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Planejamento de Manutenção

Um Mar de conhecimento
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

ÍNDICE

1 - CONCEITO DE
MANUTENÇÃO........................................................................
....3
2 - HISTÓRICO DA
MANUTENÇÃO........................................................................
..7
3 - ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E
CONTROLE DA
MANUTENÇÃO........................................................................
.......................................8
3.1 - Organização da
Manutenção......................................................................................9
3.2 – Planejamento da
Manutenção..................................................................................19
3.3 - Programação e controle da
Manutenção..................................................................24
4 - CONFIABILIDADE E QUALIDADE NA
MANUTENÇÃO...............................28
5 - CUSTOS NA
MANUTENÇÃO........................................................................
........32
6 – INDICADORES DE
MANUTENÇÃO...................................................................33
7 - TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA
MANUTENÇÃO.................................37
8 - PLANEJAMENTO DE PARADAS PARA
MANUTENÇÃO..............................39
8.1 - Tipo e porte das Paradas Para
Manutenção..............................................................39
8.2 - Identificação dos Geradores de Escopo de Uma
Parada..........................................41

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8.3 - Etapas do Processo de Planejamento de Paradas de


Manutenção............................41
9 - GERENCIAMENTO DE
PROJETOS...................................................................54
9.1 - Grupos de
Processos................................................................................................
55
9.2 - Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de
Projetos..........................................55
10 - FERRAMENTAS DE
PLANEJAMENTO...........................................................58
10.1 - Origens das Técnicas de Diagrama
PERT.............................................................58
10.2 - Origens das Técnicas do Diagrama
CPM..............................................................59
10.3 - Diferenças entre os dois
métodos...........................................................................59
10.4 - Método PERT- CPM no
Brasil..............................................................................60
10.5 - Como construir um diagrama PERT –
CPM..........................................................61
10.6 - Caminho crítico de um
projeto...............................................................................66
10.7 - Cronogramas e Nivelamento de
Recursos.............................................................71
10.8 - Estrutura Analítica de Projetos –
EAP...................................................................97
10.9 - Ciclo do PDCA ou Diagrama de
Deming..............................................................98
10.10 - Softwares para Planejamento de Paradas ou
Empreendimentos..........................99
11 - PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO NO SAP-
R3....................................102
11.1 - Módulo PM - Planejamento da Manutenção da
Rotina.......................................103

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11.2 - Módulo PS - Planejamento de Paradas


Programadas ..........................................107
SIGLAS...................................................................................
.......................................112
1. CONCEITO DE MANUTENÇÃO

O dicionário Aurélio define a manutenção como sendo “as medidas


necessárias para a conservação ou permanência de alguma coisa ou de
uma situação” ou ainda “como os cuidados técnicos indispensáveis ao
funcionamento regular e permanente de motores e máquinas”.

A manutenção é definida como a combinação de ações técnicas e


administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou
recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma
função requerida (NBR 5462-1994), ou seja, manter significa fazer tudo
que for preciso para assegurar que um equipamento continue a
desempenhar as funções para as quais foi projetado, num nível de
desempenho exigido.

Basicamente, as atividades de manutenção existem para evitar a


degradação dos equipamentos e instalações causada pelo seu desgaste
natural e pelo uso e ou para recuperar a boa funcionalidade e
confiabilidade dos equipamentos. Esta degradação se manifesta de
diversas formas, desde a aparência externa ruim dos equipamentos até
perdas de desempenho e paradas da produção, até a fabricação de
produtos de má qualidade e a poluição ambiental.

A manutenção começa muito antes do dia da primeira pane. Deve


atuar desde a concepção do equipamento através dos conceitos de
manutenabilidade, confiabilidade, disponibilidade e durabilidade.

A missão da manutenção tem que estar ligada à missão da organização e


deve ser abordada de uma forma mais geral, como responsável pelo
funcionamento das instalações, dentro de condições que garantam,
basicamente, a qualidade dos produtos finais e a produtividade dos
processos.

É preciso primeiro pensar na função manutenção dentro do fluxo


produtivo para depois se alocar tarefas e responsabilidades a pessoas ou
órgãos de uma empresa.

Atividades Desenvolvidas pelo Órgão de Manutenção segundo o


Documento Nacional

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 Manutenção de instalações industriais, incluindo equipamentos e


instrumentos
 Administração de compras, materiais e almoxarifado
 Oficina de apoio
 Manutenção de instalações prediais e construção civil
 Segurança no trabalho, ecologia e meio ambiente
 Operação de utilidades
 Manutenção de outros tipos de equipamentos tais como
telecomunicações e estações de tratamento de efluentes e
resíduos
 Administração de ferramentaria
 Transporte de carga e pessoal
 Comissionamento, testes e aceitação
 Pequenos projetos de melhoria e novas instalações
 Limpeza de área industrial

Na nossa cultura administrativa, as empresas são divididas em células


organizacionais ou órgãos internos. A maneira mais comum de se efetuar
estas subdivisões é a funcional. Assim as diferentes funções dentro da
empresa ficam a cargo de diferentes órgãos, tais como:

 Operação
 Manutenção
 Suprimento
 Financeiro
 Jurídico
 Recursos humanos
 Etc.

Dependendo do porte de cada empresa, tais órgãos têm tamanhos


diversos e podem, inclusive, abrigar mais de uma função. A definição
exata das atividades englobadas em cada função também varia
conforme a empresa. No entanto, com esse sistema, barreiras são
inconscientemente criadas entre os órgãos, dificultando o
relacionamento e a cooperação, tornando-os cada vez mais estanques.

Mais recentemente, a implantação da filosofia de gestão pela Qualidade


Total, dando ênfase nos processos e pregando a participação de todos os
empregados em todos os assuntos da empresa, tem se mostrado como
uma forma de reagir a esta rigidez. Esta filosofia encara primeiramente
as atividades e funções e depois analisa como seria a melhor forma de
executá-las na empresa, independentemente da chamada estrutura
hierárquica. Uma vez que ainda não se encontrou substituto (pelo menos
consagrado) para o organograma, depois de avaliada a função
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manutenção e seus processos distribuem-se as atividades pelos órgãos


da empresa.

As atividades de manutenção podem ser subdivididas em tarefas mais


simples e básicas, tais como:
 Apuração de custos
 Especificação de serviços, contratação e fiscalização
 Planejamento e programação de serviços
 Atualização de histórico de equipamentos
 Especificação de materiais
 Elaboração de desenhos e projetos
 Elaboração e controle do plano de manutenção preventiva
 Elaboração de listas de sobressalentes e recomendações de
estoque
 Controle e operação de máquinas de campo
 Gerenciamento de arquivos em geral
 Emissão de relatórios diversos
 Análises de dados
 Execução de reparos de equipamentos de todos os tipos

Muitas destas tarefas, justamente por serem básicas, não diferem muito
nos seus conceitos fundamentais, daquelas realizadas por outros órgãos
funcionais de uma empresa.

Na verdade a composição das atividades da manutenção com estas


tarefas se dá de forma matricial. Exemplificando: a apuração de custos
envolve manutenção de instalações industriais, oficina de apoio, limpeza,
etc. e, analogamente, a manutenção das instalações se desdobra em
apuração de custos, atualização de histórico, especificação de materiais,
etc.

Para que se tenha um completo conhecimento e domínio da manutenção,


é preciso definir corretamente as atividades envolvidas, as tarefas e seu
relacionamento, ou seja, definir e desdobrar os processos da função
manutenção.

Na fase de projeto os principais fatores são a confiabilidade e a


manutenabilidade, os quais devem ser correlacionados com o custo
inicial, o desempenho e o custo operacional. Na fase de instalação a
manutenabilidade continua a ser um fator importante, porque aí começa
a se revelar a natureza multidimensional da maioria dos problemas de
manutenção.

A fase de partida, por sua vez, não é apenas um período de teste de


desempenho técnico, mas também um período de aprendizagem onde as
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principais deficiências do projeto que possam afetar a disponibilidade do


equipamento são localizadas e estudadas. Finalmente, deve-se manter
um sistema adequado de aprendizagem ao longo de toda a vida
operacional do equipamento.

A gerência da manutenção pode ser considerada como a orientação e a


organização de recursos com o objetivo de controlar a disponibilidade e o
desempenho de uma fábrica em um nível pré-determinado.

Os dois principais problemas de um gerente de manutenção seriam a


determinação do porte e da natureza da carga de trabalho da
manutenção e a organização e o controle do pessoal, dos sobressalentes
e dos equipamentos necessários para executar aquela carga de trabalho.
Para que isso seja bem feito, é necessário, no entanto, que:

 O usuário do equipamento coopere com o projetista, o fabricante e


o montador na análise completa da confiabilidade e da
manutenabilidade. Quanto maiores os custos envolvidos com a
manutenção (incluindo custos de perda de produção) tanto mais
vital é esta cooperação

 As funções de operação (ou produção) e de manutenção trabalhem


com um correlacionamento íntimo, para que se possa atingir um
equilíbrio ótimo entre a disponibilidade dos equipamentos e o custo
dos recursos de manutenção.

Mantenabilidade ou manutenibilidade, segundo a norma brasileira NBR-


5462/1994 (Confiabilidade e Mantenabilidade) é a facilidade de um item
em ser mantido ou recolocado no estado no qual ele pode executar suas
funções requeridas, sob condições de uso especificadas, quando a
manutenção é executada sob condições determinadas e mediante os
procedimentos e meios prescritos.

Para analisar a mantenabilidade de um equipamento devem ser levados


em conta os seguintes requisitos:

 Requisitos qualificados: são requisitos para orientar os


operadores nas execuções das atividades, informando-os sobre
métodos, materiais, ferramentas, disponibilidade, procedimentos
para execução;

 Requisitos quantificados: são números utilizados para


quantificar tempos de execução, médias de paradas, tempos de
indisponibilidade e quantidades de materiais sobressalentes;
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 Suporte logístico: trata-se de todas as condições necessárias


para dar suporte a alojamentos, transporte, produção, distribuição,
viagens, manutenção de ferramentas

A missão da manutenção é garantir a disponibilidade dos equipamentos


e instalações de modo a atender as necessidades da produção e de SMS.
Para que isso ocorra, o serviço deverá ter confiabilidade, segurança,
preservação do meio ambiente e custo adequado.

Objetivo da Gestão da Manutenção da Rotina: “Assegurar a disponibilidade dos


equipamentos através da eficiente priorização, planejamento e execução dos serviços de
manutenção e do monitoramento contínuo dos indicadores de desempenho deste processo”.

Objetivo da Gestão de Paradas: “Assegurar que o processo de planejamento da parada


siga um modelo estruturado no qual os riscos de cada etapa, que envolvem recursos
humanos e materiais, sejam avaliados e validados”.

2. HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO

Os primeiros registros de manutenção datam do século X, quando os


Vikings dependiam fortemente da manutenção para manter seus navios
em perfeitas condições para as batalhas.

Vemos que a história e desenvolvimento da manutenção acompanharam


o desenvolvimento Industrial ao longo desses últimos 100 anos de
história.

Em 1914 a manutenção era executada pelo próprio pessoal da operação


tendo uma importância secundária. Com a primeira guerra mundial,
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Henry Ford desenvolveu e criou equipes para atender as exigências do


sistema produtivo, garantindo assim o funcionamento dos equipamentos.

A manutenção evoluiu nos últimos 30 anos se dividindo em três gerações


(primeira, segunda e terceira), cada uma se destacando nos seguintes
aspectos:

A primeira geração corresponde ao período antes da segunda guerra


mundial quando a indústria era pouco mecanizada. É neste período que
surge a manutenção corretiva, e a manutenção ocupa um dos níveis mais
baixos das organizações. A manutenção corretiva se caracteriza pela
intervenção no equipamento ou ativo da empresa na ocorrência de falha,
restabelecendo sua função.

A segunda geração inicia-se na segunda guerra mundial dando inicio à


manutenção preventiva. É nesta época que os investidores avaliam os
custos de manutenção e começam a enxergar a manutenção com outros
olhos, ocupando assim posição hierárquica compatível à produção. É
neste período que se cria a Engenharia de Manutenção que tem por
finalidade assessorar a manutenção, e na década de 60 a manutenção
passou a utilizar métodos de controle em decorrência do advento do
computador. A intervenção no equipamento, antecipando as causas
prováveis de falhas através das ações determinadas em intervalos fixos
de tempo se caracteriza pela manutenção preventiva.

É na terceira geração, que se inicia a partir da década de 70, que os


conceitos da manutenção preventiva são fundamentados na performance
e desempenho dos equipamentos, e por meios de técnicas que fornecem
diagnósticos preliminares de falhas dos equipamentos surge a
manutenção preditiva. É neste período que as empresas iniciam o
desenvolvimento tecnológico dos seus parques industriais, crescendo na
automação e mecanização e iniciando a indicação da confiabilidade e
disponibilidade dos equipamentos. Portanto, podemos definir a
manutenção preditiva como sendo a manutenção preventiva
fundamentada no desempenho dos equipamentos por meios de técnicas
que fornecem diagnósticos preliminares de falhas

A partir daí as organizações vêm passando por transformações rápidas e


profundas, impulsionadas pelo aumento da competitividade e pelo
desenvolvimento tecnológico, levando as empresas a uma verdadeira
revolução nos seus sistemas produtivos.

3. ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E


CONTROLE DA MANUTENÇÃO

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A organização da manutenção depende da definição dos objetivos, dos


princípios e da filosofia a ser adotada em função das atividades que
serão executadas pela manutenção e deve estar voltada para a gerência
e a solução dos problemas na produção, de modo que a empresa seja
competitiva no mercado.

A função Planejamento é uma função dinâmica, onde nem sempre a


realização de uma obra corresponderá exatamente ao planejado
inicialmente, pois os rendimentos considerados nas tarefas são
estimados, e frequentemente ocorrem imprevistos, variando o volume de
serviços e também ocorrendo retrabalhos. A evolução da obra deverá
considerar estas ocorrências através de retorno de informações ao
planejador pelos executantes e ou supervisores de modo que esta
interação resulte uma via de duas mãos entre o planejamento e a
execução.

Programação é a maneira pela qual as informações do planejamento


tais como descrição dos serviços, durações, datas e horas de
inicio e término previstos e recursos necessários, ferramentas,
procedimentos, percentual de avanço etc., são passadas para
as equipes de execução incluindo todos os interessados tais
como supervisores, segurança, operação, inspeção e
coordenadores etc., podendo ser diária, semanal ou até
mensais dependendo das características da obra.

Controle é o acompanhamento do cumprimento da programação e a


implementação de ações para que as metas, os objetivos
Planejados sejam cumpridos. De posse das informações
oriundas do campo via apropriação de serviços, o planejador
irá, se necessário, replanejar os serviços, emitir programação
para o período seguinte, atualizar o cronograma e a curva “S”
de avanço físico.
Planejamento, Programação e Controle São ferramentas necessárias para
a obtenção da possibilidade de sucesso na execução de um
Empreendimento, estabelecendo:

 Conhecimento detalhado das etapas seqüenciais de execução tais


como a concepção, o projeto básico, os projetos de engenharia,
compra de materiais e equipamentos, contratação e execução de
obras
 O Detalhamento das diversas etapas em atividades seqüenciais
lógicas com suas durações e necessidade de recursos e eliminação
de riscos de SMS
 O cálculo e definição da duração das Etapas e da obra em si
 A execução programada no tempo das atividades de cada etapa

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 O controle e correção de desvios para cumprir objetivos e metas


estabelecidas pelo Planejamento e o Empreendedor.

Empreendimento é um evento específico, não rotineiro, portanto não


sendo a atividade-fim de uma Empresa, a menos que seja uma
Empreiteira executante de obras ou gerenciadora de
Empreendimentos. Este termo corresponde em Paises de Língua
Inglesa ao Termo Project, o termo Projeto usado no Brasil se refere a
Design.

São exemplos de Empreendimentos:

 Montagem de uma planta fabril


 Montagem de uma planta de processo (indústrias químicas e
petroquímicas)
 Construção de uma barragem, um aeroporto ou uma auto-estrada
 Construção de um shoping center ou parque temático
 Parada de manutenção de uma unidade ou planta de processo
 Preparação de eventos esportivos tais como campeonato mundial
de futebol ou olimpíadas

3.1. Organização da Manutenção

A Organização da Manutenção de qualquer empresa deve estar voltada


para a gerência e a solução dos problemas na produção, de modo que a
empresa seja competitiva no mercado.

A organização da manutenção depende da definição dos objetivos, dos


princípios e da filosofia a ser adotada em função das atividades que
serão executadas pela manutenção, destacando-se abaixo os seguintes
pontos para o gerenciamento da manutenção:

 Metas e objetivos da empresa


 Tamanho da empresa e de suas instalações
 Amplitude da manutenção mais adequada (em função do dado
anterior)
 Existência, na empresa, de pessoal em número suficiente para
acompanhar sua expansão
 Preparo e desempenho do pessoal de manutenção
 Padrão de qualidade, estabelecido e pretendido
 Divisão clara de responsabilidades, com o mínimo possível de
sobreposições de funções
 As linhas verticais de poder ou autoridade devem ser as menores
possíveis

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As atividades de manutenção devem ter um escopo muito mais


abrangente do que simplesmente manter as condições originais dos
equipamentos. Muitas vezes, somente manter estas condições é
insuficiente e a introdução de melhorias que visam a aumentar a
produtividade também deve fazer parte do trabalho dos departamentos
de manutenção.

Existe uma variedade de denominações para classificar a atuação da


manutenção, porém as práticas básicas definem os tipos principais de
manutenção, conforme:

 Manutenção corretiva não planejada


 Manutenção corretiva planejada
 Manutenção preventiva
 Manutenção preditiva
 Manutenção detectiva
 Engenharia de manutenção.

Manutenção corretiva não planejada é aquela onde a correção da


falha se dá de maneira aleatória, ou seja, é a manutenção atuando no
momento da falha do equipamento, agindo de forma impulsiva.
Caracteriza-se pela ação, sempre após a ocorrência da falha, que é
aleatória, e sua adoção leva em conta fatores técnicos e econômicos. Do
ponto de vista do custo de manutenção, a manutenção corretiva é mais
barata do que prevenir falhas nos equipamentos, porém pode causar
grandes perdas por interrupção da produção.
É comum a adoção da manutenção corretiva para algumas partes menos
críticas dos equipamentos, porém é preciso dispor dos recursos
necessários – peças de reposição, mão-de-obra e ferramental para agir
rapidamente, ou seja, a manutenção corretiva pode ser aplicada para
equipamentos que não comprometam o sistema produtivo (qualitativo ou
quantitativo) ou a integridade física do funcionário.

Manutenção corretiva planejada é a correção do desempenho menor


que o esperado ou da falha, por decisão gerencial, isto é, pela atuação
em função do acompanhamento da manutenção preditiva ou pela
decisão de operar até a quebra da máquina.
A decisão da adoção da política de manutenção corretiva planejada pode
advir de vários fatores, tais como: negociação de paradas de produção,
aspectos ligados à segurança dos funcionários, melhores planejamentos
dos serviços, garantia de ferramentais e peças sobressalentes, busca de
recursos humanos com tecnologia externa.
A manutenção corretiva planejada possibilita o planejamento dos
recursos necessários para a operação, uma vez que a falha é esperada.
Toda e qualquer manutenção corretiva por mais barata que seja não é
viável para a companhia, devendo ter um planejamento para não
reincidir a falha.

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Manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou


evitar a falha ou quebra no desempenho, obedecendo a um plano
previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo, ou
seja, o setor de Planejamento elabora planos de manutenção baseados
nos tempos dos equipamentos definidos pelos fabricantes; com isto
consegue antecipar as falhas que possam vir a ocorrer nos
equipamentos. Caracteriza-se pela busca sistemática e obstinada para
evitar a ocorrência de falhas, procurando prevenir, mantendo um
controle contínuo sobre os equipamentos, efetuando operações julgadas
convenientes.
A manutenção preventiva, considerada o coração das atividades de
manutenção, envolvendo algumas tarefas sistemáticas tais como: as
inspeções, reformas e troca de peças.
O custo da manutenção preventiva é elevado, tendo em vista que peças
e componentes dos equipamentos podem ser substituídos antes de
atingirem seus limites de vida útil.
Para adoção de uma política de manutenção preventiva devemos
considerar fatores tais como: impossibilidade da adoção de manutenção
preditiva, aspectos de segurança pessoal ou da instalação, equipamentos
críticos de difícil liberação operacional, riscos de agressão ao meio
ambiente, sistemas complexos ou de operação contínua.

Manutenção preditiva é a atuação realizada com base em modificação


de parâmetros de condição ou desempenho, cujo acompanhamento
obedece a uma sistemática, ou seja, o planejamento tem o objetivo de
elaborar planos de manutenção para efetuar inspeções periódicas nos
equipamentos, inspeções estas que podem utilizar equipamentos que
analisem vibrações, ruídos, temperatura, entre outros. Assim, baseando-
se no acompanhamento das inspeções, o planejamento pode definir o
tempo de troca dos componentes dos equipamentos antes da quebra. Ela
tem a finalidade de estabelecer “quais são os parâmetros que devem ser
escolhidos em cada tipo de máquina ou equipamento, em função das
informações que as alterações de tais parâmetros sobre o estado
mecânico de um determinado componente”.
Caracteriza-se pela previsibilidade da deterioração do equipamento,
prevenindo falhas por meio do monitoramento dos parâmetros diversos,
com o equipamento em funcionamento. Para adoção da política de
manutenção preditiva devem-se levar em consideração fatores, tais
como: segurança, custos e disponibilidade dos equipamentos.

Manutenção detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção


buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de
operação e manutenção. A manutenção detectiva passou a ser
mencionada na literatura a partir da década de 90 e caracteriza-se por
permitir a detecção e correção das falhas, mantendo o sistema operando.
Sua importância cresce a cada dia, em virtude da maior automação das
plantas e utilização de microprocessadores.

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Engenharia de manutenção é deixar de ficar consertando


continuadamente, para procurar as causas básicas, modificar situações
permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com problemas
crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a
manutenibilidade, interferir tecnicamente nas compras. A engenharia de
manutenção caracteriza-se pela utilização de dados para análise, estudos
e melhorias nos padrões de operações e manutenção dos equipamentos,
por meio de técnicas modernas, vencendo assim um obstáculo na cultura
sedimentada das pessoas.

Segundo o Documento Nacional da ABRAMAN (2005), os recursos de


manutenção são distribuídos da seguinte forma:
 31,8% em manutenção corretiva;
 38,3 % em manutenção preventiva;
 16,2 % em manutenção preditiva;
 13,5 % em manutenções de outros tipos (melhorias, detectiva
etc.)

FIGURA 1.1

Pode-se perceber que, em média, ainda um terço dos recursos da


manutenção são aplicados em corretivas, o que significa quebras e falhas
de equipamentos e paradas não programadas.

Atualmente o perfil estrutural das empresas é traduzido por modificações


na relação de empregados de cada área, bem como no perfil funcional.
Além disto, outros aspectos que vêm motivando as mudanças é a forte
automação do processo produtivo, levando à redução de operadores e à

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modificação nos perfis funcionais dos operadores, causados por ações


como polivalência, especialização e Total Productive Maintenance. O TPM
foi implementado na indústria japonesa a partir de 1971, na Nippon
Denso (pertencente ao grupo Toyota) e seus conceitos foram trazidos
para o Brasil em 1986. Tem como objetivo a eficácia da empresa através
de maior qualificação das pessoas e melhoramentos introduzidos nos
equipamentos. O TPM é um sistema de gerenciamento da produção em
que o principal papel da manutenção é treinar os operadores nas ações
preventivas. É uma estratégia simples e prática de envolvimento dos
operadores dos equipamentos nas atividades de manutenção diária, tais
como a inspeção, limpeza e lubrificação, com o objetivo de evitar a
deterioração dos equipamentos, detectando e tratando suas anomalias
num estágio inicial antes que resultem em falhas.

As manutenções atualmente buscam por estruturas cada vez mais leves,


ou seja:

 Eliminar níveis de chefia e supervisão


 Adotar polivalência, tanto na área de manutenção, como na área
de operação
 Contratação de serviços por parceria
 Fusão de especialidades como, por exemplo, eletricidade e
instrumentação

A manutenção é organizada para atender uma necessidade da instalação


ou então por uma atitude ou filosofia da alta direção que conhece os
problemas e pretende resolvê-los de maneira adequada. Portanto, a
manutenção deve ser organizada e gerenciada de forma coerente, de
forma que cada funcionário tenha sua função especifica.

O plano de manutenção tem uma posição de destaque em um sistema


de gerenciamento da manutenção, pois a elaboração e o cumprimento
deste plano permitirão que a empresa atinja seus objetivos de
lucratividade e sobrevivência através de equipamentos que não
apresentem falhas e que não prejudiquem a qualidade, o custo e a
entrega dos produtos e serviços e que não coloquem em risco a
segurança e a integridade do meio ambiente.

A manutenção pode ser centralizada, descentralizada, mista e matricial.

