GUIA PARA LA FORMULACION DE PROYECTOS

SOCIALES

Enfoque de Marco Lógico

Dr. Alfonso Nino Guerrero

aninog@gmail.com

Mrta: Jacqueline Alcalde Rabanal

Jackelne.alcalde@yahoo.com

Lima, Marzo del 2010

 CONTENIDO TEMÁTICO

Introducción

I. Capitulo I:Conceptos básicos para la

formulación de proyectos
II. Capítulo II: Los Proyectos Sociales.
III. Capítulo III: Diseño del proyecto en salud con
el Marco Lógico.

IV. Capítulo IV Esquema general para la

elaboración del proyecto
V. BIBLIOGRAFIA

2
 Presentación

El objetivo de la presente Guía es ayudar a los Alumnos e interesados en la formulación

de de proyectos sociales a identificar con claridad el proyecto que pretende elaborar en
función a la realidad que quiere cambiar, es decir, a mejorar la calidad de formulación de
los proyectos, para que los resultados previstos sean factibles de alcanzar.

La Guía trata principalmente de apoyar al formulador en tener claridad en la secuencia y

lógica de los proyectos, a utilizar herramientas sencillas para la formulación y presentarlo
adecuadamente; trataremos de simplificar la formulación utilizando ejemplos, definiciones
sencillas y un ordenamiento coherente; hacemos énfasis en desarrollar el enfoque del
marco lógico como herramienta central de la formulación, iniciamos la guía describiendo
un marco teórico conceptual sencillo y adjuntamos un ejemplo realista que pueda servir
de referencia y de Utilidad para el aprendizaje.

En cuanto al diseño de los proyectos, existen diversas formas y metodologías, aún no hay
consenso, generalmente depende de la fuente financiadora, de la Institución que formula el
proyecto, en este contexto esperamos que la presente guía se convierta en un referente
teórico que ordene la formulación del proyecto social en salud a quien quiera formular,
estaremos atentos a sus comentarios y aportes para mejorar el presente documento.

Los Autores

3
 CAPITULO I
CONCEPTOS BASICOS PARA LA FORMULACION DE PROYECTOS SOCIALES
“El mundo está cambiando y asiduamente las modificaciones suceden más allá de la voluntad de
muchos. En este sentido recordemos lo que escribió Spencer Johnson: “el cambio sólo le sorprende a
uno si no lo espera ni cuenta con él. (...) Hay que permanecer atento para detectar cuándo empiezan
los pequeños cambios y estar así mejor preparado para el gran Cambio que puede llegar a
producirse”.i

1.1 El campo social

En el diccionario de la “Real Academia de la Lengua” se define lo social “como lo

perteneciente o relativo a la sociedad, definida a su vez, como agrupación natural o pactada de
personas”; el campo de lo social es la totalidad social relevante para la acción de un actor
social, que sería la realidad, en la que se desenvuelven otros actores sociales, se administran y
controlan recursos, se identifican necesidades, se identifican potencialidades, se identifican y
perciben problemas y es donde se crean acciones.

Esta realidad se expresa en relación a los intereses y perspectivas de los grupos, el lugar en
donde ocurren los hechos, habrán diferencias de esta realidad si el campo social es urbano,
rural, costa, sierra o selva, también debemos tener en cuenta el tiempo en que se desarrolla
esta realidad; sobre esta realidad social también existe la influencia de la cultura predominante,
la interrelación entre los actores y sus organizaciones, teniendo en cuenta que perspectiva de
cambio y mejora tiene cada poblador o sus organizaciones.

1.2 Análisis de la situación social en búsqueda de problemas, necesidades y

aprovechamiento de oportunidades.

El análisis de la situación social se realiza a través del diagnóstico, que es el instrumento que
permite a una institución u organización conocer la realidad, en donde identificaremos la
existencia de problemas, necesidades, pero también la presencia de oportunidades y
potencialidades en una comunidad o conglomerado social determinado.
El diagnóstico, diríamos, se presenta como un apreciación de conjunto hecha por un actor
social en relación a los problemas que le afectan y que detecta ,y a las acciones que proyecta
desarrollar para preservar o alterar la realidad en que vive.
El contenido del diagnóstico será una descripción suficientemente amplia de la realidad social
de la comunidad y sus miembros, que permita fundamentar objetivamente la propuesta de
actuación del proyecto, por lo que deberá tener siempre un enfoque eminentemente operativo,
el diagnostico es básicamente un proceso continuo de generación de información, de
recopilación, procesamiento e interpretación de esta información que permite identificar los
problemas prioritarios y las brechas en salud entre los diferentes estratos poblacionales, así
como las causas que las determinan (OMS/OPS)
Debemos tener en cuenta que la dificultad de tener un diagnóstico que recoja fielmente la
realidad se debe a que son los actores los que construyen la realidad, que cada actor tiene
visiones distintas, diferente percepción, niveles de poder y que al interior de los actores existen
una serie de relaciones favorables, contradictorias y neutras.

i
Johnson, Spencer. ¿Quién se ha llevado mi queso? Ediciones Urano. Páginas 71 y79. Barcelona, España. 2000.

4
En el diagnóstico conviene estudiar no solo los problemas, las necesidades, sino también los
recursos y potencialidades de los que disponemos, tanto personales como materiales, ¿Cómo
hacemos para la identificación de necesidades? Identificando la ausencia de algo percibido por
la comunidad que puede ser –servicios de salud, educación, apoyos personales, grupales,
programas de apoyo social- considerados útiles o necesarios por ellos, igualmente podemos
identificar necesidades contrastando las brechas, y discrepancias con niveles habituales
normales o estándares determinados.

Una vez identificado el problema, o la necesidad es preciso que la intervención (plan,

programa, proyecto) se base en una necesidad real a la que queremos satisfacer o problema
que queremos solucionar y que esta respuesta podamos encontrarla con la colaboración de
todos.

1.3 Los nuevos paradigmas sociales y los paradigmas como distorsionadores de la

lectura de la realidad.

"Nosotros no vemos el mundo con nuestros ojos, nosotros lo vemos con nuestros conceptos"
Albert Jacquard.
Nuestros conceptos que tenemos de las cosas, de los procesos, problemas y soluciones de
estos, son diferentes y propios en cada espacio, establecemos como un mapa mental de cómo
conceptualizamos un hecho o situación, a esto denominamos un paradigma; en el caso de la
salud cada persona tiene un concepto de cómo obtener y mantener la salud, por lo que el
modo en que interpretamos las experiencias asociadas con la enfermedad, y las decisiones que
tomamos que afectan nuestra salud, son todas influenciadas por nuestra forma de pensar y
actuar esto se convierte en un paradigma de la salud.
La identificación de problemas, necesidades y las propuestas de soluciones a estos, están
definidos por lo paradigmas de los decisores políticos o las personas con mayor poder en la
comunidad, por lo que la lectura de la realidad, puede estar sesgada por la percepción solo de
algunos decisores; para evitar estos sesgos se hace necesaria la participación de la mayoría de
la población en el momento de definir los problemas , necesidades y oportunidades, de esta
manera un proyecto refleja con pertinencia la situación cercana a la realidad y la solución se
consigue por consenso, las propuestas de cambio y mejora deben ser propuestas en espacios
de amplia participación.

1.4 Como promover el cambio?

La situación inicial (actual) que consideramos insatisfactoria y que necesitamos cambiar hacia
un nuevo estadío, situación mejorada o ideal, sin embargo debemos tener en cuenta que
existen fuerzas positivas y negativas que están a favor o en contra del cambio (gráfico 1)

5
 Fuerzas positivas Fuerzas Negativas

Situación Situación
actual * Esperada

Para describir la situación inicial será necesario contar con información amplia y disponible de
la situación basal de la zona en donde se ha identificado el problema, en caso de no contar con
la información clave, se hace necesario realizar investigación cuantitativa y cualitativa que
determine de manera objetiva la situación negativa.
Definido el problema o necesidad, la solución se plantea a través de *Políticas, programas,
planes y proyectos; en esta guía priorizaremos la solución en base a proyectos sociales.

6
 CAPITULO II
LOS PROYECTOS SOCIALES.

2.1 Que es un Proyecto?

Un proyecto tiene múltiples definiciones, no hay un consenso, sin embargo hay algunas de las
que consideramos más importantes "Un conjunto de tareas que se realizan por única vez, en
cierto período de tiempo y con recursos determinados para el logro de objetivos específicos". ii
Como complemento se puede decir que es también un medio del cual se valen organizaciones
o instituciones para generar cambio, crear o agregar valor a sus productos, servicios y
procesos. Podríamos agregar que un proyecto es un conjunto organizado y sistemático de
estrategias, actividades y acciones para desarrollar una intervención.

Igualmente podemos caracterizar un proyecto como el conjunto de actividades implementadas

para solucionar un problema o una necesidad, en un ámbito determinado, en donde se
estiman los recursos necesarios y el tiempo en el que se ejecutarán las acciones y se alcanzaran
los efectos o impactos; debemos agregar que un proyecto también es una tarea innovadora
que tiene un objetivo definido, debiendo ser efectuada en un cierto período, en una zona
geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera
problemas específicos o mejorando una situación.

Algunos de los beneficios de intervenir una realidad bajo la modalidad de proyectos son los
siguientes: Se circunscriben al problema que se va a intervenir, organiza la intervención de
forma integral. define con claridad los objetivos que se pretenden alcanzar con la intervención,
permite la intervención sistemática y ordenada, el detalle de las actividades permite tener
claridad de las acciones que se realizarán, establece los recursos necesarios para alcanzar los
objetivos, los objetivos a alcanzar tienen una temporalidad lo que exige altos niveles de
eficiencia en la gestión de los recursos, favorece la transparencia: el proyecto es un documento
que está a disposición del ciudadano y es susceptible de monitorear y evaluar. iii

En síntesis, un Proyecto desde el punto de vista operativo es un instrumento en el que se

detallan en primer lugar objetivos y metas que se pretenden alcanzar. Se determinan con
claridad las actividades y acciones a realizar en un ámbito determinado para alcanzar los
objetivos propuestos. Se estiman los recursos necesarios y el tiempo en el que se ejecutarán
las acciones y se alcanzaran los efectos o impactos.

2.2. Los proyectos sociales.

ii
Secretaría de Salud de México. Manual de integración Documental para presentar proyectos de Innovación
en calidad de la salud. Abril 2007.
iii
Rojo Vivot Alejandro, Elaboración de proyectos, Junio de 2004, en El Calafate, Provincia de Santa Cruz, Argentina, por las
cooperativas COTECAL, Lago Argentino y Educativa, con el apoyo de AVINA .

7
Un proyecto social, lo entendemos como toda acción social, individual o grupal, destinada a
producir cambios en una determinada realidad que involucra y afecta a un grupo social
determinado (Martinic,S.,1996). Los cambios deseados se entienden como un avance positivo
en la realidad a intervenir, específicamente se espera una mejoría en las condiciones y la
calidad de vida de las personas involucradas en dicha realidad. De esta manera los proyectos
sociales aspiran a producir cambios significativos en la realidad económica, social y cultural de
los sectores más pobres y mejorar con ellos sus oportunidades y calidad de vida en la sociedad.

Debemos dejar en claro que no es el objetivo único de los proyectos sociales de mitigar o
resolver situaciones de pobreza, estos se aplica a cualquier escenario que quiere mejorar
independientemente de las diferencias impuestas por los niveles de ingresos.
A esto debemos agregar un aspecto que resulta crucial a la definición de proyectos: estos no se
formulan y ejecutan solamente para resolver problemas, sino también para aprovechar
potencialidades u oportunidades existentes.

No se consideran proyectos sociales aquellos cuyo propósito central es el beneficio económico

de agentes privados, aunque tales proyectos puedan tener impactos sociales positivos, como,
por ejemplo, la generación de empleo.iv
Los proyectos sociales, por su naturaleza, no pueden, ni deben ser exclusivamente
municipales. No pueden ser, porque los recursos municipales son limitados y no deben ser,
porque se estaría desperdiciando una amplia variedad de recursos y fortalezas existentes en la
comunidad.

2.3. Características de los proyectos sociales.

Como característica principal Los proyectos sociales suelen ser: Emprendimientos o iniciativas
de desarrollo o mejoramiento que, por sus propósitos, convocan a la colaboración voluntaria
de organizaciones y personas, son promovidos y ejecutados por múltiples Instituciones
públicas o privadas o de la sociedad civil; son gerenciados o ejecutados utilizando métodos de
trabajo que se ubican en un continuo que va desde la caridad y el paternalismo hasta la
autogestión comunitaria.

Los proyectos sociales tienen varias características, sin embargo hay elementos comunes que
presentamos a continuación:

iv
Manual de formulación, evaluación y seguimiento de proyectos de Desarrollo Humano sustentable Municipio del
Distrito Metropolitano de Quito.

8
En relación a Objetivos más frecuentesv:
-Solucionar problemas emergentes y resultantes de la pobreza o la indigencia: hambre,
desnutrición, enfermedad.
-Mejorar los ingresos y la calidad de vida de segmentos de la población afectados por la
pobreza;
-Atender problemas, inequidades o necesidades insatisfechas que afectan a sectores
vulnerables de la población: niños, jóvenes, ancianos, mujeres, minusválidos y grupos étnicos;
En relación a la Población meta más frecuente:
-Grupos de bajos ingresos, como pobladores de zonas rurales o asentamientos humanos
precarios y/o carentes de servicios básicos; subempleados y trabajadores informales.
-Sectores vulnerables de la población: niños, adolescentes, ancianos, mujeres, minusválidos y
grupos étnicos;
-Grupos en oficios o roles socialmente desprestigiados y riesgosos (drogadictos, prostitutas,
homosexuales, reclusos).
-Grupos carentes afectados por enfermedades terminales.

Cuadro N* 1
TIPOLOGÍA DE PROYECTOS SOCIALESvi

GENERALES ESPECÍFICOS

Proyectos sociales Sociales Tipo 1 (S 1)

Soluciones inteligentes, técnicamente formuladas,
cuyo objetivo central se oriente a resolver
problemas e inequidades, originados en la
estructura, organización y relaciones socio-
económicas existentes y que afectan a los
segmentos más vulnerables de la población –
independientemente de su posición social e
ingresos- y cuando los usuarios directos sean estos
mismos segmentos poblacionales.
Sociales Tipo 2 (S 2)
Soluciones inteligentes, técnicamente formuladas,
cuyo objetivo central se oriente a la formación de
capital social y al aprovechamiento de las
potencialidades existentes en los diversos actores
y organizaciones sociales (sectoriales, funcionales
o territoriales) del Distrito.

Proyectos económicos Soluciones inteligentes, técnicamente formuladas,

cuyo objetivo central se oriente a la generación de
nuevas oportunidades de empleo y al incremento
de los niveles de ingresos de la población con
mayores carencias.

Proyectos de Capacitación Soluciones inteligentes, técnicamente formuladas,

cuyo objetivo central se oriente a y generación de
v
Manual de formulación, evaluación y seguimiento de proyectos de Desarrollo Humano sustentable Municipio del
Distrito Metropolitano de Quito
vi
Manual de formulación, evaluación y seguimiento de proyectos de Desarrollo Humano sustentable Municipio del
Distrito Metropolitano de Quito-edición digital 2009

9
 capacidades y mejorar la calidad del capital
humano.

