para que este possa tomar as
medidas cabíveis à correção dos desvios que geralmente ocorrem durante o
acompanhamento, já que todo tem a tendência natural de desviar-se do
planejamento inicial. O Gerente de Projetos (ou de planejamento) é, portanto, o
responsável pelo monitoramento das interfaces e da execução das atividades
planejadas, pela mobilização das pessoas e demais recursos (materiais e
equipamentos) necessários ao cumprimento dos objetivos do empreendimento.
As técnicas de gerenciamento e os softwares empregados, por si só não
determinam a probabilidade de sucesso do empreendimento, apenas facilitam (e
como facilitam!) a aplicação dos métodos. Entretanto, o que vai pesar nos
resultados é o perfil gerencial da empresa. Algumas referências reais para o
caminho do sucesso de projetos são listadas a seguir:
 Selecionar corretamente os membros-chave da equipe de projeto. O projeto não
se desenvolve sem a presença desses membros-chave, que têm grande
importância.
 Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe. Esse senso de
comprometimento da equipe é criado a partir do momento em que a equipe tem
participação no planejamento do projeto, fazendo com que o projeto pareça ser
de cada membro da equipe.
 Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto. O patrocinador do projeto é
quem delega a autoridade do projeto ao gerente e essa autoridade é baseada na
prioridade do projeto.
 Coordenar e manter uma relação de respeito e cordialidade com todos os
envolvidos.
 Desenvolver estimativas de custo, prazos e qualidade realistas.
 Desenvolver alternativas em antecedência aos problemas.

26
 Manter as modificações sob controle. Isto significa manter controle sobre o
andamento do projeto.
 Dar prioridade ao atendimento do objetivo do projeto. Entender o objetivo para
priorizá-lo.
 Evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado. Manter os pés no chão, pois o
pessimismo desmotiva a equipe.
 Evitar um numero excessivo de relatórios e análises.
Um projeto bem sucedido é aquele realizado conforme o planejado. É aquele
que, mesmo que saia do seu objetivo principal, o gerente (ou o coordenador)
consegue retorná-lo ao trilho. Esse trilho refere-se ao custo, prazo e qualidade.

1.3. Aspectos gerais de planejamento e controle

Genericamente, planejamento é o processo que visa estabelecer, com


antecedência, as ações a serem executadas com o intuito de se alcançar um
objetivo definido.
Em gerenciamento de projetos, o planejamento visa estabelecer não só as
ações, mas também os recursos a serem usados, os métodos e os meios
necessários para alcançar o objetivo.
De acordo com o detalhamento o planejamento pode ser dividido em três
níveis:
Nível estratégico – no qual será definida a estratégia geral do projeto, do início ao
fim, envolvendo todas as áreas abrangidas. Geralmente teremos, além de
especificações e outros documentos de projeto, um cronograma geral.
Nível tático – no qual será desenvolvido o detalhamento dos documentos gerados
no Nível Estratégico, geralmente com divisões por área ou especialidade, para a
alimentação do Nível operacional.
Nível operacional – no qual são desenvolvidos detalhamentos de cada área ou
especialidade, em nível de individualização de ações ou recursos necessários.
O grau de detalhamento do planejamento deve variar de acordo com os
níveis do mesmo, obedecendo o objetivo a que se destina. Assim, geralmente o
grau de detalhamento do planejamento no nível estratégico deve ser menor em
relação ao nível tático, já que se destina a definir os grandes marcos do projeto.

27
Por sua vez, o nível operacional deve ter um detalhamento maior que o tático, já
que se destina a execução individualizada das tarefas. E o nível tático deve ter um
detalhamento intermediário, que permita a ligação entre os Planejamentos
Estratégicos e Operacional.
A linha de base de um planejamento representa a data onde o planejamento
foi congelado, ou seja, se os prazos, custos e aspectos relativos ao produto são
considerados convenientes, e se pretende ter esse planejamento como base para
a avaliação de quaisquer mudanças ou alterações futuras.
O Controle visa levantar e mensurar os desvios apresentados na execução
com relação ao planejado e, principalmente, indicar a forma de correção, seja da
execução ou do planejamento. Devendo iniciar concomitantemente coma
execução, o Controle sempre deve ser preventivo ao invés de corretivo, ainda que
esse se faça presente na maioria dos projetos. Assim, quando detectada uma
tendência à ocorrência de desvios na execução, esta deve ser analisada
prontamente e, se possível, tomadas as medidas necessárias para a correção. Por
outro lado, os desvios devidos a fatos não previstos no planejamento e que não
são possíveis de correção deverão alimentar o replanejamento.
O Controle deve envolver as atividades de:
 Levantamento de dados.
 Compilação de dados.
 Comparação com o planejado.
 Análise dos resultados.
 Proposição de ações corretivas.
Em um projeto podemos ter o ciclo de controle, ou de realimentação, como
esquematizado na Figura 1.1.

Figura 1.1 – Ciclo de controle de um projeto.

28
1.4. Tipos de projetos

Podemos agrupar os projetos que ocorrem nas organizações como sendo


pertencentes às seguintes categorias:

ADMINISTRAÇÃO – estes projetos estão acontecendo freqüentemente na vida de


qualquer organização. Alguns exemplos:
 Campanha para redução de custos.
 Campanha de desburocratização.
 Reorganização de um departamento.
 Implantação de técnicas de GQT (Gerencia pela Qualidade Total)

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO – são projetos que objetivam desenvolver ou


melhorar um produto, serviço, processo ou método. Para alguns projetos desta
natureza é difícil se saber, na fase de planejamento, exatamente quando e como
se chegará ao produto final e, portanto, apresentam alto nível de risco. Alguns
exemplos:
 Pesquisa de motor de automóvel mais econômico.
 Pesquisa de um novo modelo de gerador eólico.
 Pesquisa de um medicamento para cura da gripe aviaria.
 Pesquisa de um sistema de monitoramento ambiental automatizado.

DESIGN – nesta categoria temos os projetos de arquitetura, engenharia, vestuário,


software, etc. Eles geralmente fazem parte de um projeto maior que envolve uma
construção, o desenvolvimento de um novo produto ou de um software, etc.
Portanto, eles vão somente até a geração da documentação técnica, a construção
de um protótipo, de uma usina-piloto, de um modelo em escala, etc. Geralmente
são precedidos por um projeto do tipo pesquisa e desenvolvimento.
Posteriormente ao seu término o projeto de design é seguido por um projeto de
construção, montagem, programação, etc. Assim, as finalidades de um projeto de
design são:
 Especificações detalhadas do produto.
 Instruções sobre montagem e construção.

29
 Testes em protótipos, usina-piloto, modelo em escala.

Alguns exemplos:
 Estudo arquitetônico para uma residência (no Brasil é comum chamar o produto
final deste estudo de Projeto Arquitetônico, o que cria uma certa confusão).
 Estudo hidráulico para um prédio (ou Projeto Hidráulico).
 Estudo elétrico para uma fábrica (ou Projeto Elétrico).
 Montagem de uma usina-piloto de uma indústria química, para testes.

CONSTRUÇÃO – estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de


engenharia (design) já realizado. A duração destes projetos varia de meses a anos.
São projetos em que é possível efetuar a execução de forma bem próxima ao
planejado, diferentemente de outros tipos de projetos. Visto que aspecto prazo é
geralmente dominado, nestes projetos procura-se obedecer fielmente aos custos.
Aspectos de segurança são também de fundamental importância devido às
severas leis governamentais. Alguns exemplos:
 Construção de um prédio de moradia.
 Construção de uma barragem hidroelétrica.
 Construção de um aeroporto.
 Construção de um navio.
 Construção de uma plataforma de exploração de petróleo.
 Construção de uma usina siderúrgica.
 Construção de uma refinaria.
 Construção de uma ponte.
 Reforma da pavimentação de uma rodovia.

MANUTENÇÃO – estes projetos consistem em desmontar e reconstruir uma


instalação ou produto. São projetos de curta duração, nos quais o beneficio da
redução do tempo total de um dia pode, eventualmente, ser medido em milhões de
reais (R$). O aspecto chave aqui é o seqüenciamento das atividades e alocação de
recursos no exato momento de sua necessidade. Alguns exemplos:
 Manutenção de um alto-forno de uma usina siderúrgica.
 Manutenção de uma torre de refinação de petróleo.

30
 Revisão de aeronaves.
 Manutenção nas máquinas de um navio.

INFORMÁTICA – trata-se de projetos relacionados com aplicações para


computador e aqui se enquadram tanto os projetos de desenvolvimento de uma
nova aplicação como também a aquisição, a instalação e a modificação de
aplicações existentes. Projetos de informática podem conter tanto riscos baixos
como altos. Assim, alguns deles se assemelham a projetos de construção (nos
quais é possível prever todas as etapas) e outros mais se assemelham a projetos
de pesquisa, nos quais é muito difícil prever antecipadamente todas as
características do produto final e, também, como se chegará a ele.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS – estes projetos envolvem o


desenvolvimento de um produto totalmente novo ou modificações em produtos já
existentes. Certamente é uma categoria praticada em todas as empresas nas
quais, geralmente, o processo possui um alto nível de padronização. Podem ser
vistos de uma forma ampla, abrangendo desde a pesquisa de mercado, o design e
desenvolvimento do produto e dos correspondentes processos de fabricação, a
construção da nova fábrica, a produção inicial e a campanha de marketing. Alguns
exemplos:
 Desenvolvimento e lançamento de uma nova versão do software Windows.
 Desenvolvimento e lançamento de um novo modelo de automóvel.

INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS – um projeto de instalação de um equipamento


pode envolver inúmeras ações. Por exemplo, a instalação de um gerador de vapor
(caldeira) envolve complexas operações mecânicas, elétricas, hidráulicas, obras
civis, etc. Outros exemplos:
 Instalação de ar condicionado em um prédio.
 Instalação de equipamentos de automação.

EVENTOS – devido à ampla aceitação da importância da realização de eventos


para o sucesso das organizações, esta categoria se tornou muito profissionalizada

31
e existem inúmeras empresas especializadas na organização e gerenciamento
destes projetos. Alguns exemplos:
 Feira de vestuário.
 Feira de óleo e gás.
 Feira de equipamentos mecânicos.
 Feira de equipamentos agrícolas.
 Show de rock.
 Convenção de vendas.
 Congressos e seminários.

MELHORIAS – os projetos de melhorias de índices de desempenho constituem uma


imensa gama de projetos que ocorrem em qualquer tipo de empresa. De uma
maneira ampla, eles estão intimamente ligados às operações rotineiras e se
relacionam com a diminuição de custos ou aumento de receita. São projetos que
ocorrem em fábricas, escritórios, lojas, etc. Seu gerenciamento geralmente não
exige a aplicação de todo o ferramental de gerenciamento de projetos, mas
costuma exigir bons conhecimentos de técnicas de estatística ( six sigma black
belt), finanças, etc., para identificar claramente as causas do problema e apontar
soluções. Geralmente as soluções apontadas exigem conhecimentos de técnicas
de Gerenciamento da Qualidade Total. Eventualmente, uma das soluções
apontadas pode ser, por exemplo, a ampliação ou a construção de um novo setor
na fábrica e, neste caso, tem-se um projeto adicional. Alguns exemplos de
gerenciamento de melhorias:
 Diminuição de gastos com transportes.
 Diminuição de gastos de energia elétrica.
 Diminuição do tempo de montagem de um produto em uma fábrica.
 Diminuição de retrabalho em um setor de uma fábrica.
 Diminuição de perdas de peças que quebram em uma linha de produção.

FISCALIZAÇÃO – comum nas agências do governo (Aneel, Anatel, Etc).

OUTROS – certamente existem outros tipos de projetos que não se enquadram nos
anteriores. Alguns exemplos:

32
 Deslocamento de uma tropa militar para outra base.
 Reflorestamento.

Os tipos de projetos citados se diferenciam com relação ao tipo de mão-de-


obra, grau de incerteza relativamente ao que realmente se deseja produzir,
pressão por prazos, nível de tecnologia, estabilidade do escopo (possibilidades de
haver alterações), importância do fator custo, etc.

1.5. Ciclo de vida de um projeto

Como definimos anteriormente, projeto é um esforço temporário, levado a


efeito para criar um resultado ou produto ou serviço único . Temporário significa
que possui um momento de início e de fim ou, então, que possui um ciclo de vida.
Durante o seu ciclo de vida o projeto passa por diversos momentos denominados
fases, etapas, tarefas, etc, e o conhecimento das características de cada um
destes momentos é fundamental para o seu sucesso. Certamente, dependendo do
tipo do projeto (construção, manutenção, informática, etc), seus momentos têm
particularidades próprias, ou seja, as fases do ciclo de vida do projeto dependem,
intimamente, da natureza do projeto. Um projeto é desenvolvido a partir de uma
idéia, progredindo para um plano, que, por sua vez, é executado e concluído. Cada
fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou finalização, de um determinado
trabalho. Toda entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como, por
exemplo, um relatório confeccionado, um cronograma estabelecido ou um
conjunto de atividades realizado.
Genericamente, o ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em fases
características, conforme ilustrado na Figura 1.2.

33
Figura 1.2 – Ciclo de vida de um projeto.

Cada fase do projeto, normalmente, define qual é o trabalho técnico que


deve ser realizado e quem deve estar envolvido. Uma descrição destas fases é
apresentada a seguir:
Fase de iniciação – É a fase inicial do projeto, quando uma determinada
necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser
resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, bem
como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas.
Fase de planejamento – É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será
realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades,
alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final desta
fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e
imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos,
aquisições e recursos humanos também são desenvolvidos.
Fase de execução – É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado
anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante
essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta
fase.
Fase de monitoramento e controle – É a fase que acontece paralelamente ao
planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo
acompanhar e controlar aquilo que esta sendo realizado pelo projeto, de modo a

34
propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a
detecção da anormalidade. O objetivo do controle é comparar o status atual do
projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em
caso de desvios.
Fase de encerramento – Nesta fase a execução dos trabalhos é avaliada através
de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto
são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e
analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado)
Uma análise direta do gráfico mostrado na Figura 1.2 não é conclusiva
quanto à interdependência e sobreposição de fases no projeto. Na verdade, com o
desenrolar do projeto, praticamente todas as fases são realizadas quase que
simultaneamente, constituindo um ciclo, como é mostrado na Figura 1.3.

Figura 1.3 – Inter-relacionamento entre as fases de um projeto.

1.6. Fases de implantação de projetos

Embora cada tipo de projeto tenha suas fases de implantação distintas,


genericamente podemos citar as fases a seguir como adaptáveis à grande maioria
dos projetos.

1.6.1. Iniciação

Esta fase caracteriza-se pela execução de atividades de reconhecimento e


de definição das estratégias do Projeto, tais como:
 Formulação do empreendimento.

35
 Estudo e análise de viabilidade.
 Identificação das necessidades do cliente.
 Identificação das necessidades do projeto.
 Verificação dos termos contratuais e condicionantes.
 Preparação da proposta executiva.
 Plano preliminar de implantação.
 Identificação da equipe de coordenação do empreendimento.
 Identificação dos riscos.
O processo de iniciação visa obter o comprometimento da organização para
o início da próxima fase do projeto.

1.6.2. Planejamento

Esta fase caracteriza-se pelo desenvolvimento de um plano de projeto que


servirá de diretriz para sua implantação, compreendendo:
 Execução das normas de projeto.
 Detalhamento do planejamento, incluindo execução de cronogramas físicos e
financeiros, determinação de recursos humanos e materiais, etc.
 Estabelecimento do Plano de Aquisição/Contratação.
 Estabelecimento do Plano de Qualidade.
 Estabelecimento do Plano de Comunicação.
 Estabelecimento do Plano de gerenciamento de Riscos.
Os processos de planejamento podem ser divididos em processos
essenciais e processos facilitadores. A Figura 1.4 mostra os relacionamentos
entre os Processos de Planejamento.
Processos essenciais: são processos que têm dependências bem definidas que
fazem com que estes processos sejam executados na mesma ordem na maioria
dos projetos. Estes incluem:
 Planejamento do escopo – desenvolvimento de declaração escrita do escopo
com base para futuras decisões do projeto.
 Detalhamento do escopo – subdivisão dos principais subprodutos do projeto em
componentes menores e mais mensuráveis.

36
 Definição das atividades – identificação das atividades especificas que devem
ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.
 Seqüenciamento das atividades – identificação e documentação das
dependências entre as atividades.
 Estimativa da duração das atividades – estimativa dos prazos necessários para
execução das atividades individuais.
 Desenvolvimento do cronograma – criação do cronograma do projeto a partir da
análise da seqüência e duração das atividades.
 Planejamento da gerência de risco – decisão de como abordar e planejar a
gerência de risco no projeto.
 Planejamento dos recursos – determinação dos recursos (pessoas,
equipamentos, materiais, etc.) que devem ser utilizados, e em quais quantidades
para realização das atividades do projeto.
 Estimativa dos custos – estimativa dos custos dos recursos necessários à
realização das atividades do projeto.
 Orçamento dos custos – alocação da estimativa dos custos globais aos pacotes
individuais de trabalho.
 Desenvolvimento do plano de projeto – agregação dos resultados dos outros
processos de planejamento, construindo um documento coerente e consistente.

37
Processos de Planejamento

Processos Essenciais
Escopo Tempo Tempo Tempo
Planejamento Definição Seqüenciamento Desenvolvimento
do Escopo das Atividades das Atividades do Cronograma

Tempo Custo
Escopo Estimativa Orçamento
Detalhamento de Duração
do Escopo Custo das Atividades dos Custos
Planejamento
dos Recursos Custo Integração
Estimativa Desenvolvimento
do Plano
dos Custos do Projeto

Custo
Planejamento
de Gerência
de Riscos

Processos Facilitadores
Qualidade Recursos Humanos Recursos Humanos Aquisição Aquisição
Planejamento Planejamento Montagem Planejamento Preparação
da Qualidade Organizacional da Equipe das Aquisições das Aquisições

Comunicação Risco Risco Risco Risco


Planejamento das Identificação Análise Análise Planejamento
Qualitativa Quantitativa de Resposta
Comunicações dos Riscos dos Riscos dos Riscos a Riscos

Figura 1.4 – Relacionamento entre os Processos de Planejamento

Processos facilitadores: são processos cujas interações com os demais processos


de planejamento são mais dependentes da natureza do projeto. Estes incluem:
 Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade relevantes
para o projeto e determinação de como satisfazê-los.
 Planejamento organizacional – identificação, documentação e atribuição de
papéis, responsabilidades e relações hierárquicas no projeto.
 Montagem da equipe – designação e alocação dos recurso humanos ao projeto.
 Planejamento das comunicações – determinação das necessidades das partes
envolvidas quanto à informação e comunicação.

38
 Identificação dos riscos – determinação dos prováveis riscos do projeto e
documentação das características de cada um.
 Análise qualitativa dos riscos – análise qualitativa dos riscos e condições de
priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto.
 Planejamento de resposta a riscos – desenvolvimento de procedimentos e
técnicas para redução das ameaças de risco para os objetivos do projeto.
 Planejamento das aquisições – determinação de “o que” contratar e “quando”.
 Preparação das aquisições – documentação dos requisitos do produto/serviço a
ser adquirido e das possíveis fontes de fornecimento.

1.6.3. Execução

Esta fase, geralmente a mais importante do Projeto, é a que exige maior


atenção e cuidados da equipe responsável pelo Projeto. É nela que será atribuída
a maior quantidade de recursos, sejam humanos, materiais ou financeiros. Além
disso, é da estrita observância das normas, especificações, desenhos e
documentos do projeto que se obterá o resultado previsto e desejado.
Geralmente esta fase, compreende as seguintes atividades:
 Execução das atividades previstas no planejamento.
 Administração dos contratos de fornecedores e de prestadores de serviços.
Os processos de execução incluem os processos essenciais e os processos
facilitadores. A Figura 1.5 ilustra o relacionamento entre os mesmos.
Os processos de execução incluem as seguintes atividades:
 Execução do plano do projeto – realização das atividades nele contidas.
 Garantia da qualidade – avaliação regular do desempenho geral do projeto com o
objetivo de garantir os padrões de qualidade estabelecidos.
 Desenvolvimento da equipe – desenvolvimento das habilidades das pessoas e da
equipe para melhorar o desempenho do projeto.
 Distribuição das informações – disponibilização das informações necessárias no
momento adequado às partes envolvidas.
 Pedido de propostas – obtenção de propostas de fornecimento dos
produtos/serviços pretendidos (cotações de preços, cartas-convite, licitações,
concorrências).

39
 Seleção de fornecedores – escolha dos possíveis fornecedores.
 Administração de contratos – gerenciamento do relacionamento com os
fornecedores.

Figura 1.5 – Relacionamento entre os Processos de Execução.

1.6.4. Controle

Esta fase caracteriza-se pelo conjunto de atividades de acompanhamento


da execução, incluindo:
 Controle da qualidade.
 Controle de alterações do escopo e quantidades.
 Atualizações e revisões dos cronogramas físicos e financeiros.
 Retroalimentação do Planejamento.
Os processos de controle incluem processos essenciais e processos
facilitadores. A Figura 1.6 ilustra o relacionamento entre esses processos.

40
O desenvolvimento do projeto deve ser monitorado e medido regularmente
para identificar variações do plano. Na medida em que são identificados desvios
significativos, devem ser realizados ajustes no plano através do replanejamento.
Assim, por exemplo, ultrapassar a data de término de uma atividade pode requerer
ajustes nos recursos humanos ou na realização de horas extras, bem como a
verificação dos objetivos da prazo do projeto. Controlar também inclui a tomada de
medidas preventivas à ocorrência de problemas. Os Processos de Controle
incluem:
 Controle integrado de mudanças – coordenação das mudanças durante todo o
processo.
 Verificação do escopo – aceitação formal dos resultados (escopo) do projeto.
 Controle de mudanças do escopo – controle de mudanças ocorridas no escopo
do projeto.
 Controle do cronograma – controle das mudanças ocorridas no cronograma do
projeto.
 Controle de custos – controle das mudanças no orçamento do projeto.
 Controle de qualidade – monitoramento dos resultados visando a verificação do
atendimento aos padrões de qualidade e identificação de ações para eliminação
das causas de desempenhos insatisfatórios.
 Relatórios de desempenho – coleta e divulgação das informações de
desempenho, incluindo relatórios de status, medições do progresso e novas
estimativas do projeto.
 Controle e monitoramento de riscos – acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais e identificação de novos riscos para garantir
a execução dos planos de risco e a avaliação de sua efetividade em reduzi-los.

41
Figura 1.6 – Relacionamento entre os Processos de Controle.

1.6.5. Encerramento

A fase de encerramento inicia-se quando a fase de execução concluir todos


os serviços essenciais à operação ou produção e caracteriza-se pelo conjunto de
atividades que visam:
 O encerramento contratual.
 O encerramento administrativo.
O encerramento do projeto é composto por dois processos. A Figura 1.7
ilustra o relacionamento entre esses processos.

Figura 1.7 – Relacionamento entre os Processos de Encerramento.

42
Os processos de encerramento são:
 Encerramento dos contratos – liquidação do contrato, incluindo a resolução de
qualquer item pendente.
 Encerramento administrativo – geração, reunião e disseminação das informações
para formalização do término do projeto, incluindo avaliações do projeto e
compilação das lições aprendidas para a utilização nos planejamentos de futuros
projetos.

1.7. Interação entre fases e ciclo de vida de um projeto

O significado da palavra gerenciamento pode ser definido como:

Gerenciar um processo qualquer é planejá-lo previamente,


acompanhar a sua execução comparando-a com o planejado
e corrigir os desvios sempre que necessário.

Duas grandes escolas materializam a afirmativa acima em figura que


mostram os componentes do ciclo de planejamento. Na Figura 1.8 vemos a
representação destas duas escolas:
 À esquerda: modelo PMBOK do PMI.
 À direita: modelo PDCA.

Figura 1.8 – Ciclos de gerenciamento: PMBOK e PDCA.

Existe uma equivalência entre os dois modelos apresentados na Figura 1.8,


conforme mostrado na Tabela 1.1.

Tabela 1.1 – Equivalência entre os modelos PMBOK e PDCA.

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PMBOK PDCA
Planejamento Plan (P)
Execução Do (D)
Check (C)
Controle
Action (A)

O modelo PDCA (Plan, Do, Control e Action) foi desenvolvido por Shewhart
em 1924, divulgado por Deming e aperfeiçoado no Japão. Seu uso, inicialmente, foi
no cenário de operações rotineiras. O modelo PMBOK, desenvolvido para o cenário
de projetos, é de autoria do Comitê de Padronização do PMI e sua primeira versão
surgiu em 1987. Observe, assim, que ambos tratam de um conceito universal:
gerenciamento.
Expandindo o conceito anterior para todo o ciclo de vida de um projeto,
teríamos que abordar aspectos da inicialização e do encerramento. Na Figura 1.9
mostramos o modelo PMBOK e o modelo MEPCP ( Metodologia Estruturada de
Planejamento e Controle de Projetos).
Nas Figuras 1.8 e 1.9, observamos que as fases de implantação de um
projeto, denominadas processos pelo PMBOK, se relacionam e se interpõe umas
com as outras durante toda a duração do projeto. O somatório das interposições e
duração de cada fase é chamado Ciclo de vida de um projeto.
O tempo pode ser subutilizado ou superaproveitado. Se houver atraso na
implantação do projeto, o cronograma da fase operacional (pós-projeto) será
afetado, criando um atraso na geração da receita prevista. Inversamente, recursos
aplicados com o objetivo de agilizar o projeto podem ser amplamente
recompensados se a receita operacional for antecipada. Portanto, o custo do
tempo do projeto determina o quanto o prazo do projeto deve ser acelerado.

44
Figura 1.9 – O ciclo do gerenciamento: PMBOK e MEPCP.

Há duas abordagens para programar projetos:


 em série ou
 em fases superpostas
Se o tempo não for um fator importante, a programação em série, na qual
cada estágio é terminado antes de iniciar o seguinte, é exeqüível. Todavia, se
houver necessidade de otimizar o tempo, é melhor fazer a programação em fases
superpostas. A programação em fases denomina-se também programação com
superposição de etapas (fast track).
Como exemplo, vamos considerar um projeto de construção e montagem,
constituído pelos seguintes componentes:
ENGENHARIA – compreende a execução dos cálculos, desenhos, normas,
especificações e demais documentos do projeto, visando aquisição de materiais e
equipamentos e construção e montagem.
SUPRIMENTOS – compreende a aquisição dos materiais e equipamentos conforme
os requisitos da Engenharia, visando suprir as necessidades da construção e
montagem.
CONSTRUCAO E MONTAGEM ELETROMECÂNICA – compreende a execução de
obras civis, mecânicas, elétricas e instrumentação, comissionamento e testes,
partida e treinamento da operação e manutenção, de acordo com os requisitos da
Engenharia.

45
Figura 1.10 – Sobreposição das etapas em um projeto.

Os sistemas de abordagem em série e com superposição de fases são


mostrados na Figura 1.10, onde fica evidente a economia de tempo obtida com a
superposição. A programação em fases superpostas economiza tempo e garante o
término do projeto mais cedo do que seria no programa seqüencial.
A programação com superposição de etapas está de tal forma integrada ao
conceito de gerenciamento de projetos que algumas pessoas a consideram como
um termo sinônimo. Quer os dois termos signifiquem ou não a mesma coisa, a
superposição de etapas constitui fator fundamental no gerenciamento de projetos.
Observa-se que projetos conduzidos com atividades superpostas exigem
muita habilidade na aplicação das ferramentas e praticas de gerenciamento de
projetos. Como em geral os fatores de custo, prazo e qualidade competem entre si,
a gerência do projeto deve aplicar com atenção especial as técnicas de
planejamento.
A Figura 1.11 representa um ciclo de vida genérico para um projeto com
superposição de fases. Observe que há uma variação no nível de atividade da fase
para fase, de acordo com a utilização dos recursos em cada uma. O mais alto nível
de atividade geralmente encontra-se na fase de implantação física, onde são
aplicadas as maiores quantidades de recursos, quer sejam humanos, materiais ou
financeiros.

46
Figura 1.11 – Ciclo de vida de um projeto com superposição de fases.

1.8. Relacionamento do planejamento com outras


disciplinas

Não se pode dizer que apenas o conhecimento proposto pelas disciplinas de


gerenciamento de projetos seja suficiente para a realização bem sucedida de um
empreendimento caracterizado como um projeto. Outras áreas de conhecimento
são necessárias, e entre elas as áreas técnica e da administração geral.
Na área da administração geral chamamos a atenção para as disciplinas de
planejamento organizacional, o controle de documentos, o recrutamento e a
alocação de pessoas, a execução e o controle das atividades de uma empresa em
funcionamento. Outras disciplinas como informática, legislação trabalhista e
contábil, estatística, matemática e logística são importantes para o atendimento
aos quesitos da boa gerencia.
Quanto à área técnica, esta afeta o projeto diretamente. Podemos dizer que
o projeto só terá êxito se a equipe possuir o conhecimento necessário para a sua
realização. Projetos de construção e montagem eletromecânica requerem
profissionais desta área, projetos de construção civil requerem profissionais deste
segmento, e assim por diante.
Quanto à construção e montagem eletromecânica, esta corresponde à
etapa final de qualquer programa de implantação, ampliação ou reforma de uma
instalação industrial. Para que possa ser iniciada e implementada, é indispensável
que as fases que a precedem, de estudos de viabilidade, projeto, suprimento e
construção civil, estejam concluídas ou, pelo menos, suficientemente avançadas.
Acreditamos que o requisito principal para engenheiros e técnicos de montagem

47
não seja propriamente o de possuírem uma grande experiência como projetistas.
Entretanto, eles deverão estar capacitados a interpretar os desenhos e
especificações que compõe o projeto, com a finalidade de poderem bem planejar,
controlar, dirigir e supervisionar as obras.

1.9. Áreas do planejamento de projetos

As três primeiras áreas a serem estudadas pelo PMI – Prazos, Custos e


Qualidade – formam o que se chama de trinômio sagrado do gerenciamento de
projetos, como mostrado na Figura 1.12.

Figura 1.12 – O trinômio sagrado.

1.9.1. Gerenciando o tempo (prazos)

A corrida contra as datas do calendário estabelece o ritmo de trabalho, e o


tempo é um padrão importante para avaliar o sucesso em projetos. É uma
característica que marca as atividades do começo ao fim, e que faz com que o
trabalho em projetos se destaque de trabalhos de natureza operacional ou de
processos.
Em projetos complexos, abordagens baseadas em sistemas sofisticados
ajudam a controlar o tempo. Técnicas de redes de interdependência – como PERT,
CPM ou PDM – apoiadas por sistemas informatizados, são usadas no planejamento
e no controle das atividades do projeto.

48
1.9.2. Gerenciando custos

Pode-se expressar projetos em termos financeiros somando-se os custos de


equipamentos, materiais, mão-de-obra, assistência técnica, bens imóveis e
financeiros. Até mesmo o tempo pode ser apresentado em termos monetários. O
gerenciamento de projetos é responsável pelo controle dos custos globais para
manter os projetos dentro do orçamento aprovado. E a administração do fluxo de
caixa colabora para otimizar a utilização dos recursos financeiros durante o
período de existência do empreendimento.
As equipes de projetos enfrentam tanto desafios financeiros quanto
econômicos, à medida que trilham o estreito caminho entre os fundos orçados e
as despesas realizadas. Em ultima análise, os projetos resumem-se a dinheiro e
gastos. É isto que faz com que o projeto progrida e é a razão de sua existência:
gerar mais recursos ou benefícios para o proprietário ou organização
patrocinadora do projeto.

1.9.3. Gerenciando a qualidade

A atenção para a qualidade é uma das metas principais do gerenciamento


de projetos. Os padrões de qualidade são ditados pelos requisitos do projeto,
especificações e adequação ao uso. Esses padrões são usados como base para
monitorar o desempenho do projeto.
Mesmo em projetos que não usam especificações detalhadas para
estabelecer padrões de qualidade, espera-se um mínimo de qualidade funcional. E
as pressões exercidas por outros fatores, como custo e tempo, podem provocar
negociações (trade off) nas quais a qualidade será comprometida em favor do
cronograma ou do orçamento. Contudo, a defesa da qualidade do projeto
permanece como uma das responsabilidades primordiais do gerenciamento do
projeto.
Estudos posteriores transformaram o triangulo inicial em um quadrado, ao
incluir o escopo, como na Figura 1.13.

49
Figura 1.13 – As quatro áreas.

1.9.4. Gerenciando o escopo

O escopo refere-se à definição das fronteiras entre determinadas tarefas,


atividades, contratos, atribuições, responsabilidades e missões. Ele define onde
termina um trabalho e começa outro, já que muitos projetos têm áreas
inadequadamente definidas.
Como o escopo deverá ser realmente gerenciado? Eis algumas respostas:
pelo planejamento e documentação de itens que passam, através das interfaces
de uma área para outra. Grande parte do gerenciamento do escopo pode ser feita
por meio da coordenação diária e da realização de reuniões periódicas. Outros
controles de escopo incluem o uso de procedimentos formais, formulários e
sistemas de monitoração. O gerenciamento do escopo do projeto ajuda a definir
como a equipe realizará todo e somente o trabalho necessário para que o projeto
seja bem-sucedido.
Posteriormente, mais quatro áreas foram incluídas, a saber: Recursos
Humanos, Riscos, Comunicações e Aquisições, como mostrado na Figura 1.14.

50
Figura 1.14 – As oito áreas.

1.9.5. Gerenciando recursos humanos

Os recursos humanos nos projetos requerem o gerenciamento a partir de


três ângulos diferentes. Em primeiro lugar, o lado administrativo e burocrático
exige atenção para garantir que se atendam às necessidades de funcionários.
Estas atividades abrangem a função de pessoal, incluindo recrutamento e seleção,
administração de salários, benefícios, férias, etc.
Administrar a alocação de mão-de-obra é outro lado do gerenciamento de
recursos humanos. Quantas pessoas e com quais qualificações serão necessárias
durante qual período de tempo em cada atividade?
E, finalmente, o lado comportamental desse gerenciamento requer atenção
para assuntos como: qual o treinamento e o desenvolvimento necessários à
equipe?, como motivar a equipe durante todo o empreendimento?, como resolver
conflitos ocorridos?
Administrar bem os recursos humanos é a chave para atender às
necessidades do projeto, uma vez que todas as ações são tomadas direta ou
indiretamente por pessoas.

1.9.6. Gerenciando as comunicações

Gerenciar comunicações em um projeto engloba o conjunto de processos


que asseguram geração, coleta, armazenamento e distribuição apropriada das
informações do projeto. É preciso que as comunicações atendam ao planejamento
estratégico, ao planejamento do projeto propriamente dito, às normas, aos
padrões e aos procedimentos. O sucesso de um projeto depende da eficácia das
informações, e a atenção gerencial precisa ser orientada para definir os canais de
comunicação que irão atender às necessidades desse projeto.
As comunicações interpessoais também requerem atenção, pois os
membros da equipe precisam ter habilidades para interagir com eficácia. E as
comunicações com a comunidade em geral, com enfoque em relações públicas,
pode ser necessário para quebrar resistências e influenciar o público ou futuros
usuários.

51
A comunicação de informações gerenciais deve se preocupar, por exemplo,
em como a informação será organizada e passada às pessoas. Por meio de
impresso, correio eletrônico, através de página/ site na internet ou em reuniões?
Com que freqüência, com que objetivos e qual linguagem usar para cada público-
alvo?

1.9.7. Gerenciando o risco

Em um ambiente estável, as decisões podem ter por base a experiência,


dados históricos ou conhecimento prático. Em situações de certeza verdadeira, as
decisões podem ser programadas conforme a seguinte diretriz: “Se A acontecer,
faça X, se B acontecer, faça Y”. regras simples podem ser aplicadas e decisões
facilmente tomadas.
Por outro lado, decisões tomadas sob condições de risco ou incerteza não
são programáveis. Sob tais circunstâncias, o projeto é caracterizado por diversas
condições ambientais que exigem que a equipe do projeto se adapte a novas
situações. Assim, gerenciar riscos deve ser um processo sistemático de definir,
analisar e responder aos possíveis riscos do projeto, visando diminuir o grau de
incerteza interna e externa do mesmo. Alguns riscos a serem gerenciados
incluem: dados físicos, oscilações econômicas e de mercado, riscos tecnológicos,
riscos empresariais e comerciais e mudanças sociais.

1.9.8. Gerenciando aquisições (contratos e fornecimentos)

No gerenciamento de projetos é preciso lidar com terceiros que fornecem


serviços, mão-de-obra, materiais e equipamentos. O destino do projeto depende da
capacidade da equipe de escolher bons fornecedores e prestadores de serviços,
chegar a termos contratuais adequados e coordenar as atividades destes
terceiros, a qualidade final do projeto dependerá do trabalho executado por
terceiros. Portanto, os esforços gerenciais devem ser feitos no sentido de
selecionar as empresas certas que irão executar as tarefas a serem contratadas.
Os termos contratuais negociados devem assegurar o atendimento das
necessidades do projeto. E, finalmente, requer um esforço de coordenação e

52
diligenciamento para garantir que a parte contratada realmente forneça as
mercadorias ou serviços dentro do prazo estabelecido e com a qualidade
especificada.
Finalmente uma última área foi acrescentada, integração, como mostrado
na Figura 1.15.

Figura 1.15 – As nove áreas.

1.9.9. Gerenciando aquisições (contratos e fornecimentos)

Sua função principal é conseguir que cada uma das oito disciplinas
anteriormente descritas funcione correta e harmonicamente. Ou seja, gerenciar
integração é assegurar a coordenação entre elementos distintos do projeto e
controlar eventuais mudanças durante sua realização.
Não basta entregar no prazo se os custos triplicarem, não basta manter
custos sob controle se a qualidade não é mantida, e não basta fazer boas
aquisições se estas aumentam os riscos. Assim, gerenciar integração é como
montar um quebra cabeça, e tudo deve estar funcionando bem ao mesmo tempo.

1.9.10. Associando o prazo, o custo e o escopo

Esse tema tem muitas variações, mas a idéia básica é que cada projeto tem
algum elemento de restrição de prazo, algum tipo de orçamento e requer algum
trabalho para se concluir, isto é, tem um escopo definido. O termo restrição tem
um significado especifico em Projeto, mas aqui o utilizaremos com um significado

53
mais geral de um fator limitante. Consideraremos estas restrições
individualmente.
Prazo: Podemos perguntar – Você já trabalhou em um projeto que tinha uma data
de entrega? (Talvez devêssemos perguntar se você já trabalhou em um projeto que
não tinha uma data de entrega). Prazo limitado é uma restrição de qualquer
projeto com o qual todos nós estamos familiarizados. Se você estiver trabalhando
em um projeto neste momento, pergunte aos seus membros de equipe qual é a
data de entrega do projeto. Eles podem não saber o orçamento do projeto ou o
escopo do trabalho em grandes detalhes, mas as chances são de que todos eles
saibam a data de entrega do projeto. Como exemplos de restrição de tempo
podemos citar:
 Na construção de uma casa o telhado deve terminar antes que a estação de
chuvas comece.
 A montagem de um estande para uma feira que começa daqui a dois meses.
A maioria de nós foi treinada para entender o tempo desde que somos
crianças, e usamos relógios, agendas comuns e eletrônicas e outras ferramentas
que nos ajudam a gerenciar o tempo. Para muitos projetos que criam um produto
ou resultado em um evento, o tempo é a restrição mais importante a gerenciar.
Custo: Algumas pessoas podem pensar em custo somente como reais (R$), mas o
custo em projetos tem um significado mais amplo: custos incluem todos os
recursos necessários para desenvolver o projeto. Os custos incluem as pessoas e
os equipamentos que fazem o trabalho, os materiais que eles usam e todos os
outros eventos e assuntos que requerem dinheiro ou a atenção de alguém em um
projeto. São exemplos de restrição de custos:
 Você assinou um contrato a preço fixo para entregar um sistema de proteção
contra incêndio para um cliente. Se os custos ultrapassarem o preço acordado,
seu cliente poderá ser compreensivo, mas provavelmente não estará disposto a
renegociar o contrato.
 Você recebeu uma doação de R$ 10.000,00 para organizar uma competição
esportiva entre as escolas de seu município. Você não tem outra fonte de
dinheiro.

54
Para praticamente todos os projetos, o custo é fundamentalmente uma
restrição limitante. Poucos projetos poderão passar do orçamento sem necessitar
eventualmente de uma ação corretiva.
Escopo: Devemos considerar dois aspectos de escopo: escopo do produto e
escopo do projeto. Todo projeto bem sucedido produz um produto único: um item
ou serviço tangível. Podemos desenvolver alguns produtos para um cliente
especifico (conhecido pelo nome) ou podemos desenvolver produtos para milhões
de clientes em potencial, os quais esperamos que comprem o produto. Os clientes
normalmente têm algumas expectativas sobre as características e as funções dos
produtos que consideram na compra. O escopo do produto descreve a qualidade
desejada, as características e as funções do produto, muitas vezes em detalhes.
Os documentos que esboçam estas informações são, muitas vezes, chamados de
especificações do produto. Um serviço ou evento normalmente tem também
algumas características esperadas. Todos nós temos expectativas a respeito do
que faremos ou veremos em uma festa, em um concerto ou em um evento
esportivo.
O escopo do projeto, por outro lado, descreve o trabalho necessário para
entregar um produto ou um serviço com o escopo do produto pretendido. Enquanto
o escopo do produto enfoca o cliente ou o usuário do produto, o escopo do projeto
é a principal preocupação das pessoas que realizarão o projeto. O escopo do
projeto é normalmente medido em tarefas e fases. São exemplos de restrição de
escopo:
 Uma organização ganhou um contrato para desenvolver um produto automotivo
que tem requisitos exatos – por exemplo, tolerância nas dimensões das peças de
±0,01mm. Esta é uma restrição de escopo do produto que influenciará os planos
de escopo do projeto.
 A construção de um edifício em um terreno que tem restrição de altura de 20m.
 A ampliação de uma instalação industrial em ambiente perigoso por trabalhar
com combustíveis, e portanto, não é permitido realizar soldas no local. Esta
restrição afeta diretamente o processo de montagem.
Os escopos do produto e do processo estão intimamente relacionados. O
gerente do projeto que gerenciar bem o escopo do projeto deverá entender

55
também o escopo do produto ou deverá saber como se comunicar com aqueles
que realizarão o trabalho.
O gerenciamento de projetos se torna mais interessante quando precisamos
equilibrar as restrições de prazo, custo e escopo nos projetos. O triangulo do
projeto, Figura 1.12, ilustra o processo de contrabalançar as restrições porque os
três lados do triângulo estão conectados e mudar um dos lados afeta pelo menos
um outro lado. Alguns exemplos de equilíbrio de restrição são:
1. Se a duração (prazo) do cronograma do projeto diminui, precisamos aumentar o
orçamento (custo) porque será necessário contratar mais recursos para fazer o
mesmo trabalho em menos tempo. Se não for possível aumentar o orçamento,
deveremos reduzir o escopo porque os recursos disponíveis não podem fazer
todo o trabalho planejado em menos tempo.
Se for necessário reduzir a duração de um projeto, devemos nos certificar de
que a qualidade total do projeto não seja involuntariamente reduzida. Por
exemplo: controle de qualidade e testes em um desenvolvimento de software
muitas vezes acontecem nas fases finais do projeto. Se a redução do prazo é
feita tardiamente no projeto, essas tarefas poderão ser cortadas. Devemos
pesar os benefícios de reduzir a duração do projeto versus o aspecto negativo
de um produto principal com má qualidade.
2. Se o orçamento (custo) do projeto diminui, será necessário mais tempo, porque
não poderemos pagar por tantos recursos com a mesma eficiência. Se não for
possível aumentar o prazo, poderá ser necessário reduzir o escopo do projeto
porque poucos recursos não poderão fazer todo o trabalho planejado dentro do
prazo disponível.
Se for necessário diminuir o orçamento do projeto, podemos verificar os graus
de recursos materiais inicialmente orçados. Por exemplo: inicialmente foi
planejado utilizar tubos de aço sem costura em uma instalação, mas tubos de
aço com costura, mais baratos, poderiam realizar o mesmo serviço? Um
material de grau inferior não é necessariamente um material de menor
qualidade, contanto que o grau do material seja apropriado para seu uso
pretendido, ele ainda poderá ser de alta qualidade. Outro exemplo: fast food e
comida gourmet são dois graus de restaurantes, mas podemos encontrar
exemplos de alta e baixa qualidade em ambos.

56
Podemos também verificar os custos dos recursos humanos e equipamentos
inicialmente planejados. Será possível contratar pessoas menos experientes
por menos dinheiro para realizar tarefas mais simples? Reduzir custos do
projeto pode levar a um produto principal de qualidade mais baixa. O gerente
de projeto devera considerar (ou mais provavelmente, comunicar aos
tomadores de decisão) os benefícios versus os riscos de reduzir custos.
3. Se o escopo do projeto aumenta, será necessário mais prazo ou mais recursos
(custo) para fazer o trabalho adicional. Se o escopo do projeto aumenta depois
que o projeto começou, isso é chamado de crescimento desordenado do
escopo. Mudar o escopo do projeto no meio do caminho através de um projeto
não é necessariamente uma coisa ruim. Por exemplo: as exigências do
mercado mudaram e o cliente precisa adequar o processo para atender as
novas exigências. Mudar o escopo do projeto é uma coisa ruim somente se o
gerente do projeto não reconhece e não planeja para novos requisitos, isto é,
quando outras restrições (custo, prazo) não forem devidamente examinadas e,
se necessário, ajustadas.

Prazo, custo e escopo são três elementos essenciais de qualquer projeto.


Um gerente de projeto bem sucedido devera saber muito a respeito de como as
três restrições se aplicam em seu projeto. Para ajudar a gerenciar as restrições, o
gerente de projeto precisa de uma ferramenta. A melhor ferramenta do mundo
nunca pode substituir o bom julgamento do gerente de projeto, contudo, a
ferramenta certa pode e deve ajudá-lo a alcançar o seguinte:
 Localizar todas as informações que conseguir sobre os requisitos de trabalho,
duração e recursos para o seu projeto.
 Visualizar o plano de projeto em formatos bem definidos e padrão.
 Programar tarefas e recursos com consistência e eficiência.
 Comunicar-se com os recursos e outras pessoas envolvidas.

1.10. Projetos de Engenharia

Em projetos de engenharia, existem caracteristicas multidimensionais como


as ilustradas na Figura 1.16. É importante lembrar que o exemplo apresentado aqui
só se aplica em contratos de engenharia.

57
Figura 1.16 – Três dimensões de gerenciamento de projetos de um empreendimento de engenharia /
construção.

A primeira dimensão (elemento do projeto) define o que deve ser feito. Em


projetos industriais, isto inclui projetos de engenharia, aquisição de materiais e
equipamentos e construções de instalações. São itens de trabalho mensuráveis;
os projetos de engenharia podem ser avaliados pela produção de desenhos, a
aquisição pode ser medida em função do material comprado, e a construção pode
ser avaliada pelo trabalho físico completado.
A segunda dimensão do cubo compõe-se de fatores que especificam os
níveis de desempenho do projeto: custo (orçamento), cronograma (prazo) e
qualidade (desempenho funcional). Os orçamentos estabelecem o teto dos fundos
disponíveis para o projeto. Os cronogramas delimitam o prazo de execução das
tarefas do projeto, e os níveis de qualidade especificados ditam os limites de
desempenho do produto final.
A terceira dimensão caracteriza as ferramentas para a coordenação do
trabalho dentro dos limites do projeto. As ferramentas do gerenciamento de
projeto incluem planejamento, controle e avaliação. O planejamento envolve a
identificação da seqüência de trabalho e a programação, com vistas à otimização
de recursos. O progresso em relação ao plano é monitorado pelos controles do
projeto. Finalmente, os desvios entre o realizado e o planejado são avaliados e
tratados pela gerência, que toma as ações corretivas pertinentes.

58
1.11. Estrutura analítica do projeto (EAP) (WBS - PBS)

O planejamento e o controle de um projeto exigem o conhecimento deste, o


mais detalhadamente possível, o que só é alcançado por meio da análise dos seus
elementos constituintes, sendo, portanto, o primeiro passa para planejá-lo.
O caminho mais simples e imediato é o da análise dos componentes do
projeto, procedendo-se à sua partição a partir do todo, até atingir-se um
componente de porte adequado ao planejamento e controle de sua materialização.
Para tal análise há que se agir de forma metódica, lançando-se mão, para
isso, do princípio estabelecido pó René Descartes em 1637, em seu célebre
Discurso sobre o Método para bem conduzir a própria razão e procurar a verdade
nas ciências (Discours de la Méthode pour bien conduire sa raison et chercher la
verité dans les sciences).
Na terceira parte do discurso, Descartes expõe seu método de análise e de
síntese para aquisição de conhecimento, que pode ser traduzido como:
“Todo método consiste na ordem e disposição dos objetos,
sobre os quais é preciso fazer incidir a penetração da
inteligência para descobrir qualquer verdade. A ele
permaneceremos cuidadosamente fiéis se reduzirmos
gradualmente as proposições complicadas e obscuras a
proposições mais simples e, em seguida, se, partindo da
intuição das que são mais simples de todas, tratarmos de nos
elevar pelos mesmos graus ao conhecimento de todas as
outras”.
Também Pascal, matemático e filosofo Francês, dizia que:
“Sendo todas as coisas causadas e causadoras, ajudadas e
ajudantes, mediatas e imediatas, e que todas se entrelaçam
por um liame natural e imperceptível que liga as mais
distantes e as mais diferentes, acho impossível conhecer as
partes sem conhecer o todo, nem conhecer o todo sem
conhecer particularmente as partes”.
Para chegar a esse conhecimento do todo, é necessário:

59
 Analisar de maneira detalhada e sistemática, todos os documentos (desenhos,
especificações, etc.) e demais informações disponíveis sobre o projeto, de forma
a caracterizar, de maneira inequívoca, cada um dos elementos componentes do
projeto.
 Estabelecer critérios de análise do projeto em função de objetivos a serem
alcançados, tais como:
1. a obtenção de elementos para o planejamento do projeto, o mais completo
possível, em termos de prazo e de custos;
2. a tipologia dos insumos a serem aplicados, orçados e controlados;
3. a definição de responsabilidades pela aplicação correta dos insumos.
O conhecimento do projeto pode ser definido por meio de três variáveis: o
quê? é aplicado onde? por quem?, conforme ilustrado na Figura 1.17.

Figura 1.17 – Indagações para o conhecimento do projeto.

O o quê? Tanto pode ser um insumo como a realização de uma tarefa, e o


onde? Caracteriza um elemento do projeto. A terceira variável deste contexto é
quem?, querendo-se com isto definir o responsável pela execução de uma tarefa
ou pela materialização de um determinado elemento do projeto.
Os elementos componentes de um projeto podem ser nomeados
aleatoriamente, não se observando nenhuma das relações existentes entre eles,
sendo provável, neste caso, que se omita, por falha de apreciação ou de
esquecimento, algum deles quando do planejamento dos prazos e dos custos do
projeto.
Em contrapartida, a aplicação do método cartesiano proporciona uma
partição do projeto em seus elementos componentes de forma metódica,
diminuindo de modo considerável a possibilidade de omissão de um componente
qualquer. É imperioso destacar aqui que a aplicação do método é primordialmente
dependente da qualidade da informação disponível sobre o projeto. Ou seja, para

60
gerenciarmos efetivamente um projeto necessitamos conhecer corretamente o
produto (bem ou serviço) que pretendemos criar através do trabalho, conhecendo
cada componente do produto em questão.
Um recurso muito utilizado é representar tais componentes por uma figura
conhecida como EAP – Estrutura Analítica do Projeto. Nela o projeto é divido em
elementos que servem de base à definição do trabalho a ser realizado para atingir
os objetivos do projeto. A Figura 1.18 mostra a EAP para o projeto “Construção de
uma Casa”.

Figura 1.18 – EAP para o projeto “Construção de uma Casa”.

A EAP – Estrutura Analítica do Projeto, também é conhecida por:


 EAT – Estrutura Analítica do Trabalho.
 EDT – Estrutura de Decomposição do Trabalho.
 EPT – Estrutura de Partição do Trabalho.
 WBS – Work Breakdown Structure.
 EET – Estrutura de Elementos de Trabalho.
 WES – Work Element Structure.
A EAP – Estrutura Analítica do Projeto, nada mais é que a partição dos
objetivos do projeto em seus sub objetivos componentes, que provê um modelo do
produto final e define completamente o projeto. Este modelo poderá ser usado
como uma base em torno da qual o projeto é gerenciado – relatando progressos e
situações dos esforços de engenharia (projeto e construção), alocação de
recursos, estimativas de custos, atividades de suprimentos, etc.
Podemos também definir a EAP como sendo uma divisão natural do projeto,
de caráter essencialmente prático, que se realiza levando-se em conta os produtos
finais: bens de consumo, máquinas, equipamentos, informações, serviços, etc., e
as suas divisões funcionais, isto é, as funções e operações suscetíveis de controle

61
em que ele se divide. Em resumo, a Estrutura Analítica do Projeto nada mais é do
que uma síntese estrutural do projeto.
Destacam-se ainda ser a EAP o primeiro, vital e indispensável passo para
produzir uma estimativa de custos de um projeto, visto que ela proporciona um
arcabouço sólido sobre o qual a estimativa pode ser erguida. Alem da estimativa
de custos a EAP serve também como base para o planejamento da duração do
projeto.
Os diferentes onde? são então determinados de maneira precisa e
inequívoca, decompondo-se o projeto em partes, subdividindo-se estas partes em
outras de menor porte e assim sucessivamente, seguindo o método cartesiano,
até que se obtenham segmentos do projeto a executar facilmente discerníveis e
que resultem em um componente acabado do projeto.
A EAP pode conter qualquer numero de níveis de partição ou de
desdobramento, não se devendo, entretanto, passar de seis níveis (o grau de
detalhamento torna-se muito grande e dificulta a visualização do projeto), sendo
quatro o numero recomendável de níveis.
A partição do projeto é feita segundo elementos decorrentes do tipo de
projeto, podendo, por exemplo, obedecer a seqüência mostrada na Tabela 1.2.
Em um projeto para implantação de uma instalação industrial, por exemplo,
se poderia ter a seguinte EAP em quatro níveis, usando-se os componentes físicos
do projeto:
1º Nível: Área física.
2º Nível: Item principal.
3º Nível: Sistema.
4º Nível: Pacote de trabalho.

Tabela 1.2 – Níveis da EAP.

Nível Partição Elementos usuais


I O projeto todo Projeto, produto, processo,
serviço
II Subdivisão maior Sistema ou atividade primária
III Subdivisão menor Subsistema ou atividade
secundária

62
IV Componentes ou Componentes maiores ou
tarefas tarefas
V Subcomponentes ou Componentes menores, partes
subtarefas ou subtarefas

Área física, ou simplesmente Área, corresponde, no exemplo, ao primeiro nível de


divisão ou de sumarização, representando os grandes componentes do projeto,
caracterizado por suas áreas ocupadas fisicamente. Em um projeto industrial, as
áreas físicas são normalmente estabelecidas de acordo com o segmento do
processo de produção que nelas será edificado, como, por exemplo, a Área de
Utilidades (energia elétrica, vapor, ar comprimido, etc.) ou a Área de
Craqueamento de uma refinaria de petróleo. Cada área física é, geralmente,
designada por caracteres alfabéticos, correspondentes à sua função principal: U
para Utilidades, C para Craqueamento, no exemplo citado.
Item principal é o segundo nível de partição e caracteriza os elementos principais
de cada área. Assim, no exemplo, a área U poderá ser composta dos Itens
principais, como Energia elétrica, Central geradora de vapor e Ar comprimido.
Sistema é, no caso, o terceiro nível de partição e permite a subdivisão de um item
principal, no caso de este ser muito grande. Por exemplo, a Unidade Energia
Elétrica pode ser subdividida nos Sistemas de Geração (motor/gerador), de
Transmissão (subestação principal) e de Distribuição (linhas de transmissão).
Pacote de trabalho, quarto nível de partição exemplificado, caracteriza os tipos e
as quantidades de serviço gerenciáveis para fins de planejamento (nele
compreendida a orçamentação), de programação e de controle, com horizonte de
duração facilmente discernível e que, preferencialmente, represente uma parte ou
componente acabado do projeto ou da obra após sua execução. O Sistema de
Transformação, mencionado acima, pode ser decomposto nos pacotes Casa de
Controle, Pátio de Transformadores e Troncos Distribuidores.
Uma EAP parcial, para a construção de uma subestação está representa na
Figura 1.19.

63
Figura 1.19 – Exemplo de EAP para o projeto de uma subestação.

A EAP facilita a visualização do projeto, permitindo que se faca um melhor


planejamento de prazos, recursos, custos, qualidade, pessoal, contratações e, até
mesmo, de riscos. A comunicação entre os membros do projeto fica facilitada pelo
uso da EAP. Cada um conhece seu papel no projeto e como ele se interliga com os
outros.

64
Figura 1.20 – EAP para um projeto de construção e montagem (incompleta).

Podemos também representar a EAP de outras formas, como por exemplo, a


EAP (incompleta) para um projeto de construção e montagem eletromecânica
mostrada na Figura 1.20. Cada item está numerado e indicado, de modo a facilitar
tanto aplicação do computador quanto o trabalho das pessoas. A estrutura
analítica apresentada usa uma mistura de critérios. O nível área divide-se em
disciplinas e, posteriormente, em atividades.
A EAP também pode ser apresentada em uma forma sumária, como
mostrado na Tabela 1.3 para o mesmo projeto de construção de construção e
montagem eletromecânica.
A representação por sumário (tabela) é conveniente quando o desenho da
EAP fica muito grande e difícil de ser inserido em um documento. Seu ponto fraco
reside na fraca visualização, dificultando uma clara compreensão do projeto e
podendo conter erros ou imprecisões.

Tabela 1.3 – EAP para um projeto de construção e montagem (incompleta).

01.00 Área A
01.01. Construção Civil A
01.01.01. Terraplenagem A
01.01.02. Fundações e Estruturas A
01.01.03. Acabamentos
Arquitetônicos A
01.02. Eletromecânica A
01.02.01. Eletrotécnica e Controle A
01.02.02. Tubulações A
01.02.03. Equipamentos A
01.02.04. Testes Pré-Operacionais A

02.00 Área B
02.01. Construção Civil B
02.01.01. Terraplenagem B
02.01.02. Fundações e Estruturas B
02.01.03. Acabamentos
Arquitetônicos B
02.02. Eletromecânica B

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02.02.01. Eletrotécnica e Controle B
02.02.02. Tubulações B
02.02.03. Equipamentos B
02.02.04. Testes Pré-Operacionais B

O conjunto de itens de segundo nível da EAP é utilizado para se montar um


cronograma intitulado Estratégia de Execução, mostrado na Figura 1.21.
Eventualmente, a Estratégia de execução pode conter elementos do segundo e
terceiro níveis da EAP.

Figura 1.21 – Estratégia de execução e pacotes de trabalho.

Aos itens de mais baixo nível da EAP dá-se o nome de Pacotes de Trabalho
(Figura 1.21). Cada pacote de trabalho representa um pedaço ou subproduto do
projeto e que deve ter um responsável pela sua execução. É a partir dos pacotes
de trabalho que inserimos as tarefas.
Não existe uma regra única para montar uma EAP. As sugestões a seguir
pretendem facilitar esta tarefa:
 A Declaração do Escopo (ou escopo executivo) deve servir como fonte de
inspiração.
 O Escopo técnico também pode servir como inspiração.
 Para muitos projetos, o primeiro nível da EAP pode conter as chamadas etapas
genéricas: Criação, estudo de Viabilidade, Definição de Requisitos, Design,
Execução, Teste, Implantação, Encerramento. Nestas é conveniente incluir
Treinamento.
 Caso haja diversas opções de como montar uma EAP, é conveniente que se
escolha aquela que seja mais semelhante ao Organograma do Projeto.

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Para saber se uma EAP esta montada corretamente, podemos fazer um
teste respondendo as seguintes perguntas:
 Ela permite identificar todo o trabalho a ser executado?
 Ela permite identificar todos os subprodutos a serem obtidos no projeto?
 Ela permite identificar todos os responsáveis?
 Ela permite identificar os fornecedores externos a serem contratados?
 Ela permite identificar todos os recursos?
 Ela permite identificar todos os custos?
Na Figura 1.22 mostra as EAPs incompletas para:
 Desenvolvimento de um software.
 Construção de uma casa.
 Construção de uma estação telefônica.

Figura 1.22 – Exemplos de EAP.

De modo a não deixar duvidas sobre o conteúdo de cada item da EAP, deve-
se construir o dicionário da EAP, descrevendo o significado de cada Pacote de
Trabalho. Na Tabela 1.4 mostramos uma parte do dicionário, aplicado ao projeto
“Construção de uma Casa”, da Figura 1.22.

Tabela 1.4 – Dicionário da EAP.

Dicionário da EAP – Projeto: Construção de uma Casa


Etapa Pacote de Descrição
Trabalho
Piso Tubulação Tubulação de PVC, incluindo água pluvial, de
banheiro e da cozinha.
Piso Piso de todos os compartimentos, incluindo os de

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madeira, cerâmica, granito e mármore.
Sapatas Rodapés de todos os compartimentos, incluindo os
de madeira, cerâmica, granito e mármore.
Parede Tijolos Tijolos do tipo furado em toda a estrutura.
s
etc. etc. etc.

Pela sua imensa importância para o sucesso do projeto, as empresas que


tocam muitos projetos semelhantes costumam padronizar suas EAPs. Assim, ao se
iniciar um novo projeto é possível a utilização de um formato pré-existente.

1.12. Elementos básicos do gerenciamento de projetos

1.12.1 Tarefas

Tarefas são os passos necessários à execução de um projeto.


Através das tarefas devemos representar tudo aquilo que é necessário ser
feito, todos os processos ou ações a serem executados, para atingir o objetivo
final designado para o projeto.
É de grande importância a correta definição das tarefas, pois através delas
é determinado o escopo do projeto, pelas durações estimadas das tarefas
associadas às suas relações de precedência é estimado o prazo do projeto e pela
alocação de recursos às tarefas é determinado o custo do projeto.
As tarefas de um projeto podem representar apenas os processos
orientados ao produto, quando se relacionam diretamente com a criação do
produto final do projeto, ou representar também os processos de gerenciamento
do projeto, quando se relacionam à criação e controle do projeto em si, mas
sempre estarão representando processos. Devemos sempre ter em mente que
cada tarefa, por representar uma ação, deve, necessariamente, gerar um bem ou
serviço para o projeto.
As tarefas possuem como principais características duração, tipo de
ligação, folga, lag, restrição e os recursos necessários à sua realização, se
dividindo em quatro tipos distintos:

68
 Tarefa crítica – tarefa com folga total igual a zero ou a menor folga total admitida
como risco para o projeto.
 Tarefa não crítica – tarefa que pelo percurso restante dela até o caminho crítico
tenha folga total maior que zero ou maior que a menor folga total admitida como
risco para o projeto.
 Tarefa sumário – tarefa totalizadora utilizada para montar a EAP.
 Marco temporal – não de trata de uma tarefa propriamente dita, pois possui
duração igual a zero, não aloca recursos e não produz nada, servindo para
destacar um momento importante no projeto.