A estrutura centralizada é aquela onde todas as operações são


planejadas e dirigidas por um único Departamento. As oficinas para onde
convergem as solicitações de serviços, são centralizadas e as equipes de
manutenção atendem todos os setores ou unidades de operação. Setores
de staff, como projetos, orçamentos, custos e planejamento, fazem parte
do departamento que, usualmente, é dirigido por um gerente, em
posição hierárquica igual ao gerente de produção. Ambos estão
subordinados, neste esquema, ao diretor de Produção.
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A manutenção centralizada tem como principais vantagens os seguintes


tópicos:

 Existência de pessoal qualificado e suficiente para a execução dos


serviços de manutenção
 Os funcionários altamente especializados (instrumentistas) são
aproveitados com mais eficiência
 Há um grande responsável pela manutenção
 É possível centralizar toda a contabilidade das despesas de
manutenção

As desvantagens da manutenção centralizada são as seguintes:

 Os envolvidos com a manutenção ficam espalhados pela


instalação, dificultando a supervisão
 Há grande perda de tempo em retirar ferramentas e materiais e
receber instruções
 A prioridade é dada pela manutenção e não pela produção
 Há necessidade de maior controle administrativo
 Podem aparecer choques entre a produção e a manutenção, uma
vez que as prioridades de ambas são diversas

A estrutura descentralizada, também denominada por área, preconiza a


divisão da planta em áreas ou setores produtivos, cada um dos quais fica
sob os cuidados de uma equipe de manutenção. Neste caso a
Manutenção está normalmente subordinada à Área de Produção, não
havendo a presença do gerente de manutenção. O gerente de produção
de cada Área é responsável pelas decisões relativas à manutenção,
inclusive a determinação da prioridade de execução.

A manutenção descentralizada possui como desvantagem os seguintes


itens:

 Os supervisores de produção não possuem qualificação para dirigir


os trabalhos de manutenção
 Os supervisores de produção não possuem conhecimentos técnicos
para orientar os mecânicos e encarregados da manutenção
 Os supervisores de produção estão interessados na produção e não
em manutenção
 A responsabilidade da manutenção fica diluída, inexistindo
responsável
 Torna-se impraticável verificar o custo da manutenção, assim como
controlá-la
 Os problemas com a distribuição do pessoal e suas funções
tornam-se maiores quando comparados com outras estruturas

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A estrutura mista (ou integrada), onde combinamos o sistema


centralizado com o sistema descentralizado, os Engenheiros e Gerentes
procuram equilibrar a prestação de serviços e o custo de manutenção,
visando solucionar e resolver os problemas.

Uma estrutura em que haja a coexistência da manutenção centralizada e


descentralizada, normalmente é mais eficaz, pois, ao unificar a estrutura
centralizada com a descentralizada elimina-se a desvantagem de ambas.

A estrutura matricial se dá com o atendimento aos postos de trabalho


realizado por equipes multidisciplinares, com ênfase na integração da
Manutenção e da Produção. A organização matricial proporciona uma
maior eficiência e especialização, mas, ao mesmo tempo, requer mais
esforços de concordância a fim de evitar conflitos.
A estrutura matricial privilegia a formação de um grupamento
preocupado com o funcionamento daquela unidade, gerando um maior
grau de cooperação entre a operação. Porém pode apresentar algumas
distorções tais como:

 Descentralização dos arquivos de manutenção


 Resistência do pessoal de manutenção em adaptar-se à dupla
gestão
 Maior inércia na ajuda mútua entre grupos de unidades diferentes,
provocando uma forte tendência ao aumento do efetivo global da
planta
 Procedimentos diferentes para serviços iguais (falta de
padronização de procedimentos)

3.1.1. Tendências da Manutenção:

As figuras abaixo bem ilustram a tendência da manutenção desde a década de


1950 e no sentido do século XXI:

Na figura 1.2 verificamos que a filosofia inicial da manutenção era


apenas reparar quando o equipamento quebrava. Já, após 1960 passou-
se a ter a preocupação custo aliado com a busca de maior vida útil dos
equipamentos e maior disponibilidade. E de meados de 1980 em diante,
com o objetivo de aumentar a disponibilidade das plantas, passou-se a
aplicar técnicas de Total Productive Maintenance (quebra zero) e de
Manutenção Centrada em Confiabilidade. Em paralelo, com o
fortalecimento de organizações ligadas ao Meio Ambiente e maior rigor
de legislações relativas a acidentes, foi desenvolvida a preocupação com
o meio ambiente e o risco a pessoas, equipamentos e qualidade do
produto.

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Já, na figura 1.3, mostramos as técnicas de manutenção que têm sido aplicadas
de 1950 para cá. Como podemos ver, foi só a partir da década de 1960 que
passou a haver preocupação expressiva com a manutenção preventiva.

Foram desenvolvidos Sistemas trabalhosos e complexos cujos planos de


preventiva dificilmente eram cumpridos. Com o tempo observou-se que em
muitos casos as preventivas acarretavam resserviços, o que levou ao
desenvolvimento de técnicas de monitoramento sob condição (popularizadas na
década de 90), Estudos de Risco, Análises de Modos de Falha e Defeitos e
outros programas cada vez mais sofisticados em vista do aprimoramento dos
computadores e das técnicas de desenvolvimento de sistemas.

3.1.2. Análise Funcional do Processo de Manutenção

Uma análise dos processos e fluxo de informações entre os mesmos


na manutenção permite traçar um Diagrama de Fluxo de Dados similar
ao apresentado na figura 1.4.

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Gerenciar Planejar Tratar


Equipamentos Serviços Solicitações de
Serviços

Gerenciar Programar
Recursos Contabilizar/Reg Serviços
Serviços e
Recursos
Gerenciar
Administrar
Execução de
Carteira /
Serviços
Contratos
Controle Administrar
de Padrões Estoques

Figura 1.4

3.1.3. Estrutura Básica de um Órgão de Manutenção

No panorama das empresas de hoje, existem muitas estruturas de


manutenção que podem ser influenciadas pela área de negócio da
empresa, sua localização geográfica (facilidades de contratação, compra
de peças etc.) e até mesmo pela diretriz organizacional da mesma.

Porém existe um conjunto mínimo de atividades que todos os Órgãos de


Manutenção (com pessoal próprio ou terceirizado) desempenham. Numa
análise preliminar deste conjunto de atividades, podemos identificar três
possíveis blocos de atuação:

 Execução; englobando as atividades de manutenção de instalações


industriais, oficina de apoio, manutenção de outros tipos de
equipamentos tais como telecomunicações e limpeza da área industrial

 Planejamento; englobando o apoio logístico à execução


(planejamento de serviços, contratação, custos e orçamento e
administração da ferramentaria

 Apoio Técnico; englobando comissionamento, testes e aceitação,


pequenos projetos de melhoria e novas instalações, e apoio de normas
e documentos pertinentes à manutenção

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Assim, com base nestas definições, podemos esboçar a estrutura


abaixo:

GERÊNCIA DE
MANUTENÇÃO

Planejamento Execução de Apoio Técnico


e Controle Serviços

Planejamento Mecanica Inspeção

Contratação Elétrica Projetos & Melhorias

Acomp/Avaliação Instrumentação Procedim. & Normas

Custo & Orçamento Cald. & Complem. Apoio à Execução

Ferramentaria

Figura 1.5

Cabe notar que a estrutura acima é de atividades, e não


necessariamente de pessoas, porque, dependendo do porte da empresa,
várias atividades podem ser desempenhadas por uma única pessoa, ou
uma mesma atividade pode ser desempenhada por várias pessoas.

Nestas atividades podemos identificar as seguintes tarefas:

 Planejamento - consiste em receber as Solicitações de Serviço dos


Clientes, fazer uma análise dos serviços quanto a necessidades de
materiais, ferramentas, apoio de contratadas, definir prioridades e
encaminhar para os responsáveis pela execução dos mesmos no Setor
de Execução

 Contratação - consiste em contatar empresas para prestação de


serviços, fazer licitações, elaborar planilhas de serviços (com apoio do

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

planejamento), contratarem as empresas, e encaminhar as faturas para


pagamento para a área contábil da empresa

 Acompanhamento e Avaliação - Responsável pelo constante


aprimoramento da manutenção segundo as modernas técnicas de
qualidade. Realiza também auditorias para assegurar o cumprimento de
normas e procedimentos na execução de serviços. Dentro desta
atividade também estão compreendidos estudos no sentido de
melhorar os sistemas informatizados de manutenção implantados, bem
como definir e programar treinamentos do pessoal de manutenção

 Custos & Orçamento - Esta atividade compreende a elaboração da


planilha orçamentária da manutenção, bem como o acompanhamento
da mesma. Compreende também o acompanhamento mensal de
custos de material, pessoal, contratos e diversos

 Ferramentaria - Compreende a administração e estoque de


ferramentas, bem como o controle de empréstimo das mesmas, Em
muitas plantas a ferramentaria é responsabilidade da atividade de
suprimento, quando a mesma é subordinada à manutenção

Na atividade de Execução de Serviços podem estar incluídas a


manutenção de instalações industriais, a oficina de apoio, a limpeza
industrial e equipamentos outros, tais como telecomunicações. É uma
vasta gama de atividades que, dependendo da empresa, pode requerer
qualificações distintas de pessoal. Assim, para facilitar a administração
do pessoal a ser aqui lotado, procuraremos grupar suas atividades por
especialidades. Assim, aproveitando a experiência implantada em
muitas empresas, sugerimos os seguintes grupos de atividades:

 Mecânica - Abrange a parte mecânica dos equipamentos rotativos,


bem como as atividades de lubrificação e monitoração de desempenho
dos mesmos (preditiva). Abrange também eliminação de vazamentos
em equipamentos rotativos

 Elétrica - Atinge todo e qualquer serviço em equipamento de


distribuição de energia elétrica, com exceção de manutenções
mecânicas em motores elétricos ou turbinas. Envolve também
substituição de lâmpadas e controle da rede elétrica geral da planta

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

 Instrumentação - Envolve todo o serviço de calibração de instrumentos


pneumáticos e eletrônicos e controle de preventiva dos mesmos.
Abrange também a manutenção de painéis de controle

 Caldeiraria & Complementar - Abrange os seguintes serviços:


Reparos, trocas e solução de vazamentos em tubulações e conexões de
tubulação; Manutenção de Trocadores de Calor (permutadores);
Manutenção de Tanques, Esferas e vasos de pressão; Manutenção de
Caldeiras, Fornos e Chaminés; Isolamento e refratários; Pintura;
Limpeza Industrial e outros serviços, tais como manutenção civil e
serviços de pedreiro.

No grupo de atividades de Apoio Técnico estão compreendidas as tarefas


de teste de desempenho de equipamentos, efetuadas segundo as mais
modernas técnicas de inspeção e de acordo com as normas legais e de
certificação vigentes. Aqui cabe também analisar os problemas mais
complexos de manutenção e propor alternativas de solução. Aqui são
criadas Normas e Rotinas, com suporte dos responsáveis pelo
Acompanhamento e Avaliação de Qualidade e da Execução. Os
responsáveis pelo desenho técnico da manutenção podem estar neste
conjunto de atividades, ou em Projetos (Engenharia).

Naturalmente, a estrutura de sua empresa pode ser diferente do


proposto, mas, num órgão clássico de manutenção existe a maioria das
atividades propostas acima, mesmo que em uma estrutura setorial
distinta.

3.2. Planejamento da Manutenção

O que é Planejar?

“O real propósito do planejamento efetivo não é fazer planos, mas mudar


o microcosmo, o modelo mental carregado na cabeça de quem tem que
tomar decisões” e “O Planejamento Estratégico é um objeto transacional.
Os gerentes podem prever as conseqüências de suas ações e treinar
novos desafios sem precisar realizar experimentos com o mundo real”
(De Geus, 1988, Head of Planning da Royal Dutch/Shell Group
Companies).

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Planejar é executar mentalmente um processo de produção dividindo-a


em uma seqüência lógica de atividades com avaliação de tempos e
recursos de mão de obra, ferramentas e equipamentos adequados,
buscando a identificação prévia das dificuldades que poderão surgir
durante o processo de produção para eliminá-las ou buscar
caminhos alternativos de execução.

Planejar é o sinônimo de PREVER ou ainda:

 Fazer um roteiro
 Estudar e calcular
 Prognosticar; examinar com antecedência e enxergar
antecipadamente

Planejar é estabelecer as metas e o método para alcançar as metas


propostas, independente do tamanho e da complexidade do serviço.

O planejamento e a padronização das atividades de manutenção são as


bases para um melhor gerenciamento da Manutenção. Deverão ser
aplicados de forma adequada, garantindo as ações preventivas e
corretivas e a previsibilidade dos recursos necessários (materiais, mão-
de-obra e serviços subcontratados), dando confiabilidade ao serviço.

O planejamento da manutenção tem por finalidade buscar o ponto de


equilíbrio entre manutenção preventiva X quebras de máquinas, pois se
aumentar o número de preventivas, automaticamente os custos de
manutenção irão aumentar; se diminuirmos demais as preventivas
teremos mais quebras, o que conseqüentemente aumentará os custos de
manutenção, pois mais manutenção não significa melhor manutenção.

A ferramenta “Planejamento” teve um grande avanço com a Revolução


Industrial. Antes os objetos eram manufaturados pelos artesãos que
detinham todo o processo produtivo.
Eram os artesões que detectavam as necessidades do mercado,
projetavam, compravam as matérias primas, construíam, verificavam
a qualidade e comercializavam seus produtos.

Com o advento da Revolução Industrial não havia mais um executante,


mas sim executantes de tarefas básicas que compunham o processo
produtivo, surgindo daí a necessidade de uma ferramenta para
ordenar, organizar e acelerar esse processo de produção.

Atualmente visando cumprimento de metas e busca de otimização de


resultados o Planejamento é aplicado em todas as áreas do
conhecimento humano, podendo ser citados como exemplos:

 Planejamentos estratégicos de governos de países ou estados

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

 Planejamento estratégico visando cenários futuros para


desenvolvimento e perpetuação de empresas e organizações
 Planejamento anual de produção de uma Empresa
 Planejamento rotineiro da manutenção dos equipamentos de uma
empresa
 Planejamento para pesquisas e lançamentos de produtos novos no
mercado
 Planejamento para desenvolvimento de equipes de atletas ou de
times de futebol
 Planejamento para uma intervenção cirúrgica em pacientes
 Planejamento de uma festa de aniversário
 Planejamento de um evento musical de grande magnitude
 Planejamento de pesquisas científicas
 Planejamento de uma campanha eleitoral

Cada participante do Planejamento Estratégico se torna um agente de mudança de cultura:


primeiro porque mudou o seu padrão mental, e segundo porque o estudo do ambiente
permite atuar conscientemente, e terceiro porque interage com os demais num nível mais
profundo e para isto acontecer se faz necessário:

 Agrupar idéias e ações em torno de um eixo comum – foco na visão


 Percepção dos ambientes externo e interno à manutenção, e
buscar ações para utilizá-los e melhorá-los
 Proatividade quanto aos desafios a serem enfrentados
 Aumento da capacidade de adaptação frente a mudanças no
ambiente
 O desenvolvimento da função exige planejamento como qualquer
outra atividade, seja de manutenção, seja administrativa – O
serviço não planejado utiliza até 5 vezes mais recursos que o
planejado
 Necessidade de acompanhamento constante da execução do
plano: A energia deve ser gasta em dois momentos:
o Planejar o que se vai fazer
o Fazer o que foi planejado
 Importância aos aspectos de aprendizagem do Planejamento
Estratégico – Mudança da cultura de manutenção reativa para a
pró-ativa
 O processo de elaboração do Planejamento Estratégico é tão ou
mais importante que o resultado, pois é nele que se estabelecem
os vínculos entre os gerentes e as possibilidades de crescimento –
Modelagem de padrões mentais de gerentes, ou seja, mudança de
cultura

O planejamento da manutenção executa as seguintes atividades:

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

 Detalhamento dos serviços: nesta fase são definidas as principais


tarefas, os recursos necessários e o tempo de execução para cada
uma delas
 Microdetalhamento dos serviços: nesta fase são incluídas
ferramentas e máquinas de elevação ou carga que podem se
constituir em gargalos ou caminhos críticos na cadeia de
programação
 Orçamento dos Serviços: nesta fase se definem os custos dos
recursos humanos, hora/máquina e de materiais para a execução
do serviço
 Facilitação dos serviços: consiste na análise prévia dos orçamentos
e aprovação dos custos do serviço a ser executado.

O plano de manutenção deve ser elaborado a partir das recomendações


do fabricante do equipamento e da própria experiência acumulada pela
empresa na operação de equipamentos similares, devendo conter:

 Fixação de políticas, objetivos e planos em longo prazo


 Execução das políticas estabelecidas
 Administração, execução, programação e controle
 Planejamento, coordenação e previsão
 Orientação, avaliação e direção da Atuação
 Fixação e distribuição de serviços, treinamento e Instrução do
pessoal e apresentação dos resultados
 Execução dos serviços planejados

O planejamento deve definir os equipamentos críticos da empresa,


estando subdividido da seguinte forma:

 Classe A (alta prioridade): são equipamentos que quando sujeitos


a falhas, podem ocasionar risco de morte ou danos ao ser humano
e ao meio ambiente. Portanto vitais e únicos para o processo
 Classe B (média prioridade): são equipamentos que quando
sujeitos a falhas podem ocasionar graves perdas de produção
 Classe C (baixa prioridade): são equipamentos que quando
sujeitos a falhas acarretam apenas os custos do reparo, não
devendo entrar no plano de manutenção preventiva

Planejamento de Serviços:

Este processo é quase instantâneo para serviços simples, mas pode demandar até meses, no
caso de planejamento de uma complexa parada de manutenção. Assim, para melhor entendê-
lo, convém analisarmos os processos internos de que ele é composto. Mas antes, vejamos o
significado da palavra "serviço" no contexto aqui exposto:

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Um "serviço" é um conjunto de atividades inter-relacionadas, com um objetivo bem


definido, e que, como um todo, incorpora um benefício de valor e para o qual se deseja um
controle de recursos consumidos (também denominado Empreendimento). Assim um
Serviço pode ser uma Ordem de Trabalho ou muitas Ordens de Trabalho com um dado fim.

Definir as tarefas de um Serviço: Um serviço, numa visão macro, é composto de vários


serviços menores, até que, na menor unidade de serviço tenhamos a "tarefa" (em alguns
softwares denominada de item ou etapa). Uma tarefa é caracterizada como uma atividade
contínua, executada por uma mesma equipe, com início e fim definidos no tempo

Definir interdependência entre tarefas: Para a execução de serviços mais complexos, é


necessário um número razoável de tarefas. Torna-se também necessário definir a seqüência
que as tarefas devem ser executadas. Para isto, é necessário definir quais etapas devem ser
executadas primeiro, e qual o tipo de vinculação entre elas. As vinculações possíveis entre
duas tarefas são:

• Término - Início - Uma tarefa só inicia quando sua antecessora é concluída.


• Início - Início - Uma tarefa só pode iniciar quando outra a ela vinculada também inicia.
• Término - Início / retardo - Uma tarefa só inicia após X intervalos de tempo do término de
outra etapa (ou antes de outra terminar em X intervalos de tempo).
• Início - início / retardo - Uma tarefa só inicia após ter decorrido X intervalos de tempo do
início de outra tarefa.

Os sistemas que gerenciam os serviços do dia a dia normalmente usam apenas a vinculação
término / início. Já, os mais modernos sistemas de gerência de serviços de parada (e/ou
projetos) usam os 4 tipos de vinculações acima.

Naturalmente, estruturas simples de manutenção, onde há poucos serviços complexos,


podem conviver sem necessidade de definir interdependência entre tarefas. A
interdependência entre tarefas já está, como experiência de trabalho, na cabeça dos
executantes.

Microplanejar Tarefas: Por microplanejar tarefa entende-se definir com antecedência (e


registrar num sistema mecanizado) os materiais que serão utilizados no serviço, as
ferramentas, os recursos humanos, duração estimada, detalhar instruções, associar
procedimentos. Obviamente, para associar estas facilidades ao serviço planejado, o sistema
deverá dispor de um módulo de material (ou uma interface com um sistema externo de
materiais), um banco de procedimentos (separados por categoria de serviços ou classe de
equipamentos para facilitar a pesquisa), algum cadastro de ferramentas e possibilidade de
associar às tarefas um texto livre (para instruções) que possa ser listado junto com os
serviços programados.

Determinar níveis de recurso do Serviço: Este processo implica em determinar com quantos
recursos e em quanto tempo um ou mais serviços podem ser executados. É muito usado no
planejamento de paradas e denomina-se "nivelamento de recursos". Consiste em calcular,
dado um determinado nível de recursos, em quanto tempo o serviço poderá ser executado
ou, alternativamente, dado o tempo, qual a quantidade mínima de recursos necessários. As
técnicas mais usadas para este calculo são o PERT e/ou o CPM. Existem sistemas que
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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

determinam o nível de recursos (ou histograma de recursos) também na programação de


serviços rotineiros. Outros sistemas executam apenas a "programação mecanizada" de
serviços em função de recursos definidos.

Orçar Serviços: Um processo útil à manutenção é o que permitiria uma orçamentação prévia
dos serviços sem maiores dificuldades. Para viabilizar este processo por computador, é
necessário que as tabelas de recursos (humanos e de máquinas) tenham os custos (facilmente
atualizáveis) por hora (ou pelo menos que permitam facilmente levantar o custo unitário).
As tabelas de materiais também devem ter seus custos atualizados, bem como se deve ter
acesso a custos de execução por terceiros. Convém não esquecer que a estrutura tem um
custo chamado "indireto" que é o custo da folha das chefias, do staff técnico e
administrativo, e que se deve ter uma noção do percentual de acréscimo aos custos diretos
que este custo indireto representa.

Gerenciar Recursos: Este processo contempla o controle de disponibilidade de recursos


humanos e sua distribuição pelas diversas plantas da fábrica. Por controle de
disponibilidade significa saber quantas pessoas de cada função estão disponíveis a cada dia
nas diversas plantas. Significa também controlar quem está afastado e por que motivos,
além do controle da quantidade e especialização de equipes contratadas. O processo
abrange também o controle de ferramentaria e de máquinas especiais. O controle de
materiais é objeto de outro processo, aqui denominado "Administrar Estoques".

Este processo é especialmente importante quando se utiliza sistemas que façam a


programação mecanizada de serviços pois a mesma depende da exatidão da tabela de
recursos disponíveis.

Planejamento x Organização

Vale esclarecer que no cotidiano das pessoas em geral o termo


planejamento é muito confundido com o termo organização. Se a
coisa está bem organizada, dizem que está bem planejada.

Já nas Empresas, de um modo geral, há um bom entendimento sobre o


significado destas palavras, sendo que a palavra Organização está
contida no Planejamento e cumpre importante papel na execução de um
Empreendimento. É através da Organização que se estabelece as
responsabilidades, competências e nível de hierarquia DAS PESSOAS
para cumprimento de metas e objetivos.

Planejamento x Programação

O Planejamento define para cada atividade:

 O que fazer
 Como fazer (tecnologia, conhecimento técnico, procedimentos)
 Com quem fazer – com qual especialidade
 Com quanto fazer – quantidade de recursos humanos, materiais e
tempo
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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

 Riscos e ações para eliminação ou mitigação dos mesmos

Já a Programação define para cada atividade o “Quando fazer”


(seqüência no tempo).

– NO FINAL DESTA APOSTILA APROFUNDAREMOS O ESTUDO SOBRE


FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

3.3. Programação e controle da Manutenção

A programação de serviços significa definir diariamente que tarefas dos serviços serão
executadas no dia seguinte, em função de recursos disponíveis e da facilidade de liberação
dos equipamentos. Se os serviços tiverem prioridades definidas em função de sua
importância no processo (o mais usual é atribuir quatro prioridades - A = Emergência, B =
Urgência, C = Normal Operacional, D = Normal não operacional), fica fácil programar.

Primeiro programa-se os serviços com prioridade mais alta, depois os da segunda prioridade
e assim por diante, até esgotar a tabela de recursos. Cabe lembrar que muitos serviços
poderão ter data marcada para sua execução, e outros não poderão ser programados por
impedimentos (ou bloqueios) diversos (falta de material, falta de ferramentas, necessita de
mais planejamento, não pode liberar).

Esta é a teoria adotada pelos programas que determinam a programação mecanizada de


serviços. Outros programas não calculam a programação mecanizada, mas fornecem
subsídios para o usuário montar rapidamente uma programação de boa qualidade. Fornecem
tabelas com os serviços classificados em ordem decrescente de prioridade, e o usuário
rapidamente assinala quais serviços serão feitos no dia seguinte. Caso o usuário assinale
mais serviços do que os recursos disponíveis, o sistema emite um alerta. Outros sistemas
simplesmente não fazem nada relativo a este processo. O usuário marca o dia que deseja os
serviços sejam programados, e, chegado o dia, o sistema simplesmente lista estes serviços.
Se o usuário programou mais serviços do que a disponibilidade de recursos, na hora de
executá-los, descobrirá que muitos não foram iniciados por absoluta falta de recursos.

Agora cabe uma pergunta:

- Qual o melhor sistema? O que tem programação mecanizada ou o que o usuário define
todos os serviços?

A experiência tem mostrado que onde há poucas pessoas para gerenciar muitos serviços, o
ideal é um sistema com programação mecanizada. De preferência que permita fazer
pequenos ajustes manuais na programação. Na Petrobras existe um sistema deste tipo, no
qual, tradicionalmente, o usuário modifica a programação de 5 a 20 % das tarefas
programadas. As demais o usuário aceita como vem do computador.