2.4 Financiamiento de los proyectos socialesvii.

Un proyecto es un emprendimiento social orientado a cambiar una situación determinada en

un plazo definido y con costo establecido para sus actividades, una limitación en conseguir el
cambio es la dificultad de obtener los fondos para implementar el proyecto, consideramos que
existen cuatro fuentes de financiamiento para un proyecto.
a.- Autofinanciamiento por a comunidad.-
Las comunidad, por pobre que sea, cuenta con recursos que puede aportar para la ejecución,
lo puede hacer a través de la financiación directa con pago del servicio (caso de agua potable)
pago de cuotas periódicas o la valorización de su trabajo de mano de obra comunal, que se
monetiza tomando en cuenta el valor de un jornal diario en la zona de intervención.
b.- Financiamiento por organizaciones de la sociedad civil u empresas.-
Las fuentes de financiamiento pueden también provenir de recursos de las organizaciones no
gubernamentales que recaudan fondos de donaciones voluntarias nacionales e internacionales;
últimamente con el enfoque de responsabilidad social la empresa privada también esta
asignando fondos para el financiamiento de programas y proyectos sociales en el campo de la
salud educación, proyectos productivos, así como, la generación de capacidades en lideres y
pobladores.
c.- Financiamiento por la cooperación Internacional.-
Una fuente tradicional de financiamiento de los cambios sociales en comunidades, por
muchos años, ha sido la cooperación internacional que inicialmente financiaba proyectos
directamente como Proyecto 2000 de USAID, APRISABAC,PARSALUD, AMARES,
REDESA contratando a ONG o directamente ejecutados por los sectores o financiando a
través de organismos multilaterales como BM,BID,OPS, UNICEF y últimamente otorgando
el financiamiento directamente al Estado a través del Gobierno central o los Gobiernos
regionales.
d.- Financiamiento con recursos del Estado.-
Los fondos de la cooperación internacional han disminuido en su magnitud y cada día son
más escasos, en los últimos años el país ha tenido un crecimiento económico que ha permitido
contar con mayores recursos para el campo social, el proceso de descentralización ha
determinado que los gobiernos regionales y locales cuenten con recursos descentralizados, por
lo que actualmente la fuente principal de financiamiento para el campo social son los fondos
nacionales a través del sistema de inversión pública.

2.5 Estrategias básicas en la formulación e implementación.

A pesar del sin número de estrategias implementadas queremos resaltar dos de ellas que son
de suma trascendencia en la implementación de los proyectos de cambio y mejora social :

 El despliegue de procesos participativos.

 La innovación constante.

Independientemente del tipo de proyecto, éste debe implementarse desarrollando procesos

participativos con los diferentes actores involucrados en el proyecto. En la medida que los
vii
Guía de Proyectos Sociales con enfoque de promoción de la salud DIRESA Ayacucho Julio 2009

10
actores participen en la gestión e implementación del proyecto, se estarán construyendo
nuevos pactos de relación entre los actores y nuevos mecanismos de relacionamiento entre la
sociedad civil y las instituciones. Sin embargo, la implementación del proceso participativo
tendrá sus variantes; si el proyecto se desarrolla predominantemente en el entorno interno los
actores que participaran en el proyecto serán los grupos de poder que se encuentran al interior
del sector o área social determinada; en cambio, si el proyecto se desarrolla
predominantemente en el entorno externo al sector salud; los procesos participativos deben
desarrollarse con los actores sociales del ámbito como alcaldías, juntas de vecinos, escuelas,
organizaciones de barrios, etc. …… las estrategias tienen que buscar un equilibrio de
participación entre los actores del entorno interno como los del entorno externo. Los
procesos participativos asumen el reto de la transparencia en el manejo de los recursos de los
proyectos.

Algunas personas, instituciones, organismos, empresas, etc; transcurren su día a día en la

rutina innecesaria, la obsolescencia de los procesos, la innecesaria concentración de la
información innecesaria etc, y mantienen y defienden esos procesos, como si no existieran
otras alternativas y enfrentan el problema de no visualizar la importancia de las innovaciones.
La innovación, hoy día se ha convertido es una característica de las organizaciones de clase
mundial lo que implica acción proactiva para responder a necesidades potenciales de los
Usuarios. Ser líder significa “crear el futuro”, “caminar un paso adelante”…; por lo tanto, los
proyectos de mejora y cambio deben ser desarrollados en esta lógica, considerando que para
resolver un problema no existe una sola forma, estrategia o acción; es en este momento en que
hay que poner en marcha la creatividad y la innovación con la finalidad buscar y ejecutar la
mejor alternativa de solución.

2.5 Complejidad de los proyectos:

Generalmente, cuando se planea implementar un proyecto; la primera idea que surge en el

pensamiento “difícil” “complejo” innecesario”, y probablemente otras calificaciones pero la
mayoría de ellas con posicionamientos negativos. Esta forma de concebir los proyectos desde
el posicionamiento mental de los actores, no hace mas complicar la implementación. Es
complicado desarrollar una actividad cualesquiera que sea si desde el inicio se concibe
negativamente. La idea de que, un proyecto es un proceso complejo, es un mito y por lo tanto;
se tiene que desmitificar esa concepción ya que su elaboración no es mas que un proceso
lógico de ideas capacidad desarrollada inherentemente por los seres humanos. Sin embargo la
complejidad de los proyectos está influida básicamente por dos factores:

El primero, la temporalidad: un proyecto implementado en un periodo de 5 a 10 años será

más complejo que un proyecto de un año o un semestre. Según este criterio de tiempo
podemos clasificar a los proyectos como: proyectos de largo plazo (cinco a diez años), de
mediano plazo (de 3 a cinco años) y de corto plazo (menores a dos años).

El segundo, el ámbito de intervención: un proyecto implementado en el ámbito de un país,

estado o región será mucho más complejo que un proyecto en un distrito, barrio,
establecimiento de salud o unidad administrativa.

11
 Cuadro No 2
Temporalidad Ámbito de intervención Actores responsables
Largo Plazo Pais  Gobiernos nacionales, regionales y
Región provinciales
Estados/provincias
Mediano Plazo Pais  Gobiernos nacionales, regionales,
Región. provinciales y distritales.
Estados/provincias  Dependencias y unidades de Gobierno.
Distritos
Corto Plazo Provincias.  Gobiernos provinciales y distritales.
Distritos.  Jefes de establecimientos de salud, unidades
Barrios /comunidad de gestión y unidades administrativas.
Establecimientos de salud.
Unidades administrativas.

La información presentada en el cuadro No 3 no pretende caer en el absolutismo de afirmar

que los proyectos de largo plazo son solamente una responsabilidad de los gobiernos
nacionales, regionales y/o provinciales; no se trata de hacer tal afirmación, si no de ubicar los
proyectos según la competencia de los actores sin desconocer probablemente que en la
realidad existe un traslape de roles y responsabilidades A pesar de ello, un proyecto será mas
complejo mientras mayor sea la temporalidad de implementación y mientras más grande sea el
espacio de intervención.

Usualmente, los proyectos que implementan bajo la lógica SNIP serán proyectos de corto
plazo y para optimizar su operatividad uno de los requisitos es la simplicidad en la formulación
de proyecto.
Otra consideración importante en relación a la complejidad es que ésta no está directamente
relacionada con la cantidad de hojas en que se detalle el proyecto mas bien tiene que ver con
la coherencia entre los objetivos, las estrategias, las actividades y los recursos.

12
 CAPITULO III

EL DISEÑO DEL PROYECTO SOCIAL CON ENFOQUE DE MARCO

LOGICO

3.1 Que es el Marco Lógico?

El marco lógico (ML) es una de las herramientas principales que utilizan las organizaciones
nacionales e internacionales para el diseño y planificación de proyectos y hace énfasis en
la matriz del marco lógico (MML). El enfoque de Marco lógico fue desarrollado en 1969
por la firma consultora Practical Concepts Inc., específica-mente por Leon Rossenberg y
Lawrence Posner, bajo contrato con la Agencia para el Desarrollo Internacional de los
Estados Unidos (USAID)viii, y luego a principios de los 80 por la GTZ(Alemania). Este
modelo se aplica a todo tipo de proyectos independientemente si el ejecutor es el
gobierno, una organización no gubernamental o una organización social e inclusive se ha
llegado a utilizar en proyectos de soporte para ayuda de emergencia y de crisis de una
región. 1En la actualidad este enfoque es utilizado por la mayoría de los organismos de
cooperación internacional y organismos bilaterales como el Banco Mundial, BID y la OEA
han incorporado esta metodología en sus proyectos.

El ML ofrece herramientas para la conceptualización, diseño, ejecución, seguimiento,

desempeño y evaluación de proyectos. Su objetivo es darle estructura al proyecto y
comunicar información esencial del mismo.2 El sistema de marco lógico (SML)
actualmente es el más utilizado para la formulación de proyectos a nivel internacional aun
cuando se presentan ligeras variaciones y ajustes de acuerdo a la conveniencia del
financiador se trata fundamentalmente del mismo sistema. ( Ver Anexo no 2)

La consideración previa más importante al utilizar la metodología del marco lógico es

que debe ser desarrollada desde un inicio con la participación de los actores
involucrados en el proyecto. Además se puede modificar y mejorar tanto el diseño
como en la ejecución del proyecto si hay consenso de los actores.

Actores indispensables para elaborar un proyecto:

Los actores que participarán en la formulación varían de proyecto a proyecto y según la
realidad de cada ámbito. Lo ideal es que, el equipo encargado de formular el proyecto
pueda identificar quienes son los actores indispensables para asegurar su participación en
el proceso. Algunos actores que por sus funciones actuales y/o futuras en el proyecto es
indispensables su participación son:

 El equipo del proyecto: el grupo de personas que realizaran el apoyo técnico para la
formulación del proyecto.
 Los beneficiarios: Representantes de las personas que serán beneficiadas en forma
directa e indirecta con el proyecto.
 Los Futuros ejecutores del proyecto: Personas que potencialmente podrían ser los
ejecutores del proyecto.
 Actores relevantes del ámbito: organizaciones o personas con representatividad
local de la zona de intervención según el área del proyecto.
viii
Manual de proyectos A. Nino ,Lima 2007

13
El Enfoque de ML dispone de una serie de herramientas con las cuales se elabora el
proyecto, gestiona y monitorea o evalúa al mismo. En esta guía desarrollaremos cada una
de las herramientas de una manera sencilla, de forma que guíe en la formulación de
proyectos en salud. Las herramientas del ML son:

Herramientas Contenidos
2.1.Herramientas de A) Análisis de problemas.
diagnostico B) Análisis de involucrados

2.2Herramientas de C)Análisis de objetivos

identificación D)Análisis de alternativas

2.3. Matriz del marco lógico E)Prepara una matriz de marco lógico y
señala la responsabilidad del gerente del
proyecto

2.4 Matriz del marco lógico F)Ventajas de utilizar la matriz de Marco

de un programa lógico para programas en el caso de
operaciones grandes, complejas o que
tienen las de una entidad ejecutora.

3.2. Herramientas de diagnostico:

A) ANALISIS DEL PROBLEMA:

El análisis de problemas que utiliza el ML fue desarrollado en base al análisis de

sistemas de acuerdo con sus relaciones de causa efecto. El árbol de problemas nos
ayuda a establecer el “Modelo Lógico” en el cual está basado el proyecto. Por esta
razón, la definición correcta de las relaciones de causalidad de los problemas permite
mejorar el diseño del proyecto porque es el fundamento del Modelo Lógico en el que
está basada la MML. 3

El diseño del proyecto se inicia con la identificación y análisis de la realidad que

queremos cambiar, la misma que está caracterizada por una serie de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas; que en conjunto estructuran un contexto
relativamente estable y a partir del cual se selecciona el problema de salud en el que
intervendrá el proyecto.

Para identificar el QUE? se quiere intervenir, es necesario que se convoquen a los

L actores sociales y sanitarios y definir con ellos QUE? aspecto de salud de su
a ámbito o comunidad abordará el proyecto.

Una intervención de un proyecto puede sustentarse también a partir de la

identificación de una potencialidad y/o fortaleza o de un problema. Por ejemplo, en
un ámbito determinado existe la potencialidad de la participación comunitaria y se
quiere fortalecer aún más se puede diseñar un proyecto con el propósito anteriormente
señalado. Sin embargo, es muy importante dejar claro que el MARCO LOGICO basa
su metodología en la identificación de situaciones insatisfactorias; es decir, en
PROBLEMAS.

14
A.1 Identificación del problema principal:

Para realizar la Identificación del problema principal se realizan dos pasos. El primero,
está orientado a recoger el listado general de problemas visto desde la perspectiva de
los actores, y el segundo busca la priorización del problema de intervención para el
proyecto. Tras varios años de experiencia en la formulación de proyectos de salud y
desarrollo, hemos identificado una técnica que facilita el proceso de la formulación del
proyecto esta técnica es la multigramación, la que a continuación describimos en
detalle.

A.1.1 La Multigramación.
Es una metodología que de manera gráfica facilita la participación de los actores,
permite recuperar sus ideas es visible por lo tanto permite recibir aporte de los
participantes, y permite establecer con facilidad los diagramas de causa efecto, es una
manera ordenada de utilizar las tarjetas

Usos en el ML:
o Recoger el listado inicial de problemas.
o Construir el árbol de problemas
o Construir el árbol de objetivos.

Materiales:
Para el listado general de problemas:
o 100 tarjetas de cartulina del color que ustedes prefieran, pero de preferencia las
tarjetas que se utilizan para recoger el pool de problemas percibidos por la
población deben ser del mismo color y no deben utilizarse para la construcción del
árbol de problemas o de objetivos.
o Cinta Maskingtype
o 03 cartulinas de 45 x 15
o Dos cartulinas en forma de nube de 35 x 20

Para el árbol de problemas u objetivos:

Tarjetas Cant Colores Uso

idad
ix

Tarjeta de cartulina de 45cm x 10 6 Blanco Problema Central del proyecto.

Tarjeta cartulina 25 x 10cm 100 Verde Causas
Tarjeta cartulina 25 x 10cm 100 Rosado Efectos
Tarjeta cartulina 25 x 10cm 100 Amarillo Medios
Tarjeta cartulina 25 x 10cm 100 Celeste Fines
Forma de una nube de 35cm de 4 Colocar las ideas que no son pertinentes
largo x 20 ancho. para el árbol de problemas o de objetivos.
Cinta maskintype de 1 pulgada 4 Pegar las tarjetas en el papelógrafo
Papelógrafos 20 Colocar las tarjetas
Papel Kraft 20 Para colocar acuerdos definitivos

ix
Las cantidades de tarjetas propuestas se modifican en función al número de participantes. Para recoger el
pool de problemas se debe estimar que en promedio cada participante debe tener tres tarjetas. Para la
construcción del árbol de problemas y de objetivos cada participante debe disponer de al meno 3 tarjetas de
cada color excepto la tarjeta en la que se formulará el problema central y el objetivo central o propósito del
proyecto.

15
 Plumones de colores 20 Negro/ Escribir sobre las tarjetas
azul
Goma seca 04 Pegar las tarjetas una vez que hay consenso
sobre el árbol de problemas y objetivos
Superficies de paredes libres para Varias Colocar los papelógrafos mientras se
trabaja.

Reglas:
o Toda idea es valida, ninguna idea de los actores se descarta por muy descabellada
que ésta sea.
o Se escribe una idea u oración por tarjeta, no se aceptan frases
o Se escribe con letra tipo imprenta y no letra corrida, con plumón o marcador
negro o azul punta gruesa.
o La idea de la tarjeta pertenece a todos cuando es puesta en la pared o pizarra.
o No se pregunta quien escribió esto?
o El facilitador no puede modificar la idea de los actores.
o Para reestructurar una idea que no se entiende es necesario reorganizarla con
ayuda de los participantes.
o No hacer comentarios ni positivos y negativos respecto a las opiniones o
problemas percibidos por los actores.
o Se desechan las tarjetas que no cumplan los requisitos
o Las ideas que se consideran no pertinentes o que no tiene que ver con la pregunta
central se colocan en la nube.

A1.2 Identificación del listado general de problemas:

Este primer paso suele constituirse en uno de los más importantes para el inicio del
proyecto. En este momento, es necesario promover la autentica participación de los
actores y recuperar los problemas de salud que ellos perciben de forma que
reconozcan que sus aportes son los que definirán el proyecto de salud que se
desarrollará.

Materiales:
Los estipulados en la multigramación

Tiempo utilizado: 45 min

Participantes:
Los que el equipo que formula el proyecto considera indispensables buscando que
haya equilibrio en la participación de varones y mujeres.

Facilitador
o Que tenga habilidades para promover la participación de los actores.
o El facilitador debe estar presente durante todo el proceso.
o El facilitador debe tener por lo menos conocimientos básicos del ML.