1.12.2 Duração

Durante a fase de planejamento, um processo importante contempla a


definição da duração estimada de cada uma das tarefas componentes do projeto,
e para isto devemos levar em conta o escopo do projeto, a necessidade de
recursos, o método executivo a ser utilizado, premissas (suposições ou fatos
considerados verdadeiros) estabelecidas e restrições, devendo nos basear no
conceito de duração ideal resultante da alocação de quantidades ideais de
recursos.
É comum as estimativas de duração partirem de pessoas ligadas à gerência
da execução, com experiência relacionada à tarefa em questão ou, no caso de não
partirem da gerencia de execução, serem referendadas por esta gerência.
A duração total do projeto não é definida diretamente, mas calculada
levando em conta não apenas as durações, mas também as precedências e
restrições das tarefas componentes do caminho crítico.

1.12.2.1 Unidades de duração

As durações das tarefas podem ser estimadas utilizando qualquer unidade


de tempo, sendo as mais utilizadas as unidades Horas, Dias e Semanas.
Normalmente, e principalmente quando utilizamos software de
gerenciamento de projetos, as estimativas de duração são feitas em tempo útil de
trabalho, por exemplo, dias úteis. Isto decorre da necessidade de fazermos frente

69
ao dinamismo do projeto, onde datas podem sofrer alterações e,
conseqüentemente, as durações terem que se adaptar a um novo período de
execução. Por exemplo, se uma tarefa que começa originalmente em uma
segunda-feira e teve sua duração estimada em cinco dias úteis sofrer adiamento
em seu início de dois dias, seu término passa para a terça-feira da semana
seguinte; se a duração tivesse sido estimada em cinco dias corridos, na mesma
situação de adiamento do início, seu término se daria no domingo, apontando
trabalho na sábado e domingo, normalmente dias de folga.

1.12.2.2 Critérios para estimativas

Existem basicamente três métodos para definição da duração de uma


tarefa.

Histórico de tarefas similares


Quando há ocorrência documentada de execução anterior de tarefas
semelhantes à tarefa em questão, utilizamos a duração real da tarefa já executada
como estimativa para a tarefa futura. É necessário analisar bem para verificar se a
similaridade é real e não apenas aparente, levando em conta inclusive
circunstâncias específicas e nível de capacitação dos recursos alocados.
Quando temos varias ocorrências anteriores de tarefa similares, é
necessário decidir como calcular a duração estimada a partir destas informações,
pois podemos utilizar várias fórmulas, cada uma das quais com vantagens e
desvantagens, por exemplo:
A menor duração – tem como principal vantagem a possibilidade de diminuir o
prazo total do projeto, uma tarefa só impacta o prazo total se pertencer ao
caminho crítico, e como desvantagem o aumento do grau de risco
proporcionalmente à diferença entre a menor duração e a duração média, ou seja,
quanto maior esta diferença, maior o aumento do grau de risco; esta estimativa
deve ser usada apenas quando o prazo for fundamental e o aumento do risco
apresentar algum tipo de compensação.
A maior duração – tem como principal vantagem a diminuição do grau de risco
proporcionalmente à diferença entre a maior duração e a duração média, ou seja,
quanto maior esta diferença, maior a diminuição do grau de risco, e como principal

70
desvantagem a possibilidade de aumento do prazo total do projeto; esta estimativa
deve ser usada quando o nível de risco for muito grande e o prazo não for
componente fundamental.
Média das durações – a estimativa baseada na média das durações documentadas
se apresenta como uma possibilidade de consenso, balanceando bem vantagens e
desvantagens, e sendo a mais indicada para casos genéricos, onde não haja
necessidade de pressionar um ou outro fator específico.
Outras fórmulas – existe ainda a possibilidade de tantas outras formulas derivadas
destas três apresentadas, como, por exemplo, Cálculo PERT (probabilístico), média
excluindo a maior e a menor, a segunda maior, a terceira menor, etc.

Consulta a técnico especializado


Quando não existe a ocorrência de tarefas semelhantes podemos solicitar
uma avaliação especializada, feita por um profissional ou grupo de profissionais
com experiência ou conhecimento comprovado. A informação desejada pode estar
disponível em várias fontes, por exemplo, outras unidades da organização,
consultores, partes envolvidas com o projeto, associações técnicas, etc.

Estimativa métrica
Em algumas áreas, especialmente em construção e montagem,
encontramos bibliografia descrevendo composições unitárias para a execução de
tarefas, que indicam a quantidade necessária de trabalho para cada recurso
envolvido, as quais podem ser utilizadas no cálculo das durações estimadas. Por
exemplo, o lançamento de tubos DN=10”, sch 40, consome 3,28 Hh/m (homem-hora
por metro de tubulação). Note que as composições apontam a quantidade de
trabalho que, para gerar duração, deve levar em consideração a estimativa de
quantidade de recursos alocados, isto é, o número de homens disponíveis para
realizar o trabalho. Estas composições apontam para unidades de produção, por
exemplo, lançar 1 m de tubo, e a multiplicação desta unidade pela quantidade
necessária ao projeto pode produzir desvios bastante significativos, visto que a
margem de erro sempre embutida nestas composições aumenta
proporcionalmente e muitas vezes deixa de ser real.

71
1.12.3 Precedência

Uma relação de precedência entre tarefas acontece quando o início ou o


término de uma tarefa apresenta algum tipo de dependência técnica frente ao
início ou término de outra tarefa, indicando que a realização de determinadas
tarefas se constitui de alguma forma como pré-requisito essencial para a
realização de outras tarefas.
O encadeamento, resultante das relações de precedência entre tarefas
determina a ordem de execução do projeto ou sua rede de precedência.
Toda tarefa componente de um projeto deve, necessariamente, possuir
antecessora(s) e sucessora(s), com exceção da primeira tarefa do projeto que só
tem sucessora(s) e da última que só tem antecessora(s).
Este é um princípio básico e obrigatório, uma tarefa que não se enquadre
nele não deve fazer parte do projeto, pois não é necessária ao projeto ou
efetivamente não pertence a ele.
A ordem de execução das tarefas deve ser determinada por fato de natureza
puramente técnica, não devendo nunca ser relacionada com a disponibilidade de
recursos ou qualquer outro fator circunstancial. Por exemplo, consideremos um
projeto com as seguintes tarefas:
1 – Fabricar eixo
2 – Fabricar polia
3 – Encaixar polia no eixo
Deve ficar claro que a única representação correta de precedência para
este projeto é a mostrada na Figura 1.23. mesmo que desde o início do
planejamento fique claro que as duas tarefas iniciais não poderão ser executadas
simultaneamente devido a limitações de recursos, a solução deste fato deve ser
alcançada pela operação de nivelamento de recursos, que irá postergar o início de
uma das duas tarefas, acabando com a simultaneidade entre as mesmas sem,
contudo, alterar sua ordem de precedência.

72
Figura 1.23 – Ordem de precedência técnica.

De forma alguma dê a este projeto ou a qualquer outro caso análogo uma


precedência na forma indicada pela Figura 1.24, pois esta representação falha,
não admitindo a hipótese de disponibilização de mais recursos, o que permitiria a
execução simultânea das tarefas, e ainda admitindo que atrasos em uma tarefa
reflitam sobre outra sem que existam razoes técnicas para tal.

Figura 1.24 – Ordem de precedência errada.

Ligações
Para cada relação de precedência estabelecida é necessário uma
apreciação sobre que tipo de pré-requisito está envolvido, com objetivo de
esclarecer o tipo de ligação que deverá ser estabelecido na ligação. As relações
de precedência permitem quatro diferentes tipos de ligação:
 Fim-Início (FS) – é necessário terminar a antecessora para iniciar a sucessora.
 Início-Início (II) – é necessário iniciar a antecessora para iniciar a sucessora.
 Início-Fim (IF) – é necessário iniciar a antecessora para terminar a sucessora.
 Fim-Fim (FF) – é necessário terminar a antecessora para terminar a sucessora.

73
1.12.4 Folga

Folga é um intervalo de tempo existente entre duas tarefas proveniente do


seqüenciamento estabelecido para as tarefas do projeto como um todo ou de
restrição à data de início ou de término imposta a uma das tarefas. Uma tarefa
está sujeita a dois tipos de folga:
 Folga livre – é a quantidade de tempo que a data de término de uma tarefa pode
ser adiada sem comprometer o andamento das tarefas subseqüentes, calculadas
pela subtração entre a data de término da tarefa corrente e a data de início da
tarefa sucessora.
 Folga total – é a quantidade de tempo que a data de término de uma tarefa pode
ser adiada sem comprometer o andamento das tarefas críticas subseqüentes,
calculada pelo somatório das folgas livres da tarefa corrente, inclusive, até a
primeira tarefa crítica.
No exemplo da Figura 1.25, desenvolvemos uma rede de precedência onde a
tarefa B e a Tarefa D têm início simultâneo, uma vez que ambas tem como
antecessora a tarefa A, e que as tarefas C e E também têm início simultâneo, uma
vez que ambas tem como antecessora a tarefa B.

Figura 1.25 – Folga livre.

Observamos que entre as tarefas D e E existe um intervalo de 3 dias, o que


significa que a tarefa D pode sofrer um atraso de até 3 dias sem que isto
comprometa a data estabelecida para o início de sua sucessora, no caso a tarefa
E. entre as tarefas E e F existe um intervalo de 2 dias, a tarefa E pode sofrer
atraso de até 2 dias sem que isto comprometa a data estabelecida para o início de
sua sucessora, a tarefa F. Assim, a tarefa D tem folga livre de 3 dias e a tarefa E
tem folga livre de 2 dias.

74
Notamos ainda que a tarefa D pode atrasar até 5 dias sem que isto cause
impacto na data de início da tarefa F, visto que a própria tarefa D tem folga livre de
3 dias e a sua sucessora, a tarefa E, tem folga livre de 2 dias, folgas estas que
absorveriam o atraso. Portanto, a tarefa D tem folga total de 5 dias, pois ela pode
atrasar em até 5 dias sem prejuízo para o prazo final do projeto, como
representado na Figura 1.26.

Figura 1.26 – Folga total.

A tarefa E tem folga livre igual a folga total, pois não possui sucessoras com
folga livre.

1.12.5 Lag

É um intervalo de tempo mínimo obrigatório entre duas tarefas específicas,


não gerando custos para o projeto por não existir a participação de recursos e
fugindo da interferência do gerente de projeto, que não tem como alterá-lo. Por
exemplo, o tempo de cura do concreto ou o prazo dado por um fornecedor para a
entrega de um equipamento.
Lag se diferencia de folga por dois aspectos distintos:
 O lag é determinado explicitamente pelo gerente do projeto, enquanto a folga
aparece espontaneamente como resultado das durações, precedências e
restrições de datas definidas para as tarefas.
 A duração do lag é fixa e só varia por interferência direta do gerente do projeto,
enquanto a duração da folga varia sempre que variam as durações,
precedências e restrições de datas das tarefas.

75
1.12.6 Caminho crítico

Caminho crítico é o caminho, da primeira à última tarefa do projeto, onde for


menor o somatório das folgas livres.
É extremamente importante a identificação do caminho crítico do projeto,
visto que é este que determina a duração total do projeto e, portanto, a
probabilidade de um impacto em qualquer tarefa componente do caminho crítico
impactar o projeto como um todo é muito grande. O caminho crítico,
acompanhando o dinamismo característico dos projetos, pode sofrer alterações
durante o ciclo de vida de um projeto.
Geralmente o caminho crítico é composto por tarefas críticas (tarefas com
folga livre igual a zero), porém é possível um caminho crítico com incidência de
folga em uma de suas tarefas componentes, portanto com tarefas não críticas.
Esta situação geralmente é provocada pela existência de uma ou mais restrições
de datas nas tarefas componentes do caminho crítico.

1.12.7 Restrição

As restrições tratadas pelo gerenciamento de projetos podem se referir a


escopo, custo ou prazo, determinando limitações, geralmente táticas, que deverão
ser obedecidas pelo projeto. Vamos nos ater às restrições de datas, que são
limitações aplicáveis a datas de início ou término das tarefas para adequá-las a
exigências circunstanciais, podendo afetar o desempenho do projeto.
Em determinadas situações a data de início ou de término de uma tarefa,
calculada a partir das durações das tarefas antecessoras e do seqüenciamento do
projeto imposto pelas relações de precedência, pode não ser a mais adequada,
devendo se adequar a exigências tais como fornecimento de materiais ou
equipamento não contemplados no projeto, disponibilidade de agendamento de
elementos externos, sazonalidade, datas ou prazos estabelecidos por lei, etc.
Estas exigências externas são tratadas como restrições de data.
Ao indicar uma relação de precedência entre duas tarefas do tipo (FI – fim-
início), entendemos que a tarefa sucessora deve iniciar logo após o término da
anterior, ou seja, possui uma restrição do tipo O mais cedo possível.

76
Os tipos de restrição de datas são:
 O mais cedo possível.
 O mais tarde possível.
 Não iniciar antes de.
 Não iniciar depois de.
 Não terminar antes de.
 Não terminar depois de.
 Deve iniciar em.
 Deve terminar em.
Os tipos O mais cedo possível e O mais tarde possível são os dois tipos
mais elementares de restrição. Os tipos Deve iniciar em e Deve terminar em
devem ser evitados, por estabelecer marcos extremamente rígidos, se
contrapondo ao dinamismo inerente ao gerenciamento de projetos, o que provoca
problemas sérios e freqüentes nas operações de recalculo do projeto.
Como exemplo, no projeto de construção de uma casa poderíamos ter uma
restrição do tipo: terminar o telhado antes do início da estação de chuvas.
A ordem de execução do projeto mostrado na Figura 1.27, tem todas as
restrições do tipo O mais cedo possível, pois todas as tarefas têm início logo após
o término da antecessora.

Figura 1.27 – Restrição – O mais cedo possível.

A tarefa Comprar Material Perecível possui folga livre de dois meses em


relação à tarefa Distribuir, sua sucessora. Será que estrategicamente é
conveniente a compra de materiais perecíveis e, após isto, se passarem dois
meses até que haja a distribuição dos mesmos, ou seria melhor que ela
acontecesse o mais tarde possível, de forma a se realizar em um prazo
imediatamente anterior à distribuição? Para que esta segunda hipótese seja

77
possível, a restrição da tarefa Comprar Material Perecível deve ser definida como
O mais tarde possível, com o projeto assumindo a programação representada na
Figura 1.28.

Figura 1.28 – Restrição – O mais tarde possível.

1.12.8 Data provável, meta e real

Todas as informações referentes a prazo, custo e trabalho em um projeto,


apresentam três aspectos distintos: provável, meta (também conhecido como
Linha Base) e real.
Desenvolveremos um exemplo que tomando por base as datas de início e
término das tarefas, apresenta a evolução destas informações e suas implicações
através das diferentes fases do gerenciamento de projetos.
Quando do planejamento inicial de um projeto, é usual estabelecer a data
provável de início do mesmo, as tarefas que o constituem, uma estimativa da
duração de cada tarefa e sua ordem de execução (ordem de precedência). Bastam
estes elementos para que tenhamos condições de calcular as datas de Início
Provável e de Término Provável de cada tarefa, como mostra a Figura 1.29.
Durante a fase de planejamento as informações tratadas são do tipo provável.

Figura 1.29 – Datas do tipo provável.

78
Quando o planejamento estiver concluído, comprovando que o projeto é
viável e exeqüível, e antes do início da execução, deve ser efetuado o
procedimento denominado Determinação de Metas do Projeto, o qual preenche os
campos do tipo Meta com informações copiadas dos seus respectivos campos do
tipo Provável, como mostra a Figura 1.30. Informações do tipo Meta representam o
compromisso de execução do projeto, o contrato assinado, portanto, não devem
ser alteradas durante a fase de execução, diferentemente das informações do tipo
Provável que, como veremos adiante, sofrem operações de atualização frente à
entrada de dados do tipo Real.

Figura 1.30 – Datas do tipo provável e do tipo meta.

Ao entrar na fase de acompanhamento, o projeto começa a receber


informações do tipo Real, que retratam a realidade da evolução da execução e se
denominam, no caso das datas, Início Real e Término Real. As informações do tipo
real representam sempre o passado, algo que já aconteceu, portanto, ao lançar no
projeto uma data de início Real, fica implícito que a tarefa já começou
efetivamente, o mesmo acontecendo com a data de término Real. Quando do
lançamento de datas reais de início e término de tarefas que apresentam
diferenças frente ao programado, as datas prováveis das tarefas sucessoras
diretas e indiretas devem ser recalculadas. Entretanto, as metas definidas no final
da fase de planejamento não são alteradas. As datas ficam como mostrado na
Figura 1.31.

79
Figura 1.31 – Datas do tipo provável, do tipo meta e do tipo real.

Apresentamos aqui as implicações sobre as datas de início e término das


tarefas, porém estas implicações recaem, de forma similar à apresentada, sobre
todos os campos sujeitos ao enfoque Provável, Meta e Real. Estas informações
podem ser resumidas do seguinte modo:
 Informações tipo provável representam o planejamento original, porem sofrem
ajustes durante a execução e controle para refletir as variações advindas da
realidade da execução.
 Informações tipo Meta representam o compromisso assumido, o contrato
assinado, o ideal a ser alcançado, não devendo ser alteradas.
 Informações tipo Real representam o que realmente aconteceu no projeto.
As distorções do projeto são representadas sob dois aspectos distintos:
 Distorção efetiva é o desvio real e irreversível, por retratar algo que já
aconteceu, calculado pela diferença entre Real e Meta; por exemplo, atraso,
adiantamento ou estouro de custo.
 Distorção projetada é o desvio projetado, futuro, portanto reversível, calculado
pela diferença entre Provável e Meta; por exemplo, projeção de atraso, projeção
de adiantamento ou projeção de estouro de custo.

1.12.9 Recursos

Recursos são todos os elementos físicos necessários à realização de um


projeto.
Tarefas representam ações, procedimentos a serem cumpridos para atingir
o objetivo do projeto e, para que sejam realizadas, é necessário a utilização dos

80
recursos. Para gerenciar, assim como para executar projetos, é necessário o
cumprimento de diversos procedimentos, os quais utilizam recursos.
Recursos são sempre limitados no que diz respeito à sua disponibilidade, o
que gera sérias limitações para a gerência dos projetos quando da alocação dos
recursos às tarefas, requerendo atenção redobrada na gerência destes recursos.
Efetivamente, o que representa o custo de um projeto é o desembolso
necessário para habilitar os recursos que executarão as tarefas, dizemos que
tarefas não têm custo, o que custa são os recursos necessários à execução das
tarefas, portanto, a utilização racional dos recursos é fator primordial para o
sucesso do projeto no aspecto de custos.
Os recursos impactam diretamente os elementos do projeto: escopo
(trabalho), custo, prazo e qualidade.
O perfeito gerenciamento de recursos é essencial ao desenvolvimento de
qualquer projeto. Tão essencial e complexo que, dentro da estrutura de gerência
de projetos, temos três áreas dedicadas à gerência de recursos.
 Gerência de custos – define quais recursos devem ser utilizados, com que
características, quando e em que quantidade.
 Gerência de recursos humanos – procura tornar mais efetivo o uso dos recursos
humanos envolvidos no projeto, incluindo todas as partes envolvidas direta ou
indiretamente.
 Gerência de aquisições – disponibiliza por compra ou contratação, os recursos
externos à organização executora necessários à gerência ou à execução do
projeto.
Os recursos devem ser caracterizados, sempre que possível, de forma
impessoal, pela sua descrição ou caracterização funcional. Por exemplo, não
devemos cadastrar o recurso “Jorge” e sim o recurso “Engenheiro Mecânico”, que
é a função exercida pelo “Jorge” na organização, assim como não devemos
cadastrar o recurso “Caminhão Placa XYZ1234” e sim o recurso “Caminhão
Basculante 10t”. Isto se deve, principalmente, ao fato de poder existir mais de uma
quantidade de cada recurso funcional, sendo mutuamente substituíveis, e a
abordagem funcional facilita o processo. Também é possível haver distinção de
especialização, produtividade, custo, etc, dentro da classificação funcional, como
por exemplo, Soldador TIG e Soldador Eletrodo Revestido ou Engenheiro Mecânico

81
Júnior e Engenheiro Mecânico Sênior, facilitando os processos de gerenciamento
de projetos e dando maior nível de exatidão ao projeto.
Os recursos, do ponto de vista do gerenciamento de projetos, podem ser de
quatro tipos distintos, conforme descrito a seguir:
 Mão-de-obra – são os recursos humanos necessários ao projeto, não apenas o
quadro de funcionários da organização ( staff), mas qualquer recurso humano que
tenha custo contabilizado pela quantidade de horas trabalhadas, podendo ser,
por exemplo, contratos de serviços externos, que se cobrados por hora de
trabalho são caracterizados como mão-de-obra. São classificados como tipo
trabalho, consomem horas de trabalho, afetam a duração das tarefas controladas
por esforço e têm seu custo originado na taxa padrão de remuneração do
profissional por hora de trabalho, acrescida ou não de encargos trabalhistas e
previdenciários. Utilizam como unidade Hh (homem-hora).
 Máquina/Equipamento – são os recursos renováveis ou bens depreciáveis, podem
ser reutilizados em mais de uma tarefa do mesmo projeto ou de projetos
diferentes. São classificados como tipo trabalho, consomem horas de trabalho,
afetam a duração das tarefas controladas por esforço e têm seu custo calculado,
geralmente, por valor de depreciação contábil + custo operacional (consumo de
energia ou combustível, manutenção preventiva, etc) tomando por base a
unidade Mh (máquina-hora).
 Material consumível – representa os recursos consumíveis ou bens não
depreciáveis, aqueles que se extinguem durante a execução da tarefa ou se
tornam imprestáveis para reutilização. São classificados como tipo material, não
consomem horas de trabalho, não afetam a duração das tarefas e têm seu custo
calculado pelo custo unitário de reposição.
 Empreiteiro – são os recursos, geralmente externos à organização executora, que
trabalham sob o regime de empreitada por preço fixo, ou seja, o custo independe
de possíveis variações na duração da tarefa durante seu curso ou na quantidade
de trabalho. Dependendo da abordagem podem ser classificados como tipo
trabalho ou material, não consomem horas de trabalho ou se consomem as
mesmas não são contabilizadas, não afetam a duração de tarefas e têm seu
custo calculado pelo custo fixo total negociado.

82
1.12.10 Custo

1.12.10.1 Formas de custeio

A todo recurso esta alocado um custo. Existem quatro tipos de custos, cada
um aplicável a determinados tipos de recursos.
 Custo por hora – usado em recursos do tipo mão-de-obra, onde representa o valor
de homem-hora e em recursos do tipo máquina/equipamento, onde representa o
valor de depreciação, podendo ser acrescentado a este valor itens como
consumo de combustível ou energia, manutenção preventiva, seguro, etc.
 Custo por uso – usado em recursos do tipo material consumível, representando o
valor de mercado para reposição de uma unidade do material.
 Custo de reaplicação – quando um recurso é onerado de um determinado custo
toda vez que for reempregado, independente da quantidade ou tempo a ser
empregado, é também conhecido como custo de mobilização e pode ser aplicado
tanto a recursos do tipo mão-de-obra quanto a recursos do tipo
máquina/equipamento ou a recursos do tipo material consumível.
 Custo fixo – usado para representar custos que não variam frente ao tempo ou à
quantidade a ser empregada na tarefa, é geralmente associado a recursos do
tipo empreiteiro e tem seu valor definido diretamente em cada tarefa em que
participam.

1.12.10.2 Formas de apropriação

Em gerenciamento de projetos os custos estão diretamente associados aos


recursos, em valores unitários. É pelo processo de alocação de recursos às
tarefas que os custos são lançados, proporcionalmente à quantidade alocada, sob
a ótica de custo por execução, nestas tarefas em primeira instância e no projeto
por extensão.
Existem três formas distintas de apropriação de custos, indicando o
momento da execução da tarefa em que os custos aparecerão.
 Pro rata ou rateado – os custos são apropriados de forma proporcional à
programação de uso do recurso, sendo calculados multiplicando o valor unitário

83
pela quantidade de horas de trabalho (se o recurso for do tipo trabalho) ou de
unidades consumidas (se o recurso for do tipo material) a serem utilizadas na
unidade de tempo e apresentando o resultado dentro de uma escala de tempo.
Esta forma de apropriação geralmente é associada a recursos do tipo trabalho.
 Ao início – o custo total de execução da tarefa é assumido assim que a tarefa
iniciar, conforme indicado pela data de início. Esta forma de apropriação de
custos geralmente é associada a recursos do tipo material consumível, do
subtipo matéria-prima.
 Ao término – o custo total de execução da tarefa é assumido quando a tarefa
termina, conforme indicado pela sua data de término. Esta forma de apropriação
de custos geralmente é associada a recursos do tipo material consumível, do
subtipo produto acabado, ou do tipo empreiteiro.

1.12.11 Conflito de recursos

Conflito de recursos é a situação causada pela necessidade momentânea


de alocar uma quantidade de recursos não disponível.
Em um determinado momento o projeto necessita utilizar uma quantidade
de recursos não disponível, está configurado um conflito de recursos.
Dizemos que um recurso está em conflito, ou sobrealocado, quando não
possui quantidade disponível suficiente para atender a um conjunto específico
dentre as tarefas que lhe são designadas. A indisponibilidade é um fator temporal,
o recurso está em conflito em um determinado momento do projeto, não
conseguindo atender a um determinado conjunto de tarefas dentre todas que lhe
foram designadas. Por exemplo, existem três tarefas que requerem içamento de
carga sendo realizadas simultaneamente, mas há apenas um guindaste disponível.
A gerência de projetos geralmente encontra dificuldades para utilizar a
quantidade ideal de cada recurso; isto acontece porque recursos são finitos e
também pelo fato de serem os responsáveis pela determinação dos custos do
projeto. O usual é alocar, na primeira etapa do planejamento, a quantidade ideal de
recursos para cada tarefa e, num segundo momento, verificar a melhor opção para
resolver cada um dos conflitos que se apresentam, sendo esta operação de
resolução de conflitos denominada Nivelamento de recursos.

84
Nivelamento de recursos é o procedimento pelo qual são solucionados os
conflitos de recursos existentes no projeto.
Existem diversos procedimentos para a solução de conflitos que,
normalmente, competem à gerência de projetos, sendo que a maioria deles
impacta prazos ou custos do projeto. A seguir apresentamos os principais:
 Realocar recursos – se uma das tarefas geradoras do conflito possuir folga e for
dirigida por esforço, podemos diminuir a quantidade alocada do recurso em
conflito até o limite onde o aumento de duração da tarefa proveniente da
diminuição da quantidade de recurso seja absorvido pela folga. Esta é uma ótima
possibilidade, visto que não impacta o custo nem o prazo do projeto.
 Disponibilizar mais recursos – é possível aumentar a disponibilidade através de
vários meios, dependendo do tipo de recurso e da situação específica, por
exemplo, contratar mão-de-obra temporária, alugar um equipamento ou negociar
a transferência de um recurso de outra área da organização. Este procedimento
não impacta prazo, mas pode aumentar o custo do projeto.
 Postergar tarefas – se o conflito de recursos é gerado por tarefas simultâneas,
uma possibilidade é adiar o início de uma das tarefas para após o término da
outra, atentando para postergar a tarefa que tiver maior folga livre ou total, de
forma a impactar o mínimo possível o prazo do projeto. Este procedimento não
impacta custos, mas pode impactar o prazo total do projeto se nenhuma das
tarefas possuir folga suficiente para absorver o atraso imposto pela postergação
de sua data de início.

1.13. Planejando o projeto

O planejamento precede as outras funções clássicas de gerência, como


organização, alocação de mão-de-obra, direção, integração e controle. Mas é
também um processo dinâmico, apesar de representar uma espécie de ponto de
partida, e envolve constantes atualizações e revisões. O ciclo de planejamento,
mostrado na Figura 1.32, apresenta o seqüenciamento em termos de ação,
mensuração, avaliação e revisão.
No Planejamento, a equipe de projeto estará planejando e programando
como e quando implantar o projeto.

85
Na fase de planejamento, será elaborado um documento de detalhado
chamado Plano de Projeto ( Project Plan). O Plano de Projeto reúne os produtos de
todos os processos de planejamento em um único documento, coerente e
consistente, que serve de base para a implantação do projeto.

Figura 1.32 – Ciclo de planejamento.

O Plano do Projeto deve conter:


 O termo de abertura do projeto aprovado.
 Estratégia de gerenciamento do projeto.
 Estrutura analítica do projeto (EAP).
 Rede de atividades e cronogramas.
 Recursos e custos.
 Riscos, limitações e restrições e como lidar com eles.
 Forma e medição de performance de prazo e custos.
 Matriz de responsabilidades.
 Controle de mudanças.
 Planos auxiliares.
Para aumentar a eficácia do Plano do Projeto, convém promover ampla
consulta e participação daqueles que possuem informação e que influenciarão
direta ou indiretamente no destino dos trabalhos. Quanto maior for o envolvimento
da equipe e das partes interessadas, melhor será a qualidade do plano (mais
pessoas contribuindo e questionando), bem como a facilidade de implantação do
mesmo, pois ele passa a ser “o plano de todos”.

86
1.13.1 Descrição típica dos itens de projeto

A seguir, encontra-se uma descrição de alguns itens que fazem parte do


plano de projeto. Não se trata de uma lista completa, mas de uma ilustração de
conteúdo deste plano.

1.13.1.1. Listagem de documentação técnica a ser emitida

A documentação técnica (especificação) estabelece a qualidade do projeto


a ser implantado. A listagem destes documentos fixa o escopo do trabalho de
elaboração dos mesmos, bem como o das fases subseqüentes. Em projetos que
envolvem entendimentos contratuais, a especificação é de particular importância,
podendo fazer parte dos contratos ou sendo anexos a estes.

1.13.1.2. Cronograma mestre

O cronograma mestre relaciona as atividades principais em uma única


escala de tempo. A apresentação poderá ser em forma simples (cronograma de
barras), ou exigir processamento em forma de rede de interdependência
(PERT/CPM/PDM).
O cronograma mestre deverá conter as seguintes informações:
 As atividades identificadas na estrutura analítica do projeto (EAP).
 A duração esperada para executar as atividades, bem como as datas de início e
de término das mesmas.
 As pessoas responsáveis pela coordenação de cada atividade relacionada.

1.13.1.3. Plano de contratação

Quando o projeto exige a contratação de serviços e de fornecimento de


equipamentos e materiais, é o plano de contratações que resume estas
atividades. Observa-se que o critério de agrupamento ou separação destes
serviços e fornecimento no plano de contratação influencia a maneira como o

87
projeto será gerenciado, tendo implicações até na própria estrutura
organizacional.

1.13.1.4. Descrição do trabalho e metodologia

Aqui se descreve a natureza, o tipo do trabalho em questão e também a


maneira como se pretende executá-lo, ou seja, “o que fazer e como fazê-lo”. Em
projetos de natureza contratual, esta seção é detalhada na proposta e traça o
caminho pelo qual se pretende chegar aos objetivos e metas estabelecidos nos
documentos de concorrência.
A Figura 1.33 apresenta um exemplo de metodologia ligada a projetos.

88
Figura 1.33 – Metodologia de desenvolvimento de sistemas ligada a projetos.

1.13.1.5. Lista de procedimentos e normas

Engloba as normas e procedimentos existentes e aplicáveis ao projeto, bem


como aqueles a elaborar, acompanhados pelo respectivo cronograma de
elaboração. A lista deverá compor uma espécie de “guia” para traçar as práticas e
costumes administrativos, visando evitar tropeços e omissões. A Figura 1.34
apresenta alguns tipos de procedimentos que poderão ser úteis em projetos.

Figura 1.34 – Tipo de procedimento e normas necessários em projetos.

1.13.1.6. Sistema de orçamento e controle de custos

O acompanhamento do custo do projeto começa no orçamento. Preparado


na fase de concepção, deverá tomar sua forma definitiva partindo as atividades
identificada na estrutura analítica do projeto. A codificação estabelecida na
própria EAP será a base do “código de custos” que orientará o trabalho de registro
dos custos. O código de custos para o projeto, com raras exceções, será
consideravelmente diferente das contas usadas pela contabilidade. Vale lembrar
que a finalidade de um sistema de custos em um projeto é a de identificar
eventuais desvios do previsto e tomar medidas corretivas em tempo hábil.

89
1.13.1.7. Estrutura analítica e rede de interdependência

Para projetos de maior complexidade, é preciso montar a rede de


interdependências (partindo das atividades identificadas na EAP). A rede do tipo
PERT/CPM demonstrará os relacionamentos e interligações entre as atividades,
permitindo a determinação do caminho crítico. Nesta fase, a EAP, já elaborada em
forma preliminar, deverá ser detalhada e codificada. A partir deste detalhamento é
que se permite a montagem da seqüência lógica do trabalho. O cálculo necessário
para determinar o caminho crítico normalmente é feito através de softwares, tais
como o MS Project©, Primavera©, PERT Expert© ou outros.

1.13.1.8. Previsão de materiais e equipamentos

Todo fornecimento de materiais e equipamentos se faz ao longo do tempo


de implantação do projeto. Já que alguns itens necessitam ser providenciados
com bastante antecedência, torna-se necessário fazer uma previsão que
possibilite o planejamento das fases de requisição. Tomadas de preços, compra,
inspeção e diligenciamento, transporte e recebimento.

1.13.1.9. Plano gerencial detalhado

Nesta seção, detalha-se o cronograma, com a correspondente descrição de


cargos e respectivas funções. Também se relacionam as atividades identificadas
na estrutura analítica do projeto com as pessoas que serão responsáveis pela
execução ou coordenação da tarefa. Uma forma de estabelecer este
relacionamento é por meio da “matriz de responsabilidades”.

1.13.1.10. Comunicação

Assegurar a comunicação eficaz entre pessoas, grupos e organizações


significativas e zelar pela qualidade da comunicação escrita, interpessoal e em
reuniões. Algumas sugestões para o plano de comunicação são:
 Fixar normas para preparação de documentos.

90
 Estabelecer uma matriz de distribuição de documentos.
 Preparar plano de integração da equipe, inclusive com treinamento necessário
para assegurar boa comunicação interpessoal.
Ainda como parte do plano de comunicação, deve-se incluir os eventos
formais de avaliação, do tipo:
 Reuniões mensais com o cliente.
 Revisão trimestral.
 Aprovação do projeto básico.
 Reunião do conselho de consultores.
 Etc.

1.13.2 Ferramentas de gerenciamento de projetos

Para a elaboração do Plano de Projeto pode ser seguida a seqüência


apresentada na Figura 1.35, que demonstra o inter-relacionamento entre os
diversos elementos que compõe o planejamento, desde o escopo e definição das
atividades até o próprio desenvolvimento do plano.

Figura 1.35 – Seqüência para elaboração do Plano de Projeto.

A seguir são descritas algumas ferramentas de gerenciamento de projetos.


Estas ferramentas serão descritas com maiores detalhes nas próximas unidades.

91
1.13.2.1. Estrutura analítica do projeto e redes de
interdependência

A estrutura analítica é a forma hierárquica para divisão dos projetos em


atividades mensuráveis e controláveis. Para serem planejados e controlados, os
projetos devem ser divididos em tarefas. Estas tarefas precisam ser de tamanho
suficiente para poderem ser realizadas pelas pessoas a quem são atribuídas, mas
não devem ser tão pequenas a ponto de se tornarem detalhe de menor
importância. Na estrutura analítica, as atividades são subdivididas em níveis que
permitam às pessoas poder controlá-las. A estrutura analítica é um meio gerencial
para atingir um fim.
A partir da EAP que determina o escopo dos pacotes de trabalho, é preciso
planejar o seqüenciamento das atividades descritas para determinar quais são as
atividades mais críticas e em que seqüência elas se encontram.
A rede e o caminho crítico proporcionam:
 Uma visão de conjunto do projeto.
 A identificação dos elementos críticos.
 Fixação de responsabilidades.
 Flexibilidade para replanejamento e remanejamento de atividades e ações.
 Facilidade de comunicação entre os diversos membros da equipe.
 Informações para avaliar alternativas e tomar decisões.
Apresentamos, a seguir, três maneiras de representar redes de
interdependência visando identificar o caminho crítico:
 PERT (Program Evaluation and Review Technique).
 CPM (Critical Path Method).
 PDM (Precedence Diagram Method).

O PERT foi desenvolvido em 1958 para o Navy Special Projects Office


(Marinha dos Estados Unidos) pela Booz, Allen and Hamilton e pela Lockheed
Missile and Space Division. A finalidade era controlar o projeto do míssil Polaris.
Consiste em uma rede com “setas” e “nós”, onde as setas representam as
atividades e, os nós, os eventos concluídos ou a serem atingidos. O PERT é usado
normalmente em projetos que contam com elevado grau de incerteza na execução

92
de suas atividades, como é o caso em pesquisas, desenvolvimento e sistemas em
geral, mostrado na Figura 1.36.

Figura 1.36 – Rede PERT.

O CPM foi desenvolvido em 1957 por J. E. Kelly, da Remington Rand, e M. R.


Walker, da DuPont, e é muito usado em construções e unidades de processo.
O método do caminho crítico adota o mesmo procedimento gráfico do PERT
(setas para atividades e nós para eventos), sendo, porém, usado em projetos com
baixo grau de incerteza, onde as atividades envolvidas possuem registros de
performance (uma avaliação de alto grau de precisão) que permitem uma previsão
de prazos e custos de execução bem acurada.
Um gráfico CPM é mostrado na Figura 1.37.

Figura 1.37 – Rede CPM.

O PDM, que foi desenvolvido por Roy, na França, vem ganhando aceitação
desde a década de 70, e é o que apresenta a ordenação das atividades por
precedência de execução. Ele incorpora algumas técnicas do PERT e do CPM
(folga e caminho crítico), mas é de maior simplicidade em sua execução e uso. As
atividades do projeto são colocadas em blocos, como mostrado na Figura 1.38, e

93
as setas que interligam os blocos apenas representam as dependências lógicas
das atividades entre si.

Figura 1.38 – Rede PDM.

Por sua simplicidade e ao mesmo tempo abrangência, pode ser aplicado


para planejamento e controle em todos os tipos de projetos. A determinação da
seqüência é baseada na relação das atividades, conforme apresentado na Figura
1.39, onde as atividades são sucessoras e precedentes umas das outras.

Figura 1.39 – Relação das atividades.

 Sucessora significa qualquer atividade que dependa da conclusão total ou


parcial de uma atividade precedente para poder ser iniciada ou concluída.
 Precedente (ou antecessora) significa uma atividade que necessita ser
completada, total ou parcialmente, antes que a atividade seguinte (sucessora)
possa ser iniciada ou concluída.

1.13.3 Programação do projeto

Uma vez organizado o trabalho sob a EAP, as atividades devem ser


programadas de modo que sejam distribuídas ao longo da vida do projeto. Há
vários meios de se programar projetos e as técnicas podem ser aplicadas
separadamente ou usadas simultaneamente.

94
1.13.3.1. Gráficos de Gantt (cronogramas de barras)

É uma técnica de programação, desenvolvida originalmente para controle


da produção pelo engenheiro Henry Laurence Gantt, no início do século XX,
continua a ser um meio bastante comunicativo para mostrar a relação entre
tarefas e tempo em um projeto.
O gráfico de Gantt relaciona as atividades principais do lado esquerdo, e
uma barra ou linha contínua indica as datas inicial e final de cada atividade,
conforme mostrado na Figura 1.40, que tem relação com o projeto de construção
mostrado na Figura 1.20 e Tabela 1.3.
As atividades que se superpõe são claramente visíveis em um gráfico de
Gantt, sendo a programação prevista indicada pelas barras vazadas e as tarefas
realizadas pelas barras hachuradas. Os softwares de planejamento utilizam
padrões e cores diferentes para representar a programação prevista e a realizada.
Alguns motivos que justificam a aplicação do cronograma de barras em
projetos:
1. O cronograma de barras faz com que seja possível partir para um início rápido
enquanto são implementadas e ajustadas outras técnicas de programação
mais sofisticadas.
2. Após processadas as datas da programação do projeto, o gráfico pode ser
usado no campo, devido à sua grande facilidade de leitura até por pessoas não
especializadas.
3. A simplicidade do gráfico faz com que o mesmo se torne particularmente
adequado para relatórios.

95
Figura 1.40 – Gráfico de Gantt simplificado para projeto de construção

1.13.3.2. Tabelas de datas-chave (marco)

As datas-chave são datas intermediárias escolhidas como pontos de


orientação para monitorar o progresso do projeto, destacando particularmente os
prazos finais críticos. São apresentadas em relatório resumido, como visto na
Tabela 1.5. O relatório representa um instrumento simplificado para o controle das
datas-chave do projeto.

Tabela 1.5 – Tabela de datas-chave simplificada.

Área B – Situação do cronograma do


Data de emissão: 10 de dezembro
projeto
Prazo final Realizado Avanço
Descrição do evento até esta (Atraso)
data em dias
Término da terraplenagem 30 agosto 15 (15)
setembro
Término da concretagem principal das 15 30 (15)
fundações setembro setembro
Recebimento do equipamento B no local 15 15 outubro (30)

96
setembro
Término das fundações para o 30 30 0
equipamento B setembro setembro
Instalação da tubulação B (término de 16 – (24)
20%) novembro
Instalação dos transformadores principais 15 – –
dezembro
Início dos testes pré-operacionais da área 5 janeiro – –
B
Término da parte eletromecânica B 1 fevereiro – –
Término dos testes – início da operação 28 fevereiro – –

1.13.3.3. Procedimentos de projeto

Os procedimentos refletem a abordagem do como fazer, e incluem itens


como checklists, formulários, normas, instruções detalhadas e gráficos. As áreas
normalmente cobertas pelos manuais de procedimento do projeto são as de
planejamento e controle, administração, engenharia de projeto, aquisição,
fabricação e construção ou montagem.
A Tabela 1.6 mostra um relatório típico de controle em projetos.

1.13.3.4. Matriz de responsabilidades

Cada participante, seja um membro da equipe, fornecedor, prestador de


serviço, cliente ou parte envolvida, tem funções a serem cumpridas durante o
ciclo de vida do projeto. A matriz de responsabilidades é um instrumento a ser
desenvolvido durante a fase de planejamento, e tem por objetivo correlacionar,
para cada atividade ou tarefa realizada, a quem cabe a realização e qual trabalho
realiza.

97
Tabela 1.6 – Relatório parcial de controle de custos.

A Figura 1.41 mostra um exemplo de matriz de responsabilidades por


funções e fases do trabalho e descrição do mesmo para um projeto de montagem
de um pavilhão em uma exposição.

Figura 1.41 – Matriz de responsabilidades para um projeto de montagem de um pavilhão em uma


exposição

98
1.13.3.5. Processos auxiliares

Os processos auxiliares apresentados na Figura 1.42 são recomendados


como importantes para um bom planejamento de projetos.

Figura 1.42 – Processos auxiliares do planejamento

O planejamento da qualidade procura identificar os padrões de qualidade


relevantes para o projeto e definir como atendê-los, tanto da qualidade em relação
ao produto do projeto propriamente dito como em relação ao gerenciamento do
mesmo. Os instrumentos a serem desenvolvidos são:
 O plano de gerenciamento da qualidade, que descreve como a equipe irá
implementar a política de qualidade.
 A garantia da qualidade, um conjunto de ações sistemáticas que visam gerar
confiança de que o projeto irá satisfazer todos os padrões relevantes de
qualidade.
 A auditoria da qualidade, que objetiva identificar lições aprendidas que possam
melhorar o desempenho desse e de outros projetos da organização.
 O controle da qualidade, que envolve a monitoração dos resultados específicos
do projeto.

O planejamento da comunicação estabelece os vínculos entre pessoas,


idéias e informações necessárias para o sucesso do projeto, e abrange a
distribuição das informações, os relatórios de desempenho e o encerramento
administrativo da fase de fechamento do projeto.
O plano de gerenciamento de riscos descreve como serão estruturados e
desenvolvidos a identificação, as análises qualitativa e quantitativa de riscos e o
planejamento de respostas aos riscos durante o ciclo de vida do projeto.

99
O planejamento organizacional identifica, documenta e designa funções,
responsabilidades e distribuição de informações do projeto. E a montagem da
equipe visa conseguir que os recursos humanos sejam alocados para trabalharem
no projeto.
Por fim, o planejamento das aquisições determina o quê, em que quantidade
e quando os insumos precisam ser adquiridos para que o projeto seja realizado.

1.13.3.6. O Plano do Projeto

Podemos agora montar o Plano do Projeto, que reúne os produtos de todos


os processos de planejamento em um único documento que, como foi visto,
servirá de base para a implementação do projeto. Um modelo desse plano é
apresentado na Figura 1.43.

Plano do Projeto
Titulo do projeto
Introdução
Propósito do plano
Histórico do projeto
Abordagem
Metas e Objetivos (Obs: Meta = aspirações;
Objetivo = alvos mensuráveis)
De negócios
Do projeto
Escopo
Definição do escopo
Custos, benefícios e riscos
Lista de produtos
Premissas
Restrições
Do projeto
De projetos associados
Dependências críticas
Legais
Qualidade
Ferramentas e técnicas
Revisões
Testes
Padrões de performance
Gerência
Treinamento
Gerenciamento do projeto

100
EAP, redes
Estimativas
Funções e responsabilidades
Gerenciamento de mudanças
Comunicação
Controles
Riscos
Custos
Padrões usados
Anexos
EAP expandida, PERT, redes
Diretório de contatos
Avaliação dos riscos
Reportes orçamentarios
Relatório de impacto (ambiental, tec.)
Aprovações

Figura 1.43 – Plano do Projeto

101
1.13.3.7. Roteiro do planejamento

Apresentamos a seguir uma sugestão de roteiro para elaboração do


planejamento de projetos.

1. Planejar e detalhar o escopo do projeto


O primeiro passo no planejamento do projeto é desenvolver a Estrutura
Analítica do Projeto (EAP), a partir das informações técnicas sobre o mesmo e
com base na sua experiência em projetos anteriores.

2. Identificar as interdependências entre as atividades do projeto


O segundo passo no planejamento do projeto é identificar as relações de
dependência entre as atividades do projeto. Para isso, pode ser montada uma rede
PERT, COM ou PDM, onde as interdependências são claramente apresentadas.
Vale a pena destacar a importância do entendimento sobre cada tipo de
dependência identificada. Algumas têm característica de serem inflexíveis, ou
seja, devem ser toda forma respeitadas. Por outro lado, outras dependências são
desejáveis, recomendadas pelas boas práticas, mas podem ser flexibilizadas caso
haja uma pressão no sentido de se comprimir o prazo do projeto, aumentando,
porém o risco de retrabalho.

3. Estimar as durações e identificar o caminho crítico do projeto


Com base em informações históricas de projetos anteriores ou outra
técnica adequada, o próximo passo do gerente de projeto é estimar as durações
de cada atividade, podendo com isso calcular o caminho crítico do projeto.
É fundamental entendermos quais atividades compõem o caminho crítico do
projeto, pois estas deverão ser priorizadas quando houver pressão pela redução do
prazo total do projeto.

4. Desenvolver o cronograma do projeto


O quarto passo para o planejamento do projeto é apresentar como as
atividades, suas durações e interdependências se relacionam com o tempo.

102
Obtém-se essa visão através do cronograma do projeto, ferramenta fundamental
de planejamento e controle.
O cronograma do projeto (gráfico de Gantt) deve apresentar informações
sobre os prazos planejados e realizados, possibilitando uma comparação que
reflita o desempenho do projeto.

103
5. Desenvolver o orçamento do projeto
O orçamento do projeto apresenta quais são os custos planejados para sua
realização. Gastos como mão-de-obra, equipamentos e despesas fixas podem e
devem ser considerados no orçamento de um projeto.
A partir da execução do projeto, os custos reais deverão ser registrados e
comparados com aqueles originalmente planejados.

6. Completando o Plano do Projeto


Neste momento o gerente do projeto tem em suas mãos as principais
informações que necessita para começar a executar seu projeto.
 O escopo do projeto, organizado e estruturado na EAP.
 Os prazos do projeto, em um cronograma que considera as interdependências
ilustradas na rede de atividades e as durações estimadas.
 O custo do projeto, através de um orçamento detalhado que mostra o grau de
dedicação de cada recurso a cada atividade.
Essas são informações essenciais para que possa haver um adequado
gerenciamento deste projeto, porém são insuficientes. A isso devem ser
adicionados os planos necessários para gerenciar outros aspectos, como
comunicação, riscos e contratações, entre outros. A partir daí teremos em mãos
as informações necessárias para dar início à execução dos trabalhos, mantendo
um efetivo controle sobre o projeto e seus recursos.

104
UNIDADE II

Instrumentos gráficos de planejamento e


controle

Trataremos aqui de algumas ferramentas gráficas úteis, muito utilizadas em


planejamento, programação e controle de projetos. As representações e métodos
gráficos podem ser informatizados, existindo atualmente diversos programas de
computador destinados a auxiliar nesta tarefa. Um dos mais populares é o MS
Project. Não esquecer, entretanto, que uma das causas que podem levar ao
fracasso de projetos é a dependência excessiva do uso de softwares de
gerenciamento de projetos. As técnicas de gerenciamento e os softwares
empregados, por si só não determinam a probabilidade de sucesso do
empreendimento, apenas facilitam (e muito) a aplicação dos métodos, mas, o que
vai pesar realmente nos resultados é o perfil gerencial da empresa.

2.1. Cronogramas de barras

Cronograma é uma representação gráfica da execução de um projeto,


indicando os prazos em que deverão ser executados as atividades necessárias,
mostradas de forma lógica, para que o projeto termine dentro de condições
previamente estabelecidas.
As representações gráficas mais utilizadas em construção e montagem são
os cronogramas de barras, também chamado gráfico de Gantt, principalmente por
sua simplicidade, fácil visualização e entendimento. São elaborados a partir de
uma escala conveniente de tempo (dias corridos, dias úteis, horas, semanas ou
meses), de intervalos de tempo (durações) e de marcos no tempo (eventos),
geralmente ajustados ao calendário usual, para que o planejamento fique com

105
suas datas bem definidas. Atualmente os gráficos de barras tendem a ser
empregados como um produto final da programação PERT/CPM computadorizada.
As atividades de um projeto consomem recursos de mão-de-obra, materiais
e equipamentos distribuídos ao longo do tempo. Portanto, é de interesse mostrar,
através de cronogramas de mão-de-obra, de materiais e de equipamentos, em que
medida cada tipo de tais recursos será necessário durante a execução do projeto.

2.1.1 Cronograma físico

O cronograma de barras mais utilizado em construção e montagem é o


cronograma físico, de execução ou progresso, mostrado na Figura 2.1. Nele, as
atividades são representadas por barras horizontais, numa escala conveniente de
tempo. Ficam, assim, perfeitamente caracterizadas suas durações e datas de
início e término. Para atualizar o cronograma periodicamente, podem ser
desenhadas barras horizontais coloridas ou negras sobre as barras da
programação inicial, representando as durações e datas efetivamente realizadas
para cada atividade.
A desvantagem do cronograma físico é que ele não caracteriza as
interdependências e folgas das atividades. Essa dificuldade pode ser contornada
anotando-se, em uma coluna especial do cronograma, as atividades de que cada
atividade depende diretamente, ou então representando estas interdependências
por meio de linhas e de setas pontilhadas. As folgas podem, da mesma forma, ser
representadas por linhas pontilhadas. Este assunto será visto com mais detalhes
no item 2.4, onde veremos gráficos de barras obtidos a partir de rede PERT/CPM.

106
Figura 2.1 – Cronograma físico.

2.1.2 Cronograma de mão-de-obra

No cronograma de mão-de-obra as barras são substituídas por números


representativos das quantidades de pessoas por categoria, ou então lançando-se
estes números sobre as barras correspondentes. O cronograma de mão de obra
representa os efetivos de mão-de-obra por categoria profissional, escalonados no
tempo. A Figura 2.2 apresenta um exemplo de cronograma de mão-de-obra.

107
Semana
1 2 3 4 Hh
Categoria
Encarregado
1 2 2 1 264
Mecânica
Mecânico montador 4 7 7 3 924
Ajudante 4 7 7 3 924
Topógrafo 1 1 88
Auxiliar de Topógrafo 1 1 88
Apontador 1 1 1 1 176

Figura 2.2 – Cronograma de mão-de-obra.

Para elaborar um cronograma de mão de obra é necessário:


 Dispor do levantamento dos tipos e das quantidades de serviços a serem
executados em cada atividade.
 Elaborar uma Quadro de Cálculo do Efetivo de Mão-de-Obra – QCEMO (Figura 2.3)
no qual se mostre, em função do tipo e da quantidade de cada serviço, e da
produtividade de cada equipe padrão, a constituição e o número de equipes a
serem empregadas na sua execução.
 Dispor de um cronograma de execução do projeto, detalhado, de preferência, ao
terceiro nível da EAP e representado sob a forma de gráfico de barras,
mostrando os prazos de execução das atividades e respectivos serviços.
A partir destes elementos, são relacionados, por período, os efetivos de mão
de obra por categoria necessários à realização das atividades mostradas no
gráfico de barras.

Item Serviço Uni- Quanti Equipe básica Produti- Numero de Prazo Efetivo
Dias Equipes
dade -dade vidade total
02.0 Rede de m 300 1 encanador 15 m/dia 5 4 5 4
1 água 1 ajudante 4
potável

Figura 2.3 – Quadro de Cálculo do Efetivo de Mão-de-Obra.

No exemplo da Figura 2.3, é considerado como serviço a instalação de uma


rede de água potável com extensão de 300 m, e pelos indicadores a produtividade
da equipe de 10 a 20 m/dia. Se o prazo adequado para a realização do serviço, para

108
o planejador, for de 5 dias então serão necessárias 4 equipes admitindo-se uma
produtividade média de 15m/dia.
Considerando que cada semana de 5 dias úteis correspondem a 44 horas de
trabalho, multiplicamos por este valor o efetivo por período para obter o numero de
homens-hora (Hh) do recurso mão-de-obra a ser gasto a cada período.

2.1.3 Cronograma de equipamentos

Este cronograma representa os diversos tipos de equipamentos previstos


para a obra, bem como suas quantidades por período de tempo. A Figura 2.4
mostra um exemplo deste tipo de cronograma.

Mês Agost Setembr Outubr Novembr


Equipamento o o o o
Guindaste 45t 1 1 - -
Munck 3t 1 1 1 1
Máquina de solda 2 4 4 3
Maçarico oxiacetileno 1 2 2 1

Figura 2.4 – Cronograma de equipamentos.

O cronograma de equipamentos exige, para a sua elaboração, que o


cronograma físico da fase de implementação da obra esteja definido, bem como o
método e o processo de execução e, em função destes, os equipamentos e
respectivo pessoal de operação.
Listam-se todas as atividades que irão mobilizar equipamentos, por tipo de
equipamento mobilizado. Em seguida determina-se, no cronograma físico, o tempo
que cada tipo de equipamento mobilizado será utilizado. Finalmente, elabora-se o
cronograma de equipamentos.
O cronograma de equipamentos também pode ser elaborado na forma de um
cronograma de barras com as quantidades escritas sobre as barras, como
mostrado na Figura 2.5, por apresentar melhor visualização.

Mês Agost Setembr Outubr Novembr


Equipamento o o o o
Guindaste 45t 1 1

109
Munck 3t 1 1 1 1

Máquina de solda 2 4 4 3

Maçarico oxiacetileno 1 2 2 1

Figura 2.5 – Cronograma de equipamentos na forma de barras.

2.1.4 Cronograma de materiais e equipamentos


incorporados ao projeto

Este cronograma apresenta a programação dos diversos materiais e


equipamentos incorporados ao projeto previstos para a obra. Nele, podem ser
incluídas informações como quantidade e número de código dos materiais, datas
das requisições, etc. Para alguns tipos de materiais, envolvendo quantidades
significativas, consumidas gradativamente no transcorrer da obra, como tubos,
cabos elétricos, concreto, pode ser mais conveniente o controle através de uma
curva S, que veremos no item 2.6.
Tal como o cronograma de mão-de-obra, o cronograma de materiais e
equipamentos incorporados ao empreendimento baseia-se no cronograma físico
do projeto objetiva fornecer ao setor de suprimentos, com devida antecedência,
todos os dados referentes aos fornecimentos necessários à implantação do
projeto durante todas as etapas da sua fase de construção.
O cronograma de materiais é elaborado a partir do seguinte roteiro:
 Relacionar todas as atividades desta fase do projeto.
 Relacionar todos os tipos de materiais e respectivas quantidades por atividade.
 Distribuir a quantidade de cada tipo linearmente, trapezoidalmente ou
percentualmente segundo uma distribuição beta.
 Analisar se há necessidade de nivelamento dos consumos previstos.
 Montar o cronograma, geralmente feito sob a forma de tabela, como o exemplo
mostrado na Figura 2.6, indicando, por período de consumo ou então pela data de
entrega dos lotes, as quantidades de material necessárias.

Material Código Requisiç Unidade Quantida Datas de entrega


o Lote 1 Lote 2 Lote 3
(insumo) de ão n . de
insumo

110
Figura 2.6 – Cronograma de materiais

O cronograma de equipamentos incorporados à obra é montado também a


partir do cronograma físico do projeto. Nele se indicam as datas a serem
cumpridas para emissão das especificações, do pedido de cotação, do
recebimento de propostas, da compra, da entrega no canteiro e outras que sejam
de interesse, montando uma tabela semelhante à apresentada para o cronograma
de materiais (Figura 2.6).

2.1.4 Cronograma físico-financeiro

Este cronograma representa, em reais (R$) ou outra unidade monetária


escolhida, a programação dos faturamentos e/ou despesas, ao longo do tempo,
vinculada ao cronograma físico. Um exemplo de cronograma físico-financeiro é
mostrado na Figura 2.7.

Mês Agost Setembr Outubr Novembr


Atividade o o o o
Montagem estrutura
200 400 400
metálica

Montagem equipamentos 100 300 50

Montagem tubulação 50 250 50

Montagem elétrica 50 150 100

Pintura 50 50 50 100

Testes 200

Total 250 650 1150 500

Figura 2.7 – Cronograma físico-finaceiro.

2.2. Histogramas

A representação gráfica da correlação entre variáveis é um dos recursos


amplamente usados em planejamento, pela sua facilidade de visualização e de

111
entendimento. Sempre que for possível representar algo por meio de gráfico, deve-
se preferir esta alternativa a um texto descritivo, de entendimento mais difícil.
Os histogramas são gráficos em colunas ou gráficos em barras verticais. Os
histogramas têm por finalidade comparar grandezas, por meio de retângulos de
igual largura e alturas proporcionais às respectivas grandezas.
Os histogramas prestam-se em especial à representação, análise e
interpretação de dados relacionados com séries de tempo, como é o caso de
muitas das variáveis usadas no planejamento de obras, tais com as quantidades
de um determinado recurso (mão-de-obra, Hh, materiais, equipamentos, etc.). Um
exemplo de histograma é mostrado na Figura 2.8.

Figura 2.8 – Histograma.

. Semana
Categoria sem 1 sem 2 sem 3 sem 4
Enc. Mec. 44 88 88 44
Mec. Mont. 176 308 308 132
Ajudante 176 308 308 132
Topógrafo 0 44 44 0
Aux. de Top. 0 44 44 0
Apontador 44 44 44 44
Total 440 836 836 352

112
Figura 2.9 – Histograma de mão-de-obra.

Para desenhar um histograma, utilizamos um sistema de eixos coordenados,


onde, na abscissa (eixo horizontal) são assinalados períodos de tempo iguais e nas
ordenadas (eixo vertical) são representadas as quantidades de um determinado
recurso. Cada barra (ou coluna) representa a intensidade de uma modalidade ou
atributo, e as barras só diferem em comprimento, e não em largura que é
arbitrária. As barras devem vir separadas umas das outras pelo mesmo espaço, o
qual deve ser suficiente para que as inscrições que identificam as diferentes
barras não tragam confusão ao leitor. Como regra prática pode-se tomar o espaço
entre as barras como aproximadamente a metade ou dois terços de suas largura.
O cronograma de mão-de-obra (Figura 2.2) permite melhor visualização dos
quantitativos de mão-de-obra por período quando representado na forma de
histograma, como mostrado na Figura 2.9.

2.2.1. Histograma de colunas sobrepostas

O histograma de colunas sobrepostas é aplicado para representar


comparativamente dois ou mais atributos. O cronograma de mão-de-obra, também
pode ser apresentado indicando a quantidade de homem-hora (Hh) por categoria
profissional, como mostra a Figura 2.10.

113
Figura 2.10 – Histograma de colunas sobrepostas.

2.2.2. Histograma de colunas remontadas

O histograma de colunas remontadas é aplicado para representar


comparativamente dois ou mais atributos. Ele permite que a comparação entre os
atributos, para um mesmo período, seja feita mais facilmente. O cronograma
físico-financeiro pode ser representado desta forma, evidenciando a diferença
entre os faturamentos e as despesas em cada período. A Figura 2.11 mostra um
exemplo.
Existem softwares que auxiliam na elaboração de histogramas, tal como o
MS Excel, MS Visio, Grapher for Windows, e outros.

Figura 2.11 – Histograma de colunas remontadas.

114
2.3. Curva S

A partir dos histogramas, os valores acumulados período a período, podem


ser representados de forma gráfica, resultando no que se denomina de curva S por
lembrar a forma desta letra.

Figura 2.12 – Curva S.

A curva S, que mostra a distribuição de um recurso, de forma cumulativa, é


amplamente utilizada no planejamento, programação e controle de projetos devido
a sua objetividade. Representa o projeto como um todo, em termos de efetivos de
mão-de-obra, homem-hora, quantidades produzidas, materiais ou unidade
monetária necessários à sua execução, e também permite visualizar o ritmo de
andamento previsto para a sua implantação.
Um exemplo de curva S para recursos de mão-de-obra obtida a partir do
histograma da Figura 2.8 é mostrada na Figura 2.12.
Os quantitativos podem ser expressos em valores absolutos ou em termos
percentuais, o que é mais conveniente. Para poder comparar e operar de forma
homogênea as quantidades heterogêneas, usa-se o artifício de atribuir um peso
percentual a cada atividade ou item. A soma de toda a produção, ou de todos os
recursos, irá corresponder a um percentual de 100%. As grandezas programadas

115
podem ser, por exemplo, mão-de-obra (em Hh) ou quantidade produzida (em R$ ou
t).