Já, para estruturas simples de manutenção, ou estruturas totalmente descentralizadas, com


volume de serviços (e equipes) pequenas em cada posto (ate 15 a 20 pessoas no total), não
há necessidade de programação mecanizada. Um sistema semi-mecanizado como o descrito

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

acima facilita bastante. Em estruturas muito enxutas ou com pequena diversidade de


serviços nem há necessidade de apoio de informática para definir a programação.

E nas estruturas em que boa parte da manutenção foi terceirizada? Aí depende de como
funciona a terceirização. Se a contratada responsável pela manutenção elabora a sua própria
programação, o problema passa a ser dela. Caso contrário, dependendo do porte da estrutura,
pode até ser recomendável a programação de serviços mecanizada.

Para a programação de serviços, os softwares estão relacionados a


serviços, materiais diversos, peças sobressalentes, emissão de ordens de
serviços de manutenção corretiva, programa de manutenção preventiva,
priorização de paradas, controle de preditiva, mão-de-obra, custos,
indicadores, entre outros.

Para harmonizar todos os processos que interagem na manutenção, é


fundamental a existência de um sistema de controle de manutenção que
permita a realização de determinados recursos:

 Que serviços serão feitos


 Que recursos serão necessários para a execução dos serviços
 Quanto tempo será gasto em cada serviço
 Qual será o custo de cada serviço, custo por unidade e o custo total
 Que materiais serão aplicados
 Que máquinas, dispositivos e ferramentas serão necessárias
 Quando os serviços serão feitos

A programação de manutenção desenvolvida pode ser subdividida em


módulos com as finalidades de atualizar tabelas de programação,
instruções de manutenção, programa mestre de manutenção, emitir
listagens de programação, emitir listagens de ordens de serviço e emitir
listagens de serviços não programados.
Os softwares disponíveis no mercado seguem as seguintes etapas para
controle e planejamento da manutenção que são:

 Processamento das solicitações de serviços


 Planejamento dos serviços
 Programação dos serviços
 Gerenciamento da execução dos serviços
 Registro dos serviços e recursos
 Gerenciamento do equipamento
 Administração da carteira de serviço
 Gerenciamento dos padrões de serviço
 Gerenciamento dos recursos
 Administração dos estoques

O sistema deve permitir a emissão de listagens ordenada pelo nome do


equipamento ou componente, pelo código, pelas semanas ou qualquer
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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

outra ordenação desejada pelo usuário. Além disso, os usuários podem


efetuar consultas para obtenção de dados técnicos em tempo real, a
partir de um terminal na oficina, enquanto executa a manutenção do
equipamento.

Abaixo relacionamos diversas razões para a informatização do


gerenciamento da manutenção. São elas:

 Melhorar a qualidade da manutenção, aumentando a vida útil dos


equipamentos
 Detectar falhas repetitivas nos equipamentos
 Reduzir custos com paradas de máquinas não programadas (lucro
cessante)
 Planejar de forma eficaz as manutenções semanais, mensais e
atuais
 Reduzir os estoques de peças de reposição e materiais
 Aumentar a produtividade
 Aplicar novas técnicas para atuação dos trabalhadores na
manutenção, motivando-os a uma maior profissionalização em
suas funções
 Racionalizar e padronizar os procedimentos no planejamento da
manutenção
 Agilizar os sistemas de informação, possibilitando as tomadas de
decisões rápidas e precisas
 Obter histórico atualizado de máquinas e equipamentos, com
registros técnicos e econômicos
 Avaliar e controlar totalmente os custos e os prazos de garantia
dos equipamentos
 Adequar-se às normas e aos padrões de qualidade exigidos pelos
órgãos de classe e governamentais

O programa de manutenção deve ser bem elaborado e detalhado, a fim


de não deixar dúvidas para as pessoas que trabalham com o software;
para isto devem-se levar em conta as seguintes características:

 Ordens de trabalho detalhadas


 Controle sobre serviços executados, inclusive de terceiros
 Realização de análises complexas
 Histórico das atividades
 Descrição das ferramentas
 Materiais a utilizar, entre outras

Gerenciar a Execução dos Serviços:

Ao longo do dia constata-se que determinados serviços não poderão ser executados. Estes
serviços deverão ser considerados como "impedidos". Paralelamente, é necessário verificar
se há serviços que estavam "impedidos", mas que já podem ser executados. Além disto, é
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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

necessário avaliar, se, em função da quantidade de serviços, as equipes definidas estão no


tamanho adequado (podem estar superdimensionadas ou sub-dimensionadas). Também é
necessário saber que serviços estão sendo concluídos para fazer a "Apropriação de
Serviços".

Neste item se engloba também a Gerência de Contratos de Manutenção. Com a crescente


terceirização verificada nas empresas do país, o controle de contratos, pessoal contratado e
serviços realizados por empreiteiras estão consumindo uma quantidade crescente de
homens-hora da própria empresa. Assim, é desejável, conhecendo o processo manual deste
controle, informatizá-lo.

Registrar serviços e recursos:

Neste processo estão compreendidas a "apropriação" de serviços e recursos e o registro de


informações sobre o que foi feito e em que equipamento. Existem várias formas de se
"apropriar" serviços. A apropriação mais simples é a que informa o tipo de executante
utilizados, quantos HH foram utilizados no serviço e se o mesmo foi concluído ou não. Se
tivermos o valor do custo unitário do HH, podemos levantar o custo real de mão de obra.
Numa "apropriação" detalhada, informam-se o código do serviço e etapa, as matrículas dos
executantes e hora de início e fim do trabalho de cada executante. Indica-se que materiais
foram utilizados, o valor gasto com subcontratadas e outras informações relevantes para o
serviço. É interessante também a existência de uma interface com o processo "Gerenciar
Equipamentos" para o registro de informações úteis para o histórico de manutenção, quando
for o caso. Convém lembrar que a qualidade das informações de custo está diretamente
relacionada com a qualidade da apropriação.

Administrar Carteira de Serviços:

Este processo abrange o acompanhamento orçamentário da manutenção; a análise dos


desvios em relação ao previsto; tempos médios para iniciar o atendimento e para atender,
por prioridade, por planta, etc.; e a quantificação de benefícios incorporados à organização
em função da execução de serviços. Este processo também é chamado de "informações
gerenciais". Um bom software de manutenção apresenta, neste processo, as seguintes
informações:
 Acompanhamento orçamentário - previsto x realizado (por conta, área etc.)
 Duração prevista x executada (por etapa, por área, por planta e outras categorias)
 Tempo médio entre o pedido e início do atendimento por prioridade
 Duração média dos serviços
 Carga de serviços futuros (backlog independente e condicionado)
 Estatísticas variadas (Percentual de serviços por prioridade, por área, por planta etc.)
 Alguns outros indicadores de manutenção

Controlar Padrões de Serviços:

Este processo abrange o controle de serviços padrões (Ordens de Trabalho Padrão), cadastro
de procedimentos e outros padrões pertinentes à manutenção. Os softwares mais modernos
costumam ter um módulo de serviços padrões e um módulo de procedimentos. É
recomendável utilizar estes módulos e, dentro do possível, padronizar serviços e rotinas de
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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

execução dos serviços. Isto minimiza significativamente o tempo do homem na frente do


computador.

Administrar Estoques:

O controle de Estoques, na maioria das empresas, foi informatizado antes que o restante da
manutenção. Adicionalmente, em muitas organizações, a área de Estoques, é desvinculada
da manutenção.

Desde há muito tempo existem sistemas mecanizados de boa qualidade que atendem a
administração de estoques, entretanto, muitos softwares de manutenção já têm um módulo
relativo a estoques, pois o planejamento e execução de serviços têm forte dependência da
área de material. Assim, caso a organização venha a adquirir um software destes e já tenha
a área de material atendida por software próprio, acaba necessitando desenvolver interfaces.

4. CONFIABILIDADE E QUALIDADE NA MANUTENÇÃO

A missão da manutenção é garantir a disponibilidade dos equipamentos


e instalações de modo a atender as necessidades da produção. Para que
isso ocorra, o serviço deverá ter confiabilidade, segurança, preservação
do meio ambiente e custo adequado.

Confiabilidade é a capacidade expressa pela probabilidade de funcionar


corretamente, ou seja, cumprir sua missão por um determinado período
de tempo preestabelecido e em condições operacionais e ambientais
especificadas.

Deve-se considerar no processo de manutenção centrada na


confiabilidade os conceitos básicos de confiabilidade tais como:

 Seleção do sistema
 Definição das funções e padrões de desempenho
 Determinação das falhas funcionais e de padrões de desempenho
 Análise dos modos e efeitos das falhas
 Histórico de manutenção e revisão da documentação técnica
 Determinação de ações de manutenção – política, tarefas,
freqüência.

A diminuição das quebras não programadas, com a predição do estado


dos equipamentos, aliado ao uso dos recursos de lubrificação, da
organização, padronização, planejamento das intervenções, além da
quase obrigatoriedade de um planejamento computadorizado do sistema
de manutenção, é a tônica atual dentro da manutenção centrada na
confiabilidade.

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

A qualidade é um sistema de gerenciamento baseado na participação de


todos os empregados de uma Empresa, no estudo e na condução do
Controle de Qualidade. Um produto ou serviço de qualidade é aquele que
atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo, às necessidades do cliente, ou seja, a
qualidade total abrange a qualidade do produto ou serviço, custo
acessível ao cliente, entrega no prazo, hora e local certo, moral ou
entusiasmo dos empregados e segurança dos empregados e usuários.

A qualidade está intimamente relacionada ao atendimento às


necessidades dos clientes (sejam eles internos ou externos), ou mais
ainda, as suas expectativas, buscando ultrapassá-las.

Um programa de qualidade inicia-se pela implantação de um programa


de 5S (organização, ordenação, limpeza, asseio/higiene, disciplina), que
pode ser definido como uma estratégia de potencializar e desenvolver as
pessoas para pensarem no bem comum, atingindo as seguintes
resultados:

 Melhoria da qualidade
 Redução de custos
 Melhoria do atendimento ao cliente
 Moral do grupo

Os princípios básicos da qualidade que se aplicam à atividade de


manutenção são os mesmos da gestão pela qualidade total, quais são:

 Satisfação total dos clientes: a razão de ser da atividade de


manutenção é a operação
 Gerencia participativa: os gestores devem promover o trabalho em
equipe
 Desenvolvimento humano: o aprendizado contínuo é fundamental
 Constancia de propósito: mudança cultural, eliminando conceitos
ultrapassados
 Desenvolvimento contínuo: de onde se está e aonde se quer
chegar
 Gerenciamento dos processos: planejar, acompanhar a execução,
verificar e corrigir Método Gerencial de Controle de Processos
(PDCA - é um método gerencial de tomada de decisão para garantir
o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma
Organização
 Delegação: dar o poder de decisão para quem está perto de onde
ocorre á ação
 Disseminação das informações: rápida, clara e objetiva
 Gerenciamento da rotina: garantir que o nível de qualidade será
sempre mantido
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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

 Não aceitação de erros: fazer certo da primeira vez e sempre

Portanto, o gerenciamento da manutenção deve deixar de ser


extremamente técnico, dando maior importância à motivação de seus
colaboradores. As pessoas costumam alegar não ter tempo para mudar,
para melhorar a qualidade, mas sempre têm tempo para fazer reparos e
retrabalhos dos erros cometidos.

Não se pode deixar passar a adoção de novos paradigmas, a gestão da


qualidade total e, sim, abrir os olhos para a competitividade, para não
passar o negócio e o emprego.

O maior indicador de qualidade é o resultado operacional, em que


produção e manutenção são os grandes responsáveis, garantindo o
sucesso na busca da satisfação.

É preciso sair com urgência do estágio de mudança de cultura, que é


lento e inadequado ao cenário atual, para o novo paradigma que é a
cultura de mudança, ou seja, é preciso estar permanentemente receptivo
e ser proativo nas quebras dos paradigmas que já fizeram sucesso no
passado, mas já não se aplicam aos tempos atuais.

A Manutenção tem um papel preponderante dentro do sistema de


qualidade, decorrente de sua missão que é garantir a disponibilidade da
função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um
programa de produção ou de serviço com preservação do meio
ambiente, confiabilidade, segurança e custos adequados.

A satisfação dos clientes é o objetivo de todo profissional. Os


profissionais de manutenção têm como obrigação atender
adequadamente seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras ou
instalações sob suas responsabilidades, e qualquer tarefa que
desempenhem, terão impacto direto ou indireto nos produtos ou nos
serviços que a empresa oferece aos clientes.

É possível conseguir sensíveis aumentos de produção sem investir em


novas instalações e sim em novos métodos de trabalho, na modernização
das instalações existentes e, sem dúvida, implantando um sistema de
qualidade na manutenção e em toda a empresa.

A manutenção tem que ter a instalação adequada e sempre disponível às


necessidades da empresa, fazendo uso dos conceitos e métodos da
qualidade no exercício de suas atividades, atendendo assim as
necessidades de seu cliente através da produção. Além disso, a
qualidade da manutenção está ligada a procedimentos de combate às
falhas e suas causas, ao bom entrosamento da equipe, ao aumento da
produtividade e à definição dos procedimentos da organização. Não
existe qualidade sem a participação de todos os setores da empresa, ou
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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

seja, todos os setores têm que estar direcionados para os objetivos da


empresa.

O mercado atual é bastante competitivo, as empresas têm que estar


sempre buscando novas alternativas para ficarem mais competitivas, por
sua vez o trabalhador também tem que estar em constantes mutações.
Os trabalhadores para manter seus empregos ou empregabilidades,
devem ter habilidades que o mercado necessita: estarem dispostos de
modo constante e permanente, adquirirem e dominarem novas
habilidades. Devem adotar uma postura buscando fortalecer suas
habilidades interpessoais e possuírem compreensão global de como suas
empresas situa-se no mercado. Portanto o trabalhador deve estar sempre
buscando mudar seus hábitos e buscar um conjunto de novas
habilidades. É imprescindível que os trabalhadores tenham as seguintes
habilidades:

 Disposição e força de vontade para descobrir novas habilidades


 Conhecimento organizacional
 Conhecimento de computação
 Habilidades interpessoais
 Atitudes proativas

Para se atingir a manutenção classe mundial não basta que as


organizações melhorem seus indicadores empresariais; elas precisam
evoluir mais rápido que os concorrentes para poder passarem e se
manter à frente.

Relacionamos alguns atributos de uma “manutenção classe mundial”:

 A alta direção é consciente e valoriza o significado da manutenção


na obtenção dos objetivos da organização
 É focada no cliente
 É proativa
 Utiliza a análise da raiz de causas e ferramentas estatísticas na
manutenção
 Trabalha como um time, quebrando as tradicionais barreiras
interdepartamentais (o operador da produção é treinado e participa
da manutenção)
 Há treinamento contínuo
 A informação é compartilhada
 Utiliza o benchmarking
 Sempre procura incrementar as melhorias contínuas
 O homem é mais importante que a tecnologia ou os sistemas
computacionais (promove a automotivação e a demissão de
pessoas somente ocorre em última hipótese

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Ações proativas das equipes de manutenção em relação às falhas são


cada vez maiores tendendo a tornar o gerenciamento da manutenção
algo mais cientifico e previsível.

Portanto, o gerenciamento da manutenção moderna deve estar sempre


direcionado aos princípios e objetivos da empresa, buscando estar
sempre focado aos novos métodos e ferramentas que podem auxiliá-lo
no gerenciamento. O homem da manutenção deve estar sempre
buscando o aperfeiçoamento continuo focados na política da empresa.

A condução moderna da manutenção, como negócio, requer uma


mudança profunda de mentalidade e de postura e a gerência deve estar
sustentada por uma visão de futuro e regida por modernos processos de
gestão para satisfação plena de seus clientes.

Devem ser constantemente acompanhados e auditados:

 Os custos de manutenção
 A organização da manutenção
 O quadro de pessoal da manutenção
 Programas de treinamento para o pessoal
 O uso de ordens de serviço ou de ordens de trabalho
 Planejamento e programação dos trabalhos de manutenção
 Programa de manutenção preventiva
 O uso de técnicas de manutenção preditiva
 Atendimento da manutenção corretiva
 O almoxarifado e ferramentaria
 Relatórios de manutenção
 Informatização e automatização do sistema de manutenção
 Tratamento dado ao cliente

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

5. CUSTOS NA MANUTENÇÃO

Para manter a disponibilidade dos equipamentos é preciso utilizar peças


de reposição, materiais de consumo, energia, mão-de-obra de
gerenciamento e execução, serviços subcontratados, entre outros
recursos. Portanto é importante distinguir claramente os custos de
manutenção dos investimentos. Os custos de manutenção podem ser:

Custos Diretos: são aqueles necessários para manter os equipamentos


em operação, incluindo-se manutenção preventiva, lubrificação,
inspeções. Os componentes do custo direto de manutenção são os
seguintes:

 Custos de Mão-de-Obra: mão-de-obra própria – número de horas


alocadas ao serviço x salário médio mensal, incluindo encargos
sociais
 Custos de Materiais: custo de sobressalentes e custo de materiais
de consumo (lixa, graxa, produtos químicos etc.)
 Custos de Serviços de Terceiros: são serviços comprados
externamente e realizados por terceiros.
Custos de perda de produção: são os custos oriundos de perda de
produção, causados por falha do equipamento.

Custos indiretos: estão relacionados à estrutura organizacional e de


apoio administrativo, custos com análise e estudos de melhoria,
engenharia de manutenção e supervisão.

O acompanhamento dos custos de manutenção dever ser feito através


de gráficos de fácil visualização, mostrando os seguintes aspectos:

 Previsão de custos mês a mês


 Realização do quanto foi efetivamente gasto em cada mês
 Realização no ano anterior ou anteriores
 Benchmarking: a referência mundial em termos de custos em
instalações semelhantes

Toda empresa tem oportunidades de reduzir custos de manutenção,


entretanto alguns gerentes levam estas reduções de custos ao extremo e

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

acabam comprometendo a capacidade produtiva da empresa. Algumas


instruções para redução dos custos de manutenção:

 Praticar a prevenção de manutenção para reduzir as falhas dos


equipamentos
 Melhorar continuamente os equipamentos e a manutenção
 Rever as condições de operação dos equipamentos
 Promover uma maior cooperação entre as equipes de manutenção
e produção
 Avaliar substituição dos equipamentos mais antigos por outros
mais novos
 Introduzir melhorias no processo de manutenção
 Padronizar os equipamentos, seus componentes e peças
 Considerar a possibilidade de terceirizar serviços
 Melhorar a qualidade da compra de peças e materiais e evitar
estoques excessivos
 Controlar rigorosamente o orçamento de manutenção
 Promover o treinamento do pessoal de manutenção
6. INDICADORES DE MANUTENÇÃO

Existe um princípio de administração que diz: “Obtém-se o que se mede


e recompensa.” Este princípio espelha um dos fatores que dão
importância estratégica aos sistemas de medição. A medição é parte
natural e necessária de todas as tarefas e atividades na organização.

A essência do gerenciamento é que não podemos gerenciar aquilo que


não podemos medir.
Sistemas de medição envolvem aspectos objetivo e subjetivo,
quantitativo e qualitativo, intuitivo e explícito, difícil e fácil, bom senso e
regras de decisão ou mesmo inteligência artificial. O principal objetivo da
medição é melhorar, razão pela qual os sistemas de medição e avaliação
devem enfocar a melhoria contínua.

O estilo cognitivo e as preferências pessoais de um gerente ou equipe


gerência tem desempenhado papel importante na decisão de executar
medições formais e no modo de executá-las. Isto não é necessariamente
um mal. Contudo, na
Organização do Futuro, o Monitoramento das Estratégias
papel importante e Informação Análise
necessário da medição não
permitirá que esses fatores O QUE É
QUEM USADO
determinem se devemos ou GERENCI
GERENCIA
PARA
não medir. A medição de A
R
Decisões Dados
uma necessidade passa a
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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
O QUE É
GERENCIAD
Ações Medição
O
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

ser mais importante à medida que as organizações, a tecnologia e os


ambientes tomam-se mais complexos. Lembremos-nos de qualquer um
dos filmes futuristas, como Jornada nas Estrelas, Guerra nas Estrelas.
2001. 2010, e pensemos sobre o papel cada vez mais importante da
medição nessas visões do futuro. Observe que a inteligência artificial (i.e.
Hal e Sal. os computadores de quinta geração, ou acima, em 2001 e
2010) exige imensas quantidades de medições como parte integrante do
desenvolvimento da compreensão de causa-efeito que pode ser
construída na lógica de um computador. Na Organização do Futuro não
haverá lugar para aversão ou medo da medição, sentirmos esses de
caráter pessoal e muitas vezes irracional.

O estilo e as preferências desempenharão papel cada vez mais


importante sobre o modo de medirmos e o modo de representarmos os
resultados das medições. Estamos começando a compreender como
diferentes pessoas coletam e processam informações (Wonder &
Donovan, 1984; Hampton, 1981; Moms, 1979; Wnght, 1980; Myers &
Myers, 1986). Esta compreensão nos ajudara a modelar sistemas de
medição para gerentes e equipes gerenciais específicos. Todos os pilotos
devem adaptar-se essencialmente aos mesmos painéis de instrumentos.
A maioria dos projetos de painéis de controle inclui pouquíssima
flexibilidade. O homem adapta-se ao sistema, e não o contrario. Na
Organização do Futuro os sistemas de medição irão adaptar-se aos seres
humanos. Teremos condições de especificar como preferimos ver as
informações, que informações queremos ver, quando as queremos;
teremos condições de modelar as informações para solução de
problemas, tomada de decisões e planejamento, com o acesso a bancos
de dados comuns e o projeto de nossos relatórios individualizados.

6.1. Indicadores Típicos de Manutenção

6.1.1. Indicadores a Nível de Brasil

Existe uma grande quantidade de indicadores em uso nas diversas


empresas do mundo, com o objetivo de aferir o desempenho da
manutenção. No entanto, para facilitar nosso estudo, resolvemos
levantar um elenco de 28 indicadores utilizados universalmente e
acompanhados pela Associação Brasileira de Manutenção – ABRAMAN
(publicados regularmente em um Documento Nacional que é distribuído
nos Congressos Brasileiros de Manutenção promovidos por essa
entidade. São os seguintes indicadores:

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Custos de Manutenção
CMFT - Custo de Manutenção p/ Faturamento
CMIV - Custo de Manutenção p/ Investimento
CRPS - Custo Relativo de Pessoal Próprio
CRMT - Custo Relativo de Material
CRCT - Custo Relativo de Contratação
CROT - Outros Custos Relativos

Equipamentos / Materiais
DISP - Disponibilidade de Equipamentos
IMEQ - Idade Média dos Equipamentos (Anos)
MTMS - Materiais - Movim. estoque (meses)

Atividades De Manutenção
TBMC - Trabalho em Manutenção Corretiva
TBPT - Trabalho em Man. Prevent. p/ Tempo
TBPE - Trabalho em Man. Prevent. p/ Estado
OAPM - Outras Atividades Pessoal de Manut.
PSPT - Pessoal Manutenção / Total

Distribuição De Pessoal
PSPT - Pessoal Manutenção / Total
PSCT - Pessoal Contratado / Total
PSCP - Pessoal Contratado / Próprio
PSSS - Relação Supervisores / Supervision.
PSTO - Pessoal - Rotatividade - Turn Over

Formação De Pessoal
PSSP - Pessoal Nível Superior / Pes. Manut.
PSQL - Pessoal Qualificado / Pessoal Manut.
PSNQ - Pessoal Não Qualificado / Pes. Man.
PSTR - Pessoal em Treinamento

Organização Da Manutenção
OGCT - Organização - Manutenção Centraliz.
OGDC - Organização - Manutenção Descent.
OGMS - Organização - Manutenção Mista

Segurança Na Manutenção
TFAC - Taxa de Freqüência de Acidentes
TGAC - Taxa de Gravidade de Acidentes

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6.1.2. Indicadores a Nível de Petrobras

Na Petrobras, além de parte dos indicadores acima, na Manutenção são


usados os seguintes indicadores:

- Backlog – Representa a relação entre os serviços pendentes e a


capacidade de realizá-los.
Permite um acompanhamento da carga de trabalho de cada grupo de
planejamento. Pode ser representado em HH ou em dias (para ser
calculado em dias, divide-se os HH pela quantidade de HH que cada
equipe trabalha em um dia.

- Cumprimento da programação semanal - Mostra a qualidade do


planejamento e da execução da manutenção, calculado pela fórmula:

operações apropriadas
Cumprimento da programação  100%
operações planejadas

- Percentual de atendimento a planos de manutenção -


Comparação entre o número de ordens de plano de manutenção
atendidas e o número total de ordens provenientes de plano.

- Tempo Médio entre falhas – TMEF – É o resultado do tempo total de


operação em um dado período, subtraído o tempo que o objeto ficou
parado, dividido pelo número de falhas acontecido no período.

- Tempo Médio para Reparo – TMPR – É o somatório do número de


dias para reparo do objeto em um dado período de tempo, dividido pelo
número de reparos.

- Comparação de Custos Planejados x Custos realizados - tem


como finalidade mostrar a qualidade do planejamento de manutenção e
da execução.