Procedimiento:
o La técnica que se utilizará conjuntamente con la multigramación es la lluvia de
ideas.
o Cada participante debe disponer de por lo menos tres tarjetas de cartulina de 25 x
10 (del mismo color) y un plumón o marcador grueso color negro o azul

16
 o El facilitador colocará escrita en una cartulina de 45x 10cm la pregunta generadora
de la lluvia de ideas ¿Cuáles son los tres problemas de salud mas importante que
usted percibe en el ámbito de …………..? y se asegurará de explicar si la pregunta
está clara. La pregunta puede ser modificada con toda libertad por el equipo que
formula el proyecto y según el área donde se realiza.
o El facilitador debe solicitar se escriba un problema de salud en cada tarjeta.
o Indicar que el tiempo del que disponen para escribir en sus tarjetas es entre 10 a 15
min.
o Una vez escritas las ideas de los participantes, se van colocando con la cinta
maskingtype en la pared o en un pizarrón para dejarlas visibles para todos los
participantes
o Se pegan dos nubes una a la derecha y otra a la izquierda, la de la derecha se
etiqueta con nombre otros y a la de la izquierda con similares
o Se eliminan primeramente todos los problemas de salud percibidos que son
similares y se van colocando en la nube etiquetada con similar. También se revisan
aquellas ideas que a pesar de la pregunta generadora de la lluvia de ideas no están
relacionadas con la salud y se colocan en otros.
o Las ideas que quedaron en el centro de pizarrón, se revisan. Primeramente se
verifican los problemas escritos y el facilitador debe agrupar los problemas por
temas afines. Con esta agrupación se reestructuran los problemas con la
participación de los actores. estos problemas constituyen el listado General de
problemas.

A.1.3 Priorización del problema: priorizar significa seleccionar lo más relevante; es decir
que, no se puede intervenir sobre el listado general de problemas. Este listado general
es el insumo básico para la priorización del problema sobre el cual se desarrollará el
proyecto. Para la priorización del problema se pueden usar cualquiera de las siguientes
técnicas:

El consenso cualitativo:

Materiales:
Plumones o marcadores gruesos

Tiempo: 10 min

Metodología:
o Las tarjetas que están colocadas con la pared o en otro superficie de modo que los
participantes deban vitalizar la totalidad del listado de.
o El facilitador indicará a los participantes que lean el listado de problemas escritos
en cada una de las tarjetas y que seleccione por lo menos 3 problemas que para
ellos son más importantes de resolver para mejorar su salud.
o Cada participante debe disponer de un marcador y según su percepción debe
colocar una marca ya sea “X” “|” sobre la tarjeta de los tres problemas que ellos
consideran los mas importantes.
o Una vez que todos los participantes colocaron la marca señalada por el facilitador
sobre la tarjeta, se procede a contar cuantas marcas hay en cada tarjeta.
o Se seleccionan las tarjetas con el mayor número de marcas.
o En caso que haya varias tarjetas con el mismo número el facilitador debe volver a
realizar el procedimiento de votación hasta quedarse con dos o tres problemas.

17
 o Cuando se tienen los dos o tres problemas seleccionados, el facilitador busca que
el auditorio tenga consenso sobre cual problema les parece el más importante de
abordar en el proyecto.

El consenso numérico

Materiales :
Papelógrafos
Varios Plumones o marcadores
1 cinta maskintype
Matriz de priorización

Tiempo: 30 min

Metodología
o Se copia la matriz de priorización en una papelógrafo y en la primera columna de
la derecha se coloca el listado general de problemas.
o Se coloca el papelógrafo en un lugar visible para todos los participantes.
o Se procede a calificar los ítems de la matriz.
o El facilitador debe buscar que el grupo pueda llegar a un consenso en la valoración
de la puntuación.
o Una vez finalizada la valoración de cada uno de los problemas del listado general;
se realiza la sumatoria de los valores asignados.
o El problema principal que abordará el proyecto es el que obtenga mayor puntaje.
o En caso de haber un empate, nuevamente el auditorio define cual será el problema
que se abordará.

Matriz Para la Priorización de Problemas

PROBLEMA FRECUENCIA IMPORTANCIA POBLACION PERCEPCION POSIBILIDAD TOTAL

DE LA DEL AFECTADA DE LA DE
OCURRENCIA PROBLEMA POBLACION SOLUCION
1
2
3
4
5

18
 Puntajes Asignados Para la Calificación
Criteriosx FRECUENCIA IMPORTANCIA POBLACION PERCEPCION POSIBILIDAD
DE LA DEL AFECTADA DE LA DE
Puntaje OCURRENCIA PROBLEMA POBLACION SOLUCION
1 El problema se La solución del Afecta solo La población Su intervención
presenta problema no es a una no perciben el es difícil y no se
esporádicamente. importante para pequeña problema garantiza la
la cantidad de como participación de
reorganización trabajadores relevante para los trabajadores
de los servicios de salud del su salud de salud
de salud. área….
3 El problema se La solución del Afecta por En promedio Se puede
presenta con problema muy lo menos a el 50% de la intervenir y
regular importante para la mitad de población conseguir el
frecuencia (una la los perciben el apoyo de las
vez cada semana) reorganización trabajadores problema autoridades y los
de los servicios del área…… como trabajadores de
de salud. relevante para salud
su salud
5 El problema se La solución del Afecta a la Mas del 50% Es fácil de
presenta con problema es mayoría de de la intervenir se
mucha muy importante los población puede conseguir
frecuencia (todos para trabajadores percibe el el apoyo de las
los días) reestructuración de salud del problema autoridades y los
de los servicios área…. como trabajadores de
de salud. relevante para salud, así como
la mejora de los recursos
su salud. necesarios para
su
implementación.

Si durante el proceso de priorización del problema se ha tenido la participación de los

actores, el proyecto ha cumplido con el primer requisito de pertinencia.

A.1.4 Análisis del problema priorizado:

Una vez priorizado el problema para el desarrollo del proyecto, se denominará en adelante el
problema central o principal. Este tiene que ser formulado como una situación negativa,
los errores mas frecuentes en la formulación del problema central del proyecto es que se
define como la ausencia o falta de algo. Con las indicaciones previas se procede a revisar el
problema central tratando de mejorar su redacción y formulándolo como una situación
insatisfactoria pero que a la vez sea lo suficientemente amplia para que permita plantear una
gama de soluciones alternativas.
x
Los Criterios para la priorización pueden ser cambiados por el equipo del proyecto o de los actores. Es
necesario que, los que utilizan esta guía revisen primeramente la pertinencia de los ítems para poder
utilizarlos.

19
 Palabras inadecuadas
formular un Problema
 Falta de agua potable.
 No hay agua potable.
 No existe agua potable.
para Palabras mas usadas para formular un problema
 Inadecuado servicios de agua potable en la población de
la zona rural de bajo Urubamba
 Insuficiente acceso al consumo de agua de calidad en las
comunidades de Aliso y Puente nuevo
 Limitado acceso a servicios de agua potable en el
estado de Montesory
 Ineficientes servicios de salud en el Distrito de Aguas
Calientes.

En vez de utilizar el término: “Falta de…” se pueden utilizar palabras alternativas como:
Limitado, Desleal, Inoportuno, Desfasado, Escaso, Costoso, Bajo, Obsoleto, Reducido
,Imprudente, Antiguo, Viejo, Restringido ,Accidentado, Ineficiente, Incipiente, Malo ,Frágil,
Ineficaz, Débil, Burdo, Inadecuado ,Corrupto, Burocrático, Inapropiado, Alto, Excesivo,
Marginado, Elevado, Abundante, etc ….

Ejemplo de la Formulación de Un Problema

 La Población del Distrito de Canchaque tiene limitado acceso a la atención de

salud de calidad.
 Limitada participación social y familiar para desarrollar conductas y estilos de
vida saludables en la provincia de Magallana.

¿Qué es una necesidad? Cuando utilizamos este concepto nos referimos a carencias,
ausencias o problemas existentes que afectan a un actor social o a una población, pudiendo ser
percibidas o no por estos, también puede ser definida como aquello que un sujeto requiere
para su desarrollo, las necesidades humanas son los elementos que motivan la acción y la
orientación hacia determinadas metas.
Una vez identificado los problemas y necesidades hacemos un listado de estos y los
sometemos a un matriz que enfatiza la importancia del problema para la comunidad, su
magnitud y principalmente si este problema es vulnerable, es decir si se puede modificar con la
intervención, para priorizar y definir el problema principal o central, para este proceso
utilizamos la metodología de Multigramación .

Análisis del problema priorizado:

Para una mejor definición del problema sugerimos aplicar una matriz de validación del
problema ver cuadro 5

20
 Cuadro 5
INSTRUMENTO PARA EL CHEQUEO METODOLÓGICO
DEL ENUNCIADO DE LOS PROBLEMAS
PREGUNTAS CUMPLE NO
CUMPLE
1. El enunciado del problema identifica claramente el valor
observado
2. El problema es, cuantitativa o cualitativamente, medible
3. Es posible identificar varias fuentes y técnicas de
obtención de información sobre el problema.
4. El problema puede ser solucionado directamente por los
formuladores.
5. Tanto los funcionarios como los grupos de interés están
de acuerdo en que el enunciado refleja un problema
importante

Si una de las respuestas a las cinco primeras preguntas de este instrumento es “NO
CUMPLE”, el enunciado del problema deberá ser reformulado.

A.1.5 Árbol de problemas (causas-efectos)

Una vez reformulado el problema principal, se procede a construir el árbol de problemas. El

análisis que se desarrollará considera como eje el problema central; es a partir de este análisis
en torno al cual se desarrollaran todas las acciones y estrategias del proyecto. Un buen análisis
del problema central del proyecto garantiza un proyecto que responda a la problemática
planteada y que además logre los resultados esperados.
DIAGRAMA CON TARJETAS No 1
Árbol de Problemas
Papelógrafo Efecto Efecto
2do nivel 2do nivel

Tarjetas de 10x
20 cm
Efecto primer
nivel

Tarjetas de 45 x
PROBLEMA CENTRAL 10cm

Causa 1er nivel Tarjetas de 10x

20 cm

Causa 2do Causa 2do

Para construir el árbol de nivel
problemas Nivel
a partir de problema central se debe profundizar en el
análisis de las razones por las cuales está sucediendo el problema y los efectos que sucederían
si no se interviene el problema central. Para ello el facilitador debe plantear al grupo de
participantes dos preguntas:

21
Construcción de la parte inferior del árbol de problemas: consiste en organizar las causas
en niveles de causalidad. Se formula una pregunta motivadora, con la finalidad de explorar las
razones por las cuales los participantes consideran que ocurre el problema. Se utilizará la
técnica del los tres ¿Por qué, por qué?

 El primer ¿por qué?, se utiliza para la pregunta generadora y para descubrir las causas
principales o de primer orden. Ejemplo ¿Por qué la población del Distrito de Canchaque
tiene limitado acceso la atención de salud de calidad.
 Cada participante debe escribir al menos tres causas relacionadas con el problema
priorizado, procurando escribir una causa por tarjeta. Para este procedimiento
dispondrán de 20 minutos
 El facilitador debe colocar las tarjetas en un lugar visible y con ayuda de los
participantes organizarlas en grupos según la causalidad común. En cada grupo de
tarjetas se identificará una causa principal y en caso de que ninguna de las tarjetas
exprese la causa principal, el facilitador con los participantes debe formularla El
número de causas principales no puede ser ilimitado y por tanto se recomienda un
mínimo de tres y un máximo de cinco.
 Las tarjetas con las causas principales se colocarán debajo del problema centra, éstas
son las causas de primer orden en el árbol de problemas.
 Segundo ¿ por qué?, se utiliza para explorar la causalidad de las causas de primer
orden. Se plantea entonces la pregunta ¿por qué sucede ……una de las causa de
primer orden? . Esta pregunta se plantea para cada una de las causas principales.
 Para responder al ¿por qué?, de las causas de segundo orden, el facilitador con los
participantes deben buscar entre las respuestas agrupadas que determinaron las causas
de primer orden. En caso que con las respuestas de los grupos no se pueda responder;
entonces, se preguntará a la plenaria. Todas las respuestas del segundo ¿por qué? se
colocan debajo de las causas de primer orden y constituirán las causas de segundo
orden en el árbol de problemas.
 Tercer ¿por qué?, se realiza para explorar las causas de segundo orden. Se formula la
pregunta ¿por qué sucede ……la causa de segundo orden ? y se sigue el mismo
procedimiento que en el segundo ¿por qué?.
 Es recomendable explorar hasta tres niveles de causalidad, pero esto está supeditado a
la experiencia del facilitados, Cuando se colocan mas de cinco causas principales y mas
de tres niveles de causalidad el proyecto se complejiza mucho pero puede ser utilizado
cuando se formulan proyectos de envergadura nacional.

Construcción de la parte superior del árbol de problemas: consiste en organizar los

efectos en niveles y para ello es necesario explorar los efectos del problema si no se realizara la
intervención con la pregunta motivadora ¿Cuáles son las consecuencias si no se mejora la calidad
de atención de salud en el distrito de Canchaque?. Se exploraran los efectos hasta el
segundo orden.

 Cada participante debe responder la pregunta, con al menos dos respuestas; una en
cada tarjeta.
 El facilitador coloca nuevamente las tarjetas en un lugar visible y con ayuda de los
participantes las agrupa, para determinar los efectos principales o de primer orden.

22
 Una vez identificados los efectos de primer orden coloca las tarjetas por encima del
problema central.
 Posteriormente, se explora los efectos de segundo orden con la pregunta ¿Cuáles son las
consecuencias si no se resuelve el efecto de segundo orden?
 Se explora nuevamente las respuestas que se obtuvieron en los efectos de primer
orden para verificar si con estas respuestas se puede responder. En caso que no se
encontrara respuestas, el facilitador con los participantes deben responder a la
pregunta.
 Finalmente, y en conjunto se revisan los efectos de primer y segundo orden para ver la
coherencia entre ellos y se busca un solo efecto final.

Recomendaciones Operativas Para elaborar el Árbol de Problemas

 Disponer de los materiales necesarios para construir el diagrama del árbol de problemas que
está especificado en la multigramación.
 La tarjeta central en las que se realizará el análisis debe colocarse sobre una superficie amplia
(papelógrafo.)
 Cada participante debe disponer de tarjetas y plumones.
 La mejor técnica de análisis para construir el árbol de problemas es la lluvia de idea.
 Primero se construye la raíz de causalidad del árbol y luego la ramificación de los efectos.
 Una vez construido el árbol, revisar la coherencia en la causalidad y los efectos. Si hay
necesidad de reordenar las tarjetas de causas o de efectos hacerlo sin temores la finalidad es
obtener un análisis del problema lo mas cercano a la realidad.
 El facilitador debe revisar con los participantes el árbol de problemas hasta llegar al
consenso.
 Una vez se alcanza el consenso, éste será el árbol final sobre las cuales se diseñará todo el
proyecto por lo tanto es indispensable pegar en forma definitiva las tarjetas en el
papelógrafo; para lo cual debes utilizar goma.

El éxito del proyecto, con el enfoque de Marco Lógico se sustenta en un

buen análisis de problemas; por esta razón los facilitadores del proceso
deben apoyar a que los actores lo realicen de la mejor manera posible. De
aquí en adelante la metodología será muy simple. Hay quienes dice que si
el problema esta bien formulado y bien analizado has desarrollado ya mas
del 60% del proyecto.

23
 Ejemplo de un árbol de problemas
Persistencia de mala calidad de vida en Estado
Peruano y deficientes indicadores de salud en la
zona del Alto Marañon.

EFECTO Población excluida de la Malas condiciones de salud de

De Primer Orden atención de salud. la población.

PROBLEMA Limitadas Capacidades Técnico Operativas del Gobierno Regional en

CENTRAL Salud, las instituciones, organizaciones y comunidades para la atención
de salud en el ámbito del proyecto que no permite implementar un
sistema de salud que responda a las necesidades reales de la población.