2.3.1. A forma da curva S

A experiência mostra que o desenvolvimento de serviços complexos,


envolvendo vários grupos de pessoas, não se dá de forma linear, mas de acordo
com uma curva de Gauss. Isto é, o trabalho executado por unidade de tempo
começa pequeno, aumenta progressivamente até atingir um máximo (que na
maioria das vezes acontece entre 50% e 60% do tempo decorrido) e daí começa a
baixar, até o término dos trabalhos. O somatório destas parcelas, ou seja, o valor
acumulado por período de tempo, quando representado de forma gráfica, tem o
traçado de um S.
Essa evolução tem as seguintes fases:
 Início Lento – devido a estar em uma fase de reconhecimento do projeto e suas
necessidades, pelos executores, assim como pelos poucos recursos envolvidos e
a baixa sinergia entre o pessoal envolvido.
 Fase de Crescimento Rápido – devido ao quase total conhecimento das etapas do
projeto e suas necessidades pelo maior emprego dos recursos e a alta sinergia
entre o pessoal envolvido.
 Fase de Término Lenta – devido à utilização de poucos recursos (muitos já
desmobilizados), à ausência ou não cumprimento das listas de verificação
(check-lists) de encerramento e ao natural desgaste mútuo entre o pessoal
envolvido.

Em projetos que envolvam Engenharia, Suprimentos, Construção e


Montagem, cada uma dessas atividades apresenta uma curva S distinta, porém
deverão ser analisadas conjuntamente para que uma atividade não atrase ou
comprometa a subseqüente.
A Figura 2.13 apresenta um exemplo de curvas ideais para um projeto deste
tipo, onde:
1. curva ideal para compra do material e equipamento – % do valor total em
homens-hora de serviços de compras;

116
2. curva ideal para engenharia e desenho – % do total de homens-hora;
3. curva ideal para construção – % do total de homens-hora.

% p r o g r e s s o f ís ic o
1 0 0 .0 0

9 0 .0 0

8 0 .0 0
1
7 0 .0 0
2 3
6 0 .0 0

5 0 .0 0

4 0 .0 0

3 0 .0 0

2 0 .0 0

1 0 .0 0

0 .0 0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% te m p o to ta l d a o b ra

Figura 2.13 – Curva S para engenharia, suprimentos e construções.

A curva começa deitada, em função da inércia inicial do projeto,


correspondendo a uma baixa produtividade. A inclinação da curva para cima
significa que a produtividade esta aumentando. No final do projeto, a curva tende
a se deitar novamente, significando a queda inerente à produtividade final.
Para traçar a curva S, é necessário que se prepare antes a estrutura
analítica do projeto, conforme visto na Unidade I. Lembramos que a EAP consiste
em decompor o projeto em suas várias partes. Estas partes, por sua vez, são
decompostas em seus sub-componentes, que formam um segundo nível, e assim
por diante, em vários níveis, formando uma “árvore”, até atingir um grau de
detalhamento em que os componentes sejam fáceis de avaliação e
acompanhamento. Com base no valor de cada atividade, ou na quantidade prevista
de homens-hora para sua execução, atribui-se um peso relativo a cada atividade;
este peso corresponde a porcentagem que cada atividade representa dentro de
seu grupo, cujo somatório (100%) representa o total da atividade do grupo superior
que as engloba. Procede-se da mesma maneira para a atividade de nível superior,
comparando-a com outras do mesmo nível, e assim sucessivamente, até chegar ao
nível mais alto.
Este processo de fixação de pesos relativos permite acompanhar e
comparar a execução de atividades diferentes, como, por exemplo, a concretagem

117
de fundações com montagem de tubulações. A curva S, que pode se justapor ao
gráfico de Gantt (cronograma de barras), permite avaliação rápida da situação
global do projeto.
Portanto a curva S aplica-se a:
 detalhamento de engenharia por homens-hora ou por documentos executados;
 desenhos por quantidades ou valores ponderados;
 requisições por quantidades ou valores monetários (reais, dólares);
 pedidos de compra por quantidade de pedidos ou valores monetários;
 construção, montagem, instalação por homens-hora ou unidades de serviço
executadas;
 desembolsos ou fluxos de caixa em valores monetários;
 acompanhamento de todo e qualquer projeto por mais complexo que seja.

Para acompanhar o andamento do projeto é preciso, inicialmente, elaborar a


curva S dos serviços previstos, para então comparar este traçado com a curva
referente aos serviços realizados.

2.3.2. Construção da curva S

Na fase de programação, traça-se, inicialmente, a curva S prevista. Ela


tanto pode ser traçada acumulando-se os percentuais estimados, a partir de dados
baseados na experiência em projetos semelhantes, quanto pela utilização de uma
curva-modelo.

2.3.2.1 Construção da curva S baseada em experiência


prévia

A Figura 2.14 mostra um exemplo simplificado mostrando a programação e o


progresso de um projeto de construção no gráfico de Gantt (cronograma de barras
horizontais) com justaposição de curvas S.
No caso de se utilizar a experiência anterior, deve-se adotar a seguinte
seqüência:

118
 Traçar o cronograma de Gantt (cronograma de barras horizontais) indicando o
prazo previsto para cada atividade principal (ver Figura 2.14).
 Distribuir ao longo de cada barra os percentuais de progresso previstos,
baseados em dados provenientes de projetos históricos.
 Determinar o peso percentual de cada item do cronograma, segundo a unidade
adotada. Usar critério de custo ou de homen-hora (eventualmente de máquina-
hora). Por exemplo, segundo o critério de custo (valor orçado), o item 02.01.01
corresponde a 3% do custo total da obra representado na Figura 2.14, portanto,
seu peso relativo é 3.
 Os pesos relativos são indicados na coluna peso e somam 100%.
 Calcular o progresso ou grau de andamento previsto para o empreendimento ao
final de cada período (mês, quinzena, semana, etc.), por meio da soma dos
percentuais de cada item naquele período. Para isto basta realizar o cálculo com
a equação 2.1.

APP = �PR �API (2.1)

Onde:
APP = andamento previsto do projeto.
API = andamento previsto de cada item, em percentual.
PR = peso relativo de cada item.
 Lançar os percentuais totais acumulados por período no gráfico (ver Figura 2.14).

119
Figura 2.14 – Exemplo simplificado mostrando a programação e o progresso de um projeto de
construção no gráfico de Gantt com justaposição de curvas S.

O traçado dos pontos referentes ao progresso (andamento), previsto no final


de cada período, formará um S deitado, ou seja, a curva S representando o
andamento previsto do projeto. Esta curva encontra-se representada em tracejado
na Figura 2.14.
Se a curva obtida não tiver a forma aproximada de um S, apresentando
degraus, por exemplo, é sinal de que o planejamento não deverá estar bem feito, e
necessita ser verificado e refeito.
Na fase de controle, será traçada a curva do “realizado”, procedendo-se de
forma análoga, mas agora utilizando os valores medidos, período por período. Esta
curva encontra-se representada em linha cheia na Figura 2.14.
Para calcular o andamento real no final de cada período, utilizamos a
equação 2.2.

ARP = �PR �ARI (2.2)

Onde:
ARP = andamento realizado do projeto.
API = andamento realizado de cada item (medido), em percentual.

120
PR = peso relativo de cada item.

2.3.2.2 Construção da curva S baseada na tabela de


distribuição normal

Obviamente, o ideal é cada empresa realizar estudos de tempos e métodos


e montar as próprias curvas S. Porém, na prática torna-se extremamente difícil e
oneroso devido à diversidade de projetos, à quantidade de tarefas semelhantes
que teriam que ser estudadas, bem como às várias alternativas de utilização de
recursos (por ex.: escavação mecânica ou manual) para a realização de cada
tarefa. Assim, as empresas geralmente optam por usar as curvas S encontradas
em bibliografias especificas e corrigir os avanços previstos na medida em que os
serviços são executados.
Na ausência de experiência prévia, usa-se a tabela de distribuição normal
para elaborar a curva S. Esta tabela tem por base a experiência pratica de
diversos projetos, aplicando-se também a ciência da estatística. Existem grupos
de curvas do tipo Gauss, cada uma representando a distribuição normal de algum
parâmetro de uma atividade especifica de projetos ao longo do tempo. Com base
nestas distribuições elaboram-se curvas S como, por exemplo, as curvas da Figura
2.13, mostrando o desenvolvimento de homens-hora acumulados nas atividades
principais de compras, engenharia e construção de um projeto típico.
Normalmente, estas tabelas são utilizadas quando não existem dados adequados
e confiáveis de projetos anteriores similares. Existem tabelas de curvas S
estabelecidas para determinados tipos de projetos, como os de instalações
petroquímicas, que são utilizadas em planejamento. Cumpre, entretanto, ressaltar
que a curva S é característica da individualidade de cada projeto. Pode-se utilizar
uma curva S de um projeto semelhante anteriormente executado, porém as
condições e a ambiência de execução do novo projeto certamente serão
diferentes, o que recomenda cautela no seu uso.
Existem casos em que se determina a priori qual deverá ser a duração de
um projeto e, conforme esse prazo, impõe-se uma curva S. o ritmo de utilização do
recurso é definido pelo coeficiente angular (inclinação) da curva S, sendo usual,
na prática, a adoção de uma das seguintes opções:

121
 40% do projeto previsto ser completado em 50% do tempo;
 50% do projeto previsto ser completado em 50% do tempo;
 60% do projeto previsto ser completado em 50% do tempo;
 50% do projeto previsto ser completado em 40% do tempo;
 50% do projeto previsto ser completado em 60% do tempo;

Para cada uma dessas opções pode-se estabelecer uma curva padrão a
partir da equação da curva S, que pode ser expressa por uma distribuição
Gaussiana (ou distribuição norma), conforme equação 2.3.

- k ( t -l )
2
r = C.e (2.3)

Onde:
R = % do recurso.
t = % do tempo.
C, k e l = Constantes a serem determinadas em função dos pontos
obrigatórios de passagem da curva.
A equação da curva S, também pode ser dada por uma função de Gompertz,
conforme equação 2.4.
- at
r = C.e k (1-e ) (2.4)

Onde:
R = % do recurso.
t = % do tempo.
C, a e = Constantes a serem determinadas em função dos pontos
k obrigatórios de passagem da curva.

A Figura 2.15 mostra a curva S para essas cinco funções enumeradas de


acordo com a distribuição normal.

122
% d o re c u rs o
100

90

80

70

60

50
t= 4 0 r= 5 0

40 t= 5 0 r= 6 0
t= 5 0 r= 5 0
30 t= 5 0 r= 4 0
t= 6 0 r= 5 0
20

10

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% d o te m p o

Figura 2.15 – Opções de curvas S.

A Tabela 2.1, apresenta os valores das cinco curvas da Figura 2.15, tanto
para valores acumulados como para valores discretos, em função do tempo
correspondente a cada período, expresso percentualmente em função do tempo
total previsto para a realização do projeto. Os valores discretos estão assinalados
no cabeçalho com a letra D.

123
Tabela 2.1 – Valores acumulados e discretos da curva S

t% / r% 40x50 50x60 50x50 50x40 60x50 D40x50 D50x60 D50x50 D50x40 D60x50
0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2 2,12 1,78 0,97 0,47 0,27 2,12 1,78 0,97 0,47 0,27
4 4,29 3,63 2,02 0,99 0,58 2,17 1,85 1,05 0,53 0,31
6 6,52 5,55 3,14 1,58 0,93 2,23 1,92 1,12 0,59 0,36
8 8,80 7,54 4,35 2,24 1,34 2,28 1,99 1,21 0,66 0,41
10 11,13 9,59 5,64 2,97 1,81 2,33 2,05 1,29 0,73 0,47
12 13,51 11,71 7,02 3,78 2,34 2,38 2,12 1,38 0,81 0,53
14 15,93 13,88 8,49 4,67 2,94 2,42 2,18 1,47 0,89 0,60
16 18,40 16,12 10,05 5,66 3,62 2,47 2,24 1,56 0,99 0,68
18 20,91 18,42 11,70 6,74 4,39 2,51 2,30 1,65 1,08 0,77
20 23,45 20,77 13,45 7,92 5,26 2,54 2,35 1,75 1,18 0,86
22 26,02 23,18 15,29 9,22 6,22 2,58 2,41 1,84 1,29 0,96
24 28,63 25,64 17,23 10,62 7,29 2,60 2,46 1,94 1,40 1,07
26 31,26 28,14 19,27 12,14 8,48 2,63 2,50 2,03 1,52 1,19
28 33,91 30,68 21,39 13,78 9,79 2,65 2,54 2,13 1,64 1,31
30 36,58 33,26 23,61 15,54 11,23 2,67 2,58 2,22 1,76 1,44
32 39,26 35,88 25,92 17,43 12,81 2,68 2,61 2,31 1,89 1,58
34 41,94 38,52 28,32 19,44 14,52 2,69 2,64 2,40 2,02 1,72
36 44,63 41,19 30,80 21,59 16,39 2,69 2,67 2,48 2,14 1,86
38 47,32 43,87 33,36 23,86 18,40 2,69 2,68 2,56 2,27 2,01
40 50,00 46,57 35,99 26,26 20,57 2,68 2,70 2,63 2,40 2,17
42 52,67 49,27 38,69 28,78 22,89 2,67 2,70 2,70 2,52 2,32
44 55,31 51,97 41,44 31,42 25,36 2,65 2,70 2,76 2,64 2,47
46 57,94 54,66 44,26 34,17 27,98 2,62 2,69 2,81 2,76 2,62
48 60,53 57,34 47,11 37,04 30,75 2,59 2,68 2,85 2,86 2,77
50 63,09 60,00 50,00 40,00 33,67 2,56 2,66 2,89 2,96 2,91
52 65,60 62,63 52,92 43,05 36,71 2,52 2,63 2,92 3,05 3,05
54 68,07 65,23 55,85 46,18 39,88 2,47 2,60 2,93 3,13 3,17
56 70,49 67,78 58,78 49,38 43,16 2,42 2,55 2,93 3,19 3,28
58 72,85 70,29 61,71 52,62 46,54 2,36 2,50 2,93 3,25 3,38
60 75,14 72,73 64,61 55,90 50,00 2,29 2,45 2,91 3,28 3,46
62 77,36 75,12 67,49 59,20 53,52 2,22 2,38 2,88 3,30 3,52
64 79,51 77,43 70,32 62,50 57,08 2,15 2,31 2,83 3,30 3,56
66 81,57 79,67 73,09 65,79 60,67 2,07 2,24 2,77 3,28 3,58
68 83,55 81,82 75,80 69,03 64,25 1,98 2,15 2,70 3,25 3,58
70 85,44 83,87 78,42 72,22 67,80 1,89 2,06 2,62 3,19 3,55
72 87,23 85,83 80,94 75,33 71,29 1,79 1,96 2,52 3,11 3,49
74 88,92 87,69 83,35 78,35 74,70 1,69 1,89 2,41 3,01 3,41
76 90,50 89,43 85,65 81,24 78,00 1,58 1,74 2,29 2,89 3,30
78 91,98 91,06 87,81 83,99 81,16 1,47 1,63 2,16 2,75 3,16
80 93,34 92,57 89,82 86,58 84,16 1,36 1,51 2,01 2,59 3,00
82 94,58 93,95 91,68 88,98 86,97 1,24 1,38 1,86 2,41 2,81
84 95,70 95,19 93,37 91,19 89,56 1,12 1,25 1,69 2,21 2,59
86 96,70 96,30 94,89 93,19 91,90 1,00 1,11 1,52 1,99 2,35
88 97,56 97,27 96,22 94,95 93,99 0,87 0,97 1,33 1,76 2,08
90 98,30 98,10 97,36 96,47 95,79 0,74 0,83 1,14 1,52 1,80
92 98,91 98,78 98,30 97,72 97,28 0,61 0,68 0,94 1,26 1,50
94 99,39 99,31 99,04 98,71 98,46 0,47 0,53 0,74 0,99 1,18
96 99,73 99,69 99,57 99,43 99,31 0,34 0,38 0,53 0,71 0,85
98 99,93 99,92 99,89 99,86 99,83 0,20 0,23 0,32 0,43 0,51
100 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 0,07 0,08 0,11 0,14 0,17

124
Um exemplo de curvas S utilizada em obras de construção e montagem é
apresentado na Tabelas 2.2, para até 24 períodos de tempo (dias, semanas,
quinzenas, meses, etc.). Os valores na primeira coluna de cada período
representam o progresso ocorrido neste período e os valores da segunda coluna
de cada período correspondem ao progresso acumulado.
Para estimar o progresso das atividades, utilizando a Tabela 2.2, siga o
exemplo a seguir:
Período da obra – 6 meses.
Progresso físico em cada período (ver linha 6 na tabela – 1º quadro de cada
coluna).
3,5% - 9,6% - 23,0% - 33,3% - 21,5% - 9,1% -
Progresso físico acumulado (ver linha 6 na tabela – 2º quadro de cada coluna).
3,5% - 13,1% - 36,1% - 69,4% - 90,9% - 100% -
Para uma atividade teríamos o cronograma mostrado na Figura 2.16a, o
histograma da Figura 2.16b e a curva S na Figura 2.16c.

Período 1 Período Período Período Período Período Período


2 3 4 5 6 7
Atividade X
3,5% 13,1% 36,1% 69,4% 90,9% 100%

% No 3,5% 9,6% 23,0% 33,3% 21,5% 9,1%


Progresso Período
Acumula 3,5% 13,1% 36,1% 69,4% 90,9% 100%
do
(a)

(b) (c)

Figura 2.16 – (a) Cronograma com progresso estimado a partir de curva S, (b).histograma do progresso
e (c) curva S

125
Tabela 2.2 – Distribuição percentual – Curva de Gauss

A Tabela 2.3 apresenta um exemplo de distribuição normal referente a


atividade de construção.

126
Tabela 2.3 – Distribuição percentual – Curva de Gauss

Exemplo:
Vamos construir a curva S de um projeto que envolve a execução de uma
única atividade, estimado para ser executado em 14 meses.
Inicialmente, utilizando a tabela de distribuição normal (Tabela 2.3),
anotamos os valores que deverão ser executados mês a mês, na coluna 14. Os
valores que correspondem ao executado no período estão na coluna indica por P, e

127
os valores acumulados até o mês corrente estão na coluna indica por A. Estes
valores nos fornecem os pontos necessário para elaborar a curva S do projeto.
O resultado da composição dos pontos levantados dentro do gráfico são as
curvas mostradas na Figura 2.17.
Para efeito de exercício, consideremos que o acúmulo realizado até o 5º
mês é de 20%, como esta indicado na figura, mas deveria ser de 26%. Há portanto,
um atraso aparente de 6%, que, na realidade, é de 6% em 26%, ou seja, haverá um
atraso de 23% no projeto se os trabalhos continuarem neste ritmo, como mostrado
na Figura 2.18
Olhando a tabela de distribuição normal (Tabela 2.3), vemos que um
acumulado de 20% no 5º mês corresponde a um projeto de duração de 16 meses,
para isto, basta seguir a linha do 5º mês e descobrir qual o acumulo mais próximo
de 20%.

100 15

14
90
13

80 12

11
70
10
P e rc e n tu a l d o P e río d o
P e r c e n tu a l A c u m u la d o

60 9

8
50
7

40 6

5
30
4

20 3

2
10
1

0
P r e v is to 2 3 5 6 10 11 12 9 8 3 1
P e r í o d o R e a liz a d o
C o r r ig id o
A cum u- 16 26 36 47 58 70 79 88 96 99 100
la d o

M eses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Figura 2.17 – Aplicação da distribuição normal na elaboração da curva S de um projeto de 14 meses

128
100 15

14
90
13

80 12

11
70
10

P e rc e n tu a l d o P e río d o
P e r c e n tu a l A c u m u la d o 60 9

8
50
7

40 6

5
30
4

20 3

2
10
1

0
P r e v is to 2 3 5 6 10 11 12 9 8 3 1
P e r í o d o R e a liz a d o 1 ,8 1 ,9 3 ,1 5 ,2 8
C o r r ig id o
Acum u- 16 26 36 47 58 70 79 88 96 99 100
la d o
3 ,7 6 ,8 12 20

M eses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Figura 2.18 – Sobreposição de curvas S em relação ao previsto (final do 5º mês)

Ficaremos com duas opções:


1. Reprogramamos o projeto para 16 meses, indicando nas linhas de “realizado”
os novos valores que devem ser executados no período e que serão
acumulados, obtendo estes valores da coluna referente a um projeto de 16
meses, e controlamos para que não haja novos desvios.

A nova curva, admitindo o prazo de 16 meses, está apresentada em


tracejado na Figura 2.19.
Note-se que, se for mantida a mesma proporcionalidade na curva de Gauss,
isto é, mantido o atraso de 23% durante todo o trabalho, a duração total do projeto
será de 20 meses, para isto, basta seguir na Tabela 2.3 a linha de 14 meses até
encontrar o valor acumulado mais próximo de 100-23=77, que é de 20 meses. Este
enfoque gerencial às vezes é necessário para causar impacto e motivar melhor a
equipe para recuperar o atraso.

129
100 15

14
90 C u rv a
o r ig in a l 13

80 12
C u rv a c o m
2 m eses de
a tra s o 11
70 s e g u in d o a
te n d ê n c ia d o 10

P e rc e n tu a l d o P e río d o
P e r c e n tu a l A c u m u la d o r e a liz a d o
60 9

8
50
7

40 6

5
30
4

20 3

2
10
1

0
P r e v is to 2 3 5 6 10 11 12 9 8 3 1
P e r í o d o R e a liz a d o 1 ,8 1 ,9 3 ,1 5 ,2 8 8 9
C o r r ig id o
Acum u- 16 26 36 47 58 70 79 88 96 99 100
la d o
3 ,7 6 ,8 12 20 28 37 46 56 66 75 84 92 96 99 100

M eses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Figura 2.19 – Programação do projeto em curva S para 16 meses

2. Reprogramamos para manter o prazo inicial de 14 meses. Para tal é preciso


acelerar as quantidades a serem executadas mês a mês, sem que isto seja
feito de uma maneira uniforme. Por exemplo, não basta dividir o percentual
atrasado pelo número de meses que faltam para a conclusão do projeto e
simplesmente somar este valor aos valores previstos. Sabemos que não é
possível aceleração imediata.

Temos que tratar o acréscimo a ser adicionado em cada mês da mesma


forma que uma nova distribuição normal. Vamos tentar passo a passo:
 Primeiro, determinamos quantos meses faltam para concluir o projeto: 14 meses
totais – 5 meses realizados = 9 meses faltantes.
 A quantidade de atraso é de seis pontos percentuais. Vamos então distribuí-la
como se fosse um projeto de nove meses, multiplicando 6 pelos valores dos
períodos.

130
 No primeiro período, devemos acrescentar 60,03=0,18; no segundo período,
60,08=0,48; no terceiro, 60,13=0,78 e assim por diante até o nono período, que
seria 60,03=0,18. estes valores obtidos são somados aos previamente
existentes e lançados na linha Corrigido. A soma destes novos valores nos dá os
valores acumulados a serem alcançados, permitindo elaborar a nova curva S
corrigida, apresentada na Figura 2.20.

100 15

C u rv a 14
A c r é s c im o s o r ig in a l
90 a s e r e m f e it o s
n o p e río d o 13

80 12
C u rv a c o m
2 m eses de
a tra s o 11
70 s e g u in d o a
te n d ê n c ia d o 10

P e rc e n tu a l d o P e río d o
P e r c e n tu a l A c u m u la d o

r e a liz a d o
60 9

8
50
7
C u rv a
40 c o r r ig id a 6

5
30
4

20 3

2
10 M ês de
c o rre ç ã o 1

0
P r e v is to 2 3 5 6 10 11 12 9 8 3 1
P e r í o d o R e a liz a d o 1 ,8 1 ,9 3 ,1 5 ,2 8 8 9
C o r r ig id o 1 0 ,1 8 1 1 ,4 8 1 1 ,7 8 1 2 ,9 6 9 ,9 6 1 0 ,0 8 8 ,3 4 3 ,5 4 1 ,1 8
Acum u- 16 26 36 47 58 70 79 88 96 99 100
la d o
3 ,7 6 ,8 12 20 28 37 46 56 66 75 84 92 96 99 100
3 0 ,1 8 4 1 ,6 6 5 3 ,4 4 6 6 ,4 7 6 ,3 6 8 6 ,4 4 9 5 ,2 8 9 8 ,8 2 1 0 0
M eses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Figura 2.20 – Correção de curva S com a recuperação do projeto e término em 14 meses

2.3.2.3 Curvas 50% e 60%

A experiência mostra que um projeto complexo, bem planejado e conduzido


sem grandes percalços, desenvolve-se de acordo com uma curva de Gauss, com o
pico das atividades a cerca de 60% do tempo total previsto.
Para que isso ocorra, é necessário, além de outras atitudes e providencias
gerenciais, que o planejamento seja mais rigoroso, para fazer face aos inevitáveis

131
atrasos; em geral, planeja-se conforme uma curva de 50% para se obter uma
execução a 60%.

2.4. Organograma do empreendimento

Os organogramas permitem visualizar as funções e a hierarquia dos


diversos setores do empreendimento. A estrutura organizacional mais utilizada em
obras é a tradicional, do tipo em linha, ou militar, onde cada órgão é subordinado a
um comando único. A comunicação entre esses órgãos é feita na vertical, de cima
para baixo e vice-versa, sendo que aqueles que se encontram em um nível
superior, têm precedência hierárquica sobre os de baixo.
Algumas funções podem estar funcionalmente subordinadas a outro
departamento que não o seu chefe imediato, fugindo desta forma, da rígida
subordinação em linha. É o caso, por exemplo, do setor de controle da qualidade,
que, mesmo pertencendo à obra, está funcionalmente subordinado à gerência de
qualidade da sede.
A Figura 2.21 apresenta um modelo de organograma que define as funções
gerenciais diretamente subordinadas ao superintendente de construção e
montagem, adequado para obras de maior porte.

Figura 2.21 – Organograma gerencial

Já na Figura 2.22 temos um exemplo de organograma simples bastante


utilizado em obras de montagem de menor porte.

132
Figura 2.22 – Organograma de obra

2.5. Diagramas de redes de precedência

Também chamadas de Redes de planejamento, as Redes de precedência se


fundamentam na decomposição do projeto em atividades interligadas formando
uma malha.
O CPM – Critical Path Method, consiste em uma rede com setas
representativas das atividades conforma ilustra a Figura 2.23.

Figura 2.23 – Ilustração do CPM

O PERT – Program Evaluation and Review Technique, consiste em uma rede


com setas e nós representativos, respectivamente, das atividades e eventos,
conforma ilustra a Figura 2.24.

Figura 2.24 – Ilustração do PERT

133
O PDM – Precedence Diagram Method, também conhecido como diagrama
de blocos ou Neopert, incorpora algumas técnicas do PERT e do CPM, e é uma
ferramenta muito utilizada em gerenciamento de projetos. Consiste basicamente
de blocos representativos das atividades ligados por setas que indicam as
dependências entre elas.
Em um diagrama de blocos temos dois tipos de atividades:
 Sucessora – Atividade que depende da conclusão total ou parcial de outra para
ser iniciada ou concluída e;
 Predecessora – Atividade que precisa ser concluída total ou parcialmente para
que uma outra (sucessora) possa ser iniciada ou concluída.
A Figura 2.25 mostra um exemplo de Diagrama de blocos.

Figura 2.25 – Ilustração do Diagrama de blocos

2.5.1 Redes de precedência PERT/CPM

A técnica PERT foi desenvolvida em 1957 para uso do Departamento de


Defesa dos Estados Unidos na execução do Polaris, um míssil lançado de um
submarino, projeto que envolveu 250 empreiteiros, cerca de 9.000 subempreiteiros
e a fabricação de 70.000 componentes, muitos dos quais nunca produzidos em
série. O prazo inicialmente previsto era de cinco anos, mas por razões políticas,
objetivou-se reduzi-lo para três anos. Como não havia experiência com relação aos
prazos de fabricação de cada componente, perguntou-se aos fabricantes que
prazos máximo, normal e mínimo seriam necessários para produzir cada peça.
Assim, se forem estimados o prazo mínimo a, o prazo máximo b e o prazo normal

134
m, pode-se, através de tratamento estatístico, determinar o tempo esperado como
sendo:

a + 4m + b
te = (2.5)
6
b-a
O desvio padrão é dado por s= e a variância é expressa por s 2 .
6
Em função deste tratamento estatístico, a técnica PERT é chamada de
probabilística.
A técnica CPM, foi desenvolvida também em 1957 pela E.I. Dupont de
Neymours, uma empresa de produtos químicos que, ao expandir seu parque fabril,
resolveu planejar suas obras por meio da técnica de redes, considerando para as
atividades durações obtidas em projetos muito semelhantes executados por ela
anteriormente. Assim, para uma dada atividade, a Dupont possuía em seus
arquivos o registro do prazo e das condições em que fora executada,
possibilitando a elaboração da rede com uma única determinação de prazo para
cada atividade. Como para cada atividade é feita uma única determinação de
prazo de duração, baseada em experiência pregressa, o CPM é chamado de
determinístico.
Com o tempo as duas técnicas foram se fundindo, passando-se a usar a
denominação PERT/CPM para este tipo de rede onde as atividades são
representadas por setas. As duas técnicas são muito semelhantes e as vezes se
confundem.
As técnicas de programação PERT/CPM são tanto mais úteis quanto maior o
número de atividades que compõe o projeto. O CPM é mais adequado para obras
em geral, como as de montagem, em que as durações das atividades podem ser
estimadas com base na experiência anterior, sem a necessidade de se recorrer a
métodos probabilísticos, o que caracteriza o PERT.
O PERT/CPM se aplica a qualquer projeto que compreenda um conjunto de
atividades interdependentes. Permite programar e controlar prazos, custos, riscos
e recursos, físicos ou financeiros. Extremamente dinâmico, pode ser refeito
continuamente, segundo um sistema de realimentação.

135
Existem softwares que executam todas as tarefas e cálculos necessários,
entretanto, é indispensável ao programador ou ao usuário o perfeito conhecimento
destas técnicas para que possa tirar delas o maior proveito.

Definições e conceitos básicos:


Atividades – um projeto é composto de diversas atividades, cada uma delas sendo
representada por uma seta, orientada no sentido do início para o final da
execução. O tamanho da seta é arbitrário, nada tendo a ver com a duração da
atividade. A seta que representa a atividade caracteriza-se por um nó inicial i,
denominado evento de início, e por um nó final j, denominado de evento de fim. É
orientada de i para j por meio de uma cabeça de seta e leva em cima a designação
da atividade e embaixo sua duração, como mostra a Figura 2.26.

Figura 2.26 – Representação de uma atividade no PERT/CPM

Evento – é um marco significativo em determinado tempo da execução de um


projeto. Os eventos são representados por círculos desenhados nas extremidades
das setas correspondentes a cada atividade, para assinalar os instantes de início
e término de cada atividade. Os eventos devem ser numerados, com o cuidado de
que o evento final de uma atividade tenha sempre um número maior que o inicial,
sem a obrigatoriedade de ser seqüencial. Os números dos eventos podem servir
para designar as atividades, assim, uma atividade qualquer (Nome) poderá ser
também chamada de atividade i-j, conforme Figura 2.26.
Duração – é o tempo necessário para a execução de uma atividade. Adotada uma
unidade de tempo, anota-se a duração sob a seta que representa a atividade
(Figura 2.26). Na Figura 2.27, a atividade 1-2 tem eventos inicial 1 e final 2, sendo
sua duração igual a 20 unidades de tempo (horas, dias, semanas, meses).

136
Figura 2.27 – Representação de atividades e eventos no PERT/CPM

Interdependência entre atividades – ainda na Figura 2.27, a atividade 2-3, como se


pode deduzir da representação gráfica, inicia no evento que corresponde à
conclusão de 1-2. Dizemos que 2-3 é dependente de 1-2. Já a atividade 4-5,
depende tanto de 2-4 como de 3-4. Uma convenção importante, no CPM, é a de que
nenhuma atividade poderá ser iniciada antes da conclusão de todas as atividades
das quais ela depende, isto é, as atividades que convergem para seu evento
inicial. Deste modo, 4-5 só poderá ser iniciada após a conclusão tanto de 2-4 como
de 3-4.
Atividade fantasma – na Figura 2.28a, estão representadas duas atividades ditas
paralelas, por terem os mesmos eventos inicial e final. As atividades paralelas
podem ter as mesmas datas (eventos) de início, ou as mesmas datas de fim, ou as
mesmas datas de início e de fim. Em atividades paralelas, quando representadas
graficamente, as respectivas setas se sobrepõe, tornando difícil distingui-las. Para
diferenciá-las usa-se uma atividade fantasma (AF) ou atividade de conveniência,
muda ou virtual, mostrada na Figura 2.28b, de duração zero, representada por uma
seta tracejada. Como a duração de 2-3 é nula, os eventos 2 e 3 serão simultâneos,
tudo se passando como se 1-2 3 1-3 tivessem os mesmos eventos inicial e final.

Figura 2.28 – Atividade fantasma

Além da finalidade acima, as atividades fantasma podem ter outras


aplicações, como a de bem caracterizar uma dependência. Suponha que uma

137
atividade C dependa das atividades A e B, e que uma atividade D dependa apenas
de B. Se desenharmos como na Figura 2.29a, a representação não estará correta,
porque D estará dependendo de A e B, o que não é verdade. Com o emprego de
uma atividade fantasma, como na Figura 2.29b, será possível caracterizar
perfeitamente as dependências.

Figura 2.29 – Atividade fantasma caracterizando uma dependência

Atividade de espera – em contraposição à atividade fantasma tem-se a atividade


de espera, cuja característica é consumir apenas tempo e nenhum outro recurso.
É o caso, por exemplo, do tempo gasto na cura de concreto após o seu lançamento
e adensamento.

2.5.1.1 Elaboração de Redes de precedência PERT/CPM

A rede PERT/CPM deverá ser montada de forma a caracterizar precisamente


todas as atividades do projeto, sua seqüência e interdependências.
Para elaborar uma rede de planejamento procede-se da seguinte maneira:
 Listar todas as atividades do projeto.
 Definir as interdependências, isto é, as antecessoras e sucessoras diretas de
cada uma.
 Estabelecer a ordem de execução das atividades, ou seja, a lógica da rede.
 Desenhar a rede, procurando dar a esta uma apresentação estética, evitando, se
possível, o cruzamento das setas das atividades.
 Numerar todos os eventos, seguidamente, do início para o final da rede. Lembrar
que o número do evento final de uma atividade terá que ser sempre maior que o
do seu evento inicial. Para isto, somente deveremos dar número a um evento,
depois de ter numerado os eventos iniciais de todas as atividades que a ele
concorrem.

138
 Determinar a duração de cada atividade.
 Determinar os eventos inicial e final da rede.
 Determinar as atividades que podem ser executadas em paralelo.
 Calcular as datas dos eventos inicial e final de cada atividade.

Para se calcular uma rede PERT/CPM é preciso definir alguns conceitos


básicos a ela relacionados:
 Primeira Data de Início (PDI) ou Cedo de Início (CI) de uma atividade é a data na
qual ela poderá ser iniciada, cumpridas todas as atividades que lhe sejam
antecessoras, isto é, corresponde à data mais cedo de ocorrência de um evento
(início de atividade).
 Primeira Data de Término (PDT) ou Cedo de Fim (CF) de uma atividade é a data
de término de uma atividade iniciada na PDI (ou no seu CI) e cuja duração
prevista tenha sido obedecida, isto é, também corresponde à data mais cedo de
ocorrência de um evento (término de atividade).
 Última Data de Término (UDT) ou Tarde de Fim (TF) de uma atividade é a data
limite na qual ela deverá ser terminada a fim de não atrasar o início das
atividades que a sucedem, corresponde a uma data mais tarde de ocorrência de
um evento (término de atividade).
 Última Data de Início (UDI) ou Tarde de Início (TI) de uma atividade é a data
limite na qual uma atividade tem que ser iniciada para poder terminar na sua
UDT (ou TF), também corresponde a uma data mais tarde de ocorrência de um
evento (início de atividade).
 Tempo Disponível (TD) para a realização de uma atividade é a diferença entre a
PDI e a UDT desta atividade, TD = TF – CI.
 Folga de um Evento (FE) é a diferença entre as datas mais cedo e as datas mais
tarde de um evento em uma rede, FE = TI – CI = TF – CF, isto é, a folga de um
evento corresponde à diferença entre as datas tarde de início e cedo de início,
que é igual à diferença entre as datas tarde de fim e cedo de fim.
 Folga Livre (FL) de uma atividade é o tempo de que se dispõe para realizá-la de
modo a não afetar a PDI (ou a CI) das atividades que lhe sejam imediatamente
sucessoras, que coincide com a PDT (ou CF) do seu evento final. A folga livre é
calculada por: FL = CF – CI – D, onde D é a duração da atividade.

139
 Folga Total (FT) de uma atividade é a soma de sua folga livre FL com a menor
entre as folgas livres das atividades que lhe sejam imediatamente sucessoras,
ou seja, é o maior atraso que uma atividade pode sofrer, sem alterar a data mais
tarde (UDT) do seu evento final.
 Atividade Crítica é a atividade cujos eventos inicial e final apresentem as
menores folgas entre as demais folgas de uma rede de atividades.
 Caminho Crítico (CC) é a seqüência de atividades críticas compreendidas entre o
início e o fim da rede. As atividades críticas apresentam as menores FT e Fl.

Dessas definições pode-se inferir que:


 Se as durações das atividades antecessoras de uma atividade forem diminuídas,
esta poderá ter a sua PDI antecipada.
 Se a duração de qualquer atividade antecessora de uma atividade ultrapassar a
UDI desta, a duração da atividade considerada deverá ser diminuída a fim de
cumprir com a sua UDT, caso contrário, as atividades que lhe são sucessoras
serão afetadas.
 Em uma rede pode haver mais de um caminho crítico.

A Figura 2.30 mostra a convenção utilizada na representação gráfica da


rede PERT/CPM, adotamos a representação com um traço de fração junto a cada
evento com a data mais cedo em cima e a data mais tarde em baixo, porém
existem outras formas de notação.

Figura 2.30 – Convenção utilizada na representação gráfica da rede PERT/CPM

Folga:
A visualização do conceito das folgas torna-se mais fácil com o auxílio do
diagrama mostrado na Figura 2.31. Seja uma atividade qualquer M, cujo evento de
início seja i e cujo evento de término seja j. A duração D da atividade é de 4
unidades de tempo (UT), sendo ela precedida de duas atividades e sucedida por

140
outras duas. Ao calcular a rede à qual pertence esta atividade, encontrou-se que
sua CI é 10, sua TI é 14, sua CT é 20 e sua TF é 25. Isso por causa de outras
atividades da rede que chegam ou partem dosa eventos i e j. Colocando-se estas
datas em uma escala linear, resulta o diagrama:

Figura 2.31 – Visualização das folgas de uma atividade

O tempo disponível TD para a folga total FT é igual ao TF menos o CI da


atividade, ou seja:

TDFT = TF - CI = 25 -10 = 15 UT
A folga total FT, por sua vez, é igual a esse tempo menos a duração D da
atividade. Daí resulta:

FT = TD FT - D = 15 - 4 = 11UT
O tempo disponível para a folga livre TD FL é a diferença entre o CF da
atividade – o qual é também o cedo inicial CI das atividades que a sucedem e o
qual não se quer alterar – e o seu cedo inicial, ou seja:

TD FL = CF - CI = 20 - 10 = 10 UT
A folga livre FL é o tempo disponível para folga livre TD FL menos a duração D
da atividade:

FL = TD FL - D = 10 - 4 = 6 UT

141
Além dessas duas folgas, existem outras duas, raramente usadas, que são a
folga dependente FD e a folga independente FI. A FD é igual ao tempo disponível
para a folga dependente TDFD que é o intervalo entre o TF e o TI da atividade em
causa, menos a duração D da atividade, escrevendo-se:

FD = TD FD - D = TF - TI - D = 25 - 13 - 4 = 8 UT
Analogamente, a folga independente FI tem por expressão:

FI = TD FI - D = CF - TI - D = 20 - 13 - 4 = 3UT
começando-se a atividade no seu TI e não se afetando o seu CF.
As datas dos eventos da rede (Figura 2.32) são inicialmente calculadas por
progressão, isto é, di início para o fim, adotando-se para cada evento a maior data
entre as calculadas, obtendo-se assim as datas mais cedo dos eventos. Atingindo
o evento de término do projeto, parte-se deste e, por meio de uma regressão, do
fim para o início da rede, calculam-se as datas de cada evento, adotando-se a
menor entre as calculadas, obtendo-se então as datas mais tarde dos eventos.
Conhecidas as datas de cada evento, calculam-se as folgas de cada
atividade.

Exemplo 2.1: Montar a rede PERT/CPM para o projeto definido pelas atividades,
dependências e durações, listadas na Tabela 2.4.

Tabela 2.4 – Dados para o projeto Exemplo 2.1

Atividades Antecessoras Duração


(dias)
A - 10
B A 5
C A 20
D A 7
E D 15
F B 8
G B, C, E 5

Inicialmente, montamos a rede, que poderá ter o aspecto da Figura 2.32. A


seguir, numeramos todos os eventos e colocamos as durações sob as setas e os

142
nomes das atividades sobre as mesmas. Note-se que foi necessária uma atividade
fantasma, pois B e C são atividades paralelas.

Figura 2.32 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.1

Cálculo das datas mais cedo:


Sendo 1 o evento inicial da rede, sua data mais cedo só poderá ser zero, isto
é: CI1 = 0
Para o evento 2, a data mais cedo será CI2 = CI1 + DA, (data mais cedo do evento 1
mais a duração da atividade A)
CI2 = CI1 + DA = 0 + 10 = 10
Da mesma forma:
CI3 = CI2 + DB = 10 + 5 = 15
CI4 = CI2 + DD = 10 + 7 = 17
Para o evento 5, há 3 possibilidades, pois a ele concorrem 3 atividades.

CI 2 + DC = 10 + 20 = 30


CI5 = �
CI3 + AF = 15 + 0 = 15
CI 4 + DE = 17 + 15 = 32

Como, para que um evento possa ser atingido, é necessário que todas as
atividades que a ele concorrem tenham sido concluídas, o valor a considerar deve
ser o maior deles, ou seja: CI5 = 32.
Para o evento 6, há 2 possibilidades, pois a ele concorrem 2 atividades.

CI6 = { CICI ++ DD ==1532++85==2337


3
5
F
G

Pelo mesmo motivo do evento 5, o valor a considerar deve ser o maior deles,
ou seja: CI6 = 37.

143
Como o evento 6 é o final da rede, o prazo para conclusão do programa será
de 37 dias. As datas mais cedo são anotadas no diagrama de rede como mostrado
na Figura 2.33.

Figura 2.33 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 – Datas mais cedo

Cálculo das datas mais tarde:


É intuitivo fazer TI6 = CI6 = 37, para não retardar a duração do programa.
Caminhando no sentido contrário ao das setas, do final para o início da
rede, encontramos o evento 5. Para que o projeto não atrase, teremos que ter:
TI5 = TI6 – DG = 37 – 5 = 32
Para chegar ao evento 3, há 2 possibilidades, pois dele partem 2 atividades.

TI3 = { TITI -- AF
6
5
FD = 37 - 8 = 29
= 32 - 0 = 32

O valor a considerar deve ser o menor deles, para que o projeto não sofra
atrasos, então: TI3 = 29.
Da mesma forma:
TI4 = TI5 – DE = 32 – 15 = 17
Para chegar ao evento 2, há 3 possibilidades, pois dele partem 3 atividades.

TI3 - D B = 29 - 5 = 24


TI 2 = �
TI 4 - D D = 17 - 7 = 10
TI5 - DC = 32 - 10 = 12

O valor a considerar deve ser o menor deles, para que o projeto não sofra
atrasos, então: TI2 = 10.
Finalmente, TI1 = TI2 – DA = 10 – 10 = 0.

144
Este valor de TI1 serve como verificação dos cálculos das datas, pois é claro
que para o evento inicial devemos ter CI1 = TI1 = 0.
As datas dos eventos são lançadas na rede da Figura 2.34. Recomendamos
anotar as datas no diagrama de rede à medida que forem sendo calculadas.

Figura 2.34 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 – Caminho crítico

Caminho crítico – a soma das durações das atividades A, D, E e G, isto é,


10+7+15+5=37 é igual à duração do programa. Estas atividades formam o que se
chama de caminho crítico, por isso são chamadas de atividades críticas. Elas não
têm nenhuma possibilidade de atraso sem atrasar todo o programa. Em outras
palavras, não têm nenhuma folga. Pode-se observar que tanto o evento inicial
como o evento final de qualquer atividade crítica têm, respectivamente, datas
idênticas, isto é: CI = TI, e CF = TF. A recíproca, porém, não é verdadeira, como se
pode observar na atividade C: embora seus eventos inicial e final tenham as
mesmas datas (10 e 32 respectivamente), ela não é crítica, porque tem folga igual

a 2 ( FL 2 = CF2 - CI2 - DC = 32 - 10 - 20 = 2 ).
Como o caminho crítico é o que merece maior controle, pela sua
importância, deve ser destacado na rede, desenhando-se suas atividades com
linhas duplas, reforçadas ou coloridas.
Pode acontecer, com freqüência, que a rede apresente mais de um caminho
crítico. Isto é normal.

Exemplo 2.2: Montar a rede PERT/CPM para o projeto definido pelas atividades,
dependências e durações, listadas na Tabela 2.5.

145
Tabela 2.5 – Dados para o projeto Exemplo 2.2

Atividades Antecessoras Duração


(dias)
A - 3
B A 4
C - 6
D A 4
E B 6
F B 14
G DeE 4
H B 10
I C, G e F 5

Inicialmente, montamos a rede, que poderá ter o aspecto da Figura 2.35. A


seguir, numeramos todos os eventos e colocamos as durações sob as setas e os
nomes das atividades sobre as mesmas.

Figura 2.35 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.2

Cálculo das datas mais cedo:


O cálculo da Primeira Data de Início (PDI) ou Cedo de Início (CI) de cada
evento é calculada na progressão, partindo-se do evento 1, que ocorre no instante
0 (início do projeto), pela equação 2.5. Os resultados são mostrados na Tabela 2.6.

CI j = CI i + Di - j (2.5)

Tabela 2.6 – Planilha de datas CI para o projeto Exemplo 2.2

146
Evento Data: CI (em Atividade / Caminho /
UT) Duração
1 0 
2 0+3=3  A de 1 para 3
2
3 3+4=7  B de 2 para 4
3
4 3+4=7 D de 2 para 4
4
7 + 6 = 13  E de 3 para 6
4
5 0+6=6 C de 1 para 6
5
7 + 14 = 21  F de 3 para 14
5
13 + 4 = 17 G de 4 para 4
5
6 7 + 10 = 17 H de 3 para 10
6
21 + 5 = 26  I de 5 para 5
6

Nos eventos para os quais concorrem mais de uma atividade, deve-se


escolher a maior data, uma vez que esta representa o tempo necessário para a
conclusão de todas as atividades antecessoras ao evento. As datas escolhidas

estão marcadas com o símbolo  na Tabela 2.6.

A data de ocorrência do último evento também caracteriza a duração total


do projeto, no caso 26 UT.

Cálculo das datas mais tarde:


O cálculo da Última Data de Início (UDI) ou Tarde de Início (TI) de cada
evento é realizado na regressão, partindo-se do último evento segue-se o caminho
contrário ao da orientação das setas, e com auxilio da equação 2.6 são calculadas
as datas TI. Para o último evento considera-se TI = CI. Os resultados são
mostrados na Tabela 2.7.

TI i = TI j - Di - j (2.6)

147
148
Tabela 2.7 – Planilha de datas TI para o projeto Exemplo 2.2

Evento Data: TI (em Atividade / Caminho /


UT) Duração
6 26 

5 26 – 5 = 21  I de 6 para 5
5
4 21 – 4 = 17  G de 5 para 4
4
3 26 – 10 = 16 H de 6 para 10
3
21 – 14 = 7  F de 5 para 14
3
17 – 6 = 11 E de 4 para 6
3
2 17 – 4 = 13 D de 4 para 4
2
7–4=3  B de 3 para 4
2
1 21 – 6 = 15 C de 5 para 6
1
3–3=0  A de 2 para 3
1

Nos eventos para dos quais partem mais de uma atividade, deve-se escolher
a menor data, uma vez que esta estabelece a maior diferença entre os eventos
sucessores e o evento em questão. As datas escolhidas estão marcadas com o

símbolo  na Tabela 2.7.

O valor de TI1 serve como verificação dos cálculos das datas, pois é óbvio
que, para o evento inicial, devemos ter CI1 = TI1 = 0.
Caminho crítico – A diferença entre as datas mais cedo e mais tarde de
cada evento constitui a folga do evento (FE), expressa pela equação 2.7. Os
resultados estão apresentados na Tabela 2.8.

FEi = TFi - TI i (2.6)

Tabela 2.8 – Folga dos eventos para o projeto Exemplo 2.2

Evento TI – CI Folga do
evento

149
1 0–0 0
2 3–3 0
3 7–7 0
4 17 – 13 4
5 21 – 21 0
6 26 – 26 0

Os eventos que têm folga nula caracterizam um caminho crítico, aquele no


qual o projeto como um todo atrasará se todas as atividades nele compreendidas
não forem executadas nos prazos previstos. O caminho crítico do exemplo é
composto pelas atividades A, B, F e I (1-2, 2-3, 3-5 e 5-6). A atividade não é crítica,
pois entre os eventos 1 e 5 existe uma disponibilidade de tempo igual a 21 – 0 = 21
UT e a atividade só consome 6 UT. O mesmo raciocínio é válido para as atividades
D, G, E e H. Com isto, podem ser calculadas as folgas das atividades, conforme
Tabela 2.9, construída com auxilio das equações 2.8, 2.9 e 2.10.

TDi - j = TI j - CI i (2.8)

FTi - j = TI j - CI i - Di - j (2.9)

FLi - j = CI j - CI i - Di - j (2.10)

Tabela 2.9 – Folga das atividades para o projeto Exemplo 2.2

Event Event Tempo


Duraçã
Ativi- o o disponível Folga total
o Folga livre (FL)
dade inicial final (TD) (FT)
Di-j
(i ) (j )
A 1 2 3–0=3 3 3–3=0 3–0–3=0
B 2 3 7–3=4 4 4–4=0 7–3–4=0
C 1 5 21 – 0 = 21 6 21 – 6 = 21 – 0 – 6 = 15
15
D 2 4 17 – 3 = 14 4 14 – 4 = 13 – 3 – 4 = 6
10
E 3 4 17 – 7 = 10 6 10 – 6 = 4 13 – 7 – 6 = 0
F 4 5 21 – 7 = 14 14 14 – 14 = 21 – 7 – 14 = 0
0
G 3 5 21 – 13 = 8 4 8–4=4 21 – 13 – 4 = 4

150
H 4 6 26 – 7 = 19 10 19 – 10 = 26 – 7 – 10 = 9
9
I 5 6 26 – 21 = 5 5 5–5=0 26 – 21 – 5 = 0

2.5.2 Diagrama de precedência PDM (Neopert)

A técnica de redes com as atividades representadas por meio de nós,


conhecida também como diagrama de blocos ou Neopert, foi desenvolvida pelo
francês Roy. Neste tipo de rede as atividades são representadas por retângulos,
enquanto que as setas caracterizam as interdependências entre as atividades. Os
tempos de duração das atividades podem ser determinados de forma
probabilística como no PERT, ou de forma determinística, como no CPM. No
diagrama de precedência Neopert não existe atividade fantasma, uma vez que
atividades paralelas são interligadas de maneira clara à atividade antecessora.
A Figura 2.36 uma comparação entre os diagramas de setas e os diagramas
de blocos para representar uma rede de precedências.
Observe a atividade D no diagrama de setas: foi necessário a utilização de
uma atividade fantasma para representar que a atividade D depende da atividade
A. No diagrama de blocos, como não há dualidade de interpretação, não há
necessidade de atividade fantasma, o que pode ser considerado uma de suas
vantagens.
A montagem do diagrama de blocos é bastante simples, pois, parindo-se de
uma tabela de ordenação de atividades, basta ir lançando os blocos
correspondentes a cada atividade.

151
Figura 2.36 – Diagrama de precedência

Nos retângulos que representam as atividades, deverão constar pelo menos


as seguintes informações:
 Designação da atividade.
 Duração.
 Data de início mais cedo (CI)
 Data de início mais tarde (TI)
 Data de término mais cedo (CF)
 Data de término mais tarde (TF)
A Figura 2.37, mostra a representação em Neopert para a rede da Figura
2.34. Os cálculos das datas e folgas poderão ser realizados de maneira similar ao
PERT.
As atividades em uma rede de precedência se interligam por meio de setas,
de maneiras distintas, pois o diagrama de blocos permite a inclusão de duas
facilidades para a montagem da rede:
 Relação de dependência.
 Defasagem.
As relações de dependência no diagrama de blocos podem ser de quatro
tipos:
 Fim-início.
 Início-início.
 Fim-fim.
 Início-fim.

152
A Tabela 2.10 mostra as relações de dependência no diagrama de blocos.

Figura 2.37 – Diagrama de blocos (Rede Neopert)

Tabela 2.10 – Relações de dependência no diagrama de blocos

Tipo de ligação Descrição


Ligação do fim de uma atividade com o início da
atividade subseqüente: ligação fim-início. Para
ter início uma tarefa necessita que outra tenha
sido concluída. Convenção idêntica a do PERT:
FI
B depende de A e só poderá ser iniciada após a
conclusão de A
É necessário terminar a antecessora para ter
início a sucessora
Ligação do início de uma atividade com o início
da atividade subseqüente: ligação início-início.
Para ter início uma tarefa necessita que outra
II também tenha sido iniciada. B só poderá ser
iniciada após o início de A.
É necessário iniciar a antecessora para ter
início a sucessora.
Ligação do início de uma atividade com o fim da
atividade subseqüente: ligação início-fim. A
conclusão de B está condicionada ao início de
IF A, ou seja, para ter fim uma tarefa necessita
que outra tenha sido iniciada.
É necessário iniciar a antecessora para
terminar a sucessora.

153
Ligação do fim de uma atividade com o fim da
atividade subseqüente: ligação fim-fim. B só
pode ser dada como concluída após a conclusão
FF
de ª
É necessário terminar a antecessora para
terminar a sucessora.

Estas relações de dependência podem ser afetadas por uma defasagem d,


positiva, negativa ou nula, fazendo com que, por exemplo, em uma ligação Início-
Início entre uma atividade A e outra B, B inicie depois de A (d positivo), B inicie
simultaneamente com A (d nulo) e B inicie antes de A (d negativo). O mesmo pode
ser aplicado aos demais tipos de ligação. A Tabela

Tabela 2.11 – Relações de dependência com defasagem

Tipo de ligação Defasagem

d>0, B inicia algum


tempo após o fim de A.

d=0, B inicia no fim de


FI
A.

d<0, B inicia algum


tempo antes do fim de
A

d>0, B inicia algum


tempo após o início de
A.

II d=0, B inicia no início


de A.

d<0, B inicia algum


tempo antes do início
de A
IF
d>0, B termina algum
tempo após o início de
A.

d=0, B termina no
início de A.

d<0, B termina algum

154
tempo antes do início
de A

d>0, B termina algum


tempo após o término
de A.

FF d=0, B termina no
término de A.

d<0, B termina algum


tempo antes do
término de A

2.5.2.1 Elaboração de redes de precedência Neopert

Para o cálculo da PDI e da PDT de cada atividade, parte-se da primeira


atividade, do início para o fim da rede (progressão).
Como estamos lidando com atividades que se desenvolvem ao longo de
períodos de tempo e não com eventos, a PDI da primeira atividade é o período de
tempo 1 (um). Para determinar a PDI de uma atividade qualquer, verifica-se qual a
atividade que lhe é antecessora e que apresenta a maior PDT. Designando-se por
PDTA/MÁX esta data, pode-se escrever:

PDI = PDTA/MÁX + 1 (2.11)

A PDT de uma atividade é igual à sua PDI mais a sua duração menos 1, ou
seja:

PDT = PDT + Duração + 1 (2.12)

Para atribuir valor à UDT das últimas atividades da rede temos duas opções:
 Data contratual
 Maior PDT entre as últimas atividades da rede.
A UDT de cada atividade é calculada por regressão, a partir da última
atividade da rede, considerando-se entre as atividades sucessoras à atividade em
questão a que tiver menor UDI e subtraindo-lhe 1:

155
UDT = UDIS/MÍN - 1 (2.13)

A UDI da atividade é dada por:

UDI = UDT - Duração + 1 (2.14)

Para o cálculo da folga livre FL parte-se da primeira atividade, fazendo-se o


cálculo do início para o fim da rede, escolhendo-se entre as atividades sucessoras
da atividade em questão a de menor PDI:

FL = PDIS/MÍN - PDT - 1 (2.15)

A folga total FT de uma atividade pode ser calculada com a equação 2.16 ou
com a equação 2.17, tomando-se como ponto de partida a primeira atividade, e
progredindo-se do início para o fim da rede.

FT = UDT - PDT (2.16)

FT = UDI - PDI (2.17)

A convenção utilizada para representação destas datas e folgas no


diagrama de rede é mostrada na Figura 2.38.

Figura 2.38 – Datas e folgas de uma atividade na rede Neopert

A figura 2.39 mostra um roteiro para cálculo de datas e folgas.

REDE MODELO

156
ETAPA 1: PDI e PDT
Ponto de partida: primeiras tarefas.
Seqüência: do início para o fim.
Convenção: a PDI das primeiras tarefas do
projeto é o dia 1.
EQUAÇÕES:
PDI: dentre as atividades antecessoras da
atividades em questão, escolhe-se a de maior
PDT (PDTA/MÁX).
 PDI = PDTA/MÁX + 1
 PDT = PDT + Duração + 1
ETAPA 2: FL
Ponto de partida: primeiras tarefas (opcional).
Seqüência: do início para o fim (opcional).
Convenção: FL das últimas tarefas é zero.
EQUAÇÕES:
Dentre as tarefas sucessoras da tarefa em
questão, escolhe-se a de menor PDI (PDIS/MÍN)
 FL = PDIS/MÍN - PDT - 1
ETAPA 3: UDI e UDT
Ponto de partida: últimas tarefas.
Seqüência: do fim para o início.
Opções para a UDT das últimas tarefas.
 Data contratual
 Maior PDT entre as últimas tarefas do
projeto.
EQUAÇÕES:
UDT: dentre todas as atividades sucessoras da
atividades em questão, escolhe-se a de menor
UDI (UDIS/MÍN).
 UDT = UDIS/MÍN - 1
 UDI = UDT - Duração + 1
ETAPA 4: FT
Ponto de partida: primeiras tarefas (opcional).
Seqüência: do início para o fim (opcional).
EQUAÇÕES:
Dentre as tarefas sucessoras da tarefa em
questão, escolhe-se a de menor PDI (PDIS/MÍN)
 FT = UDT - PDT
 FT = UDI - PDI

Figura 2.39 – Roteiro para cálculo de datas e folgas em uma rede Neopert

Exemplo 2.3: Montar a rede Neopert para o projeto definido pelas atividades,
dependências e durações, listadas na Tabela 2.12.

Tabela 2.12 – Dados para o projeto Exemplo 2.3

157
Atividades Antecessoras Duração
(dias)
A - 2
B A 3
C A 4
D A 7
E BeC 6
F B, C e D 3
G CeD 5
H E, F e G 2

Inicialmente, montamos a rede, que poderá ter o aspecto da Figura 2.40. A


seguir, preenchemos os campos Id e Dur, identificação e duração de cada tarefa
respectivamente.

Figura 2.40 – Rede Neopert do exemplo 2.3

À medida que os valores das datas e folgas forem sendo calculados, devem
ser anotados em suas respectivas posições no diagrama (Figura 2.41).
Começamos a progressão com a PDI A da tarefa A, igual a 1 UT. Logo a PDT A
será:
PDTA = PDIA + DurA – 1 = 1 + 2 – 1 = 2 UT
As PDI de B, C e D só podem ocorrer após a PDT de A, portanto:
PDIB + PDIC + PDID = PDTA + 1 = 2 + 1 = 3 UT

158
As PDT de B, C e D são, respectivamente:
PDTB = PDIB + DurB – 1 = 3 + 3 – 1 = 5 UT
PDTC = PDIC + DurC – 1 = 3 + 4 – 1 = 6 UT
PDTD = PDID + DurD – 1 = 3 + 7 – 1 = 9 UT
A tarefa E depende de B e C; logo, ela só poderá ser iniciada após a maior
PDT entre estas duas tarefas, no caso a tarefa C, cuja PDT C é igual a 6 UT,
resultando para a PDI de E:
PDIE = PDTC + 1 = 6 + 1 = 7 UT
A PDT da tarefa E resulta em:
PDTE = PDIE + DurE – 1 = 7 + 6 – 1 = 12 UT
A tarefa F depende de B, C e D, sendo a de maior PDT entre elas, a tarefa D,
que apresenta PDTD = 9 UT. Desta forma a PDI de F será:
PDIF = PDTD + 1 = 9 + 1 = 10 UT
A PDT da tarefa F resulta em:
PDTF = PDIF + DurF – 1 = 10 + 3 – 1 = 12 UT
A tarefa G depende de C e D; logo, ela só poderá ser iniciada após a maior
PDT entre estas duas tarefas, no caso a tarefa D, cuja PDT D é igual a 9 UT,
resultando:
PDIG = PDTD + 1 = 9 + 1 = 10 UT
A PDT da tarefa G resulta em:
PDTG = PDIG + DurG – 1 = 10 + 5 – 1 = 14 UT
A tarefa H depende de E, F e G, sendo a de maior PDT entre elas, a tarefa G,
que apresenta PDTG = 14 UT. Desta forma a PDI de H será:
PDIF = PDTG + 1 = 14 + 1 = 15 UT
A PDT da tarefa H resulta em:
PDTH = PDIH + DurH – 1 = 15 +2 – 1 = 16 UT
Na regressão partes-se da última tarefa, fazendo nesta a UDT = PDT, no
caso a tarefa H, resultando:
UDTH = PDTH = 16 UT
A UDI da tarefa H resulta em:
UDIH = UDTH – DurH + 1 = 16 – 2 + 1 = 15 UT

159
As tarefas que antecedem H só podem ter as suas UDT no período de tempo
imediatamente anterior à UDI de H, ou seja, as atividade E, F e G têm a seguinte
UDT:
UDTG = UDTF = UDTE = UDIH – 1 = 15 – 1 = 14 UT
As UDI das tarefas E, F e G, resultam em:
UDIG = UDTG – DurG + 1 = 14 – 5 + 1 = 10 UT
UDIF = UDTF – DurF + 1 = 14 – 3 + 1 = 12 UT
UDIE = UDTE – DurE + 1 = 14 – 6 + 1 = 9 UT
A tarefa D é antecessora de F e G, portanto sua UDT depende das UDI de F e
G, sendo que devemos considerar a menor UDI dentre as tarefas sucessoras, no
caso, a menor UDI é a da tarefa G.
UDTD = UDIG – 1 = 10 – 1 = 9 UT
A UDI da tarefa D, é calculada por:
UDID = UDTD – DurD + 1 = 9 – 7 + 1 = 3 UT
A tarefa C é antecessora de E, F e G, sendo a menor UDI dentre as tarefas
sucessoras a correspondente à tarefa E, logo:.
UDTC = UDIE – 1 = 9 – 1 = 8 UT
A UDI da tarefa C, é calculada por:
UDIC = UDTC – DurC + 1 = 8 – 4 + 1 = 5 UT
A tarefa B é antecessora de E e F, sendo a menor UDI dentre as tarefas
sucessoras a correspondente à tarefa E, logo:.
UDTB = UDIE – 1 = 9 – 1 = 8 UT
A UDI da tarefa B, é calculada por:
UDIB = UDTB – DurB + 1 = 8 – 3 + 1 = 6 UT
A tarefa A é antecessora de B, C e D, sendo a menor UDI dentre as tarefas
sucessoras a correspondente à tarefa D, logo:.
UDTA = UDID – 1 = 3 – 1 = 2 UT
A UDI da tarefa A, é calculada por:
UDIA = UDTA – DurA + 1 = 2 – 2 + 1 = 1 UT

Determinadas as datas, as folgas podem ser calculadas, empregando-se as


equações 2.15 a 2.17, os resultados são apresentados no diagrama da Figura 2.41.