- Desvios de programação - Mostram a relação entre o total de


operações executadas sem programação pelo total de operações
programadas

- Índice de Cumprimento de Manutenção Preventiva: Representa o


percentual de Ordens de preventiva que estavam previstas e foram

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realizadas num dado período de tempo em relação ao total de ordens de


preventiva que estava previsto para o período.

- Índice de Atendimento de Manutenção Corretiva – Representa o


número de Ordens de Corretiva que foi encerrado no prazo previsto para
encerramento, em relação ao total de ordens de corretiva que estava
previsto encerrar naquele prazo.

- Índice de Custo da Manutenção Preventiva – Representa o


percentual do total de custos de manutenção que foi utilizado na
Manutenção Preventiva.

- Índice de Custo da Manutenção Corretiva – Representa o


percentual do total de custos de manutenção que foi utilizado na
Manutenção Corretiva.

- Indicador de Terceirização da Manutenção – Representa o


percentual do total de custos de manutenção que foi utilizado com
serviços efetuados por terceiros (contratados).

- Custo da Manutenção por Barril de Óleo Equivalente – CBOE – É


um indicador obtido da divisão do Custo Total de Manutenção pela
quantidade de barris de óleo equivalente produzido.

Este indicador é útil na área de produção de óleo e gás. Como há vários


tipos de petróleo produzidos, bem como gás, há uma tabela de
conversão das quantidades produzidas de cada tipo de petróleo ou gás
para um determinado tipo de óleo equivalente para poder se comparar
na empresa e com outras empresas.

7. TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO

Terceirização é a transferência para terceiros de atividades que agregam


competitividade empresarial, baseada numa relação de parceira. É um
processo de gestão pelo qual se repassam a terceiras atividades que não
fazem parte da atividade fim da empresa, agregando competitividade

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

empresarial, baseada numa relação de parceria, permitindo à empresa


concentrar esforços em melhoria contínua de suas atividades essenciais,
tendo como principio básico:

 Liberação da empresa para cuidar de sua atividade principal


 Obtenção de especialização (tecnologia)
 Melhoria da qualidade de serviços
 Redução dos custos operacionais

Há uma diferença entre empreiteirização e terceirização, pois a


empreiteirização é uma situação tradicional, não tendo uma relação de
parceria e confiança, onde não há compromisso da contratada com os
resultados, tendo assim uma baixa produtividade. A terceirização é o
antônimo de empreiteirização.

As vantagens da terceirização são as seguintes:

 Aumento da qualidade
 Redução de custos
 Transferência de processos suplementares a quem os tenham como
atividade-fim
 Aumento da especialização
 Redução de estoques, quando se contrata com fornecimento de
material
 Flexibilidade organizacional
 Melhor administração do tempo para gestão do negócio
 Diminuição do desperdício
 Redução de áreas ocupadas
 Melhor atendimento

As desvantagens da terceirização são:

 Aumento da dependência de terceiros


 Aumento do custo, quando simplesmente se empreiteiriza
 Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda na
qualidade
 Redução da especialização própria
 Aumento do risco de acidentes pessoais
 Aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da qualidade
da contratação

As empresas devem contratar somente técnicos, legal e


administrativamente idôneos, visto que não há contrato perfeito
sustentável quando qualquer das partes não for confiável.
Há três tipos de terceirização, quais são:

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 Contrato de mão de obra: é a forma mais antiga e incorreta de


se efetuar a contratação, pois tem a finalidade de mascarar a
relação de emprego com a mão de obra. Neste tipo de contratação
as empresas fornecem mão de obra não qualificada para a função,
sendo a mais barata. Com isso os índices de produtividade,
qualidade, atendimento e comprometimento tendem a cair. Este
tipo de contrato tem uma relação de alto risco empresarial e
normalmente a relação cresce unilateralmente, é uma política
“perde-perde”;

 Contratação por serviço: é a melhor forma de se conseguir


contratos por resultados. É a forma de contratação que mais
evoluiu até o momento, e tem como principais características a
contratação da mão de obra qualificada, maior produtividade,
responsabilidade técnica, melhor qualidade e melhor atendimento;

 Contrato por resultados: nesse tipo de contrato a maior


disponibilidade é da contratante; responsabilidade técnica total é
da contratada, que terá maior lucro com menor faturamento,
decorrente da demanda de serviços. O objetivo estratégico não é
contratar serviços de manutenção e, sim, contratar soluções de
manutenção. No contrato de risco deve-se, inicialmente,
estabelecer os parâmetros de disponibilidade mínima dos
equipamentos e um teto dos recursos contratados e, com base
nestes indicadores, a contratada será remunerada, se o teto
estabelecido não for atingido, inclusive com parte da diferença que
sobrar. O contrato por resultados estimula para que não haja
quebra de equipamento, e assim leva as empresas a fazerem o
serviço bem feito, assegurando que o equipamento permaneça em
funcionamento o maior tempo possível. Normalmente este tipo de
contrato está amarrado ao faturamento da empresa.

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8. PLANEJAMENTO DE PARADAS PARA MANUTENÇÃO

A Parada Programada (Planejada) para Manutenção de uma Unidade de


Processo visa restaurar e/ou melhorar as condições dos equipamentos e
instalações. É um momento especial no plano de manutenção de uma
refinaria, pois impacta negativamente o resultado econômico da
refinaria, pois não existe produção, portanto, não há faturamento e um
grande volume de operações é realizado de forma simultânea e em um
espaço físico reduzido, aumentando a exposição dos trabalhadores
envolvidos a riscos de acidentes.

A importância econômica de uma parada é muito grande para o


resultado final da refinaria, quer pelos elevados valores de lucros
cessantes envolvidos, quer pela grande quantidade de recursos
financeiros dispendidos neste tipo de obra. Assim sendo, é importante
que estas paradas sejam realizadas no menor prazo possível e que a
duração da intervenção ocorra conforme previsto no seu planejamento.

Durante a realização de uma parada, ocorre um grande dispêndio de


recursos financeiros em um prazo extremamente curto e uma grande
mobilização de pessoas próprias e contratadas. Assim sendo, a gestão de
paradas deve ser analisada sob o enfoque estratégico, pois influencia
fortemente o resultado do negócio

A Parada Programada tem como principais objetivos:

 Executar limpeza interna, inspeção e reparos de equipamentos que


não são possíveis de realizar com as Unidades em operação e que
permitam a continuidade operacional com os equipamentos nas
condições de projeto (segurança)
 Avaliar e registrar as condições físicas dos equipamentos para
garantia de segurança dos próprios equipamentos, das pessoas e
do meio ambiente para próxima campanha
 Atender exigências legais (NR-13)
 Introduzir modificações de melhorias do processo, atualização
tecnológica e aumento de produção e ou qualidade dos produtos
 Introduzir maior confiabilidade, maior segurança, maior produção e
redução de perdas ao longo da campanha

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8.1. Tipo e porte das Paradas Para Manutenção

Parada é a cessação da produção de uma Unidade de Processo. Em


alguns casos temos apenas a parada de um equipamento da unidade de
processo, o que nem sempre leva ao corte total da carga da unidade.

A Parada de uma Planta ou equipamento pode ser Programada ou não.

Parada Programada:

É a Parada para uma Manutenção Planejada da Unidade, visando


restaurar e/ou melhorar as condições dos equipamentos e instalações. A
Parada Programada pode ser classificada em Parada Programada Geral
ou como Parada Programada Parcial.

Parada Programada Geral - É toda Parada de unidade planejada para ser


realizada no vencimento da campanha, com perda total da produção,
para execução de serviços de manutenção geral podendo incorporar
projetos de melhoria operacional ou de ampliação de capacidade
(revamp). Representa o marco de final de uma campanha e início de
outra nova.

Parada Programada Parcial - É toda parada previamente planejada para


dentro do período da campanha, podendo ocasionar perda total ou
parcial da produção, para execução de serviços de manutenção e ou
projetos em um equipamento específico, descoqueamento de fornos ou
troca de catalisador. Esta Parada é necessária para que a unidade
consiga cumprir a sua campanha previamente estabelecida. No
Abastecimento, para ser caracterizada como ‘Parada Programada
Parcial’, a parada deverá ser programada simultaneamente com a
‘Parada Programada Geral’, ou seja, na ocasião em que a ‘Parada
Programada Geral’ é cadastrada no N-56, cadastra-se a ‘Parada
Programada Parcial’.

Parada não Programada:

É a parada decorrente de problema identificado durante a campanha que


possa ocasionar perdas significativas de produção ou danos pessoais,
materiais ou ao meio ambiente. Pode ser de longa ou curta duração, ter
ou não um planejamento prévio dos serviços, ser decorrente de um
problema operacional ou de equipamentos.

Sinistro:

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Sinistro é um evento imprevisto, que causa impacto em SMS e / ou nas


instalações (explosão, incêndio, vazamento em grande proporção),
levando a perdas patrimoniais.

Quanto ao porte, a Parada pode ser de pequeno, médio e grande porte.

a) Pequeno porte

Envolve número reduzido de equipamentos e recursos. Tem a


duração curta, menor ou igual 15 dias.

a) Médio porte

Envolve número limitado de equipamentos e considerável


mobilização de recursos. Tem a duração entre 16 e 25 dias.

c) Grande porte ou Revamp

Envolve grande número de equipamentos e recursos. As durações


são acima de 25 dias. Em alguns casos pára-se um conjunto
de Unidades.

8.2. Identificação dos Geradores de Escopo de Uma


Parada

Temos como principais geradores de escopo, no caso das Unidades de


uma REFINARIA os seguintes “Órgãos”:

a) Órgãos operacionais:

 Listas de serviços de equipamentos estáticos, dinâmicos,


equipamentos de controle (instrumentos) e elétricos
 Alterações de Projetos
 Instalação de dispositivos provisórios

b) Órgãos de Manutenção:

 Listas de serviços de equipamentos estáticos, dinâmicos,


equipamentos de controle (instrumentos) e elétricos
 Alterações de Projetos

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

 Listas de reparos de pintura, refratário e isolamentos térmicos

b) Órgãos de Projetos:

 Alterações de projetos

c) Inspeção de equipamentos

 Recomendações de inspeção com geração de serviços nos


equipamentos estáticos e dinâmicos

d) SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde)

 Alterações de projetos
 Procedimentos novos exigindo tarefas inéditas ou inovadoras
 Treinamentos, PCMO e outros

8.3. Etapas do Processo de Planejamento de Paradas de


Manutenção

Segundo a definição do PMBOK, projeto é um esforço temporário


empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Sendo assim, todos os projetos possuem início meio e fim bem definidos,
conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade, criando entregas exclusivas, que
são produtos, serviços ou resultados.

Outra característica importante dos projetos é a sua “elaboração


progressiva”, o que significa que o projeto se desenvolve em etapas e de
forma contínua por incrementos.

Projetos são aplicados em diversas áreas do conhecimento humano,


dentre as quais se destacam: desenvolvimento de software, construção
civil, estratégia militar, administração de empresas, marketing e vendas,
engenharia aplicada e gestão da qualidade.

Destacamos as seguintes características de um projeto:

 Os projetos são únicos


 Os projetos são de natureza temporária e têm suas datas definidas
de início e fim
 Os projetos estarão concluídos quando as suas metas forem
alcançadas ou quando for decidido que o projeto não é mais viável
 Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede às
expectativas dos stakeholders
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Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 49
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

 Desde o início até o seu término, todo projeto passa por uma série
de fases. Juntas as fases compõem o “ciclo de vida do projeto”

Os eventos mais importantes, também conhecidos como entregas, no


ciclo de vida do projeto, ocorrem em progressão lógica, determinando a
conclusão das fases de um projeto. Para cada fase é definido um
conjunto de entregas projetadas para estabelecer o nível esperado de
controle gerencial.

Com as mesmas características, a parada programada de manutenção de


uma planta industrial é tipicamente um projeto, pois:

 Representa tipicamente um esforço temporário, conduzido pela


equipe encarregada deste trabalho
 Apresenta como saída do projeto, serviços e resultados exclusivos
 O planejamento de uma parada apresenta claramente uma
evolução progressiva ao longo de muitos meses de preparação
prévia
 A capacidade de influenciar os seus resultados ao longo do ciclo de
vida de um projeto (quanto mais próximo da etapa final, maior é o
custo para implementar mudanças e menor é a capacidade de
influenciar nos resultados do projeto)

O PMBOK está estruturado através de nove áreas de conhecimento em


gerenciamento de projetos e cinco grupos de processos de
gerenciamento de projeto, totalizando 44 processos.

Já o Procedimento de Gestão de Planejamento de paradas do


Abastecimento, utilizado nas refinarias da Petrobras, identifica onze
áreas de conhecimento e sete grupos de processos, também chamados
de fases de planejamento de parada, em um total de 62 processos.

Todos estes processos, a exemplo dos processos identificados no PMBOK,


são estruturados de forma a apresentarem entradas e saídas (inputs e
outputs).

A figura abaixo exemplifica as etapas do planejamento e execução de uma parada e a


sua evolução incremental.

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

No Abastecimento, as Paradas são compostas por sete fases (processos)


sendo que uma fase contém uma serie de ações que geram um
produto, resultado ou serviço e descrevem o que fazer para gerenciar
a Parada:

 Fase 0: Planejamento em Campanha

 Fase I: Preparação Conceitual da Parada

 Fase II: Preparação Preliminar da Parada

 Fase III: Preparação Detalhada da Parada

 Fase IV: Execução da Pré-parada

 Fase V: Execução da Parada

 Fase V: Execução da Parada

Todas estas fases deverão ter um marco de fechamento, através da


realização de reuniões entre o Grupo I da UN, os Comitês de Parada e
participantes da AB-RE.

A figura abaixo mostra o Fluxograma do Processo de Planejamento de Parada do


Abastecimento.

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Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 51
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

8.3.1. Áreas de conhecimento (Atividades) do “Processo de


Planejamento de Parada” do Abastecimento:

No Abastecimento, são onze as áreas de conhecimento de Gestão de


Paradas Programadas, projetos as quais descrevem os conhecimentos e
as práticas relacionadas ao Planejamento e a Execução de Paradas
Programadas, com base nos processos que os compõem:

I. Define Objetivos e Metas da Parada


II. Elabora Cronograma de Atividades de Planejamento
III. Define Escopo de Serviços da Parada
IV. Planeja e Executa Serviços
V. Obtém Materiais
VI. Elabora Especificação, Contrata, Gerencia e Fiscaliza Contratos
VII. Elabora Plano de Contingências para a Parada
VIII. Elabora Plano de Comunicação e Infra-estrutura
IX. Elabora Planejamento Operacional
X. Elabora Planejamento de SMS para a Parada
XI. Avalia a Parada e elabora as lições aprendidas

Cada uma destas Atividades é composta de diversas tarefas distribuídas


ao longo das sete Fases da Parada Programada. Para cada Fase da Parada
Programada, existe um Anexo específico, onde são descritos o como e o
porquê da execução das Tarefas inerentes a Fase.

Abaixo relacionamos os 62 processos, que são estruturados de forma a


apresentarem entradas e saídas (inputs e outputs) que compõe as 11
Atividades e que são distribuídos no tempo, ao longo das fases da
Parada:

I. Define Objetivos e Metas da Parada

 Estima custo e prazo da parada


o Estima custo preliminar da Parada
o Estima prazo preliminar da Parada
o Analisa relatório da última parada
o Consulta Tabela Unidades de Alta Performance (UAP)
o Consulta Plano de Paradas do Refino;
o Alimenta NS-56 (Controle de Parada)
 Define e comunica os objetivos, metas e filosofia da parada
 Revisa custo e prazo da parada
o Atende o Plano Plurianual;
o Atende os Referenciais do Refino
o Revisa o NS-56 (Controle de Parada)
 Revisa custo e prazo da parada (revisão final)
o Atende o Plano Anual de Negócios (PAN)
o Atende os Referenciais do Refino
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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

o Revisa o NS-56 (Controle de Parada)


 Gerencia a Parada (análise de indicadores e replanejamento)

II. Elabora Cronograma de Atividades de Planejamento

 Define e elabora o Cronograma das atividades de Planejamento


o Elabora Cronograma com base no Fluxograma do Processo de
Planejamento de Paradas (anexo deste Procedimento)
 Revisa o Cronograma das Atividades de Planejamento

É um cronograma elaborado nos processos de Planejamento de Paradas,


no qual são estabelecidas as datas para realização das atividades que
antecedem a Parada de modo a orientar o gerenciamento do
Planejamento.

Tem por finalidade identificar atividades essenciais / estratégicas /


críticas de planejamento, referenciando-as a uma data para sua
realização, apresentando todas as atividades necessárias do
planejamento de paradas e os respectivos responsáveis, contemplando,
no mínimo, um horizonte de 18 meses anteriores à data da parada e três
meses após o seu término.

Este cronograma deve ter o conteúdo mínimo que são as ações


necessárias a se executar todas as fases e atividades descritas no
fluxograma do Processo de Planejamento da Parada e deverá também ser
particularizado quanto a prazos e atividades específicas em função da
particularidade e complexidade da parada.

Todas as atividades relacionadas ao planejamento de parada devem ser


identificas e ter um responsável pela sua execução: atividades do
planejamento da área operacional (liberação, treinamento e partida das
unidades), atividades do planejamento de SMS, treinamento de pessoal,
planejamento da infra-estrutura, atividades do RH na parada, dentre
outras.

Abaixo relacionamos os principais tópicos que deverão conter datas e


responsáveis:

a) Formação do Escopo da Parada:

 Pedidos de Serviços
 Projetos a serem executados
 Atendimento a recomendações de SMS

b) Elaboração dos Projetos de melhorias:

 Controle das etapas de elaboração dos projetos

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

c) Aquisição de materiais e equipamentos:

 Levantamento das necessidades de materiais e equipamentos


 Emissão de pedidos de compras
 Contratos de fornecimento de equipamentos
 Controle e recebimento de materiais (listas e aquisições de
materiais e equipamentos)

d) Contratação de Serviços:

 Plano de Contratação
 Elaboração das especificações técnicas
 Processos licitatórios
 Definição das Contratadas

e) Detalhamento dos serviços:

Em uma Refinaria, de um modo geral, existem diversos equipamentos


alocados em diferentes áreas de processo sobre os quais o Planejador
deve adquirir conhecimentos básicos das suas funções, de suas
especificações técnicas e outras particularidades de modo a permitir–lhe
o correto detalhamento das atividades necessárias para intervenção da
manutenção.

Na fase de detalhamento dos serviços faz-se necessária a busca de


informações sobre os equipamentos e ou projetos visando retratar no
planejamento os detalhes e todas as necessidades de providencias e
ações em conformidade com o escopo definido para os equipamentos,
tais como:

 Folha de dados dos equipamentos (bocais, internos, materiais,


recheios)
 Necessidades de andaimes especiais
 Procedimentos específicos
 Necessidades de dispositivos especiais
 Necessidades de guindastes
 Necessidades de elevadores de obra e ou guincho pneumáticos
 Levantamento de materiais
 Necessidades de desenhos
 Necessidade de pintura e isolamentos térmicos
 Proximidades com outros equipamentos cujos serviços possam ser
sobrepostos e conflitante entre si

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Para o detalhamento dos serviços de uma parada é importante


estabelecermos os seguintes passos:

Definição de estratégias e premissas para execução do Escopo


Definição das frentes de serviços, ou seja, definirmos os níveis mais
altos da EAP (Estrutura, Analítica de Projeto)
 Elaboração das redes ou diagramas PERT por frente e por
equipamentos pó grupo de equipamentos (Detalhamento de todos
os serviços de cada frente)
 Levantarmos em paralelo com o detalhamento as atividades e
providencias que necessariamente devem ser executadas em
preparada, bem como serviços que possam ser antecipados
visando diminuir volume de serviços durante a Parada
 Determinação dos caminhos crítico e subcrítico
 Estudos de alternativas para execução de caminhos críticos e
subcríticos
 Detalhamento dos serviços de pré-parada por frente de serviços
Em razão das especialidades e características dos equipamentos
podemos agrupá-los da seguinte forma:

 Equipamentos estáticos (Torres; Vasos e Reatores; Permutadores


de calor; Fornos; Tanques; Caldeiras; Conversores de
Craqueamento catalítico; Tubulações e suas conexões)
 Equipamentos Dinâmicos (Bombas; Sopradores; Compressores; Turbinas a
vapor e gás; Misturadores; ramonadores)
 Equipamentos elétricos (Sistemas de iluminação; Motores;
Transformadores; Equipamentos elétricos diversos existentes nas
subestações)
 Instrumentos e sistemas de controles (Tubulações e conexões
diversas; Instrumentos em geral e válvulas de controle)

f) Infra-estrutura, Comunicação e Recursos Humanos

 Elaboração de estudos de Layout de canteiros


 Elaboração de Planos de Logística (alimentação, transporte,
containeres e instalações diversas, móveis e utensílios,
computadores, rádios, telefones, ambulatório)
 Elaboração do Plano de Comunicações
 Elaboração dos Organogramas de Planejamento, Pré-parada e
Parada
 Empréstimos de pessoal de outras UN’s
 Cursos e treinamentos

g) Planejamento Operacional e de SMS

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

 Plano geral de SMS;


 Sistema de coleta e descarte de resíduos;
 Elaboração de APR’s
 Plano de Paralisação e Partida
 Cursos e treinamentos

h) Serviços de Pré-Parada

 Mobilizações de contratadas
 Montagens de equipamentos;
 Pré-fabricações de tubulações
 Preparação e instalação de dispositivos
 Montagens de andaimes

i) Serviços de Pós-Parada

 Conclusão de serviços;
 Relatórios de Contratadas;
 Avaliação da Parada
 Relatório final do Planejamento

III. Define Escopo de Serviços da Parada

 Realiza reuniões de OPC (Oportunidades para a Próxima


Campanha)
 Analisa as necessidades de novos projetos para a realização na
próxima Parada
 Identifica fontes de geração e definição do escopo
o Solicita envio das listas iniciais de serviço aos geradores de
escopo
 Define e elabora Cronograma de implantação dos Projetos
 Define escopo de serviços (lista de serviços de manutenção e
projetos)
o Elabora e Consolida listas de serviços
o Analisa criticamente o escopo
o Levantamento de campo de dados para o projeto
o Controla modificação de escopo de projeto de acordo com
regras pré-definidas
o Revisão de custo e prazo da Parada
 Congela Escopo da Parada
o Controla modificação de escopo de acordo com regras pré-
definidas
 Conclui detalhamento dos projetos classe A
 Conclui detalhamento dos projetos classe B

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Uma das particularidades de uma parada reside no fato de que o escopo


é desconhecido no início do processo de planejamento. À medida que o
mesmo avança, este escopo passa a ser clarificado, justificado e
validado. Quando se planeja uma parada, inicia-se com uma lista
diferenciada de diversos trabalhos provenientes de solicitações de
diversas áreas – todos eles desconectados. Primeiramente, validam-se os
trabalhos (através de um processo de justificação, esclarecimento e
categorização), e posteriormente é feito o planejamento de cada trabalho
e os mesmos são integrados dentro de um único cronograma de parada,
a partir de trabalhos individuais. Somente quando são completados estes
passos, é que definimos o projeto com uma credibilidade aceitável.