Modelo de
atención en Débil articulación de
Limitada Baja calidad de
salud no Gobiernos locales,
capacidad de atención en los
responde a las comunidades, servicios de
CAUSAS 1er Orden necesidades,
respuesta de los servicios de salud
salud e instituciones para
percepciones y servicios de de la microrred alto
desarrollar ambientes
cultura de la salud del Alto Marañón
saludables a nivel
población Marañón
regional y local

Inadecuado Deficiente Sistema de Baja Débil Inadecuada Inadecuad Débil Abordaje Débil
modelo de Organizació información capacidad capacidad Intervenció o intervenci tradicional participaci
atención a la
n para la fragmentado resolutiva de para la n para la abordaje ón de los de las ón de la
salud atención de e los atención de mejora de para la actores en salud. de los
salud en red inoportuno problemas salud en los la calidad atención a el tema de actores
. de salud agentes poblacion salud. Educativos
CAUSAS 2do Orden local comunitarios es nativas en la
dispersas. promoción
de la salud

Inadecuados e Debilidad Exclusión del

CAUSAS 33er Orden ineficientes capacidades del enfoque de
equipos y material Personal de salud interculturalidad
medico. técnico
B) ANALISIS DE INVOLUCRADOS :

En una herramienta que sirve para identificar que grupos y organizaciones están directamente
involucrados en el problema especifico de salud y/o desarrollo que abordará el proyecto. Este
análisis permite considerar sus intereses, su potencial y sus limitaciones para tener claro que
grupos apoyarían o estarían en contra del proyecto y de las acciones que se implementarán. Es
decir que esta herramienta permite tener un balance entre los actores que están a favor y en
contra del proyecto, en primera instancia esto nos da un panorama para observar el interés
de los actores en el proyecto y las posibilidades de implementarlo. En conclusión el análisis de
involucrados permite diseñar estrategias para maximizar el apoyo y minimizar las resistencias.

El Análisis de Involucrados es uno de los elementos más dinámicos del EML y su utilización
se realiza en varias etapas del proyecto. En primer lugar, los involucrados aparecen y
desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un proyecto está en la etapa de diseño, no
será posible identificar a todos los involucrados. Por ejemplo, nuevos grupos podrían
aparecer para oponerse a un proyecto una vez que el proyecto se ha anunciado o comenzado.
Por lo tanto, el Análisis de Involucrados debería mantenerse actualizado a lo largo del ciclo del
proyecto.

Es necesario aclarar que su utilización en el diseño del proyecto variará de acuerdo a la

experiencia en la formulación de proyectos y consideraciones de los equipos que apoyan en la
formulación del proyecto. Hay quienes realizan el análisis de involucrados de manera general
antes de iniciar el proyecto, otros que prefieren hacerlo cuando ya se tiene identificado del
problema sobre el cual se va ha intervenir y otros según los objetivos del proyecto justificando
que en ocasiones los objetivos tienen actores diferentes y que en algunas oportunidades un
actor que apoya un objetivo puede estar en contra de otro objetivo. Cuando el equipo
formulador decide hacer el análisis de involucrados general este se realizará antes de realizar el
análisis del problema, cuando se decide hacer una análisis según el problema que abordará el
proyecto se realiza posterior al análisis del problema y cuando se realiza para cada objetivo éste
se realizará una vez que se haya formulado el árbol de objetivos. El momento en que se
realizará el análisis de involucrados variará pero en esencia la metodología de análisis es la
misma.

El análisis de involucrados contempla realizar el análisis de intereses de los actores, el balance

de fuerzas y el análisis de poder. El uso de cada una de estas herramientas queda a criterio del
equipo que facilita la formulación del proyecto, lo ideal es realizar un análisis completo cuando
se dispone del tiempo y los recursos necesarios.

B.1. Matriz para el análisis del interés: El objetivo es identificar cuáles son los intereses
de los actores en el proyecto.

Grupo Intereses Problemas Recursos y Mandatos Poder de

percibidos influencia
Grupo : el actor identificado en el ámbito que está relacionado con el problema de
intervención del proyecto: Esta columna se debe colocar en la parte superior de la casilla un
signo (+) si el actor tiene un interés , si el actor está en contra de la ejecución del proyecto(-) y
(0) si el actor tiene un comportamiento neutral en torno al proyecto.

Intereses: que intereses tiene el actor para que se aborde el problema que intervendrá el
proyecto.

Problemas percibidos: que problemas percibidos tiene el actor que estén directamente
relacionados con el problema que abordará el proyecto, estos son causas o son efectos.

Recursos y mandatos: cual es el rol del actor en la sociedad sobre el problema que
intervendrá el proyecto. Tiene un rol normativo, legal, operativo, de promoción etc. Y con
que recursos cuenta el actor para intervenir en el proyecto.

Poder de influencia: la capacidad que tiene el actor de influir en la comunidad para poner a
la población a favor o en contra de la implementación del proyecto.

B.2 Análisis de fuerzas de los actores: el objetivo es analizar la viabilidad inicial par
implementar el proyecto en el ámbito según la correlación de fuerzas que tienen los actores.

Grupo Intereses Problemas Recursos y Poder de

percibidos Mandatos influencia
Grupo de mujeres + 5
Gobierno Local + 5
Gobierno Regional - 5
Ministerio de salud - 3
Trabajadores de salud - 3
Población en general + 3
Iglesia + 3
Vaso de leche + 3

Para calificar el poder de influencia se utiliza una escala que toma valores del 1 al 5. Esta
valoración debe hacerse con los Actores participantes en el taller de diseño del proyecto y
colocaran el puntaje en la columna de poder de influencia

1 2 3 4 5

Bajo Muy alto

poder de poder de
influencia influencia

26
Para hacer el cálculo del balance de las fuerzas se multiplica el signo negativo o positivo
asumiendo que tienen valor 1 por el poder de influencia.

Grupo Intereses Poder de Balance

influencia
1Grupo de mujeres + 5 5
2Gobierno Local + 5 5
3Gobierno Regional 0 5 0
4Ministerio de salud - 3 -3
5Trabajadores de - 3 -3
salud
6Población en + 3 3
general
7Iglesia + 3 3
8Vaso de leche - 3 3
Total +12

Si el 50% de los actores estuviera a favor y el 50% en contra entonces el proyecto con el
mismo poder de influencia el valor total obtenido sería cero en consecuencia habría que
revisar la viabilidad de iniciar un proyecto en ese ámbito. En caso de obtener valores negativos
quiere decir que existen mas fuerzas que están en contra del proyecto y por ello sería muy
difícil iniciar un proyecto con actores que están mas en contra del proyecto que a favor; un
valor positivo indica que existen mas actores a favor de proyecto y por ende existen altas
posibilidades de éxito del proyecto. Es viable cuando este valor positivo total del balance de
fuerzas es mayor al número de actores y es altamente viable si el valor es igual al número de
actores multiplicado por 1.5
Ejemplo
1. El valor total del balance de fuerzas en el ejemplo anterior es +12, este es superior al
número de actores considerados que son 8. Entonces el proyecto es viable.
2. El número de actores (8) multiplicado por (1.5) es igual a 12. En la sumatoria total de
fuerzas se obtuvo +12 entonces el proyecto es altamente viable.

B.3 Análisis del poder: Sirve especialmente localizar los actores y según su poder en el
ámbito, ver la viabilidad de ejecución del proyecto y diseñar estrategias para construir la
sostenibilidad futura del proyecto.

Se debe tener un listado de los actores del ámbito y clasificarlos según el poder que ejercen en
la comunidad.

Poder político: es entendido como la capacidad de dirigir las acciones de otro u otros, con el
propósito de que estas acciones incidan en la estructura de la sociedad. 4
Son los actores que tienen el rol de ejercer la función de gobierno y que ejercen alta
representatividad de la población. Los gobiernos locales, los gobiernos regionales, los partidos
políticos, las organizaciones de mujeres, los sindicatos de trabajadores y otros

Poder técnico: son aquellos actores que tienen una formación conceptual y teórica respecto
al problema y conocen como intervenir sobre el problema se ubican en esta categoría el
Ministerio de salud, ministerio de agricultura, algunas ONGs, las asociaciones de promotores
de salud, las asociaciones de parteras tradicionales, las asociaciones de juntas administradoras
de servicios de agua potable y letrinas , etc.

27
Poder ideológico: son aquellos actores que posicional algún tipo de ideología en la población
y que puede estar a favor o en contra de las acciones o intervención del proyecto. En este
grupo de actores se encuentra la iglesia, algunos grupos de jóvenes.

7
Poder
ALTO 8 9 Ideológico

Poder Político

Poder técnico
MEDIO
4 5 6

3
1 2
BAJO

ALIADOS
NEUTRALES OPONENTES

Una vez realizado el análisis de actores, los ubicamos a cada uno de ellos en el cuadro
considerando el poder y su posicionamiento frente al problema. Es importante ubicar al actor
en el cuadrante correspondiente y observar la concentración de los mismos en cada uno de los
cuadrantes. Si la mayoría de actores se encuentran ubicados en el cuadrante de alto poder y
están ubicados en la columna de oponentes (cuadrante 9), entonces el proyecto tiene
problemas de viabilidad social para la implementación y es necesario revisar su
implementación. Pero si al contrario, la mayoría de actores se en encuentran en la columna
de aliados y la mayoría de actores con alto poder (cuadrante 7), entonces el proyecto tiene alta
viabilidad social. Si encontramos una gran proporción de actores en la columna de neutrales
entonces pone en evidencia desinformación de los actores o mala priorización del problema.

Por último, el Análisis de Involucrados también se utiliza como una fuente para los Supuestos
en la Matriz de Marco Lógico (MML). Mientras estamos seleccionando una estrategia de
proyecto, podemos revisar la lista de involucrados, determinar hasta qué punto la estrategia
apoya o es contraria a los intereses de cada grupo y, por consiguiente, qué estamos
suponiendo en ese sentido.

28
 3.3. HERRAMIENTAS DE IDENTIFICACION:
Se utilizan para identificar la situación futura deseada

Situación Situación
Actual Proyecto o Futura
Programa Deseada

 Análisis de Problemas  Análisis de Objetivos

 Análisis de involucrados  Análisis de alternativas

3.2.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

a) Elaborar el árbol de objetivos ( medios y fines)

La construcción de árbol de medios y fines es un proceso sencillo; una vez que, se ha

realizado un buen análisis del problema central y se construido el árbol de problemas (Causas
–efectos). Para elaborar un árbol de medios y fines, se sigue un procedimiento sencillo; que
consiste en trasformar la situación negativa del árbol de problemas en una situación positiva;
asumiendo que, la intervención del proyecto alcanzará la situación positiva planteada. Por
ejemplo:

Causa Principal Objetivo –Componente

Modelo de atención en salud no Nuevo modelo de Atención en salud

responde a las necesidades, implementado que responde a las
percepciones y cultura de la necesidades y cultura de la
población Población

Problemas Priorizados Objetivos Objetivos en el Marco Logico

Población menor de 15 años de
la comunidad de Sorochuco con
tasas de incidencia de caries
dental que alcanzan el 80%
Población de la comunidad de
Sorochuco no participa en el
autocuidado de su salud
Baja calidad de atención de los
servicios de saluden
comunidad de Sorochuco.
Servicios de salud sin adecuada
gerencia para la reorganización.
Disminuir la incidencia de
caries en la población de
Sorochuco
Mejorar la participación de la
comunidad en el autocuidado
de su salud.
Mejorar la calidad de atención
la de los servicios de salud
Mejorar la gerencia de los
servicios de salud para la
reorganización administrativa.
Incidencia de caries dental disminuida del
80% al 60% en la población menor de 15
años de la comunidad de Sorochuco
durante el año 2007
Población de la comunidad de Sorochuco
participando en el autocuidado de la salud
familiar e individual.
Calidad de atención de los servicios de
salud de la comunidad de Sorochuco
mejorada.
Gerencia de los servicios de salud de
Sorochuco mejorada e induce procesos
de reorganización administrativa.

29
b) Que consideraciones se deben tener cuando se formulan los objetivos? Una de las
convenciones más importantes en la MML es que redactan los objetivos (fin, propósito y
componentes) como resultados logrados o producidos. En este sentido reflejan logros y
metas cumplidas. Ls objetivos que se formulan para la implementación del proyecto
deberá reunir las siguientes características:

• Específico: preciso y concreto que corresponda con el problema identificado. Su

redacción debe dar una clara idea que se logró la situación esperada. Un objetivo
nunca es una actividad un una tarea.
• Medible: revisar si el objetivo puede medirse cuantitativa o cualitativamente. En este
aspecto las palabras prohibidas en la formulación de objetivos son sensibilizar,
concientizar porque son expresiones de difícil medición.
• Aceptado: el objetivo debe ser resultado del consenso de los participantes en el taller.
• Realista: un proyecto nunca debe plantear objetivos que no se puedan alcanzar en el
tiempo previsto. Si se plantean objetivos muy difíciles de alcanzar el proyecto pierde
legitimidad frente a la población.
• Temporal: Se debe tener claro que un objetivo se alcanza en un determinado tiempo.

c) Transformación de los niveles de causalidad del árbol de problemas en objetivos

para el proyecto:

Fin: consiste en la transformación del efecto último del proyecto. El fin o finalidad nunca
es un resultado del proyecto por esta razón todas las acciones que realiza el proyecto en la
sociedad son para contribuir a mejorar la situación global. Es aceptable entonces empezar
la redacción de la finalidad con la palabra contribuir……

Propósito: este es el objetivo central del proyecto y la razón de ser del proyecto. Su
formulación parte del problema central del proyecto por lo tanto en base a este objetivo se
determinará el éxito del proyecto.

Componentes: son los objetivos intermedios del proyecto y lo que en concreto debe
alcanzar el proyecto para que pueda vulnerar el problema central. .

d) metodología para la construcción del árbol de objetivos:

 Colocar el árbol de problemas en un lugar para todos los participantes. Empezar la

construcción del árbol de objetivos al enfrente del árbol de problemas.
 Establecer la relación del propósito con los fines y medios utilizando flechas que van
de abajo hacia arriba.
 Empezar por el problema central y formular el propósito.
 Continuar con los componentes a partir de las causas principales y colocar las tarjetas
en la parte inferior del propósito.
 Posteriormente continuar con las actividades y relacionarlas con cada uno de los
componentes respectivos.
 Seguir con algunas acciones relacionándolas con la actividad respectiva.
 Seguidamente construir la parte superior del árbol; y definir los efectos de primer
nivel y segundo nivel si es el caso y colocarlos en la parte superior del propósito.
 Finalmente elabore el fin y realice una revisión general de la lógica del árbol de
objetivos.

30
EJEMPLO DE UN ARBOL DE Contribuir con el Estado Peruano a mejorar el estado de
FINALIDAD salud de la población beneficiaria en el ámbito de
OBJETIVOS intervención del proyecto en base a la implementación
progresiva de un nuevo modelo de Atención en salud.

Disminución del índice Mejores condiciones de salud

Población excluida de la de la población
atención de salud.

Gobierno Regional, instituciones, organizaciones y comunidades con

PROPOSITO capacidades técnico operativas que permiten mejorar la calidad de atención e
implementar una atención que responde a las necesidades reales de la
población.