160
Figura 2.41 – Datas e folgas na rede Neopert do exemplo 2.3

A rede Neopert também pode ser calculada do mesmo modo como a rede
PERT/COM, isto é, por datas de eventos e não por períodos, o que a simplifica
muito. Como exemplo a Figura 2.42 mostra a rede da Figura 2.41 calculada desta
maneira.

Figura 2.42 – Cálculo da rede Neopert pelo princípio do PERT/CPM

A seqüência de cálculo é a seguinte:


 Na progressão, atribui-se data zero ao evento início da primeira tarefa
PDI1 = 0.
 Calcula-se a PDT da primeira tarefa somando-se sua duração à sua PDI

161
PDT1 = PDI1 + Dur1.
 Para as demais tarefas da rede, fazer a PDI igual a maior PDT dentre suas
antecessoras
PDI = PDTA/MÁX.
 Calcula-se a PDT de cada tarefa somando-se sua duração à sua PDI
PDTj = PDIj + Durj.
 Na regressão, para a última tarefa da rede atribui-se à sua UDT valor igual a sua
PDT, ou data contratual.
UDTúltima = PDTúltima.
 Calcula-se a UDI da última tarefa subtraindo-se sua duração de sua PDT
UDIúltima = UDTúltima – Durúltima.
 Para as demais tarefas da rede, fazer a UDT igual a menor UDI dentre suas
sucessoras.
UDT = UDIS/MÍN.
 Calcula-se a UDI de cada tarefa subtraindo-se sua duração de sua UDT
UDIj = UDTj – Durj.
 A folga livre de cada tarefa é calculada pela diferença entre a menor PDI de suas
sucessoras e sua PDT.
FL = PDIS/MÍN – PDT.
 A folga total de cada tarefa é calculada pela diferença entre sua UDT e sua PDT,
ou entre sua UDI e sua PDI.
FT = UDT – PDT = UDI – PDI.

Existem programas de computador que automatizam o cálculo de datas e


folgas em redes de precedência.

2.5.2.2 Relações de dependência no diagrama de blocos

Conforme visto no item 2.5.2, nos diagramas de precedência podem existir


os seguintes tipos de relações entre suas atividades:
 Fim-início
 Início-início
 Fim-fim

162
 Início-fim
Também, em todas as relações de precedência podem estar presentes as
defasagens, devendo estas serem consideradas no cálculo das datas, bem como
as restrições de datas.
O cálculo de datas, em diagramas nos quais existam relações de
dependências diferentes de fim-início, pode ser feito segundo duas metodologias.
Considere o diagrama semi-calculado mostrado na Figura 2.43 em que a próxima
etapa é calcular as últimas datas de B.

Figura 2.43 – O problema: Cálculo de últimas datas de B

Metodologia 1

Para se calcular a UDT de B deve-se considerar apenas a UDI de D, visto ser


D a única sucessora de B do tipo fim-início. Assim obtém-se:
UDTB = UDID – 1 = 36 – 1 = 35 UT
A seguir, para calcular a UDI de B, deve-se considerar também a atividade C,
visto ser ela uma sucessora do tipo início-início, e com defasagem positiva de 5
UT.
A UDI de B calculada a partir da UDT de B resulta:
UDIB = UDTB – DurB + 1 = 35 – 15 + 1 = 21 UT
A UDI de B calculada a partir de C, é igual a UDI de C menos a defasagem
de 5 UT, indicada na Figura 2.43, resultando:
UDIB = UDIC – d = 16 – 5 = 11 UT
Assim, dos dois valores obtidos para a UDI de B, adota-se UDI B = 11 UT, e
completam-se os cálculos para a atividade A, conforme mostrado na Figura 2.44

163
Figura 2.44 – Metodologia 1

Depois de calculado, é interessante fazer algumas observações com relação


ao diagrama da Figura 2.44.
 Na atividade B, a diferença UDI – PDI = 0 não é igual à diferença UDT – PDT = 10.
estas diferenças, em diagramas em que existam apenas relações tipo fim-início,
fornecem o mesmo valor: a folga da atividade. Segunda esta orientação, têm-se
dois novos conceitos de folga para as atividades: folga de início e folga de fim.
 A diferença PDT – PDI + 1 = 15 não é igual a diferença UDT – UDI + 1 = 25. em
diagramas comuns, essas diferenças fornecem o mesmo valor: a duração da
atividade.
 Conclui-se que a atividade B não pode ter seu início atrasado. Mas, depois de
completada uma quantidade de trabalho de cinco UT (suficiente para o início de
C), ela pode atrasar, visto que existem 10 dias de folga de término.
O calculo efetuado segundo a metodologia 1 tem o mérito de ser bastante
natural. A desvantagem é a de incluir dois novos conceitos: folga de início e folga
de fim.

Metodologia 2

Para evitar a inclusão dos dois novos conceitos (folga de início e folga de
fim), mantendo apenas o conceito de folga total, existe uma segunda metodologia.
Inicialmente, todas as relações de dependência são transformadas no tipo fim-
início, recalculando as defasagens entre as atividades. No caso apresentado, a
defasagem de cinco UT, do tipo início-início entre B e C, se transforma em -10
(menos dez) UT do tipo fim-início, conforme mostra a Figura 2.45 (a dedução acima
pode ser facilmente compreendida transformando-se as atividades em barras). Em
seguida, calcula-se normalmente o diagrama. No caso seria obtida a Figura 2.46.

164
Figura 2.45 – Metodologia 2 – Cálculo da folga total.

Figura 2.46 – Metodologia 2.

Comparando-se o resultado entre as duas orientações, vê-se que a única


diferença entre elas é UDTB. é interessante notar, ainda, que a segunda orientação
adota o valor mais apertado para UDTB, ou seja, um projeto gerenciado segundo
esta metodologia possuirá folgas menores para algumas atividades.

Um caso particular

Verifica-se, pelo exemplo anterior, que a diferença entre as duas


metodologias ficou restrita ao valor da UDTB; ou seja, não se propagou. Acredita-se
que esta situação espelhe a maioria dos casos práticos dos diagramas de
precedência. Existe porém, um caso em que a diferença se propaga quando se
adota a metodologia 2.
Na Figura 2.47 vê-se esta situação. Aqui o valor da UDT B é usado para o
cálculo da UDTA, e se propaga para as antecessoras de A. Um exemplo desta
situação é mostrado na Figura 7.48

165
Figura 2.47 – Propagação da diferença.

Figura 2.48 – Comparação entre as metodologias 1 e 2.

2.5.3 O modelo estatístico.

Nas redes apresentadas até aqui, a duração estimada de cada atividade é


determinística, ou seja, fornecemos um único valor para ela. No chamado modelo
estatístico do PERT é possível incluir variações para a duração de cada tarefa.
Assim, é possível informar que a duração estimada de uma tarefa é de dez dias,
mas que pode variar entre nove e onze dias. Essa situação é bastante diferente

166
daquela em que a duração estimada é de dez dias, mas que pode variar entre
quatro e dezesseis dias.
No chamado modelo estatístico, a duração de cada tarefa pode variar,
havendo uma probabilidade de ocorrência de cada valor. As durações seguem a
distribuição de freqüência normal ou de Gauss, mostrada na Figura 2.49, e que é
modelada matematicamente de acordo com a equação 2.18.
2
1 �x - m �
1 - � �
f ( x) = e 2 �s � (2.18)
s 2p

(com m=10 e s=0,5 (A), s=1 (B) e s=2 (C))

Figura 2.49 – Densidade da distribuição de Gauss

Para que seja perfeitamente definida, é necessário o valor da média (m –


duração estimada) e da variância (s2). Esses valores podem ser obtidos de duas
formas:
 Para atividades que já foram executadas diversas vezes, os valores da média e
da variância são obtidos pelos cálculos estatísticos normais.
 Para atividades que nunca foram executadas diversas anteriormente, os valores
da média e da variância são obtidos a partir de três outros valores de duração,
que são estimados pelos responsáveis pelas atividades: duração otimista,
duração mais provável e duração pessimista.
Neste segundo caso, a média e a variância são calculadas com auxílio das
equações 2.19 e 2.20,

a + 4m + b
m= (2.19)
6
b-a
s= (2.20)
6
onde:

167
a = duração otimista.
b = duração pessimista.
m = duração mais provável.

Para algumas situações, o modelo estatístico é, obviamente, o que mais se


aproxima da realidade. Porém, possui como desvantagem a dificuldade de
obtenção de dados, o que restringe bastante sua utilização.

2.5.4 Construção de uma rede de interdependências


usando o método PDM

Neste tópico descreveremos como montar uma rede de precedências a


partir do conhecimento das atividades que compõe o projeto, pelo método
empírico e pelo método dos precedentes.

2.5.4.1 Método empírico

1º passo: Providencie um quadro ou uma grande folha de papel de tamanho


suficiente para montar sua rede.
2º passo: Na parte superior do quadro ou da folha, conforme mostrado na
Figura 2.50, indique as fases (etapas, estágios) em que seu projeto vai se
desenvolver (normalmente um projeto abrange entre três a sete fases).

168
Figura 2.50 – Fases do projeto

3º passo: Prepare fichas (que vão representar os blocos) para cada


atividade. Uma forma prática é usar papéis de lembrete autocolantes do tipo Post-
it.
As fichas deverão conter informações como:
 Descrição da atividade.
 Código da atividade.
 Área responsável.
 Atividades precedentes.
A Figura 2.51 apresenta um modelo simples de uma ficha.

Figura 2.51 – Ficha de atividade

4º passo: Coloque as fichas no quadro ou na folha de papel, procurando


alocá-las nos estágios em que as atividades devem ser executadas. Tente agrupar
as fichas de forma a promover uma seqüência visual natural, como visto na figura
2.52.

169
Figura 2.52 – Distribuição de atividades por fase

5º passo: Finalmente desenhe as precedências, conforme mostrado na


Figura 2.53. para tal, interligue os blocos com setas respeitando suas atividades
precedentes, corrigindo a seqüência onde for necessário. Uma vez desenhada a
lógica da rede, estas informações podem ser colocadas em computador para
calcular a cronologia de implantação.

Figura 2.53 – Desenho da rede PDM

Na Figura 2.54 é mostrada uma rede de interdependências usando o modelo


PDM. O exemplo mostra uma rede PDM simplificada para o projeto de construção
de uma casa.

170
Figura 2.54 – Rede PDM simplificada para construção de uma casa

2.5.4.2 Método dos precedentes

1º passo: Providencie um quadro ou uma grande folha de papel de tamanho


suficiente para montar sua rede.
2º passo: Em uma folha a parte, prepare uma tabela conforme mostrado na
Figura 2.55.
As colunas da tabela representam respectivamente as tarefas a serem
executadas, sua duração e as atividades imediatamente precedentes àquelas
tarefas. O exemplo mostra a mudança de uma empresa para um novo escritório.

Figura 2.55 – Tabela de precedentes

3º passo: Prepare fichas para cada atividade. Uma forma prática é usar
papéis de lembrete autocolantes do tipo Post-it. Para simplificar, as fichas deverão
conter:
 Descrição da atividade.
 Duração da atividade.
4º passo: Na grande folha de papel, coloque as fichas Início e Fim, como
mostrado na Figura 2.56. A seguir, coloque as demais fichas, partindo da atividade

171
que encerra o projeto (E), para as que a precedem de acordo com a tabela (C e D)
e assim por diante, até atingir o Início.

Figura 2.56 – Construção da rede PDM

O resultado aparece na Figura 2.57.

Figura 2.57 – Rede PDM pronta

5º passo: O caminho crítico é o de maior duração do projeto, e está


assinalado na rede da Figura 2.58 (B, D, E). Sua duração é de 11 meses.

Figura 2.58 – Caminho crítico

2.6. Gráfico de Gantt

Para facilitar a visualização e entendimento da programação, a rede PERT


pode ser transformada em um cronograma de barras, o que é bastante prático.
Este cronograma é conhecido como Gráfico de Gantt.

172
O gráfico de barras ou de Gantt é a mais antiga das modernas técnicas de
administração de projetos. Esta técnica tradicional de programação, criada em
1918, foi desenvolvida originalmente para o controle da produção, por Henry
Laurence Gantt, engenheiro industrial norte-americano, e continua a ser um meio
bastante comunicativo para mostrar a relação entre tarefas e tempo em um
projeto.
O gráfico de Gantt relaciona as atividades principais do lado esquerdo, e
uma barra ou linha contínua que indica as datas iniciais e finais de cada tarefa no
lado direito, conforme pode ser visto na Figura 2.59.

Figura 2.59 – Gráfico de Gantt simplificado para projeto de construção.

As barras horizontais representam as tarefas em uma escala de tempo.


Quanto maior a barra, maior será a duração de uma tarefa. As divisões verticais
representam a unidade de tempo. As tarefas que se sobrepõe são claramente
visíveis em um gráfico de Gantt, pois este representa muito bem a idéia de
simultaneidade e temporalidade das tarefas. A programação prevista é indicada
pelas barras “vazadas” e a programação real pelas barras hachuradas.
É notável a excelente comunicação visual proporcionada pelo gráfico de
Gantt, e é justamente esta a razão de seu uso generalizado, sendo uma das
ferramentas mais difundidas no mundo. Quase todos os programas de computador

173
destinados a auxiliar o gerenciamento de projetos possuem a capacidade de
traçá-lo.
Sua maior desvantagem é não mostrar claramente a interdependência ou
vínculo entre as tarefas, ainda que sejam usadas as setas indicadoras das
ligações. O objetivo fundamental do Gráfico de Gantt é apontar o aspecto
cronológico das tarefas (período de execução, data de início, data de término) e o
caminho crítico do projeto.
Sua montagem é bastante simples, o que leva a tendência de confeccioná-lo
partindo-se apenas da relação de atividades. Em pequenos projetos (até 30
atividades), isso é funcional, mas em projetos maiores tal atitude pode ocasionar
erros grosseiros. Para estes casos, o recomendado é obtê-lo como subproduto dos
diagramas de rede (PERT, CPM, PDM) ou da estrutura analítica do projeto ou do
relatório de programação das atividades. Dessa forma consegue-se superar o
principal inconveniente do diagrama de barras (não mostrar interdependências) e
podem-se englobar nele informações importantes, como a folga total de cada
atividade. A Figura 2.60 mostra o Gráfico de Gantt incluindo a duração das tarefas
e as relações de dependência.

Figura 2.60 – Gráfico de Gantt.

Alguns dos motivos que justificam a utilização do gráfico de Gantt em


projetos são:
 O gráfico de Gantt faz com que seja possível partir para um início rápido
enquanto são implementadas e ajustadas outras técnicas de programação mais
sofisticadas.

174
 Após processadas as datas da programação do projeto, o gráfico pode ser usado
no campo, devido à sua grande facilidade de leitura até por pessoas não
especializadas.
 A simplicidade do gráfico faz com que o mesmo se torne particularmente
adequado para relatórios.
O gráfico de Gantt, devido a sua excelente comunicação, aumenta
sobremaneira a visualização do planejamento errado, tanto para o operário que
executa quanto para o cliente que, sabedor das técnicas de elaboração, não
encontra dificuldades para ler no relatório impresso o uso inadequado das
ferramentas de planejamento. Assim, seja cuidadoso e procure não informar datas
impossíveis de serem cumpridas (chutadas).
É bastante comum no exercício da gerência de projetos a utilização de um
Gráfico de Gantt estruturado de forma a representar a hierarquia definida na EAP.
O resultado é um gráfico que apresenta simultaneamente o aspecto cronológico
das tarefas, pelas barras de tarefas associadas a uma escala de tempo
característica do Gráfico de Gantt, e o aspecto hierárquico do projeto,
representado por uma estrutura que reflete a hierarquia definida na EAP pela
endentação em diferentes níveis dos elementos componentes do projeto.

175
Figura 2.61 – Gráfico de Gantt hierarquizado.

2.6.1 Construindo um Gráfico de Gantt.

Vamos considerar um projeto bastante simples: a construção de uma


pequena casa residencial. Uma forma de mostrar o seqüenciamento das
atividades deste projeto é com o Gráfico de Gantt (Figura 2.62). para elaborar um
gráfico como este, devemos inicialmente, determinar todas as tarefas necessárias
para a realização do projeto com suas respectivas durações. Na Tabela 2.13
mostramos um conjunto hipotético de atividades suficientes para a construção de
uma residência.

Tabela 2.13 – Dados para o projeto “Construção de uma casa”.

Duração
Cod Descrição da Atividade (semana
s)
A Preparo do local 2

176
B Fundações 4
C Alvenaria (paredes, muros, reboco, etc.) 4
D Esgotos 1
E Piso (compactação, laje, etc.) 1
F Telhado (laje do teto, estrutura, caixa d’água, telhas, 5
etc.)
G Instalações elétricas 3
H Instalações hidráulicas 4
I Carpintaria (janelas, portas, tacos, etc.) 6
J Pintura interna 8
K Pintura externa 2
L Limpeza (acabamento, jardinagem, etc.) 1

A etapa seguinte é ordenar as atividades, ou seja, estabelecer uma


seqüência entre elas, mostrando o que se faz a cada momento. Um modo de se
fazer isso é pelo lançamento direto das tarefas no Gráfico de Gantt. Na Figura 2.62
mostramos um Gráfico de Gantt para o projeto “Construção de uma casa”. Nele as
barras mostram o período em que cada tarefa será executada.

Figura 2.62 – Gráfico de Gantt: Planejamento.

177
2.6.1.1 Planejamento com Gráfico de Gantt.

Para elaborar um gráfico como o da Figura 2.62, é necessário um bom


conhecimento do projeto, de suas atividades, interdependências entre elas e
recursos disponíveis. Foi com base nesse conhecimento que se planejou, por
exemplo, a realização das tarefas G, H e I, simultaneamente.
Este método para elaboração do Gráfico de Gantt só é funcional para
projetos pequenos (até 30 atividades), em projetos maiores este método pode
conduzir a erros grosseiros, neste caso é recomendável construir o Gráfico de
Gantt a partir dos diagramas de precedência.

2.6.1.2 Acompanhamento com Gráfico de Gantt.

No Gráfico de Gantt o acompanhamento do projeto é feito do seguinte


modo:
 À medida que as tarefas vão sendo realizadas, as barras vão sendo coloridas, ou
constrói-se outra, acima ou abaixo da barra referente ao planejamento, com cor
ou padrão de preenchimento diferente desta.
 Atrasos ou adiantamentos na execução de uma determinada tarefa, que
requeiram replanejamento do projeto, implicam redesenhar todas as barras
correspondentes às tarefas sucessoras influenciadas pelas referidas anomalias.

2.6.1.3 Interdependências.

Como se percebe, o Gráfico de Gantt possui uma excelente comunicação


visual e esta é a razão do seu uso generalizado. Sua maior desvantagem está em
não mostrar claramente a interdependência entre as atividades, conforme será
visto a seguir. Supondo que, ao final da 16ª semana, o projeto estava sendo
executado conforme a Figura 2.63, pode-se observar que a tarefa H – Instalações
hidráulicas não teve execução conforme planejado. Isto ocorreu em decorrência
de imprevistos na entrega de materiais; a tarefa H – Instalações hidráulicas ficou
paralisada, conforme mostrado na Figura 2.63. Estima-se que os materiais da
referida atividade serão entregues no início da semana n o 19, e, portanto, ela será

178
concluída no final da semana n o 22. A questão é saber como este fato vai
influenciar as tarefas planejadas para execução no início da 22ª semana: Pintura
interna e Pintura externa.
Para resolver esta questão deve-se lançar mão do conhecimento do projeto:
suponhamos que se chegou à conclusão de que não se deve iniciar a Pintura
interna, mas se pode iniciar a Pintura externa. Observe, porém, que não existe no
Gráfico de Gantt (tal como concebido originalmente) nenhuma informação que
auxilie na tomada de tal decisão. Em projetos com centenas de atividades, esta
deficiência do diagrama pode acarretar erros gravíssimos. Quando o computador
não dominava o cenário, esta era a maior desvantagem do Gráfico de Gantt, que
tornava muito difícil o seu uso no controle de um projeto com um número de
atividades superior a trezentos.

Figura 2.63 – Gráfico de Gantt: Acompanhamento.

A Figura 2.64 mostra o diagrama de barras após o replanejamento, onde se


constata que deverá sofrer um atraso de uma semana devido à suposição de que o
início da Pintura interna depende do término de Instalações hidráulicas.

179
Figura 2.64 – Gráfico de Gantt: Replanejamento.

2.6.2 Uso do computador.

A maioria dos modernos programas de computador apresenta uma versão


do Gráfico de Gantt na qual se podem ver as interdependências. A Figura 2.65 foi
obtida do software Microsoft Project. Para projetos pequenos ou médios, esta
visualização praticamente elimina o problema citado anteriormente mas, no caso
de projetos médios e grandes, o problema persiste, visto que o próprio gráfico fica
confuso. No entanto, os modernos softwares possuem outros recursos que
contornam esta deficiência.

Figura 2.65 – Gráfico de Gantt do software MS Project.

180
2.7. Nivelamento de recursos

Uma vez determinada a duração total do projeto através de suas atividades,


é preciso verificar se todos os recursos considerados na estimativa do tempo, e
necessários à execução de cada atividade, estarão disponíveis nas quantidades
previstas.
Até aqui se viu que o posicionamento de uma atividade de uma rede no
tempo depende basicamente de sua duração e de suas antecessoras. Mas, em um
projeto para o qual se fez apenas o planejamento de tempo, uma séria dificuldade
pode surgir quando da execução: a inexistência de recursos suficientes em
determinados momentos e recursos ociosos em outros.
Além do aspecto da disponibilidade, é conveniente analisar se os recursos
estão sendo demandados de maneira racional. Toda atividade consome recursos
de mão-de-obra, de materiais e de equipamentos, em maior ou menor quantidade.
O consumo de mão-de-obra, por exemplo, deve ser crescente no início da
atividade, estabilizando-se um vez ultrapassado o período de aprendizagem das
tarefas em execução e declinando a medida que a atividade se aproxima do fim,
conforme mostrado na Figura 2.66.

Figura 2.66 – Evolução da produtividade.

Um recurso é normalmente distribuído segundo uma curva de distribuição


do tipo beta com desvio à esquerda, uma vez que o ritmo de trabalho cresce na
etapa inicial até atingir um patamar estável, para decair na etapa final. De forma
simplificada, pode-se considerá-lo como distribuído trapezoidalmente ou, ainda,
uniformemente ao longo do tempo, conforme Figura 2.67.

181
Figura 2.67 – Distribuição dos recursos.

Existem recursos como os materiais, que têm que estar disponíveis no


início da atividade ou até algum tempo antes. Para se construir um cronograma de
compras de materiais, por exemplo, é necessário considerar a quantidade de
material e a antecedência com que deverá estar disponível antes do início da
tarefa na qual será usado. Nesse caso, o material será alocado no cronograma
como um evento representado por uma seta, conforme Figura 2.68.
A alocação de recursos serve para se saber em que quantidade e quando
um determinado tipo de insumo será necessário durante a obra.
O nivelamento tem por finalidade evitar uma sucessão de picos e vales na
curva de distribuição de recursos, o que implica em contratação e dispensa de
recursos. No caso de mão-de-obra por exemplo, admitir e demitir pessoal com
freqüência, gera aumento de custo e queda de produtividade, razão pela qual
procura-se nivelar o recurso alocado.

Figura 2.68 – Alocação de materiais.

No nivelamento podem ocorrer duas situações distintas:

182
 A duração total prevista inicialmente para o projeto é mantida, nivelando-se o
recurso com a utilização das folgas das atividades não críticas, que consomem o
recurso considerado e disponível nas quantidades necessárias.
 A quantidade do recurso é limitada a um nível inferior ao consumo inicialmente
previsto e, mesmo com a utilização das folgas das atividades não críticas, o
limite estabelecido é ultrapassado; neste caso, é necessário aumentar a duração
do projeto.
Desenvolveremos dois exemplos para ilustrar o nivelamento de recursos.

2.7.1 Exemplo 1: Utilização das folgas

Suponha que um recurso, por exemplo, uma máquina de solda, é utilizada


em um projeto com as características mostradas na Figura 2.69, onde na parte
superior é apresentada uma tabela com a identificação dos recursos necessários
à execução de cada tarefa e na parte inferior é mostrado o diagrama de
precedências, com as datas e folgas.

183
Atividad Dependênc Duraçã Recurso: PDI FT
e ia o Máquina de
Solda
A - 1 2 1 0
B A 1 2 2 5
C A 2 3 2 0
D B, C 1 2 4 4
E C 2 2 4 3
F C 3 2 4 0
G D, E 1 2 6 3
H F 3 2 7 0
I G, H 1 3 10 0

Figura 2.69 – Identificando os recursos do projeto - Exemplo.

Para visualizar a necessidade de recursos ao longo do tempo montamos um


gráfico do recurso (histograma), que pode ser obtido a partir do gráfico de Gantt,
como mostra a Figura 2.70.

184
Figura 2.70 – Gráfico do recurso.

Suponha agora, que temos disponíveis apenas 4 máquinas de solda. Na


Figura 2.71 mostramos o gráfico de recursos coma identificação da
disponibilidade do recurso. Pela Figura 2.71 vemos que nos períodos 2 e 4 (02/jun e
04/jun) a necessidade de recurso supera a disponibilidade e em outros períodos
haverá ociosidade do recurso.
Para se obter um planejamento em que as tarefas tenham garantia da
disponibilidade dos recursos, devemos proceder sua realocação no tempo. Uma
forma de se obter a solução do problema é simulando-se a execução do projeto.
Iniciamos do primeiro mês e, para cada mês seguinte, alocamos apenas as
atividades para as quais existam recursos disponíveis. Durante o processo de
simulação surge uma questão básica: o critério de prioridade. Existindo diversas
atividades que concorrem pelos mesmos recursos, como distribuí-los?
Normalmente, adotam-se os seguintes critérios na distribuição de recursos:
1º Menor folga dinâmica.
2º Menor duração.
Chama-se folga dinâmica inicial de uma atividade ao valor da sua folga total
somada ao atraso máximo a ser permitido ao processo de redistribuição.
Conforme o processo vai sendo executado, a folga dinâmica vai assumindo novos
valores devido aos novos reposicionamentos das tarefas.

185
Figura 2.71 – Necessidades de recurso.

Vamos demonstrar a simulação através de um processo manual. Os


programas de computador possuem recursos muito superiores aos aqui
apresentados, no entanto, o conceito é o mesmo, tanto na abordagem manual
como nos programas.
A simulação manual pode ser feita sobre o diagrama de barras (gráfico de
Gantt) para o caso de redes pequenas (50 atividades) e um ou dois recursos. O
ponto de partida é o diagrama de barras completo, com as atividades
posicionadas nas PDIs e mostrando as FT. Vamos então simulando a execução das
atividades partindo do primeiro mês. Não existindo recursos em um determinado
dia para uma certa atividade, ela deve ter seu início deslocado para o dia
seguinte. Isso implica deslocar o desenho da barra da atividade planejada no
diagrama. Existindo recursos, a atividade é colocada em execução. Este
deslocamento consome parcial ou totalmente a folga da atividade, podendo
inclusive retardar o início de suas sucessoras. Na Figura 2.72 é mostrado a
solução deste exemplo, onde a tarefa B teve seu início adiado 2 dois dias, o que
forçou a adiamento do início de sua sucessora D em um dia. A tarefa E também
teve adiamento no início de 2 dois e sua sucessora G sofreu adiamento de 2 dois
no início como conseqüência. Como resultado das alterações, os recursos
disponíveis, (4 máquinas de solda) são suficientes para atender a demanda do
projeto em qualquer período e sem apresentar muitos picos e vales.

186
Figura 2.72 – Redistribuição de recursos.

2.7.2 Exemplo 2: Utilização das folgas e aumento na


duração total do projeto

Considere um projeto cujas atividades, durações e dependências são:

Atividad Dependênc Duraçã Recurs


e ia o o
A - 4 24
B - 2 6
C A 3 12
D A 4 12
E C, B 2 10
F D 2 12
G D 3 3
H E, F 1 2
I E, F 2 6
J G,H 2 6

Com estas informações construímos o diagrama de rede do projeto e


calculamos as datas e as folgas. O diagrama de rede é mostrado na Figura 2.73.

187
Figura 2.73 – Diagrama de rede com cálculo de datas e folgas.

A partir do diagrama de rede calculado, podemos traçar o gráfico de barras


correspondente à rede (Figura 2.74), alocando-se a cada atividade o recurso,
distribuído, no caso, de maneira uniforme, cujo somatório período a período
fornece a distribuição do recurso para o projeto. Observamos na Figura 2.74 que a
distribuição do recurso por período de tempo apresenta-se irregular, isto é, com
picos e vales, o que não é desejável.

Figura 2.74 – Cronograma de barras com distribuição de recursos.

Para melhorar a distribuição de recursos, a primeira hipótese é manter o


prazo de duração do projeto (igual ao calculado para a rede) e buscar a melhor

188
distribuição possível ao longo deste prazo. Com isso, as 93 UR (Unidades de
Recurso) terão que ser distribuídas ao longo dos 13 períodos, o que resulta em
uma distribuição uniforme de aproximadamente 7 UR por período, obtendo-se, com
a utilização das folgas disponíveis e em primeira aproximação, a distribuição
mostrada na Figura 2.75.

Figura 2.75 – Limitação do prazo inicial e distribuição do recurso.

Esta distribuição apresenta um vale indesejável no oitavo período, podendo


ser melhorada (Figura 2.76) se o início da atividade B for deslocado para o terceiro
período de execução do projeto e seu término para o oitavo período. Evita-se,
assim, o vale neste período e inicia-se o projeto com um efetivo menor, de 6 UR,
nos dois primeiros períodos, o que condiz mais com a realidade, uma vez que no
início de uma atividade a produtividade é sempre menor que a normal. A tarefa C
foi redistribuída para ser executada em 4 períodos, utilizando a folga e
necessitando menor número de recursos por período, e a tarefa E teve seu início
deslocado para o nono período, com duração de dois períodos e conseqüente
aumento nas unidades de recurso requeridas.

189
Figura 2.76 – Nivelamento aperfeiçoado do recurso.

Na segunda hipótese há uma limitação do recurso disponível por período, ou


seja, existem apenas 6 UR disponíveis por UT. Logo, a duração do projeto terá de
ser estendida de 13 UT para 93  6 = 15,5 UT. Como, neste caso, só foram
considerados valores inteiros de UT, arrendondou-se este valor para 16 UT e fez-se
novo cálculo de regressão da rede, utilizando este valor como a data mais tarde do
evento final. A rede recalculada é mostrada na Figura 2.77.

Figura 2.77 – Rede com novas datas mais tarde das tarefas.

Utilizando as novas folgas criadas com a dilatação do prazo de duração do


projeto, procede-se a uma nova distribuição do recurso, conforme mostrado na

190
Figura 2.78. A distribuição de recursos varia conforme se adote no planejamento
da execução da obra a data mais cedo ou a data mais tarde para início das
atividades.

Figura 2.78 – Cronograma de barras com distribuição do recurso limitado.

191
UNIDADE III

Planejamento de projetos de construção e


montagem

Empreendimentos de médio ou grande porte, como costumam ser os


projetos de implantação ou expansão de parques fabris, somente podem ser
levados a bom termo através de um planejamento formal, que compreende,
normalmente, cinco fases:
 Estudo de viabilidade técnica, econômica e financeira.
 Projeto de engenharia, básico e detalhado.
 Suprimentos.
 Construção.
 Montagem.
Estas fases, processadas nesta seqüência, podem se sobrepor.
Nosso enfoque será voltado às duas últimas fases, construção e montagem,
que por sua vez, requerem um planejamento específico próprio, para que os
trabalhos possam ser executados de forma organizada, dentro do prazo, custo e
padrão de qualidade desejados.
Ao contrario da produção fabril, em que as atividades são, em geral,
repetitivas, realizadas com mão-de-obra estável, em boas condições de trabalho e
a salvo de intempéries, as obras de construção e montagem costumam ser de
curta duração, não rotineiras e executadas, muitas vezes, sob as mais variadas
condições climáticas, em locais insalubres ou perigosos, por mão-de-obra em sua
maior parte temporária. E por essa razão, requerem mais flexibilidade no
planejamento, com maior margem de risco.

192
3.1. Projeto de construção e montagem

Os componentes de um projeto de grande investimento são:


Engenharia – compreende a execução dos cálculos, desenhos, normas,
especificações e demais documentos do projeto, visando aquisição de materiais e
equipamentos e construção e montagem.
Suprimentos – compreendem a aquisição dos materiais e equipamentos conforme
os requisitos da Engenharia, visando suprir as necessidades da construção e
montagem.
Construção e montagem eletromecânica – compreende a execução de obras civis,
mecânicas, elétricas e instrumentação, comissionamento e testes, partida e
treinamento da operação e manutenção, de acordo com os requisitos da
Engenharia.
No conjunto, os componentes têm o objetivo de executar as atividades
necessárias para a implantação do projeto, garantindo o fiel cumprimento dos
desenhos, especificações, normas e padrões, em conformidade com prazos e
custos previstos, assegurando que a execução se desenvolva de acordo com a
qualidade desejada.
Para atingir este objetivo, a cada um dos componentes devem ser
estabelecidos parâmetros de custos, prazos e qualidade, e definidos métodos,
procedimentos e padrões para a execução e controle.
A Figura 3.1 mostra a sobreposição dos componentes de um projeto de
construção e montagem.

Figura 3.1 – Sobreposição dos componentes de um projeto.

193
Quando há necessidade de otimizar o tempo do projeto normalmente é
utilizada a sobreposição das etapas ao mesmo tempo, ao invés de um sistema em
série, onde o tempo não é o fator mais importante ou outras combinações obrigam
a utilização deste último. A Figura 3.2 mostra a redução de tempo obtida com a
sobreposição de etapas.

Figura 3.2 – Sobreposição das etapas de um projeto.

3.2. Planejamento organizacional

Sob o ponto de vista de empresas gerenciadoras de implantação de


projetos, a Estrutura Organizacional geralmente utilizada é aquela advinda da
formação de um grupo-tarefa para cada projeto, ligado à diretoria da gerenciadora
e ao cliente. A Figura 3.3 mostra um exemplo de organograma funcional de
gerenciamento de implantação de projetos.

194
Figura 3.3 – Exemplo de organograma funcional de implantação de um projeto.

As funções de coordenação apresentadas na estrutura Organizacional da


Figura 3.3 têm as seguintes atribuições básicas:
Gerente de Projeto – O Gerente de Projeto responde integralmente pela
implantação do projeto em todas as suas fases, devendo administrar toda a equipe
do projeto e as contratadas, de modo a assegurar o máximo de conformidade dos
serviços executados com os parâmetros de custo, prazo e qualidade previstos.
Coordenador de Planejamento e Controle Físico e Financeiro – O Coordenador de
Planejamento e Controle responde pelas atividades de planejamento e controle
físico e financeiro do projeto, a fim de possibilitar ao Gerente do Projeto a
execução de todas as medidas necessárias para conduzir o projeto ajustado às
metas pré-estabelecidas.
Coordenador de Engenharia – O Coordenador de Engenharia responde pela
execução técnica do projeto, coordenando os órgãos ou empresas contratadas, a
fim de garantir que as especificações básicas sejam atendidas no
desenvolvimento do projeto executivo.
Coordenador de Suprimentos – O Coordenador de Suprimentos responde por todas
as fases do processo de fornecimento de equipamentos e materiais, incluindo
programação e controle das atividades a desenvolver, elaboração de lista de

195
fornecedores e das condições gerais de fornecimento, emissão de pedidos de
cotação e análise das propostas, negociação com fornecedores, emissão das
autorizações de fornecimento, controle de pagamento e reajustamento. Além
disso, é responsável pelo diligenciamento e inspeção de fabricação e deve ter
participação na implantação do setor de administração de materiais na obra.
Coordenador de Construção e Montagem – O Coordenador de Construção e
Montagem, também chamado Gerente de Obra, é responsável pela coordenação e
supervisão das diversas construtoras e montadoras contratadas para as
atividades no canteiro de obras. Fazem parte de suas atribuições a administração
geral dos serviços técnicos e administrativos, a busca pela observância rigorosa
do controle de qualidade dos serviços e a solução de problemas não abordados no
projeto.

3.3. Sistema de planejamento e controle

O Sistema de Planejamento e Controle Físico aqui apresentado é um


exemplo e como tal, tem caráter orientativo e deve ser adaptado ou alterado para
cada projeto, observando-se as características, peculiaridades e necessidades de
cada um.
O Sistema, conforme o diagrama de operação mostrada na Figura 3.4,
compõe-se de quatro fases distintas:
FASE 1 – Bases do Planejamento e Controle
FASE 2 – Planejamento Estratégico
FASE 3 – Planejamento Operacional
FASE 4 – Controle Físico

196
Figura 3.4 – Diagrama de operação do sistema de planejamento e controle.

3.3.1. FASE 1 – Bases do Planejamento e Controle

3.3.1.1. Informações básicas do projeto

Consiste na coleta e compilação das informações básicas do projeto tais


como: desenhos, orçamento preliminar, previsões de início e término, organograma
da equipe de gerenciamento, metas a serem atingidas, etc.

3.3.1.2. Programação dos serviços iniciais

Consiste na identificação e programação das atividades iniciais de


implementação do sistema. Essa programação é gerada e acompanhada apenas
enquanto se estrutura a Planejamento Básico, sendo posteriormente substituída
pelos documentos finais do Planejamento e Controle. Pose ser elaborada em forma
de planilha, possibilitando sua atualização em reuniões de controle com os órgãos
envolvidos.
A Figura 3.5 mostra um exemplo de planilha de Programação de Serviços
Iniciais.

197
Figura 3.5 – Exemplo de planilha de Programação de Serviços Iniciais.

3.3.1.3. Norma de planejamento e controle

Consiste na definição dos procedimentos, metodologia e padrões a serem


utilizados no Planejamento e Controle, incluindo os responsáveis pela execução de
cada ferramenta, bem como a definição da periodicidade das reuniões de controle.

3.3.1.4. Critérios de medição de progresso físico

Consiste na definição dos critérios de medição dos progressos físicos


parciais das atividades de Engenharia, Suprimentos, Construção Civil e Montagem
Eletromecânica. Deste modo, em qualquer instante da execução de uma atividade
poderá ser avaliado e definido o progresso físico dessa atividade nesse instante.
A operacionalização de critérios de medição é apresentada no item 3.12.

3.3.1.5. Estrutura analítica do projeto

Consiste na definição e estruturação dos diversos níveis de planejamento e


controle e seus respectivos pesos relativos, conforme apresentado no item 1.11.
A estruturação da EAP mostrada na Figura 3.6 considera os seguintes níveis
de detalhamento:
Primeiro Nível – Etapa
(Projeto, Suprimentos, Construção Civil, Montagem
Eletromecânica)

198
Segundo Nível Disciplina (Engenharia)
– Classes (Suprimentos)
Contratos (Construção Civil)
Contratos (Montagem Eletromecânica)
Terceiro Nível – Área física / Atividades de Engenharia
Pacotes de suprimentos
Área física / Atividades de Construção Civil
Área física / Atividades de Montagem Eletromecânica
Quarto Nível – Desenhos e Documentos de Engenharia
Pedidos de Compra (Suprimentos)
Serviços de Construção Civil
Serviços de Montagem Eletromecânica

Figura 3.6 – Diagrama da EAP.

O peso relativo de cada atividade deverá ser definido com base na


quantidade de serviço ou homens-hora previstos para a execução da atividade.
Após a execução do diagrama da EAP deverá ser executada a EAP
propriamente dita em forma de planilha, com o desdobramento de todos os níveis
do diagrama.

3.3.2. FASE 2 – Planejamento estratégico

3.3.2.1. Cronograma geral do projeto

Também chamado de Cronograma Mestre do Projeto, consiste de um


cronograma de barras das etapas (Engenharia, Suprimentos, Construção Civil e
Montagem Eletromecânica) do projeto.
A Figura 3.7 apresenta um exemplo de um Cronograma Geral do Projeto.

199
Figura 3.7 – Exemplo de Cronograma Geral do Projeto.

3.3.2.2. Rede geral do projeto

Consiste de uma rede PERT-CPM com escala de tempo que visa estabelecer
os principais marcos ou eventos do empreendimento.

3.3.2.3. Plano geral de contratações

Consiste na estabelecimento de estratégias de contratações dos


executantes dos serviços, incluindo datas previstas para início e término do
contrato, tipo de contratação (preços unitários, preço global, administração, etc.)
e outros dados necessários ao detalhamento do plano.
A Figura 3.8 mostra um modelo de formulário para um Plano Geral de
Contratações.

200
Figura 3.8 – Exemplo de Plano Geral de Contratações.

3.3.3. FASE 3 – Planejamento operacional

3.3.3.1. Planejamento tático

Nessa etapa, com base no Planejamento Estratégico, serão detalhados os


documentos de planejamento individualizados por área e etapa (Engenharia,
Suprimentos, Construção Civil, Montagem Eletromecânica).
A Figura 3.9 mostra exemplos de Mapas de Progresso Físico desta fase.

3.3.3.2. Planejamento operacional

Nesta etapa, com base no Planejamento Tático, serão elaborados


Cronogramas de barras detalhados dos serviços por área e as programações
semanais dos serviços.
Esses cronogramas e programações deverão ter um grau de detalhamento
que possibilite a execução e o acompanhamento pelo executante.

201
3.3.4. FASE 4 – Controle Físico

Consiste no levantamento e compilação dos dados de execução dos


serviços (quantidades produzidas, recursos empregados, datas, etc.), na
comparação com o planejado, a análise dos desvios e na proposição de ações
corretivas.
Nesta fase são gerados mapas de acompanhamento, tais como:
 Acompanhamento Físico de Progresso
 Mapa de Situação de Compras
 Mapa de Situação de Fabricação
 Mapa de Acompanhamento de Construção e Montagem
Além dos documentos acima, a análise dos desvios e as providencias para
correção dos mesmos e todos os fatos e eventos ocorridos no projeto deverão
fazer parte do Relatório Mensal de Progresso.

Figura 3.9 – Mapas de Progresso Físico.

202
3.4. Seqüência do planejamento de construção e
montagem

Apresentamos neste item a seqüência de planejamento da construtora,


contratada para execução da montagem eletromecânica.
O planejamento da construtora costuma iniciar-se durante a elaboração do
orçamento para a apresentação de uma proposta de preços ao cliente. Este
planejamento inicial, baseado nos desenhos e informações recebidas, bem como
na experiência anterior em montagens semelhantes, costuma ter um grau de
detalhamento pouco amplo, suficiente apenas para atender à elaboração da
proposta. Utiliza, tanto quanto possível, métodos expeditos, como índices de
montagem e preços médios de mão-de-obra, materiais e equipamentos.
A partir da contratação é desenvolvida, baseada na proposta, uma segunda
fase do planejamento, chamada de Planejamento Mestre, também conhecido como
Planejamento Básico (PLB) ou Planejamento Global. Apesar de não ter ainda o
grau de detalhamento indispensável à execução das atividades, o Planejamento
Mestre procura definir a seqüência e a duração das atividades principais, os
quantitativos e custos gerais da obra e as providencias indispensáveis para seu
início.
Além disso, o Planejamento Mestre servirá de base para um planejamento
mais detalhado, elaborado e atualizado de forma dinâmica durante todo o
transcorrer da obra, conhecido como Planejamento Operacional ou Planejamento
de Obra (PLO). Desenvolvido pelo setor de planejamento da obra, deverá ser
coerente com o Planejamento Mestre e respeitar os parâmetros e objetivos gerais
nele estabelecidos. Em função do andamento da obra e dos resultados obtidos,
serão feitas revisões periódicas no Planejamento Operacional. Normalmente,
somente a partir do primeiro terço da obra torna-se possível obter um
Planejamento Operacional mais ou menos próximo do definitivo.
Durante todo o desenrolar da obra são realizadas, com a presença dos
supervisores-chaves da montadora e subcontratadas, em conjunto com a
fiscalização e representantes de outras firmas envolvidas, reuniões periódicas,
normalmente semanais, de programação e atualização dos cronogramas e
controle do progresso da obra. Os relatórios semanais serão posteriormente

203
utilizados para compor os relatórios mensais. A programação deverá ser elaborada
com um grau de detalhamento tal, que permita um fácil acompanhamento e
controle de execução das atividades. Deverão ser especialmente levadas em
conta as datas previstas para ocorrência de certos eventos, como liberações de
áreas, desenhos e obras civis, bem como de recebimento de materiais e
equipamentos, sempre com a preocupação de que estas pendências não venham a
prejudicar o andamento da obra.
O planejamento contratual só poderá ser alterado por solicitação do cliente
ou com sua aquiescência, depois de analisadas e negociadas as conseqüências
para ambas as partes.

3.5. Planejamento da integração

Conceitualmente a Integração inclui um conjunto de processos exigidos


para assegurar que os vários elementos do projeto estejam apropriadamente
coordenados.
O processo de integração tem como objetivo montar e validar o Plano do
Projeto. Esta etapa recebe o nome de integração por procurar transformar um
conjunto de documentos separados em um documento único e coerente, além de
se acrescentarem alguns novos itens.
A integração do projeto é utilizada para assegurar que os diversos
elementos que fazem parte do projeto estão sendo devidamente coordenados.
Através dela existe uma mensuração entre os objetivos e as alternativas
possíveis, para que sejam atingidas ou superadas as necessidades e expectativas
do cliente, abordando os processos de elaboração do plano do projeto, a execução
do plano do projeto e controle integrado de alterações.
Sendo o objetivo do processo de integração estruturar todo o projeto de
modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto,
a integração age como um centralizador de todo o gerenciamento e controle de
projetos, como ilustra a Figura 3.10.

204
Figura 3.10 – Gerenciamento da integração.

O Gerenciamento de Integração do Projeto inclui os processos requeridos


para assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente
coordenados, tais como:
 Elaboração do plano do projeto: consiste em consolidar os resultados dos outros
processos de planejamento, resultando num documento coerente e consistente.
 Execução do plano do projeto: consiste em levar a cabo o projeto através da
realização das atividades definidas.
 Controle integrado de mudanças: consiste em coordenar as alterações do projeto
como um todo.

3.5.1. Plano do projeto

O Plano do Projeto consiste em um documento formal que descreve os


procedimentos a serem conduzidos durante a sua execução. O processo de
elaboração do Plano de Projeto utiliza as saídas dos outros processos para criar,
incluindo planejamento estratégico, um documento consistente e coerente que
permita ser utilizado como guia tanto para a execução quanto para o controle do
projeto. É o alicerce de toda a execução. Nele estão contidos todos os planos
secundários, cronogramas, aspectos técnicos, etc.
O Plano Global do Projeto deve conter:
 O objetivo bem detalhado do projeto
 O organograma do projeto
 Definição do gerente de projeto e sua equipe

205
 Definição das responsabilidades do gerente e de cada membro da equipe (matriz
de responsabilidades)
 Estudo técnico de soluções para as atividades do projeto
 Aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos ao projeto
 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
 Cronogramas, gráficos de Gantt e redes PERT/CPM
 Determinação de marcos importantes e suas respectivas datas
 Modelos de avaliação dos índices de qualidade e performance a serem atingidos
 Utilização de recursos pelo projeto (relatório com as funções)
 Orçamento, análise de custos e fluxos de caixa
 Mensuração entre prazo e custo
 Necessidade de contratação e treinamento de pessoal
 Desenho do cronograma do projeto
 Potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto e possíveis soluções
 Lista de pendências
 Planos das áreas de conhecimento
o Plano de Gerenciamento de Escopo

o Plano de Gerenciamento de Tempo

o Plano de Gerenciamento de Custos

o Plano de Gerenciamento da Qualidade

o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

o Plano de Gerenciamento das Comunicações

o Plano de Gerenciamento de Riscos

o Plano de Gerenciamento das Aquisições

3.5.1.1. Elaboração do plano do projeto

É adequado submeter o plano à avaliação de pessoas experientes,


influentes ou respeitáveis da empresa executora e que tenham alguma ligação
com o projeto. Esta avaliação pode ocorrer em uma reunião na qual o gerente do
projeto faz a apresentação do plano, esta apresentação pode ser mais ou menos
sofisticada, dependendo da complexidade e vulto do projeto. Em casos simples,
basta uma comunicação e troca de opiniões na reunião. Projetos complexos

206
podem exigir uma apresentação mais sofisticada, com o emprego de recursos
áudio-visuais.
Nestas reuniões, o gerente do projeto deverá apresentar o projeto, tirar
dúvidas, defender pontos de vista e ouvir. Ouvir e anotar sugestões e críticas.
Após a reunião, o gerente do projeto fará uma revisão no plano, com base nas
críticas e sugestões ouvidas.
A seguir o gerente do projeto deve transformar todo o material em um
documento escrito: o Plano do Projeto. Algumas sugestões para esta tarefa:
 O documento deve ter uma capa, um sumário e deve ter uma boa apresentação
(preferencialmente deve ser encadernado)
 O documento deve ser conciso e claro, mas não deve deixar possibilidade de ser
mal interpretado. Evite produzir grandes documentos. Lembre-se de que ele vai
ser lido pelo seu gerente imediato: se for muito grande , não será lido, e se for
muito pequeno, dará margem a interpretações dúbias.
Finalmente o plano deve ser aprovado pela chefia imediata, e se necessário
devem ser feitas mudanças no mesmo.

3.5.2. Execução do plano do projeto

A execução é o processo básico de realização do plano do projeto, pois é


neste processo que a grande maioria do orçamento será comprometida. É
exatamente neste processo que a obra é realizada. O monitoramento contínuo do
desempenho contra a linha base do projeto permite que ações corretivas sejam
tomadas com base no desempenho real contra o plano do projeto. Previsões
periódicas do custo final e resultados do cronograma serão usadas para suportar
a análise.
Como resultados da execução do plano do projeto destacam-se os
resultados do trabalho propriamente dito, isto é, informações sobre as tarefas que
já foram completadas, quais ainda não foram, em que amplitude os padrões de
qualidade estão sendo atingidos, que custos foram gastos ou comprometidos,
adiantamentos ou atrasos em relação ao cronograma, etc.

207
As requisições de alterações (por exemplo, expandir ou reduzir o escopo do
projeto, modificar as estimativas de custo ou prazo, etc.) são também
consideradas resultados da execução do plano de projeto.

3.5.3. Controle integrado de alterações

O controle integrado de alterações se preocupa em:


 Influenciar os fatores que criam as alterações para assegurar que elas sejam
acordadas
 Determinar que uma alteração ocorreu
 Gerenciar as alterações reais quando ocorrem
O escopo original definido do projeto e a linha de referência integrados
devem ser mantidos sob monitoramento de forma contínua e constante. As
alterações que incluem revisão de plano devem ser registradas e documentadas.
O controle integrado de alterações objetiva:
 Manter a integridade das medidas básicas de desempenho
 Assegurar que as alterações de escopo não desviem o projeto do objetivo
definido em seu plano
 Coordenar as alterações entre as áreas de conhecimento
É bom lembrar que uma alteração proposta de prazo freqüentemente
afetará o custo, o risco, a qualidade e a alocação de pessoal.
Como resultados do controle integrado de alterações destacam-se as
atualizações do plano do projeto; ações corretivas e as lições aprendidas, as quais
devem ser documentadas para mostrar as causas das variações e as razoes para
selecionar as medidas corretivas.

3.6. Planejamento do escopo

O termo escopo deve ficar bem claro e livre de dúvidas. A definição de um


projeto diz: Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar
um produto ou serviço único . Estendendo este conceito: Projeto é um
empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica
de eventos, com início e fim, que se destina a atingir um objetivo claro, definido e

208
único, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade.
Um objetivo claro, definido e único – com estes termos, a definição do projeto
referencia que o escopo do projeto deve estar suficientemente especificado e
divulgado a todos os participantes de forma que tenda a zero a possibilidade de
dúvidas quanto ao seu objetivo. É importante que o escopo seja de conhecimento
de todos, esteja disponível para consulta e esteja formalmente escrito de forma
que todos os envolvidos tenham a mesma percepção do conteúdo do projeto.
Diferentes visões do mesmo escopo geralmente apontam para uma necessidade
de melhora na descrição do mesmo. Quanto mais detalhado o escopo, menor a
chance de o projeto engrossar a estatística de que mais de 80% dos problemas em
projetos advém de problemas com escopo.
Escopo é todo o trabalho, e somente o trabalho, necessário para que o
produto ou serviço objetivo do projeto seja entregue ao seu final.
Trabalhar em atividades que não fazem parte do conjunto de atividades, que
ao final do projeto gerará o produto ou serviço objetivado, é estar trabalhando fora
do escopo, trabalhando além do que o projeto necessita, muitas vezes
desperdiçando tempo e dinheiro.
Um escopo bem definido, de conhecimento de todos e aprovado pelo
cliente, proporciona melhores condições para atender às expectativas deste
mesmo cliente, de forma que o andamento do projeto prossiga aderente com o que
o cliente espera obter ao final do projeto.
Em projetos de construção e montagem a definição do escopo deve ser
parte integrante do contrato.
O planejamento do escopo do projeto inclui todos os processos requeridos
para assegurar que o projeto envolva todo o trabalho necessário para concluir de
forma bem sucedida o projeto. A maior preocupação esta na definição e controle
de todas as atividades que serão realizadas pelo projeto, garantindo efetivamente
o menor esforço possível para tal, sem que haja um desvio do objetivo traçado
para o projeto.

209
3.6.1. Escopo do produto e escopo do projeto

O escopo do projeto são as atividades que precisam ser desenvolvidas com


sucesso para seja garantida a entrega de um dado produto ou serviço conforme
suas especificações funcionais previamente definidas. O escopo é tecnicamente
divido em:
 Escopo do Produto são as características funcionais do produto ou serviço. São
os atributos do produto ou serviço resultantes da execução do plano do projeto.
A sua conclusão é medida contra a especificação de requisitos do produto.
 Escopo do Projeto é todo o trabalho que deve ser realizado com a finalidade de
fornecer um produto ou serviço com os aspectos e funcionalidades
especificadas. A sua conclusão é medida contra o plano do projeto.
O escopo do produto, ou especificação do produto, determina claramente o
que será produzido, o que é o produto fim do projeto, apontando todas as
características e funcionalidades desejadas. O escopo do produto é utilizado
como ponto de partida para o trabalho de gerenciamento do projeto, visto que na
etapa de iniciação é elemento de entrada, servindo como referencia para a
definição do escopo do projeto, e também como ponto de término, já que embasa
o check-list de entrega e aceitação do produto final pelo cliente.
Como escopo do projeto entendemos todo e somente o trabalho necessário
ao cumprimento do objetivo definido para o projeto. O escopo do projeto deve
contemplar clara e precisamente cada um dos subprodutos e respectivos
processos necessários para gerar o produto final do projeto, de acordo com suas
características e funcionalidades e. por conseguinte, indicar todo o trabalho
necessário à execução do projeto.

3.6.2. A declaração do escopo

A declaração do escopo contém:


 O que vai ser feito
 O que não vai ser feito

210
A declaração do escopo consiste em um texto resumido do que se espera
do projeto, citando o produto e subprodutos a serem obtidos e servindo de base
para um melhor entendimento entre as partes envolvidas.
A seguir apresentamos alguns exemplos simplificados de Declaração de
Escopo. Lembramos que, em projetos de construção e montagem a declaração
detalhada do escopo deve fazer parte do contrato, ou ser anexo a este.

Exemplo 1
Escopo do projeto: “Construção de um prédio”
O que será feito: Um prédio de 10 andares, acabamento do tipo luxo, 13.000 m 2 de
área construída, 20 apartamentos, 2 elevadores, garagem para 2 carros por
apartamento, salão de festas e portaria .
O que não será feito: o salão de festas não será mobiliado.

Exemplo 2
Escopo do projeto: “Unidade de Geração de Vapor”
O que será feito: Instalação de uma unidade geradora de vapor, conforme
detalhado na Proposta Técnica, constituído de:
- Obras civis na sala de caldeiras (bases dos equipamentos).
- Instalação de gerador de vapor.
- Instalação de tanque de condensado.
- Instalação de bombas.
- Instalação de tubulações de vapor e água de alimentação.
- Instalações elétricas e instrumentação.
- Instalação de tubulação de combustível.
- Instalação do sistema de tratamento de água de alimentação
O que não será feito: pintura da sala não será realizada.

Exemplo 3
Escopo do projeto: “Gerenciamento da Construção de um Prédio”
O que será feito: Planejamento e acompanhamento de todas as etapas da obra.
Emissão de relatório de acompanhamento do tipo “status report” mensalmente.

211
O que não será feito: não será utilizada a metodologia Earned Value de
acompanhamento do projeto.

3.6.2. Definindo as atividades do projeto

A definição das atividades, também conhecida como detalhamento do


escopo, é o processo que tem a responsabilidade de subdividir as principais as
principais tarefas do projeto, definidas na declaração de escopo, em componentes
menores, de mais fácil gerenciamento, de modo a não só aumentar a precisão nas
estimativas de custo, tempo e recursos envolvidos, como também definir uma
linha de base para medição de performance e determinação clara das
responsabilidades de cada envolvido no projeto. O principal produto deste
processo é a EAP – Estrutura Analítica do Projeto.
Os dados necessários para a definição das atividades do projeto são os
seguintes:
 Declaração do Escopo – É o principal insumo utilizado para a criação da EAP. As
informações contidas na declaração do escopo devem estar em consonância
com o resultado de sua decomposição. Se a declaração do escopo não estiver
apresentando o mesmo escopo da EAP é porque um dos dois documentos
necessita de revisão. O projeto não sobrevive impune a uma declaração de
escopo diferente da Estrutura Analítica do Projeto, já que ambos os documentos
são publicados e utilizados pelos membros da equipe do projeto e pelos
principais interessados.
 Restrições – Quando um projeto é executado sob contrato, as restrições
definidas pelas cláusulas contratuais são freqüentemente consideradas
importantes durante o detalhamento do escopo. As restrições já foram
consideradas na declaração do escopo, mas são utilizadas nesta fase porque o
processo de decomposição pode trazer como conseqüência alterações na
declaração do escopo e a utilização da informação de restrição de forma
separada, sem estar no conjunto da declaração de escopo, facilita sua
utilização.
 Premissas - As premissas já foram consideradas na declaração do escopo, mas
são utilizadas nesta fase porque o processo de decomposição pode trazer como

212
conseqüência alterações na declaração do escopo e a utilização da informação
de premissas de forma separada, sem estar no conjunto da declaração de
escopo, facilita sua utilização.

Figura 3.11 – EAP do projeto “Construção de um Prédio”.

 Outros resultados do planejamento – Como o resultado da definição do escopo é


utilizado por diversas áreas de conhecimento, os resultados dos processos de
outras áreas de conhecimento devem ser revistos quanto a possíveis impactos
no detalhamento do escopo do projeto.
 Informações históricas – projetos anteriores devem ser fontes de informação
constantemente utilizadas quando do planejamento de projetos. As informações
históricas sobre projetos anteriores devem ser consideradas durante o
detalhamento do escopo, especialmente as informações sobre erros e omissões
de outros projetos. Quanto mais informações sobre projetos anteriores, maior a
possibilidade de planejar evolutivamente, aprendendo com os erros do passado.

213
A Figura 3.11 mostra a EAP incompleta para o Exemplo 1: “Construção de
um prédio”.

3.6.3. Estabelecendo a precedência das atividades

O processo de seqüenciamento das atividades envolve identificar e


documentar as relações de dependência entre as atividades, possibilitando mais
tarde a elaboração de um cronograma realista e viável.
Da mesma forma que a etapa de identificação das atividades, essa etapa
tem de ser realizada por uma equipe de conhecimento técnico reconhecido na
elaboração do produto ou serviço a ser entregue.
Mesmo que tenham sido identificadas as atividades a serem realizadas para
a entrega do produto solicitado, é necessário que sua seqüência de
desenvolvimento seja factível e realista para as condições apresentadas no
empreendimento em análise.
Muitas vezes, pos falta de tempo ou recursos especializados, os gerentes
lançam mão de profissionais que definem o seqüenciamento sem ter
conhecimento das condições, premissas e restrições que envolvem aquele
determinado produto ou serviço. Isso é comum quando são delegadas às equipes
de orçamentação a realização dessas análises sem o fornecimento das condições
especificas que regem o contrato de serviços ou as necessidades específicas do
negócio.
As conseqüências de seqüenciamento inadequado só são conhecidas
durante a execução, quando a fase de planejamento já passou e qualquer acerto é
mais custoso que o desejado.

Figura 3.12 – Seqüenciamento das atividades.

214
O seqüenciamento deve ser feito com auxílio de um computador, utilizando
software de gerenciamento de projeto ou com técnicas manuais. As técnicas
manuais são, geralmente, mais efetivas em projetos menores e em fases iniciais
de projetos maiores, quando existem poucos detalhes disponíveis. As técnicas
manuais e automatizadas podem, também, ser utilizadas em conjunto.
A Figura 3.12 ilustra os processos do seqüenciamento das atividade.
Quanto aos dados necessários para o seqüenciamento das atividades, cabe
ressaltar alguns aspectos relativos às dependências.