IV. Planeja e Executa Serviços

 Define e elabora as estratégias de execução dos trabalhos críticos


 Constitui Comitê Coordenador da Parada
o Define Coordenador e membros do Comitê
o Define objetivos e responsabilidades
 Elabora estudos de montagem e manutenção de sistemas críticos
 Define Caminhos críticos e execução de serviços (Macro
Planejamento)
o Define serviços de parada
o Define serviços de pré-parada
o Define serviços de pós-parada
 Define a Sistemática de Planejamento e Controle das Fases de
execução
 Conclui Planejamento dos serviços de Pré-parada
 Realiza reuniões Técnicas de execução
 Conclui detalhamento do planejamento de serviços de Parada
o Detalha serviços de manutenção e projetos previstos para a
Parada
o Realiza revisão de custo e prazo
o Valida o Planejamento da Parada (Técnicos e Engenheiros de
Planejamento de UNs do Refino - novos e experientes)
o Confirma prazo e custo da Parada
 Aprova o Planejamento de execução das Contratadas
o Avalia o micro-planejamento de execução das Contratadas
 Elabora e divulga o Relatório de Planejamento de Parada
 Conclui Pré-fabricação e serviços de Pré-parada
o Garante cumprimento das práticas de segurança (DDSMS -
Diálogo Diário de SMS, auditorias comportamentais, e outras)
o Controla o avanço físico dos serviços de Pré-parada
o Executa serviços de pré-fabricação:
 Fabricação de tubulações, componentes e dispositivos
 Identificação de pontos de raqueteamentos
 Montagens de andaimes de pré-parada
 Instalação de equipamentos na área

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

 Montagem de pipeshop, ferramentaria, almoxarifado e


canteiro avançado
 Execução de serviços liberáveis
 Implementa o Planejamento da Parada
o Gerencia diariamente a Parada com indicadores de
Planejamento
 Auditoria do Sistema da Qualidade
 Replanejamentos decorrentes das reais condições dos
equipamentos
o Controla o avanço físico dos serviços de Parada
o Garante cumprimento das práticas de segurança (DDSMS -
Diálogo Diário de SMS, auditorias comportamentais, e outras)
 Verificação constante das condições de riscos de acidentes
 Auditoria da aplicação do plano de segurança e proteção
ao meio ambiente
o Executa serviços de caldeiraria, tubulação e solda
o Executa serviços complementares (Isolamento térmico,
refratário, pintura, manuseio de recheios térmicos, limpeza
química, andaime, movimentação de carga, hidrojato, obras
civis e outros)
o Executa serviços em equipamentos dinâmicos, elétricos e de
instrumentação
o Executa serviços de inspeção em equipamentos e ENDs (Ensaios
Não Destrutivos)
o Executa serviços de liberação de equipamentos
o Sistema abrangente de comunicação das notícias da Parada
 Realiza reuniões diárias de Coordenação
o Reuniões diárias de programação e controle
o Reuniões semanais de coordenação
o Reuniões semanais de Segurança, Saúde e Meio Ambiente
o Acompanhamento diário do avanço físico
 Gerencia serviços não-previstos
o Gerencia condições de mudança
 Conclui serviços da Parada
o Conclui todos os serviços previstos para a Parada
 Concentração de um grande contingente de pessoas
 Utilização de programações diárias com base no
planejamento
 Executa serviços de caldeiraria, tubulação e solda
 Executa serviços complementares (Isolamento térmico,
refratário, pintura, manuseio de recheios térmicos,
limpeza química, andaime, movimentação de carga,
hidrojato, obras civis e outros)
 Executa serviços em equipamentos dinâmicos, elétricos e
de instrumentação
 Executa serviços de inspeção em equipamentos e ENDs
(Ensaios Não Destrutivos)
 Executa serviços de liberação de equipamentos
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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

o Entrega a unidade para Partida


o Gerente Geral da UN autoriza início do condicionamento da
planta
 Condiciona unidade e especifica produtos
o Força de trabalho atenta e bem treinada.
o Definição clara e formal do inicio e término do condicionamento
de partida da unidade, por ser um momento de alto potencial de
risco
o Todos os serviços previstos para serem executados na Parada
concluídos
o Unidade devolvida à operação nas condições de limpeza
previstas
o Andaimes removidos, excetos os necessários aos reapertos e
aos serviços da Operação
o Atendimento ao prazo previsto de partida
o Produtos especificados
 Executa serviços de Pós-parada
o Assistência técnica à operação até a efetiva entrada da unidade
em regime produtivo
o Desmobilização de contratadas
o Elaboração de Relatórios
o Levantamento de problemas para alimentar o “PDCA”
o Verificação dos pontos fortes e fracos
o Proposição de medidas se melhoria

V. Obtém Materiais

 Identifica e deflagra compra de materiais críticos I (Projetos e


manutenção)
o Emite requisição de compra de materiais
o Emite PATEC (Parecer Técnico)
o Diligencia os processos de compra
 Identifica e deflagra compra de materiais críticos II (Projetos e
manutenção)
o Emite requisição de compra de materiais
o Emite PATEC (Parecer Técnico)
o Diligencia os processos de compra
 Confirma datas de entrega dos materiais críticos I e II
o Elabora relatório de acompanhamento de aquisição
 Conclui emissão de RCs (Requisição de compras)
o Elabora Plano de Contingência de aquisição de materiais
o Emite PVM (Pedido de Verificação de Material)
 Confirma chegada de Materiais
o Recebe, Estoca e Condiciona materiais adequadamente

VI. Elabora Especificação, Contrata, Gerencia e Fiscaliza


Contratos
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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

 Define e elabora Plano de Contratação


o Elabora a Especificação Técnica e demais anexos para
contratação
o Adequa os anexos contratuais ao escopo dos serviços
o Elabora estimativa de custos dos serviços
o Solicita contratação ao órgão pertinente
 Conclui Especificação de Serviços para Contratação
 Assina Contratos de execução
o Realiza reunião de abertura de contrato
 Mobiliza a força de trabalho das contratadas
o Mobiliza a equipe de planejamento e parte da supervisão da
Contratada para preparação detalhada da Parada
o Emite AIS (Autorização de Início de Serviço)
o Mobiliza a força de trabalho da Contratada para execução de
Pré-parada e Parada
o Analisa qualificação de pessoal, tendo como referencial as
exigências contratuais
 Gerencia e Fiscaliza Contratos
o Fiscaliza serviços no campo
o Garante atendimento das obrigações da Petrobras
o Cobra atendimento das obrigações da Contratada
o Emite RM (Relatório de Medição)
o Abre, analisa e comenta RDO (Relatório Diário de Obras)
o Fiscaliza serviços de fabricação e Pré-Parada
o Controla o avanço físico dos serviços de Pré-parada e Parada
o Implementa planejamento da Parada
o Gerencia condições de mudança
o Realiza reuniões diárias de acompanhamento
o Garante cumprimento das práticas de segurança (DDSMS -
Diálogo Diário de SMS, auditorias comportamentais, e outras)
o Fiscaliza serviços de caldeiraria, tubulação e solda
o Fiscaliza serviços complementares (Isolamento térmico,
refratário, pintura, manuseio de recheios térmicos, limpeza
química, andaime, movimentação de carga, hidrojato, obras
civis e outros)
o Fiscaliza serviços em equipamentos dinâmicos, elétricos e de
instrumentação
o Fiscaliza serviços de inspeção em equipamentos e ENDs
(Ensaios Não Destrutivos)
o Fiscaliza serviços de liberação de equipamentos
 Encerra Contratos
o Emite BAD (Boletim de Avaliação de Desempenho)
o Desmobiliza Contratadas
o Emite TRD (Termo de Recebimento Definitivo)

VII. Elabora Plano de Contingências para a Parada


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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

 Define e elabora Plano de Contingências


o Identificação, análise, monitoramento/controle e planejamento
da gestão dos riscos da Parada
 Consolida Plano de Contingências
 Gerencia as condições de mudança

VIII. Elabora Plano de Comunicação e Infra-estrutura da Parada

 Define e elabora Plano de Comunicação e Infra-estrutura


o Elabora Plano de Comunicação e Infra-estrutura
o Elabora Plano de RH
o Elabora desenho esquemático de distribuição de energia elétrica
o Elabora outros Planos de Suporte
 Consolida Plano de Comunicação e Infra-estrutura
 Conclui Infra-estrutura da Parada

IX. Elabora Planejamento Operacional da Parada

 Define Macro Planejamento Operacional


o Elabora planejamento operacional de Parada e de Partida
 Consolida Planejamento Operacional
o Consolida o planejamento operacional de Parada e de Partida
o Valida o Planejamento Operacional (Técnicos e Operadores de
UNs do Refino)
 Treina Pessoal no Procedimento operacional de Parada e Partida

X. Elabora Planejamento de SMS

 Define Macro Planejamento de SMS


o Elabora Plano de SMS e APR - Análise Preliminar de Risco
 Consolida Planejamento de SMS para a Parada
 Treina pessoal, por especialidade, em SMS
 Cumpre as Práticas de Segurança do Plano de SMS

XI. Avalia a Parada e elabora as lições aprendidas

 Elabora recomendações de Projeto e Inspeção para a próxima


Parada
 Elabora Relatório de Fechamento da Parada e registra as Lições
Aprendidas
o Avalia as diversas fases de planejamento da Parada
 Busca experiências para aprendizado contínuo sobre Paradas
o Promover a participação de técnicos e engenheiros de
planejamento novos e experientes em outras Uns
 Implementa as Recomendações do Relatório de Fechamento da
Parada
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 Elabora Plano para Implementação das lições aprendidas

9. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O PMI “Project Management Institute” é um organismo internacional que


estabelece o que existe de mais moderno de conceituação na área de
planejamento e gestão com abrangência de todo o ciclo de vida do
projeto ou empreendimento desde sua criação (inicio) até seu
termino ou conclusão.

Tem por finalidade disseminar novos conhecimentos, formação e


certificação de profissionais de nível para Gerenciamento de Projetos.

Segundo a definição do PMBOK, “projeto é um esforço temporário empreendido para criar


um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Por temporário, o PMBOK entende que “todos
os projetos possuem um início e final definidos”. Ainda segundo o PMBOK, um projeto
“cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados”. Esta singularidade “é
uma característica importante das entregas do projeto”. Outra característica importante dos
projetos é a sua “elaboração progressiva”, o que significa que o projeto se desenvolve em
tapas e de forma contínua por incrementos.

Um projeto “é direcionado a alcançar um resultado específico; envolve a execução


coordenada de atividades; possui duração limitada, com início e fim definidos e é único”. É
um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de
eventos, com início, meio e fim e que se destina a atingir um objetivo claro, definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade”.

Projetos são aplicados em diversas áreas do conhecimento humano, dentre as quais se


destacam: desenvolvimento de software, construção civil, estratégia militar, administração
de empresas, marketing e vendas, engenharia aplicada e gestão da qualidade.

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Em contraposição ao conceito de projeto, temos o conceito de operações. Em geral, o


trabalho nas organizações pode ser classificado como projetos ou operações, embora em
alguns casos as duas classificações possam se sobrepor.

Entretanto, diferentemente de projetos, as operações se caracterizam por serem contínuas e


repetitivas. O objetivo de uma operação contínua é manter o negócio, ao passo que um
projeto tem por finalidade atingir o seu objetivo, e em seguida terminar.

Outra característica comum a projetos e que é também observada no caso de paradas


programadas de manutenção de plantas industriais é o conceito de ciclo de vida do projeto.
Desde o início até o seu término, todo projeto passa por uma série de fases. Juntas as fases
compõem o “ciclo de vida do projeto”. Os eventos mais importantes, também conhecidos
como entregas, no ciclo de vida do projeto, ocorrem em progressão lógica, determinando a
conclusão das fases de um projeto. Para cada fase é definido um conjunto de entregas
projetadas para estabelecer o nível esperado de controle gerencial.

De acordo com o conceito do PMBOK, Parada Programada para manutenção de uma planta
industrial é tipicamente um projeto, pois:

 Representa tipicamente um esforço temporário, conduzido pela equipe encarregada


deste trabalho

 Apresenta como saída do projeto, serviços e resultados exclusivos. Por exemplo, os


resultados de uma parada em um ano serão diferentes dos resultados das paradas
passadas e das futuras realizadas na mesma unidade

 O planejamento de uma parada apresenta claramente uma evolução progressiva ao


longo de muitos meses de preparação prévia.

O PMI com base no desenvolvimento das técnicas de gestão, estabeleceu


que o gerenciamento de um projeto se faz através de 5 grupos de
processos que se relacionam com as nove áreas do conhecimento
resultando em 44 processos de gerenciamento de projetos.

9.1. Grupos de Processos

Os Projetos são compostos por processos sendo que um processo é uma


serie de ações que geram um produto, resultado ou serviço e
descrevem o que fazer para gerenciar o projeto:

1) Processo de Iniciação

2) Processo de Planejamento

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

3) Processo de Execução

4) Processo de Monitoração e Controle

5) Processo de Encerramento

9.2. Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de


Projetos

São nove as áreas de conhecimento de gestão de projetos as quais


descrevem os conhecimentos e as práticas relacionadas ao
gerenciamento de projetos com base nos processos que os compõem.

1) Integração

Descreve os processos necessários para identificar, definir, combinar e


coordenar os grupos de processos de gestão do projeto.

2) Escopo

Cuida da gestão do escopo, desde o planejamento, a definição, a


verificação e controle do escopo de tal forma a garantir que o projeto
inclua todo o trabalho necessário e somente o necessário para
sucesso do projeto.

3) Tempo

Relaciona com o cronograma do projeto, descreve os processos exigidos


para assegurar a conclusão do projeto dentro do prazo previsto.

4) Custo

O Gerenciamento do custo assegura que o projeto deverá ser concluído


dentro do orçamento aprovado.

5) Qualidade

O gerenciamento da qualidade tem a função de assegurar que o projeto


satisfaça as necessidades para as quais foi criado.

6) Recursos Humanos

Responsável pela gestão visando prover a organização e pessoal


envolvido no projeto.

7) Comunicação

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Faz planejamento do sistema de comunicação e assegura a geração,


coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final
das informações de modo oportuno e adequado a todos envolvidos no
projeto

8) Riscos

O Gerenciamento de riscos inclui os processo que tratam da


identificação, análise, monitoramento/controle e planejamento da
gestão dos riscos do projeto,

9) Aquisições

O gerenciamento das aquisições descreve os processos necessários à


aquisição de bens e serviços para execução do projeto

Exemplo: compra de materiais e equipamentos, contratos de execução


de serviços

Os seguintes processos listados no PMBOK (2004) estão relacionados à


contratação e gerenciamento de serviços terceirizados de manutenção
em uma parada:

 Planejar contratações: Este é o processo necessário para


documentar os requisitos de produtos, serviços e resultados, e
identificar possíveis fornecedores. São saídas típicas deste
processo o edital de licitação e a relação de empresas convidadas
para o processo licitatório
 Solicitar respostas de fornecedores: Este processo solicita
respostas como cotações e propostas de possíveis fornecedores.
Uma saída deste processo são as propostas de potenciais
fornecedores de materiais ou serviços
 Seleção de fornecedores: São aplicados critérios de avaliação para
a seleção de um ou mais fornecedores que sejam considerados
qualificados e aceitáveis. Uma saída deste processo consiste na
formalização de contratos para o fornecimento de materiais ou
serviços para o projeto
 Administração do contrato: Este processo analisa e documenta a
qualidade do desempenho atual ou passado de um fornecedor com
base no contrato e nas ações corretivas estabelecidas. Este
processo transcorre durante a fase de monitoramento e controle do
projeto
 Encerramento do contrato: Neste processo é feita a confirmação de
que todo trabalho e todas as entregas foram aceitáveis

Ainda segundo o PMBOK, para que um projeto seja bem sucedido a


equipe do projeto deve:

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

 Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento


de projetos (também conhecidos como grupos de processos) necessários para atender
aos objetivos do projeto
 Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto
de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto
 Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das
partes interessadas
 Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e
risco para produzir um produto de qualidade

Estes mesmos princípios se aplicam à gestão de paradas programadas


de manutenção de plantas industriais.

10. FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

A primeira ferramenta de Planejamento foi o Cronograma de Barras ou


Cronograma de GANT, que devido sua simplicidade a torna útil até os
dias de hoje.

Na década de 1950 surgiram duas novas técnicas de Planejamento: os


Diagramas PERT e CPM. Tinham a finalidade representar um plano de
execução de um Projeto por meio de um diagrama o qual mostrava as
inter-relações entre as diversas tarefas seqüenciais contendo
informações tais como duração e recursos necessários.

PERT significa: “Program Evaluation and Review Technique”, ou “Técnicas


de Avaliação e Revisão de Programas”.

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

CPM significa: “Critical Path Method”, ou “Método do Caminho Crítico”.

Estas técnicas tiveram e ainda tem as seguintes finalidades quando


aplicadas no planejamento de um Projeto:

 Evitar o caos administrativo


 Coordenar, operar e controlar um conjunto de atividades, com
vistas a possibilitar o desenvolvimento ordenado e lógico dos
trabalhos
 Mais especificamente planejar, programar e gerenciar PRAZOS e
CUSTOS de qualquer empreendimento Industrial ou de serviços

10.1. Origens das Técnicas de Diagrama PERT

Em fins de 1955, os EEUU iniciaram um complexo projeto de defesa,


chamado: "Fleet Ballistic Missile", ou "PROJETO POLARIS" que
compreendia:

 Velozes projéteis balísticos


 Submarinos nucleares
 Radares sofisticados
 Adestramento de pessoal

A Previsão de termino do Projeto era final de 1963, porém em Janeiro de


1958, circunstâncias estratégicas exigiram aceleração dos prazos
estipulados. O governo dos EEUU constituiu um grupo de trabalho cujo
objetivo era estabelecer método para acelerar os Projetos formados por
Marinha dos EEUU (Navy’s Special Project Office), a empresa Lookheed e
a Consultora Booz Allen and Hamilton Inc.

Nasceu desta forma o Diagrama de Setas ou Rede PERT.

O resultado deste trabalhou fez com que os Projetos terminassem em


1960, 50% antes da data fixada anteriormente, com a viagem inaugural
do submarino USS George Washington partindo da base de Charleston
SC.

Esse Projeto envolveu:

 Mais de 6.900 firmas, num total de aproximadamente 70.000


conjuntos diferentes a serem fornecidos, montados e testados
 A fabricação de submarinos nucleares com capacidade para
transportar 16 projéteis "Polaris" e equipamento próprio de geração
de oxigênio, nitrogênio e outros elementos atmosféricos
 O desenvolvimento, a produção e testes dos Mísseis Polaris
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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

 O desenvolvimento de sistemas avançados de comunicação e de


radar
 O treinamento de pessoal especializado nesses equipamentos e
sistemas
 A realização de testes que garantiriam a entrega dos novos
sistemas no ''prazo previsto" e com confiabilidade
 A administração de todos os recursos envolvidos no "Projeto
Polaris".

10.2. Origens das Técnicas do Diagrama CPM

A Cia. E.I. Dupont, preocupada com os custos crescentes e o tempo


exigido entre a pesquisa e a produção de suas mais recentes
descobertas, constituiu um Grupo de Trabalho, onde participaram a
Dupont, a Remington Rand (Divisão UNI VAC) e os Consultores John W.
Manchly, James E. Kelley e Morgan R. Walter.

Este Grupo de Trabalho tinha como objetivos:

 Estudar um sistema mais eficiente de PLANEJAMENTO,


PROGRAMAÇÃO E CONTRÔLE aplicado ao setor de engenharia da
empresa
 Estabelecer um SISTEMA GRÁFICO que permitisse visualizar todas
as atividades do empreendimento, bem como, as SUAS
INTERDEPENDÊNCIAS ENTRE SI
 Criar um sistema prático e simples de CÁLCULO DE DATAS mais
cedo e mais tarde para início e término das atividades que
compunham o projeto, com possibilidade de uso de computador
 Gerar um MODELO GRÁFICO para utilização a posterior.

Dos trabalhos deste GT surgiram o diagrama de flechas, os eventos, as


folgas nos eventos e atividades e o caminho crítico. O projeto-piloto foi a
construção de uma indústria química da Dupont, em Louisville, Kentucky.
Como resultado, o "Grupo - Teste CPM" despendeu apenas cerca de 30%
do esforço originalmente previsto para a execução normal dos trabalhos.

10.3. Diferenças entre os dois métodos

Em principio, os dois métodos diferem pelo modo de avaliação do tempo


estimado para as atividades.

No caso do PERT as atividades têm durações probabilísticas. Todo


enfoque do método se destina a analisar a duração do projeto de forma
probabilística, considerando que as diversas tarefas têm X % de
probabilidade de serem executadas em um dado período de tempo.

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Desta forma são considerados para determinação da duração esperada


de uma tarefa três tempos:

a = tempo otimista;
b = tempo mais pessimista;
m = tempo mais provável;

Podendo ser calculados:



Tempo esperado (média) Te = (a + 4m +b) / 6

O desvio padrão σ = (b - a) / 6

Variância σ 2 = [(b – a) / 6]2

A probabilidade de conclusão do empreendimento em determinado
tempo

Já o método CPM considera que a tarefa tem durações e quantidade de


recursos bem conhecidos, não tendo a conotação estatística. O prazo
tem aspectos determinísticos; as pessoas que determinam as durações
dispõem de experiências suficientes para estabelecer com aceitável
precisão qual o valor que deva ser estabelecido para duração de uma
determinada tarefa.

Ressalvadas estas diferenças, tanto o modelo PERT como o CPM são


semelhantes, por que ambos tem como saída um cronograma.

“A característica mais importante da técnica PERT/CPM, é o fato de


estabelecer como primeiro passo para o planejamento do projeto, a sua
divisão em atividades e o relacionamento lógico entre ela”s.

10.4. Uso do Método PERT- CPM no Brasil

Após provar sua eficiência no auxílio do gerenciamento de projetos


militares grandes e complexos dos EUA, a utilização do PERT- CPM se
difundiu largamente na Indústria, constituindo-se em metodologia
eficiente de trabalho para solucionar problemas de planejamento e
controle na execução de obras.

No BRASIL, o método PERT - CPM é largamente usado na indústria do


Petróleo, nas Petroquímicas e indústrias químicas, principalmente no
planejamento de paradas.

Projetos pioneiros brasileiros que utilizaram os sistemas PERT-CPM no


Brasil:

 A utilização pioneira desses métodos coube ao "Instituto de


Pesquisas da Marinha", com vários trabalhos de grande
repercussão em 1963
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 A construção do Sistema de Abastecimento Água do GUANDU, no


Estado do Rio de Janeiro

 O Píer do Porto de Tubarão/ES, da CVRD

 A Refinaria de Duque de Caxias/RJ, da PETROBRÁS


10.5. Como construir um diagrama PERT – CPM

10.5.1. Conceito Brasileiro – Tendência de mudança

Existem dois modos de desenhar o diagrama PERT-CPM: o modo Norte-Americano e o


modo Francês.
No sistema Norte Americano as atividades ou tarefas são representadas por flechas,
iniciando e terminando em círculos chamados “NÓS” (eventos), através dos quais se
estabelece a relação de dependência entre as tarefas.
No sistema Francês as atividades são representadas por retângulos e as
relações de interdependência são mostradas através de flechas.

Representamos abaixo o diagrama relativo à troca de um pneu furado


pela dupla João (J) e Maria (M) no modelo Norte Americano:

Representamos abaixo o diagrama relativo à troca de um pneu furado


pela dupla João (J) e Maria (M) no modelo Francês:

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Regras para se construir um diagrama no modo Norte


Americano:

a) Duas atividades não podem ter “NÓS” iniciais e finais iguais devido à
identificação das atividades, pelos programas de computadores, serem
através dos números de cada “NÓ”. A solução encontrada foi a criação
de tarefas “fictícias” ou fantasmas com duração zero.

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A A

B B Ficticia

Errado Certo

b) Dependência parcial:

Tarefa C dependente de B e Tarefa D dependente de A e B:

A D
A C v
Ficticia
B D B C

Neste caso se a rede é construída no modo Americano é obrigatório a


aplicação de tarefas ”fantasmas” ou “fictícias”.

Toda atividade deverá ter seu NÓ inicial e final. Caso haja necessidade de
se iniciar uma atividade após ter ocorrido algum tempo depois do
inicio de sua antecessora, recomenda-se dividi-la em duas.

c) Evitar Loop, isto é, evitar dependências em circulares:

B C
A
D
E

Esta regra vale também para o modelo Francês, pois causam erros nas
operações dos programas de computador.

10.5.2. Conceito PMI – Tendência mundial

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Atualmente existem 2 (dois) métodos para elaboração das redes que


formarão os cronogramas dos projetos definidos pelo PMI – Project
Management Institute:

 Método do Diagrama de Precedência – MDP

Este e o método mais usado para diagramas de rede dos cronogramas no


qual as atividades são representadas por caixas ou retângulos
chamados “NÓS” e as setas que unem estes “NÓS” mostram as
dependências entre elas. É também chamado de atividade no nó
(ANN)
O MDP é importante por possibilitar 4 (quatro) tipos de relação de
dependência ou precedência:

 Término para Início – A iniciação da atividade sucessora depende do


término da atividade predecessora (ou a atividade em análise deve
acabar para que a seguinte possa começar)
 Término para Término – O término da atividade sucessora depende
do término da atividade predecessora, (ou a atividade em análise
deve acabar para que a seguinte possa acabar)
 Início para Início – A iniciação da atividade sucessora depende da
iniciação da atividade predecessora, (ou a atividade em análise
deve começar para que a seguinte possa começar)
 Início para Término – O término da atividade sucessora depende da
iniciação da atividade predecessora (ou a atividade em análise
deve começar para que a seguinte possa acabar)

Exemplo:

A B C

Inicio D E G H Fim

F I

Atividades com 15 dependências lógicas


Exercício nº. 1
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Construir um diagrama MDP para a cadeia de atividades com suas


respectivas predecessoras descritas na tabela:

Atividades Descrição Predecessora


s
A Projeto civil
B Projeto básico
C Detalhamento projeto básico A, B
D Treinamento do pessoal de C
operação
E Compra de materiais C
F Obras Civis A
G Montagem eletromecânica E, F

F
A G
E

In Fi

B C D

 Método do Diagrama de Setas – MDS

Neste método as atividades são representadas por setas conectadas aos


nos para mostrar as suas dependências. É Chamado de atividade na
seta (ANS). Somente pode-se usar dependências do tipo Término para
Inicio, podendo exigir o uso do conceito de atividades fantasmas para
permitir certos relacionamentos de dependência.

Exemplo:
B C

A
D E G H
Inicio Fim

I
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Exercício nº. 2

Construir um diagrama MDS para a cadeia de atividades com suas


respectivas predecessoras descritas na tabela:

Atividades Descrição Predecessora


s
A Projeto civil
B Projeto básico
C Detalhamento projeto básico A, B
D Treinamento do pessoal de C
operação
E Compra de materiais C
F Obras Civis A
G Montagem eletromecânica E, F

2 F G5
A G
1 E
B 6
D
C
3 4

10.5.3. Tipos de Dependências

 Dependências obrigatórias: As dependências obrigatórias como o próprio nome diz,


são inerentes á natureza do trabalho a ser realizado, sempre obedecendo a uma lógica
natural e necessária

 Dependências arbitradas: São dependências arbitradas pela equipe de detalhamento,


com base no conhecimento das melhores práticas dentro de uma área de aplicação
específica

 Dependências externas: A equipe de detalhamento identifica uma dependência externa


quando a atividade deve ser executada por terceiros fora da equipe de execução do
projeto. Ex.: O desenvolvimento de software por empresa especializada, externa ao
ambiente do projeto.