Nuevo modelo de Capacidad de Servicios de salud de la Gobiernos locales,

Atención en salud respuesta de los microred alto Marañón, comunidades, servicios de salud
implementado que servicios de salud de la atienden con calidad y e instituciones interactuando
COMPONENTES para desarrollar ambientes
responde a las Alto Marañón con enfoque Intercultural saludables, articulando los
necesidades y cultura mejorada procesos de salud aL desarrollo
de la Población regional y local

Diseño e
Diseño y Organizació Implementa Fortalecer la Certificació Desarrollar implementaci Implementar Implemen Implementar
desarrollo n de la red y ción de organización ny procesos de ón de escuelas tar la la Estrategia
de un servicios de unidades de y la recertificaci garantía y estrategias promotoras estrategia de Municipios
nuevo acuerdo al inteligencia capacidad ón de mejora de la para atención de la salud de Saludables
modelo de modelo sanitaria resolutiva agentes calidad de comunida
atención comunitari poblaciones des,
os nativas barrios y ACTIVIDADES
dispersas. familias PRINCIPALES
saludables
Incluir el .
Implementación Provisión de Capacitación a enfoque de
de un sistema de equipos y personal interculturalidad
ACCIONES
información material medico profesional y
integral complementario técnico
3.2.2. IDENTIFICACIÓN DE LAS ALTERANTIVAS:

El propósito es identificar las posibles soluciones alternativas que potencialmente

conducirán al logro de los objetivos identificados; se trata de analizar y determinar si es
posible identificar diferentes relaciones de medios y fines como estrategias alternativas
para el proyecto, a partir de un conjunto de criterios a ser utilizados y que permitirá
seleccionar aquella que resulte la más adecuada para el equipo de gestión del proyecto.
Para identificar la alternativa más viable, se consideran criterios tales como: costo total,
recursos requeridos, beneficios para grupos prioritarios, probabilidad de alcanzar los
objetivos y riesgos. Sobre la base de una evaluación de las diferentes alternativas se llega a
la opción que más probabilidades tiene de dar un resultado exitoso xi.

El conjunto de criterios que permita seleccionar una alternativa concreta para ser incluida
en la formulación del proyecto, debe ser definido por el equipo que formula el proyecto.
El análisis de alternativas debe permitir:
1. Identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del proyecto.
2. Seleccionar una o más estrategias potenciales del proyecto.
3. Decidir la estrategia a ser adoptada por el proyecto.
Para realizar el análisis de alternativas será necesario que los formuladores del proyecto
dispongan por lo menos de dos alternativas para decidir cuál de ellas es la más adecuada si
se desea vulnerar el problema y alcanzar la situación deseada. El análisis de alternativas en
concreto consiste en realizar un análisis de la viabilidad de los objetivos del proyecto para
lo cual se pueden utilizar los siguientes criterios pero pueden variar según el tipo de
proyecto.
Los recursos disponibles: ¿Existen recursos suficientes para alcanzar el propósito y
componentes del proyecto?.
La viabilidad política: ¿Los actores políticos apoyan la implementación del proyecto?.
Intereses de los beneficiarios: ¿Los beneficiarios están sumamente interesados en
participar en la implementación del proyecto?.
La sostenibilidad: ¿El proyecto aportará con innovaciones que permanecerán más allá del
horizonte temporal del proyecto?
La entidad ejecutora prevista: ¿Tiene la capacidad física y técnica para ejecutar el
proyecto?
Las fuentes de financiamiento: ¿La financiera tiene como prioridad intervenir en los
objetivos del proyecto?

Una vez elaborado el árbol de objetivos, analizamos en primer lugar si será posible que
podamos ejecutar todos los componentes, podemos dejar de lado un componente si es que
el ejecutor del proyecto no está en condiciones o posibilidades de ejecutarlo, luego de esta
decisión, en base a la tabla 1, realice la selección de actividades que considere importantes
en cada una de las tres alternativas, esto será importante al momento de la evaluación
económica cada alternativa será costeada.

xi
OPS/OMS Manual para el diseño de proyectos en Salud
 Cuadro 6
ANALISIS DE ALTERNATIVAS
ALTERNATIVA Componente 1 Componente 2 Componente 3 COSTO
Alternativa 1 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 1
Actividad 3 Actividad 3
Alternativa 2 Actividad 2 Actividad 1 Actividad 1
Actividad 3 Actividad 3 Actividad 2
Alternativa 3 Actividad 1 Actividad 3 Actividad 2
Actividad 3 Actividad 3
ALTERNATIVA 1 :
Actividad 1 (Comp 1) + Actividad 2,3 (Comp 2) + Actividad 1,3 (Comp 3)
ALTERNATIVA 2 :
Actividad 2,3 (Comp 1) + Actividad 1,3 (Comp 2) + Actividad 1,2 (Comp 3)
ALTERNATIVA 3 :
Actividad 1,3 (Comp 1) + Actividad 3 (Comp 2) + Actividad 2,3 (Comp 3)

En la lógica del SNIP, para realizar el análisis de alternativas será necesario que los
formuladores del proyecto dispongan por lo menos de dos alternativas para decidir cual de
ellas es la mas adecuada si se desea vulnerar el problema y alcanzar la situación deseada. El
análisis de alternativas en concreto consiste en realizar un análisis viabilidad de los objetivos
del proyecto para lo cual se pueden utilizar los siguientes criterios pero pueden variar según el
tipo de proyecto.

 Los recursos disponibles: ¿existen recursos suficientes para alcanzar el propósito y

componentes del proyecto?.
 La viabilidad política: ¿los actores políticos apoyan la implementación del proyecto?.
 Intereses de los beneficiarios:¿los beneficiarios están sumamente interesados en la
participar en la implementación del proyecto?.
 La sostenibilidad: ¿el proyecto aportará con innovaciones que permanecerán mas allá
del horizonte temporal del proyecto?
 La entidad ejecutora prevista: ¿tiene la capacidad física y técnica para ejecutar el
proyecto?.
 Las fuentes de financiamiento: ¿la financiera tiene como prioridad intervenir en los
objetivos del proyecto?.

Alternativa No 1:
El árbol de objetivos original constituye la alternativa base a partir del cual se podrán construir
una serie de alternativas. Esta alternativa se implementará si y solo sí el equipo de
formuladores y los participantes realizan el análisis de la viabilidad de los objetivos
respondiendo las preguntas anteriores u otra que consideren pertinentes.

33
Alternativa No 2: En caso de que después del análisis de viabilidad se considera que alguno
de los objetivos no es posible alcanzar entonces se esquíe de la intervención y se revisa
nuevamente el propósito del proyecto. Supongamos que el siguiente árbol, el ámbito en el cual
se implementará el proyecto es una zona muy conflictiva y sus antecedentes históricos
evidencian que todos los proceso de concertación han significado un fracaso. En este contexto
el equipo de formuladores con los participantes deciden no ejecutar el objetivo de
participación porque será muy difícil alcanzarlo.

Alternativa 3: Con el mismo procedimiento anterior se puede formular una tercera

alternativa, solo hay que tener cuidado que una vez que se excluyen los objetivos se debe
volver a revisar el propósito del proyecto para considera la posibilidad e reformularlo.

34
35
 3.4 MATRIZ DEL MARCO LOGICO

Hoy por hoy el enfoque de ML es prácticamente el método universal a la hora de gestionar las
intervenciones de desarrollo bajo la modalidad de proyectos. La Matriz de Marco Lógico
(MML) es una herramienta para la conceptualización, el diseño, la ejecución, el seguimiento
del desempeño y la evaluación de proyectos. Su objetivo es darle estructura al proceso de
planificación y comunicar la información esencial.

El Enfoque de Marco Lógico (EML) es una herramienta de gestión que permite presentar de
forma sistemática y lógica el objetivo final de un proyecto y puede ser utilizada en todas las
etapas: identificación, orientación, análisis, presentación a comités de revisión, ejecución,
seguimiento del desempeño y evaluación ex post. Las ventajas del MML son:

 Ayuda a entender de forma clara la naturaleza del problema que se quiere resolver.
 Permite visualizar en forma integral las soluciones al problema.
 Reduce las ambigüedades que podrían surgir al plantear los objetivos de un proyecto, así
como la forma de medir el logro de dichos objetivos, facilitando la comunicación entre
las partes interesadas en el proyecto.
 Facilita la formulación, el monitoreo y evaluación de los proyectos.
 Es uno de los principales instrumentos para la evaluación ex post de un proyecto.

a) Elaborar la matriz de marco lógico:

La MML utiliza una matriz comúnmente conocida como matriz de 4x4,xii es necesario
mencionar que, ésta ha sido modificada por algunas agencias cooperantes y no es raro
encontrarlas en los proyectos con algunas modificaciones como la matriz conocida como 5x4.
Sin embargo, a pesar de las modificaciones se respetan la lógica horizontal y la vertical para
alcanzar los objetivos del proyecto. La lógica vertical del MML desarrolla la
complementariedad de los objetivos de la primera columna para alcanzar el propósito del
proyecto. Es decir que para cumplir con éste será necesario que se ejecuten en primer lugar las
actividades planeadas; si se cumplen las actividades se alcanzan los componentes y si se
alcanzan los componentes se cumplirá con el propósito del proyecto y por ende se puede
contribuir al fin.
LOGICA VERTICAL DEL MARCOLOGICO

Contribuimos al logro del fin (4)

FIN

Si logramos el propósito (3)

Como consecuencia obtendremos
PROPÓSITO

(2) Si logramos resultados

Como consecuencia obtendremos
COMPONENTES

(1) Si desarrollamos

ACTIVIDADES
xii
La matriz de 4x4 se ha modificado según el expertice del formulador de proyectos por ello en algunos
proyectos podemos encontrar matrices de 5x4.

36
El fin o finalidad del proyecto: es la contribución del proyecto una vez que se ha logrado el
propósito del proyecto. Es decir que, el propósito tendrá una contribución al contexto y a la
realidad social y sanitaria sobre la que se interviene que va más allá de la resolución del
problema central del proyecto.

Por ejemplo:
Finalidad : es una contribución a la mejora de la salud
Contribuir con el Estado Peruano a mejorar el estado de salud de la población beneficiaria en
el ámbito de intervención del proyecto en base a la implementación progresiva de un nuevo
modelo de Atención en salud.

Propósito:
Gobierno Regional, instituciones, organizaciones y comunidades con capacidades técnico
operativas que permiten mejorar la calidad de atención e implementar una atención que
responde a las necesidades reales de la población.

El propósito: es el cambio que se debería observar al finalizar el proyecto y en términos

prácticos, es el objetivo central del proyecto, se frasea como algo conseguido no como
proceso de conseguir

Los componentes: constituyen los objetivos intermedios o logros parciales a ser alcanzados
por el proyecto; también se le denominan resultados, se frasea igual que el propósito.

Las actividades: son aquellas cuya realización contribuirá con el cumplimiento de los
componentes. Estas actividades son tareas que desarrolla a detalle para facilitar el cálculo del
presupuesto de cada componente y del proyecto en general.se frasea con palabras terminadas
en ar, er, ir, or, ur. En la propuesta de marco lógico por el Banco Mundial en este rubro se
pone el presupuesto directamente.

Por ejemplo:
Capacitar a personal de salud en temas relacionados con la calidad de atención.

Las acciones: en algunas ocasiones las actividades son muy generales y requieren de una
descripción más detallada a esto se le conoce como acción, que no es más que una sub
actividad.
Por ejemplo:

Actividad: Capacitar a personal de salud en temas relacionados con la calidad de atención.

Acciones:
 Taller de capacitación a directivos de la REDES de atención.
 Pasantía a establecimientos de salud acreditados para una atención de
calidad.
 Aplicación de guías observación Ales de calidad de atención a la mujer y al
infante.
 Monitoreo de las capacidades de los profesionales de salud en calidad de
atención.

37
La Lógica Horizontal del MML. Relaciona el cumplimento de la columna de objetivos con
los supuestos. Es decir que, para que las actividades, componentes y propósito se alcancen es
necesario que se cumplan los supuestos; una alteración en el contexto contrario al supuesto
genera una alteración de alto impacto en el escenario y hace imposible cumplir con los
objetivos previstos.

Cuadro No. 2: Matriz de 5x4 de Marco Lógico

Medios de
Objetivos Indicadores Supuestos
Verificación
Fin
F.3 F.4 Sostenibilidad
Propósito
P.3 P.4 P.5
Componentes
R.3 R.4 R.5
Actividades
A.3 A.4 A.5

Los indicadores: son una especificación cuantitativa o cualitativa para medir el logro de un
objetivo; dicha especificación ha sido aceptada colectivamente por lo involucrados como
adecuada para medir el logro de los objetivos del proyecto. Los indicadores en el MML sirven
para:

 Dar la base para el seguimiento del desempeño del proyecto.

 Señalan como será medido el éxito del proyecto.
 Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de componentes, propósito y fin.
 Cada indicador tiene una meta específica a alcanzar, que permite medir si el objetivo
ha sido alcanzado.
 En el caso de las actividades, los indicadores son las metas a ejecutar.

Para elaborar los indicadores para el ML es indispensable aplicar la regla CCT:

C: cuanto especificar el cuanto se alcanzará
C: calidad ¿de que tipo será el logro?
T: Tiempo ¿en cuanto tiempo se alcanzará?

En conclusión, los indicadores indican el éxito o avance en el logro de los objetivos. Este
proceso es entonces un proceso comparativo; por tanto, lo ideal es que al iniciar todo
proyecto se disponga de una línea de base de los indicadores para comparar su avance en la
implementación y término del proyecto. La información, se puede obtener de estadísticas
previas y en caso de no existir información precisa deben ser determinados mediante trabajos
de investigación.

Los medios de verificación: son las fuentes de datos de donde la entidad ejecutora o el
evaluador pueden obtener información sobre la situación, tendencia y desempeño de cada
indicador durante la ejecución del proyecto. Ello requiere que, los que diseñan el proyecto
señalen con claridad cuales serán las fuentes de información validas que servirán de evidencia

38
y en caso de ausencia de información será necesario construirla a partir de fuentes primarias
propias que deben ser presupuestadas como parte de la ejecución del proyecto.

En algunas ocasiones, las fuentes de verificación de los proyectos no son solo documentos es
necesario incluir imágenes como fotografías y videos. En otros casos cuando el proyecto
desarrolla obras de infraestructura social serán corroboradas con visita en campo para una
inspección visual.

En el caso de la ejecución presupuestaria, los balances financieros, los informes financieros

trimestrales y semestrales son parte de la evidencia de ejecución del gasto.

Los supuestos,

Se expresa como un suceso que debe ocurrir, es decir una condición o situación positiva en el
contexto que facilita la ejecución de las actividades y objetivos del proyecto. Los supuestos no
depender del proyecto si no de otros actores, pero que por su relevancia en el contexto
pueden impactar negativamente y obstaculizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Si bien es cierto un supuesto no depende del proyecto, pero en caso de que esa condiciones
no se esté dando el gerente del proyecto deberá desarrollar una serie de estrategias para
generar que el supuesto ocurra en el ámbito de la intervención del proyecto.

Por ejemplo :
Medios de
Objetivos Indicadores Supuestos
Verificación

Fin F.3 F.4 Sostenibilidad

Propósito P.3 P.4 P.5

Componentes R.3 R.4 R.5

Actividades Que el desarrollo de capacidades para mejora de la
calidad sea una prioridad para RED de prestación de
A1.Capacitar al servicios del ámbito del proyecto,
personal de salud en A.3 A.4
temas de calidad de la
atención.

En este ejemplo: supongamos que el desarrollo de capacidades no es una prioridad para la

gerencia de la RED. Entonces el gerente de proyecto debe tratar de posicionar a nivel del
equipo directivo la calidad y transmitir la idea de que la calidad no se logra sin recursos
humanos calificados para lograr que se facilite la ejecución de la actividad propuesta.

Los supuestos no pueden ser generales, tienen que ser específicos para cada nivel de jerarquía
de objetivos del proyecto es decir que se requiere identificar supuestos para actividades,
componentes, propósito. El efecto último de la lógica horizontal es la sostenibilidad.

Por ultimo, es necesario que los actores involucrados sepan que existen aspecto que nunca
deben ser considerados en un proyecto que se formula bajo el EMM y que se conocen como:

39
LOS SIETE PECADOS MORTALES DEL MARCO LOGICO

1. Un proyecto con más de un 1 propósito.

2. El Propósito no describe el efecto directo de los

Componentes.

3. Los Indicadores no están cuantificados ni

enmarcados en el tiempo.

4. Los Indicadores no miden el objetivo

correspondiente.

5. Los Supuestos son inespecíficos (muy

Generales).

6. Los Supuestos no son externos al ejecutor.

7. Los Supuestos no están en el nivel apropiado.

40
3.5 Ejemplo operativo de un proyecto con el Marco Lógico.