Dependências obrigatórias – São aquelas inerentes à natureza ou condições


técnicas e específicas do trabalho que está sendo feito. Freqüentemente,
envolvem limitações físicas e organizacionais. As dependências obrigatórias são
também chamadas de lógica rígida (hard logic). Um exemplo de limitação física
que transcende o bordão tradicional do: “ temos que primeiro ter as fundações
para depois erguer as paredes” pode ser visto no exemplo a seguir.
Dada a EAP genérica da Figura 3.13, uma equipe de profissionais altamente
qualificada foi chamada para definir as atividades principais assim como a sua
seqüência de trabalho.

Figura 3.13 – EAP montagem de equipamentos.

O resultado alcançado no seqüenciamento foi o desmembramento em no


máximo três atividades por cada serviço, apresentado de forma simplificada na
Figura 3.14.
A equipe de técnicos verificou, pela sua experiência técnica, que as
atividades de montagem de cada equipamento deviam obrigatoriamente ser
seqüenciadas uma após a outra e que a empresa dispunha de pessoal e

215
equipamentos suficientes para executar a montagem dos três equipamentos de
forma simultânea, ganhando com isso considerável redução no tempo de sua
execução. Os ensaios, neste caso, tecnicamente, deveriam ser executados um
após o outro.
O resultado do seqüenciamento de atividades, dentro das melhores técnicas
e práticas, obedecendo as dependências obrigatórias, foi o mostrado na Figura
3.14.

Figura 3.14 – Seqüenciamento das atividades.

Qual não seria a surpresa da equipe técnica de execução, quando as


restrições físicas do local, que não foram apresentadas no momento da
elaboração do planejamento, se apresentassem. O acesso ao local inviabiliza o
recebimento e a descarga simultânea de equipamentos. Isso é um fator restritivo à
execução do planejamento apresentado.
A equipe local não teria outra saída senão alterar a seqüência para o
possível. O resultado é mostrado na Figura 3.15.

216
Figura 3.15 – Seqüenciamento das atividades alterado para o possível.

O prazo foi consideravelmente alterado por conta de “dependências


obrigatórias” que transcendem ao conhecimento técnico específico da área.
Envolvem o conhecimento das condições de trabalho, particulares projeto a
projeto.
As condições organizacionais, dentre outras, também influenciam o
seqüenciamento das atividades. A mesma equipe que desconsiderou as limitações
físicas, por falta de informações gerenciais, também pode ter negligenciado uma
condição obrigatória importante, quando a empresa que aceita (cliente) requer,
por força de contrato ou por característica de seu negócio, um prazo de aceitação
mínimo após a conclusão dos trabalhos de um período de avaliação. Neste período
não há trabalho, ou custo direto nas equipes envolvidas, porém é cláusula
contratual ou requisito interno conhecido do mercado.
O novo planejamento de campo passa a ser o mostrado na Figura 3.16.

217
Figura 3.16 – Seqüenciamento das atividades – dependências obrigatórias.

Se o gerente fornece as informações necessárias, a equipe técnica tem


como descobrir as novas dependências obrigatórias do projeto, além das técnicas
de seu domínio.

Dependências arbitrárias – São aquelas definidas pela equipe de projeto. Esse tipo
de dependência deve ser usado com cuidado (e bem documentado como premissa)
já que pode limitar, posteriormente, as opções do cronograma. As dependências
arbitrárias são usualmente definidas com base no conhecimento de melhores
práticas dentro uma área de aplicação particular, ou algum aspecto particular do
projeto onde uma seqüência específica é desejada. As dependências arbitrárias
podem ser chamadas também de lógica preferida ( soft logic). Normalmente são
dadas pelos técnicos na sua experiência profissional, pelo conhecimento das
limitações de suas equipes e dos limites de aceitação dos clientes. Nesse ponto
pode-se dizer que é onde os fornecedores se diferenciam nas suas propostas
técnicas de realização de serviços.

Dependências externas – São aquelas que envolvem um relacionamento com


atividades de fora do projeto. Por exemplo, a atividade de teste de aceitação de
módulos de seu projeto, pode ser dependente da entrega de um relatório ou laudo
de um fornecedor externo; em um projeto de construção, pode ser necessária uma
análise de impacto ambiental junto à FEPAM, antes que se possa iniciar a
preparação do local. Essas dependências são definidas pela experiência dos

218
profissionais envolvidos, das condições contratuais, governamentais ou órgãos de
controle de serviços de uma região.

Marcos (Milestones) – Os marcos são os eventos de significativa importância que


facilitam a sinalização da conclusão de etapas do projeto. Podemos citar como
exemplo que, em um projeto de construção civil, o término das fundações ou o
término do acabamento sejam Marcos. Muitas vezes os marcos são usados como
elementos de controle financeiro dos contratos de prestação de serviços. Isso é
uma herança da função que esses elementos têm no auxílio ao controle do
acompanhamento do andamento das atividades e sua conclusão; deve-se porém
ter cautela em não representar no cronograma físico os elementos de controle
financeiro, incluindo suas ligações e seqüenciamentos às atividades
exclusivamente físicas. Esse tipo de confusão pode ocasionar erros de
interpretação de acompanhamento e de desempenho de valor agregado. Quando
necessária sua representação, essa deve ser feita em unidade separada da EAP,
de forma a permitir sua visualização e acompanhamento sem causar ruído no
avanço e desempenho físico do projeto.

3.7. Planejamento de tempo (prazo).

O tempo de duração de um projeto constitui um dos elementos


fundamentais do seu planejamento. Sua determinação é feita a partir de cada uma
das atividades que compõem o projeto e do respectivo inter-relacionamento,
resultante da metodologia de execução definida.
O planejamento do tempo de um projeto é uma tarefa muito importante que
inclui todos os processos necessários para que o projeto seja efetivamente
implementado no prazo previsto.
O planejamento do prazo é tecnicamente dividido em 6 processos:
1. Definição das Atividades do Projeto – Aqui são definidas todas as atividades que
fazem parte do plano de um determinado projeto, conforme vimos no item 3.6.
2. Seqüência de Execução das Atividades – Define uma seqüência lógica de
execução de todas as atividades que fazem parte do plano de projeto, conforme
vimos no item 3.6.

219
3. Estimativa de Duração da Atividades – Procura-se determinar o período de
execução (o tempo que irá gastar) de cada uma das atividades de um plano de
projeto. A estimativa de duração das atividades pode ser feita com base na
experiência dos membros do projeto ou em dados de outro projeto semelhante já
executado, ou ainda em publicações específicas da área. Geralmente, o prazo é
estabelecido em horas, dias, semanas, quinzenas, meses, bimestres, trimestres ou
semestres. Dificilmente ocorrerá uma definição feita com base em anos (12
meses), pois o período a ser fixado é muito longo.
4. Identificar as Necessidades de Recursos – Com base na EAP é efetuado um
levantamento das necessidades de recursos (material e humano) para o projeto.
Estes recursos tanto podem ser internos como externos à organização
(fornecedores externos). A seguir faz-se a identificação dos recursos necessários
a cada tarefa do projeto.
5. Desenvolvimento do Cronograma – A partir de uma data de início, estima-se, de
forma organizada, o calendário de execução das tarefas do plano de projeto. Os
requisitos e a descrição de recursos devem ser considerados com extrema
importância. Deve-se ter atenção com todas as tarefas que devem ser vinculadas,
ou seja, aquelas que somente serão executadas após o término de outra, que é
considerada como pré-requisito. As principais ferramentas utilizadas na
elaboração do cronograma são o diagrama de precedências, os diagramas de rede
PERT/CPM e o cronograma de barras horizontais ou gráfico de Gantt.
6. Controle da Atividades Programadas – Depois de todo o plano do projeto e
conseqüentemente o cronograma estarem prontos, basta simplesmente controlar
a execução de cada atividade do plano do projeto, verificando, assim, se as
mesmas estão sendo executadas de acordo com aquilo que foi planejado.
Verdadeiramente, não existe uma “receita de bolo” que o gerente de
projetos e sua equipe possam seguir, para realizar um perfeito planejamento e
controle de todos os prazos estabelecidos dentro de um determinado projeto, pois
devido a sua própria natureza, cada projeto é único. Entretanto, nunca deixe de
pensar em riscos, pois eles são reais e podem causar sérios danos a um projeto.
Nenhum cronograma é dito perfeito, porém, isso não impede que o gerente do
projeto procure sempre buscar a melhor estimativa possível. Logo, prever os

220
prazos otimistas e pessimistas também faz parte de sua atividade e ajuda muito
na hora de tomar algum tipo de decisão com relação ao cronograma do projeto.
Um procedimento para obtenção do cronograma é ilustrado no fluxograma
da Figura 3.17, mas existem outras opções para esta tarefa.

Figura 3.17 – Fluxograma para obtenção do cronograma.

3.6.7.1. Estimando a duração das atividades

A estimativa de duração é o processo de determinar quantos períodos de


trabalho serão necessários para cada atividade, dentro de uma escala de tempo
pré-determinada (Ex.: horas, dias, semanas, meses).
A estimativa é feita a partir das informações de escopo do projeto, da
avaliação e opinião de especialistas, informações históricas e da quantidade de
recursos disponíveis.
O gerente de projeto deve liderar ou coordenar o processo, mas é
recomendável que a estimativa seja feita, ou no mínimo aprovada, pela pessoa ou
grupo para quem a natureza da atividade específica é mais familiar, e se possível
venha a ter participação direta na execução do projeto. É nessa fase que muitas
negociações entre a equipe do projeto acontecem. O gerente de projeto deve usar
todas as técnicas e experiências para evitar que as atividades sejam
superestimadas ou subestimadas.
Esse processo é construído de forma progressiva, e deve-se utilizar todo o
tempo disponível no planejamento para rever diversas vezes as durações
estimadas e tornar o prazo total do projeto cada vez mais preciso.

221
A equipe do projeto pode utilizar técnicas de probabilidade e estatística ou
uma estimativa unívoca (usando técnicas determinísticas) para estabelecer a
duração das atividades e conseqüentemente do projeto.
A estimativa da duração das atividades também pode ser realizada a partir
dos índices de montagem. Neste caso, a duração de cada atividade é determinada
em função do tipo e da quantidade de serviço que a compõem, bem como em
função da produtividade da mão-de-obra que a executa, admitindo-se inicialmente,
estarem disponíveis a mão-de-obra, os tipos e quantidades de materiais,
equipamentos e outros recursos necessários à sua execução.
Deste modo, tem-se que uma determinada atividade A terá sua duração t
expressa pela equação 3.1.

Q
t= (3.1)
p
t = Q.I m (3.2)

onde:
Q = quantidade de serviço a ser executado na atividade.
p = produtividade da mão-de-obra que a executa.
Im = índice de montagem
Os índices de montagem exprimem o número de Hh (homem-hora) por
quantidade produzida (ou a produzir). A produtividade é o inverso do índice de
montagem. As unidades adotadas para os índices de montagem costumam ser:
 Hh/t – para a montagem de estruturas metálicas, equipamentos mecânicos e
tubulações.
 Hh/m – para lançamento de cabos e montagem de eletrodutos.
 Hh/m3 – para lançamento de concreto.
 Hh/m2 – para pintura e isolamento térmico.
Hh (homem-hora) representa o somatório das horas previstas (ou
trabalhadas), do pessoal empregado na execução de determinada tarefa. Nos
casos em que todos os executantes trabalhem um mesmo número de horas em
determinada atividade, o Hh poderá ser obtido multiplicando seu efetivo pela
duração.
Por exemplo, para estimar a duração da construção de uma estrutura
metálica com peso total de 23 toneladas, sendo a mão-de-obra constituída por

222
uma equipe de montagem composta de: 1 encarregado, 4 montadores, 2
soldadores, 1 maçariqueiro e 4 ajudantes, inicialmente verificamos, a partir de
dados históricos, que o índice de montagem para estruturas é de 50 Hh/t.
Aplicando a equação 3.2:

t = Q.I m = 23t.50 Hh = 1150 Hh


t
Sendo a equipe constituída de 12 homens, e considerando 8 horas
trabalhadas por dia, o número de homem-hora trabalhado por dia será 12  8 = 96
Hh/dia, o que resulta em um tempo estimado para a realização da montagem de:
1150 Hh
t= = 11,98 @ ~ 12 dias
96 Hh
dia
Pode-se observar que a quantidade de recursos (mão-de-obra) alocados para
a realização da tarefa tem influência direta na sua duração.

3.6.7.2. Linha de base

Chamamos de Linha de Base ( Baseline) àquele planejamento que será


utilizado, durante a etapa de execução, para comparação entre o executado e o
planejado. Por meio deste procedimento será possível avaliar os atrasos em
prazos. Portanto, é fundamental o seu estabelecimento ao final do ciclo de
planejamento.

3.6.7.3. Programas de computador

Uma maneira conveniente de obter os cronogramas, listagens e gráficos


utilizados no planejamento e controle de projetos é o uso de softwares
especializados. Existem diversos no mercado e a tendência é que eles se tornem
cada vez mais poderosos e fáceis de usar.

223
3.8. Planejamento de custos

Para diversas categorias de projetos o fator custo é muito importante.


Projeto de Engenharia, Construção e Montagem e Realização de Eventos sofrem
alta pressão por obediência severa a gastos.
O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que o capital
disponível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os
trabalhos do projeto dentro do prazo previsto no cronograma.
O gerenciamento de custos pode ser subdividido em quatro processos:
 Planejamento de recursos.
 Estimativa de custos.
 Orçamentação.
 Controle de custos.

3.8.1. Planejamento de recursos

Determinam-se quais os recursos materiais (equipamentos e materiais


consumíveis) e quais os recursos humanos (pessoas e equipe de projeto) que
deverão ser alocados a cada uma das atividades do plano de projeto de acordo
coma necessidade de cada uma delas, quantificando-os. Não se deve esquecer de
levar em consideração os possíveis riscos.

3.8.2. Estimando os custos do projeto

Aqui verifica-se quanto cada atividade do plano do projeto irá precisar


gastar para que possa efetivamente ser concluída. Para isso, devemos ter como
referencia a quantidade de recursos que cada atividade necessita. O gerente do
projeto deve procurar construir a melhor e mais precisa estimativa de custos
possível para o projeto.
A estimativa de custos em um projeto pode ser feita a partir das tarefas do
cronograma ou a partir da relação de recursos identificados para realizar as
tarefas.

224
3.8.3. Elaborando o orçamento

Chamamos de orçamento do projeto ao documento que apresenta os gastos


das tarefas do projeto em cada período de tempo (geralmente mensal). Existem
variações na forma como este documento é confeccionado para atender a
necessidades específicas.
Para obter o orçamento de um projeto precisamos de:
 A EAP.
 O cronograma do projeto.
 A lista de recursos das tarefas.
É aqui que o fluxo de caixa do projeto é determinado. Trata-se de um
processo que envolve a alocação das estimativas de custo para cada uma das
atividades previstas no plano do projeto, de tal modo que seja efetivamente
estabelecida uma linha de base de custo, que servirá para medição da
performance do projeto.
Tecnicamente, a linha de base do custo (baseline) é o orçamento referencial
(time-phased) que será utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do
projeto.
Sempre a linha de base é desenvolvida através do somatório de todas as
estimativas de custo por período e, usualmente, é apresentada na forma de Curva
S.
A EAP pode ser usada para estimativas de custos das fases do projeto e até
do projeto todo. O custo da fase é a soma dos custos das atividades a ela
pertencentes. O custo total do projeto é a soma dos custos de suas fases. Esse
processo é ilustrado na Figura 3.

225
Figura 3.18 – EAP como ferramenta para o cálculo do custo do projeto.

O fluxo de caixa é uma das mais importantes visualizações dos custos do


projeto. Também conhecido como fluxo de desembolso do projeto, ele associa os
custos de cada atividade ao cronograma do projeto, permitindo que se analisem o
desembolso médio e o custo de cada atividade do projeto. A Figura 3.19 ilustra o
fluxo de caixa.

Figura 3.19 – Exemplo de fluxo de caixa de um projeto.

A curva S, ou curva de custo acumulado, permite que seja avaliada


graficamente a evolução do custo previsto do projeto com o tempo. Constitui a
base para a avaliação do processo de desembolso do projeto, bem como constitui
a base para a determinação do custo orçado do trabalho agendado, e para análise
pelo modelo do valor agregado (Earned Value)

Figura 3.20 – Exemplo de curva S.

3.8.4. Controle de custos

Aqui determinam-se as causas das variações de custos, permitindo ao


gerente do projeto tomar as ações corretivas que forem necessárias para o bom
andamento do projeto. Na verdade, avaliam-se os fatores que permitem que haja

226
mudanças no custo previsto. A seguir apresentamos algumas ferramentas e
técnicas utilizadas para o controle dos custos de um determinado projeto:
1. Sistema de controle de mudanças do custo – Esse sistema define os
procedimentos pelos quais a linha de base do custo pode ser alterada.
2. Medidas de desempenho – Elas auxiliam na avaliação da magnitude de qualquer
variação que ocorra efetivamente. Uma parte importante da administração de
custo é determinar qual o fator que está causando possíveis variações e decidir se
a variação requer uma ação corretiva imediata ou não.
3. Planejamento adicional – Poucos projetos se desenvolvem exatamente conforme
o que foi efetivamente planejado. Mudanças não previstas podem exigir uma
estimativa nova ou uma revisão do custo (exige uma análise de abordagens
alternativas para o problema).

3.9. Planejamento da qualidade

O controle da qualidade dos produtos serviços tem por objetivos básicos


produzir economicamente e atender da melhor forma possível às necessidades e
expectativas do consumidor ou cliente. Para tal, é imprescindível que sejam
observadas as normas e especificações aplicáveis ao projeto, tanto de natureza
técnica, como administrativa e social.
A prática da qualidade irá possibilitar à empresa montadora cumprir os
prazos contratados e obter maior produtividade, perfeição e segurança na
execução dos serviços, com menores custos, melhores preços, aumento de
competitividade e maior lucratividade.
Para que um produto apresente os padrões de qualidade exigidos, é
necessário que todos os componentes do processo de produção, como
equipamentos, materiais, mão-de-obra, métodos de execução, condições
ambientais, sistema de inspeção, etc., disponham de qualidade satisfatória.
Materiais e equipamentos de boa procedência, se convenientemente escolhidos e
inspecionados, costumam atender aos requisitos de qualidade. Já a mão-de-obra,
a nosso ver, constitui o principal problema para obtenção da qualidade em
construção e montagem. De seu desempenho irão depender, consideravelmente, o
perfeito funcionamento dos equipamentos montados, bem como a estabilidade,

227
segurança e acabamento de todas as instalações, tanto do ponto de vista estético
como funcional, alem de reduzir ao mínimo as necessidades de manutenção
corretiva após a entrada em operação. Para tal é necessário que ela seja
experiente, instruída e treinada.
O controle da qualidade do projeto inclui os processos requeridos para
garantir que o projeto irá satisfazer (no mínimo) ou até superar as necessidades
(expectativas) para as quais ele foi empreendido. Para que isso aconteça, é
necessário sejam adotados e implementados os seguintes procedimentos:
planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e
melhoria da qualidade; dentro do sistema de qualidade exigido.

3.9.1. Planejamento da qualidade

Consiste em identificar quais padrões de qualidade são efetivamente


relevantes para o projeto. Também determina a forma de satisfazê-los.

3.9.2. Controle da qualidade

Possibilita o monitoramento efetivo dos resultados específicos do projeto


para que possamos determinar se eles estão dentro dos padrões de qualidade
relevantes ao projeto. Também identificam as formas para eliminação de todas as
causas de desempenhos insatisfatórios ao processo de qualidade do projeto.
O controle da qualidade em projetos de construção e montagem pode ter a
seguinte seqüência:
 Na fase de projeto, são preparados desenhos detalhados e especificações para a
execução dos serviços de construção e montagem. Se o projeto for de boa
qualidade, a montagem poderá desenvolver-se de forma contínua, sem
interferências e paralisações. No entanto, se for falho e se as suas deficiências
não forem detectadas em tempo, fatalmente ocorrerão grandes problemas de
execução, podendo mesmo comprometer a obra.
 Na fase de suprimento, serão estabelecidas normas de controle de recebimento
para os diversos materiais e equipamentos. Esses controles poderão ser feitos

228
em 100% dos materiais e equipamentos ou por amostragem, com base em
métodos estatísticos.
 Ao início da fase de montagem, será elaborado o plano mestre, ou planejamento
básico, estabelecendo metas relativas a custos, prazos e qualidade, bem como
os métodos a empregar para atingi-las.
 Durante o desenvolvimento da obra, o órgão de controle da qualidade poderá
detectar desvios, em relação às metas do planejamento básico. Se estes desvios
não puderem ser contornados, haverá necessidade de reformular o planejamento
mestre.

3.9.3. Garantia da qualidade

Consiste em avaliar, de tempo em tempo, o desempenho global do projeto


buscando sempre assegurar a satisfação dos padrões relevantes de qualidade do
mesmo.

3.9.4. Melhoria da qualidade

Consiste na busca contínua à qualidade do produto ou serviço, já que o


mundo de hoje sofre freqüentes mudanças e os projetos estão sujeitos a estas
mudanças, em virtude de novas tecnologias, acompanhamento das exigências de
mercado, por pedido do cliente, etc. Logo, o projeto que hoje está perfeito, amanhã
poderá não estar mais, requerendo portanto, uma melhoria em todo o seu
processo de qualidade.

3.9.5. Ferramentas e técnicas para qualidade

As ferramentas e técnicas mostradas a seguir têm sido aplicadas com


freqüência nas análises e melhorias de processos, auxiliando a atingir mais
facilmente a qualidade do projeto:

229
3.9.5.1. Inspeções

Trata-se do processo de medição e testes, que determinam se os resultados


obtidos estão de acordo com os requisitos. Freqüentemente, as inspeções são
chamadas de revisões, revisões do produto, auditorias ou ensaios.

3.9.5.2. Amostragem estatística

Este meio envolve a escolha da parte de uma população de interesse para


investigação. Uma amostragem apropriada pode freqüentemente reduzir os custos
de controle da qualidade de um determinado projeto.

3.9.5.3. Histogramas

Esta ferramenta tem o propósito de determinar a variação e a distribuição


de um conjunto de dados ou informações de forma gráfica.
No histograma é possível identificar a maior taxa de ocorrência de um valor
ou situação, sendo que a forma de sua distribuição contribui para a análise do
comportamento de um processo para condições fora do seu previsto mediano.
O histograma indica graficamente o formato da distribuição de freqüências
de um conjunto de dados, informando sobre a sua localização e dispersão
(variabilidade). Observamos, pelo histograma da Figura 3.21, que a variável V
apresenta média em torno de 0,0 e é distribuída normalmente (aproximadamente).
O tamanho das colunas em cada intervalo indica a quantidade de dados existentes
neste intervalo. O histograma é uma ferramenta útil para uma primeira análise dos
dados, para um primeiro conhecimento de como determinada variável está se
comportando.

230
Figura 3.21 – Histograma.

3.9.5.4. Fluxogramas

Tem o propósito de apresentar de forma gráfica o seqüenciamento de ações


necessários para o cumprimento de uma tarefa. Uma vez que é o primeiro passo
para o entendimento de um processo, ele é essencial para o início das análises da
qualidade e monitoramento.
Os fluxogramas (ou mapas de processo) utilizam os símbolos mostrados na
Figura 3.22.

Figura 3.22 – Símbolos utilizados em fluxogramas.

A Figura 3.23 ilustra um exemplo de fluxograma.

231
Figura 3.23 – Exemplo de fluxograma.

3.9.5.5. Diagramas de correlações

Tem o propósito de apresentar de forma gráfica a correlação existente entre


as várias referências de controle de um processo para melhor compreensão de
seu comportamento, e fornece apoio ao entendimento do comportamento dos
indicadores de qualidade de um processo.
Muitas vezes precisamos conhecer a distribuição de duas variáveis
relacionadas e o grau de associação entre elas, isto é, precisamos conhecer o seu
comportamento conjunto. A medida deste comportamento conjunto é chamada de
coeficiente de correlação e será representada por .
A correlação pode ser positiva ou negativa. Quando é positiva, uma variável
tende a crescer quando a outra cresce em valor e, quando é negativa, uma variável
tende a diminuir quando a outra cresce em valor.
O valor de  está entre -1 e +1. Um valor absoluto alto de  indica um alto
grau de associação, ao passo que um valor absoluto baixo de  indica um baixo
grau de associação. Quando o valor absoluto de  é 1, a correlação é considerada
perfeita. Quando =0, as variáveis são independentes. No gráfico da Figura 3.24,
vemos que existe um alto grau de correlação entre as variáveis X e Y (coeficiente
de correlação próximo de 1). Entretanto, qualquer estudo deste tipo necessita
estar acompanhado de bom senso e algum conhecimento prévio do processo e
suas variáveis por parte da equipe do projeto. Há casos em que duas variáveis

232
apresentam um graus de correlação significativo (matematicamente calculado),
sem haver, entretanto, um aproveitamento prático desta correlação.

Figura 3.24 – Gráfico de correlação.

O cálculo da correlação é realizado com a equação 3.3


n

�( x - x ) �( y - y )
i i
(3.3)
= i =1

( n - 1) s x s y
onde:
x = Média da variável x
sx = Desvio padrão da variável x
y = Média da variável y
sy = Desvio padrão da variável y
n = Tamanho da amostra

3.9.5.6. Métodos de regressão

São utilizados para investigar e modelar a relação entre uma variável de


resposta e uma ou mais variáveis de entrada (preditores).
O objetivo da regressão linear (à qual nos restringiremos) é o
estabelecimento de um modelo linear que, ao ser ajustado aos dados existentes
de uma forma otimizada, possa explicar o quanto da variabilidade da resposta (Y)
é causada pelas variáveis de entrada (X ou preditor). O coeficiente de
determinação (R) nos permite avaliar a aderência da regressão aos valores
experimentais (medidos). O coeficiente de determinação varia de 0 a 1. o valor 1
corresponde à aderência perfeita e o valor à não aderência.

233
A regressão linear é calculada com o emprego das equações 3.4 e 3.5. A
Figura 3.25 ilustra um gráfico da regressão.

y = a + bx (3.4)
n n n n n n n

�y �x - �x �x y
i
2
i i i i n�xi yi - �xi �yi
a= i =1 i =1 i =1 i =1
2
b= i =1 i =1 i =1
2 (3.5)
n
� � n
�n
� n
n�x - �� 2
xi �
i n�x - �� 2
xi �
i
i =1 �i =1 � i =1 �i =1 �
O coeficiente de determinação representa o erro padrão da estimativa, e é
uma medida da dispersão em torno da curva de regressão, expresso pela equação
3.6

n
y - ( a + bx ) �
2
��
� i � i
(3.6)
R= i =1

Figura 3.25 – Regressão linear.

3.9.5.7. Análise de tendências

Trata-se da utilização de técnicas matemáticas para a elaboração de


previsões futuras baseadas na utilização de resultados já ocorridos em diversas
situações anteriores, chamados de dados históricos. Esta análise serve para
monitoramento do desempenho técnico, do desempenho de custo e do
cronograma do projeto.
Podemos ajustar modelos lineares, quadráticos e exponenciais, por
exemplo. Em todos os casos, é necessário verificar a adequação do modelo

234
através do atendimento às premissas do mesmo, atentando ainda para situações
em que exista sazonalidade.
O gráfico da Figura 3.26 ilustra um modelo ajustado de maneira a fornecer
previsões com confiabilidade. O ajuste matemático necessita estar acompanhado
de um conhecimento do processo, garantindo o aproveitamento prático do estudo.

Figura 3.26 – Análise de tendência.

3.9.5.8. Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto é um histograma ordenado pela freqüência de


ocorrência, que mostra quantos resultados foram gerados, por tipo ou categoria.
Os diagramas de Pareto estão, conceitualmente, relacionados à Lei de Pareto que
afirma que um número consideravelmente pequeno de causas produzirá a grande
maioria dos problemas ou defeitos em um dado projeto.
É chamado também de regra do 20-80, mostrando estatisticamente que 80%
do volume medido acontece perto de 20% da população amostrada.
No gráfico de Pareto apresentado na Figura 3.27, observamos que quase
60% dos valores considerados referem-se aos eventos A e B, facilitando, em muito,
a priorização das atividades. Isto é facilmente visto ainda pela linha de valores
acumulados. Há uma espécie de inflexão na linha, denotando uma variação no
comportamento dos valores acumulados a partir do evento B.

235
Defeitos
Contagem 102 65 25 20 20 18 16 13
Percentagem 36,6 23,3 9,0 7,2 7,2 6,5 5,7 4,7
Acumulado 36,6 59,9 68,8 76,0 83,2 89,6 95,3 100,0

Figura 3.27 – Diagrama de Pareto.

3.9.5.9. Lista de verificação

Têm o propósito de facilitar a coleta de dados de um processo sem confiar


nos procedimentos intuitivos. Tanto a elaboração da lista como a sua forma de
coleta dos dados, assim como aqueles que estarão executando a tarefa, devem
estar claramente registrados. O significado dos dados coletados e seu propósito
também.
As listas de verificação proporcionam clareza para a equipe de qualidade
quanto aos registros que estão sendo efetuados e sua aplicabilidade no
tratamento e monitoramento dos processos.
Uma lista de verificação é uma ferramenta estruturada, com itens
específicos, utilizados para verificar se os passos necessários foram seguidos. As
listas de verificação podem ser simples ou complexas. Muitas vezes tem-se listas
de verificação padrão para assegurar que haja uniformidade nas atividades
freqüentemente executadas.

236
3.9.5.10. Diagrama de controle

Têm o propósito de garantir que o processo esta sob controle e que suas
variações estão sendo acompanhadas. Apresentam o processo de forma dinâmica,
incluindo uma análise de tendências para tomada de decisões.
Desenvolvido na década de 20 do século passado por Walter Shewhart, dos
laboratórios Bell, essa ferramenta se tornou a maior participante para a melhoria
dos processos de qualidade. Permite o monitoramento e controle das variações
dos processos e também dá ao usuário condições de promover as correções
apropriadas para eliminar o elemento causador das variações. Entre os diversos
tipos de diagramas de controle existentes, podemos ressaltar dois tipos básicos: o
Diagrama de Controle de Médias e o Diagrama de Controle de Amplitudes. O
primeiro trabalha monitorando quão perto o processo está do valor previsto,
enquanto o segundo apresenta o nível de variação em torno de um valor previsto.
Um diagrama de controle possui basicamente três linhas:
 Limite superior – UCL.
 Linha de centro – CL.
 Limite inferior – LCL.
Quando o processo está mantido entre as linhas de limite superior e inferior
diz-se que o processo está sob controle. Uma vez que extrapola estes limites,
afirma-se que o processo está fora de controle. Padrões de comportamento podem
ser identificados a partir dos diagramas de controle.
Os diagramas de controle podem ser utilizados para monitorar qualquer tipo
de variável do resultado. Apesar de serem usados com freqüência para monitorar
atividades repetitivas como, por exemplo, lotes manufaturados, os diagramas de
controle podem também ser utilizados para monitorar os desvios de custos e de
cronograma, o volume e a freqüência de alterações do escopo, erros em
documentos do projeto ou outros resultados, de maneira a determinar se o projeto
está dentro dos limites de controle.

237
Figura 3.28 – Diagrama de controle.

3.9.6. Resultados do controle da qualidade

Dentre os resultados do controle da qualidade podemos destacar:


 Melhoria da qualidade – A melhoria da qualidade inclui ações voltadas ao
aumento da eficácia do projeto, de maneira a gerar benefícios para os
interessados no projeto.
 Decisões de aceitação – Os itens inspecionados serão aceitos ou rejeitados. Os
itens rejeitados podem requerer retrabalho.
 Retrabalho – Retrabalho se refere a corrigir itens que não estejam de acordo com
as especificações ou requisitos. O trabalho gasto com retrabalho, principalmente
quando esse retrabalho não estava previsto, é uma causa freqüente de atrasos
nos prazos na maioria das áreas de aplicação. A equipe do projeto deve se
empenhar o máximo possível para minimizar o retrabalho.
 Listas de verificação preenchidas – Quando listas de verificação forem
utilizadas, as listas preenchidas devem se tornar parte dos registros do projeto.
 Ajustes do processo – Os ajustes do processo acontecem mediante a aplicação
de ações corretivas ou preventivas resultantes de medições do controle de
qualidade.

3.10. Planejamento de recursos humanos

O gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo central fazer o


melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto. Como se sabe, as pessoas são o

238
elo central dos projetos e seu recurso mais importante. Elas definem as metas, os
planos, organizam o trabalho, produzem os resultados, direcionam, coordenam e
controlam as atividades do projeto, utilizando suas habilidades técnicas e sociais.
O planejamento de recursos humanos consiste na identificação e
documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto.

3.10.1 Estrutura analítica operacional

A Estrutura Analítica Operacional (EAO) de um projeto é definida no Plano


Mestre e retrata a organização da equipe que irá implementar, em nível
operacional, o projeto de acordo com a metodologia e os processos de execução
definidos, atribuindo-se a seus integrantes responsabilidades pela execução dos
vários segmentos que compõe o projeto.
É comum a hierarquização da EAO em vários níveis, cujo número depende
dos tamanhos do projeto e do respectivo gerenciador, podendo ser:
1º Nível: Divisional
2º Nível: Departamental
3º Nível: Seccional
Um exemplo de EAO para uma obra de edificação de pequeno porte é
apresentado na Figura 3.29.
Já um projeto de grande porte tem, normalmente, uma EAO mais complexa,
envolvendo muitas vezes varias entidades, entre elas o próprio dono do
empreendimento. Uma estrutura deste tipo é mostrada na Figura 3.30.

239
Figura 3.29 – EAO para obra de edificação de pequeno porte.

Figura 3.30 – EAO de um projeto complexo.

3.10.2 Diretório da equipe do projeto

Lista dos membros da equipe do projeto, incluindo seu cargo, setor e


contato. A Tabela 3.1 ilustra o diretório da equipe do projeto.

240
Tabela 3.1 – Diretório da equipe do projeto.

No Nome Setor e-mail Telefone


1 Jorge Chefe de obra jorge@mail.com 3233 1111
2 João Gerente de Engenharia joao@mail.com 3233 1222
3 Joaquim Supervisor de Planejamento joaquim@mail.co 3233 1333
m
4 José Supervisor de Tubulação jose@mail.com 3233 1444
5 ---------

3.10.3 Matriz de responsabilidades

Apresenta na forma de uma tabela, as responsabilidades de cada um dos


membros da equipe no projeto. Pode apresentar as responsabilidades detalhadas
de cada recurso, como também as responsabilidades apenas das pessoas e
funções-chave do projeto. Identifica as responsabilidades, bem como a
necessidade de apoio e a supervisão de cada grupo de atividades do projeto e de
cada plano específico do projeto. A Tabela 3.2 ilustra a matriz de
responsabilidades.

Tabela 3.2 – Matriz de responsabilidades.


Projeto

Mecânica

Tubulação

Instrumentação
Civil

Testes
Elétrica

Nome

Nome membro A R A A R
Nome membro B R A
Nome membro C A R A A
Nome membro D A A A
Nome membro E A A A A R S
Nome membro F A R R A
Nome membro G S A

241
Nome membro H S A S
Nome membro I S S A
R – Responsável A – Apoio S – Suplente

3.10.4 Diagrama de funções

Apresenta a listagem dos recursos em suas respectivas atividades.


Apresenta também a quantidade de recursos destinada a cada atividade do
projeto. É utilizado para definir a alocação de cada recurso do projeto. A Figura
3.31 ilustra um diagrama de alocação de funções.

Figura 3.31 – Diagrama de funções.

3.11. Planejamento de recursos materiais

O planejamento dos recursos materiais consiste em determinar o que


comprar e quando fazê-lo.

242
3.11.1. Processo de aquisição de materiais

O processo de aquisição de materiais consiste basicamente em:


 Preparação das aquisições – Consiste em documentar as especificações dos
produtos e identificar os possíveis fornecedores.
 Obtenção de propostas – Consiste em obter propostas de fornecimento de
material conforme apropriado a cada caso em particular como, por exemplo,
cotações de preço, cartas convite, licitação, dentre outros.
 Seleção de fornecedores – Consiste em escolher entre os possíveis fornecedores
aquele que melhor se adequar à atual realidade e necessidade do projeto,
considerando, melhor qualidade do produto, melhor preço e atendimento no
menor prazo possível.
 Administração dos contratos – Consiste em controlar os relacionamentos com os
fornecedores.
 Encerramento do contrato – Consiste em completar e liquidar o contrato de
fornecimento incluindo a resolução de qualquer item pendente.

3.11.2. Cronograma de materiais e equipamentos


incorporados ao projeto

O cronograma de materiais e equipamentos incorporados ao projeto baseia-


se no cronograma físico do projeto e objetiva fornecer ao setor de suprimentos,
com a devida antecedência, todos os dados referentes aos fornecimentos
necessários à implantação do projeto durante todas as etapas da sua fase de
construção.
O cronograma de materiais é elaborado a partir do seguinte roteiro:
 Relacionar todas as atividades desta fase do projeto.
 Relacionar todos os tipos de materiais e respectivas quantidades por atividade.
 Distribuir a quantidade de cada tipo linearmente, ou trapezoidalmente, ou
percentualmente segundo uma distribuição estatística do tipo beta.
 Analisar se há necessidade de nivelamento dos consumos previstos.

243
 Montar o cronograma, geralmente feito sob a forma de tabela, indicando por
período de consumo ou pela data de entrega dos lotes, a quantidade de material
necessária. Um exemplo é mostrado na Tabela 3.

Tabela 3.3 – Cronograma de materiais.

Material Código do Requisição Datas de entrega


o
Unidade Quantidade Lote 1 Lote 2 Lote 3
(insumo) insumo n

O cronograma de equipamentos incorporados à obra é montado também a


partir do cronograma físico do projeto. Mele se indicam as datas a serem
cumpridas para emissão das especificações, do pedido de cotação, do
recebimento de propostas, da compra, da entrega no canteiro e outras que sejam
de interesse, montando-se uma tabela semelhante à representada para o
cronograma de materiais.
É desejável que os materiais e equipamentos incorporados ao projeto
cheguem na obra próximo à data de início das atividades que deles necessitam,
reduzindo assim, o espaço de armazenamento necessário e diluindo o desembolso
financeiro ao longo do período de realização da obra. Entretanto, deve-se ter
cuidado com os prazos de entrega dos materiais na obra, pois atrasos nestes
prazos poderão resultar em atrasos no cronograma de execução do projeto por
falta de material.

3.12. Critérios de medição de progresso físico

Consistem na definição de critérios de medição dos progressos físicos


parciais das atividades de Engenharia, Suprimentos, Construção Civil e Montagem
Eletromecânica.
Um setor importante do planejamento e controle é o da apropriação e
medição, que consiste no acompanhamento de cada atividade constante da EAP,
registrando a duração efetiva de sua execução, os recursos nela utilizados (mão-
de-obra, materiais e equipamentos de montagem) e todos os fatos que possam ter
afetado de alguma forma, sua produtividade. Ela é desenvolvida por pessoal
especializado, os apropriadores, que organizam, quantificam e registram a

244
atividade, e os apontadores, que fazem as anotações de campo de interesse para
a apropriação. Com relação à duração, deverão ser anotadas não somente as
datas de início e término de cada atividade, mas também as paralisações e
interferências ocorridas, e suas causas. Da mão-de-obra, deverão ser registrados
os Hh diretos e indiretos, efetivos e ociosos, bem como as causas das
ociosidades. Quanto aos materiais aplicados, registrar separadamente os que
foram fornecidos pela montadora, daqueles fornecidos pelo cliente. E para os
equipamentos de montagem, relacionar os Mh realmente utilizados, à disposição
ou ociosos, registrando os motivos.
As informações da apropriação são essenciais para os controles da
produção e de custos, atualização de cronogramas, elaboração de relatórios de
progresso, reivindicações, etc.
A medição, elaborada em paralelo com a apropriação, tem por objetivo
levantar as quantidades realmente produzidas dia-a-dia ou por períodos
convenientes, para possibilitar os controles de produção e a elaboração dos
relatórios de medição, para a cobrança dos serviços executados. Uma vez
levantadas as quantidades produzidas, é conveniente exprimi-las em termos
percentuais em relação ao total da atividade. Os clientes de certo porte
costumam adotar critérios próprios de medição que a montadora precisa
conhecer, desde a fase de proposta. Caso contrário, esses critérios deverão ser
negociados e definidos.
Na Tabela 3.4 a 3.7 apresentamos alguns critérios de medição, como
informação e sugestão. Nelas, os percentuais das atividades secundárias,
componentes das principais, se não existirem ou forem insignificantes, serão
diluídos entre as demais, da forma como for mais conveniente.

245
Tabela 3.4 – Critérios de medição de engenharia.

Atividade Sub-atividade %
Projeto de estrutura Engenharia (estudo e conteúdo) 30
metálica Desenho 45
Verificação e check-up interno 20
Fixação de comentários e emissão final 5

Tabela 3.5 – Critérios de medição de suprimentos.

Atividade Sub-atividade %
Compra de Emissão de pedidos de cotação (PC’s) 5
equipamento nacional Emissão do parecer técnico comercial (PTC) 15
Emissão de autorização de fornecimento 20
(AF)
Aprovação dos desenhos dos fornecedores 25
(DF)
Fabricação* 70
Entrega 10
* Para cada equipamento deverão ser definidos os critérios de medição de fabricação

Tabela 3.6 – Critérios de medição de construção civil.

Atividade Sub-atividade
Escavação manual ou A unidade de medição será o metro cúbico (m3)
mecânica Os valores das escavações serão medidos de acordo
com os desenhos do projeto e os critérios a seguir:
 Cavas e valas para obras civis enterradas serão
medidas considerando-se uma folga de 50 cm para
cada lado entre a peça enterrada e as paredes da vala
ou cava;
 Valas para tubos enterrados serão medidas
considerando-se uma folga de 25 cm para cada lado
entre o tubo e a parede da vala.
Formas A unidade de medição será o metro quadrado (m2)
 As áreas de formas serão consideradas iguais as
superfícies de moldagem das pecas a serem
concretadas, de acordo com a representação dessas
pecas nos desenhos de projeto.
A unidade de medição será o quilograma (kg)

246
Ferragem para  A medição será executada após a completa colocação
concreto nas formas e liberação para concretagem.
 Serão considerados exclusivamente os comprimentos
indicados nos desenhos de projeto.
 Não são consideradas perdas, desbitolagens, arame
preto recozido, etc.
Concreto A unidade de medição será o metro cúbico (m3)
 A medição será realizada após o seu lançamento nas
formas liberadas para concretagem.
 O volume será medido pelas dimensões indicadas nos
desenhos de projeto.
 Não serão consideradas perdas devido ao lançamento.

Tabela 3.7 – Critérios de medição de montagem eletromecânica.

Atividade Sub-atividade %
Estrutura Metálica
Pré-fabricação e pré- Fabricação 70
montagem Pintura 20
Pré-montagem 10
Montagem Assentamento, alinhamento, nivelamento, 50
graute
Montagem 40
Inspeção 10
Montagem de A unidade de medição será a tonelada (t),
equipamentos considerando-se a ponderação abaixo.
Equipamentos Assentamento sobre as bases 40
recebidos prontos para Alinhamento, nivelamento, graute 30
a montagem
Instalação de acessórios, escadas, 20
plataformas
Testes e inspeção 10
Equipamentos Montagem do corpo principal 70
recebidos em anéis ou Montagem de componentes 10
chapas
Instalação de acessórios, escadas, 10
plataformas
Testes e inspeção 10
Tubulação A unidade de medição será a tonelada (t),
considerando-se a ponderação abaixo.
Pré-fabricação Pré-fabricação de spools e suportes 100
Montagem Montagem de suportes 10
Lançamento de tubulação 30
Soldagem 25
Pintura de tubulação 25

247
Limpeza e teste hidrostático
Elétrica
Fabricação A unidade de medição será a tonelada (t),
considerando-se a ponderação abaixo.
Pré-fabricação de suportes 80
Pintura 20
Montagem Eletrodutos, bandejas e cabos: A unidade de
medição será o metro (m).
A medição será executada por trecho de
linha, lançado, roscado, suportado e com
todos os acessórios colocados. Serão
considerados acessórios: caixas de ligação e
derivação, tomadas, botoeiras, conexões,
acessórios de fixação, etc.
Quadros e painéis, equipamentos,
dispositivos, aterramento: a unidade de
medição é a unidade montada, testada e
aprovada.
Considerando-se a ponderação abaixo:
Eletrodutos (m) 20
Bandejas (m) 15
Equipamentos e dispositivos (un.) 25
Lançamento e ligação de cabos (m) 20
Sistema de aterramento (un.) 10
Testes e inspeção (un.) 10
Instrumentação
Fabricação A unidade de medição será a tonelada (t),
considerando-se a ponderação abaixo.
Pré-fabricação de suportes 40
Pré-fabricação de tubulação 50
Pintura 10
Montagem A unidade de medição é a unidade montada,
testada e aprovada, considerando-se a
ponderação abaixo:
Montagem de instrumentos 30
Montagem elétrica 30
Montagem de tubulação 30
Testes 10

248
3.13. Planejamento da comunicação

Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas


as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma
maneira economicamente viável.
O controle da comunicação do projeto inclui os processos requeridos para
garantir a geração apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o
armazenamento e o controle básico das informações do projeto. Fornece ligações
críticas entre pessoas, idéias e informações que são necessárias para o sucesso
do empreendimento. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para
enviar e receber comunicações na forma de linguagem do projeto. Devem também
entender como as comunicações, em que eles estão individualmente envolvidos,
afetam o projeto como um todo.
Inicialmente, é importante saber que todo processo de comunicação conta
com quatro elementos fundamentais e que, sem eles, o processo de comunicação
não existe efetivamente. São eles:
 Transmissor – Agente que é responsável pela transmissão da mensagem (ponto
de origem).
 Mensagem – Informação que é transmitida pelo transmissor (ponto de origem)
que trafega por um meio de comunicação qualquer até chegar ao receptor (ponto
de destino).
 Meio de comunicação – É o veículo pelo qual trafega a mensagem que é enviada
do transmissor para o receptor.
 Receptor – Agente que é responsável pela recepção da mensagem (ponto de
destino).
A Figura 3.32 ilustra os processos de comunicação.

Figura 3.32 – Processo de comunicação.

249
O planejamento das comunicações é feito a partir das necessidades de
informações e comunicações das partes interessadas no projeto.
Como podemos observar, a comunicação em projetos não se trata de tarefa
simples, é necessário estruturar um Plano de Gerenciamento de Comunicações,
que identifique os interessados, suas necessidades, que tipo de informação
precisam, com que freqüência, quem é o responsável pelo fornecimento da
informação e qual a mídia a ser usada. A colocação do plano de comunicação no
lugar certo como, por exemplo, a intranet, a definição do cronograma das reuniões
e relatórios de acompanhamento do progresso, o estabelecimento do local onde
serão feitos os registros dos assuntos e a publicação dos procedimentos de
alteração do gerenciamento, fazem com que as pessoas saibam, mais facilmente,
tanto o que esperar, quanto o que se espera delas.
As informações normalmente necessárias, para definir os requisitos de
comunicações do projeto, são:
 A organização do projeto e as relações de responsabilidades entre os
interessados.
 As disciplinas, os departamentos e as especialidades envolvidas no projeto.
 A logística da quantidade de indivíduos que estarão envolvidos no projeto e em
que locais.
 As necessidades de comunicação externa.
As tecnologias ou métodos utilizados para transferir informações aos
interessados no projeto variam desde:
 Breves conversas a reuniões extensas.
 Documentos escritos simples a cronogramas e bancos de dados on-line.
Dos fatores tecnológicos de comunicação que podem impactar o projeto,
podemos ressaltar:
 A urgência da informação, uma vez que o sucesso do projeto está atrelado à
freqüência da obtenção da informação atualizada.
 A disponibilidade de tecnologia, isto é, verificar se os sistemas de comunicação
estabe-lecidos são adequados.
 A equipe alocada ao projeto, isto é, assegurar que os sistemas de comunicação
propostos sejam compatíveis com o conhecimento e a experiência dos
componentes da equipe.

250
O plano de gerenciamento das comunicações é um documento que deveria
incluir:
 Uma estrutura de coleta e arquivamento detalhando os métodos a serem usados
para reunir e armazenar os vários tipos de informação. É recomendável a
elaboração de modelos para os documentos. A coleta e divulgação das
atualizações, bem como a correção dos materiais que foram distribuídos,
deverão ser contempladas por tais procedimentos.
 Uma estrutura de distribuição detalhando para quem e como as informações
serão distribuídas. Isto é, que tipo de formato, conteúdo e nível de detalhamento
das informações.
 Cronogramas de produção apresentando quando cada tipo de comunicação será
utilizada.
 Métodos para acessar as informações, bem como a periodicidade em que tais
informações serão programadas.
 Um método para atualização e refinamento do plano de gerenciamento das
comunicações, permitindo o acompanhamento do progresso e desenvolvimento
do projeto.
O plano de gerenciamento das comunicações pode ser formal ou informal,
genérico ou bem detalhado, de acordo com as necessidades do projeto. Vale a
pena ressaltar, que o plano de gerenciamento das comunicações é um elemento
auxiliar do plano geral do projeto.
Em resumo, o plano de gerenciamento das comunicações em projetos deve
compreender processos que permitam:
 Garantir que a informação necessária seja coletada, no momento adequado, de
forma completa e correta.
 Garantir que as informações sobre o plano sejam disseminadas, freqüentemente,
permitindo uma representação acurada do projeto.
 Possibilitar que os membros da equipe do projeto tenham acesso a informações
atualizadas e corretas.
 Coletar e registrar as informações importantes do projeto em um relatório
central, organizado e permanente.

251
3.14. Planejamento dos riscos do projeto

Nosso objetivo aqui, é apresentar uma metodologia de gestão de riscos para


reduzir os efeitos das falhas do planejamento que podem atrasar o prazo,
aumentar os custos ou não atingir a qualidade desejada em um empreendimento.
Não é nosso objetivo utilizar a metodologia na segurança dos trabalhadores ou
riscos ao meio ambiente, pois estes assuntos devem ser tratados em disciplina
própria de Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS).

3.14.1. Conceituação de riscos

Entende-se por risco a possibilidade de ocorrência de um resultado


indesejável, como conseqüência de qualquer evento. Projetos são caracterizados
por serem um conjunto único de ações, não repetitivas, ou seja, não existem dois
projetos iguais. Por esta razão, devido às incertezas que todo este
empreendimento encerra, o risco é fator que lhe é inerente. As conseqüências do
risco, que poderão ser de maior ou menor severidade para o empreendimento,
afetam:
 O desempenho, por impossibilidade de atingir a qualidade determinada.
 O cronograma, por acarretar atrasos.
 O custo, por promover despesas acima das orçadas.
 Uma combinação destes.
Ao tomar a decisão de ampliar ou reduzir o prazo de execução de uma
atividade qualquer, inserida em uma série de outras atividades, é preciso medir
quais as conseqüências que tal alteração possa trazer para o projeto e qual a
probabilidade de essas conseqüências acontecerem. O mesmo pode ser dito com
relação ao risco em não se cumprir determinado valor orçado para execução da
obra.
Para eliminar inteiramente as chances de risco, é provável que o
empreendimento seja totalmente reformulado, aumentando seus prazos e custos a
ponto de não atingir os interesses da organização. Assim, o risco deve ser
administrado para que possa vir a ser conscientemente assumido, desde que em

252
termos desejáveis. Por outro lado, os objetivos do empreendimento devem estar
dentro de limites razoáveis, ainda que ambiciosos.
No nosso cotidiano também estamos sujeitos a riscos de toda a natureza.
Alguns deles podem e devem ser evitados, mas muitos não são totalmente
eliminados de nossas vidas: perda ou dano de material, roubo ou furto, moléstias e
acidentes materiais e pessoais, distúrbios sociais ou econômicos, catástrofes
naturais, etc. Nestes casos, para minorar seus efeitos (e não suas ocorrências),
tomam-se cuidados como a cobertura de seguros, por exemplo.
O risco tem dois componentes:
 A probabilidade de sua ocorrência.
 A severidade ou conseqüência de seu efeito.
É necessário que estes componentes sejam compreendidos e avaliados
para que se possa administrar o risco e trabalhar com ele.
O planejamento de um projeto ou obra toma por base parâmetros estimados
que, ao longo de sua execução, sofrem influências dos seus ambientes interno e
externo e tendem a alterar o cenário inicialmente imaginado. Daí ter crescido em
importância, nos últimos anos, a análise de riscos em projetos e obras, atestando
sua aplicabilidade na solução de problemas como o da probabilidade de
ocorrência da duração planejada de um projeto e o risco embutido nas estimativas
de custo e nas alternativas de uma proposta de execução de uma obra,
A análise de risco baseia-se na identificação dos elementos que podem
acarretar risco à implementação de um projeto ou obra, na previsão e na avaliação
de suas conseqüências, no estabelecimento de estratégias para sua minimização
e de sistemas para seu controle.
O risco pode ser avaliado de várias maneiras, sendo que a maioria delas
lança mão de métodos quantitativos baseados em teorias matemáticas bastante
complexas e em métodos estatísticos e probabilísticos, o que torna difícil sua
aplicação e difusão.
O risco, como qualquer outro elemento de um projeto ou obra, deve ser
gerenciado, compreendendo quatro fases distintas:
1. Identificação do risco: explicitação de todos os prováveis fatores que
poderão influenciar a obtenção do objetivo final do projeto. Explicitados

253
estes fatores, identificar os obstáculos contidos em cada situação, suas
prováveis causas e quais as conseqüências, caso venham a ocorrer.
2. Previsão e estimativa do risco: inicia-se com a identificação dos recursos
sujeitos a risco e das condições de risco especificas às quais poderão ser
expostos, a fim de se aplicarem métodos de avaliação de risco, como o
PERT-Risco, o de Simulação de Monte Carlo ou o de Estimativa do Intervalo
de Risco, que se baseiam na estimativa do risco a partir da equação 3.7:

R = I �P (3.7)
onde a Severidade do Risco (R) decorre do Impacto (I) de ocorrência de um
evento, resultante da Probabilidade (P) de ocorrência deste evento. É
entretanto, necessário cuidado na aplicação desta equação, uma vez que
um evento específico poderá ocorrer ou não, independentemente de sua
probabilidade de ocorrência. A esses métodos, todos com fundamentação
matemática, podem-se acrescentar os de caráter qualitativo, que buscam
avaliar a influencia que o comportamento dos envolvidos na execução do
projeto exerce no risco de não alcançar os objetivos.
3. Formulação da estratégia para redução do risco: a tentativa de redução do
risco admite uma das quatro estratégias seguintes:
I. Esperar para ver o que acontece. Estratégia de assumir risco,
confiando nas margens de risco embutidas nas estimativas de tempo
de duração e de custos do projeto.
II. Submeter-se ao risco, minimizando, posteriormente, as conseqüências
das possíveis perdas, também conhecida como estratégia de apagar
incêndios ou de colocar tranca depois da casa arrombada.
III. Fazer o que é esperado, reduzindo as margens de risco mediante um
gerenciamento eficaz. Nesta estratégia procura-se, pelo
acompanhamento passo a passo do projeto, prever as tendências de
seu andamento e por meio de ações adequadas corrigir desvios de
rumo.
IV. Converter o risco em oportunidade, sempre que for possível.

Cada uma dessas estratégias deve ser avaliada tendo em vista o seu custo,
benefícios e riscos residuais decorrentes, definindo-se, em função desses

254
fatores, qual a melhor opção para minimizar os riscos na execução de um
projeto.
4. Implementação, acompanhamento e controle: exercendo vigilância
constante sobre todos os fatores que possam representar risco potencial ao
andamento do projeto. Pode-se aplicar aqui, como critério de seleção das
atividades merecedoras de maior atenção o Princípio de Pareto (Lei dos
80% x 20%), através do qual se pode caracterizar como crítico um elemento
pela capacidade que possuir em alterar significativamente o contexto
global do projeto e não pela quantidade com que comparece no mesmo.

3.14.2. Identificação dos riscos

É o processo que visa identificar os riscos que podem afetar o projeto,


documentando suas causas, efeitos e o momento em que podem ocorrer.
A identificação de riscos não é uma função apenas do gerente de projetos e
da sua equipe, mas sim de todos os envolvidos no projeto. Podemos contar com a
ajuda de especialistas internos e externos à organização para identificar os
riscos, principalmente em áreas em que não temos o domínio técnico. A
identificação dos riscos é um processo contínuo, deve iniciar o mais cedo possível
e continuar a ser feito constantemente à medida que o projeto avança, para que se
possam identificar novos riscos ou eliminar outros. Na realidade, não existe um
momento específico para que o risco possa ocorrer e, por este motivo, podemos e
devemos identificar novos riscos a qualquer momento.
Os riscos do projeto podem vir de fontes objetivas, como por exemplo:
 Experiência de projetos anteriores.
 Lições aprendidas.
 Documentação de avaliação de projetos.
 Dados de performance.

Tabela 3.8 – Identificação de riscos.

Iniciação Planejamento Execução Fechamento


Indisponibilidade Não existe um Mão-de-obra Não aceitação
de especialistas plano de gerência desconhecida pelo cliente
de riscos

255
Pouca definição Pouca Disponibilidade de Problemas no
do projeto especificação material fluxo de caixa
Não houve estudo Não esta clara a Greves
de viabilidade declaração de
escopo
Os objetivos não Não existe um Condições do
estão claros suporte ao clima (chuvas,
gerenciamento ventos,
tempestades)
Baixa definição Mudanças no
das funções escopo
Transparência da Mudanças no
equipe calendário

Os riscos do projeto também podem ser identificados de acordo com as


fases do ciclo de vida do projeto, conforme Tabela 3.8
De um modo geral, os riscos em um projeto de construção e montagem
podem estar associados à lista de serviços, ao planejamento, ao tempo, e aos
contratos e materiais; e podem ser derivados de causas internas e externas. As
principais causas internas são:
 Levantamento incompleto da lista de tarefas.
 Atrasos na liberação dos desenhos do projeto.
 Alterações de projetos após recebidos os desenhos pela montadora.
 Cronogramas e custos, derivados das imperfeições e falhas em estimar prazos e
valores, caminhos críticos, etc.
 Planejamento de serviços com riscos associados a dificuldade de concretizar o
que foi definido.
 Serviços adicionais imprevistos.
 Conflito de recursos com outros projetos da organização.
 Confiar em tecnologia complexa ou em desenvolvimento.
 Metas de desempenho irreais.

As principais causas associadas aos agentes externos são:


 Empresas contratadas – compreendendo riscos associados com a qualidade de
mão-de-obra, falta de recursos devido ao mau dimensionamento pelos
contratados (greves, finanças, inexperiência).

256
 Fornecedores que atrasam ou não entregam o material encomendado.
 Mercado, por alteração ou evolução súbita não prevista com relação a
determinada demanda ou oferta.
 Tempo com chuvas não previstas no planejamento.
 Mudanças legais.
 Mudanças de regulamentações ambientais.
 Questões trabalhistas.
 Riscos de força maior, como terremotos, inundações e revoltas civis, geralmente,
requerem ações de recuperação de desastre em lugar de gerência de riscos.

O plano de gerenciamento de riscos é um subplano do plano geral do


projeto, e descreve como os riscos do projeto serão gerenciados ao longo do
projeto.
O plano de gerenciamento de riscos pode conter:
 Metodologia para o gerenciamento de riscos.
 Processos e responsabilidades.
 Orçamento disponível para o gerenciamento de riscos.
 Periodicidade com que os processos de risco serão executados.
 Formato de relatórios sobre os riscos.
 Definição das probabilidades e impactos dos riscos
 Ferramentas que serão utilizadas
 Etc.

3.14.2.1 Sugestões para identificação de riscos

O quadro seguinte foi criado com o objetivo de facilitar a identificação dos


riscos em um projeto. Todas as perguntas para as quais a resposta for não devem
ser analisadas em profundidade, de modo a determinar o risco que o item contém.

Item de Risco Sim Não


1 Incerteza quanto ao Escopo do Projeto
É possível prever exatamente quais as necessidades deste projeto?
É possível afirmar que estas necessidades não sofrerão modificações radicais
durante o ciclo de vida do projeto?
Este projeto envolve um único departamento da empresa?

257
2 Incerteza quanto ao domínio da Tecnologia do Projeto
A tecnologia a ser usada neste projeto é do perfeito conhecimento da equipe
executora?
Existe treinamento, de boa qualidade e facilmente disponível, relativamente à
tecnologia a ser utilizada neste projeto?
3 Comprometimento da Alta Administração do Cliente para com este Projeto
A alta administração do cliente sabe exatamente o que este projeto produzirá?
A alta administração do cliente conhece os benefícios deste projeto para a
empresa?
A alta administração do cliente participará de reuniões periódicas de
acompanhamento dos resultados?
4 Comprometimento da Alta Administração do Executor para com este Projeto
A alta administração do executor sabe exatamente o que este projeto produzirá?
A alta administração do executor conhece os benefícios deste projeto para a
empresa?
A alta administração do executor participará de reuniões periódicas de
acompanhamento dos resultados?
5 Interfaces com este projeto
A execução deste projeto depende de outros setores que não estão sob a
hierarquia do gerente do projeto?
A atuação destes outros setores está claramente especificada e o compro-
metimento de trabalho está formalizado em algum documento (“de acordo”)?
6 Disponibilidade de Recursos Internos (materiais, humanos e dinheiro) para
este projeto
Todos os recursos necessários (materiais, humanos e dinheiro) já foram
levantados?
Todos os recursos necessários já estão comprometidos e estarão disponíveis no
momento adequado?
7 Qualidade, Robustez e Acertabilidade da Solução Técnica
A qualidade e robustez do projeto são boas?
O produto é o que o cliente (ou mercado) deseja?
8 Cronograma “apertado”
O prazo para execução do projeto foi imposto (pela chefia ou pelo edital de
licitação)?
A equipe do planejamento e o gerente do projeto estão seguros de que o prazo é
factível?
A equipe executora está segura de que o prazo é factível?