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10.6. Caminho crítico de um projeto

10.6.1. Conceito de Caminho Crítico

O que é caminho crítico?

 É a seqüência lógica de atividades de uma rede de maior duração;


 É uma cadeia de atividades do diagrama que pelas suas
características determina o percurso MAIS DESFAVORÁVEL entre o
evento INICIAL e o FINAL
 É a seqüência de atividades críticas, ou seja, com folgas nulas,
porém se o Projeto todo tiver uma folga em relação a outros
serviços ou em relação a uma data contratual, todas as atividades
ganharão uma folga, neste caso o caminho crítico será aquele de
folgas mínimas.

Considerando-se as atividades previstas no Projeto, teremos várias


formas para irmos do início ao fim da nossa rede de precedências. O
caminho crítico será a seqüência de atividades do início ao fim, onde
tivermos a menor folga total e é também o caminho que nos tomará o
maior tempo para sairmos do início e chegarmos ao fim do projeto. Como
dissemos, o caminho crítico será aquele de menor folga total e não
necessariamente o caminho de folga nula ou igual a zero.

10.6.2. Metodologia para Cálculo de REDES

A metodologia de cálculo de redes busca a definição das datas de inicio e


término (no mais cedo e no mais tarde) de cada atividade do Projeto,
conforme:

Datas de Datas de
Inicio Término
PDI PDT Onde:
UDI UDT

PDI = Primeira data de início ou data de inicio mais cedo (IMC)


UDI = Última data de início ou data de início mais tarde (IMT)
PDT= Primeira data de término ou data de termino mais cedo (TMC)
UDT= Última data de término ou data de término mais tarde (TMT)

a) Cálculo das datas no mais cedo “Passo à frente”

PDI = PDT (Predecessora) +1


PDT=PDI + DURAÇÃO - 1

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Exemplo: Temos as atividades A com duração = 6d e a B com duração de


3d
A 6d B 3d

Inicio 1 6 7 9

PDI (A) = PDT (Predecessora) +1 = 0 +1=1


PDT (A) = PDI + Duração – 1 = 1 + 6 – 1 = 6
PDI (B) = PDT (Predecessora) + 1 = 6 + 1 = 7
PDT(B) = PDI + Duração-1 = 7+3 –1= 9
Quando tivermos mais de um caminho, devemos escolher o que for
maior PDI p/ próxima atividade
F 2d H 8d
3 4 8 15

G 4d
4 7

Dessa forma o cálculo da "data mais cedo" de um projeto parte-se da


data de inicio arbitrada em ZERO e aplicando a regra do passo à frente
considerando o maior valor quando se tem mais de uma atividade
chegando ao Nó ou Evento.

b) Cálculo das datas de Início e Término no Mais Tarde “Passo


atrás”

Da mesma forma, calcular as datas de início e término mais tarde das


atividades pela subtração das durações das atividades à data de término
da rede calculada no passo anterior

Portanto, deveremos considerar a data de final da rede como sendo a


UDT de todas as atividades que a ela se ligarem e então subtrair a
duração da atividade e somarmos ‘1’
Para calcularmos a UDI da atividade, ou seja, UDI = UDT – Duração da
atividade +1

Para o calculo das atividades predecessoras teremos UDT=UDI


(sucessora) -1
Para os casos em que tenhamos mais de uma sucessora para a atividade
em análise, deveremos considerar o menor valor de UDI das sucessoras
destas como segue nos exemplos:

E 3d H 5d Términ
o
7 9 10 14
12 14 15 19 (19)

UDT (H) =19 d

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UDI (H) = UDT(H) – Duração (H) + 1 = 19 – 5 + 1 = 15


UDT (E) =UDI (sucessora) – 1 = 15 – 1 = 14
UDI (E) = UDT (E) – Duração (H) + 1 = 14 – 3 + 1 = 12

Quando temos mais de uma sucessora devemos escolher o caminho que


leve o menor UDT das atividades sucessoras:

D 10d

7 16
10 19

A 6d E 3d

1 6 7 9
4 9 12 14

Exemplo prático de calculo das datas mais cedo e mais tarde


Diagrama tipo MDS:
5 2

2
4

3 2 3 2 4

2 4
1
4 2

Data mais cedo:

__________________________________________________________________________
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4 9 11
5 2
4 2
0 3 5 8 10 14
3 2 3 2 4
4
2 2 4
8
1 2
4
7
4
3

Data mais tarde:


4 9 11
5 2

4 2
5 10 12
0 3 5 8 10 14
3 2 3 2 4

3
0 2 5 8 4 4 10 14
2
1 2
4
5 6
7
4
3

6 12

Exemplo de cálculo das datas mais cedo e mais tarde


diagrama de Rede tipo MDP:

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C(3) H(3)

A(8) B(4) F(3) I(2) L(3)

D(3) G(3) J(1)

K(4)
E(3)

Data mais cedo:

Data mais tarde:

10.6.3. Conceito e Tipos de Folgas

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a) Folga Total:

É o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo


do projeto como um todo. O cálculo da folga total de cada atividade do
projeto é feita da seguinte maneira:
Data de inicio mais tarde (UDI) menos a data de início mais cedo (PDI)
ou a data de término mais tarde (UDT) menos a data de término mais
cedo (PDT).

FT = UDI – PDI ou FT = UDT - PDT

b) Folga Livre:

É o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra
atividade sucessora à atividade em questão ou seja é a diferença entre a
data de inicio mais cedo (PDI) da atividade sucessora e a data de
termino mais cedo (PDT) da atividade em questão, menos 1.

FL= PDI (sucessora) – PDT( atividade em questão) - 1

Exercicio nº 3 - Cálculo de folgas:

Construir o diagrama PERT, calcular as datas mais cedo e mais tarde de


cada atividade e os dois tipos de folgas assinalando o caminho crítico,
conforme atividades da tabela:

Ativida Duraçõ Predecess Ativida Duraçõ Predecess


des es oras des es oras
A 8 - H 3 A
B 3 A I 1 H
C 4 B J 5 E; I
D 4 A K 6 J
E 2 D; C L 3 I
F 3 E M 3 L
G 3 F N 3 G; K; M

FT=UDI-PDI ou
FT=UDT-PDT
FL= PDI (sucessora) – PDT( atividade em questão) - 1

Atividades FT FL Atividades FT FL
A 0 0 H 5 0
B 0 0 I 5 5
C 0 0 J 0 0
D 3 3 K 0 0

__________________________________________________________________________
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E 0 0 L 10 0
F 5 0 M 10 10
G 5 3 N 0 0

B 3 C 4 F 3 G 3
9 11 12 15 18 20 21 23
9 11 12 15 23 25 26 28

A 8 D 4 E 2 J 5 K 6 N 3
1 8 9 12 16 17 18 22 23 28 29 31
1 8 12 15 16 17 18 22 23 28 29 31

H 3 I 1 L 3 M 3
9 11 12 12 13 15 16 18
14 16 17 17 23 25 26 28

10.7. Cronogramas e Nivelamento de Recursos

10.7.1. Cronograma no mais Cedo e Nivelado

Após calculadas as datas mais cedo, mais tarde e as folgas das atividades, poderemos
construir o cronograma no mais cedo, ou seja, vamos admitir que todas as atividades se
iniciem na data mais cedo. Desta forma construiremos um histograma dos principais
recursos envolvidos, como a maioria das atividades estão alocadas na sua data mais cedo, é
provável que haja um pico de recursos no inicio da obra.

O Cronograma no mais cedo e o histograma dos principais recursos


servem de base para a estimativa de recursos na fase de Nivelamento,
ou seja na otimização da aplicação de mão de obra.

Exercício nº. 4:

Com base na tabela de atividades efetuar a construção do diagrama


PERT, calcular as datas mais cedo e mais tarde das atividades, assinalar
o caminho critico e fazer os cronogramas e histogramas associados no
mais cedo e nivelados.

Atividades Durações Recursos Predecessoras


A 4 2 -
B 5 2 -
C 3 3 -
D 2 1 B
E 3 1 A;B
F 2 1 C;E
G 4 1 C;E
H 3 2 F
I 3 2 F
J 5 1 D;G

__________________________________________________________________________
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L 4 1 D;G
M 3 1 I;J

Diagrama de rede MDS

C H

3 3

0 5 8 10 17 20
A E F I M
4 3 2 3 3
0 B 5 8 14 17 20
5 G J
4
12 5
5 D L
4
5 2 12

Diagrama de rede MDP

H 3
11 13
18 20

C 3 F 3 I 3
1 3 9 10 11 13
6 8 11 14 15 17

Inicio A 4 E 3 G 4 J 5 M 3 Fim
0 0 1 4 6 8 9 12 13 17 18 20 21 21
0 0 0 5 6 8 9 12 13 17 18 20 21 21

B 5 D 2 L 3
1 5 6 7 13 16
1 5 11 12 17 20

Cronograma no mais cedo:

Nom 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A F
B
C F F F F F
D F F F F F
E
F F F F F
G
H F F F F F F F

__________________________________________________________________________
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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

I F F F F
J
L F F F F
M

Cronograma Nivelado:
Nom 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A F
B
C
D F F
E
F F F F F
G
H
I F F F F
J
L F F F F
M

Histograma de recursos no mais cedo:


8
7
6 C I
5
4 A H
3
2 B D F L
1 E G J M
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Histograma nivelado
8
7
6
5
4 A
3 C D I H
2 B F L
1 E G J M

__________________________________________________________________________
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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

10.7.2. Nivelamento de Recursos

O que é Nivelamento de Recursos?

O nivelamento de recursos, basicamente, é o deslocamento de tarefas dentro de suas folgas


de maneira a otimizar a distribuição de recursos ao longo da obra. Diferentemente de uma
produção seriada ou linha de montagem onde toda a mão de obra ocupa todo o tempo na
execução de suas tarefas, um Empreendimento ou Obra tem como característica o uso de
recursos diversificados em quantidade e especialidade, em razão das diferentes
especialidades que compõem os projetos tendo como conseqüência flutuações na utilização
dos recursos.

Freqüentemente, no início da obra, observamos a equipe de soldadores parada aguardando a


liberação das atividades de soldagem. Também temos grande numero de atividades de
montadores de andaimes no inicio e fim de serviços com redução destas atividades no meio
da Obra. Na montagem lógica das atividades de um Empreendimento ou Obra vamos
detectar uma seqüência de atividades de maior duração denominada de Caminho Crítico. As
seqüências de atividades que ocorrem paralelamente ao Caminho Crítico têm durações
menores, permitem após o cálculo de rede determinar as folgas em relação às atividades
críticas.

Alguns softwares de planejamento executam o nivelamento de recursos, buscando a melhor


distribuição dos mesmos ao longo do prazo determinado pelo caminho critico. No MS
Project, fazemos o que chamamos de nivelamento dirigido, ou seja, o usuário tem que
avaliar as quantidades de recursos utilizados no Cronograma Mais Cedo e a partir desta
análise ir restringindo a quantidade de pico de recursos da tabela e solicitando ao programa
o nivelamento, verificando a cada rodada se foi mantido o prazo final do projeto.

Todo projeto pode ser representado por um diagrama de flechas, cada uma representando uma tarefa ou
atividade. Por outro lado, toda divisão de manutenção possui um efetivo,
para cada tipo de mão-de-obra.

Se tentarmos realizar todas as tarefas, iniciando no seu tempo mais cedo


possível, o provável e que a ocupação da mão-de-obra seja maior no início
do diagrama, e menor ao seu final.

Graficamente teríamos a seguinte representação:

Recurso

__________________________________________________________________________
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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Dias

Tal esquema é bastante inconveniente. Se projetarmos o efetivo de


manutenção de forma a atender a maior demanda (também chamada de o
pico da manutenção ou pico de recursos), teremos recursos ociosos na
maior parte do tempo. Por outro lado, se projetarmos este efetivo para
realizar as tarefas no dia de menor utilização, será necessária a contratação
de recursos extras na quase totalidade dos demais dias. E sabemos que
esta contratação nem sempre é simples ou possível, principalmente quando
a mão-de-obra a ser contratada é altamente especializada ou requer um
conhecimento mais detalhado dos equipamentos em uso na empresa.

O ideal seria que a distribuição de recursos fosse o mais constante possível


durante o decorrer do projeto, ou seja, que fosse o melhor nivelamento
possível. O método do caminho crítico nos proporciona os meios para que
possamos, se não atingir, pelo menos nos aproximar deste objetivo. Este
nivelamento é feito tentando-se deslocar as tarefas com folga dentro da
folga permitida, com o objetivo de forçar uma distribuição de recursos o
mais constante possível ao longo do tempo.

Isto pode ser mais adequadamente visualizado através de um exemplo


ilustrativo, tal como apresentamos a seguir.

EXEMPLO

O diagrama abaixo representa um conjunto de atividades de manutenção.


O diagrama está desenhado tanto no método americano (em que as tarefas
são flechas) como no método francês (em que as tarefas são retângulos)
para uma melhor visualização, pelo usuário, dos dois métodos:

2 3
D=4
CA=1 SO=4 D=2
D=3 CA=2 SO=3
CA=2 SO=3
D=2 D=4 D=1 D=4
CA=2 SO=3 CA=1 SO=0 CA=2 SO=3 CA=3 SO=3
1 4 7 8 9

D=8
CA=4 SO=1 D=5
D=1
CA=0 SO=2 CA=1 SO=3

__________________________________________________________________________
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5 6
D=4
CA=0 SO=1

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Tarefa 1-2 Tarefa 2-3 Tarefa 3-8


D=3 D=4 D=4
CA=2 SO=3 CA=1 SO=4 CA=2 SO=3

Tarefa 4-7 Tarefa 7-8 Tarefa 8-9


D=4 D=4 D=4
Tarefa 1-4 CA=1 SO=0 CA=2 SO=3 CA=3 SO=3
D=2
CA=2 SO=3
Tarefa 4-6 FIM
D=8
CA=4 SO=1

Tarefa 1-5 Tarefa 5-6 Tarefa 6-9


D=1 D=4 D=4
CA=0 SO=2 CA=0 SO=1 CA=1 SO=3

Com base no diagrama acima, pede-se:

a) Calcular as datas mais cedo e mais tarde de cada tarefa;

b) Fazer o diagrama de utilização dos tipos de mão-de-obra, considerando


que cada atividade comece o mais cedo possível;

c) Procurar uma nova distribuição das tarefas com folga, de modo que
execute o projeto no tempo anteriormente calculado, mas considerando
uma disponibilidade máxima em qualquer época de seis caldeireiros e seis
soldadores.

a) Inicialmente calcularemos as Datas Mais Cedo (DMC) e Datas Mais Tarde


(DMT):

Tarefa 1-2 Tarefa 2-3 Tarefa 3-8


D=3 D=4 D=2
CA=2 SO=3 CA=1 SO=4 CA=2 SO=3
DMC=0 DMT=1 DMC=3 DMT=5 DMC=7 DMT=9

Tarefa 4-7 Tarefa 7-8 Tarefa 8-9


D=4 D=1 D=4
Tarefa 1-4 CA=1 SO=0 CA=2 SO=3 CA=3 SO=3
D=2 DMC=2 DMT=6 DMC=6 DMT=10 DMC=9 DMT=11
CA=2 SO=3
DMC=0 DMT=0
Tarefa 4-6 FIM
D=8 DMC=15 DMT=15
CA=4 SO=1
DMC=2 DMT=2

Tarefa 1-5 Tarefa 5-6 Tarefa 6-9


D=1 D=4 D=5
CA=0 SO=2 CA=0 SO=1 CA=1 SO=3
DMC=0 DMT=2 DMC=1 DMT=6 DMC=10 DMT=10

Folgas totais das tarefas:

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1-2 = 22-3 = 2 5-6 = 5 8-9= 2


1-4 = 03-8 = 2 6-9 = 0
1-5 = 54-6 = 0 4-7 = 4 7-8 = 4
Vemos então que o caminho crítico é 1-4_4-6_6-9, com a duração total do
projeto igual a 15 dias.

b) O diagrama no mais cedo é uma representação da ocupação de cada


tipo de mão-de-obra, dia a dia, onde todas as tarefas se iniciam na data
mais cedo do seu respectivo evento inicial. Assim por exemplo, no primeiro
dia do projeto, tem início as tarefas 1-2, 1-4 e 1-5, e o total da mão-de-obra
necessária é de 4 caldeireiros e 8 soldadores.

Para encontrar estes valores, dia-a-dia, construiremos 2 gráficos, um para


mostrar os caldeireiros e outro para os soldadores. O eixo horizontal é o
da duração (dias), e o vertical o da demanda de caldeireiros ou soldadores.

Marcaremos cada tarefa nestes gráficos, na sua faixa de duração, e com o


numero de caldeireiros ou soldadores necessários. Assim por exemplo, a
tarefa 4-6 será marcada entre os dias 2 e 10, com ordenada de 4 para
caldeireiros e 1 para soldador. Ainda que a ordem de marcação das tarefas
não influa na solução final, iniciaremos pelo caminho crítico, porque as
tarefas deste, na fase de nivelamento de recursos, não poderão ser
deslocadas, por não possuírem folga.

Caldeireiros

4-7
7-8 8-9
1-2 3-8
2-3

4-6

1-4
5-9

Soldadores:

__________________________________________________________________________
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7 1-5
1-5
5-6
7-8
1-2
5 8-9

2-3
3-8

1-4

4-6 5-9

Ainda para facilitar a etapa seguinte, a de nivelamento de recursos, foi


marcada a folga total no canto superior de cada bloco correspondente a
uma tarefa. A folga total indica o numero máximo de dias que a atividade
poderia atrasar sem que o projeto como um todo se atrasasse.

c) Pode-se observar no diagrama no mais cedo que, em relação aos


caldeireiros, há dias em que precisaremos de sete caldeireiros (dias 2-3, 6-
7, 9-10), até dias em que é utilizado apenas um (os dois últimos dias). Com
relação aos soldadores, há desde a ocupação de 8 soldadores (dias 1 e 6-
n), até a ocupação de 3 (os 2 últimos dias).

Nosso objetivo é tentar encontrar uma forma de realizar o projeto ainda em


15 dias, mas com uma utilização de cada tipo de recurso mais regular e
limitada a seis caldeireiros e oito soldadores.

Isto pode ser alcançado atrasando-se tarefas com folga. Não existe, porém,
qualquer algoritmo que possa vir a orientar-nos: o método é um quebra-
cabeça de armar, tão mais complicado quanto maior o número de tarefas e
a quantidade de tipos diferentes de recursos.

Ao serem efetuadas as mudanças, é preciso ter em mente que:

I) Ao atrasar uma tarefa, é necessário atrasar aquelas que dela dependem.


Assim, por exemplo, ao atrasar 4-7, a sua sucessora também terá que sê-lo,
só se iniciando depois que a tarefa acabe.

II) O atraso de uma tarefa no gráfico de caldeireiros terá que acarretar


atraso idêntico da mesma atividade no gráfico de soldadores.

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Estas duas regras, bastante trabalhosas quando há múltiplos recursos,


dificultam em muito o nivelamento para diagramas com grande quantidade
de tarefas e tipos de recursos. Isto porque, ao nivelar caldeireiros, às vezes
desnivelam-se soldadores, ou vice-versa.

Esta é a razão pela qual os problemas práticos de nivelamento de recursos,


com centenas de tarefas e uma dezena de tipos diferentes têm que ser
processados necessariamente no computador. Mas, mesmo sendo
processados no computador, é recomendável termos um bom
conhecimento teórico do assunto para melhor utilizar os recursos dos
softwares utilizados.

Este problema, porém, é simples, e objetiva mostrar, na prática, o que


ocorre dentro de um programa de planejamento de tarefas e nivelamento
de recursos.

A princípio parece, à primeira vista, que é quase impossível conseguir um


nivelamento de recursos perfeito. Uma análise um pouco mais detalhada,
porém, será suficiente para mostrar que a solução proposta é bem mais
nivelada que o diagrama inicial.

Caldeireiros

1-2 4-7 3-8


7-8
2-3

4-6 8-9

1-4
5-9

Soldadores

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

5-6
5 8-9
1-2

2-3
3-8
7-8
1-5
1-5
1-4

4-6 5-9

Em segundo lugar, só para mostrar que a solução encontrada não é única,


basta notar que 8-9 poderia se realizar ainda um dia depois, e que, neste
caso 7-8 e 3-8 poderiam atrasar um dia, que 7-8 e 3-8 poderiam ser
realizadas em ordens trocadas, e que 5-6 poderia ser atrasada em até três
dias em relação à solução encontrada. Assim, a solução acima mostrada
está longe de ser a única.

Para finalizar, torna-se necessário acrescentar alguns comentários de


caráter prático.

a) Tendo em vista que, às vezes, ao nivelar um recurso, desnivela-se


outro, convém avaliar se uma tarefa que utilize mais de um tipo de recurso
não poderia ser desdobrada em duas ou mais.
Se for possível realizar esta operação, facilitaremos o nivelamento de
recursos. Isto só é válido quando não dispomos de software de computador
adequado para nivelamento de recursos.

b) Considerando que a área de manutenção sempre dispõe de um


efetivo fixo de mão-de-obra, convém que o nivelamento dos recursos não
seja tentado, inicialmente, com uma quantidade muito pequena para todos
os tipos de mão-de-obra. A prática mostra que, em todos os projetos, têm-
se uma noção preliminar dos tipos de mão de obra mais requisitados. Assim
por exemplo, numa parada onde há muitas tarefas de limpeza, com certeza
haverá uma grande demanda de serventes, já numa outra onde haja muita
manutenção de turbinas, compressores e bombas, certamente haverá
necessidade de mecânicos e torneiros. O nivelamento é prático, pois
definirá, a princípio, que recursos serão necessários contratar, ou requisitar
de outras filiais, permitindo-se que se tome esta providência em tempo
hábil, antes da parada iniciar.

c) Atualmente existem muitos softwares no mercado que auxiliam no


nivelamento de recursos, alguns de custo relativamente baixo. Mas, mesmo
que não se disponha de softwares, um programador habilidoso pode
montar um programa simples de nivelamento de recursos, utilizando as
regras acima e aproveitando algumas pequenas dicas, tais como:
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a) Inicialmente calcular as Datas mais cedo de cada tarefa do projeto;


b) Calcular as datas mais tarde de cada tarefa;
c) Calcular a duração do caminho (quanto tempo falta, para cada
tarefa, a partir do início da mesma, até o fim do projeto;
d) Calcular a folga total de cada tarefa;
e) Classificar as tarefas em ordem crescente da duração restante no
caminho. Com isto as primeiras tarefas a serem analisadas serão as críticas
mais no início do projeto;
f) Montar uma matriz dos recursos e começar a analisar as tarefas uma
a uma, atrasando, quando necessário, as que têm folga, quando
necessário. Só subtrair os recursos da matriz quando a tarefa foi fixada no
tempo.

10.7.3. Programação, Apropriação e Controle

Programação:

É a maneira pela qual as informações do planejamento tais como descrição dos serviços,
durações, datas e horas de inicio e término previstos e recursos necessários, ferramentas,
procedimentos, percentual de avanço etc., são passadas para as equipes de execução
incluindo todos os interessados tais como supervisores, segurança, operação, inspeção e
coordenadores etc., podendo ser diária, semanal ou até mensal dependendo das
características da obra.

Exemplo de Programação:

Supervis Ite Descrição da tarefa Duraçã Situaçã Inicio Fim Apoios Recurso

Manoel 1 P-22505

1.1 Raquetear 4h 0% 08:00 12:00 4 CA; 4

1.2 Desmontar tampas e 4 h 0% 13:00 17:00 Guinda 4 CA; 4


carreteis

1.3 Sacar feixe 3h 0% 17:00 20:00

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Pedro 2 P-22506

2.1 Hidrojatear feixe 6h 50% 08:00 11:00 Bomba Hidrojato

2.2 Inspecionar feixe 3h 0% 11:00 15:00 1 IE

Ivo 3 V-22501

3.1 Montar acesso interno 4h 0% 08:00 12:00 4 MA

3.2 Desmontar internos 4h 0% 13:00 17:00 4 CA

3.3 Preparar casco para 2 h 0% 13:00 15:00 2 CA


inspeção

3.4 Inspecionar casco 2h 0% 15:00 17:00 1 IE

3.5 Reparar casco 3h 0% 17:00 20:00 2 CA; 1

Apropriação

É o retorno de informações provenientes do campo através dos supervisores e ou


executantes para que o planejador retro-alimente o sistema e tire nova programação já
considerando as atividades realizadas. Desta forma o Planejador com uso de Software
adequado tem sempre ‘a mão o controle da situação da obra.

Controle
De posse das informações oriundas do campo via apropriação de serviços o planejador irá se
necessário replanejar os serviços, emitir programação para o período seguinte, atualizar o
cronograma e a curva “S” de avanço físico.

É importante que as informações obtidas reflitam a realidade da execução da obra de modo


que as programações seguintes sejam úteis e orientem a equipe de campo.