Jerarquía de objetivos Preguntas e Mecanismos de Supuestos

indicadores de seguimiento
(resumen narrativo, lógica de la desempeño (indicadores
intervención) objetivamente (medios de
verificables, indicadores, verificación, fuentes de
fines) información)
FIN Preguntas e indicadores Cómo se reunirá la Para la
(Objetivo de desarrollo) de desempeño a nivel de información necesaria sostenibilidad a
la meta: impactos a alto largo plazo del
Objetivo a largo plazo, cambio de situación o nivel proyecto
mejora de la situación a los que el proyecto está
contribuyendo

Cómo escribirlo: poner la Posibilidad de

conseguir el resultado de manera indirecta
,contribuirá
Propósito Preguntas e indicadores Cómo se reunirá la Supuestos en la
(objetivo de desarrollo del proyecto) de desempeño para cada información necesaria transición de los
propósito (componente): propósitos a la
Objetivo inmediato del proyecto, cambios generales impacto a nivel más bajo meta
observables en el desempeño, el comportamiento o e indicadores de efectos
el nivel de los recursos que deberían registrarse directos
como consecuencia del proyecto

Cómo escribirlo: poner el verbo en

tiempo presente o pasado, como si ya se
hubiera conseguido

Componentes. Preguntas e indicadores Cómo se reunirá la Supuestos en la

(resultados) de desempeño para cada información necesaria transición de los
producto: indicadores del productos a los
Productos, servicios o resultados que debe producto propósitos
proporcionar el proyecto para que se alcancen los
objetivos de los componentes y el propósito

Cómo escribirlo: poner el verbo en

tiempo presente o pasado, como si ya se
hubiera conseguido
ActividadesMedidas adoptadas por el proyecto Nota: aquí deben ir los Supuestos en la
que son necesarias para la consecución del insumos necesarios, y no transición de las
los indicadores de las actividades a los
producto
actividades productos
Cómo escribirlo: poner el verbo en
infinitivo, como algo que debe hacerse,
termina en ar, er, ir ) promover, facilitar,
capacitar, inducir, concertar, difundir etc

41
Marco Lógico
OBJETIVOS
FINALIDAD
Contribuir con el Estado Peruano
a mejorar el estado de salud de la
población beneficiaria en el ámbito
de intervención del proyecto
mediante implementación
progresiva de un Modelo de
Atención en Salud.
PROPÓSITO
El Gobierno Regional ,la Dirección
Regional de salud en Salud, las  01 Red de salud lidera una
instituciones, organizaciones y
comunidades involucradas en la
atención de salud en los ámbitos de
intervención del proyecto,  Se incrementa en 30% de población
implementan un sistema de salud
que responda a las necesidades
reales de la población.
INDIC. OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES EN EL POG
2006- 2012 FUENTES DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS
 Documentos de políticas de saludes Se mantiene como prioridad en el Estado
 01 DIRESA (Loreto) formula e regionales formuladas y publicadas. PE y Peruano y en el Gobierno Regional de Loreto la
implementa políticas para responder POA de la DIRESA Loreto atención a las poblaciones pobres y vulnerables
a las necesidades de la población de la Selva
considerando los lineamientos El proceso de descentralización se efectiviza,
regionales y Nacionales. clarificándose los roles de los sectores
comprometidos.
 PE de la Red del DATEM
Se mantiene la decisión política de implementar
propuesta participativa para  Sistema información MINSA. Reporte del
un modelo de atención adecuado culturalmente
implementar un modelo de atención sistema de información de las DISAS
en la Provincia del DATEM.
local. Informes técnicos del proyecto
 Sistema información MINSA.
de las comunidades nativas (niños  Información del SIS Reporte del sistema Se mantiene y/o mejora el Seguro Integral de
de 0 a 4 y de 5 a 17 años y Mujeres de información de las DISAS Salud (SIS).
gestantes) con atención por el SIS.
 Reporte del sistema de información de las Se mantiene y/o mejora la propuesta de
 03 municipios, 30 comunidades
DISAS . promoción de salud en el MINSA y en la
acreditados como saludables y
 Informes técnicos de las unidades de DIRESA Loreto.
200 familias en proceso de
promoción de salud de la Red DATEM Se mantiene el apoyo y soporte técnico de la
familias saludables.
DIRESA a la Red del DATEM.
COMPONENTE 1 : NUEVO MODELO DE ATENCION EN SALUD
POBLACIÓN
ACTIVIDADES
1.-Diseñar y desarrollar de un
Modelo de Atención con enfoque
de integralidad y calidad en la Red
y microredes del ámbito del
proyecto.
2.- Organizar la Red y servicios de
acuerdo al Modelo de Atención
3. Implementar un sistema de
información integral útil para la
toma de decisiones.
4.-Implementar unidades de
inteligencia sanitaria en la Red y
microrredes
 01 Red (San Lorenzo) ha
implementado Un Modelo de
Atención de acuerdo a sus 
necesidades de salud y a las
características culturales de la
población.
 01 Red y 03 Microredes(Puerto
América,Ullpayacu y Loboyacu) se
organizan estructural
funcionalmente en base al modelo
de atención definido.
 01 Red, 03 Microredes, 04 CS y 20
PS implementan un sistema de 
información integral que se utiliza
para tomar decisiones.
IMPLEMENTADO QUE RESPONDE A LAS NECESIDADES Y CULTURA DE LA
 Aval Político y técnico de la propuesta por parte
Documento de propuesta de nuevo del Gobierno regional y la DIRESA Loreto
Modelo de Atención respectivamente a la propuesta
 Formalización de la propuesta a través de  Impulso del MINSA al desarrollo del MAIS.
una resolución directoral de la DIRESA  Impulso de la OGE a la propuesta de
Loreto. Inteligencia sanitaria
 Nuevos instrumentos del sistema de
y
información
 Formalización de oficinas de inteligencia
sanitaria
04 salas de situaciones implementadas
43
COMPONENTE 2 :
CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LOS SERVICIOS DE SALUD DE LA RED DATEM MEJORADA.
 01red y 03 Microredes organizadas
en red con definición clara de su
ámbito Geosocial y sistema de  Resolución regional con la nueva
referencia y contrarferencia delimitación Geosocial
ACTIVIDADES adecuado. .  Inventario, Actas de entrega y recepción de
1. Organizar los servicios de salud  03 CS y 20 Puestos de salud con equipos.
para garantizar la calidad y equipos y mobiliario  Informe de la certificación de promotores.
continuidad de la atención. complementarios  Informes de talleres o eventos de
2.Proveer equipos y material  60 profesionales y técnicos con capacitación.
medico complementario capacidades para brindar atención  Informes de campañas
 Se mantiene la organización de la DIRESA en
3.-Capacitar a personal profesional integral.  Actas de recepción e informes de redes.
y técnico de los servicios de salud.  01 Proceso de certificación de ACS distribución de medicamentos
4.-Certificación y recertificación a  El proyectos cumple su plan operativo
Implementado
los agentes comunitarios de salud  Apoyo técnico y Financiero del Proyecto y de
 100 ACS Capacitados y equipados
5.-Apoyar a las Estrategias de la DIRESA
con material Indispensable.
Control y prevención de TBC y  Certificados para la atención
Leishmaniasis. comunal. promotores de Salud
6.-Apoyar a las estrategias de capacitados y equipados con
control de desnutrición infantil y material indispensable.
parasitosis intestinal  06 campañas de atención integral
anual para control de
Enfermedades Prevalentes.
Se ha adquirido Lote anual de
medicamentos que incluye
micronutrientes y antiparasitarios
intestinales de dosis única .

COMPONENTE 3:
LA CALIDAD DE ATENCION EN LOS SERVICIOS DE SALUD DE LA RED DATEM DEL MARAÑÓN MEJORADA.

44
  01 red implementa y monitorea la
propuesta de garantía y mejora de
la calidad para los
establecimientos de salud.
 04 CS y 10 Puestos de salud  Apoyo técnico y Financiero de la DIRESA a
ACTIVIDADES evalúan permanentemente la las propuestas de mejora de la calidad
1.- Desarrollar de procesos de opinión de los usuarios e  Que se proporcione la asistencia técnica para
garantía y mejora de la calidad en implementan proceso de mejora de  Informe se la Unidad de calidad de la la propuesta de adecuación intercultural de
los servicios de salud la calidad. DIRESA y Red los servicios de salud.
 05 establecimientos de salud  Proyectos de mejora de la calidad  Vigencia de la propuesta de Calidad del
2.- Incluir el enfoque de realizan investigación acción aprobados MINSA
interculturalidad en los servicios de participativa para reorientar la  Proyectos de investigación acción con
salud atención con enfoque intercultural enfoque intercultural.
 10 establecimientos por año  Norma aprobada sobre atención a
3.- Diseñar e implementar de implementan proyectos de mejora comunidades excluidas.
estrategias para atención de de la calidad con enfoque  Documentos de sistematización
poblaciones nativas dispersas. intercultural. ,audiovisuales etc sobre enfoque
 01 propuesta de atención a intercultural
4.-Sistematizar la experiencia de la comunidades dispersas y excluidas
aplicación del enfoque intercultural que articula la oferta móvil con la
oferta fija
 01 documento de sistematización
de la experiencia del enfoque
intercultural de 03 centros de salud
modelo de la Red Datem

45
COMPONENTE 4:
GOBIERNOS LOCALES, COMUNIDADES, SERVICIOS DE SALUD E INSTITUCIONES INTERACTUANDO PARA DESARROLLAR AMBIENTES
SALUDABLES, ARTICULANDO LOS PROCESOS DE SALUD AL DESARROLLO LOCAL.
 .03 municipios involucrados en el
proceso de municipios saludables.
 30 se han acreditado como  Actas de constitución y reuniones de
ACTIVIDADES  El Ministerio de Salud y las DIRESA Loreto
comunidades saludables. municipios y comunidades
1. Implementar la Estrategia de mantiene el impulso a la promoción de la salud
 100 familias acreditadas como  Informes y evaluaciones de las direcciones
Municipios Saludables con un enfoque intersectorial y participativo y
familias saludables. promoción de la salud de la Red y DISA.
define orientaciones técnico normativas en
 15 escuelas involucradas en el  Informes de proyectos comunales este campo.
2. Implementar la estrategia de
proceso de escuelas promotoras de  Informes de escuelas Promotoras de la salud
comunidades, barrios y familias  Municipios acogen e implementan la
la salud.
saludables. propuesta.
 45 profesores capacitados en
 Municipios co-financian proyectos comunales
3. Implementar de escuelas promoción de la salud e
 Convenio UGEL–RED para implementar
promotoras de la salud implementan programas en sus
EPS
escuelas.
 03 espacios de concertación
funcionando.

46
 Anexo No 2

Organizaciones que utilizan el ML para la formulación de proyectos.

 Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA)

 Agencia Española para la Cooperación Internacional (AECI)
 Banco Asiático de Desarrollo
 Banco Mundial
 Comisión Europea
 Departamento para el Desarrollo Internacional (Reino Unido)
 GTZ (Alemania)
 Naciones Unidas
 Organización de los Estados Americanos (OAS)
 Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO)
 Organización Panamericana de la Salud (OPS)
 Programa de Ayuda Exterior del Gobierno Australiano (AusAID)
 Servicio Internacional para la Investigación Nacional Agrícola (ISNAR)
 CAPITULO IV

ESQUEMA GENERAL PARA LA PRESENTACION DEL PROYECTO

La información procedente los capítulos anteriores, es la base sobre la cual se organizará el

esquema general del documento del proyecto. El esquema general del proyecto tiene la
finalidad de transmitir en forma clara la intervención que desarrollará el proyecto y se
constituirá en el principal documento para la gestión e implementación del mismo.
También será el documento base para información a los diferentes actores; por lo cual éste
deberá estar disponible para cada uno de ellos en su versión final; así como, para la
comunidad en caso ésta la requiera.

ESQUEMA DE CONTENIDOS PARA EL PROYECTO DE CAMBIO

TITULO DEL PROYECTO

RESUMEN EJECUTIVO (2 páginas)

1. ANTECEDENTES DE LA SITUACIÓN QUE MOTIVA EL PROYECTO

2. EL PROYECTO Y SU ARTICULACIÓN CON LOS LINEAMIENTOS DE

POLÍTICA NACIONAL Y/O LOCAL. (1/2 pagina)

3. AMBITO Y BENEFICIARIOS DEL PROYECTO

4. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS (1/2 hasta 1 página) mas el

árbol de problemas

5. ANALISIS DE INVOLUCRADOS

6. OBJETIVOS DEL PROYECTO Y MATRIZ DEL MARCO LOGICO

7. ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA

8. ORGANIZACIÓN PARA LA GESTION DEL PROYECTO

9. MONITOREO Y EVALUACIÓN

10. SOSTENIBILIDAD.

11. RECURSOS Y FINANCIAMIENTO

48
TITULO DEL PROYECTO

El titulo del proyecto debe está íntimamente relacionado con el propósito del proyecto; es
decir con el cambio que intenta generar, el área temática y la zona donde se ubica el
proyecto. El titulo no debe ser muy extenso, mucho menos con palabras técnicas es mejor
utilizar un lenguaje sencillo para que pueda ser identificado con facilidad por los actores.

RESUMEN EJECUTIVO

Se elabora al finalizar por completo el diseño del proyecto y consiste en presentar los
aspectos fundamentales del proyecto. El objetivo del resumen ejecutivo es servir de
instrumento para que los lectores puedan tener una idea clara de la intervención del
proyecto; por lo cual se recomienda no más de dos páginas y en proyecto extensos un
máximo de tres.

1. ANTECEDENTES DE LA SITUACION QUE MOTIVA EL PROYECTO

Se describe aquí las características del contexto en el cual se implementará el proyecto,

haciendo énfasis en los antecedentes sociales, políticos, económicos y los motivos que
dieron lugar al proyecto. También es importante señalar los intentos previos de solución
que se hubieran realizado, sus logros y limitaciones, la participación social de los actores.
En este acápite también se incluye también experiencias de proyectos similares que se
desarrollaron en otros ámbitos; sus concepciones teóricas relacionadas con el problema
para lo cual se deberá recurrir a consultar fuentes bibliográfica nacionales e internacionales
citando a los autores. Este acápite no debe ser muy extenso; no olvidar que este es un
proyecto operativo y no un proyecto de investigación para colocar marcos teóricos de
referencia muy extensos.

2. EL PROYECTO Y SU ARTICULACIÓN CON LOS LINEAMIENTOS DE

POLÍTICA NACIONAL O REGIONAL EN SALUD

En este acápite será necesario establecer la relación que existe del proyecto con las
prioridades de política nacional y/o regional es decir en este punto se debe dejar claro que
el proyecto se instala dentro de las prioridades locales y que no es una propuesta inventada
por los actores que formularon el proyecto.

3. AMBITO Y BENEFICIARIOS DEL PROYECTO

Beneficiarios Directos: son considerados beneficiarios directos aquellos grupos de

personas, individuos o instituciones que reciben directamente un beneficio del proyecto.
Por ejemplo:

 Los promotores que reciben una capacitación del proyecto y adquieren nuevas
capacidades.
 Las familias que por influencia del proyecto al finalizar este disponen de agua
potable y letrinas.

49
Beneficiarios Indirectos: Son aquellos individuos, grupos de personas e instituciones que
indirectamente son beneficiados por el proyecto.
Por Ejemplo:

 Los promotores que reciben capacitación y adquieren nuevas capacidades para

trabajar en su comunidad son beneficiarios directos, pero la comunidad que se
benefician del nuevo servicio que presta el promotor son beneficiarios indirectos.
Así por ejemplo en una comunidad se capacitan 2 promotores estos son
beneficiarios directos del proyecto. Sin embargo los beneficiarios indirectos son
todos los habitantes de la comunidad que tiene la posibilidad de recibir el servicio
de los promotores de salud.

4. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS

Comprende la descripción realista de la situación actual del problema principal sobre el cual
se diseñó el proyecto. Para describir ésta situación, se considera importante la descripción
del problema en el tiempo; es decir ¿desde cuándo se presenta el problema en la
comunidad y/o población?, ¿si se ha incrementado, disminuido o permanece estable y si
hubieron intentos de abordar el problema y cuáles fueron los resultados en el tiempo?.
Otro aspecto importante está relacionado con los actores involucrados en el problema y es
necesario indicar ¿quiénes y cuántos son los afectados? ¿Cuál ha sido la reacción su
reacción frente al problema?, ¿cómo lo perciben?, ¿qué concepciones y actitudes se
presentan en la comunidad ante el problema?. Pero no solo es importante indicar quienes
fueron afectados, también es necesario indicar ¿cuál ha sido la reacción de los actores
sociales, políticos frente al problema? , y de otra instituciones y organizaciones de la
sociedad civil que de alguna u otra forma tienen que ver con la causa del problema o con la
solución del mismo.

Como parte del la descripción del problema principal, se debe dar cuenta de las posibles
causas que motivan que el problema ocurra en el ámbito sobre el cual se intervendrá, así
como, los posibles efectos de no intervenir el mismo. Para esta descripción, se tiene que
hacer uso obligatoriamente del árbol de problemas que se elaboró como parte del marco
lógico y tratar de cuantificar las causas y los efectos con estadísticas nacionales o
referencias bibliografiítas de problemas similares hayan sido intervenidos o no en otros
ámbitos. Aquí cobra importancia entonces, las evidencias cualitativas o cuantitativas que
den sustento a la descripción del problema.13 Al finalizar la descripción del problema
central se coloca el árbol de problemas.

5. ANALISIS DE INVOLUCRADOS.

Para el análisis de involucrados se desarrollaron una serie de instrumentos en el capitulo

anterior. El equipo que formula el proyecto decidirá si es pertinente colocar los tres tipos
de análisis de involucrados o únicamente lo que consideran más relevante para el proyecto.
En caso de pequeños proyectos no es necesario hacer análisis de involucrados extensos; los
13
No olvidar colocar las referencias utilizadas a pie de pagina o en la parte final del proyecto.

50
análisis de involucrados extensos están diseñados para proyectos complejos y con grandes
espacios de intervención donde la correlación negativa del poder de los actores pueden
conducir al fracaso.

Durante la organización del esquema general del proyecto, no solo se debe colocar la
siguiente matriz, si no que su lectura debe apoyar el diseño de las estrategias generales de
proyecto.

GRUPO INTERESES PROBLEMAS RECURSOS Y INTERESES EN CONFLICTOS

EXPECTATIV PERCIBIDOS MANDATOS UNA ESTRATEGIA POTENCIALE
AS S
- Mejorar sus - estrés laboral. - constitución - incidencia política - resistencia al
estilos de - Horarios inadecuados política del en los directivos. cambio de
vida. en la alimentación. Perú. - Alianzar los
- mejorar el - Hacinamiento. - Marco legal y estratégicas trabajadore
ambiente de - Sobrecarga de jurídico locales. s.
trabajo. funciones. laboral. - Sensibilización e - Oposición
- Mejora de - Baja autoestima. - Políticas involucramiento directivos.
relaciones - Inadecuada distribución nacionales de de directivos. - Cambio de
interpersonal del personal según salud. - Reorganización de directivos.
es. perfil profesional. - Políticas recursos humanos
- Hábitos inadecuados en regionales de según perfil.
la alimentación. salud. - Financiamiento.
TRABAJA - Inestabilidad laboral. - Convenios
DORES - Distribución interinstitucionale
inadecuada del s.
tiempo. - Capacitación del
- Asignación de personal.
funciones improvistas.
- Deficientes incentivos
al trabajador
- - -
USUARIOS
- - - -
DIRECTIV
OS

6. OBJETIVOS DEL PROYECTO Y MATRIZ DEL MARCO LOGICO

En este acápite del esquema general del proyecto se indican:

 La finalidad
 El propósito
 Los componentes del proyecto
 Las Actividades
Se adjuntará como anexo el árbol de objetivos

Una vez que se ha concluido con lo anterior, será necesario colocar toda esta información
en la Matriz del Marco lógico, que proporcionará de manera sintética la esencia del
proyecto.

51
 7. ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA

Es la parte operativa del proyecto donde se señalan a detalle las actividades que se realizan
en el proyecto por cada objetivo,14 es decir que, las actividades y las acciones sólo cobran
sentido cuando están articuladas al logro de un objetivo. Lo más comúnmente utilizado es
el diagrama de Gantt y en el caso de marco lógico se organizan las actividades por cada
componente. Se presentan dos tipos de formatos que pueden ser utilizados indistintamente
según la conveniencia de los que formulan en proyecto.

Formato A

CRONOGRAMA
ACTIVIDAD META ACCIONES (MES)
1 2 3 4

En algunas circunstancias cuando tengamos definido el costo de las acciones se puede

incluir en la matriz el costo de la actividad

Formato B

CRONOGRAMA
ACTIVIDAD ACCIONES META PRESUPUESTO (MES)
1 2 3 4

14
También puede utilizarse para formular planes por objetivos, conocido como planificación por
objetivos.

52
 EJEMPLO DE CRONOGRAMAS: PLAN DE INTERVENCIÓN PARA EL AÑO 2008
COMPONENTE 1. : NUEVO MODELO DE ATENCION EN SALUD IMPLEMENTADO Y QUE RESPONDE A LAS NECESIDADES Y CULTURA DE LA POBLACIÓN
EN LA ZONA DE INTERVENCIÓN.
PPTO. CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
META ACCIONES POA 1
PRINCIPALES
Us 11,600 E F M A M J J A S O N D
 01 documento DEL Asistencia técnica para el Diseño de un modelo de atención de acuerdo a
X X X
1.1-Diseñar y Modelo De Atención las necesidades y cultura de la zona
desarrollar de un Formulado. Capacitación al equipo de Gestión de la red para la implementación del
nuevo Modelo de  01 Red y 03 microredes Modelo de atención. X X X
Atención con implementando un
enfoque de nuevo Modelo de Acompañamiento de la Red a Microredes y establecimientos en la 4,500 X X X X X
integralidad y calidad Atención. implementación del nuevo modelo de atención.
en la Red y  03 CS y 06 Puestos de
microredes del salud como Pilotos de la
ámbito del proyecto implementación del Elaboración de documentos, manuales y guías para la implementación del
Modelo nuevo modelo de atención
 01 red y 03 microredes Asistencia técnica para la delimitación y organización de la gestión y X
1.2.- Organizar de la con organización de prestación y gestación en redes y microrredes
Red y servicios de acuerdo al nuevo Diseño o rediseño de la Red Y microrredes de acuerdo a la accesibilidad X X
acuerdo al Modelo de modelo de atención. Taller de diseño de nueva organización para la gestión y prestación en las 2,500
Atención  03 CS y 06 PS con redes y microrredes X X X
nueva organización en la Elaboración y formalización de nueva estructura organizacional de la red
prestación de salud. X X
y Microredes
1.3. Implementar de Diseño del sistema de información integrado por ciclo de vida X X X X
 O1 sistema de
un sistema de Impresión y distribución de instrumentos del nuevo sistema integrado
información integrado X X X X X
información integral 2,500
formulado, validado y (Ficha familiar, Libro Integral de atención a la comunidad.
útil para la toma de
formalizado X X X X X X
decisiones. Implementación del sistema integrado de información en Pilotos
 01 sistema de Capacitación a personal de estadística, epidemiología y planificación en
X X X X X X X X
Inteligencia de sanitaria propuesta de inteligencia sanitaria
1.4.-Implementar de
en la red y 03 en Integración funcional o estructural de oficina de inteligencia sanitaria X X X X X
unidades de
Microrredes Equipamiento básico a oficinas de inteligencia sanitaria X X X X X X
inteligencia sanitaria 2,100
funcionando y
en la Red y
proporcionando
microrredes
información para la Implementación de sala de situaciones en red y microrredes X X X
toma de decisiones.
COMPOMENTE 2 : CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LOS SERVICIOS DE SALUD DEL ALTO MARAÑON MEJORADA
ACTIVIDADES META CUANTIFICABLE POA PPTO.POA 2 CRONOGRAMA
ACCIONES
PRINCIPALES 2008 17,000 E F M A M J J A S O N D
01 red y 03 microredes con un plan de
2.1 Organizar los Dx de necesidades de recursos Humanos X X X
necesidades de Recursos Humanos.
servicios de salud
01 red y 03 microredes con dx de
para garantizar la
infraestructura e inventario de equipos Inventario de Equipos y materiales por cada establecimiento 300 X X X X X
calidad y continuidad
y materiales.
de la atención.
Elaboración de un plan de inversiones en la red de la
01 red con un plan de Inversiones. X X X
Provincia del DATEM
Equipamiento con material de curaciones, atención de parto,
2.2.Proporcionar 10 PS con equipo complementario. X X X X X X X
tensiómetro , estetoscopio, pantoscopio
equipos y material Compra de 5 refrigeradoras 4 a gas 1 electrica.,3 morona 2
medico 5 PS con cadena de Frió. 10,000 X X
pastaza
complementario
5PS con equipos de transporte Compra de 04 Motores fuera de borda 15 HP comunidades
X X
funcionando. dispersas,andoas viejo,Panintza,Shinguito,Pto alegria
15 profesionales de los CS capacitados Curso de capacitación en manejo y gestión clínica 1,500 X X X X X X
2.3.-Capacitar a en el manejo clínico de casos prevalentes
personal profesional en la zona y gestión de servicios
y técnico de los 30 técnicos de enfermería de PS Cursos de capacitación descentralizadas en manejo integral de X X X X X X X
servicios de salud. capacitados en atención integral pacientes

3CS y 10 PS implementados con material Compra de libros básicos para CS y vademécum para PS X X
bibliográfico clave
2.4.-Certificación y 100 promotores de salud clasificados Plan de certificación y recertificación a agentes comunales 2,200 X X
recertificación a los según nivel de capacitación
agentes comunitarios 30 promotores capacitados según nivel Elaboración de módulos de capacitación culturalmente X X X
de salud adecuados

2.5.-Compra de 50 promotores de salud certificados y Certificados y carnet de ACS X X

medicamentos . equipados Equipamiento básico a ACS con nivel A 3,000
25 EE de Salud con medicamentos Kits de medicamentos antiparasitarios y micronutrientes

54
RESULTADO 3: CALIDAD DE ATENCIÓN EN LOS SERVICIOS DE SALUD DE LA MICRORED ALTO AMAZONAS MEJORADA.
META PPTO.P CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
CUANTIFICABLE POA ACCIONES OA2
PRINCIPALES
2008 US 5,800 E F M A M J J A S O N D
. 01 Red define estándares y Recopilación de experiencias regionales y locales de mejora de la
X X X X X
procesos de garantía de la calidad
calidad Elaboración de la línea de base de calidad de los establecimientos
4.1.- Desarrollar procesos de X X X
de salud mediante la auto evaluación
garantía y mejora de la calidad
. 01 Red y 03 microredes han Asistencia técnica para elaborar programas de Gestión de la
en los servicios de salud X X
definido programas de calidad 1,000
gestión de la calidad Equipos técnicos capacitados en la elaboración de planes de
X
mejora continua de la calidad
. 3 CS y 10 PS implementan Elaboración de proyectos de mejora continua de la calidad en
X X X X X X
proyectos de Mejora de la establecimientos de salud
calidad Concurso para financiar los mejores proyectos de mejora X X X X X X
15 personas de CS y 30 Capacitación a personal de salud para reorientar los servicios en
X X X
técnicos de PS capacitados interculturalidad
en el enfoque intercultural de Conformación de equipo técnico responsable del enfoque
4.2.- Incluir el enfoque de la atención en salud. X X
intercultural capacitado
interculturalidad en los servicios
. 10 establecimientos Capacitación en proyectos investigación hacino 2,000 X X X
de salud
implementan investigaciones Concurso para asignar fondos a mejores propuestas de
operativas de reorientación información acción
de servicios con enfoque X X X X X
intercultural de complejidad.
 01 RED con una Formulación de propuesta para atención a comunidades dispersas
propuesta para atención y excluidas
X X X X X X
periódica y sostenida a Validación de propuestas en ámbito piloto X
comunidades dispersas
4.3.- Diseñar e implementación  03 equipos conformados Equipamiento de equipos de atención móvil
de estrategias para atención de en microrredes con 2,800 X X
poblaciones nativas dispersas. comunidades dispersas
 01Evaluacion del impacto Monitoreo y evaluación del proceso de atención a comunidades
X X
de la atención a dispersas y excluidas. X X X
comunidades dispersas

55
RESULTADO 4: GOBIERNOS LOCALES, COMUNIDADES, SERVICIOS DE SALUD E INSTITUCIONES INTERACTUANDO PARA DESARROLLAR AMBIENTES
SALUDABLES, ARTICULANDO LOS PROCESOS DE SALUD AL DESARROLLO REGIONAL Y LOCAL.
PPTO.POA CRONOGRAMA
META CUANTIFICABLE
ACTIVIDADES ACCIONES 2
POA 2008
11,600 E F M A M J J A S O N D
Pasantías de equipos técnico de CS ,MR
 04 Municipios(01 Amazonas con experiencia de éxito a nivel X X X
provincial 03 distritales) local, nacional
1. Implementar la Estrategia de
han desarrollado la Desarrollo de propuesta local.
Municipios Saludables X X X X X X
iniciativa de Municipios
3,100
Saludables en sus Formación y fortalecimiento de oficinas de
localidades y han desarrollo comunal en municipios provincial y X X X X X
elaborado planes distritales
estratégicos participativos Reorientación de planes con enfoque de
X X X X X
promoción de la salud
Elaboración de instrumentos de diagnósticos y
 09 comunidades,01 barrio guías de implementación de la propuesta.
2. Implementar la estrategia de X X X X X X X X
y 30 familias
comunidades, barrios y familias
implementan la propuesta 6,000
saludables.
de comunidades barrios y Fondo concursable para proyectos comunales
familias saludables X X X X X
Apoyo a UGEL y Red de Salud en la
 3 Redes regionales de implementación de la estrategia de Escuelas X X X X X X X X
Municipios y Promotoras de la Salud
3. Implementar escuelas Comunidades Saludables
promotoras de la salud están funcionando en Capacitación a docentes en la Propuesta de 2,500
X X
Ayacucho, Huancavelica y EPS
Andahuaylas Cofinanciamiento de proyectos de mejora de
X X X X X X X X
baterías sanitarias en las escuelas piloto

56
8.-ORGANIZACIÓN PARA LA GESTION DEL PROYECTO.

Describir de que manera las personas involucradas en el proyecto se distribuirán roles y

tareas, asignando a cada una de ellas líneas y niveles claros de coordinación, comunicación.
Será necesario elaborar un organigrama del proyecto, las áreas de soporte administrativo y
asistencia técnica si así lo consideran.

1. Identificar el trabajo a realizar: se retorna nuevamente al árbol de objetivos y

se focaliza la atención en los componentes y actividades del proyecto. Según el
árbol podemos identificar cuatro componentes y el propósito. Si solamente nos
basamos en el árbol de objetivos; podemos decir que, necesitamos 5 personas
para la gerencia del proyecto 1 por cada componente más el responsable para el
propósito.
EJEMPLO DE UN ARBOL DE Contribuir con el Estado Peruano a mejorar el estado de
FINALIDAD salud de la población beneficiaria en el ámbito de
OBJETIVOS intervención del proyecto en base a la implementación
progresiva de un nuevo modelo de Atención en salud.

Disminución del índice Mejores condiciones de salud

Población excluida de la de la población
atención de salud.

Gobierno Regional, instituciones, organizaciones y comunidades con

PROPOSITO capacidades técnico operativas que permiten mejorar la calidad de atención e
implementar una atención que responde a las necesidades reales de la
población.