258
9 Falta de liderança, poder ou competência do gerente do projeto
O gerente do projeto possui experiência previa em gerenciar projetos?
O gerente do projeto possui treinamento em gerencia de projetos?
O gerente do projeto terá o tempo necessário para este projeto?
O gerente do projeto tem autoridade sobre todos os setores envolvidos neste
projeto?
O gerente do projeto tem trânsito fácil na alta administração executora do projeto?
O gerente do projeto tem trânsito fácil na alta administração executora do cliente?
10 Falta de competência da equipe executora
A equipe executora tem experiência prévia no assunto?
A equipe executora tem treinamento no uso das ferramentas a serem utilizadas
neste projeto?
A equipe executora estará integralmente dedicada a este projeto?
11 Necessidade de Treinamento não Disponível
Foi feito um plano de treinamento?
Existe treinamento disponível para todas as necessidades de treinamento
detectadas no plano de treinamento?
12 Fornecedores Externos de Executor para este Projeto
Foi feito um levantamento de todos os fornecedores externos ao executor deste
projeto?
Eles já forneceram, anteriormente, algum produto ou serviço?
Eles têm tradição de cumprimento de prazos e qualidade com o executor?
Eles têm uma boa fama no mercado?
13 Fornecedores Externos de Cliente para este Projeto
Foi feito um levantamento de todos os fornecedores externos ao cliente deste
projeto?
Eles já forneceram, anteriormente, algum produto ou serviço?
Eles têm tradição de cumprimento de prazos e qualidade com o executor?
Eles têm uma boa fama no mercado?
14 Pagamento pelo Cliente
Qual foi o comportamento do cliente em projetos conduzidos no passado?
Qual a imagem do cliente na praça?
15 Fatores Externos
Foi feito um levantamento de fatores externos que podem influenciar este projeto?
16 Planejamento Incompleto ou Inadequado
O Plano do Projeto foi adequadamente preenchido?

259
3.14.3. Análise qualitativa de riscos

É fundamental que toda a equipe responsável pelo gerenciamento dos


riscos tenha o mesmo entendimento com relação à definição das probabilidades e
impactos de cada risco a ser identificado.
Como na maioria das vezes a determinação da probabilidade e impacto é
feita de maneira subjetiva, ou seja, baseada em sua percepção, tolerância,
experiência e histórico de projetos anteriores, se não tivermos uma regra bem
definida, podemos criar distorções na avaliação dos riscos, em sua priorização e
conseqüentemente no cálculo da reserva de contingência do projeto.
As tabelas que contêm as definições de probabilidades e impactos devem
ser elaboradas no processo de planejamento dos riscos e devem ser entendidas e
disponibilizadas a todos durante todo o projeto.
As Tabelas 3.9 e 3.10 mostram exemplos de definição de probabilidades e
impactos respectivamente.

260
Tabela 3.9 – Definição de probabilidades.

Probabilidade Muito Baixa Baixa Média Alta Muito Alta


Descrição Pouco Mais provável Pode Mais provável É quase certo
provável que não acontecer acontecer acontecer do que aconteça.
aconteça do que como não que não
acontecer. acontecer – acontecer.
Puro palpite
quanto à
probabilidade
Peso 1 2 3 4 5

Tabela 3.10 – Definição de impactos.

Objetivo do Muito Baixa Baixa Média Alta Muito Alta


projeto
Custo Aumento Aumento < Aumento de Aumento de Aumento >
insignificante 10% 10% a 20% 20% a 30% 30%
Prazos Atraso Atraso < 10% Atraso de 10% Atraso de 15% Atraso > 20%
insignificante a 15% a 20%
Escopo Diminuição Requisitos Requisitos Redução Rejeição do
quase secundários principais inaceitável produto final
imperceptível afetados afetados pelo cliente do projeto
Qualidade Degradação Apenas Redução da Redução da Produto final
quase aplicações qualidade qualidade do projeto não
imperceptível muito requer inaceitável é utilizável
exigentes são aprovação do pelo cliente
afetadas cliente
Peso 1 2 3 4 5

3.14.3.1. Matriz de probabilidades e impactos dos riscos

A matriz de severidade dos riscos é uma ferramenta que auxilia na


classificação dos riscos de acordo com a relação probabilidade  impacto. Esta
relação é chamada de severidade do risco (equação 3.7). Quanto maior a
severidade mais prioritária deve ser a resposta ao risco. Um outro fator que
determina a priorização do risco é o momento ou fase do projeto em que o risco
pode ocorrer.
Os riscos são registrados de acordo com sua severidade dentro da matriz.
Quanto maior a quantidade de riscos com severidade alta, maior a exposição do
projeto frente aos riscos.

261
A Figura 3.33 ilustra um exemplo de uma matriz de severidade com alguns
riscos identificados dentro da matriz (códigos de R1 a R12). Os riscos com
severidade de 1 a 7 foram classificados como sendo de severidade baixa, os
riscos com severidade de 8 a 14 foram classificados com severidade média e de
15 a 25 são riscos de severidade alta, representados pela área mais escura na
matriz

Figura 3.33 – Matriz de severidade dos riscos.

Os riscos são representados dentro da matriz de acordo com a severidade.


Quanto maior a concentração de riscos na área mais escura, mais suscetível ao
risco o projeto se encontra.
As principais fontes de riscos (na ordem de importância), de maneira geral,
estão relacionadas a:
1. Cronograma.
2. Custo.
3. Qualidade.
4. Performance ou Escopo do Trabalho.
5. Recursos.
6. Satisfação dos Clientes.

262
3.14.4. Análise quantitativa de riscos

A diferença deste processo para a análise qualitativa é que a determinação


da probabilidade é feita de maneira matemática. As principais ferramentas para
determinar quais riscos têm mais influencia sobre os objetivos do projeto são:
 Análise de sensibilidade.
 Árvores de decisão.
 Análise do valor monetário esperado.
 PERT-Risco
 Simulação de Monte Carlo
Os métodos matemáticos são complexos e fogem ao escopo deste curso.
Para um estudo mais aprofundado recomendamos consulta à bibliografia indicada.

3.14.5. Desenvolvimento do plano de respostas

Este processo tem como objetivo encontrar maneiras para diminuir as


probabilidades de ocorrência dos riscos e/ou diminuir os impactos caso eles
ocorram.
O plano de resposta aos riscos pode utilizar das seguintes estratégias:

Evitar ou Prevenir
Para se evitar um risco devemos atacar diretamente a causa do mesmo.
Para isto mudanças no plano do projeto podem ser necessárias.

Situação 1: Trabalho no período da noite e todas as noites deixo meu carro


estacionado na rua.
Causa: Estacionar o carro na rua durante a noite.
Risco: Roubarem o carro.
Probabilidade: Médio (2)
Impacto: Alto (3)
Severidade: 6

Resposta: Estacionar o carro em um estacionamento particular.


Estratégia: Evitar

263
Atacando a causa estamos evitando o risco completamente. Porém esta
mudança pode afetar o plano do projeto e deve ser comunicada aos envolvidos.

Transferir
Transferir parte do risco a terceiros. O mais comum é a contratação de
seguros.

Situação 2: Trabalho no período da noite e todas as noites deixo meu carro


estacionado na rua.
Causa: Estacionar o carro na rua durante a noite.
Risco: Roubarem o carro.
Probabilidade: Médio (2)
Impacto: Alto (3)
Severidade: 6

Resposta: Contratar um seguro para o carro.


Estratégia: Transferir

O fato de transferirmos o risco a terceiros não significa que o mesmo foi


eliminado por completo. Lembre-se de que a única maneira de eliminarmos um
risco é atacando a causa e evitando o risco por completo. No caso da
transferência sempre temos ainda o que chamamos de Risco Residual.
Observe que, mesmo contratando um seguro, a probabilidade de roubarem o
carro continua a mesma, já que ele continua estacionado na rua. O que diminui
com esta estratégia é o impacto do risco, pois neste caso não teremos uma perda
total do valor do carro, mas sim teremos o dinheiro ressarcido pela companhia
reduzidos os valores de franquia. A severidade conseqüentemente será menor.
Após a resposta ao risco teremos um Risco Residual idêntico ao risco que
lhe deu origem, porém com uma severidade menor.

Situação 3: (após a resposta) Trabalho no período da noite e todas as noites deixo


meu carro estacionado na rua.
Causa: Estacionar o carro na rua durante a noite.
Risco: Roubarem o carro.
Probabilidade: Médio (2) – A probabilidade continua a mesma.
Impacto: Baixo (1) – Após a contratação do seguro.

264
Severidade: 2 – O risco é o mesmo, porém com uma severidade menor.

Mitigar
Minimizar o risco.

Situação 4: Trabalho no período da noite e todas as noites deixo meu carro


estacionado na rua.
Causa: Estacionar o carro na rua durante a noite.
Risco: Roubarem o carro.
Probabilidade: Médio (2)
Impacto: Alto (3)
Severidade: 6

Resposta: Comprar um cachorro feroz e amarrá-lo junto ao carro.


Estratégia: Mitigar

Neste caso estamos tomando uma ação que diminui a probabilidade de


roubarem o carro e conseqüentemente diminui a Severidade.
Após as respostas aos riscos devemos sempre fazer uma análise sobre as
conseqüências das respostas, ou seja, nossa resposta deve ser adequada e não
trazer problemas ou riscos maiores para o projeto. Os riscos originados das
respostas são chamados de Riscos Colaterais ou Secundários.
No exemplo citado devemos analisar os riscos de amarrarmos um cachorro
feroz ao carro.

Situação 5: Trabalho no período da noite e todas as noites deixo meu carro


estacionado na rua.
Causa: Amarrar um cachorro feroz ao carro.
Risco: O cachorro pode atacar um pedestre qualquer (Risco Colateral da ação
mitigadora).
Probabilidade: Alta (3)
Impacto: Alto (3)
Severidade: 9

Podemos observar que a severidade (9) do risco colateral é maior que a


severidade (6) do risco que o originou. Isto indica que a resposta mitigadora de

265
amarrarmos um cachorro ao carro não é adequada, já que pode trazer um risco
com severidade maior do que o risco original, que é ter o carro roubado.

Aceitar
Não fazer nada, simplesmente aceitar o risco. Neste caso significa que não
adotaremos nenhuma estratégia de resposta, mas devemos fazer um plano de
contingência caso ele ocorra.
Normalmente adotamos a estratégia de Aceitar para os riscos que têm uma
severidade baixa, ou seja, aqueles riscos que são pouco prováveis de ocorrência e
que, mesmo que ocorram, seus efeitos são quase insignificantes para o projeto,
não valendo o esforço do gerente e da equipe de projeto em sua análise para uma
possível resposta.

3.14.5.1. Plano de contingência

Planos de ação que devem ser executados caso os riscos ocorram.


Nestes planos deve ser prevista uma reserva de contingência, que consiste
na quantidade de dinheiro reservada para as possíveis contingências do projeto.
Pode ser calculado através do valor esperado para cada risco. O valor de
contingência é no mínimo 10% do valor do custo total do projeto.

3.14.6. Elaboração do plano de tratamento de riscos

A avaliação deve ser feita pela equipe de planejamento para cada atividade
na área de especialização. O objetivo é identificar e avaliar os eventos que podem
produzir efeitos indesejáveis sobre o desempenho, prazos e custos. É
recomendado empregar a estrutura de decomposição de todas as fases do
planejamento. Podemos identificar a avaliação conforme as seguintes fases:

Identificação
O principal objetivo é identificar os eventos que podem produzir efeitos
adversos, sem preocupação de quantificá-los. Na identificação devem-se levantar
todos os eventos causadores de efeitos indesejáveis nos níveis de decomposição.
Devemos lembrar que os riscos estão associados, principalmente, à:

266
 Lista pobre de tarefas.
 Atrasos na entrega de desenhos e suas revisões no planejamento.
 Desenhos que não estão de acordo com a realidade do campo.
 Planejamento de caminho crítico inadequado.
 Incertezas de algumas tarefas que possam não ocorrer conforme o planejado.
 Contratadas com baixa qualidade de mão-de-obra ou quantidades inadequadas.
 Materiais em quantidades insuficientes.
 Fornecedores que não entregam materiais no prazo ou entregam fora de
especificação.
 Tempo com chuvas não previsto.

Análise do risco
Consiste em analisar os riscos para determinar sua probabilidade e os
efeitos sobre o desempenho, prazos e custos. Estes dados são necessários para
uma tomada de decisão: aceita-se o risco ou procura-se minimizá-lo por meio de
jogo de custos, prazos e desempenho.
As probabilidades podem ser indicadas por muito baixa, baixa, média, alta
ou muito alta.
O impacto pode ser descrito qualitativamente como muito baixo, baixo,
médio, alto ou muito alto.
Com estes dados monta-se um quadro como o da Figura 3.33.

Hierarquização dos riscos


O objetivo é hierarquizar os riscos de modo que as atenções devam cair
sobre os riscos de maior probabilidade e severidade e assim orientar a
distribuição dos recursos do projeto, sendo que os riscos de menor monta podem
ser atribuídos a níveis de gerenciamento compatíveis, sem necessidade de
medidas para eliminar, reduzir ou minorar.

Tratamento dos riscos


Uma vez identificados e avaliados os riscos, há três opções para tomada de
decisão:
 Diminuir o risco pela redução da probabilidade
 Diminuir o risco pela redução do impacto (conseqüência)

267
 Aceitar o risco, considerando o balanço entre os impactos negativos e os
resultados a obter.

Exemplos para redução de riscos:


 Lista de tarefas – discutir em profundidade com os especialistas de construção e
montagem.
 Recebimento de desenhos – acordar data de entrega das últimas revisões, de
modo que possa ser planejado e fabricado, em tempo hábil. Realizar o controle
do recebimento e dar retorno aos responsáveis pela emissão.
 Adotar medidas para reduzir os efeitos de desenhos que não batem com as
medidas de campo, tais como fabricar spools de tubulação com sobremetal,
realizar medidas no campo, adotar medidas alternativas.
 Para atividades de maior risco contratar empresas por homem-hora para
serviços diversos e aumentá-los assim que surge a necessidade. Como exemplo,
podemos citar contratos com caldeireiros, soldadores, montadores de andaimes,
inspetores, tratamento térmico, entre outros.
 Analisar em profundidade o caminho crítico. Os prazos devem ser dados por mais
de um especialista e por meio de uma análise, saber qual é o mais provável de
acontecer. Havendo interesse ou necessidade podemos também determinar o
prazo usando o PERT estatístico para o caminho crítico.
 Adotar os métodos alternativos mais conservativos, quando existirem dúvidas no
modo de execução, principalmente do caminho crítico.

No caso de riscos podemos planejar e executar de um modo; e manter um


plano B preparado no caso de falhar o plano A.

Recomenda-se preparar um documento com programa de tratamento para


os riscos e que deve estar atualizado para registrar os riscos remanescentes
depois de adotada uma opção, a fim de que se disponha de uma lista de vigilância
de riscos, um dos importantes produtos desta fase. A lista deve conter os
principais eventos de riscos para o projeto, os prováveis efeitos, os indicadores
para sua ocorrência e as opções disponíveis. Na Tabela 3.11 encontramos um
exemplo de planejamento de mitigação de riscos de um determinado projeto.

Tabela 3.11 – Planejamento de mitigação de riscos.

268
PLANEJAMENTO DE MITIGAÇÃO DE RISCOS
Participantes: Data:
MEDIDAS
TAREFAS/ MODO DE CONSEQÜÊNC PROBABILIDA
RISCO MITIGATÓRI
SERVICOS FALHA IA DE
AS
Movimenta 1- Defeito do 1- Alta 1- Remota 1- 1- Nenhuma
r reator guindaste (caminho Baixo
usando não crítico)
guindaste levantando a
peça
2- 2- Alta 2- Média 2- 2- Análise da
Afundament (caminho Média resistência
o ou crítico) alta do terreno.
desnivelame Preparação
nto devido do terreno
ao peso para
devido a aumento da
movimentaç resistência
ão
Montagem Compriment Alta (caminho Alta Alto Fabricar
de spools o não bate crítico) spools com
no campo com o sobremetal
desenho
Inspeciona Contratada Alta (caminho Alta Alto Ter contrato
r com US principal crítico) adicional de
(ultra som) não tem inspetor de
bocais de inspetor US
torres suficiente
Montagem Falta de Alta (caminho Média Médio Ter contrato
de pessoal pela crítico) -alto adicional de
andaimes contratada montadores
no reator e de andaime
caldeira
Serviços Falta de Alta (caminho Alta Alto Ter contrato
de pessoal crítico) adicional de
soldagem pelas soldadores
dos contratadas
caminhos
críticos e
sub-
críticos

269
Planejame Falta tarefas Alta (caminho Baixa Médio Nenhuma –
nto pouco ou tarefas crítico) (serviços Será
detalhado com tempo estão bem assumido se
do inadequado detalhados) houver
caminho algum atraso
crítico
Serviços Atrasos Alta (caminho Alta (Janeiro é Alto -Aumentar
críticos do devido a crítico) época de um pouco o
reator chuvas chuvas) tempo das
tarefas de
montagem
do riser
-Checar se
os
contratados
tem capas
de chuva em
seus
almoxarifado
s
Serviços Falta de Alta (caminho Alta Alto Ter contrato
de pessoal crítico) adicional de
caldeiraria pelas caldeiraria
dos contratadas
caminhos
críticos e
subcríticos
Serviços Atraso na Alta (caminho Média Médio -Reuniões
de pré- entrega dos crítico) -alto com a
parada de desenhos Engenharia
montagem para
de medidas de
tubulações entregas
-Contrato
com itens
para
medição de
projetos
adicionais
-Compra
adicional de
materiais
mais
utilizados

270
Manutençã Quantidade Médio Alto Médio -Inspecionar
o de bem acima -alto antes da
tubulações do previsto parada
durante a -Prever
parada equipes
adicionais
Tratament 1- Empena- Alta Média Médio 1- Cálculo
o térmico mento -alto por
de vaso elementos
horizontal finitos para
no campo verificação
- Suportes
adicionais,
se houver
indicação do
cálculo
acima
- Verificar se
todas as
conexões
estão livres
- Verificar se
a fixação da
base está
livre
2- Média Médio Médio 2- Colocar
Temperatura termopares
fora do conforme a
controle ou norma e
não também nos
abaixament pontos de
o da dureza pouca ou
muita
circulação
de ar ou
grandes
massas

3.14.7. Monitoração e controle de riscos

Tem como objetivo:


 Acompanhar os riscos identificados.

271
 Verificar se os riscos estão para ocorrer através dos eventos precursores
(gatilhos) e das informações das equipes que executam as tarefas com riscos.
 Verificar se os planos de respostas, premissas e as ações de contingência
continuam válidos.
 Identificar novos riscos.
 Atribuir probabilidades e impactos e suas respectivas respostas aos novos
riscos.
 Informar o status dos riscos aos gerentes do projeto.
A Figura 3.34 apresenta, como sugestão, um modelo de formulário para
registro de riscos.

Figura 3.34 – Registro de riscos.

A monitoração e o controle dos riscos é a repetição de todos os processos


de gerenciamento de riscos até o final do projeto.

272
3.14.8. Riscos no prazo do projeto

Consiste em verificar a possibilidade de ocorrência de erros ou falhas em


um determinado projeto. Todo projeto deve apresentar um tempo ideal (tempo total
estimado para a realização do projeto). No entanto, é necessário que o gerente de
projeto também determine o prazo otimista (T+) e o prazo pessimista (T – ) do
projeto. O prazo otimista, administrativamente, corresponde a -20% do prazo total
para a conclusão de um determinado projeto (se o prazo total para um projeto for
de 50 dias, logo seu prazo otimista será 40 dias, ou seja, T+ = 0,8T). Já o prazo
pessimista, administrativamente, corresponde a +20% do prazo total para a
conclusão de um determinado projeto (se o prazo total para um projeto for de 50
dias, logo seu prazo pessimista será 60 dias, ou seja, T+ = 1,2T).
Considere o seguinte exemplo baseado na rede Pert mostrada na Figura
3.35.

Figura 3.35 – Rede Pert.

O prazo total do projeto é dado pela soma da duração estimada de todas as


tarefas do caminho crítico, neste caso composto pelas tarefas t1, t3, t6 e t8. O
prazo total estimado é de 18 dias. O prazo pessimista será de T – = 1,2 18 = 21,6
dias, e o prazo otimista será de T + = 0,818 = 14,4 dias.

3.15. Planejamento de aquisições

O planejamento das aquisições consiste no processo de identificar que


necessidades do projeto podem ser mais bem atendidas através da contratação
de produtos ou serviços fora da organização do projeto. Envolve considerações
sobre quando, como, o quê, quanto, e onde contratar. Para o exame, é necessário

273
lembrar que nós estamos gerenciando um projeto e estamos adquirindo produtos e
serviços de terceiros.
Quando o projeto obtém produtos e serviços fora da organização executora,
os processos, desde a preparação das aquisições até o encerramento do contrato,
seriam realizados uma vez para cada item do produto ou serviço. A equipe do
projeto, sempre que necessário, deve procurar suporte de um especialista em
contratação e compra, e envolvê-lo, desde o início, no processo, como um membro
da equipe do projeto.
O planejamento de aquisições é formado pelos seguintes processos:
Planejamento das Aquisições – Permite determinar o que contratar e quando.
Neste processo é importante ter as seguintes perguntas em mente:
Deve-se comprar?
Como comprar?
O que comprar?
Quando comprar?
Quanto comprar?
Em obras de construção e montagem, é importante que os materiais ou
serviços estejam disponíveis no momento em que são necessários na obra, pois, o
atraso no recebimento dos insumos pode acarretar atrasos no prazo da obra,
enquanto que aquisições com grande antecedência irão gerar custos de
armazenagem e custos financeiros devido à imobilização de capital.
Para determinar o que comprar são utilizados a declaração de escopo do
projeto, a descrição do produto e as listas de materiais que acompanham o projeto
de engenharia.
Preparação das Aquisições – Permite documentar os requisitos dos produtos,
serviços e resultados e identificar os fornecedores potenciais. São determinadas
as quantidades dos materiais e serviços e o tipos de contratação.
O detalhamento das características dos insumos a serem adquiridos
também são obtidos da declaração de escopo do projeto, da descrição do produto
e das listas de materiais que acompanham o projeto de engenharia
Obtenção de Propostas – Permite obter propostas de fornecimento conforme
apropriado a cada caso (cotações de preços, cartas-convite, licitação)

274
Seleção de Fornecedores – Permite escolher entre os possíveis fornecedores, a
partir da análise de ofertas.
Administração dos Contratos – Permite gerenciar os relacionamentos com os
fornecedores.
Encerramento do Contrato – Permite completar e liquidar o contrato, incluindo a
resolução de qualquer item pendente.

275
UNIDADE IV

Contratação de obras

Na implantação de um projeto, incluindo as fases de engenharia,


suprimentos e construção e montagem, o seu proprietário se defronta com as
opções de executá-lo ele mesmo ou então adjudicar a sua execução a terceiros.
A primeira opção pressupõe ter o proprietário uma estruturação mínima
compatível com as atividades que terá que executar. Mas, mesmo que tenha uma
estrutura bastante ampla, sempre vai haver determinadas atividades que preferirá
contratar com terceiros, registrando-se, de forma apropriada, as condições de sua
execução.
Na segunda opção, a de se delegar a implementação do projeto a terceiros,
o proprietário e o executor do projeto registrarão, de forma mutuamente adequada,
as condições sob as quais este implementará o projeto daquele.
O instrumento que registrará tais condições é o contrato, definido como
sendo “todo acordo de vontades, firmado livremente pelas partes, para criar
obrigações e direitos recíprocos”.
Todo contrato, quer seja celebrado entre entidades privadas ou entre
entidade pública e entidade privada, obedece a dois princípios básicos: o do lex
inter partes, o de ser lei entre as partes contratantes, e o do pacta sunt servanda,
o de observância do cumprimento fiel do pactuado.
No âmbito da iniciativa privada, a liberdade de contratar é ampla e informal,
sujeitando-se apenas às restrições da lei e da forma indicada para cada caso, ao
passo que no âmbito do poder público a contração se sujeita a limitações de
conteúdo e a requisitos formais definidos em leis especificas.

276
O contrato constitui-se em um evento precedido dos rituais de licitação e
da negociação e sucedido pelos rituais do acompanhamento da sua execução e do
seu encerramento.
O contrato simboliza toda uma série de procedimentos e de atividades para
transferir de uma parte a outra um bem ou serviço, exigindo, para a sua perfeita
execução, acompanhamento e avaliação constantes.
Essas atividades têm destaque singular no gerenciamento de projetos e
obras, constituindo a administração de contratos, genericamente denominada
também de gerenciamento de contratos.
O assunto é extenso, abrangendo várias áreas de conhecimento, razão pela
qual não se pretende seja este um trabalho completo. É antes, uma síntese, na
qual se procurou ordenar conhecimentos extraídos de algumas obras existentes
sobre o tema.
A contratação de projetos e obras ou serviços, na construção e montagem,
é um processo por meio do qual as partes interessadas solicitam e obtêm
propostas, garantindo o fornecimento de mão-de-obra, materiais e equipamentos,
quer sejam estes utilizados na execução das obras, quer sejam integrados ao
empreendimento, como, por exemplo, bombas hidráulicas, compressores de ar,
geradores de vapor, etc.
Conforme visto anteriormente, dentro da concepção moderna de
gerenciamento de projetos, o projeto é dividido em fases que se superpõem,
iniciando-se com a fase de engenharia, sobrepondo-se esta parcialmente com a
fase de suprimentos e esta, por sua vez, sobrepõe-se ao início da fase de
construção.
Na fase de engenharia do projeto faz-se a definição da sua geometria, da
sua qualidade e das características de resistência dos seus diversos
componentes, sendo o produto desta fase documentos técnicos como desenhos,
especificações, memórias de cálculo, análises e pareceres técnicos e outros
mais.
Na fase se suprimentos trata-se da aquisição de equipamentos e de
materiais, que serão incorporados à obra, bem como os que são necessários à sua
execução mas que a ela não se incorporam, como andaimes, máquinas de solda,
etc.

277
Na fase de construção são executadas as obras civis e de montagem
eletromecânica. Nesta fase, obras e montagens são, geralmente, executadas
através da contratação de empresas especializadas, como as construtoras, as
montadora e as instaladoras.
Os serviços dessas empresas podem ser contratados incluindo ou não o
fornecimento de materiais.

4.1. Contratação de obras

O processo de contratação é desenvolvido pelo cliente (proprietário ou


usuário), de forma direta ou por meio de firmas especializadas em gerenciamento
e contratação de serviços.
Em contratações mais simples, a contratada (montadora) executa os
serviços fornecendo apenas mão-de-obra, equipamentos de montagem e materiais
de consumo. Em outros casos, a contratada poderá fornecer, além destes
recursos, o projeto, materiais de aplicação e equipamentos a instalar, total ou
parcialmente, como for acordado. As contratações em que a montadora fornece
todos os serviços necessários de engenharia, desenhos conforme construído (as-
built), construção civil e montagem eletromecânica, testes, entrada em operação
e treinamento, além do suprimento dos equipamentos e estruturas metálicas a
instalar, inclusive comissionamento e procura, transporte e armazenagem, são
chamados de pacotes fechados, do tipo turnkey (virar a chave, ou chave na mão).
É quase regra geral a contratada subcontratar a execução de partes do
trabalho a executar, não sendo usual a subcontratação total.
Atualmente, a tendência é buscar uma divisão equilibrada dos riscos
envolvidos, entre a contratante e a contratada. Dessa forma, ao absorver parte
dos riscos, a contratante poderá pagar um menor preço.

4.1.1. Licitação

A licitação objetiva receber propostas que permitam escolher uma empresa


para a execução de serviços, de acordo com critérios comerciais, preço e
capacidade técnica. Quando a contratante é empresa privada, as licitações são

278
mais simples. Embora tendo que manter certos padrões éticos, elas visam atender
exclusivamente aos interesses do cliente. Já as licitações públicas, deverão
atender à legislação, em especial as Leis 8666, de 21/06/1993 e 8883, de
08/06/1994, podendo ser procedidas nas modalidades de Concorrência Pública,
Tomada de Preços ou Carta-Convite.
As licitações se iniciam por uma fase de qualificação, para determinação de
quais, entre as empresas interessadas, têm reais condições para executar a obra
(situação econômico-financeira, regularidade jurídico-fiscal, capacidade técnica e
experiência em projetos semelhantes). É normal que o cliente já disponha de um
cadastro de empresas pré-qualificadas, por tipo e porte de obra. Esse cadastro
costuma ser renovado periodicamente.

4.1.2. Proposta

Com o objetivo de iniciar o processo, a licitante publica nos principais


jornais um edital, ou envia cartas-convite para as empresas cadastradas,
solicitando a apresentação de propostas. Ela poderá ser mais ou menos detalhada,
de acordo com o vulto e complexidade do empreendimento. No geral, é composta
de uma parte técnica e de outra comercial. No caso de licitações públicas, as
propostas técnicas e comerciais são entregues e abertas em separado. Neste
caso, a proposta técnica não deverá fazer nenhuma menção a preços.
A proposta técnica deve incluir, entre outras informações, as seguintes:
 Escopo dos serviços a executar com suas quantidades.
 Descrição dos métodos de execução dos serviços.
 Organograma funcional.
 Descrição das instalações do canteiro de obras.
 Cronograma físico (de execução), de mão-de-obra e de equipamentos de
montagem.
 Currículos do chefe de obra e dos principais engenheiros e supervisores
técnicos.

A proposta comercial, conforme seja por preço global (Lump Sum), por
preços unitários ou por administração, costuma conter:

279
 Preço global ou preços unitários para execução dos serviços.
 Preços por hora de mão-de-obra e aluguel de equipamentos.
 Preços e condições para serviços fora de escopo.
 Composição analítica dos preços ofertados.
 Cronograma físico-financeiro.
 Caução em dinheiro, fiança bancaria, etc. como garantia da proposta (Bid-Bond).
 Condições para atualização ou reajuste de preços.
 Cláusulas de prêmio e de multa.

4.1.3. Contrato

Em geral, uma minuta do contrato faz parte do edital ou carta-convite,


contendo:
 Identificação das partes contratantes, objeto do contrato e obrigações mútuas.
 Condições de pagamento e de atualização de preços.
 Garantias de execução (performance bond), como retenções, fiança bancária,
etc.
 Relação dos documentos integrantes (edital, carta-convite, propostas,etc.).
 Normas gerais de ação e de segurança.
 Prescrições relativas à fiscalização, medição e aceitação dos serviços.
 Responsabilidades pelas incidências fiscais e previdenciárias.
 Condições para a rescisão contratual, inclusive indenizações compensatórias.
 Indicação do foro para julgamento de questões contratuais.

É muito importante que o pessoal de planejamento, durante toda a


preparação e execução da obra, seja mantido bem a par dos documentos relativos
ao contrato, pois eles serão indispensáveis para se conhecer as obrigações, tomar
decisões e fazer reivindicações.

4.2. Parâmetros básicos de montagem (Hh e Mh)

As atividades de planejamento, programação e controle de obras de


montagem eletromecânica são desenvolvidas a partir de 2 parâmetros básicos:

280
homem  hora (Hh) e máquina  hora (Mh). Assim sendo, é conveniente que fique
bem entendido seu significado:
Hh: somatório das horas previstas (ou trabalhadas), do pessoal empregado
na execução de determinada tarefa. Nos casos em que todos os executantes
trabalhem um mesmo número de horas em determinada atividade, o Hh poderá ser
obtido multiplicando seu efetivo pela duração. Em geral, calculam-se
separadamente os Hh de mão-de-obra direta, indireta e de apoio.
Suponhamos, por exemplo, a montagem de uma estrutura metálica, que
precise ser executada em 16 dias úteis, em regime de trabalho de 8 horas/dia, por
uma equipe com a seguinte composição:
Mão-de-Obra Direta (MOD): 1 encarregado, 4 montadores, 2 soldadores, 1
maçariqueiro e 4 ajudantes.
Mão-de-Obra Indireta (MOI): 1 apontador.
Mão-de-Obra de Apoio (MOA): 1 motorista de pick-up, 1 topógrafo, 1 auxiliar de
topógrafo e 1 operador de guindaste, sendo que a equipe de topografia somente
trabalhará por dois dias, enquanto que o operador de guindaste trabalhará por 5
dias.
Teremos: Hh diretos = 12 homens  16 dias  8 horas/dia = 1536
homens.hora
Hh indiretos = 1 homem  16 dias  8 horas/dia = 128
homens.hora
Quanto à MOA, de acordo com critérios definidos pelo planejamento, o
motorista (transporte) poderá ser considerado como MOI e os demais (topografia e
operação de equipamentos), como MOD. Então:

Hh de apoio diretos = 214� 38 + 11�



224 38 = 72
25 �
topógrafo + operador
auxiliar guindaste

Hh de apoio indiretos = 114


�16
2438 = 128

motorista

Finalmente: Hh diretos = 1 536 + 72 = 1 608


Hh indiretos = 128 + 128 = 256
Hh total = 1 608 + 256 = 1 864

281
Mh: é calculado separadamente para cada tipo de equipamento envolvido,
multiplicando-se sua quantidade pelo numero de horas previstas, trabalhadas ou à
disposição, conforme o caso.
Como exemplo, vamos considerar que, na montagem da estrutura metálica
acima, devam ser utilizados os seguintes equipamentos, durante os mesmos
tempos correspondentes aos seus operadores: 2 máquinas de solda, 1 maçarico, 1
pick-up, 1 teodolito, 1 nível ótico e 1 guindaste de 18t. Teremos, então:
Equipamentos diretos:
Mh (máquina solda) = 2 máquinas 16 dias 8 horas/dia = 256
máquinas.hora
Mh (maçarico) = 1 máquina 16 dias 8 horas/dia = 128 máquinas.hora
Mh (teodolito) = 1 máquinas 2 dias 8 horas/dia = 16 máquinas.hora
Mh (nível) = 1 máquina 2 dias 8 horas/dia = 16 máquinas.hora
Mh (guindaste) = 2 máquinas 5 dias 8 horas/dia = 40 máquinas.hora
Equipamentos indiretos:
Mh (pick-up) = 1 máquina 16 dias 8 horas/dia = 128 máquinas.hora

4.3. Índices de montagem

Os índices de montagem exprimem os números de Hh ou de Mh por


quantidade produzida ou a produzir. As unidades usualmente adotadas para os
índices costumam ser:
 Hh/t, para a montagem de estruturas metálicas, equipamentos mecânicos
e tubulações.
 Hh/m, para lançamento de cabos e montagem de eletrodutos.
 Hh/m3, para lançamento de concreto.
 Hh/m2, para pintura e isolamento térmico.
São também de interesse para o planejamento, índices que exprimem o
consumo de alguns tipos de materiais, como eletrodos, gases, etc. por unidade de
quantidade produzida. Por exemplo:
 m3/t de acetileno, para a soldagem de tubulações.
 kg/t de eletrodos, para montagem de estruturas metálicas.

282
Enquanto os índices de Construção Civil são bastante conhecidos e
divulgados em livros e revistas especializadas, os de Montagem Eletromecânica
costumam ser levantados pelas próprias montadoras, com base em sua
experiência. E por sua grande importância, eles devem ser estabelecidos de forma
metódica, por meio de anotações de campo e medições de serviços, sendo
atualizados com freqüência e arquivados na empresa sob a forma de relações,
tabelas ou gráficos. Alguns índices são bastante conhecidos, porém outros são
mantidos em sigilo pelas empresas, por constituírem elementos básicos próprios,
destinados à formação de seus preços.
Sugestões para alguns índices usuais de montagem apresentados em livros
e revistas especializados devem ser vistos com reservas, podendo servir apenas
de base de partida para a obtenção de índices próprios, adequados às condições e
particularidades de cada operação e à experiência e produtividade da mão-de-obra
executante.

4.4. Apropriação e medição

Consiste na definição dos critérios de medição dos progressos físicos


parciais das atividades de Engenharia, Suprimentos, Construção Civil e Montagem
Eletromecânica. Assim, em qualquer instante da execução de uma atividade
poderá ser avaliado e definido o progresso físico dessa atividade nesse instante.
Um setor importante do planejamento e controle é o de apropriação e
medição, que consiste no acompanhamento de cada atividade constante da EAP,
registrando a duração efetiva de sua execução, os recursos empregados (mão-de-
obra, materiais e equipamentos de montagem) e todos os fatores que possam ter
afetado de alguma forma a sua produtividade. A apropriação é desenvolvida por
pessoal especializado, os apropriadores, que organizam, quantificam e registram a
atividade, e os apontadores, que fazem as anotações de campo de interesse de
cada apropriação. Com relação à duração, deverão ser anotadas não somente as
datas de início de término de cada atividade, mas também as paralisações e
interferências ocorridas, e suas causas. Da mão-de-obra devem ser registrados os
Hh diretos e indiretos, efetivos e ociosos, bem como as causas das ociosidades.
Quanto aos materiais aplicados, registrar separadamente os que forem fornecidos

283
pela montadora, daqueles fornecidos pelo cliente. E para os equipamentos de
montagem, relacionar os Mh realmente utilizados, à disposição ou ociosos,
registrando os motivos.
As informações da apropriação são essenciais para os controles da
produção e de custos, atualização de cronogramas, elaboração de relatórios de
progresso, reivindicações, etc.
A medição, elaborada em paralelo com a apropriação, tem por objetivo
levantar as quantidades realmente produzidas dia-a-dia ou por períodos
convenientes, para possibilitar os controles de produção e a elaboração dos
relatórios de medição, para a cobrança dos serviços executados. Uma vez
levantadas as quantidades produzidas, é conveniente exprimi-las em termos
percentuais em relação ao total de cada atividade. Os clientes de certo porte
costumam adotar critérios próprios de medição que a montadora precisa
conhecer, desde a fase de proposta. Caso contrário, esses critérios deverão ser
negociados e definidos.
Nas Tabelas 3.4 a 3.7 apresentamos alguns critérios de medição, como
informação e sugestão.

4.5 Contrato

O contrato é o registro escrito de todos os detalhes acordados ao longo do


processo de licitação, do julgamento e das negociações relativos à proposta
vencedora. Deve ser vazado em linguagem clara e objetiva, tanto no que diz
respeito aos aspectos técnicos dos serviços a executar, quanto aos aspectos
econômico-financeiros e jurídicos que define.
Altamente desejável, porém nem sempre possível, é que, quando da
elaboração da minuta final do contrato, se disponha de todos os desenhos e
especificações emitidos “para construção”, principalmente se o contrato for por
preço global.
A minuta final do contrato é preparada após minuciosa revisão de todos os
documentos da licitação, da proposta vencedora, incorporando-se ao seu texto
tudo o que for considerado essencial pelas partes.

284
A proposta vencedora, de acordo com o que tenha sido definido no edital de
licitação, é parte integrante do contrato como um de seus anexos, prevalecendo,
entretanto, em caso de dúvida a letra do contrato sobre a da proposta.
O contrato deve conter, normalmente:
 a definição do seu objeto;
 a identificação das partes contratantes;
 a definição das obrigações mútuas;
 a definição das responsabilidades técnica, civil e trabalhista na execução do
contrato;
 a relação dos serviços a serem executados;
 os cronogramas físicos de execução e o de desembolso financeiro;
 a relação e, sempre que possível, a composição dos preços acordados;
 as condições de pagamento e as retenção de caução;
 prêmios e multas estabelecidos;
 condições específicas de execução do contrato;
 condições para fiscalização do contrato;
 a relação dos documentos anexados ao contrato;
 normas para aceitação dos serviços executados;
 condições para rescisão;
 definição do foro para dirimir questões contratuais;
 responsabilidades pelas incidências fiscais.

Sob a forma de anexos podem ser apensados ao contrato:


 quadro de quantidades de serviços a serem executados;
 tabelas de preços para execução de serviços previstos e não previstos, mas que
eventualmente possam vir a ocorrer;
 cronogramas de alocação de mão-de-obra, materiais, equipamentos e outros
recursos;
 procedimentos de relacionamento do pessoal do proprietário/gerenciador com o
do contratado, na função de supervisão;
 condições de subcontratação de serviços e relacionamento com os
subcontratados;
 custos de mão-de-obra em jornada normal e extraordinária de trabalho;

285
 custos horários de equipamentos;
 custos de paralisação por inadimplência do proprietário/gerenciador;
 relação de desenhos técnicos;
 relação de especificações técnicas;
 utilização de instalações e de serviços temporários supridos pelo
proprietário/gerenciador;
 compromisso de confidencialidade.

O contrato explicita as obrigações das partes contratantes. Com relação ao


proprietário/gerenciador, as obrigações mais usuais são:
 fornecer materiais e equipamentos de sua responsabilidade;
 fornecer e delimitar áreas necessárias às instalações da contratante;
 fornecer, por seu intermédio, água, energia elétrica, comunicações e uso da rede
de despejos sanitários, quando de propriedade do proprietário/gerenciador e
desde que assim acordado no contrato;
 fornecer marcos topográficos em locais adequados e previamente acordados;
 prestar colaboração à contratada, quando esta solicitar, no estudo e na
interpretação dos projetos em execução;
 fornecer todos os elementos que se mostrarem necessários ao bom
entendimento do projeto detalhado para construção;
 notificar a contratada quanto a defeitos detectados na execução da obra ou
quanto a irregularidades cometidas;
 comunicar eventuais multas à contratada;
 proceder, na periodicidade e freqüência estabelecidas em contrato, à medição
dos serviços;
 efetuar o pagamento dos serviços medidos e faturados de acordo com as
condições estabelecidas no contrato.

São obrigações contratuais da contratada que, normalmente, constam de


um contrato:
 fornecer toda a equipe gerenciadora do empreendimento, bem como a mão-de-
obra, materiais e equipamentos de construção e montagem que, por contrato, lhe
cabe providenciar;

286
 responsabilizar-se tecnicamente pela direção e pela execução dos serviços;
 atender aos preceitos legais sobre segurança, higiene e medicina do trabalho,
fazendo com que os empregados as cumpram;
 manter atualizados os registros nas carteiras profissionais de seus empregados;
 atender com exação aos encargos decorrentes de leis trabalhistas e da
previdência social;
 comprovar perante a fiscalização o recolhimento em dia das contribuições
relativas ao seu pessoal contra riscos de acidentes no trabalho, bem, como de
contribuições devidas à previdência social;
 responsabilizar-se pelo transporte, armazenagem e guarda adequados de todos
os insumos à obra que são de sua responsabilidade fornecer, bem como daqueles
supridos pelo proprietário/gerenciador;
 providenciar todas as utilidades necessárias à execução dos serviços, quando
estas não forem de fornecimento obrigatório do proprietário/gerenciador;
 facilitar a ampla atuação da fiscalização;
 executar o andamento dos documentos de medição da obra;
 preservar e manter a salvo de quaisquer reivindicações o
proprietário/gerenciador;
 cumprir as condições de prazo, de qualidade e de custo estabelecidas no Plano
do Projeto anexo ao contrato;
 não divulgar nem fornecer dados e informações sobre o projeto em andamento
sem expressa autorização do proprietário/gerenciador;
 reparar às suas custas quaisquer serviços executados em desacordo com o
projeto;
 ressarcir o proprietário/gerenciador ou a terceiros de qualquer dano ou prejuízo
que venha a lhes causar;
 responsabilizar-se pelas conseqüências advindas da inobservância e/ou infração
de dispositivos contratuais, leis, direitos de uso de processos ou de materiais
patenteados ou protegidos por marca;
 responsabilizar-se pela conservação e manutenção das etapas da obra já
executadas até sua aceitação pelo proprietário/gerenciador;
 utilizar na execução dos serviços somente profissionais idôneos e devidamente
habilitados;

287
 adotar, no canteiro de obras, sistema adequado de identificação de todo o seu
pessoal;
 dotar o canteiro de obras de instalações adequadas à manutenção e assistência
técnica aos equipamentos utilizados na execução da obra;
 fornecer, sempre que solicitado, amostras dos materiais empregados na
construção;
 repor ou indenizar danos e perdas causados a materiais e equipamentos
pertencentes ao proprietário/gerenciador;
 construir as instalações temporárias do canteiro de obras dentro dos padrões
definidos no contrato;
 dotar o canteiro de obras de sinalização vertical e horizontal relativa ao tráfego,
áreas de perigo e outras mais que se fizerem necessárias;
 manter a obra, todos os serviços, materiais e equipamentos livres e
desembaraçados de quaisquer ônus;
 responsabilizar-se por indenizações ou reclamações reivindicativas decorrentes
de erros ou de imperícia;
 realizar seguro de responsabilidade civil quando exigido pelo
proprietário/gerenciador;
 arcar com todos os encargos e despesas de alojamento, alimentação, transporte,
assistência médica, e de pronto-socorro, e de lazer de seu pessoal;
 providenciar as ligações de suas instalações às redes de serviços públicos, nos
pontos indicados pelo proprietário/gerenciador.

O contrato especifica, também, a competência para o exercício de sua


fiscalização por parte do proprietário/gerenciador, destacando-se o fato de que
tanto a atuação quanto a não-atuação desses fiscais não eximem o contratado da
total responsabilidade pela execução do que contratou com o
proprietário/gerenciador.
As cláusulas que definem as atribuições mais comuns da fiscalização são:
 ordenar a imediata substituição de empregado da contratada que embaraçar ou
dificultar a sua ação;
 examinar a regularidade dos documentos de quitação da contratada para coma
previdência social;

288
 suspender a execução ou recusar quaisquer serviços executados em desacordo
com o projeto de engenharia, exigindo a sua demolição, quando for o caso;
 exigir a retirada do local da obra de quaisquer materiais que tenham sido
recusados;
 determinar a prioridade dos serviços a serem executados bem como o controle
das condições de trabalho;
 registrar no livro de ocorrências da obra as falhas e irregularidades que
encontrar;
 autorizar a retirada do local da obra de máquinas e equipamentos à medida que
forem sendo desmobilizados;
 suspender, por inadimplência da contratada, a execução dos serviços e o
conseqüente pagamento de quaisquer faturas;
 recusar, para integrarem a equipe da contratada, profissionais que julgar
incapacitados para a função que lhes foi atribuída.

Em resumo, ao se elaborar um contrato é necessário:


 definir com precisão o escopo do contrato;
 vincular pagamentos à execução física de serviços ou, então, a eventos ao longo
da execução da obra;
 orçar criteriosamente todos os serviços;
 definir parâmetros das fórmulas de reajustamento dos preços com base no
orçamento da obra por executar;
 adequar o tipo de índice de reajustamento à natureza dos serviços;
 utilizar índices ou preços publicados por fontes oficiais;
 fazer previsão para serviços adicionais (serviços extras);
 compatibilizar multas e prêmios com o cronograma da obra, considerando
critérios de prazos de execução total; parciais ou, então, de certos serviços;
 codificar os itens da planilha de preços de acordo com os centros de custos do
empreendimento (matriz da estrutura analítica de projeto com a estrutura de
tipos de custo);
 fixar percentuais máximos do valor da obra a serem considerados por período de
execução no cronograma de desembolso.

289
4.6 Tipos de contratos

4.6.1. Preço fixo

Um contrato de construção pode ser de preço fixo, também dito de preço


global (do inglês lump sum contract), na qual a execução de toda a obra é
acertada por um valor global e fixo, que inclui a execução de todos os serviços
com mão-de-obra adequada e o fornecimento de materiais e equipamentos
necessários à sua execução. O contrato de preço fixo tem o seu valor imutável
quando considerado em moeda constante. A variação de valor decorrente da
depreciação da moeda (inflação) obviamente não o transforma em contrato com
preço móvel.
O contrato de preço fixo (ou de preço global) pressupõe uma definição
minuciosa de todos os componentes da obra, de modo que seus custos possam
ser orçados com margem mínima de incerteza. Essa margem é, normalmente,
coberta por uma taxa percentual sobre o custo orçado, denominada de eventuais.
A definição minuciosa de todos os componentes da obra é dada pelo projeto
detalhado de engenharia.

4.6.2. Preços unitários

Outra modalidade de contrato de preço fixo é o de preços unitários, no qual


o contratado se obriga a executar cada unidade de serviço previamente definida
por um determinado preço acordado. Este preço é vinculado a uma certa faixa de
variação em torno da quantidade prevista p[ara cada tipo de serviço, função da
escala de produção. Caso a variação da quantidade extrapole a faixa estabelecida,
o preço unitário do serviço será renegociado. O somatório do produto do preço de
cada unidade de serviço pela respectiva quantidade permite estabelecer o valor
global do contrato, devendo-se observar que nesta modalidade o fixo é o preço
unitário, considerando moeda constante, podendo o valor final do contrato oscilar
para mais ou para menos em função da previsão com que se possa estimar
previamente os quantitativos de cada unidade de serviço.

290
4.6.3. Preço móvel ou por administração

Exemplo de preço móvel é a modalidade de execução de serviços por


administração contratada. Nesta, contrata-se a execução da obra mediante o
reembolso das despesas incorridas e o pagamento de uma remuneração ao
construtor, normalmente fixada como uma taxa percentual sobre o valor das
despesas. Outra modalidade de remuneração é a de um montante fixo, que
independe do valor das despesas reembolsadas (reembolso de despesas com
remuneração fixa). Uma variação desse tipo é a remuneração ser estabelecida
como um percentual das despesas, porém sem poder ultrapassar um determinado
valor de teto, o que torna o torna em remuneração fixa a partir de um certo valor
dos custos reembolsados.

4.6.4. Considerações sobre tipos de contratos

Nos empreendimentos com projetos incipientes, tanto do ponto de vista de


quantitativos de tipos de serviços a executar, como do ponto de vista de
indefinição quanto à necessidade de serem executados outros tipos de serviços
passíveis de ocorrer, o problema pode ser contornado através do chamado
contrato guarda-chuva, um contrato por preços unitários que arrola uma extensa
gama de tipos de serviços passiveis de ocorrer na execução da obra.
Nos contratos por preço fixo é comum o instituto do prêmio e da multa, isto
é, o construtor recebe um prêmio em dinheiro se conseguir reduzir custo e/ou
prazo de execução da obra (sem prejuízo da qualidade), o qual cresce na razão
direta, ou às vezes até exponencialmente, das reduções alcançadas. No caso de
ser ultrapassado o custo ou o prazo de execução inicialmente fixados, o
construtor é penalizado com multa que, assim como o prêmio, varia em função dos
valores atingidos.
O contrato por preço global permite melhor comparação entre as diferentes
propostas apresentadas à licitação; oferece maiores garantias comerciais ao
contratante/gerenciador; facilita o gerenciamento do empreendimento, bem como
o seu controle físico e financeiro, uma vez que o pagamento corresponde sempre a
determinadas etapas executadas. Por outro lado, o preço global tende a ser maior

291
que o preço total de outros tipos de contrato, pois os riscos envolvidos levam o
licitante a embutir no preço licitado um sobrecusto para cobertura desse risco.
Esse mesmo risco poderá, também, reduzir o número de concorrentes realmente
habilitados. Caso não haja uma perfeita definição do objeto do contrato, surgirão,
durante a execução do mesmo dúvidas sobre a abrangência do escopo. Do lado do
proponente, uma proposta de preço global é bem mais trabalhosa do que, por
exemplo, uma proposta de preços unitários, pois requer que sejam feitas hipóteses
diversas sobre os diferentes cenários que o executor da obra poderá enfrentar
durante a execução. A contratação de obras ou serviços por preço global exige, no
mínimo, que o projeto de engenharia esteja em fase bastante adiantada de
detalhamento, de preferência concluído, a fim de que se possam levantar os tipos
e as quantidades de serviços com a menor margem de erro possível.
O contrato por preços unitários, contrapondo-se ao que foi dito antes,
permite a contratação de obras e de serviços de um empreendimento antes de se
ter o projeto de engenharia completamente detalhado. Os tipos e as quantidades
de serviços a executar são definidos com base em estimativas. Esses atalhos
permitem antecipar o início da obra e, conseqüentemente, tê-la concluída mais
cedo. Paralelamente à execução da obra é feito o detalhamento do projeto de
engenharia.
O gerenciamento de um contrato por preços unitários, tal como o de um
contrato por preço global, é muito fácil, bastando que se proceda a medições
periódicas e se comparem os quantitativos físicos e os seus respectivos custos
com aqueles planejados para a execução da obra. Como desvantagens, propostas
de preços unitários são dificilmente comparáveis entre si, uma vez que não
explicitam os quantitativos globais de serviços considerados por cada um dos
proponentes e que podem variar em relação aos quantitativos oficiais em função
de metodologias de execução diferenciadas, influindo desse modo na formação de
cada um dos preços. A necessidade de camuflar determinados custos, não
explicitáveis no elenco de preços unitários considerados na licitação, é outro fator
que leva à deformação dos preços unitários. O contrato por preço unitário exige
um conhecimento prévio o mais completo possível de todos os tipos de serviços a
serem executados, bem como rigor na medição desses serviços.

292
Nos contratos por administração, com remuneração percentual sobre o
valor dos serviços executados, não há necessidade de uma definição cabal do
escopo. Os gastos e o tempo despendidos com negociação do contrato são
minimizados. Entretanto, exige-se grande capacidade gerencial e de controle por
parte do proprietário/gerenciador, pois o contratado tende sempre a gastar mais
que o necessário, alongando o prazo de execução da obra.
O contrato por administração com remuneração fixa incentiva a redução do
prazo de execução da obra pelo contratado, o qual tende a estipular a
remuneração fixa com folga para cobrir contingências, enquanto que o
proprietário/gerenciador tem que definir o projeto e o escopo do empreendimento
com mais detalhe do que no caso de remuneração percentual, a fim de poder
estipular o montante da remuneração a ser paga.
Cada uma das modalidades tem vantagens e desvantagens. O bom contrato
é aquele por meio do qual uma obra é executada por um preço e condições
considerados justos pelas partes contratantes, que permita um lucro ao
construtor (visto que o lucro é o seu objetivo), cumprindo-se o prazo e o padrão de
qualidade definidos no contrato.

4.7 Garantia contratual

É o instrumento pelo qual é assegurado ao contratante o ressarcimento


parcial ou total de prejuízos decorrentes da inadimplência do contratado ou do
proponente.
A garantia contratual pode ser prestada sob diferentes modalidades, sendo
usuais, nos contratos de construção, as seguintes modalidades:
 Caução – é a modalidade de garantia de manutenção da proposta, isto é, a de
que, se declarado vencedor, o proponente manterá as condições por ele
definidas em sua proposta.
 Retenção – modalidade que se destina ao pagamento de eventuais multas ou
débitos que ocorram ao longo da execução do contrato.
 Multa – modalidade de garantia contratual na qual se aplica uma penalidade de
valor pecuniário ao contratado, em razão do descumprimento de obrigações
contratuais por ele assumidas. A multa pode ser moratória, a que se relaciona à

293
demora no cumprimento de obrigações contratuais, ou compensatória, a que pré-
fixa compensações por perdas e danos das partes contratantes.
 Seguro – é a modalidade de garantia coberta por uma apólice emitida por uma
entidade seguradora legalmente constituída e autorizada a funcionar no pais. A
apólice é o espelho de um contrato de seguro, no qual são especificadas
condições de caráter geral, especial ou particular.
Os tipos usuais de seguros na construção são:
seguro de garantia de obrigações contratuais;
seguro de responsabilidade civil do construtor, e
seguro contra riscos de engenharia.
As mais comuns de seguros são:
erros de construção;
erros de montagem;
desmoronamento;
incêndio, raios ou explosão;
roubo ou furto qualificado;
queda ou impacto na movimentação de equipamentos;
colisão de veículos ou na movimentação de equipamentos;
alagamentos;
danos da natureza (vendaval, terremoto, maremoto, etc).

O seguro de garantia de obrigações contratuais cobre várias etapas do


processo de contratação e de execução do contrato, tendo-se inicialmente o
Seguro de Garantia das Obrigações do Concorrente, também chamado de “Bid
Bond”, que visa substituir a caução, sendo, portanto, uma forma de garantia da
manutenção da oferta feita pelo proponente em uma concorrência. Outra
modalidade é o Segura de Desempenho das Obrigações Contratuais do
Executante, também dito Performance Bond, que pode ser acompanhado do
Seguro de Garantia de Retenção Financeira ou de Manutenção, substituindo estas
duas modalidades a retenção e a multa acima mencionadas.
A execução de um determinado serviço ou de uma determinada tarefa
também pode ser coberta isoladamente por um seguro de garantia, quando se

294
tratar de algo, por exemplo, que o contratado não haja executado anteriormente e
cujos riscos de execução ele não tem como precisar.
Em algumas formas de contrato pode haver o adiantamento de
determinadas parcelas do pagamento sem que haja a contrapartida da execução
da parte correspondente da obra. Nestes casos, o contratante se garante
mediante um Seguro de Garantia de Adiantamento, feito pelo contratado em seu
favor.
A responsabilidade civil do construtor é definida pelo Código Civil Brasileiro
o
(Lei n 3.071 de 1 de janeiro de 1916) nos seus artigos 159, 1.056, 1.059 e 1.245,
que rezam:
 Art. 159 – Aquele que, por acaso ou omissão voluntária, negligência ou
imprudência, violar direito, ou causar prejuízo a outrem, fica obrigado a reparar o
dano.
 Art. 1.056 – Não cumprindo a obrigação ou deixando de cumpri-la pelo modo e no
tempo devido, responde o devedor por perdas e danos.
 Art. 1.059 – Salvo as exceções previstas neste código, de modo expresso, as
perdas e danos devidos ao credor abrangem, além do que ele efetivamente
perdeu, o que razoavelmente deixou de lucrar.
 Art. 1.245 – Nos contratos de empreitada de edifícios ou outras construções
consideráveis, o empreiteiro de materiais e execução responderá, durante cinco
anos, pela solidez e segurança do trabalho, assim como em razão dos materiais,
como do solo, exceto, quanto a este, se não o achando firme, preveniu em tempo
o dono da obra.
Estes artigos caracterizam as responsabilidades do contratado pelo projeto
de engenharia, pela execução da obra, pela solidez e segurança da mesma, bem
como quanto à escolha e utilização dos materiais e, ainda, por danos causados a
vizinhos e a terceiros, responsabilidades estas que podem ser cobertas por
Seguro de Responsabilidade Civil.
Outra modalidade é a de Seguros contra Riscos de Engenharia, que cobre
riscos de eventos desastrosos durante a execução da obra, de falhas na execução
de instalações e de montagens, bem como riscos de seu funcionamento imperfeito
e de quebra de máquinas usadas na construção.

295
Além desses seguros listados existem os seguros obrigatórios, como o
Seguro de Pessoal contra Riscos de Acidentes no Trabalho, cujo prêmio é
recolhido mensalmente ao INSS – Instituto Nacional de Seguridade Social e que
incide percentualmente sobre a folha de pagamento, e o Seguro contra Danos
Pessoais Causados por Veículos Automotores em Vias Terrestres.

4.8 Avaliação do desempenho na execução do contrato

A avaliação do desempenho do contratado na execução deve ser feita


considerando-se aspectos como:
 Equipamento: estado de conservação, disponibilidade, produção, etc.
 Pessoal: disponibilidade dos tipos de mão-de-obra necessários a cada atividade,
formação desta mão-de-obra, sua produtividade, etc.
 Instalações: adequação, funcionalidade e eficácia.
O desempenho também deve ser avaliado em função do cumprimento de
prazos, do atendimento às especificações e às condições contratuais, quanto à
eficiência e eficácia de atuação da direção da empresa contratada e da equipe de
gerenciamento da obra na implementação do contrato, quanto à qualidade técnica
da equipe de gerenciamento e quanto ao relacionamento desta com a fiscalização.
Em função desta avaliação, o contratante emitirá um conceito de
qualificação do contratado, que vai, geralmente, do ótimo ao deficiente, passando
pelo bom e pelo regular, podendo os diferentes itens da avaliação ser ponderados
segundo critérios previamente estabelecidos.

4.9. Selecionando os fornecedores

A seleção dos fornecedores/montadoras que executarão os serviços não é


uma tarefa simples, pois os critérios de avaliação e a capacitação técnica e
financeira dos proponentes devem ser cuidadosamente considerados. Um
fornecedor/montador que apresenta os menores preços pode se revelar incapaz de
executar os serviços previstos, seja em relação à qualidade, seja em relação ao
prazo. A utilização de vários critérios como: capacitação técnica, referências,

296
preço e capacidade financeira, auxilia o contratante a não considerar apenas o
preço final da proposta e a julgar de maneira igualitária todos os proponentes.
Depois da seleção, é feita a negociação com os fornecedores/montadores
escolhidos, e as condições acordadas são então colocadas nos contratos que
serão posteriormente assinados. É importante relatar todos os detalhes que foram
abordados na reunião de negociação, para que posteriormente façam parte do
contrato.

4.10. Administrando contratos

A Administração de Contratos garante que o desempenho do fornecedor


atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os
termos do contrato. Em projetos de maior porte, com vários fornecedores de
produtos, serviços e resultados, um aspecto importante da administração de
contrato é o gerenciamento de interfaces entre diversos fornecedores.
Após a assinatura do contrato, a sua administração passa a ser
fundamental para garantir o cumprimento do seu objetivo. Essa etapa inclui as
inspeções de qualidade dos serviços executados, a avaliação da produtividade das
equipes, a fiscalização do cumprimento das normas de Segurança do Trabalho, as
avaliações de desempenho, a gestão das mudanças no escopo, entre outros.

4.11. Encerramento do contrato

O encerramento do contrato envolve a documentação formal de


encerramento, os termos de “Aceitação Provisória” e “Aceitação Definitiva” da
obra, a avaliação definitiva do fornecedor/montador, a decisão da liberação ou
retenção financeira da garantia do contrato. Recomenda-se que seja feita uma
“Auditoria da Contratação”, um processo interno que avalia todo o sistema de
contratação, desde o seu planejamento até a administração desse contrato,
visando identificar os sucessos e as falhas do processo no projeto que se está
encerrando. Essa avaliação pode fazer parte das “Lições Aprendidas” do
empreendimento.