10.7.4. Acompanhamento dos Serviços Através de Curva “S”

A Curva “S” de avanço físico constitui juntamente com o Cronograma de barras valiosa
ferramenta de acompanhamento, por ser simples de construir e de fácil entendimento é
muito utilizada no acompanhamento de serviços de montagem e de manutenção de Parada.

Para que possamos ter o controle do andamento dos serviços, necessária se faz a construção
da curva S também para o(s) caminho crítico(s) da Parada e não somente uma curva geral,
pois esta nos dá apenas a evolução do total dos Hhs previstos enquanto aquela nos mostra
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como estamos em relação a evolução do caminho crítico, ou seja, do cumprimento do prazo


da parada.

a) Construção da Curva S

Para construir a curva S de uma frente de serviços ou de uma rede PERT usa-se a alocação
dos recursos estabelecida no cronograma nivelado, calculando período a período o produto
da quantidade da mão de obra pela duração da atividade, o resultando desta operação é a
quantidade Hh aplicados no período, efetuando a somatória acumulada e total transforma-se
estes valores acumulados em cada período em percentual de execução dos serviços

Com os valores calculados podemos plotar num gráfico a Curva “S” prevista sendo
colocados no eixo “X”os períodos (dias, semanas ou mês) e no eixo “Y”os percentuais
acumulados correspondentes aos períodos.

Exemplo de curvas S Planejado:

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Previsto
Curva " S" - Serviços de Manutencao da Torre
100

90

80

70

60
Percen tuais

50

40

30

20

10

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
Periodos

b) Acompanhamento através da Curva “S”

Durante a execução dos serviços, com base na apropriação dos mesmos,


faz- se o cálculo dos percentuais de Hh executados período a período que
plotados no mesmo gráfico da curva prevista nos dará a curva realizada.

Desta forma se a curva de serviços realizados estiver acima da curva


prevista indica que estamos adiantado em relação ao previsto, se estiver
abaixo significa que estamos com o projeto atrasado.

Exemplo de curvas S Planejado x Realizado:

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Exercício nº. 5

Consideramos neste exercício uma torre hipotética de pequeno porte,


pertencente a uma unidade de processo de lubrificantes. Seus internos
bandejas formam um cartucho que é retirado por ocasião da parada de
manutenção para limpeza, inspeção e reparos.

Vamos considerar a seqüência de tarefas conforme planilha abaixo e


fazer os seguintes exercícios:

a) Construir o PERT nos modelos americano e francês


b) Elaborar o cronograma mais cedo e histograma no mais cedo
c) Calcular o total de Hh por período e traçar a curva S relativa ao
cronograma do item b
d) Elaborar o cronograma e histograma com nivelamento das funções CA
e MA
e) Calcular o total de Hh por período e traçar a curva S relativo ao
cronograma do item c e no mesmo gráfico, plotar a curva “realizado” considerando os
seguintes percentuais de andamento real de serviços: Período 2 = 6%; período 4 =14%; período 6 =
23%; período 8 = 32%
f) CA = caldeireiro EL = eletricista IE = inspetor de equipamentos ma =
montador de andaime se = servente
N Tarefa Dependência Dur. Rec.x Qtd. Rec.x Qtd.
1 Abrir BV’s 4 4 CA
2 Montar andaime externo 10 8 ma
3 Sacar poços dos termopares 2 2 CA
4 Instalar luminárias e exaustor 1 2 1 EL 2 se
5 Arejar equipamento 4 6
6 Retirar internos 2 3 5 4 2 CA
7 Montar andaime interno 6 4 4ma
8 Limpar internos 6 4 4 se

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9 Limpeza interna 7 4 2 se
10 Preparar pontos para ME 6 4 2 CA
11 Reparos nos internos 8 6 4 CA
12 Reparos no costado 9 4 2 CA 1 SO
13 Medir espessuras 10 4 1ie
14 Desmontar andaime interno 12 2 4 ma
15 Montar internos 11 14 4 2 CA
16 Desmontar andaime externo 13 8 8 ma
17 Remover luminárias e exaustor 14 2 1el 2 se
18 Instalar poços de termopares 15 2 2 CA
19 Fechar BV’S 15 17 4 2 CA

Diagrama de rede MDP:

Diagrama de rede MDS, mostrando a duração do projeto e o caminho crítico:


10 h 4h 20 4h 24 8h
Montar andaime externo Prep. Pontos p/ ME Medir espessuras Desmontar andaime externo
8 ma 2 ca 1 ie 8 ma
26 30
2h 4h 4h 2h 2h
0 4h 4 Instalar 6 6h 12 4h 16 Montar And. 20 4h 24 Reparos no 28 Desm. And. 30 Remov lum 34 4h 38
Abrir BV's Lum./exaustor Arejar Rem.Internos interno Limp Interna costado Interno e exaust Fechar BVs
4 ca 1el/2se 2 ca 4 ma 2 se 2 ca/1 so 4 ma 1el/2se 2 ca
0 4 6 12 16 20 24 28 30 34 38
4h 2h
2h 2 4h 20 6h 30 Montar 34 Instalar pocos
Sacar pocos dos termopares Limpeza de Internos Reparos nos internos Internos dos termop.
2 ca 4 se 4 ca 2 ca 2 ca
12 24 30 34

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Cronograma no Mais Cedo:


Item Descricao 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 Dur R1 Qt1 R2 Qt2 Hh
1 Abrir BV’S 4 ca 4 16
2 Montar andime externo FF 10 ma 8 80
3 Sacar pocos dos termopares FF FF FF FF FF 2 ca 2 4
4 Instalar lum. e exaustor 2 el 1 se 2 6
5 Arejar equipamento 6 0
6 Retirar internos 4 ca 2 8
7 Montar andaime interno 4 ma 4 16
8 Limpar internos FF FF 4 se 4 16
9 Limpeza interna 4 se 2 8
10 Preparar pontos para ME FF FF FF 4 ca 2 8
11 Reparos nos internos FF FF 6 ca 4 24
12 Reparos no costado 4 ca 2 so 1 12
13 Medir espessuras FF FF FF 4 ie 1 4
14 Desmontar andaime interno 2 ma 4 8
15 Montar internos 4 ca 2 8
16 Desmontar andaime externo FF FF FF 8 ma 8 64
17 Remover lum. e exaustor FF 2 el 1 se 2 6
18 Instalar pocos de termopares FF 2 ca 2 4
19 Fechar BV’S 4 ca 2 8
Hh de ca 12 8 0 0 0 0 4 4 4 4 8 8 12 4 0 4 4 8 8 300
Hh de so 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0
Hh de se 0 0 4 0 0 0 0 0 8 8 4 4 0 0 0 4 0 0 0
Hh de ma 16 16 16 16 16 0 0 0 8 8 0 0 16 16 24 16 0 0 0
Hh de ie 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0
Hh de el 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0
Total 0 28 24 22 16 16 0 4 4 20 20 14 14 30 22 24 26 4 8 4 300
de Hh
Percentuais de execucao diaria 0 9,3 8 7,3 5,3 5,3 0 1,3 1,3 6,7 6,7 4,7 4,7 10 7,3 8 8,7 1,3 2,7 1,3 100
Cronograma Nivelado Caldeireiro e Montador de Andaimes:
Item Descricao 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 Dur R1 Qt1 R2 Qt2 Hh
1 Abrir BV’S 4 ca 4 16
2 Montar andime externo FF 10 ma 8 80
3 Sacar pocos dos termopares FF FF FF FF 2 ca 2 4
4 Instalar luminárias e exaustor 2 el 1 se 2 6
5 Arejar equipamento 6 0
6 Retirar internos 4 ca 2 8
7 Montar andaime interno 4 ma 4 16
8 Limpar internos FF FF 4 se 4 16
9 Limpeza interna 4 se 2 8
10 Preparar pontos para ME FF FF FF 4 ca 2 8
11 Reparos nos internos FF FF 6 ca 4 24
12 Reparos no costado 4 ca 2 so 1 12
13 Medir espessuras FF FF FF 4 ie 1 4
14 Desmontar andaime interno 2 ma 4 8
15 Montar internos 4 ca 2 8
16 Desmontar andaime externo FF FF FF 8 ma 8 64
17 Remover luminárias e exaustor FF 2 el 1 se 2 6
18 Instalar pocos de termopares FF 2 ca 2 4
19 Fechar BV’S 4 ca 2 8
Hh de ca 8 8 4 0 0 0 4 4 4 4 8 8 12 4 0 4 4 8 4 300
Hh de so 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0
Hh de se 0 0 4 0 0 0 0 0 8 8 4 4 0 0 0 4 0 0 0
Hh de ma 16 16 16 16 16 0 0 0 8 8 0 0 0 0 8 16 16 16 16
Hh de ie 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0
Hh de el 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0
Total de Hh diarios 0 24 24 26 16 16 0 4 4 20 20 14 14 14 6 8 26 20 24 20 300
Percentuais de execucao diaria 0 8 8 8,7 5,3 5,3 0 1,3 1,3 6,7 6,7 4,7 4,7 4,7 2 2,7 8,7 6,7 8 6,7 100

__________________________________________________________________________
Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página
100
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Histograma no Mais Cedo:

Histograma Nivelado:
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
15
14
13 3
12
11
10
9 10
2
8
7
6 16
5 8
4 11
3 13 17 18
2
1 1 4 5 6 7 9 12 14 15 19
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38

Hh diarios 24 24 26 16 16 0 4 4 20 20 14 14 14 6 8 26 20 24 20 300
Percentuais de execucao diaria 8 8 8,7 5,3 5,3 0 1,3 1,3 6,7 6,7 4,7 4,7 4,7 2 2,7 8,7 6,7 8 6,7 100
Percentuais Acumaulados 0 8 16 25 30 35 35 37 38 45 51 56 61 65 67 70 79 85 93 100
Periodos 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
Percentuais Realizados 0 6 14 23 32

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Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página
101
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Curva “S” no Mais Cedo:

Previsto
Curva " S" - Serviços de Manutencao da Torre
100

90

80

70

60
Percentuais

50

40

30

20

10

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
Periodos

Curva “S” Nivelada:

C u r v a “S” C r o n. N i v e l a d o
Previ
Real
sto
100

90

80

P
e 70
r
c
60
e
n
t 50
u
a
i 40
s

30

20

__________________________________________________________________________
10
Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página
0 102
Abastecimento/Gerência
0 2 4 6 8de Equipamentos
10 12 14 e16 Serviços
18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
00 Periodos
0
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

10.7.5. PERT Estatístico

O PERT estatístico tem por fim efetuar cálculos onde se verifica a


probabilidade de se concluir um projeto ou parte dele em determinado
tempo de duração.

Considera-se o tempo probabilístico para atribuição de valores de


duração das atividades conforme já vimos em capítulos anteriores, ou
seja é considerada uma media ponderada entre o tempo mais otimista
(a), o tempo medio(m) e o tempo mais pessimista (b).

Tempo otimista (a): é a menor duração factível para realização de


uma tarefa

Tempo médio (Te) : é o tempo arbitrado para execução de uma tarefa


caso estivéssemos utilizando o diagrama CPM, corresponde ao que na
estatística chamamos de MODA ou seja o valor mais freqüente de uma
distribuicao

Tempo pessimista (b): é o tempo que uma tarefa levaria considerando


a pior hipótese , com equipe mal preparada e outros contratempos
possíveis.
A média ponderada ou tempo esperado é obtida considerando que os
três tempos estejam sobre uma curva de distribuição probabilística
representada pelo gráfico abaixo onde f(t) é a freqüência de ocorrencia.

a = tempo otimista;
b = tempo mais pessimista;
m = tempo mais provável;

Te= (a+4m+b) /6

O tempo Te é tempo que divide a área do grafico em duas regiões de


igual área , ou seja , há 50% de probabilidade de ocorrer um tempo
acima de Te e 50% de probabilidade de ocorrer um tempo abaixo de Te

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Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página
103
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Além do tempo esperado Te em termos probabilisticos devem ser


consideradas as medidas de dispersão do tempo: desvio padrão () e
variância (2 )

 = (b-a)/6
 2 = ((b-a)/6)2
Desmonstra-se, em estatística, que a variância da soma de uma serie de
variáveis aleatórias é igual a soma das variâncias de todas as variáveis
aleatórias:
Var (Xi) = Var (Xi)

Ou ainda:

Var(X1+X2+X3...+Xn) = Var(X1) + Var(X2) + Var(X3) + ...


+Var(Xn)
Com o cálculo da variância, pode-se calcular a probabilidade de se obter
um determinado valor em distribuição.

Ao calcularmos o Tempo esperado e a Variância estaremos transportando


nossos dados para uma curva de distribuição probabilística normal, em
que a quase totalidade dos valores está compreendida entre -3 e 3

Para saber a probabilidade de se obter um determinado valor temos que


convertê-lo a mesma curva através de uma conversão de variável
chamada fator K, e a partir daí buscar na tabela de distribuição normal
de probabilidade correspondente.

K=(Ti-Te)/ (Xi)

Onde: K = fator de probabilidade


Ti = Tempo do evento desejado
Te = Tempo esperado
(Xi) = somatória das variâncias

10.7.6. PERT Custo


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Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página
104
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

O PERT CUSTO é uma extensão da técnica CPM ou PERT TEMPO, que


relaciona o tempo e os recursos sobre uma base comum de planejamento.
É uma ferramenta valiosa na contabilidade de custos e na distribuição de
recursos disponíveis.

As estimativas de custos são feitas determinando-se em primeiro lugar a


mão-de-obra, material e outros recursos necessários para execução de
cada atividade. A seguir, estas estimativas são convertidas em dinheiro
para a determinação do custo direto. Os custos indiretos (impostos,
encargos sociais, alimentação, transporte e outros) são agregados a cada
atividade, grupo de atividade ou ao custo total do projeto como um
acréscimo percentual do custo direto.

Num diagrama PERT em que se envolvam custos, representa-se ao lado de


cada tarefa não só sua duração básica como durações alternativas, junto
com os custos e recursos incorridos em cada uma. Assim, uma dada tarefa
pode ter as seguintes informações:

ALTERNATIVA DE DURAÇÃOCUSTO RECURSOS


6 dias R$ 100 6 funcionários
3 dias R$ 220 12 funcionários
2 dias R$ 400 18 funcionários

Quando queremos abreviar a duração de um projeto podemos calcular o


aumento de custos para a aceleração desejada , a redução só tem sentido
nos caminhos criticos da REDE isto significa que temos atividades que se
aplicarmos mais recursos ou equipamentos especiais podemos reduzir sua
duração porém aumentamos o custo do projeto

Custo de aceleração = Custo acelerado-custo normal (R$) /Duração


normal - Duração acelerada.

Claro está que uma redução na duração da tarefa encarece os custos em


função das complexidades acarretadas por esta redução de tempo tais
como mais pessoas a gerenciar, mais infra-estrutura para estas pessoas,
potenciais horas extras, e outros fatores.

O Método do Caminho Crítico está fundamentado na idéia que,


inicialmente, somente um método é considerado para realizar uma tarefa.
Em outras palavras, a duração escolhida para cada tarefa é a única variável
considerada. Mas reduzir uma duração, quase sempre significa aumentar o
custo da tarefa (mais recursos, horas extras etc.).

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Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página
105
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Se representássemos em um gráfico a Duração x Custo, teríamos o


seguinte gráfico:

CUSTO

DURAÇÃO NORMAL DURAÇÃO ACELERADA

Dois pontos são especialmente importantes neste gráfico: as chamadas


“Duração Acelerada” e a “Duração Normal”

A Duração ou Tempo Acelerado é aquele limitado pelas restrições físicas.


Assim, por exemplo, há um limite no número de pessoas que se pode alocar
validamente numa tarefa para diminuir seu tempo. Se tentarmos colocar
mais pessoas, elas mais se atrapalharão do que propriamente ajudarão
umas às outras. A Duração Acelerada é o tempo correspondente ao método
de executar a tarefa o mais rapidamente possível.

O Tempo ou Duração Normal é aquele em que a tarefa é realizada com seu


menor custo possível. Assim, por exemplo, o menor custo possível é, às
vezes, realizar a tarefa com uma única pessoa, no horário normal, sem
interrupções. Realizar a tarefa com esta mesma pessoa, mas em horários
intermitentes, só elevaria simultaneamente o tempo e o custo, o que,
presume-se, não é do interesse de ninguém.

Neste trabalho consideraremos apenas o caso especial em que a curva que


une a Duração Normal e a Duração Acelerada seja uma linha reta. Ainda
que esta aproximação seja por vezes grosseira, sabemos também que
qualquer curva pode ser aproximada, por segmentos, por linhas retas, ou
seja, “linearizada”. Dado um número suficiente de pontos intermediários,
esta aproximação pode ser bastante razoável em termos de precisão. Pode
ter, pelo menos, uma precisão maior do que aquela usada para determinar
o custo da atividade (tarefa).

No modelo-exemplo, apresentado a seguir, todas as tarefas, com exceção


de uma, tem retas unindo o Tempo Normal e o Tempo Acelerado. Uma das
atividades, a G, tem um ponto intermediário, para que exemplifiquemos
adequadamente o tratamento matemático da linearização.
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Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página
106
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

EXEMPL0: O diagrama de flechas abaixo representa um pequeno projeto de


manutenção. É apresentada também uma tabela com as Durações e Custos
Normais e Acelerados para cada tarefa. Todas as curvas que unem os
pontos correspondentes aos custos das durações normais e aceleradas.
para cada tarefa, são linhas retas, com exceção da tarefa G.

Iremos determinar a forma mais econômica de realização do projeto,


sabendo-se que os custos indiretos, incluindo o custo de perda de
produção, custos de supervisão, etc., são os seguintes:

Duração do projeto em (dias)


23 22 21 20 19 18 17 16 15 14
Custos Indiretos
1700 1500 1360 1220 1080 960 840 720 650 600

Supondo que todas as durações entre a duração normal e a acelerada


sejam possíveis, tentemos descobrir o menor custo para a realização do
projeto em 22, 21, 20, 19, 18, 17, 16, 15, 14 e 13 dias, respectivamente
.
Duração Normal Duração Acelerada
Tarefa Duração Custo Duração Custo Dependência
A 12 300 10 420
B 6 700 4 840
C 4 200 2 360
D 8 900 6 1000 B
E 4 600 2 760 B
F 6 400 4 500 C, E
G* 8 500 3 960 A, D
H 15 100 8 380 B
J 1 0 1 0 F, G, H
* A tarefa G é uma curva de 3 pontos. O ponto intermediário é 6 e seu custo é 660. Quadro B3

SOLUÇÃO

A primeira etapa da solução é desenhar o diagrama de flechas, calcular os


tempos mais cedo e mais tarde de cada evento, as folgas totais de cada
tarefa, o caminho crítico e a tabela com os custos de aceleração de cada
tarefa.

Vamos utilizar o diagrama francês:

A G
Dur = 12 a 10 dur= 8 a 3
DMC=0 DMC=14 a 10
DMT=2 a 0 DMT=14 a 10
D
Custo = 300 a 420 Custo = 500 a 960
Dur = 8 a 6
__________________________________________________________________________
DMC=6 a 4
Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral
DMT=6 a 4 Melo - Consultor Técnico Página
Custo = 900 a 1000
107
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

B H J
Dur = 6 a 4 Dur = 15 a 8 Dur = 12 a 10
DMC=0 DMC =6 a 4 DMC=22 a 13
DMT=0 DMT=7 a 5 DMT=22 a 13
custo= 700 a 840 Custo = 100 a 380 Custo = 300 a 420
E
dur= 4 a 2
DMC=6 a 4
DMT=12
custo= 600 a 760
C F
Dur = 4 a 2 Dur = 6 a 4
DMC =0 DMC =10 a 6
DMT=12 a 7 DMT =16 a 9
Custo = 200 a 360 Custo = 400 a 500

No diagrama acima marcamos a duração normal e a acelerada. Calculamos


também as Datas Mais Cedo e Data Mais Tarde de Início das tarefas com a
duração normal e acelerada.

Podemos verificar que o projeto pode ter uma duração normal de 23 dias
(22 + 1 da tarefa J) ou uma duração acelerada máxima de 14 dias (se todas
as tarefas do caminho crítico e quase críticos forem aceleradas).

* Devido a ser uma curva de 3 pontos, a tarefa G tem 2 custos de


aceleração: 80, 21 entre 8 e 6 dias, e 100 entre 6 e 3 dias.

Podemos perceber que o caminho crítico, quando todas as tarefas têm sua
duração normal, é a seqüência B-D-G-J. Quando todas as tarefas têm
duração acelerada a seqüência A-G-J também fica crítica (porque a DMT da
tarefa A passa para ZERO)..

Aceleração: Inicialmente vamos fazer um levantamento do custo de aceleração por dia das tarefas:

Tarefa Duração Custo Duração Custo Acel. Folga Total Custo Acel/Dia
Acel.
A 12 300 10 420 2 60
B 6 700 4 840 0 70
C 4 200 2 360 12 80
D 8 900 6 1000 0 50
E 4 600 2 760 6 80
__________________________________________________________________________
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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

F 6 400 4 500 6 50
G* 8 500 3 960 0 80 - 100*
H 15 100 8 380 1 40
J 1 0 1 0 0 0
Quadro B4
* Como a G é uma curva de 3 pontos, tem 2 custos de aceleração, 80 entre
8 e 6 dias e 100 entre 6 e 3 dias.

a) Acelerando de 23 para 22 dias

Para realizar esta aceleração, é preciso acelerar uma das tarefas do


caminho crítico. Sendo nossa intenção aumentar de um mínimo o custo do
projeto, entre B, D e G escolheremos a que tem menor custo de aceleração,
que é a D (50). Esta será, então, a tarefa a ser acelerada.

b) De 22 para 21 dias

Nesta situação, passamos a ter 2 caminhos críticos: o anterior e o formado


pelas tarefas B e H. Para acelerar o projeto, temos que optar entre uma de
duas alternativas: ou acelerar em cada caminho crítico a tarefa de menor
custo de aceleração, ou acelerar uma tarefa comum a ambos os caminhos
críticos.

As tarefas de menor custo de aceleração são a D no primeiro dos caminhos


e H no caminho que se tomou agora crítico. A soma dos custos de
aceleração destas 2 tarefas é 90. Pode-se, alternativamente, acelerar a
tarefa B, comum aos dois caminhos críticos, que acelerará ambos a um
custo incremental de apenas 70. Devido a seu menor custo, esta última
será a alternativa escolhida (acelerando em um dia a tarefa B).

c) De 21 para 20 dias

Passamos a contar agora com três caminhos críticos: o B-D-G-J, o A-G-J e o


B-H-J. Não há qualquer tarefa comum aos três caminhos. Assim sendo, ou
aceleramos em cada caminho a tarefa com o menor custo de aceleração,
ou conseguimos alguma alternativa acelerando tarefas comuns a dois
caminhos. Vejamos como está o diagrama quando o projeto dura 21 dias:

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Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página
109
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

A G
dur = 12 a 10
dur = 8 a 3
DMC = 0
DMC = 12 a 10
DMT = 0
DMT = 12 a 10
Custo = 300 a 420
Custo = 500 a 960

D
dur= 7 a 6
DMC = 5 a 4
DMT = 5 a 4
Custo = 950 a 1000
B H J
dur= 5 a 4 dur = 15 a 8 dur = 1
DMC = 0 DMC = 5 a 4 DMC = 20 a 13
DMT = 0 DMT = 5 a 5 DMT = 20 a 13
Custo = 770 a 840 Custo = 100 a 380 Custo = 0
E
dur = 4 a 2
DMC = 5 a 4
DMT = 10 a 7
Custo = 600 a 760
F
C dur = 6 a 4
dur = 4 a 2 DMC = 9 a 6
DMC = 0 DMT = 14 a 9
DMT = 10 a 7 Custo = 400 a 500
Custo = 200 a 360

Se acelerarmos em cada caminho crítico sua tarefa com menor custo de


aceleração, escolheremos em B-D-G-J a tarefa D, em B-H-J a tarefa H, e em
A-G-J a tarefa A. 0 custo total em acelerar estas três tarefas será de
50+60+40 = 150.

Por outro lado se acelerarmos tarefas comuns a dois caminhos críticos,


nossa escolha começará ou por B, comum a B-D-G-J e B-H-J ou G, comum a
A-G-J e B-D-G-J. .

Se acelerarmos B teremos acelerado os caminhos B-D-G-J e B-H-J. Teríamos


ainda que acelerar uma tarefa no caminho A-G-J, no caso A, a de menor
custo de aceleração. O custo total em acelerar estas duas tarefas será de
70+60 = 130.