Nuevo modelo de Capacidad de Servicios de salud de la Gobiernos locales,

Atención en salud respuesta de los microred alto Marañón, comunidades, servicios de salud
implementado que servicios de salud de la atienden con calidad y e instituciones interactuando
COMPONENTES para desarrollar ambientes
responde a las Alto Marañón con enfoque Intercultural saludables, articulando los
necesidades y cultura mejorada procesos de salud aL desarrollo
de la Población regional y local

2. Ajustar la estructura analítica del proyecto: se refiere ha realizar el análisis

del proyecto. Así para proyectos grandes será necesario contar con un

57
 responsable por cada componente; es decir, cuatro personas que tengan un
perfil profesional que garanticen su logro. Esto no puede ser aplicado como una
regla, si no más bien, tiene que ser valorado la amplitud del ámbito de
intervención, la complejidad del proyecto y los fondos disponibles con esta
información de determinará el equipo minino que gestionará el proyecto.
Según la complementariedad de componentes, se puede asignar un responsable
para dos componentes y en proyectos muy pequeños con escasos recursos se
puede plantear un solo responsable para todo el proyecto.

3. Definir las responsabilidades: las responsabilidades que se asignan a los

responsables de la gestión e implementación del proyecto quedaran
determinadas al logro de los componentes y propósito de cada proyecto. Cada
coordinador del componente respectivo tiene la responsabilidad de alcanzarlo y
verificarlo con las fuentes de información respectiva especificados en el marco
lógico. El coordinador general del proyecto tiene la responsabilidad de alcanzar
el propósito del proyecto.

4. Establecer las relaciones entre el equipo: también en el árbol de objetivos es

el marco que sirve para encontrar la complementariedad entre los mismos, a
nivel de componentes de actividades o acciones, en base a lo anteriormente
mencionado se pueden organizar los equipos de trabajo.

5. Definir inserción institucional : Se busca que los proyectos para ser

sostenibles y que tengan un contexto favorable en todo el proceso ,
(formulación y ejecución) debemos buscar que en primera instancia exista
concordancia con los lineamientos de política nacional y regional; una segunda
consideración es como el proyecto se inserta en las instituciones de los espacios
locales y regionales buscando ser parte de la institucionalidad legalmente
reconocida y no “una rueda suelta” que busca el cambio por su lado, los
proyectos deben dar el soporte técnico y financiero a las instituciones
formalmente establecidas.

9. MONITOREO Y EVALUACION

La evaluación de un proyecto consiste en el análisis crítico en las diferentes etapas

como diseño, implementación y termino del proyecto. Cada una de estos proceso
de evaluación tienen una intencionalidad pero todas hacen hincapié en la eficiencia
y eficacia principalmente y algunas llegan a valorar la efectividad. La evaluación y
monitoreo que se implementa en el proceso de implementación del proyecto tiene
el objetivo de determinar hasta que punto se alcanzaron los objetivos del ML. En
este proceso, se busca explicaciones en relación a los esfuerzos optimizados, así
como, los mal aprovechados para trazar el camino a seguir en el futuro y realizar
los ajustes respectivos orientándolos hacia el logro de los objetivos.

Para realizar el monitoreo y evaluación es indispensable utilizar indicadores. Como

su nombre lo señala la medición del indicador indica hasta que punto se alcanzaron
los objetivos y metas establecidas. Los indicadores que se utilizarán para la
evaluación del proyecto serán los que se plantearon en la matriz del marco lógico a
nivel de propósito, componentes y actividades.

58
 Los indicadores: en la MML los indicadores indican el ¿cuánto? se alcanzará en el
objetivo correspondiente a nivel de Fin, Propósito y Componentes. Pero no solo
señala la cantidad hace énfasis también en algunas características como calidad ¿de
que tipo? y tiempo ¿cuándo?. Para el caso de las actividades los indicadores son las
metas cuantificables y otra propuestas del ML se puede encontrar que en el caso de
las actividades los indicadores son los recursos presupuestarios programados para
cada una de ellas.

Características de los indicadores en el ML :

 Claramente definido: el indicador no puede ser medido de diferentes formas y

con diferentes metodologías, por lo que es indispensable que en este parte del
contenido general de los proyectos, éstos se definan con claridad ya sea en
términos cuantitativos y/o cualitativos.

 Especifico: el indicador debe medir específicamente el fin, el propósito o los

componentes y por tanto solo se consideraran aquellos cambios que tienen que ver
con la situación o el fenómeno en cuestión y son atribuibles al proyecto. Para cada
nivel de objetivo pueden identificarse uno o varios Indicadores según se requiera.

 Objetivamente verificable: los indicadores deben considerar características fáciles

de medir y no considerar fenómenos o procesos complejos que dificultan el recojo
de la información y la verificación de su ocurrencia.

Matriz de Monitoreo y evaluación del proyecto

Objetivos Indicadores Definición del indicador Periodicidad

de Medición
Fin Disminución en 30% de
Se ha contribuido a la prevalencia de anemia y del No de Alumnos del primer ciclo del
reducción de la 50% al finalizar el primer y Municipio de Vicente Barraza que
prevalencia de anemia segundo año del proyecto en tienen anemia Evaluación
en los escolares escolares de primer ciclo del …………………….x100 anual
del municipio de municipio de Vicente Beraza. Total de Alumnos
Vicente Berreas
Propósito El 90% de los escolares de No de alumnos del primer ciclo del
Aporte de hierro primer ciclo del Municipio de Municipio de Vicente Beraza con
mejorado en la Vicente Beraza cubre las ingesta de por lo menos tres veces Trimestral
alimentación entre los necesidades diarias de hierro, semanales de alimentos con
escolares del Municipio de acuerdo a su edad y sexo, contenido en Hierro en su dieta
de Vicente al cabo del segundo año del alimenticia.
Beraza. proyecto …………………….x 100
Total de alumnos del primer ciclo
del Municipio de Vicente Beraza.
Componente / 70% el primer año y 90% el No de alumnos que conocen por lo
Resultado segundo año, de los escolares menos 3 productos ricos en hierro
Familias con de primer ciclo del Municipio de la zona, conocen como prepara
capacidades para de Vicente Beraza conocen por lo menos 3 platos distintos y
preparar una dieta alimentos de la zona ricos en consumen 1 comprimido semanal
alimenticia con alto hierro y preparan dietas de sulfato ferroso. Trimestral
contenido en hierro. alimenticias para el consumo …………………….………x100
familiar y reciben 1 Total de alumnos del primer
comprimido semanal de /segundo ciclo del Municipio de
sulfato ferroso, durante 20 Vicente Beraza
semanas
cada año lectivo.

59
 Preguntas Claves Para verificar si los indicadores están bien formulados

 La definición del indicador mide lo que el proyecto pretende lograr a nivel

de fin, propósito o componente?
 Es fácil conseguir la información para la medición?
 Serán sencillos los instrumentos para la recolección de la información?
 Se necesitan invertir mucho tiempo para su medición?

Si en alguna de estas preguntas existen dudas se sugiere a los

formuladotes revisar los indicadores y simplificarlos.

Sera necesario también señalar las acciones de monitoreo indicando el periodo de

tiempo en que se evaluará cada indicador. Con finalidad de monitorear los
indicadores cuando el proyecto tiene una gran cantidad de indicadores el equipo de
gestión del proyecto incluirá solamente aquellos indicadores que considere
relevantes para el cumplimiento de los objetivos indicando instrumentos y
responsables para cada uno de ellos.

Matriz para de Monitoreo.

NIVEL INDICADOR PERIODO RESPONSABLE INSTRUMENTOS PRESUPUESTO

PROPOSITO 6 mese Gerente

COMPONENTE I 3 meses Responsable del

Componente
COMPONENTE II 2 meses Responsable de
componente.
COMPONENTE III
COMPONENTE IV

10. SOSTENIBILIDAD.

La sostenibilidad en términos sencillos queda definida como la continuidad de los

beneficios que son producidos por el Proyecto hacia los beneficiarios directos e
indirectos después de haber terminado el proyecto. Para valorar la sostenibilidad se
consideran algunas dimensiones pero su análisis de cada una de ellas depende del tipo
de proyecto. En consecuencia, el equipo de gestión del proyecto decidirá cuales son
importantes de analizar y cuales no.

 La sostenibilidad político normativa: consiste en analizar en que medida se

puede producir la legitimación e interiorización de los objetivo del proyecto por
parte de los actores políticos a nivel de organismos estatales (políticas, programas
y proyectos) y locales. Para esto será necesario influencia en la mejora del marco
normativo y regulador (Políticas, reglamentos, normas, etc.).

 La sostenibilidad institucional: el proyecto se hará sostenible en la medida que

60
 las instituciones ejecutoras de las actividades puedan continuar desarrollando las
mismas actividades, o similares, al término del apoyo técnico y financiero del
proyecto. Buscamos que, haya una auténtica “apropiación local creativa” de las
actividades inducidas por el Proyecto. para esto será clave la capacidad del equipo
de gestión del proyecto para inducir y facilitar el fortalecimiento de las
instituciones de salud ejecutoras de las acciones.

 La sostenibilidad financiera: desde el inicio de la asistencia técnica se preverán

mecanismos para la continuidad financiera de las actividades emprendidas una vez
terminado el Proyecto. Puede darse con recursos propios, o desarrollando
mecanismos de co - financiamiento del Gobierno regional, Gobiernos locales,
proyectos y con aporte directo o valorización de los aportes de las comunidades,
también se podrán utilizar los recursos del proyecto como medio de “palanqueo”
financiero para conseguir fondos de otras fuentes de financiación.

 La sostenibilidad social: está referida al involucramiento participativo de la

población sean beneficiarios directos o indirectos o eventuales receptores de
actividades. Para alcanzar la sostenibilidad social se debe implementar desde un
inicio metodología de trabajo participativa que deberán mantenerse en las etapas
de ejecución, evaluación y transferencia.

 La sostenibilidad cultural. Expresada por el mantenimiento en todas sus

acciones de un espíritu de respeto por la cultura de los socios y beneficiarios, por
el conocimiento mutuo entre los prestadores de servicios y la población, y la
búsqueda de medidas de acercamiento entre equipos técnicos, servicios y las
poblaciones nativas, este acercamiento de ambos lados tiene que ser impulsado y
estimulado por el proyecto.

11.-RECURSOS Y FINANCIAMIENTO

Los recursos para cada actividad pueden estimarse fácilmente considerando costos de
experiencias previas o a través de estándares asignados por los sistemas de costeo. En este
acápite se consignará todos los recursos necesarios para la implementación del proyecto y
se puede utilizar el costeo de actividades o acciones según se requiera.

61
Ejemplo
Ejemplo 1

El financiamiento será a través de la captación de los arbitrios municipales de la

Municipalidad Distrital de Baños del Inca, Gobierno Regional y ONGs.

PRESUPUESTO DESGLOSADO
1. Honorarios
Responsable del proyecto (nombre), sueldo, S/. 7,200.00/48 meses S/ 432,00.00
Coordinador de Promoción, sueldo, S/ 4,800.00/48 meses S/ 288,000.00
Coordinador de Puntos Críticos, sueldo S/ 4,800/2 veces al año S/ 38,000.00
Coordinador de Planta, sueldo, S/ 4,800.00/48 meses S/ 288,000.00
Asistente de Capacitación, sueldo, S/ 2,400.00/48 meses S/. 144,000.00
Asistente de Apoyo, sueldo, S/. 2,400.00/48 meses S/. 144,000.00
Administrador, sueldo, S/. 5,600.00/48 meses S/. 366,000.00
Secretaria, sueldo, S/. 2,500.00/48 meses S/. 120,000.00
Sub Total S/: 1’820,000.00
2.Capacitación e implementación del Programa
01 Programa de capacitación a escolares S/. 8,000.00
01 Programa de capacitación a docentes S/. 3,000.00
01 Programa de capacitación implementado a Padres de Familia. S/. 8,000.00
100 Mensajes de prensa escrita implementados. S/. 5,000.00
5,400 Mensajes radiales implementados. S/. 9,000.00
Distribución de 1,000 afiches de sensibilización S/. 1,000.00
01 Reunión implementada con los comités S/. 800.00
01 Visita implementada al año S/. 6,000.00
01 Programa educativo implementado S/. 6,000.00
01 Campaña implementada de Saneamiento Ambiental. S/. 288,000.00
1000 Familias utilizando bolsas de clasificación de residuos sólidos al
S/. 4,800.00
2011
01 Programa de implementación de residuos sólidos S/. 6,000.00
02 Programas de Capacitación implementados S/. 20,000.00
01 Programa de Capacitación implementado (Elaboración de Humus) S/. 6,000.00
Coordinar con los servicios de salud para mejorar la planificación S/. 500.00

62
familiar de la población
Sub total. S/. 372,100.00

PRESUPUESTO GLOBAL
1. Honorarios S/. 1’820,000.00
2. Capacitación e implementación del Programa. S/. 372,100.00
3.- evaluación y monitoreo S/. 280,000.00
4.- Sistematización S/.104,000,00
5.- Visibilizacion S/. 10,000.00
Total. S/. 2’586,100 .00

Ejemplo 2

PRESUPUESTO SEPTIEMBRE 2005-SEPTIEMBRE 2006)

RUBROS PRESUPUESTALES ESSALUD (CARTERA SERVICIOS) TOTAL
ESSALUD(PRESTACIONES SOCIALES
1. Servicios 7,068.00 9,884.00 16,952.00
1.1 Arrendamiento de inmueble - 3,600
1.2 trasporte 3,888 -
1.3 servicios públicos 180 -
1.4 mantenimiento y conservación de
infraestructura 5 000 -
1.5 publicidad 9884 9,884.00
1.6 servicio de alimentación 22 000
1.7 impresiones 12 000
1.8 Movilidad local 3000 3,000.00
1.6 Capacitación 24 000
1.7 Asistencia Técnica 20 000
2. Bienes 0.00
2.1medicinas 125,350.00 125,350.00
2.2 material médico 71,340.00 -
2.3 insumos de laboratorio 23,350.00 23,350.00
otros bienes 30,000.00 -
gastos de personal 123,250.00 123,250.00
5.1 Personal local 30,000.00 30,000.00
5.2 Gastos de funcionamiento 230,144.00 230,144.00
TOTALES 640,502.00 13,484.00 653,986.00

63
 12. BIBLIOGRAFIA.-

1. Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Evaluación: una herramienta de gestión

para mejorar el desempeño de los proyectos, en internet:
http://www.iadb.org/cont/evo/spbook/evobook.htm .
2. Beltrán, Arlette y Hanny Cueva, Evaluación Social de Proyectos Inversión, Lima:
Centro de investigación de la Universidad del Pacífico (CIUP), mimeo, 2003.
3. Cohen, Ernesto y Rolando Franco. Evaluación de proyectos sociales, Siglo XXI,
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DAP, DEC, Washington, D.C., marzo, 1994.
5. Curso Básico de Marco Lógico para el Diseño y Conceptualización de Proyectos,
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Simón Bo1ivar (UASB) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
6. Guandalini Bruno y Martine Dirven, Guías para la formulación, selección,
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8. El Marco Lógico, Instrumento para la formulación de proyectos, Cursos del
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9. Guías sobre la vigilancia del VIH de segunda generación, grupo de Trabajo de
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10. GTZ. Methods and Instruments for Project Planning and Implementation.
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11. Manual para el Diseño de Proyectos de Salud. Material fue preparado por Nora
Blaisteincon la colaboración de Pablo Pucciarelli (especialista en contenidos) y
Adrián (elaboración de ejemplos) Diseño gráfico: Levinson–Basevich.
12. Guía para el diseño de proyectos rurales- Gestión Orientada al impacto del
desarrollo Rural . 2004.
13. Enfoque lógico para la gestión de proyectos en la OPS', Grupo de Trabajo, AD,
DAP, DEC, Washington, D.C., marzo, 1994.
14. Curso Básico de Marco Lógico para el Diseño y Conceptualización de Proyectos,
Programa de Entrenamiento para Países de Grupos C y D, Universidad Andina
Simón Bo1ivar (UASB) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
15. Ministerio de economía y finanzas. Guía General de Identificación, Formulación y
Evaluación Social de Proyectos de Inversión Pública a nivel de Perfil. Lima, enero,
2003.
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