297
298
UNIDADE V

Controle de custos

A administração de custos de um projeto envolve muito mais que um


simples fato de saber administrar verbas ($). Na verdade , trata-se de um processo
que tem por objetivo assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento
estipulado, dentro do prazo previsto através do cronograma.
De acordo com o PMBOK a administração de custos está dividida em 4
processos, a saber: Planejamento de Recursos, Estimativa de Custos,
Orçamentação e Controle de Custos.
No Planejamento de Recursos determinam-se quais os recursos materiais
(equipamentos e material de consumo) e quais os recursos humanos (pessoas)
que deverão ser alocados a cada uma das tarefas do plano de projeto de acordo
com a necessidade de cada uma delas, quantificando-os. Não se deve esquecer de
levar em consideração os possíveis riscos.
Na Estimativa de Custos verifica-se quanto cada tarefa do plano de projeto
precisará gastar para que possa efetivamente se concluída. Obviamente,
deveremos ter como relevância a quantidade de recursos que cada uma destas
tarefas irá apresentar.
Devemos procurar construir a melhor e mais precisa estimativa de custos
possível para o seu projeto. Para a construção dessa estimativa devemos
considerar como os custos efetivos do projeto serão administrados e controlados,
qual será o período de revisão e reavaliação dessas estimativas e, principalmente,
quais serão os procedimentos necessários para o atendimento de um investimento
ou capital não previsto no seu plano de projeto.
Na Orçamentação o fluxo de caixa do projeto é então determinado. Trata-se
de um processo que envolve a alocação das estimativas de custo para cada uma

299
das atividades previstas no plano de projeto, de tal modo que seja efetivamente
uma linha base de custo, que servirá para medição da performance do seu projeto.
Devemos saber que tecnicamente o baseline do custo é o orçamento
referencial (time-phased), que será utilizado para medir e monitorar o desempenho
do custo do projeto.
Sempre o baseline (linha de base) é desenvolvido através do somatório de
todas as estimativas de custo por período e, usualmente, é apresentado na forma
de Curva S.
O Controle do Custo evidencia as variações de custos, revelando suas
causas e permitindo ao gerente de projetos tomar as ações corretivas que forem
necessárias para o bom andamento do projeto. Na verdade, avaliam-se os fatores
que permitem que haja mudanças no custo previsto. O controle dos custos esta
associado a:
a) influenciar os fatores que criam as mudanças na meta de custo, de forma a
garantir que estas mudanças sejam autorizadas;
b) determinar que a meta de custo foi alterada, e
c) gerenciar as mudanças reais ocorridas e a forma como elas surgiram
Vejamos a seguir algumas ferramentas e técnicas utilizadas para o controle
dos custos de um determinado projeto:
 Sistema de controle de mudanças do custo: Esse sistema define os
procedimentos pelos quais o baseline do custo pode ser alterado.
 Medidas de desempenho: Auxiliam na avaliação da magnitude de qualquer
variação que ocorra efetivamente. Uma parte importante da administração de
custo é determinar qual o fator que está causando possíveis variações e decidir
se a variação requer uma ação corretiva imediata ou não.
 Planejamento adicional: Poucos projetos se desenvolvem exatamente conforme o
que foi efetivamente planejado. Mudanças não previstas podem exigir uma
estimativa nova ou uma revisão do custo (exige uma análise de abordagens
alternativas para o problema).
 Ferramentas computadorizadas: Podemos citar como exemplos os softwares de
gerenciamento de projeto existentes no mercado, ou soluções mais simples com
o uso de planilhas eletrônicas.

300
O custo de uma obra é avaliado a partir dos custos estimados para as
atividades que a compõe. O confronto entre os custos orçados e os contabilizados
durante a execução, constitui o fundamento básico do controle de custos. A
contabilização dos custos de produção poderá fornecer, além disso, outras
informações indispensáveis ao estabelecimento, controle e atualização de índices
de produtividade e de custos, proporcionando mais segurança e agilidade em
orçamentos futuros, além de maior competitividade nas concorrências.
Devemos distinguir a contabilidade de custos de que estamos tratando,
daquela que é rotineiramente executada pelo setor financeiro, para efeitos fiscais.
À contabilidade efetuada no setor técnico da obra, com finalidade de
planejamento e controle, poderemos chamar de custo operacional, ou, então, de
custo industrial.
O custo operacional devera, para possibilitar sua análise e controle, estar
associado a cada atividade da obra, de acordo com a EAP estabelecida para esta.

5.1. Classificação dos custos

Existem pelo menos dois tipos distintos de custos: os custos diretos e os


custos indiretos. Estes dois tipo tem sua identificação vinculada com o produto e
são definidos como:
Custo direto: despesa realizada com insumos como mão-de-obra, materiais,
equipamentos e meios, incorporados ou não ao produto.
Custo indireto: somatório de todas as despesas realizadas com elementos
coadjuvantes necessários à correta elaboração do produto ou gastos de difícil
alocação a uma determinada tarefa, sendo por isso diluídos por um grupo de
tarefas ou mesmo pelo projeto todo.
Os custos diretos podem ser atribuídos de forma direta às tarefas da obra
(exemplo: salários de mão-de-obra direta), enquanto que os indiretos devem ser
diluídos entre as tarefas, empregando-se um processo de rateio (exemplo: salários
do pessoal de administração, planejamento e supervisão).
Com relação à mão-de-obra de apoio, deve ser definido qual parcela será
considerada como direta, e qual como indireta. Normalmente, os custos com
serviços auxiliares como topografia, operação de equipamentos de montagem,

301
grauteamento, etc., que podem ser atribuídos a uma atividade são considerados
como diretos, enquanto que outros, como o transporte de mão-de-obra, materiais e
equipamentos, manutenção de equipamentos, limpeza de áreas, segurança,
alimentação, oficinas de apoio, etc., só podem ser atribuídos às tarefas por meio
de rateio, e então são considerados indiretos.
Além do ponto de vista de identificação com o produto (tarefa), os custos
também podem ser classificados de acordo com o volume de produção em:
Custos fixos: são custos que, praticamente, não variam para uma determinada
faixa de volume de produção, como ilustrado na Fig. 5.1. Entretanto, se a
amplitude fixada para a faixa for ultrapassada, estes custos poderão variar.
Custos variáveis: são custos que variam de forma proporcional e direta em função
da quantidade ou volume da produção, conforme ilustrado na Fig. 5.2.

Figura 5.1 – Custo fixo Figura 5.2 – Custo variável

Como exemplo podemos citar: os materiais de aplicação são custos


variáveis enquanto que o aluguel do escritório de uma obra é um custo fixo.
Custos semivariáveis: variam com a variação da quantidade produzida, porém de
forma não proporcional, como ilustrado na Fig. 5.3. Esse tipo de custo pode ser
considerado como tendo características tanto de custo fixo como de custo
variável, sendo, por isso, o tipo mais encontrável em projetos de construção.
Custos totais: são compostos pela soma das parcelas de custo fixo e de custo
variável ou semivariável, como ilustrado na Fig. 5.4.

302
Figura 5.3 – Custo semivariável Figura 5.4 – Custo total

A partir dos custos definidos pode-se montar a matriz de custos mostrada


no Tabela 5.1, adaptado de Limmer 1997.

Tabela 5.1 – Matriz de custos

Custos Fixos Variáveis


D  Materiais incorporados ao
i produto
r  Mão-de-obra e encargos sociais
e dos operários envolvidos
t diretamente na execução do
o projeto
s

I  Materiais da administração  Materiais consumidos na


n empresarial e do projeto. manutenção do projeto, mas que
d  Pessoal da administração não podem ou não convém ser
i empresarial. apropriados diretamente.
r  Mão-de-obra do projeto,  Mão-de-obra do pessoal de
e tanto de administração serviços auxiliares do projeto,
t como de manutenção. como, por exemplo, o de
o  Depreciação dos transporte interno.
s equipamentos de
construção e montagem
utilizados no projeto.

Qualquer obra, e em particular as de montagem, são compostas de


atividades diretas e indiretas, gerando, em conseqüência, custos diretos e
indiretos. Diretas, são as atividades que compõe os serviços contratuais a serem
executados. As atividades indiretas, por sua vez, são aquelas que se destinam a
dirigir, administrar e supervisionar a execução das atividades, possibilitando,
desta forma, o desenvolvimento da obra.

303
Os custos diretos têm a propriedade de poderem ser atribuídos de forma
direta às atividades da obra. Exemplo: os salários da mão-de-obra direta. Já os
custos indiretos, para serem atribuídos às atividades, t6em que ser diluídos
indiretamente entre elas, por meio de um critério de rateio.é o que acontece com
os salários do pessoal de administração, planejamento e supervisão.
No que se refere à mão-de-obra de apoio, é indispensável que fique bem
definido qual a parcela que será considerada como direta, e qual como indireta.
Em geral, os custos com serviços auxiliares como topografia, operação de
equipamentos de montagem, grauteamento, abertura de valas, etc., que podem ser
atribuídos diretamente a uma atividade, são considerados como diretos. Outros
custos, como o transporte de mão-de-obra, materiais e equipamentos, manutenção
de equipamentos de montagem, limpeza de áreas, manutenção de redes,
segurança, alimentação, oficinas de apoio, etc., que só podem ser atribuídos às
atividades por meio de rateio, são considerados indiretos.
Os custos são também classificados em fixos e variáveis, conforme variem
com as quantidades produzidas, pelo menos dentro de uma determinada faixa. Os
materiais de aplicação são custos variáveis, enquanto que o aluguel do escritório
da obra é um custo fixo.

5.2. Orçamento

Os projetos de Engenharia, Construção e Montagem, recebem forte pressão


por obediência severa a gastos. A abordagem de custos em um projeto pode ser
feita a partir das tarefas do cronograma ou a partir da relação de recursos
identificados para realizar as tarefas.
Chamamos de orçamento do projeto o documento que apresenta os gastos
das tarefas do projeto em cada período de tempo (geralmente mensal). Existem
variações na forma como este documento é confeccionado para atender a
necessidades específicas. Para obter o orçamento de um projeto necessitamos:
 da estrutura analítica do projeto;
 do cronograma do projeto;
 da lista de recursos das tarefas.

304
A elaboração de um orçamento de um projeto é, normalmente, tarefa
complexa em si. Em projetos de montagens industriais ou construção civil, essa
complexidade cresce devido aos seguintes fatores:
 baixa especialização da mão-de-obra, dificultando o obtenção de níveis
uniformes de produtividade.
 falhas e omissões nos projetos de engenharia, gerando freqüentes alterações no
planejamento da sua execução, nos tipos e quantitativos de materiais e nos tipos
de mão-de-obra;
 grande número de atividades a serem executadas, gerando diferentes tipos de
trabalho de difícil quantificação.
 variação contínua de preços e insumos, sendo esta variação de preços devida a
dois fatores: o da escalada de preços (aumento de preço em função da demanda
de mercado) e o da inflação (aumento de preço devido à deterioração do valor da
moeda).

5.2.1. Métodos de orçamento

O levantamento dos custos é feito com base na identificação dos recursos


do projeto, que pose ser feita diretamente a partir da Estrutura Analítica do
Trabalho ou a partir das tarefas do projeto. Para isto podemos nos basear em
nossa experiência, em dados de projetos já realizados, etc.
Chamamos de cronograma ao seqüenciamento das tarefas levando-se em
consideração os recursos necessários, o tempo de execução, além de premissas e
restrições. Ao inserirmos dados de custos no cronograma podemos obter também
o que se chama de “Cronograma Físico-Financeiro” ou “Orçamento do Projeto”.
Outros termos costumam ser empregados com o mesmo significado.
Ao trabalharmos com custo em projetos, geralmente nos referimos a:
 equipamentos e materiais;
 mão-de-obra interna;
 serviços de fornecedores externos.
Ao se elaborar um orçamento, o que geralmente é feito antes ou por ocasião
do início de um projeto, dispõe-se de informações, muitas ainda em estado
incipiente e cujo detalhamento só será conseguido algum tempo depois, com o

305
desenvolvimento dos projetos básico e detalhado de engenharia, e do
empreendimento como um todo.
Toda estimativa orçamentária é, por conseguinte, afetada de erro, que será
tanto menor quanto melhor for a qualidade da informação disponível por ocasião
da sua elaboração. Na Figura 5.5 apresenta a correlação entre o erro de
estimativa e a qualidade da informação, podendo o erro variar entre faixas tão
amplas quanto +40% a –40% para estimativas por ordem de grandeza, e +5% a –
40% para estimativas firmes ou definitivas.

Figura 5.5 – Margem de erro em função do desenvolvimento do projeto.

O orçamento de uma obra depende muito do grau de informações de que se


dispõe. Em princípio, quanto menos informação, maior terá que ser o custo
estimado, em função dos riscos envolvidos. Mesmo com informações precisas e
detalhadas, existe sempre a possibilidade de erros de estimativa, que são
bastante aceitáveis dentro de uma faixa de 5%. A análise de risco de uma obra é
baseada na identificação dos possíveis elementos de riscos e na probabilidade de
que venham a ocorrer. Desta forma, poderá ser determinada uma taxa de risco
adequada ao orçamento. Os métodos de avaliação de riscos são bastante
sofisticados, baseados na pesquisa operacional (Monte Carlo e PERT/Risco).
A qualidade de informação depende do grau de detalhamento do projeto na
fase de engenharia, e em função desta qualidade, podem ser estabelecidos dois
métodos de orçamentação: o de correlação e o de quantificação.

306
5.2.1.1. Método da correlação

O método da correlação baseia-se na estimativa do custo por correlação


deste com uma ou mais variáveis de medida da grandeza do produto cujo custo se
quer determinar. Este método admite dois processos:

a) Processo de correlação simples


Processo no qual produtos semelhantes e de um mesmo tipo, porem de
dimensões diferentes, têm cada um custo proporcional à sua dimensão
característica, que pode ser considerada como sua variável livre ou característica.
Assim , dois produtos semelhantes de dimensões Dp e De têm custos Cp e Ce
em uma relação do tipo:
a
Cp �D �
=� p � (5.1)
Ce �De �
onde a < 1 indica que os custos crescem menos que as dimensões, ou seja, indica
a influência de escala; Cp é o custo de uma instalação projetada (futura) de
dimensão característica Dp e Ce é o custo de uma instalação existente do mesmo
tipo, cuja dimensão característica é De.
Essa variável característica pode ser o comprimento, como em estradas,
oleodutos e gasodutos, a área construída em edifícios, o volume em tanques, o
peso na montagem de equipamentos e estruturas metálicas, ou a capacidade de
produção no caso de unidades industriais.
O problema nesse processo está em se determinar o valor de a, o qual varia
normalmente entre 0,6 e 0,95.
Exemplo: um tanque cilíndrico de aço, com capacidade de 500 m 3, foi
construído a um custo de 4,6  105 UC (Unidades de Custo). Qual será o custo de
um tanque similar com capacidade de 800 m3?
Para este caso, a pode ser considerado como sendo igual a 0,65, logo:
a 0,65
�D p � 5 �800 �
C p = Ce �
� � = 4, 6 �10 �� � = 6, 24 �10 UC
5

�De � �500 �

b) Processo de correlação múltipla

307
Processo em que o projeto é decomposto em partes (ou itens), de modo que
seu custo total Ct seja a soma do custo da cada uma das m partes (ou itens) Cim
em que tiver sido desdobrado, resultando:
m
Ct = �Cim (5.2)
1

5.2.1.2. Método da quantificação

O método de quantificação abrange dois processos: o da quantificação de


insumos e o da composição de custos unitários.

a) Processo de quantificação de insumo


O processo usual de orçamento de obras consiste em quantificar todos os
elementos de custo que compõe cada uma das atividades, como:
 Materiais – permanentes, de consumo e auxiliares.
 Mão-de-obra – direta, indireta e de apoio.
 Equipamentos de montagem, ferramentas e EPIs.
 Serviços diversos, como alimentação, alojamento, transporte, etc.
 Mobilização e instalações de canteiro.
 Serviços subempreitados.
 Custo de administração central, relativos à administração própria da empresa.
 Custos financeiros, etc.

Em geral, os custos com materiais e equipamentos, em um projeto de


montagem, representam pouco mais que a metade dos custos totais, sendo que o
restante corresponde a mão-de-obra, direta e indireta.
Os materiais podem ser quantificados com razoável precisão a partir dos
levantamentos feitos sobre os projetos e especificações elaborados na fase de
projeto de engenharia, mesmo em caráter preliminar. Deve-se considerar na
quantificação o tipo de material, por exemplo, materiais granulares ou fluidos são
mais difíceis de quantificar do que estruturas metálicas ou material elétrico. Deve-
se também considerar as perdas a que os materiais estão sujeitos, em função do
transporte, manuseio, estocagem e da própria qualidade do material, bem como da
qualidade da mão-de-obra que irá aplicá-lo.

308
A quantificação da mão-de-obra e dos equipamentos de construção vai
depender do processo de execução do projeto e de outros fatores de difícil
previsão, como variação da produtividade, fatores culturais, climáticos, flutuações
no fornecimento de energia que aciona equipamentos de construção,
funcionamento defeituoso destes equipamentos, etc. Outro fator importante a ser
considerado são as condições em que a obra será realizada, se dentro de uma
instalação industrial em operação ou parada, pois nas plantas em operação a
execução dos serviços muitas vezes pode ser interrompida para não interferir na
operação ou por razoes de segurança.
Avaliada a margem de erro na estimativa de cada componente e definidas
as quantidades de insumos, o custo da obra resultará da soma das seguintes
parcelas:
1. Custo Direto de Materiais: soma dos produtos das quantidades dos materiais e
componentes pelos respectivos preços postos no local de sua utilização;
2. Custo Direto de Mão-de-obra: produto da carga total de trabalho, em homens-
hora, pelo salário médio ponderado da mão-de-obra, acrescido de encargos
sociais e trabalhistas;
3. Custo de Equipamentos de Construção: produto da carga de trabalho de cada
equipamento pelo respectivo custo referido ao prazo referido ao prazo de sua
utilização ou volume de produção;
4. Custos Indiretos de Administração: estimados geralmente pela aplicação de um
percentual sobre os custos diretos de produção, sendo este percentual
determinado em função do efetivo necessário à administração do projeto;
5. Custo de Transporte Interno: caso não haja um sistema de apropriação que
permita atribuir esses custos a cada elemento consumidor de transporte,
quando serão classificados como custos diretos, eles são calculados em função
dos meios e dos equipamentos de transporte a utilizar e da respectiva mão-de-
obra de operação, e distribuídos uniformemente como um percentual sobre os
materiais e a mão-de-obra empregados;
6. Custos de Administração Empresarial e Lucro: os custos de administração
empresarial e o lucro geralmente são agrupados com o custo de administração
do projeto. Mais correto é calculá-los como um percentual dos custos totais, ou
seja, custos diretos e indiretos de produção, e fazê-lo incidir sobre estes custos.

309
b) Processo de composição de custos unitários
O orçamento da obra é obtido pela composição dos preços unitários de
cada atividade. Ele é bastante empregado, principalmente nos casos em que as
quantidades a produzir não estão perfeitamente definidas no projeto, ou poderão
variar, em função de fatores imponderáveis. Normalmente, o procedimento
indicado é avaliar o custo total da obra em função de quantidades iniciais
prefixadas, para estimativa de verbas, ou para servir de termo de comparação, no
julgamento de propostas. Os pagamentos serão feitos, efetivamente, em função da
medição das quantidades executadas e dos preços unitários contratados.
Em geral, considera-se que os preços unitários se mantenham constantes,
independente das quantidades produzidas, de modo que o custo total final de uma
atividade será igual ao produto das quantidades produzidas, atestadas por
medição, pelo respectivo preço unitário.
A composição do custo unitário baseia-se na decomposição do projeto a ser
executado em conjuntos ou partes, de acordo com centros de apropriação (ou de
custos) estabelecidos em função de uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e de
uma Estrutura Analítica de Insumos (ou de Custos) (EAI), a primeira detalhada ao
nível de pacotes de trabalho a serem executados por operários especializados,
com os materiais adequados e usando equipamentos apropriados, e a segunda no
nível de tipos de insumos e custos.
Os custos unitários, além de serem estimados analiticamente pelos
orçamentistas, podem ser obtidos a partir de coeficientes técnicos de consumo
extraídos de publicações especializadas, ou utilizando a experiência da montadora
em serviços semelhantes, que , para isso, devera ter um arquivo com os registros
dos preços praticados em outras obras, bem como do planejamento e do controle
executados.

5.2.2. Principais documentos de orçamento

O gerenciamento de custos em um projeto geralmente utiliza um grande


número de documentos e gráficos. Alguns deles são mostrados a seguir:

310
5.2.2.1. Orçamento do projeto

Este relatório contém informações de custo e datas para as principais


etapas do projeto. Trata-se de um dos principais relatórios de custo e é obtido
após a inserção de custos no cronograma do projeto. A Figura 5.6 ilustra este tipo
de documento.

Figura 5.6 – Orçamento do projeto

5.2.2.2. Cronograma físico-financeiro

Este é o mais utilizado por apresentar, em uma única visualização,


informações de custo e o diagrama de barras. Na Figura 5.7 é mostrado um
exemplo de aplicado ao projeto da Figura 5.6. observe que as barras são obtidas
pelo posicionamento de valores financeiros no tempo.

311
Figura 5.7 – Cronograma físico-financeiro com gastos mensais

5.2.2.3. Gráficos

Os gráficos representam uma ferramenta muito mais poderosa que as


listagens e seu uso é muito comum em gerencia de projetos. A Figura 5.8 mostra o
cronograma físico-financeiro na forma gráfica.

Figura 5.8 – Gráfico de gastos mensais e de gastos acumulados

5.2.3. Orçamento e linha de base

Quando o planejamento de custo está concluído e aprovado, ele recebe o


nome de orçamento. Ele passa a funcionar como a Linha de Base ( baseline) para
servir de comparação futura com os resultados da execução. Este conceito é um
dos pilares da ciência de Gerenciamento de Projetos, tendo em vista que os
relatórios de desempenho somente poderão ser emitidos caso exista um
orçamento ou linha de base.

5.2.4. Programas de computador

Tal como comentado para o gerenciamento do tempo, o uso de programas


de computador é intenso em gerenciamento de custos.

5.3. Custos de mão-de-obra

A mão-de-obra direta (MOD) gera custos diretos e a mão-de-obra indireta


(MOI) gera custos indiretos. A mão-de-obra de apoio (MOA) pode gerar custos

312
diretos ou indiretos, conforme o tipo de tarefa e os critérios utilizados para
classificação dos custos.
A mão-de-obra representa parcela significativa do custo da produção. O
custo da mão-de-obra (CMO) pode ser estimado a partir da equação 5.3,

QS
CMO = .CUT (5.3)
PMO
onde:
CMO = custo da mão-de-obra.
CUT = custo por unidade de tempo.
PMO = produtividade da mão-de-obra.
QS = quantidade de um determinado tipo de serviço.

Por levantamentos feitos diretamente em cima do projeto detalhado de


engenharia pode-se conhecer os tipos e as respectivas quantidades de serviços.
Os índices de produtividade da mão-de-obra podem ser obtidos em livros e
revistas especializadas ou, então, a partir de observações e registro direto das
quantidades de mão-de-obra e dos tempos gastos na execução dos serviços pela
empresa de construção e montagem eletromecânica, que desta forma monta seu
próprio banco de dados. Alguns índices são fornecidos ao longo deste texto
apenas como sugestão, pois estes índices são fortemente dependentes da
qualificação da mão-de-obra existente no local.
O custo por unidade de tempo é composto pelo salário horário do
trabalhador, variável em função do tipo, do mercado e do grau de especialização
da mão-de-obra acrescido de encargos sociais e trabalhistas especificados em lei,
e ainda benefícios, como ajuda de custo e vale-transporte.
Os encargos sociais ou encargos de leis trabalhistas, diferem conforme o
operário seja horista ou mensalista. Os operários que atuam diretamente na
execução dos serviços são, normalmente, horistas (exemplos: mecânico montador,
mecânico ajustador, montador, encanador, eletricista montador, soldador), e os que
participam das atividades indiretas (mestre, supervisor, encarregado, almoxarife,
etc.) são mensalistas.

313
Nas Tabelas 5.2 e 5.3 estão relacionados os encargos sociais e trabalhistas
que incidem sobre a mão-de-obra horista e mensalista [Limmer, 1997 e Fernandes,
2005].

Tabela 5.2 – Encargos sociais e trabalhistas de empregados horistas

Encargos sociais e trabalhistas do empregador, em


porcentagem sobre as horas efetivas de trabalho
Grupo Encargo % %
A INSS 20,00
SESI 1,80
SENAI 1,30
INCRA 0,20
Salário educação 2,50
Seguro c/ acidente no trabalho 3,00
FGTS 8,00
SECONCI 1,00
SEBRAE 0,60 38,40

B Repouso semanal remunerado 29,15


Férias 16,19
13º Salário 12,14
Feriados 4,45
Licença paternidade 1,01
(estatístico)
Auxilio enfermidade (estatístico) 1,21
Acidentes no trabalho 0,12
(estatístico)
Faltas legais (estatístico) 1,21 65,48

C Aviso prévio indenizado 12,15


Adicional por rescisão s/ justa 5,27 17,42
causa

D Incidência do grupo A sobre o


Grupo B: 38,40%  65,48% 25,14

Total 146,4
4

Tabela 5.3 – Encargos sociais e trabalhistas de empregados mensalistas

314
Encargos sociais e trabalhistas do empregador, em
porcentagem sobre a folha mensal de pagamento
Grupo Encargo % %
A INSS 20,00
SESI 1,80
SENAI 1,30
INCRA 0,20
Salário educação 2,50
Seguro c/ acidente no trabalho 3,00
FGTS 8,00
SECONCI 1,00
SEBRAE 0,60 38,40

B Feriados 4,45
Férias 16,19
13º Salário 12,14
Licença paternidade 1,01
(estatístico)
Auxilio enfermidade (estatístico) 1,21 35,00

C Aviso prévio indenizado 3,03


Depósito por rescisão s/ justa 4,09 7,93
causa

D Incidência cumulativa do grupo


A
sobre o Grupo B: 38,40%  13,44
35,00%

Total 94,77

5.4. Custos com materiais

Os materiais de aplicação podem ser orçados a partir das lista de material


(LMs), depois de confrontadas as quantidades listadas comas levantadas nos
desenhos. Definidas as quantidades e especificações, os preços terão que ser
pesquisados no mercado.

315
O custo dos materiais de consumo é rateado entre as diversas atividades
diretas por meio de uma taxa percentual incidente sobre os salários da mão-de-
obra direta. Esta taxa é obtida dividindo-se os custos totais de materiais de
consumo pelos salários totais de mão-de-obra direta. Este procedimento costuma
ser evitado, principalmente na fase de orçamento, devido a ser muito trabalhoso. É
usual a adoção de um percentual baseado em experiências anteriores. Como
sugestão indicamos um percentual entre 15% e 20%.
Os materiais representam cerca de 60% do custo da construção, e o seu
custo de utilização está relacionado a dois aspectos bem distintos: consumo e
preço.
O consumo de materiais depende fundamentalmente das condições de
gerenciamento do projeto, das condições de administração dos materiais, das
condições do canteiro de obras, das condições de estocagem e de manuseio, das
técnicas construtivas empregadas na construção, do grau de treinamento e do
grau de qualidade da mão-de-obra que o aplica. Sobre estes fatores o gerenciador
do projeto tem condições de atuar, ajustando-os aos parâmetros julgados mais
adequados.
Quanto ao preço depende das condições de mercado, das condições de
comercialização específica de cada produto, da capacidade utilizada de produção
de cada fabricante, da quantidade a ser adquirida, do grau de especialização do
fornecedor e da distancia de transporte do local de embarque do material até a
obra, entre outros.

5.5. Custos com equipamentos, ferramentas e EPI’s

O custo dos equipamentos a instalar, quando fornecidos pela montadora,


são considerados custos com materiais diretos.
O custo do utilização de equipamentos na execução de obras resulta de dois
outros custos: o custo de propriedade (equipamento adquirido por compra ou por
aluguel) e o custo de uso do equipamento, sendo estes custos geralmente
calculados na base horária.
Equipamentos de montagem, classificados como equipamentos de maior
porte e valor, tais como máquinas de solda, guindastes, veículos, etc., são

316
considerados custos diretos, e alocados às atividades como aluguel. Seu custo é
calculado multiplicando-se o número de horas gasto na atividade, medido em Mh
(máquina hora), pelo custo horário de aluguel (R$/Mh).
Para cálculo do custo deve ser considerado o numero de horas efetivamente
trabalhadas na atividade. No caso de equipamentos específicos de uma
determinada categoria de mão-de-obra, tal como máquinas de solda e
equipamentos de oxiacetileno, o número de horas de aluguel pode ser considerado
igual ao número de horas trabalhadas por seus operadores, soldadores e
maçariqueiros. Já no caso de equipamentos de montagem de grande porte, tais
como guindastes e veículos, o número de horas trabalhadas pode não
corresponder a duração da atividade, é caso por exemplo de um guindaste, que
após posicionar um equipamento em seu local de montagem é liberado para outra
atividade, enquanto que a montagem do equipamento continua sendo executada.
Ferramentas individuais e EPIs têm seu custo rateado entre as diversa
atividades, aplicando-se um taxa percentual sobre os salários da mão-de-obra
direta. Esta taxa varia em torno de 15% para ferramentas e 10% para EPIs.
O custo de um equipamento na construção e montagem envolve, além do
custo de propriedade (depreciação), os custos de manutenção e os custos de
operação.
A depreciação pode ser classificada em três tipos:
 física: resultante da ação de uso e de fatores adversos, como abrasão, choque,
vibração, impactos, etc.;
 funcional: pela obsolescência ou inadequação;
 acidental: resultante de acidente durante o uso ou transporte do equipamento.
São considerados os seguintes tipos de custos na utilização de
equipamentos:
Custos fixos:
- depreciação
- seguros
- juros
- armazenagem
Custos variáveis:
- manutenção

317
- consumo de energia ou combustível
- operação
A produção de um equipamento poderá ser calculada em base em base
anual, mensal, diária ou horária, conforme a aplicação a ser dada ao custo por
calcular.

5.6. Serviços subempreitados

Como exemplo de serviços subempreitados podemos citar os de construção


civil, aluguel de veículos e equipamentos, fretes, carretos, manutenção, etc.
De acordo com os critérios adotados, custos subempreitados, como os de
construção civil, por exemplo, serão tratados como diretos, enquanto que serviços
terceirizados de transporte de mão-de-obra serão tratados como custos indiretos.
Cópias dos documentos relativos a estas despesas, deverão ser destinadas ao
setor de custos, para fins de apropriação.

5.7. Outros custos

Outros custos indiretos também deverão ser considerados, são os


chamados gastos gerais de obra, e são compostos por: aluguéis, impostos,
viagens, multas, despesas bancárias, taxas, etc. Esses custos serão tratados
como indiretos, devendo ser informados ao setor de custos, para fins de
apropriação.

5.8. Custos de administração central

São custos administrativos, comerciais e financeiros, indispensáveis para o


funcionamento dos órgãos centrais da empresa montadora, que se costuma ratear
por todas as suas obras em andamento, sob a forma de uma taxa percentual sobre
os custos de cada obra. A tava de administração central é determinada pela
direção da empresa, de acordo com critérios próprios. Costuma variar em torno de
15%, de acordo com o tamanho da empresa e de sua carteira de obras.

318
5.9. Lucro e preço de venda

O lucro, objetivo principal da venda de serviços, corresponde a um


percentual que incide sobre o custo total de produção da obra. Na determinação
da taxa de lucro mais conveniente, é necessário ter-se em conta que os impostos
de renda e de contribuição social representam cerca de 22% do lucro bruto. O
lucro líquido é calculado pela equação 5.4.

LL = LB -0, 22 LB (5.4a)

LL = 0, 78 LB (5.4b)

LL
LB = = 1, 28 LL (5.4c)
0, 78
onde:
LL = lucro líquido
LB = lucro bruto
O preço de venda é calculado com a equação 5.5

PV = C + LB (5.5a)

PV = C + 1, 28LL (5.5b)

onde:
PV = preço de venda
C = custo total de produção
Exemplo: Se o lucro líquido (LL) desejado for de 12% do custo total de
produção (C), o preço de venda será:

PV = C + 1, 28 LL = C + 1, 28 ( 0,12 C ) = 1,1536 C

Outro procedimento usual é quando a empresa estabelece uma taxa única


de administração central e lucro (ACL), incidente sobre os custos de produção, em
vez de fixar separadamente as taxas de administração central e de lucro. Essa
taxa também é conhecida como BDI (Bonificação e Despesas Indiretas) e ARL
(Administração, Riscos e Lucro). Está última denominação parece ser mais
apropriada, pois evita o eufemismo de se chamar lucro de bonificação e destaca
que a administração da obra tem um custo e que a execução da mesma envolve
riscos, inclusive os de investimento de capital.

319
Seguindo esta metodologia o preço de venda é calculado com a equação
5.6.

PV = C + Cimp + LL (5.6)

onde:
Cimp = Custo dos impostos
O custo total de produção, expresso pela equação 5.7, é a soma do custo
direto de produção, do custo indireto da obra, do custo indireto da empresa e de
outros custos, como financeiros, tributários, etc. que incidam sobre o produto.

C = Cd + Cio + Cie + Coutros (5.7)

onde:
Cd = Custo direto de produção.
Cio = Custo indireto da obra.
Cie = Custo indireto da empresa.
Coutros = Outros custos.
As parcelas Cio, Cie, Coutros, Cimp e LL podem ser expressas como percentuais
de Cd e cuja soma seja um múltiplo M do custo direto de produção, permitindo
mais facilmente o cálculo do preço de venda através da equação 5.8.

PV = Cd �
M (5.8)

O multiplicador M nada mais é do que o ARL ou o BDI a ser aplicado aos


custos diretos orçados para cada serviço da obra, acrescidos do valor um,
conforme expresso pela equação 5.9.

M = 1 + ARL = 1 + BDI (5.9)

5.10. Análise dos custos – valor agregado

O controle de custos deverá desenvolver-se ao longo de todo o tempo de


execução de um projeto, por meio da comparação entre as despesas previstas e
realizadas em períodos pré-estabelecidos. No entanto, é necessário que se tenha
em mente que não basta fazer uma comparação simplória, como a do exemplo que
segue:

320
Até determinado período de uma obra, a previsão de gastos era de $
55.000,00, e a despesa realizada foi de $ 44.000,00. Uma conclusão apressada
poderia indicar que o projeto está sendo realizado com um ganho de $ 11.000,00.
Na realidade, haverá necessidade de se comparar a despesa realizada com
o valor das atividades efetivamente executadas (total ou apenas parcialmente), ou
seja, com o valor agregado no período. Suponhamos que, no mesmo período, fosse
prevista a execução das seguintes atividades: Tarefa A com valor de $ 11.000,00 e
Tarefa B com valor de $ 35.750,00, além de 50% da Tarefa C com valor de $
16.500,00, totalizando $ 55.000,00. e que na realidade, tenham sido executados:
50% de A, 60% de B e 70% de C.
Então o valor agregado no período terá sido de:

VA = 0, 5 �$11.000, 00 + 0, 6 �$35.750, 00 + 0, 7 �$16.500, 00 = $ 38.500, 00


Comparando a despesa realizada com o Valor Agregado, teremos:

Dif = $ 44.000, 00 - $38.500, 00 = $5.500, 00


Conclusão: o projeto, além de atrasado em relação ao cronograma, está
sendo conduzido com acréscimo de custos de $ 5.500,00.
Com o objetivo de desenvolver uma metodologia para a análise dos custos,
pode ser elaborado um gráfico com 3 curvas S distintas, como ilustra a Figura 5.9

100 CE

80

CR
C u s to a c u m u la d o ( % )

60

40
t
VA

20

0 20 40 60 80 100
T e m p o (% )

321
Figura 5.9 – Curvas S de custos

A curva CE corresponde ao custo estimado, a curva VA corresponde aos


valores que forem sendo agregados, período por período, e a curva CR corresponde
aos custos efetivamente realizados.
No gráfico, será mais conveniente lançar os valores dos custos sob a forma
percentual, para maior simplicidade e análise. Evidentemente, apenas a curva CE
poderá ser traçada, de início, para todo o prazo da obra, as outras duas irão sendo
traçadas ao final de cada período. Na Figura 5.9, consideramos que estas curvas
foram traçadas até o final do segundo período que está sendo analisado.
O componente dos custos, a partir do gráfico, será controlado pela variação
VC dos custos, expresso pela equação 5.10.
VC = VA - CR (5.10)

O resultado da equação 5.10 é interpretado da seguinte forma:


VC > 0  indica que está havendo redução de custos;
VC = 0  indica que o custo está evoluindo conforme planejado;
VC < 0  indica que está havendo aumento de custos.
Além disso, o gráfico permitirá analisar o comportamento relativo ao
cronograma da obra por meio da variação de tempo, calculada com a equação
5.11.

VT = VA - CE (5.11)

O resultado da equação 5.11 é interpretado da seguinte forma:


VT > 0  indica que está havendo ganho de prazo, isto é, o trabalho está adiantado
em relação ao cronograma;
VT = 0  indica que o prazo está evoluindo conforme planejado;
VC < 0  indica que está havendo atraso em relação ao cronograma.
O valor t do atraso ou ganho de tempo do cronograma poderá ser obtido
graficamente, como indicado na Figura 5.9, sendo expresso na mesma unidade
adotada para o eixo dos tempos.
Esta análise poderá ser feita, também, através dos índices de custos e de
tempo.

Índice de custos: é expresso pela equação 5.12.

VA
IC = (5.12)
CR

322
O Índice de custos é interpretado da seguinte forma:
IC > 1  indica que está havendo redução de custos;
IC = 1  indica que o custo está evoluindo conforme planejado;
IC < 1  indica que está havendo aumento de custos.
Por exemplo: se IC = 0,85 é sinal de que os custos estão 15% acima do
previsto.

Índice de tempo: é expresso pela equação 5.13.

VA
IT = (5.13)
CE
O Índice de custos é interpretado da seguinte forma:
IT > 1  indica que está havendo ganho no prazo do cronograma;
IT = 1  indica que o prazo está evoluindo conforme planejado;
IT < 1  indica que está havendo atraso no prazo do cronograma.

Os índices IC e IT poderão ser utilizados também para avaliar os custos e o


tempo necessários para completar a obra, desde que se considere que sejam
mantidos a mesma produtividade e desempenho financeiro realizados no período
avaliado. Desta forma teremos:
Custo necessário para completar a obra (equação 5.14):

CE - VA
Cnco = (5.14)
IC
Prazo necessário para completar a obra (equação 5.15):

CE - VA
Tnco = (5.15)
IT
O conceito de valor agregado tem foco na relação entre os custos reais
incorridos e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinado período de
tempo. O foco está no desempenho obtido em comparação com o que foi gasto
para obtê-lo.

5.11. Plano de custos

Da mesma forma como foi feito para o estabelecimento da estrutura


analítica do projeto (EAP), poderemos subdividir os elementos de custo da obra,
obtendo uma estrutura analítica de custos (EAC), ou plano de custos.

323
Para montar a estrutura analítica de custos (EAC), utilizamos uma
codificação alfanumérica para os elementos de custo, que serão, inicialmente,
divididos em 5 grandes grupos: mão-de-obra, materiais, equipamentos de
montagem, equipamentos a montar e despesas gerais. A seguir estes grupos são
subdivididos. No Tabela 5.4 apresentamos, como sugestão, um modelo para
elaboração do plano de custos da obra. Neste modelo, para cada elemento de
custo esta indicado se ele representa um custo direto, indireto ou parte direto e
parte indireto, como ocorre, por exemplo, com os custos de mão-de-obra.

Tabela 5.4 – Plano de custos

Elemento de custo Direto Indireto


00 Mão-de-obra
01 Salários de horistas x x
02 Salários de mensalistas x x
03 Bonificação de horas extras e noturnas x x
04 Ajudas de custo x x
05 Pessoal temporário x x
06 Encargos sociais de horistas x x
07 Encargos sociais de mensalistas x x
08 Vale-transporte x x
09 Treinamento de mão-de-obra x x
19 Outros custos com pessoal x x
20 Materiais
21 Materiais de aplicação x x
22 Materiais de consumo x x
23 Materiais de escritório, higiene e limpeza x
24 Combustíveis e lubrificantes x
25 Peças e sobressalentes x
26 Equipamentos fornecidos x
27 Estruturas metálicas fornecidas x
39 Outros custos com materiais x x
40 Equipamentos
41 Aluguel de equipamentos e veículos x x
42 Ferramentas individuais x x
43 Equipamentos de proteção x x
49 Outros custos com equipamentos x x
50 Custos financeiros
51 Despesas bancarias x
52 Juros x

324
53 Taxas e impostos x
54 Multas x
55 Seguros x
59 Outros custos financeiros x
60 Outros custos
61 Limpeza das áreas e instalações x
62 Fretes, carretos e transportes x
63 Manutenção e reparo de instalações de x
canteiro
64 Construção das instalações do canteiro x
65 Alimentação x
66 Alojamento x
67 Viagens, estadias x
68 Comunicações x
69 Alugueis de instalações x
70 Água, força e luz x
71 Assistência jurídica x

É importante não esquecer que cada custo, ao ser apropriado, deverá ser
computado a determinada atividade da EAP da obra. Para tal, devera ser bem
organizado e divulgado um sistema de integração metódico e seguro, dos custos
com a EAP.
Exemplo de um sistema de codificação de custos: o Tabela 5.5 apresenta
um trecho de codificação extraído de uma estrutura analítica do projeto (EAP) e o
Tabela 5.6 apresenta um pequeno trecho extraído de uma estrutura analítica de
custos (EAC), também chamada estrutura analítica dos insumos (EAI).

325
Tabela 5.5 – Parte de EAP

principalItem

Pacote de
trabalho
Sistema
Tarefa

E Sistema de Energia Elétrica


E H Engenharia de Detalhamento
E H 0 1 Engenharia de Detalhamento
E A Alimentação em Alta Tensão
E A 0 1 Torres
E A 0 2 Linhas de Alta Tensão
E A 0 3 Pára-raios
E P Subestação Principal
E P 0 1 Unidade de Força
E P 0 2 Edifício da Casa de Comando
E P 0 3 Casa de Comando e Controle
E M Distribuição em Média Tensão
E M 0 1 Sistema subterrâneo

Tabela 5.6 – Parte de EAC


DesembolsoCategoria de

Grupo do Tipo de Custo

Tipo de Custo

Custos

H Engenharia
H 1 Serviços
H 1 0 1 Serviços Especiais de
Engenharia
H 1 0 2 Custos do homem-hora
D Despesas pré-operacionais
D 1 Despesas Financeiras
D 1 0 1 Juros e despesas bancárias
D 2 Materiais
D 2 0 1 Material elétrico

326
D 2 0 2 Material mecânico
D 2 0 3 Tubulações e acessórios
D 2 0 4 Material para construção civil
D 2 0 5 Material para estrutura metálica

O custo pode, por exemplo, ser codificado como: EA01-D205. O código EA01
caracteriza torres e o código D205 corresponde a Material para estrutura
metálica. Ou seja, o código EA01-D205 representa o material utilizado na
fabricação das torres, combinando códigos da EAP com a EAC.

5.12. Implantação de um sistema de controle de custos

Para implantação de um sistema de controle de custos, este terá que ser


baseado nos seguintes procedimentos e informações:
 Definição precisa do escopo de serviços a executar.
 Relação e seqüência de execução de todas as atividades necessárias à
execução da obra.
 EAP da obra.
 Orçamento geral da obra com duração e custo de cada atividade.
 Cronograma de execução.
 Avaliação dos riscos.
 Elaboração do plano de custos.
 Integração dos custos com a EAP e a programação.
Em geral, é desejável que o órgão de controle de custos possa se reportar
diretamente ao gerente de construção e montagem. Os percentuais executados
em cada uma das atividades, deverão ser analisados por comparação com os
custos realizados, para que possa ser determinada a eficiência da obra. Em caso
de baixa produtividade, ou de tendência de queda da mesma, deverão ser tomadas
providencias imediatas, a tempo de serem feitas as correções necessárias.
Esse controle de produtividade na execução dos trabalhos constitui a mais
importante fonte de informações para o gerente geral de construção e montagem.
É indispensável que os setores de controle de custos gozem da confiança de seus

327
superiores na obra e na sede da empresa, de modo a impedir que os custos da
obra possam vir a ser interpretados de forma irreal nos relatórios.

5.13. Relação tempo-custo em projetos

Uma das aplicações possíveis da técnica de redes é a alocação dos custos


às diferentes atividades, considerando-se o seu valor financeiro como um recurso.
Este procedimento é chamado de PERT-Custo por alguns autores. Com a utilização
de técnicas de nivelamento é possível otimizar a distribuição de recursos
financeiros ao longo do projeto,
Freqüentemente o prazo é prefixado, restando ao executor ajustar-se a este
prazo. Como o custo varia em função do tempo, é interessante conhecer esta
variação a fim de computá-la no orçamento do projeto.
No processo de produção estão presentes custo fixos e custos variáveis. Os
custos variáveis são função da quantidade produzida, dentro de uma determinada
escala de produção. Já os custos fixos ocorrem de forma independente das
quantidades produzidas, entretanto, deve-se considerar aqui, também, a escala de
produção pretendida.
Na técnica PERT, o tempo esperado te de duração de uma atividade é obtido
a partir das estimativas das suas durações mínima a, mais provável m, e máxima
b, considerando-se nestas estimativas o uso de recursos normais para sua
execução.
Para diminuir ou aumentar a duração de um projeto, é preciso usar mais ou
menos certos recursos, como mão-de-obra, que os utilizados na execução de suas
atividades em condições normais. Aumentando-se o prazo, os custos fixos
crescem. Conseqüentemente, o custo do projeto aumentará.
Se, para executar uma atividade em menor prazo, utilizarmos horas extras,
prolongando a jornada diária de trabalho, o custo variável da mão-de-obra
aumentará, não só porque será maior o número de horas trabalhadas em um
menor prazo, mas também porque sobre a mão-de-obra incidirão encargos sociais
maiores (horas-extras) que os normalmente incidentes sobre horas normais de
trabalho. Em contrapartida, os custos fixos diminuirão em função do prazo menor
de execução da atividade.

328
Como um projeto é um conjunto de atividades ordenadas logicamente, ele
refletirá uma variação de custo em função do prazo de execução destas
atividades, conforme ilustrado na Figura 5.10.

Co

to t

Figura 5.10 – Variação tempo-custos.

O problema da variação tempo-custo é analisado é analisado em dois


estágios, considerando-se no primeiro a variação do custo direto, e no segundo, a
variação do custo indireto das atividades que compõem o caminho crítico do
projeto.
A variação do custo direto de uma atividade ocorre ao longo da curva ABC,
mostrada na Figura 5.11, de difícil determinação, o que faz com que seja
substituída pelo segmento de reta AC, aproximação aceitável, considerando-se que
os custos compreendidos no intervalo AC sobre a reta são maiores que os obtidos
sobre a curva no mesmo intervalo.

A
C

tA B

329
Figura 5.11 – Custo marginal de aceleração.

A reta AC permite definir o custo marginal de aceleração (ou desaceleração)


de uma atividade como a sua variação de custo por unidade de variação de prazo,
expressa pela equação 5.16.

C A - CC
Cm = (5.16)
tC - t A
Para reduzir ou aumentar o prazo de um projeto, escolhe-se, entre as tarefas
que compõem o seu caminho crítico, aquela que tiver o menor custo marginal,
reduzindo ou aumentando a sua duração em uma unidade de tempo (UT),
determinando o novo custo do projeto e tendo cuidado de verificar qual o reflexo
da variação de tempo sobre as atividades não-críticas que, no caso da redução de
prazo, podem tornar-se críticas e, no do aumento de prazo, podem ter suas folgas
aumentadas e, em conseqüência, ter o seu grau de criticidade diminuído. Este
procedimento é repetido até que se tenham reduzido as durações de todas as
atividades críticas, respeitados os respectivos limites de redução, ou até que se
tenha atingido o prazo pretendido para a duração do projeto.
Com os valores assim determinados, traça-se a curva de variação dos
custos diretos, acrescentando no mesmo gráfico as curvas correspondentes aos
custos indiretos. A soma destas duas famílias de curvas resulta na variação do
custo total, mostrando a variação do custo-tempo do projeto.
Exemplo:
Considere o exemplo de rede mostrada na Figura 5.12, constituída por três
tarefas, A, B e C.
As curvas de custo marginal para cada tarefa estão indicadas na Figura
5.12, sendo que a tarefa A, ao ser comprimida de 40 unidades de tempo (UT) para
25 UT, sofre um acréscimo de 40 unidades de custo (UC) por unidade de tempo e,
quando comprimida de 25 UT até 10 UT, a variação é de 70 UC/UT. A tarefa B, ao
ser comprimida de 30 UT para 15 UT, apresenta variação de custo na razão de 60
UC/UT, e na faixa de 15 UT a 5 UT, esta variação cresce para 90 UC/UT.

330
Figura 5.12 – Rede de tarefas e variação UC/UT por tarefa.

O tempo normal de execução do projeto é de 45 UT e o menor tempo no qual


poderá ser executado é de 15 UT, correspondente à compressão máxima de B e de
C. Para este tempo mínimo, a variação máxima de custo, expressa em unidades de
custo UC, para todas as atividades (A, B, C), será de:

( 40 - 25) �
DC = �
� 40 + ( 25 - 10 ) �
70� ( 30 - 15 ) �
�+ �
� 60 + ( 15 - 10 ) � ( 15 - 5 ) �
�+ �
90 � � 20 �

DC = 3.200 UC
A tarefa A, entretanto, não precisa ser comprimida até seu limite máximo de
10 UT, bastando que o seja até o limite mínimo de duração do caminho crítico,
formado pelas tarefas B e C, que é de 15 UT. Logo haverá um ganho de

( 15 - 10 ) �
70 = 350 UC , reduzindo o acréscimo de custo para 3.200 - 350 = 2.850 UC ,

que é o acréscimo otimizado de custo direto.


Para t=45 UT, o acréscimo de custo DC será nulo e para os demais pontos de
inflexão das atividades A, B e C, teremos:

� �
(1 44 2 4) 43 (1 4 2 4) 3 (14 2 )43 �= 2.050 UC
t = 20 UT � DC = 2.850 - � 20 - 15 �70 + 15 - 10 �
90 + 5 - 5 � 20
� �
� Tarefa A Tarefa B Tarefa C �

� �
t = 25 UT � DC = 2.050 - ( 25 - 20 ) �
� 70 + ( 20 - 15 ) �60 + ( 5 - 5 ) � 20 �= 1.400 UC
�1 44 2 4 43 1 44 2 4 43 14 2 43 �
� Tarefa A Tarefa B Tarefa C �

331
� �
(13044-2254) �
t = 30 UT � DC = 1.400 - � 40 + ( 25 - 20 ) � 60 + ( 5 - 5 ) �
43 1 44 2 4 43 14 2 43 �
20 �= 900 UC

� Tarefa A Tarefa B Tarefa C �

� �
(1 44 2 4) 43 (1 44 2 4) 43 (14 2 ) 43 �= 400 UC
t = 35 UT � DC = 900 - � 35 - 30 �40 + 30 - 25 �
60 + 5 - 5 � 20
� �
� Tarefa A Tarefa B Tarefa C �

� �
t = 40 UT � DC = 400 - ( 40 - 35 ) �
� 40 + ( 30 - 30 ) � 60 + ( 10 - 5 ) � 20 �= 100 UC
�1 44 2 4 43 1 44 2 4 43 1 4 2 43 �
� Tarefa A Tarefa B Tarefa C �
Com estes pontos construímos o gráfico de variação dos acréscimos de
custos diretos (CD), mostrado na Figura 5.13, tendo-se indicado no eixo das
ordenadas os acréscimos de custos DC.

UC
3500
3200
3000
2850

2500

2050
2000

1500 1400

1000 900

500 400

100
0 0

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 U T

Figura 5.13– Acréscimo de custo direto.

Colocamos no mesmo gráfico a curva de variação do custo indireto ( CI),


admitindo este como sendo igual a 40 UC/UT, e as curvas de prêmio ( P) e multa
(M), respectivamente iguais a 100 UC/UT nos intervalos de 15 UT a 25 UT (prêmio)
e 35 UT a 45 UT (multa). Não há prêmio nem multa no intervalo de 25 UT a 35 UT.
Obtém-se assim a curva CD+CI+P/M, mostrada na Figura 5.14.

332
UC
3500

3000

2500 CD+CI

2000 C D + C I+ P /M
1500

1000 CD

500 M
CI
0

-5 0 0 0 5 10 15 P 20 25 30 35 40 45 UT
-1 0 0 0

-1 5 0 0

Figura 5.14– Acréscimo total de custo.

Analisando-se esta curva, vê-se que ela passa por um mínimo no prazo
correspondente a 35 UT, com um acréscimo de custo total (direto, indireto,
prêmio/multa) de 1.200 UC em relação ao custo inicialmente previsto para a
execução do projeto em 45 UT. A redução de prazo que conduz ao menor

acréscimo de custo é de 45 - 35 = 10 UT .
Analisando o custo sem prêmio e multa, observamos que o menor
acréscimo no custo total (direto + indireto) e de 1.100 UC, e ocorre no prazo de 40
UT.

333
UNIDADE VI

Execução

Após o processo de contratação da construtora (ou montadora), e


conseqüente assinatura do contrato, a construtora deve iniciar os serviços.
Começa então, a etapa que realmente interessa para a construtora, que é a
execução do empreendimento de acordo com o planejamento de prazos, custos e
qualidade.
O gerente da obra passa a ser o responsável pela fiscalização do trabalho
que está sendo executado, para garantir que o contrato seja cumprido e que os
objetivos do cliente sejam atendidos. Durante esta etapa, o gerente da obra fixa as
metas para as equipes de trabalho e para as montadoras subcontratadas,
disponibiliza os projetos e os detalhes de execução, programa a entrega dos
materiais necessários e, principalmente, confere a qualidade da execução das
tarefas enquanto o trabalho é realizado, para depois dar o aceite final.

6.1. Executando o plano de projeto

A etapa de execução é a que, comumente, gera mais conflitos com a


montadora (contratada), principalmente no que se refere aos itens prazo e
qualidade. Normalmente, as montadoras se preocupam mais com a produção e o
atendimento ao prazo, deixando a qualidade de lado, em nome da produtividade.
Para que os prazos contratados sejam factíveis, é indispensável a elaboração de
um planejamento bem detalhado das atividades, com a participação das partes
envolvidas no empreendimento. Um planejamento adequado permite que a
construtora execute o projeto sem atropelos, com uma programação estável para

334
a compra e a entrega dos materiais, garantindo a continuidade dos serviços das
montadoras contratadas.
Nos dias de hoje, a montadora deve ser o principal parceiro do gerente
dentro do canteiro de obras, porque as metas de prazo e qualidade do
empreendimento dependem diretamente do desempenho das equipes contratadas,
ou seja, a importância do prestador de serviço não pode ser ignorada em nenhuma
das etapas. Especificamente nas fases de planejamento (incluindo as reuniões
para a análise do desempenho), o montador deve ter participação ativa (caso seja
possível), analisando alternativas e atestando a viabilidade das soluções
escolhidas para a execução.

Mas como podemos garantir que as equipes de montagem cumprirão com


as tarefas previstas no planejamento?

O gerente da obra, com a sua equipe, irá cobrar o desempenho esperado por
parte das equipes de montagem contratadas, juntamente com as especificações
de qualidade. Mas, no caso de serviços com um prazo de execução muito reduzido,
pode ser necessário implantar um sistema para o acompanhamento da
produtividade das equipes. Esse controle vai apontar periodicamente (diariamente,
semanalmente, etc.) se as equipes estão trabalhando no ritmo necessário e se a
forca de trabalho está bem dimensionada. É claro que, no caso da contratação dos
serviços por empreitada, não é da responsabilidade da construtora fazer o
controle das horas-homem gastas em cada serviço, nem controlar a produtividade
das equipes, porque a responsabilidade de atender ao cronograma é da
empreiteira subcontratada. No entanto, se a empreiteira não cumpre os prazos
estipulados, a construtora é a maior prejudicada, freqüentemente arcando com
multas por atrasos nos marcos de entrega do cliente. Nesse caso, a construtora
pode disponibilizar um técnico ou um estagiário que, além de fazer um primeiro
controle de qualidade dos serviços executados, ainda pode realizar o apontamento
da produtividade do pessoal e alertar a gerencia da obra, se houver indícios de
que as equipes não conseguirão terminar os serviços no prazo estipulado. Essa
medida, que a principio gera um custo adicional para a construtora, visa poupar a
empresa de problemas (e prejuízos) maiores.

335
O acompanhamento paralelo de produtividade tem o objetivo principal de
alertar a equipe gestora da obra que uma determinada equipe não conseguirá
cumprir o que foi programado, fornecendo dados para que o gerente da obra
promova as ações corretivas de modo a diminuir os impactos do problema.
Com a mudança no mercado e a maior utilização de equipes terceirizadas,
muitas empresas deixaram de fazer esse tipo de acompanhamento, e hoje têm que
recorrer a publicações para estimar a produtividade ou dimensionar equipes. As
empresas que ainda detêm esses índices próprios contam com diferencial de
grande importância, que fornece maior segurança nas fases de orçamento e
planejamento.
Mesmo tomando medidas para acompanhar o desempenho dos trabalhos de
equipes terceirizadas, é importante que as montadoras subcontratadas estejam
cientes do planejamento das etapas da obra e acreditem que o cronograma é
factível. Se isto não ocorrer, o gerente da obra certamente terá muitos problemas.

6.1.1. Efeito aprendizagem

Quando em uma construção se tem múltiplas repetições de uma mesma


etapa de produção, pode-se obter um efeito de treinamento na equipe de trabalho
que as executa, que leva a um aumento de produtividade. Isto é denominado Efeito
Aprendizagem. Este é percebido com maior clareza nas primeiras repetições.
Para o gerente da obra, o Efeito Aprendizagem deve ser considerado na
etapa de planejamento, porque, com toda certeza, a equipe que executa tarefas
repetitivas não terá a produtividade esperada já no início dos trabalhos. No caso
de obras com instalação de muitos equipamentos do mesmo tipo, espera-se que a
produtividade na instalação dos últimos equipamentos seja maior que nos
primeiros.

6.2. Desenvolvendo a equipe de projeto

O nível de capacitação das equipes de construção e montagem é o fator que


determina se as metas de prazo e de qualidade, estipulados pelo gerente da obra,
serão atingidos ou não. Algumas empresas podem apresentar a tendência de

336
trabalharem com equipes contendo um grande números de ajudantes, em vez de
profissionais experientes e qualificados, com o objetivo de reduzir custos e,
principalmente, aumentar o lucro. As conseqüências, no entanto, não demoram a
parecer, porque logo fica evidente a baixa produtividade da equipe, além da
qualidade inferior a desejada. Um primeiro exame da qualificação pode ser feito na
verificação do registro em carteira de cada funcionário contratado. Cabe ao
gerente da obra e à sua equipe o acompanhamento dos serviços, principalmente
nos primeiros dias de trabalho, para verificar a capacidade dos funcionários
terceirizados.
No caso de contratos por administração, isso já ocorre com menos
freqüência, uma vez que o ganho da empresa contratada é proporcional à
remuneração dos funcionários contratados. A tendência é que a contratada
coloque, como condição para a contratação, o fornecimento de encarregados e
supervisores, além das equipes executoras, elevando o valor do contrato. Sendo
assim, quanto mais qualificada for a equipe, maior o valor da medição, e daí o seu
interesse em trabalhar com profissionais mais qualificados.
A montagem da equipe consiste em conseguir que os recursos humanos
necessários sejam alocados ao projeto. O desenvolvimento da equipe envolve
tanto o aumento da capacidade das partes envolvidas para contribuir
individualmente, quanto o aumento da capacidade da equipe para funcionar como
um time. O crescimento individual é a fundação necessária para desenvolver a
equipe. O funcionamento como equipe é crítico no que se refere à capacidade do
projeto alcançar seus objetivos.
A natureza temporária dos projetos faz com que as relações pessoais e
organizacionais sejam, geralmente, temporárias e novas. Para lidar com pessoas
no contexto operacional e produtivo, podemos citar os seguintes tópicos:
 Liderar, comunicar e negociar.
 Delegar, motivar, treinar e monitorar.
 Formação da equipe e tratamento de conflitos.
 Avaliação do desempenho, recrutamento, manutenção, relações de trabalho, e
regulamentações de saúde e segurança.

337
6.3. Avaliações periódicas de desempenho

As avaliações periódicas de desempenho dos serviços executados visam a


aplicação do ciclo PDCA (Plan=Planejar, Do=Executar, Check=Conferir, Act=Agir),
ou seja, durante a fase de execução, deve-se comparar o desempenho das equipes
com o planejamento, no que se refere aos aspectos de prazo, custos e qualidade;
verificar a existência ou não de desvios e providenciar as ações corretivas (se
necessário), para que o projeto seja concluído conforme o planejado. Sendo assim,
essas avaliações são extremamente importantes para ajustes no planejamento do
empreendimento e no controle do projeto como um todo.
A periodicidade dessas verificações depende do ritmo da obra, da
quantidade de serviços sendo executados, do desempenho das equipes executoras
e dos procedimentos internos de qualidade da construtora.
Nesses encontros devem ser abordados os temas:
 Situação atual do empreendimento.
 Avaliação das atividades já executadas.
 Avaliação das atividades previstas para o próximo período.
 Determinação das ações corretivas.
 Determinação das metas para o próximo período.

Dessas reuniões de avaliação devem participar os principais envolvidos na


execução do empreendimento, como: Gerente do Contrato, Gerente do
Empreendimento, representantes das empresas prestadoras de serviço
terceirizadas, Engenheiro ou técnico de Segurança do Trabalho, Chefe de Obra,
etc. podem ser também realizadas reuniões em níveis diferentes, por exemplo:
uma reunião do Gerente do Empreendimento com os Prestadores de Serviços,
Engenheiro de Segurança e Chefe de Obra, outra entre o Gerente do
Empreendimento o gerente do Contrato e Cliente, e assim por diante.

6.3. Distribuição das Informações

Um aspecto importante para o sucesso do empreendimento é a divulgação


das informações sobre o seu andamento:

338
 Divulgação escrita ou oral para pessoas influentes dentro da empresa que
tenham algum envolvimento com o projeto;
 Divulgação visual em um quadro de avisos, no ambiente em que o projeto está
sendo executado e, eventualmente, no cliente

6.3.1. Atas das reuniões

As atas representam um importante documento de registro do andamento


do projeto. Preferencialmente, toda reunião deve ter uma ata para documentar
corretamente as decisões tomadas. Em projetos de alguma complexidade, antes
do início de cada reunião é feita a leitura da ata da reunião anterior e, ao final, é
feita a leitura da ata daquela reunião. Uma cópia da ata é distribuída às pessoas-
chaves do projeto. Uma versão de ata, conhecida como Ata Executiva, tem se
tornado muito utilizada, ela contém, na parte final, um quadro mostrando as ações
que devem ser tomadas, seus responsáveis e prazos.

6.3.2. Gestão a vista

Gestão a vista consiste na divulgação visual das informações sobre o


andamento do empreendimento em um quadro de avisos.
A gestão a vista é um dos principais recursos para manter a equipe
compromissada com as metas do projeto. A conseqüência de seu uso é que, por
estarem sempre cumprindo as metas, a motivação da equipe e seu moral sempre
estarão altos. Nos quadros deve-se mostrar a evolução dos indicadores de
controle do projeto (prazos, custos, etc.). na Figura 6.1 temos um gráfico onde se
compara o previsto com o realizado.

339
Figura 6.1 – Gestão a vista: Gráfico de acompanhamento de meta

Para projetos de baixa estruturação, bastante sujeitos a modificações e


atrasos, a gestão a vista pode gerar desgastes inconvenientes.
Geralmente, a forma de materializar a Gestão a Vista é em um painel.

6.4. Garantindo a qualidade do projeto

Uma fiscalização técnica atuante durante toda as etapas da obra garante a


qualidade na entrega do produto final. Desde a etapa inicial da obra, o gerente
começa a definir a qualidade desejada do empreendimento, estabelecendo o nível
de controle e de cobrança sobre todos os envolvidos. Isto porque, problemas na
execução das etapas iniciais podem comprometer as etapas subseqüentes, por
exemplo, defeitos na construção das bases comprometem o posicionamento e
alinhamento dos equipamentos que devem ser montados sobre as mesmas. Além
do custo com retrabalho, em obras de curto prazo dificilmente existe tempo hábil
para que se possa fazer as manutenções necessárias sem comprometer o prazo de
execução do projeto.
Para verificação da qualidade são utilizados os serviços dos inspetores de
qualidade, e são utilizadas as fichas de controle da qualidade.
Nem sempre a utilização de funcionários próprios garante, para a
construtora, o compromisso de que todos estão realmente preocupados com a
qualidade do produto final e a diminuição do retrabalho. Porém, a relação da
construtora com os funcionários terceirizados sempre tende a ser um pouco mais
complicada, uma vez que a produtividade normalmente acaba sendo mais

340
valorizada do que a qualidade final, por parte da construtora ou mesmo do gestor
da obra, ainda mais se o empreendimento estiver enfrentando problemas de prazo.

6.5. Serviços adicionais ao projeto

Uma das principais características de qualquer projeto é a possibilidade de


modificações durante seu ciclo de vida. Excesso de modificações pode aumentar
demasiadamente o prazo e o custo do projeto e, eventualmente, levá-lo ao
fracasso. Não aceitar nenhuma modificação pode implicar a criação de um
produto que não atende as necessidades do cliente. Portanto esse processo deve
ser bem gerenciado.
Chamamos de Serviços Adicionais ao Contrato as solicitações de
modificações no projeto que surgem durante sua execução e podem abranger
aspectos de escopo, prazo, custo, qualidade e de contrato com fornecedores. Cada
solicitação de modificação deve ser formalmente apresentada e autorizada pelo
cliente.
Em projetos com pouco detalhamento, e portanto sujeitos a mudanças de
escopo, é conveniente que se estabeleçam procedimentos e critérios de
orçamentação para o estabelecimento dos custos de serviços adicionais a serem
executados pelas contratadas.

341
UNIDADE VII

Controle e análise de desempenho

Durante a implementação de um projeto, os parâmetros definidos para sua


execução têm que ser controlados a fim de que os objetivos propostos sejam
atingidos dentro dos padrões preestabelecidos, surgindo daí a necessidade do
controle do projeto, cuja função principal é detectar desvios e garantir, assim, que
o plano do projeto seja cumprido, de forma que se tenha em qualquer época o
realizado o mais próximo possível do planejado. A Figura 7.1 ilustra os desvios que
podem ocorrer entre o planejado e o realmente executado.

Figura 7.1 – Diretriz e desvios do andamento de um projeto

O controle de um projeto requer um sistema que seja adequado às


particularidades do mesmo, devendo:
 Ser relacionado com as demais funções do projeto.
 Ser econômico, para justificar o seu custo operacional.
 Antecipar e permitir que a gerência seja informada em prazo oportuno sobre
desvios, de modo que ações corretivas possam ser iniciadas tempestivamente.
 Ser acessível e do conhecimento de todos os envolvidos no processo.
 Ter flexibilidade para ajustar-se rapidamente às mudanças do ambiente
operacional.

342
O controle representa o fechamento do ciclo lógico de gerenciamento de
um projeto, verificando-se o que foi feito, analisando os resultados alcançados,
comparando-os com o planejado a fim de determinar o progresso, detectar desvios
ocorridos e estabelecer condições para sua correção, através de uma
realimentação contínua do sistema de planejamento, programação e controle,
como ilustra a Figura 7.2.

Figura 7.2 – Retroalimentação do sistema de PPC de um projeto

O conceito de controle era o de uma ação a posteriori de verificação da


regularidade de execução de um projeto, combinada com uma eventual
providencia para a correção ou eliminação de resultados negativos.
Atualmente, controle é o acompanhamento contínuo da execução e a
contínua comparação do realizado com o previsto no planejamento, apontando-se
discrepâncias aos responsáveis pelas ações corretivas, caracterizando um ciclo
de Retroalimentação, ilustrado na Figura 7.3, entre os níveis de gerência do
projeto, que recebe informações sobre seu andamento, e o de execução, que
recebe instruções sobre como prosseguir na implementação do projeto.

Figura 7.3– Ciclo de retroalimentação do controle

O controle é indispensável, também, para determinar a extensão dos


resultados alcançados, a eficiência e os rendimentos de execução obtidos no
cumprimento de programas, o grau de atendimento de ordens e instruções, bem

343
como para minimizar desperdícios de mão-de-obra, de materiais, de tempo e
outros insumos eventualmente necessários, e, conseqüentemente, de dinheiro.
Todo projeto deve ser controlado tanto sob o aspecto técnico, como sob o
econômico, o financeiro e o gerencial.

7.1. Características de um sistema de controle

Um sistema de controle eficaz deve permitir analisar o projeto sob todos os


seus aspectos, quer sejam técnicos, financeiros, econômicos e, ainda, gerenciais.
Como já vimos, o controle de um projeto deve ser feito simultaneamente
coma sua implementação, de maneira a propiciar em tempo hábil a correção de
eventuais falhas ou omissões do planejamento ou de qualquer fase da
implementação, seguindo uma rotina de informação, análise, decisão e correção,
em regime de Retroalimentação contínua.
Um controle eficaz deve também permitir, uma vez constatada qualquer
anormalidade, interferir no sistema e corrigir falhas ou omissões em tempo hábil.
Muitas vezes, durante a implementação do projeto há necessidade de alterar o
planejamento da parte ainda não executada, introduzindo-se novas atividades ou
modificando as já em andamento, seja nas suas durações, seja na alocação de
novos recursos, de modo a otimizar o atingimento dos objetivos finais propostos.
Observa-se que, além de comparar a parte realizada com o que para ela foi
planejado, é preciso analisar constantemente a parte por executar e verificar
também a sua adequação ao plano. Tudo isso torna o controle um processo
essencialmente dinâmico.

7.2. Escolha do sistema de controle

O sistema de controle deve ser adequado às necessidades do


empreendimento e seu custo não deve ser maior que o beneficio por ele
proporcionado. Diversos sistemas de controle com grau variável de complexidade
e de perfeição podem ser aplicados, desde que atendam às necessidades do
gerenciador e do dono do empreendimento. É evidente que um projeto de grande
porte exige um sistema de controle muito mais detalhado e complexo do que um

344
de pequeno porte, sendo comuns, em projetos, controles muitas vezes
desnecessários e de custo incompatível com as vantagens que proporcionam.

7.3. Tipos de sistemas de controle

Existem basicamente dois tipos de sistemas de controle:


 O primeiro, chamado de aplicação do princípio de execução, é aquele no qual o
fluxo de informações é estabelecido de tal forma que o gerenciador só toma
conhecimento das variações em relação ao planejado quando estas realmente
ocorrem. Se a execução caminha normalmente de acordo com o planejado, o
gerenciador não é informado.
 O segundo, chamado de princípio de precisão, supre sistematicamente o
gerenciador com informações, de modo a mantê-lo constantemente informado
dos resultados obtidos, independentemente do andamento da execução do
projeto.

7.4. Padrões de referência

Para exercer o controle de um projeto é necessário estabelecer, com


sensibilidade adequada e compatível com a velocidade que se pretende imprimir
ao sistema de controle, padrões de referencia que permitam analisar, com o grau
de precisão desejado, o andamento do projeto. O padrão de controle deve servir de
guia para a ação e ao mesmo tempo fornecer as informações necessárias à
execução do trabalho envolvido nas diversas atividades.
O padrão de controle pode ser estabelecido a partir de um dos seguintes
critérios:
 Experiência passada: processo bastante difundido, mas deixa muito a desejar.
Leva em conta indicadores obtidos de projetos executados no passado, que,
normalmente, carecem de registro das condições de execução e, por isso,
apresentam dificuldades na sua transposição para as condições de execução
previstas para o novo projeto.
 Previsão de condições futuras: processo que integra a experiência passada,
adequadamente registrada, com as condições futuras, nas quais se prevê a

345
realização do projeto. Esse processo se ressente da falta de uma referência mais
precisa na análise preliminar dos processos aos quais os padrões deverão ser
aplicados, pois no início de um projeto existem muitas indefinições quanto à
metodologia e processos a serem utilizados na sua implementação.
 Definição de padrões em função de metodologia e processos: é o critério mais
racional, que se baseia na definição a priori da metodologia e dos processos de
execução e, em função destes, dos padrões a serem atendidos. Esses padrões
devem ser confirmados durante a etapa inicial do projeto, o que justifica a
elaboração do Planejamento Mestre em dois estágios: o primeiro, o Planejamento
mestre Preliminar, é feito no início do projeto e o segundo, o Planejamento
Mestre Definitivo, resultante do ajustamento do primeiro plano, feito após
decorrida uma fração do prazo de duração total previsto para o projeto, e depois
de as informações que serviram de base ao Planejamento Mestre preliminar
terem sido confirmadas em sua maioria ou ajustadas às condições do projeto.

Para a execução do controle é desenvolvida nas seguintes etapas:


1 – definir o melhor método para a execução do projeto;
2 – definir padrões de referência, como produtividade, rendimento, etc.;
3 – treinar mão-de-obra para a execução do método estabelecido;
4 – controlar a execução, apurando e comparando os resultados com os padrões
estabelecidos.

7.5. Universo a ser controlado

Um projeto é geralmente composto de múltiplas atividades, cada uma


podendo demandar vários insumos, com mão-de-obra, materiais e equipamentos.
Existe, pois, um elenco muito grande de itens que, à primeira vista, devem ser
controlados. Para distinguir os itens mais importantes dos menos importantes,
pode-se lançar mão do princípio de Pareto, também conhecido como o principio
dos “poucos significativos e muitos insignificantes”.
Baseado no princípio de Pareto, F. Dixie criou a classificação ABC, aplicada
ao controle de estoques nos processos industriais de produção. Essa
classificação compõe-se de três faixas: a faixa A, que abrange cerca de 10% do
total de todos os itens do projeto considerados corresponde a cerca de 70% do

346
valor total destes itens; a faixa B, com cerca de 30% dos itens, correspondendo a
cerca de 25% do valor total, a faixa C, com aproximadamente 60% dos itens,
equivale a apenas cerca de 5% do valor total.
No controle de projetos, entretanto, o numero de itens é variável de faixa
para faixa, e utilizamos o método ABC de classificação para determinar o grupo de
itens mais significativos do conjunto.
Os itens do conjunto devem ser ordenados por sua importância relativa,
determinando-se o peso do valor de cada um em relação ao valor do conjunto,
calculando-se em seguida os valores acumulados desses pesos. O número de
ordem do item e do respectivo valor acumulado definem um ponto e, com uma
série de pontos, a classificação ABC pode ser representada de forma gráfica,
conforme mostrado na Figura 7.4.

C u s to
A c u m u la d o
F a ix a s d e c o n tr o le

T o ta l
d e ite n s
I t e n s a c o n t r o la r

Figura 7.4– Curva de classificação ABC

A classe A reflete os itens mais importantes e que merecem tratamento


especial por parte do gerenciamento da obra, em termos de acompanhamento e
de controle. A classe C representa itens de menor importância e que devem
merecer atenção circunstancial. Já a classe B situa-se em posição intermediaria
entre as duas anteriores.
A classificação ABC permite concluir não apenas sobre quais os itens de
um projeto que devem ser controlados, mas também que o grau de controle pode e
deve ser variável dentro de um mesmo projeto.

347
Quando a relação de itens for muito extensa e a variação percentual entre
os mesmos for muito pequena, torna-se difícil distinguir o item que separa uma
classe de outra.
A fim de evitar a tentativa de separação entre classes “no olho”, o
Engenheiro Wilson N. Rodrigues desenvolveu o seguinte processo gráfico:
1. traçar dois eixos ortogonais de mesma escala;
2. traçar a curva com porcentagens acumuladas;
3. unir, por uma reta, os pontos extremos da curva (reta de fechamento);
4. traçar uma tangente à curva, paralela à reta de fechamento, obtendo o seu
ponto de interseção com o eixo das ordenadas e o seu ponto de interseção
com a horizontal que passa pela extremidade superior da curva ABC;
5. a partir destes pontos traçar as bissetrizes dos ângulos que a tangente à
curva forma com o eixo das ordenadas e com a horizontal que passa pela
extremidade superior da curva;
6. marcar a separação de classes nos pontos onde as bissetrizes encontram a
curva ABC.

A titulo de exemplo, a Tabela 7.1 mostra uma classificação ABC de 25 itens


componentes de um projeto de dragagem, classificados em ordem decrescente de
valor.

Tabela 7.1 – Itens em seqüência de valor decrescente

Item Tipo de custo Valor % % ac.


1.131.871,0
1 Salários 0 27,82 27,82
2 Peças de reposição 430.212,38 10,57 38,39
3 Óleo diesel 333.053,39 8,19 46,58
4 Subempreiteiros 292.281,81 7,18 53,76
5 Locação de máquinas 237.715,95 5,84 59,61
6 INSS 233.255,00 5,73 65,34
7 Agenciamentos 226.352,07 5,56 70,90
8 Peças de resgate 192.553,36 4,73 75,64
Serviços pessoa
9 jurídica 158.054,99 3,88 79,52
10 Lubrificantes 129.132,02 3,17 82,70

348
11 Locação de veículos 122.008,29 3,00 85,69
12 Serviços de oficinas 94.884,08 2,33 88,03
13 FGTS 89.921,00 2,21 90,24
Materiais de
14 construção 77.633,58 1,91 92,14
15 Materiais para oficina 76.493,97 1,88 94,02
Mat. de apoio -
16 ferram. 66.989,74 1,65 95,67
17 Honorários diretoria 45.436,65 1,12 96,79
18 Gasolina/álcool 36.964,04 0,91 97,70
19 Fretes e carretos 35.689,00 0,88 98,57
Serviços pessoa
20 física 15.679,25 0,39 98,96
Materiais de
21 segurança 12.886,25 0,32 99,28
22 Seguros 10.996,00 0,27 99,55
23 Material rodante 10.937,77 0,27 99,82
o
24 13 salário 5.635,00 0,14 99,95
25 Férias 1.891,00 0,05 100,00
4.068.527,5
TOTAL 9 100,00

A partir dessa ordenação traça-se a curva ABC, mostrada na Figura 7.5, pelo
processo descrito, obtendo-se que os primeiros itens pertencem à classe A, os
itens de 13 a 14 à classe B e os demais 11 itens à classe C.
% a c u m u la d o
100

90

80

70

60

50
C
40 B

30

20

10 A

0 5 10 15 20 ite n s 25

349
Figura 7.5– Curva ABC para 25 itens de controle

7.6. Operacionalização do controle do Projeto

Em um empreendimento, o controle abrange tanto os aspectos econômicos


como os operacionais, sendo que para cada atividade orgânica poderá ser
necessário examinar somente um ou ambos os aspectos.
Um sistema de controle deve ser economicamente compatível com o objeto
do controle. Existem processos, como o da curva ABC, resultante da aplicação do
princípio de Pareto, que permitem segregar por classes os elementos de um
projeto a serem controlados. Com isso pode-se caracterizar não só a intensidade
do controle mas também o custo do mesmo e, assim, verificar a sua
compatibilidade com o objeto do controle, em termos econômicos.
No nível operacional, ou seja, de execução de um projeto, são realizados os
seguintes controles:
 prazos;
 quantidades executadas;
 custos (unitários ou componentes do custo global);
 produtividade;
 qualidade

Para operacionalizar tais controles, usam-se cronogramas, orçamentos,


fichas de execução de atividades, composições de custos unitários ou de custo
global segmentado por componentes desse custo, e fichas de produtividade.
Para o controle da qualidade existe toda uma metodologia específica, que
se subordina a um sistema de controle de qualidade, parte de um sistema maior,
que é o de garantia da qualidade.
A metodologia para o controle de prazos pode obedecer, por exemplo, aos
seguintes passos:
1. Determinar, com o auxílio da programação feita em nível de sistema, quais
os pacotes de trabalho a serem executados em um dado período.
2. Com base nos cronogramas de programação dos pacotes de trabalho
selecionados, determinar, por pacote e por frente de trabalho, quais as
atividades a serem desenvolvidas.

350
3. Preparar para essas atividades um cronograma de barras que abranja um
horizonte de duas ou três semanas, fixando as datas de início, de
continuação ou de término de atividades, conforme o caso.
4. Expedir as ordens de serviço necessárias à execução das atividades
programadas.
5. Determinar os quantitativos globais de serviços a serem executados na
semana em causa, anotando-se no próprio cronograma.
6. Ao término da semana, preencher uma ficha de controle na qual se indiquem
as datas programadas e as datas reais de início e de término de cada
atividade, bem como o efetivo de mão-de-obra programado e realmente
gasto.
7. Anotar na ficha, em local apropriado, causas determinantes de atrasos ou
de adiantamento na execução de qualquer atividade programada.
8. Assinalar no cronograma de barras, usando simbologia apropriada, o
desenvolvimento da atividade.
9. Informar o setor de planejamento, programação e controle do projeto sobre
os resultados obtidos na semana.
10. Ao final de cada semana, analisar os resultados obtidos, revisar e
atualizar a programação das semanas seguintes, acrescentando à
programação mais uma semana, de modo a manter sempre o horizonte
estabelecido.

Em função dos resultados obtidos, procede-se à atualização dos


cronogramas ou, se for o caso, à sua revisão, através de:

1. Comparação da duração programada para cada atividade com a duração


real registrada no ficha de controle da programação.

2. Registro, no cronograma (em rede ou em barras), daquelas que tenham


sofrido correção.

3. Determinação de novas datas dos eventos a partir da última revisão feita,


sendo que:

 a cada nova revisão podem deixar de ser consideradas as atividades que


já tiverem sido executadas e que não integravam o caminho crítico;

351
 somente são de interesse as atividades já realizadas que integravam o
caminho crítico.

4. As revisões de prazo podem ocorrer em função de:

 fatores externos ao projeto e de difícil previsão, casos nos quais devem


ser reformuladas, na medida do possível, as durações das atividades ainda
por executar, introduzindo-se condições que permitam manter o prazo
inicialmente planejado;

 planejamento inadequado, devendo-se rever todo o planejamento a fim de


obter os índices de rendimento necessários;

 introdução, durante a execução do projeto, de novas condições (a


modificação de projeto é a mais comum), devendo-se refazer o
planejamento com base no existente, adaptando-o às novas condições.

O controle de um projeto resulta da integração dos controles de prazos, de


recursos e de custos, comparando-se periodicamente o que foi realizado com o
que foi planejado.

7.7. Controle de prazos e de recursos

O controle de prazos e de recursos alocados ao projeto é feito através de


cronogramas, objetivando:
 determinar os desvios dos tempos reais de execução em relação aos tempos
planejados;
 determinar diferenças de quantidades de recursos utilizados no projeto, com
base em cronogramas de mão-de-obra, de materiais e de equipamentos;
 determinar a variação de valor de salários, de preços de materiais e de custos de
equipamentos;
 analisar as causas de desvios e avaliar seus efeitos sobre prazos e custos do
projeto;
 determinar alternativas de correção dos desvios significativos, adotando uma
delas e implementando a sua aplicação.

352
7.7.1. Controle de prazos

O controle de prazos é feito por meio de cronogramas, buscando-se:


 registrar os prazos de execução de cada atividade com uma freqüência de
apropriação adequada. Assim, uma atividade que se desenvolva em ritmo
acelerado, que seja complexa ou abranja muitos itens, deve ser acompanhada
com freqüência maior do que aquela que se desenvolva lentamente, seja simples
e tenha poucos itens;
 determinar os atrasos e os avanços em relação às datas previstas de início e de
fim de cada atividade e
 registrar no cronograma, na freqüência preestabelecida, o percentual, em relação
ao total previsto, da quantidade realizada de cada atividade.

Nos cronogramas de barras costuma-se representar o realizado por uma


barra paralela à do planejado, caracterizada por cores ou simbologias distintas,
conforme mostrado na Figura 7.6. Na barra que estabelece o planejado indica-se
para cada período o percentual acumulado de atividade a realizar.

Figura 7.6– Controle de prazos (cronograma de barras)

Outro forma de apresentar o progresso é através de curva S, como mostra a


Figura 7.7.

353
% Q u a n tid a d e
100

P la n e ja d o
80

60

40
R e a liz a d o F in a l d o
p r o je to

20

D a ta d e A fe r iç ã o

0 20 40 60 80 100
% Tem po

Figura 7.7– Controle de prazos (curva S)

O procedimento para o controle de prazos obedece à mesma metodologia


adotada no estabelecimento da estrutura analítica de partição do projeto, ou seja,
decompor as atividades até chegar aos componentes do projeto em nível de
pacote de trabalho e, uma vez aferidos os prazos gastos na execução de cada uma
das atividades, compará-los com os prazos previstos e, então, sumariar os
resultados obtidos num nível acima (por exemplo, o nível de sistema) até chegar
ao todo, que é o produto acabado.
Assim, parte-se da rede de tempo planejado, seja ela PERT, CPM ou ROY, e
detalha-se esta rede até o terceiro nível da EAP, considerando que este seja o
nível de sistemas. A partir desta rede detalhada no nível de sistemas constrói-se o
correspondente gráfico de barras. A Figura 7.8 mostra um exemplo de estrutura
analítica simplificada para um projeto de construção e na Figura 7.9 é ilustrada o
respectivo cronograma de barras do 3o nível da EAP.

354
Figura 7.8– Estrutura analítica simplificada para um projeto de construção

Figura 7.9– Cronograma de barras do 3o nível da EAP

Nesse cronograma, cada atividade tem a sua duração assinalada por uma
barra horizontal (gráfico de Gantt) e a cada período de duração da atividade
consta o percentual acumulado do progresso planejado. Indica-se também, para
cada atividade, o seu peso percentual dentro do conjunto de atividades a serem
executadas, obtido da divisão do valor em moeda da atividade pela soma dos
valores de todas as atividades a serem executadas no nível de sistema,
multiplicado por cem.
O cronograma da Figura 7.9 é então detalhado, para fins de execução dos
serviços, no nível de pacotes de trabalho, correspondentes ao quarto nível da EAP.

355
Como exemplo, o detalhamento do sistema Eletromecânica A 01.02, é mostrado na
Figura 7.10.

Figura 7.10– Cronograma trissemanal ao nível operacional

Usa-se em nível operacional, a técnica de programação trissemanal, que


consiste em se programar sempre para um horizonte de mais duas semanas além
da semana na qual se pretende executar as atividades, conforme mostrado na
Figura 7.10.
Supondo que após a primeira semana de trabalho tenham sido realizados os
seguintes quantitativos:
70% da eletrotécnica e controle.
20% da instalação de equipamentos.
pode-se calcular então , em função dos pesos de cada atividade, o percentual
total programado (P) e o realizado (R), da seguinte maneira:

P = 0,15 43 + 0,10
1 4 2�0,30 43 = 0, 095 = 9,5%
1 4 2�0,50
Tubulações Equipamentos

R = 0, 43 + 0,15
4 2�0,30
1 20 43 = 0,135 = 13,5%
1 4 2�0,50
Tubulações Equipamentos

sendo que nesta primeira semana o realizado excede o programado em:

12,5% - 9,5% = 3%

356
Suponha-se, agora, que até o final da quarta semana, correspondente ao
primeiro mês, hajam sido realizados: 80% das tubulações e 50% dos
equipamentos. Pode-se calcular em função desses dados apropriados, os
progressos programados e realizados:

P = 0,80 43 + 0,
1 4 2�0,30 43 = 0,565 = 56,5%
4 2�0,50
1 65
Tubulações Equipamentos

R = 0,80 43 + 0,50
1 4 2�0,30 43 = 0, 49 = 49%
1 4 2�0,50
Tubulações Equipamentos

Verifica-se que foi realizado 56,5% - 49% = 7,5% menos que o planejado, o
atraso correspondente é:

Atraso = 0, 075 �8 semanas �5 dias = 3 dias


semana
Em 20 dias de trabalho (4 semanas) o atraso é de 3 dias. Para recuperá-lo é
preciso analisar as atividades ainda por executar e se suas folgas permitem
absorver o atraso. Caso contrário, é necessário replanejar as atividades de
Eletromecânica A, determinando o novo prazo do resta por executar.

7.7.2. Controle de mão-de-obra

O controle de mão-de-obra é feito em cima de cronogramas de mão-de-obra,


verificando-se com freqüência pelo menos mensal, as quantidades de mão-de-
obra, por categoria, consumidas em cada atividade e comparando-as com as
quantidades planejadas. Um exemplo é mostrado na Tabela 7.2 e na Figura 7.11.

Tabela 7.2 – Controle de mão-de-obra

Mão-de-obra (Hh) Período


Categoria Profissional 1 2 3 4 5
Planejad
o 1.500 2.000 2.500 2.000 1.000
Soldador Realizad
o 1.200 1.800 2.500 2.200 1.300
Variação (300) (200) 0 200 300
Mecânico Planejad 3.200 4.000 4.400 3.500 2.400
montador o

357
Realizad
3.800
o 3.000 4.500 3.700 2.500
Variação (200) (200) 100 200 100

Figura 7.11– Histograma de controle de mão-de-obra

7.7.3. Controle de materiais

O controle de materiais é realizado com freqüência mínima mensal,


comparando-se as quantidades dos diversos tipos, previstas nos cronogramas de
materiais, com as quantidades consumidas na execução das diversas atividades.
As quantidades de materiais que entram na obra são controladas pelas
respectivas notas fiscais quando da entrega dos mesmos no almoxarifado.
Periodicamente, é feito o levantamento das quantidades de materiais
armazenadas nos almoxarifados e nos parques de materiais.
As quantidades consumidas são comparadas com a diferença entre as
quantidades que entraram na obra no período em questão, somadas com as que
existiam em estoque no período anterior e subtraídas as existentes no estoque no
período de aferição.
Comparam-se também as quantidades consumidas com as que saíram do
almoxarifado, mediante as respectivas requisições de materiais.
Com estes dados, pode-se montar o exemplo mostrado na Tabela 7.3.

Tabela 7.3 – Controle de materiais

358
Materiais Período
Tipo 1 2 3 4 5
Planejado 15 25 35 22 12
Tubos de aço
Realizado 13 22 36 24 14
(t)
Variação (2) (3) 1 2 2
Aço Planejado 16 21 30 24 15
estrutural Realizado 18 23 36 24 18
(t) Variação 2 2 6 0 3

Também aqui pode-se utilizar um gráfico, sob a forma de histograma de


controle de materiais, conforme ilustrado na Figura 7.12.
Ao analisar as variações ocorridas, é preciso levar em consideração as
perdas de materiais, que devem situar-se entre os limites admissíveis para cada
tipo. Variações excessivas indicam desperdícios, cujas causas deverão ser
determinadas, sendo as mais freqüentes a falta de treinamento adequado da mão-
de-obra que manuseia e aplica os materiais, a má qualidade dos materiais em si e
processos inadequados de armazenagem.

Figura 7.12– Histograma de controle de materiais

O controle dos equipamentos incorporados ao projeto é feito, à semelhança


do controle dos materiais, pelas notas fiscais de entrada no canteiro de obras,
pelas requisições de saída ao almoxarifado, emitidas pelos responsáveis pela sua
montagem, e pela diferença entre a variação de estoque, levantada entre dois
períodos consecutivos de aferição, e os equipamentos requisitados ao
almoxarifado.

359
Uma forma mais completa de controlar materiais ou equipamentos
incorporados à obra é mostrada no diagrama da Figura 7.13.

Figura 7.13– Folha de controle de materiais e equipamentos incorporados à obra

7.7.4. Controle do uso de equipamentos

O uso de equipamentos de é controlado com o auxílio de cronogramas de


equipamentos, comparando-se dois parâmetros relevantes ao caso:
 o tempo de permanência real de cada equipamento no canteiro de obras com o
tempo previsto no planejamento para o seu uso, e
 o rendimento de exploração do equipamento, ou seja, a relação percentual entre
as horas nas quais o equipamento foi efetivamente utilizado e as horas totais que
permaneceu na canteiro.

Esses dados podem ser tabulados, conforme se mostra na Tabela 7.4, ou


apresentados de forma gráfica, como mostra a Figura 7.14, e suas variações
analisadas, a cada período de aferição.

Tabela 7.4 – Controle de uso de equipamentos

Equipamentos (h/ período ou


%) Período
Tipo 1 2 3 4 5
Planejado 30 40 40 40 40
Máquina de
Realizado 22 36 40 40 35
solda
Variação (8) (4) 0 0 (5)

360
Planejado 20 40 40 40 30
Maçarico
Realizado 15 34 40 40 35
oxiacetileno
Variação (5) (6) 0 0 5

Figura 7.14– Histograma de controle do uso de equipamentos

7.7.5. Controle de custos

O controle de custos é feito de maneira similar ao controle de prazos e de


recursos, controlando-se os custos de mão-de-obra, os custos de materiais e
equipamentos incorporados ao projeto e os custos de equipamentos utilizados na
sua execução.
Há, entretanto, que se observar que os custos podem sofrer dois tipos de
variação de origem externa ao projeto: um, decorrente das condições de procura e
oferta do mercado, caracterizado como aumento de preço ou escalada de preço,
quando a procura for maior que a oferta, e outro, decorrente de ambiência
inflacionaria, no qual os preços dos insumos e, conseqüentemente, os custos,
aumentam em função do aviltamento do valor da moeda.
Para que possam ser aferidas as variações de custos ao longo da execução
do projeto, é preciso dispor-se de um referencial, que é a estimativa básica de
custo (o orçamento do que vai ser executado), a qual é, geralmente, desenvolvida
em dois estágios de precisão quando se estabelece o plano Mestre do Projeto. No
primeiro estagio elabora-se a Estimativa de Custos Preliminar usando as

361
informações disponíveis à época em que se estabelece o Plano Mestre Preliminar.
O segundo estagio corresponde àquele no qual se consolida a estimativa
preliminar, ajustando-se os dados nela utilizados durante as etapas iniciais do
projeto quando decorrida parte de sua duração (cerca de um terço para projetos
petroquímicos), resultando daí a Estimativa de Custos Definitiva, que integra o
Plano Mestre Definitivo. A vantagem deste procedimento está em que a estimativa
definitiva passa a incorporar, pelo menos em grande parte, características
específicas da individualidade do projeto em execução, características essas
determinadas em função do desenvolvimento de suas fases de engenharia e de
suprimento. Por outro lado, a Estimativa de Custos Definitiva oferece referenciais
consolidados para controlar os custos do projeto.
Vale lembrar que as variações de custo decorrentes do processo
inflacionário devem ser tratadas a parte, mediante mecanismos de reajustamento
de valores monetários.
Assim, as variações de custos de um projeto podem ter como origem fatores
endógenos e exógenos, sendo os mais comuns os primeiros:
 Previsão incompleta de tipos de serviços.
 Estimativa deficiente de quantitativos.
 Índices de composição de custos irreais.
 Desperdício durante a execução.
 Gerenciamento deficiente.
 Nível deficiente de informação.

Os fatores exógenos mais freqüentemente encontrados são as greves, as


flutuações da economia e, atualmente, os de origem ecológica, entre outros.
Para o controle de custos é preciso conhecer, a cada período de aferição e
em relação à estimativa básica de custos distribuídos ao longo do tempo estimado
de duração do projeto, as variações dos custos diretos de mão-de-obra e
respectivos encargos sociais, de materiais e de equipamentos incorporados ou
não ao projeto, bem como dos custos indiretos do projeto e da empresa.
As variações dos custos de mão-de-obra e encargos sociais são
determinadas a cada período, com freqüência semanal para os horistas e mensal
para os mensalistas, e por categoria profissional, calculando-se o salário médio
ponderal por período e por categoria. O salário médio ponderal resultante é então

362
comparado com o salário considerado na estimativa de custos, mostrado na
Tabela 7.5. Na Figura 7.15.

Tabela 7.5 – Controle de custo da mão-de-obra

Custo de mão-de-obra
($ por hora) Período
Categoria profissional 1 2 3 4 5
Planejado 260 320 430 426 341
Soldador Realizado 256 360 440 408 360
Variação (4) 40 10 (18) 19
Planejado 280 340 380 410 320
Encanador Realizado 260 380 430 440 290
Variação (20) 40 50 30 (30)

Figura 7.15 – Histograma de controle de custo da mão-de-obra

Os valores considerados na Tabela 7.5 e Figura 7.15 são hipotéticos.


As variações de custos de materiais e de equipamentos incorporados ao
projeto são determinadas comparando-se os custos estimados, corrigidos período
a período, com os respectivos preços de aquisição extraídos das respectivas notas
fiscais.
Os custos da utilização de equipamentos de construção e montagem têm
sua variação determinada pela diferença entre os custos básicos estimados e

363
corrigidos e os custos apropriados durante a sua permanência e utilização na
obra.
É importante ressaltar que não só os custos realmente incorridos devem ser
apurados, mas também os diferentes índices usados nas composições de custos,
como produtividade da mão-de-obra, consumos de materiais e uso efetivo de
equipamentos, os quais devem ser levantados a cada período de aferição do
projeto e comparados com os valores estimados.
A cada período de medição do projeto são levantados os tipos e as
quantidades de serviços realizados por atividade e, mediante o peso de cada
atividade em relação ao conjunto das que formam o projeto, calcula-se o
progresso obtido em cada atividade, conforme exemplificado anteriormente no
item 7.7.1.
Por outro lado, com elementos reais de consumo e de custos levantados no
período, são refeitas as composições de custo dos serviços de cada atividade.
Com essas composições de custo real e com as correspondentes
quantidades reais apropriadas no período, calcula-se o custo real de todas as
atividades executadas no período, obtendo-se o custo realizado no período.

7.8. Avaliação de desempenho

A comparação do custo realizado com o custo estimado para as atividades


compreendidas em um determinado período é, geralmente, utilizada como
indicador de desempenho, ou seja, da medida do progresso em termos de custo,
representando-se esta variação por meio de duas curvas S, uma para o andamento
do custo planejado e outra para o andamento do custo real. Estas curvas estão
ilustradas na Figura 7.16.
Essa comparação, entretanto, não é a mais adequada, pois os custos
estimados são expressos em função de quantidades também estimadas, ambas as
estimativas contendo erros, conforme visto no item 7.1.
A fim de contornar essa falta de transparência usam-se índices para medir a
situação do projeto em uma determinada data, como, por exemplo, o índice de
progresso IP (equação 7.1), que relaciona quantidade de serviço, estimada e

364
realizada, com a quantidade de mão-de-obra estimada para a execução de um
serviço e a quantidade real dessa mão-de-obra consumida na execução do projeto:

QR
QP QR MOP
IP = = � (7.1)
MOC QP MOC
MOP
onde:
QR = quantidade realizada de serviço contida em uma atividade.
QP = quantidade prevista de serviço contida em uma atividade.
MOC = quantidade consumida de mão-de-obra para a realização da atividade.
MOP = quantidade prevista de mão-de-obra para a realização da atividade.

% C u s to C u s to
100 e s t im a d o
f in a l
C u r v a d e c u s to p la n e ja d o
80

V a r ia ç ã o d e c u s t o
60

40

20 C u rv a d e c u s to
re a l a té a d a ta
D a ta d e A f e r iç ã o

0 20 40 60 80 100
% Tem po

Figura 7.16 – Comparação de custos planejado e real

Se IP for igual a 1 e se o custo real, correspondente às quantidades


realizadas, for igual ao custo estimado para essas quantidades, então se pode
dizer que o projeto está no prazo, que foram consumidos os recursos previstos e
que a meta de custo foi atingida. Essa conjunção de fatores, entretanto, e muito
rara de se conseguir, razão pela qual se têm buscado outros métodos de avaliar o
progresso. É preciso também levar em conta os erros das estimativas, tanto com
relação às quantidades como aos custos.

365
Um método bastante difundido nos Estados Unidos, criado pelo
Departamento de defesa daquele país, é o chamado Método do Valor do Trabalho
Realizado – MTVR (Earned Value Method), no qual se objetiva apurar a situação do
projeto em uma determinada data, em função das quantidades realizadas e
expressas em termos de custo, em função do seu prazo de execução e em função
dos custos incorridos até a data. O MTVR também é conhecido como Método do
Valor Agregado.
No MTVR, ilustrado na Figura 7.17, utilizam-se os elementos básicos
definidos a seguir para conhecer o progresso de um projeto em uma determinada
data.

% C u s to CEF
100

CET
80 CO T

VC
60 CRSR
VQ

40 A c r é s c im o
n o p ra z o
CO SE
VP o r ig in a l

20
CO SR D a t a d e A f e r iç ã o

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% Tem po

Figura 7.17 – Elementos para avaliação de desempenho

As siglas utilizadas na Figura 7.17 significam:


COS – Custo Orçado de Serviços Estimados – resulta do somatório do produto
E do custo unitário estimado de cada serviço que compõe as atividades
do projeto, pela respectiva quantidade estimada. O COSE é determinado
para cada período do projeto, em função das atividades que nele
ocorrem, sendo acumulado período a período, a fim de se traçar a curva
S correspondente.

366
COS – Custo Orçado de Serviços Realizados – resulta do somatório do produto
R do custo unitário estimado de cada serviço que compõe as atividades
do projeto, pela respectiva quantidade real executada em cada período
e até a data de aferição. Seus valores acumulados período a período,
fornecem curva S correspondente.
CRS – Custo Real de Serviços Realizados – resulta do somatório do produto do
R custo unitário real apurado durante o período de sua execução, pela
respectiva quantidade real executada no período considerado. Os
valores determinados período a período são acumulados, permitindo
traçar sua curva S.
COT – Custo Total Orçado – é a soma dos produtos das quantidades estimadas
de todos os serviços que compõe o projeto pelos respectivos preços
unitários estimados, ou seja, é o custo orçado do projeto.
CEF – Custo Estimado Final – é a soma do CRSR acumulado até um
determinado período do projeto, com o valor acumulado do COSE dos
períodos que faltam para terminar o projeto. Deve-se notar que o COSE
dos períodos ainda por executar passam a refletir custos unitários
orçados e quantidades estimadas de serviços, ambos devidamente
ajustados em função dos desvios detectados nos períodos já realizados.
CET – Custo Estimado para Terminar (o projeto) – é a variação entre o CRSR de
um determinado período e o COSE acumulado para os períodos
restantes.
No fim de um dado período, pode-se caracterizar uma data de aferição e, em
relação a essa data, determinar, com as curvas traçadas, as seguintes variações:
VC – Variação de Custo – é a variação entre o custo estimado e o custo real
do projeto até a data, igual à diferença entre o CRSR e o COSE, medida
sobre o eixo dos custos..
VQ – Variação de Quantidades - expressa em termos de custo como a
variação ocorrida entre as quantidades estimadas e as efetivamente
executadas, sendo dada pela diferença entre o COSR e o COSE na data,
medida no eixo dos custos.
VP – Variação de prazo – é o valor, medido sobre o eixo do tempo, do atraso
ou adiantamento no qual se encontra o projeto na data, dado pela
diferença entre o COSR e o COSE.

367
Do gráfico podem ainda ser extraídas outras indicações, como a projeção
da variação de custo e de prazo até o final do projeto.
O MTVR permite estabelecer índices de desempenho com relação a custos
e também a prazos. O índice de desempenho de custos é dado pela equação 7.2:

COSR
IDC = (7.2)
CRSR
e o índice de desempenho de prazo, dado pela equação 7.3:

COSR
IDP = (7.3)
COSE
Os índices são interpretados da seguinte forma:
IDC ou IDP < a 1, indica um desempenho aquém do planejado;
IDC ou IDP = a 1, indica um desempenho conforme planejado;
IDC ou IDP > a 1, indica um desempenho acima do planejado.
Como já citado, os prazos aqui são expressos em termos de custos.
Ao se fazer este tipo de análise, aplicada a cada um dos componentes mais
simples de um projeto, poderá verificar-se o desempenho de custo e prazo na
materialização do elemento em questão e cuja variação pode ser individualmente
pouco significativa, mas que, somada à variação dos demais componentes do
projeto, podem, no conjunto, adquirir significância preponderante.

7.9. Relatórios de andamento do projeto

7.9.1. Conceituação geral

Ao fim de cada período de aferição, os eventos nele ocorridos devem ser


registrados e relatados, de forma sistemática e organizada, a todos os envolvidos
no processo decisório do gerenciamento do projeto. O documento resultante é o
Relatório Periódico de Projeto (RPP).
O RPP tem por objetivo prover o proprietário e a gerência do projeto com um
sumário histórico de todas as atividades relacionadas com o mesmo, realizadas
durante um determinado período de execução.
Sua finalidade maior é de servir como um registro histórico do projeto, o
que compreende:

368
 Progresso atingido na data.
 Dados estatísticos relativos às atividades de engenharia, de suprimentos e de
construção e montagem, apresentados sob a forma de tabelas, quadros e
gráficos.
 Descrição narrativa do trabalho realizado no período, relativo a cada uma das
fases acima citadas, e dos fatores que afetaram ou possam vir a afetar o
trabalho em andamento e/ou a realizar.
 Indicação de áreas problemáticas e medidas corretivas adotadas.
 Posição oficial do proprietário e da gerencia com relação ao projeto.

Embora o RPP não seja um relatório de atividades, ele serve como elemento
de retroalimentação de informações àqueles que não necessitam estar informados
sobre o dia-a-dia do projeto, mas sim sobre o progresso periódico do mesmo.
Tanto quanto possível, o RPP deverá ser estruturado de maneira a retratar
informações sobre cada função do projeto, de forma facilmente compreensível e
assimilável. As redundâncias devem ser eliminadas ou reduzidas a um mínimo,
quando inevitáveis. A narrativa deve ser limitada a sentenças claras e concisas,
mas que descrevam de forma cabal o progresso alcançado e quaisquer eventos
ocorridos no período em apreciação.
Recursos visuais como tabelas, gráficos e quadros, apresentados e
identificados de forma adequada, são elementos de grande poder de comunicação,
fornecendo, de relance, informações sobre o progresso e tendências futuras do
projeto, o que torna imprescindível o uso desses recursos.

7.9.2. Formato e apresentação

Relatórios podem ser elaborados atendendo aos mais diferentes formatos.


Tendo em vista a uniformidade de apresentação o RPP deverá conter:
– titulação,
– guia de remessa,
– frontispício,
– índice, e
– corpo do relatório.

369
Titulação – a titulação deverá permitir uma identificação completa do projeto e
conterá:
– o titulo do relatório,
– o nome do projeto e sua localização,
– o destinatário do relatório,
– nome, função e direção do emitente,
– data e local de emissão ou preparação,
– numeração seriada do relatório, caso haja.

Guia de remessa – oficializa a emissão do RPP e permite a todos os envolvidos


saber quem o recebe.

Frontispício – por definição, frontispício é uma ilustração que antecede e


usualmente complementa a página de titulo de qualquer relatório. É usado
principalmente para despertar interesse do leitor e dar valor informacional ao
objeto do relatório.
No RPP, o frontispício deverá ser colocado logo após a página de título, contendo
um breve relato (máximo de uma página) do projeto e, ilustrações do projeto
quando conveniente.

Índice – o índice é um esboço tópico do relatório, indicando as páginas em que se


encontram os assuntos abordados. O título de cada item do índice deve ser o
mesmo que o do assunto apresentado no corpo do relatório.

Corpo do relatório – deverá conter os itens listados a seguir, os quais se referem a


planos originais, objetivos, situação real na data e projeções para completar todas
as atividades do projeto.

I Sumário
a. Relato descritivo
b. Gráficos de progresso

II Eventos Notáveis do Projeto

III Relação dos Marcos Principais

IV Fatores que Afetam a Programação Física e/ou


Custos
a. Relatos até o fim do período anterior

370
b. Ocorridos no período objeto do relatório

V Planejamento e Programação
a. Relato descritivo
b. Gráficos do caminho crítico e Folgas

VI Projeto de Engenharia
a. Relato descritivo
b. Quadro de desenhos e especificações emitidas
c. Gráficos de progresso

VII Suprimentos
a. Relato descritivo
b. Quadro de situação das aquisições

VIII Construção e Montagem


a. Relato descritivo
b. Gráficos de progresso
c. Sumário de recursos utilizados

IX Desempenho da(s) Empresas Subcontratadas

X Contratos
Quadro de situação dos contratos

XI Custos
Fluxo de caixa do projeto

XII Fotografias
Fotos da obra, evidenciando o seu progresso

371
UNIDADE VIII

Encerramento

Um projeto pode ser classificado como encerrado quando os critérios de


encerramento mostram que todas as metas foram atingidas. Neste caso pode-se
proceder às tarefas de encerramento do projeto, quando são executados os
seguintes processos:
 Encerramento Administrativo
 Encerramento dos Contratos
 Avaliação de desempenho final
 Criação da Documentação de Projeto

8.1. Encerramento administrativo

Os dados contábeis do projeto são computados e efetuam-se os


procedimentos de encerramento.

8.2. Encerramento de contratos

Os contratos com fornecedores externos são encerrados. Avaliam-se as


seguintes situações:
 Restos a pagar
 Devoluções de materiais e equipamentos que eventualmente sobraram e que
estão com o fornecedor.

372
8.3. Avaliação de desempenho final

Todos os indicadores de desempenho do projeto devem ser avaliados. Uma


conclusão final deve ser emitida, classificando o projeto como bem-sucedido ou
não, de acordo com o valor dos indicadores e das faixas de variação aceitáveis.
Numa reunião final com o cliente, deve-se avaliar os seguintes aspectos:
 O projeto atingiu seu objetivo?
 O cliente está satisfeito?
 Os parâmetros de custo, prazo e qualidade foram atendidos?
 Aconteceram situações de riscos? Como foram resolvidas?
 Houve problemas com contratos?
 A equipe superou os problemas?

É fundamental que haja um encerramento formal do projeto, a fim de que


este passe efetivamente para as mãos e responsabilidade do cliente e para que a
equipe seja liberada para alocação em outras atividades.

8.4. Criação e arquivamento da documentação de projeto

Todos os dados relevantes do projeto devem ser arquivados para servir de


referencia a futuros projetos. São eles:
 O Plano do Projeto
 As modificações efetuadas no Plano do Projeto durante o ciclo de vida do
projeto.
 Os documentos referentes ao momento de encerramento do projeto: cronograma,
orçamento, escopo, qualidade, situação com fornecedores.

Dois novos arquivos especiais devem ser criados. “Lições Aprendidas” e


“Melhores Práticas”:
 O arquivo “Lições Aprendidas” deve se basear nos dados coletados nos relatórios
“Situação Atual”, obtidos durante o ciclo de vida do projeto. Um projeto não pode
ser considerado encerrado sem a confecção deste documento, pois se perde a
oportunidade de criar um aprendizado que visa à melhoria contínua e ao
amadurecimento da organização. Um bom arquivo de “Lições Aprendidas” deve

373
abordar tanto aspectos técnicos como de gerenciamento e deve apontar os
problemas encontrados e como se poderia fazer melhor no futuro. Geralmente é
escrito pelo gerente do projeto e, preferencialmente, deve ser revisto por
membros da equipe e incorporar suas sugestões.
 O arquivo “Melhores Práticas” é um arquivo corporativo, ou seja, contém apenas
dados daqueles projetos que foram realmente inovadores e que acrescentaram
algo mais à curva de amadurecimento da empresa. Tal como o anterior, é vital
para o amadurecimento da organização.

Finalmente, estes arquivos devem estar disponibilizados para a


organização.

8.5. Encerramento de projetos de construção e montagem

O encerramento de um empreendimento não é tão difícil ou trabalhoso se o


planejamento foi seguido e o controle durante a execução foi eficaz. Infelizmente,
na prática, estamos acostumados a enfrentar diversos problemas nessa etapa,
decorrente de falhas nos passos anteriores. Com freqüência os contratos não são
encerrados de modo formal, não existe um controle de qualidade rigoroso na
liberação dos pagamentos dos empreiteiros e os atrasos na execução das
atividades tumultuam o ambiente.
A entrega de uma obra é, de modo simplificado, o aceite formal de todas as
etapas dos trabalhos realizados. Sendo assim, o proprietário pode aceitar os
serviços parcialmente a cada fase, gerando a documentação específica para
aquela etapa do trabalho, o que facilita muito o aceite final, que fica restrito ao
recebimento dos serviços mais recentes.
Para que o empreendimento seja encerrado, toda a sua documentação deve
estar em ordem, até mesmo documentos que formalizam o seu término nas
diversas relações: clienteconstrutora, construtorafornecedores,
construtoraempresas subcontratadas. Esta documentação tem muito valor,
porque pode servir de proteção para a construtora contra possíveis ações movidas
por participantes do empreendimento (cliente, empresas subcontratadas,
funcionários de empresas subcontratadas).

374
8.6.1. Aceitação dos serviços

Antes do encerramento do contrato, o proprietário (ou gestor) da obra deve


receber o serviço executado. Para isso, levam-se em conta diversos critérios,
como: qualidade dos serviços executados, acabamento, material empregado (se
for o caso) e limpeza geral, entre outros. Pode-se, inclusive, receber os serviços
por etapas, aceitando-se formalmente aquelas já concluídas, em vez de aguardar a
entrega de todo o conjunto dos serviços contratados. Se o controle de qualidade
for rígido e atuante durante toda a execução dos serviços, a aceitação final se
torna uma formalidade.
A construtora realiza a verificação final juntamente com o cliente; se o
serviço for aceito, a construtora encerra o contrato; caso sejam necessários
reparos a construtora toma as providencias para que o serviço seja realizado. Os
retrabalhos com freqüência acarretam atrasos na entrega e custos adicionais de
materiais e serviços, além de afetar a imagem da construtora perante o cliente,
uma vez que qualquer defeito por ele detectado poderia ter sido visto,
antecipadamente, pela fiscalização da própria construtora.
No recebimento dos serviços, o gestor da obra deve estar atento aos
detalhes, podendo utilizar um check-list para verificação dos serviços.
Essa verificação depende dos critérios de qualidade definidos pela
construtora e pelo cliente, e pode variar de acordo com a finalidade do
empreendimento. Quando não existir mais nenhuma pendência do trabalho
realizado, o serviço finalmente será aceito, passando-se para a etapa de
formalização do encerramento do contrato.

8.6.2. Encerramento de contrato

Para encerrar o contrato, a contratante deve exigir novamente da


contratada os comprovantes dos pagamentos dos encargos sociais e demais
obrigações relativas à empresa e aos funcionários, para ter a certeza de que a
contratada não tem nenhuma obrigação pendente. Depois disso, o próximo passo
é formalizar o término do contrato por meio de um Termo de Encerramento de
Contrato, onde devem constar, também, os serviços adicionais realizados pela

375
contratada, e que não faziam parte do contrato original; esta atitude visa proteger
a contratante de cobranças de serviços que já tenham sido pagos.

8.6.3. Retenções de garantia

No Termo de Encerramento devem ficar claras, assim como no contrato, as


condições para liberação das retenções contratuais de garantia, caso elas
existam. Alguns clientes realizam a retenção de até 10% do total dos serviços das
empresas contratadas por um prazo de dois anos, para se garantir contra
eventuais reclamatórias trabalhistas de ex-empregados das empresas contratadas
contra a contratante. Essa retenção deve ser estipulada previamente, em
contrato, sempre com a orientação de um advogado, porque, se não forem
respeitados os requisitos do contrato para efetuar a retenção, o cliente fica
exposto a ações das empresas contratadas, que tem o direito de reivindicar os
valores retidos indevidamente, com correção.

376
UNIDADE IX

Ética e responsabilidade profissional em


planejamento de projetos

Gerência de projetos é uma atividade difícil, cujo caminho muitas vezes


atravessa áreas de interesses conflitantes. Bom senso e um código de ética e
conduta profissional podem ajudar muito.

9.1. Breve resumo sobre ética e moral

Diversas e tantas são as definições dadas a respeito de ética ao longo da


história que nossa atenção se volta para aquela dada por Álvaro L. M. Valls, em
seu livro O que é ética por Negreiros e Sá (2006): “A ética é daquelas coisas que
todo mundo sabe o que são, mas, que não são fáceis de explicar quando alguém
pergunta”. E quando tentamos associar os conceitos de ética e moral, a situação
pode ficar ainda mais confusa. Ética e moral têm em suas palavras uma origem
única, a palavra “costume” (do grego: ethos, do latim: mores). O livro Aspectos
Comportamentais da Gestão de Pessoas, de I. Macedo por Negreiros e Sá (2006),
aborda essa diferenciação dizendo que a definição daquilo que seja bom, é uma
questão de ética, enquanto determinar quais ações um indivíduo deve tomar para
ser reconhecido “bom” é uma questão moral. Sendo assim, problemas éticos
envolveriam reflexões teóricas referentes aos problemas morais, teriam caráter
mais amplo, tomando a comunidade como um todo; ao passo que problemas
morais seriam questões práticas voltadas à especificidade de cada situação,
podendo afetar uma única ou várias pessoas.

377
Assim, podemos definir e exigir que, no exemplo de uma empresa, seu
comportamento ético seja a forma com que ela vai tirar seu lucro, mas, com uma
base moral. Esse deve ser o ponto de partida para sua análise pela sociedade.

9.2. Códigos de ética

Joaquim Manhães Moreira, em seu livro A Ética Empresarial no Brasil por


Negreiros e Sá (2006), dá bastante ênfase à preocupação das empresas em terem
um código de ética. Diz em sua obra: “O código de ética tem a missão de
padronizar e formalizar o entendimento da organização empresarial em diversos
relacionamentos e operações”. Um código de ética deve, antes de tudo, levar as
pessoas a pensar. Deve mostrar os princípios e valores nos quais aquele grupo
(empresa e empregados) acredita e explicitar como as ações cotidianas,
fundamentadas nesses princípios, deverão ser realizadas com base nas normas e
regras nele contidas, para todos os níveis da organização. Deve, então, deixar bem
clara a postura desse grupo em relação aos diferentes públicos com quem
interage e fortalecer a imagem da organização. Quanto maior for a base ética do
código, mais fácil será sua assimilação e aceitação pelas pessoas, e quanto maior
for o espaço para opiniões a respeito do seu conteúdo e da sua real aplicabilidade,
mais aderente às pessoas ele será.
Cabe salientar, entretanto, que a parte mais importante de um código de
ética está na idéia de que o código é um acordo entre pessoas, e tem exatamente
a finalidade de fazer com que este seja efetivamente cumprido e, considerando
que, invariavelmente, terá que ser cumprido por indivíduos éticos. Se não for
assim, restará apenas a letra do código, que pode até tornar-se uma arma para
encobrir atitudes antiéticas. Realmente, percebe-se cada vez mais a preocupação
de empresas do setor privado e entes governamentais, no Brasil e no mundo,
voltados a criar, manter, atualizar e trazer para a realidade seus códigos de ética.
É óbvio que a distância entre a teoria e a realidade é grande em muitos dos casos,
mas, a movimentação em torno do assunto traz esses extremos mais próximos dia
a dia.

378
9.3. O gerente de projetos e seu código de ética

Um projeto quando gerenciado com ética, pode não ser conduzido com êxito
e ter sucesso, porém, na situação inversa, é possível que ocorra o fracasso de
todo o trabalho. Ao gerente de projeto, então, não basta a condução eficiente do
projeto com técnicas, processos e ferramentas adequadas. É preciso que todas as
suas ações estejam pautadas por uma linha ética de comportamento em qualquer
situação que ocorra, pois o sucesso do seu projeto só ocorrerá a partir do o
sucesso dele próprio como profissional, e nunca deve ser considerada a via
oposta.
O PMI (Project Management Institute), inserido nesse contexto ético,
estabeleceu códigos de ética profissional para serem seguidos por todos os
profissionais com certificação PMP (Project Management Professional) que atuem em
gerenciamento de projetos.
A valorização da responsabilidade do gerente de projetos pelos próprios
atos talvez seja o grande recado do código de conduta do PMI e sua maior virtude.
A possibilidade de o profissional ter que analisar constantemente seus erros, faz
com que sua atenção esteja sempre aguçada e possibilita uma melhoria contínua
de sua atuação. Ao profissional gerente de projetos cabe compreender que sua
própria conduta individual é base do seu trabalho. Seguir seu código profissional e
o código de conduta da empresa em que trabalha faz com que seja exemplo e
referência para sua equipe, seus clientes e demais envolvidos no projeto, e é a
matéria-prima de sua capacitação.
Esta questão, no entanto, não é nada simples. O dia a dia de trabalho de um
gerente de projetos é uma constante exposição a dilemas éticos e, apesar de
necessitar ser um super-homem, ele é tão humano e sujeito às dúvidas, pressões,
erros e acertos como qualquer um. Se tentarmos pensar no dilema de receber a
oportunidade para gerenciar um projeto que promova sua carreira, lhe traga
excelente retorno financeiro e lhe dê todas as possibilidades de crescimento
profissional, mas, cujo resultado vá contra suas próprias convicções pessoais (por
exemplo: indústria bélica), conseguimos entender o problema? E se pensarmos
que entre o sucesso de um projeto em escopo, qualidade, prazo e custo e
paralisação do trabalho estiver o pagamento de uma propina a uma autoridade

379
corrupta? Mais ainda, e se pensarmos no próprio empregador, com a coação do
vínculo empregatício, pressionando para que determinada informação não seja
passada ao cliente em um determinado momento? São apenas alguns exemplos e
esses conflitos fazem parte da profissão, mas, a importância de um código de
ética é exatamente servir de apoio e segurança ao gerente de projetos, balizando
suas decisões e atitudes.

9.5. Responsabilidade profissional

A responsabilidade profissional de um gerente de projetos pode ser descrita


através da conexão de vários elementos que, quando formam um “todo”, montam a
essência do comportamento ético dele esperado. A lei é o primeiro pilar desse
comportamento, pois, seguindo todos os requerimentos legais o profissional está
protegendo a si próprio, ao seu projeto, ao seu cliente e a todos os envolvidos com
o projeto. Outro pilar é a necessidade de aprimoramento da capacidade
profissional individual e da comunidade de gerenciamento de projetos. Isso ocorre
com um envolvimento cada vez maior no compartilhamento das informações,
lições aprendidas, melhores práticas e na continuidade do aprendizado.
O estímulo ao trabalho em equipe com respeito às diferenças pessoais e
culturais dentro da equipe e em relação aos clientes e demais envolvidos no
projeto é outro aspecto fundamental dessa base e que deve ser exaustivamente
praticado. A atenção constante e o aprimoramento desse aspecto são bastante
importantes, mas, completando a estrutura, talvez o equilíbrio imparcial dos
interesses dos clientes sob os interesses do projeto seja a parte mais difícil de
conseguir, exigindo muito do gerente de projetos, pois depende de muita
negociação e uma série de fatores que nem sempre estão tão próximos dele.
Também é preciso considerar, sempre, o ambiente em que o projeto está inserido.

9.6. Código de conduta profissional

9.6.1. Assegurar a integridade

 Do produto

380
Um produto com integridade é completo, perfeito e adequado ao uso. A
aplicação correta dos processos de Gerenciamento de Projetos assegurará a
integridade do produto.
 Pessoal
Adotar o código de ética garantindo sua integridade. Podemos citar algumas
dicas:
o A necessidade de relatórios, conversas e outras comunicações –

sempre procurando, o profissional, ser o mais autêntico possível.


o Sempre respeitar o copyright e outras leis.

o Não divulgar para outras empresas ou profissionais os dados não-

autorizados.
o Valorizar a propriedade intelectual.

o Tratar todas as pessoas com respeito e consideração necessária.

 Ganho Pessoal
Seus ganhos pessoais nunca devem entrar em cena.
 Não pode haver conflito de interesses
Quando houver conflito de interesses relacionado a um ou mais projetos em
que você esteja envolvido, informe ao patrocinador do projeto e solicite conselho.
 Não aceitar presentes dos fornecedores
 Reportar violações de leis, políticas de negócios, código de ética e outras
regras.
 Não colocar interesses pessoais acima dos interesses do projeto.
 Agir com profissionalismo.

9.6.2. Contribuir para a base de conhecimento do


gerenciamento de projetos

Compartilhar lições aprendidas, melhores práticas, pesquisa e


desenvolvimento, melhorando a qualidade do Gerenciamento de Projetos.

381
9.6.3. Aplicar o conhecimento profissional

 Aplicar as práticas de gerenciamento de projetos e aproveitar para


ensinar aos outros.
 Sempre atualizar o conhecimento em gerenciamento de projetos.
 Honestidade é a melhor prática. Nunca assumir que conhece bem uma
determinada área sem realmente conhecê-la.
 Aplicar seu conhecimento no setor de trabalho.
 Relato Verdadeiro. Informar o real andamento do projeto para todos os
interessados, clientes, o patrocinador e o público.
 Atender às normas e regulamentos.
 Respeitar as informações confidenciais.
 Não divulgar dados da empresa.
 Valorizar a propriedade intelectual.

9.6.4. Equilibrar os interesses dos envolvidos no projeto

 Definir bem o escopo, para não ocorrer uma situação do tipo “eu achei que
estava incluído”.
 Definir prioridades quando houver necessidades parecidas por parte dos
envolvidos no projeto.
 Lidar com questões e problemas.
 Sempre procurar equilibrar tempo, custo e qualidade.
 Utilizar a resolução de conflitos, comunicação, negociação e distribuição
das informações.

9.6.5. Respeitar as diferenças culturais

 Competição global.
Não impor forma de trabalho aos estrangeiros.
 Choque cultural.
Procurar evitar esse tipo de ocorrência, buscando conhecer o lugar em que
vai trabalhar, e respeitar os vizinhos (crie uma relação de confiança).

382
Segundo Meredith, a cultura de uma nação afeta os projetos de varias
maneiras. Uma das mais óbvias é como as pessoas das diferentes culturas
consideram o tempo. Nos Estados Unidos e em diversas outras nações
industrializadas ocidentais, o tempo é altamente valorizado como um recurso. Os
latino-americanos, por outro lado, têm uma visão bastante diferente a respeito do
tempo. O ritmo de vida difere de uma cultura para outra, assim como diferem os
valores dados à família e ao sucesso pelas pessoas. O Gerente de Projeto que
conduz um projeto de construção na América do Sul aprenderá que estar meia
hora atrasado para uma reunião é estar “na hora”. No Japão, atrasos causam
humilhação pública. Em algumas culturas, a qualidade do trabalho é vista como
consideravelmente mais importante do que entregá-lo na hora.
 Treinamento.
Se trabalhar com pessoas de outra cultura, ofereça treinamento e programe
atividades para que todos possam se conhecer.

383
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