Por outro lado, se acelerarmos G, teremos acelerado os caminhos B-D-G-J e


A-G-J. Teríamos ainda que acelerar uma tarefa no caminho B-H-J, no caso H,
a de menor custo de aceleração. O custo total em acelerar estas duas
tarefas será de 80 + 40 = 120.
Sendo este o menor custo global de aceleração, a solução será acelerar as
tarefas G e H.

d) De 20 para 19 dias

A análise é precisamente a mesma do item anterior: os caminhos críticos


são os mesmos, e os custos de aceleração das tarefas também. Assim,
devem ser aceleradas as tarefas G e H, a custo global de aceleração de
80+40=120.

e) De 19 para 18 dias

Conquanto os caminhos críticos continuem os mesmos, houve uma


variação nos custos de aceleração das tarefas: ao atingir o ponto

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110
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

intermediário de sua curva, o custo de aceleração de G aumenta de 80 para


100. O custo então de acelerar G e H passa a ser de 100+40=140.
Passando então exatamente por todas as etapas percorridas na aceleração
do projeto de 20 para 19 dias, apenas com esta diferença nos custos,
verificamos que a solução mais econômica será acelerar A e B, a um custo
global de aceleração de 70+60 = 130.

f) De 18 para 17 dias

Ainda que os caminhos críticos continuem os mesmos três, nova


modificação ocorreu: B, acelerada quando da passagem de 22 para 21 dias,
e agora de 19 para 18 dias, atingiu sua duração acelerada, não podendo
mais diminuir. Assim, a única solução de aceleração de tarefas comuns a
mais de um caminho crítico e a da aceleração de G e H, já agora a um
custo de 100+40 = 140. Como sabemos que a aceleração das tarefas de
menor custo de aceleração em cada um dos 3 caminhos críticos leva a um
custo global de aceleração de 150, a solução escolhida será de acelerar G e
H.

g) De 17 para 16 dias e de 16 para 15 dias

Nestas duas passagens, repetem-se precisamente as características da


aceleração de 18 para 17 dias. Os 3 caminhos críticos continuam os
mesmos e os custos de aceleração de cada tarefa, também. Assim, a
solução será a aceleração de G e H, a um custo global de aceleração de
140, em cada vez.

h) De 15 para 14 dias

Há aqui duas modificações. A tarefa G atingiu o seu limite de aceleração,


não podendo mais ser diminuída. E o diagrama do projeto tem um novo
caminho crítico, B-E-F-J, o quarto caminho crítico. Para acelerar o projeto,
será necessário acelerar os quatro caminhos críticos.

Com relação a cada um dos caminhos críticos notemos que:


 No caminho crítico A-G-J, apenas A pode ainda ser acelerada
 No caminho crítico B-D-G-J, apenas D pode ainda ser acelerada
 No caminho crítico B-H-J, apenas H não atingiu ainda sua duração
acelerada
 No caminho crítico BEFJ, apenas E e F podem ainda ser aceleradas; será
escolhida F cujo custo de aceleração, 50, e o menor dos dois

A solução global estará em acelerar A, D, H e F, a um custo global de


60+50+40+50 = 200.

Para finalizar o exemplo, notemos que, no caminho crítico B-D-G-J, a tarefa


D, a única que ainda podia ser acelerada, atingiu com esta passagem sua

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111
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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

menor duração (foi acelerada agora e quando da passagem de 23 para 22


dias).
Por não podermos mais acelerar este caminho crítico, o projeto não poderá
ter uma duração global inferior a 14 dias.

O diagrama ao atingirmos 14 dias, passa a ter a seguinte apresentação:

A G
dur = 10
dur = 3
DMC = 0
DMC = 10
DMT = 0
DMT = 11 a 10
Custo = 300 a 420
Custo = 500 a 960
D
dur= 6
DMC = 4
DMT = 4
Custo = 950 a 1000

B H J
dur= 4 dur = 9 a 8 dur = 1
DMC = 0 DMC = 4 DMC = 13
DMT = 0 DMT = 4 a 5 DMT = 13
Custo = 770 a 840 E Custo = 100 a 380 Custo = 0
dur = 4 a 2
DMC = 4
DMT = 4 a 7
Custo = 600 a 760
F
C dur = 5 a 4
dur = 4 a 2 DMC = 8 a 6
DMC = 0 DMT = 8 a 9
DMT = 4 a 7 Custo = 400 a 500
Custo = 200 a 360

Os custos indiretos mais comuns são: o custo de administração do projeto


(o gerente do projeto e a equipe de planejamento, por exemplo), custos
estes que não podem ser atribuídos a qualquer tarefa particular; e, por
exemplo, no caso da manutenção, o custo de perda de produção ou lucro
cessante, que tende a ser tão menor quanto mais rapidamente terminar a
manutenção.

Notar que, ao contrario dos custos diretos das tarefas, que são tão maiores
quanto menores as durações das mesmas, os custos indiretos são
crescentes à medida que o projeto tem uma duração maior. Isto sugere
fortemente a existência de um ponto ótimo intermediário na soma dos
valores correspondentes das duas curvas.

Tarefas 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14
A Duração 12 11 10
Custo 300 360 420
B Duração 6 5 4
Custo 700 770 840
C Duração 4
Custo 200
D Duração 8 7 6
Custo 900 950 1000
E Duração 4
Custo 600
F Duração 6 5
Custo 400 450
G Duração 8 7 6 5 4 3
Custo 500 580 660 760 860 960
H Duração 15 14 13 12 11 10 9
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112
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Custo 100 140 180 220 260 300 340


J Duração 1
Custo 0
Custo Direto 3700 3750 3820 3940 4060 4190 4330 4470 4610 4810
Custo Indireto 1700 1500 1360 1220 1080 960 840 720 650 600
Custo Total 5400 5250 5180 5160 5140 5150 5170 5190 5260 5410

A tabela acima nos mostra um resumo de todas estas passagens, incluindo


ai os custos indiretos. Vemos que o custo ótimo global, incluídos custos
diretos e indiretos é de 5140, correspondente a 19 dias. Na tabela,
considerar um traço como um sinal de que não houve, naquela passagem,
alteração na duração da tarefa.

O método do caminho crítico-custo tem aplicabilidade maior nos projetos


de grande duração. Nestes projetos, usualmente, cada tarefa representa
um conjunto de atividades, que são atribuídas a uma pessoa, com uma
estimativa de tempo e de orçamento.

Nos projetos de duração menor (dias), tal não é feito, porque a


transformação de dinheiro em recursos (mão-de-obra, equipamentos)
pressupõe certo intervalo de tempo. Nestes projetos, então, cujo exemplo
mais comum é a manutenção de equipamentos, utiliza-se outra
metodologia, em que cada tarefa tem uma duração específica, e os
recursos necessários a sua realização estão especificados diretamente em
tipo de mão-de-obra (caldeireiros, soldadores, ou pintores, por exemplo) e
tipo de equipamento.

10.8. Estrutura Analítica de Projetos – EAP

A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) também conhecida em Inglês como


Work Breakdowm Structure (WBS), é uma ferramenta valiosa no
Planejamento, orçamentação e detalhamento de um Empreendimento ou
Parada.

Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do


Inglês, Work Breakdown Structure (WBS) é uma ferramenta de
decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É estrutura
em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) de
entregáveis (deliverables) e tarefas que precisam ser feitas para
completar um projeto.

Ao contrario da técnica PERT/CPM, na montagem de uma EAP não há


preocupação com a seqüência lógica entre as tarefas, pois a finalidade
da EAP é detalhar as tarefas, seja por divisão geográfica, por
especialidade ou por frente de trabalho; fazendo-se sucessivas
subdivisões hierárquicas até a obtenção de unidades mensuráveis em
termos de tempo, recursos e custos.
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Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página
113
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Por exemplo: A construção de uma Unidade de Processo pode ser


dividida em duas partes, ou seja, em obras civis e montagem
eletromecânica.
A atividade de obras civis pode ser subdividida em fundações, alvenarias,
Instalações elétricas e hidráulicas e Acabamento.

A atividade de montagem eletromecânica pode ser dividida em


equipamentos estáticos e equipamentos rotativos.

Cada um destes níveis ainda poderá ser sucessivamente dividido até aos
níveis mensuráveis de tempo, recursos e custos permitindo um
orçamento detalhado. A aplicação da EAP facilita em muito a montagem
dos diagramas PERT, com a conseqüente melhora na avaliação real da
duração da OBRA.

Montagem de Uma
Unidade de Processo

Montagem
Obras civis Eletromecânica

Fundaçõe Alvenaria Instalações Acabament Equipament Equipament


s Elétricas e o os os
Hidraúlicas Estáticos Dinâmicos

10.9. Ciclo do PDCA ou Diagrama de Deming

É um procedimento para efetivamente aplicar a melhoria contínua,


podendo ser em projetos, processamento ou na evolução de um produto.
Exemplo Melhoria de um carro com o passar dos anos.

Estabelece uma interação entre os processos de gerenciamento de


Projetos.

Planejar (Planing = P); Fazer (Do= D); Verificar (Check =C); Ação
(Action =A)

 Define as metas
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114
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

 Define os métodos para atingir as metas


 Educar e treinar
 Executar a tarefa e coletar dados
 Verificar e avaliar resultados
 Atua na correção

A(Action) P(Plan)

Definir as metas

Definir
Atuar corretivamente os
métodos que
permitirão atingir
as metas propostas

Educar e
Treinar
Verificar os resultados
da tarefa executada

Executar a tarefa
Coletar dados D(DO)

C (ChecK)

10.10. Softwares para Planejamento de Paradas ou


Empreendimentos

No passado (década de 70 e 80) as grandes Empresas como a


PETROBRAS, ELETROBRAS, Vale do Rio Doce, Embraer e outras, para
atender suas necessidades desenvolviam sistemas específicos que
com o tempo tornavam-se ultrapassados ou inoperáveis por falta de
assistência pelos seus elaboradores ou pela evolução natural dos
equipamentos.

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115
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Com o desenvolvimento da tecnologia de informação surgiram grandes


Empresas especializadas no desenvolvimento e comercialização de
Softwares para vários fins inclusive Planejamento, não fazendo mais
sentido praticar o desenvolvimento próprio desses Softwares nas
Empresas usuárias.

O Planejamento de um Evento ou Parada tem seu inicio na divisão


estratégica em frentes de execução e no detalhamento destas frentes
em tarefas seqüenciadas com seus recursos específicos e suas
durações.

Este detalhamento serve de INPUT para alimentação de Softwares


especializados que tem como principal objetivo servir de ferramenta
para o gerenciamento do Projeto como um todo:
a) Nivelamento de recursos, permitindo otimização dos recursos e
emissão de histogramas de recursos;
b) Avaliação de custos e orçamentação;
c) Visualização dos caminhos críticos do Projeto
d) Emissão de cronogramas físicos associados ao histograma de
recursos;
e) Gráficos de consumo de recursos.
f) Programação e acompanhamento da execução de tares;
g) Atualização constante do cronograma através de atualização e
replanejamento das atividades;
h) Elaboração de curvas de acompanhamento previstas e realizadas;
i) Elaboração e emissão de diagramas PERT

10.10.1. Escolha de Software de Planejamento:

O melhor Software de Planejamento é aquele que você domina e tem em


mãos, porém um bom software de planejamento deve ter as
seguintes características:

 Permitir navegabilidade isto e permitir interfaces com outros


softwares
 Ter boa velocidade para processamento para arquivos com grande
quantidade de tarefas
 Ter facilidades para detalhamentos das tarefas
 Apresentar flexibilidade de regimes e horários de trabalho
 Ter boa agilidade para nivelamentos de recursos
 Facilidades para apresentação de cronogramas
 Ter facilidades para integração dos projetos
 Flexibilidade para elaboração de relatórios
 Ter um bom sistema de acompanhamento e controle
 Flexibilidade para emissão de diagramas PERT

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Abaixo relacionas os Softwares de Planejamento Existentes:

Sistema desenvolvido na PETROBRAS pelo Eng.


Micro-Sigma De Parada – MSP:
Gilberto Adamati, muito utilizado para planejamento de paradas nas
décadas de 80 e 90. Possuía um sistema de nivelamento muito bom,
adequado aos nossos trabalhos de parada e tinha alguma deficiência
para emissão de Cronogramas e relatórios;

E um sistema simplificado do Primavera, foi muito usado no


Sure Trak:
BRASIL, porém pouco usado na PETROBRAS; hoje já não existe no
mercado.

Primavera: Constitui um excelente sistema de planejamento de paradas, principalmente


para Paradas tipo REVAMP ou que apresentam com muitas interfaces entre as frentes. Sua
principal característica é facilitar a integração e consolidação de vários subprojetos de dentro
de um projeto. A maior dificuldade está na necessidade de algum
treinamento especifico para que possa iniciar a utilização do sistema e
também tem um custo auto não permitindo maior divulgação do Sistema.

Ms-Project:E um dos softwares mais populares do mundo. Apresenta uma


facilidade muito grande, pois não exige muito tempo de treinamento
para iniciantes. Apresentam grandes vantagens para Replanejamento
e Emissão de relatórios tais como Listas, Cronogramas, Diagrama
PERT e curvas de acompanhamento, aliado ao custo relativamente
baixo das Licenças. Atualmente as Paradas de manutenção das
Refinarias são detalhadas em MS Project.

Programa pouco usado na PETROBRAS. Sua interação


Microplanner X-Pert:
com o usuário é bem diferente dos demais softwares. Tem como
diferença básica no conceito de atribuição de custos aos recursos,
considera os recursos alocados na obra como um todo e não somente
os Hh atribuídos às tarefas como nos demais softwares.

Sistema muito usado nos EUA. Constitui um excelente


Project Scheduler:
sistema de planejamento, porém no Brasil não e muito conhecido.

10.10.2. ERP - Enterprise Resource Planning

A sigla ERP, traduzida literalmente, significa algo como “Enterprise


Resource Planning" ou “Planejamento de Recursos da Empresa”, o que
pode não refletir o que realmente um sistema ERP se propõe a fazer.
Esses sistemas, também chamados no Brasil de Sistemas Integrados de
Gestão Empresarial, não atuam apenas no planejamento.

Eles controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais,


produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Todas as
transações realizadas pela empresa devem ser registradas, para que as
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117
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

consultas extraídas do sistema possam refletir ao máximo possível sua


realidade operacional.

É um sistema que atua num banco de dado único que interage com um
conjunto integrado de aplicações múltiplas, consolidando todas as
operações do negócio da organização.
ERP é uma ferramenta de trabalho onde são inseridos dados sobre fatos
novos que ocorrem na empresa e o sistema fornece informações
decorrentes. Podem ser considerados fatos novos: movimentos de
estoque, pagamentos, produção, recebimentos, decisões de crédito,
vendas, compras, contratos entre outros. Podem ser consideradas
informações decorrentes: notas fiscais de saída, notas fiscais de entrada,
contas a receber, contas a pagar, fluxo de caixa, recomendações de
compras, estatísticas de venda, pedidos faturáveis, comissões devidas,
contabilidade e informações gerenciais.

O sistema permite a integração operacional e gerencial, da maioria das


funções desempenhadas na empresa sob um único sistema de
computação, permitindo que a informação flua através de todos os seus
departamentos. O processo de seleção de um sistema ERP deve ter como
principal objetivo encontrar uma solução que melhor se adapte aos
requisitos de negócio, necessidades funcionais e capacidade de
investimento das empresas, observando sempre que o mercado oferece
uma variedade de soluções com as mais diversas características,
serviços e preços.

Os programas de ERP possibilitam também a melhoria do planejamento e


o controle de recursos e viabilizam condições para a implementação de
respostas efetivas às mudanças no comportamento do consumidor.

Sistemas integrados de gestão empresarial provocam a modernização


dos processos produtivos nas empresas, determinando a necessidade de
controles mais precisos no funcionamento.

O sistema por ser completamente integrado, proporciona consistência e


visibilidade para todas as atividades inerentes aos processos da
organização, possuindo uma flexibilidade, devido a sua adaptabilidade às
mudanças organizacionais, incluindo novos módulos.

Assim, as atividades básicas do administrador – planejar, organizar,


dirigir e controlar são subsidiadas por informações de alta confiabilidade,
consistentes (sem divergência entre dados fornecidos por departamentos
diferentes sobre um mesmo assunto) e em tempo real (as informações
são registradas no sistema no momento em que ocorrem, sendo
automaticamente refletidas pelas consultas e relatórios).

Os sistemas são formados por módulos contábeis e financeiros, módulos


de manufatura, módulos de distribuição e principalmente, módulos
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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

integrados, que se propõem a cobrir todas as funções de uma empresa


através de um único sistema. Este é um mercado de bilhões de dólares
que tem crescido anualmente, propiciando o surgimento de
oportunidades de negócio, em todo o mundo, para consultores,
fornecedores de tecnologia e para as próprias empresas.

A variação na amplitude (número de atividades contempladas) e na


profundidade (grau de especificidade e flexibilidade) da abrangência de
um sistema está associada ao fornecedor selecionado. Em geral os
sistemas ERP tendem a suportar as atividades administrativas,
comerciais e produtivas de uma empresa.

Os componentes fundamentais de PM (ERP modulo de manutenção) são:

 Processamento de tarefas não planejadas


 Gestão de serviços
 Avisos de manutenção conforme datas ou contadores
 Planejamento da manutenção
 Lista de materiais para a manutenção

11. Planejamento da Manutenção no SAP-R3

O PROJETO SINERGIA foi criado pela Diretoria Executiva para implantar


um Sistema Integrado de Gestão Empresarial, no Sistema Petrobras.
Representou um expressivo processo de transformação organizacional
visando a modernização da gestão empresarial.

O R/3 é um software do tipo ERP (Enterprise Resource Planning - Sistema


Integrado de Gestão Empresarial) que integra informações, automatiza
processos, interliga as áreas de negócio e otimiza o processo decisório. É
um software baseado na arquitetura cliente/servidor e desenvolvido na
linguagem de programação ABAP/4. Sua principal característica é a base
única de dados onde todas as informações são armazenadas e
disponibilizadas para os usuários em tempo real.

Tem vários módulos, a saber:

 PM – Módulo de Manutenção
 MM – Módulo de materiais
 PS – Módulo de Projetos
 CO – Módulo de Controladoria e Custos
 FI – Módulo Financeiro e Orçamentário
 PP – Módulo de Produção
 JVA – Módulo de Joint-Venture

Abaixo, uma figura que expressa a integração entre os Módulos do SAP:


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119
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

A navegação entre os módulos é totalmente amigável. É possível estar


em uma tela do módulo PM e precisar fazer uma operação de material, e
simplesmente clicando no elemento pertinente ao material, o sistema
conduz o usuário para a tela específica do módulo de material,
memorizando o caminho. Existe um botão de retorno às telas anteriores.

O R/3 integra, através dos seus diversos módulos, o planejamento,


programação e acompanhamento do projeto, processos de requisição,
aquisição, entrega, estocagem/armazenamento, movimentação e
aplicação dos recursos (pessoal, materiais, equipamentos e serviços),
pagamento a terceiros, impostos, depreciações, e demais providências
inerentes a um projeto.

Apesar de dificuldades na utilização do Sistema, tais como: implantação


bastante demorada; lançamentos errados afetando todos os
departamentos; funcionários sem conhecimento de todas as
funcionalidades do SAP, nem de como um lançamento errado pode afetar
o restante do sistema; perda de informações, pois no SAP tudo é
padronizado, os benefícios trazidos pela implantação do SAP R-3 foram
enormes. Por se tratar de um sistema integrado, as informações são
confiáveis e praticamente em tempo real, permitindo acesso aos dados
de todas as áreas da empresa, auxiliando as gerências na tomada de
decisões, assim como na comunicação mais rápida e eficiente entre os
departamentos.

O Planejamento da Manutenção no R3 é realizado nos módulos PM, para


o Planejamento da Rotina e no módulo PS para o Planejamento de
Paradas.

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Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página
120
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Pelo fato de uma Parada ser tratada como um Projeto e o Módulo PS -


Project System é a ferramenta que suporta todas as fases de um Projeto,
facilitando e tornando eficiente o seu controle e gerenciamento,
utilizamos o módulo PS para o Planejamento de Paradas.

O módulo de PM auxilia no planejamento, no processo e realização de


tarefas de manutenção de fábrica, auxilia no controle dos custos e
recursos de manutenção e fornece informações para facilitar o processo
de decisões em relação à manutenção.

Vantagens da utilização do Módulo PM (Manutenção):

 Registro dos históricos de manutenção e custos associados aos


objetos técnicos (locais de instalação e equipamentos)

 Integração com os Módulos PS, MM (Material), CO (Controladoria e


Custos) e HR (Recursos Humanos)

11.1. Módulo PM - Planejamento da Manutenção da


Rotina

O módulo de manutenção (PM) do R/3 é totalmente integrado com os


módulos de materiais (MM), de custos e orçamento (FI e CO), de
empreendimentos / projetos (PS), de ativos (AA), de produção (PP) e em
menor nível, com outros módulos.

Oferece excelentes recursos para manutenção preventiva e preditiva,


bem como para a manutenção rotineira, além de incorporar facilidades
que permitem uma programação mecanizada dos serviços em bases
diária, semanal ou em outro período definido pelo usuário.

Adicionalmente tem recursos para inspeção (suporte a exigências legais


e de certificação), bem como para controle de qualidade.

Plano de Manutenção:

Plano de Manutenção é um conjunto de informações que permite


planejar e programar intervenções com freqüências pré-definidas e
tarefas padronizadas, para assegurar a continuidade e segurança
operacional de instalações e preservação de equipamentos e materiais.

As Funções dos Planos de Manutenção são:

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121
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

 Pré-definir freqüências de intervenções periódicas de manutenção


e inspeção
 Padronizar as tarefas em tais intervenções
 Indicar necessidades de recursos de mão-de-obra, materiais e
equipamentos auxiliares para estas operações
 Criar automaticamente Notas ou Ordens de Manutenção para as
intervenções citadas, periodicamente, de acordo com parâmetros
de programação previamente determinados

Podem ser criados Planos de Manutenção para Equipamentos, Locais de


Instalação, materiais e Conjuntos. Um Plano de Manutenção prevê datas
e descreve atividades periódicas de manutenção a serem executadas.
As atividades de manutenção a serem executadas são definidas através
da atribuição de uma Lista de Tarefas ao Item de Manutenção que consta
no Plano de Manutenção.
Existem diferentes tipos de Planos de Manutenção. O tipo de Plano de
Manutenção define as bases utilizadas no planejamento da manutenção.

O planejamento da manutenção pode ser baseado na performance (=


baseado no contador) ou dependente do tempo (= de calendário).

Todos os ciclos são baseados no Tempo ou todos são baseados em


Performance, porém todos com a mesma unidade de medida. Aplica-se
para ciclos com freqüências diferentes que resultam em intervenções
com operações diferentes.

 Plano baseado no tempo: Executado a cada 6 meses.


 Plano baseado na Performance (contador): Executado a cada 5000
km.

O cálculo de Custos é realizado para o Plano de Manutenção em um


período de tempo definido. É realizado somando-se o custo de todas as
operações e de todos os materiais utilizados nas ordens de manutenção.
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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

O sistema não calcula os custos de um Plano múltiplo. Só há Cálculo de


Custos de um Plano de Manutenção se este tiver um roteiro associado ao
Item de Manutenção e se o Plano estiver programado. O sistema Calcula
os Custos dos Centros de trabalhos separadamente.

Os diferentes tipos de Planos de Manutenção são:

 Plano de ciclos individuais


 Planos de manutenção múltiplos
 Planos de estratégia
 Planos por item do documento contratual

Plano de ciclo individual:

TIPOS DE PLANOS
Um plano de ciclo individual é a forma mais
• Plano de Ciclos Individuais simples de planejamento da manutenção. Ele
– Baseado no tempo( ex. a cada 45 dias);
define um ciclo de manutenção, dependente de
tempo ou baseado na performance, que
– Baseado na Performance (contador)
(Exemplo: A cada 4000 h de uso). especifica os intervalos nos quais devem ser
executadas as intervenções previstas no Plano de
Manutenção, por exemplo, um plano de ciclo
anual ou um plano de ciclo a cada 100.000 km.

Planos de manutenção
múltiplos:
• Plano de Manutenção Multiplo
– Combinação de ciclos de manutenção de
Um plano de manutenção múltiplo pode planejar baseado na diferentes dimensões ( Ex. a cada 4000 h de uso
performance indicada por vários contadores de diferentes ou 6 meses).
características, com um ciclo para cada contador. Também é
possível atribuir um ciclo dependente de tempo neste tipo de
plano de manutenção. O plano de manutenção múltiplo pode
ser, por exemplo, um plano de intervenção a cada 6 meses ou
10.000 km, o que ocorrer primeiro.
Planos de estratégia:
Plano de Estratégia
Os planos de estratégia permitem planejar
• Pacotes
intervenções de manutenção periódicas
baseadas na performance, com base nas
ESTRATÉGIA

ESTRATÉGIA

PACOTES PACOTES
1 30 DIAS 1 1000 h
medições atualizadas do contador atribuído ao
A

2 60 DIAS 2 4000 h
equipamento ou local de instalação, ou
3 360 DIAS 3 8000 h
dependentes do tempo, com base em tempo de
calendário.
ESTRATÉGIA

PACOTES

Com os planos de estratégia 1 mês 1


C

2 6 meses
dependentes de tempo, a 3 12 meses
manutenção ocorre em alguns
intervalos específicos, por exemplo, a cada dois meses, a cada seis
meses e assim por diante. Com os Planos de Manutenção baseados na
performance / medição do contador, as intervenções de manutenção são
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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

planejadas para ocorrer quando o contador totalizar determinadas


medições, por exemplo, a cada 100, 600 e 4000 horas de operação.
Neste caso, as intervenções são planejadas de acordo com a posição do
contador na hora da programação e com a estimativa anual definida para
o contador.
Cada intervalo planejado é definido como um Pacote. Define-se uma
estratégia agrupando Pacotes de manutenção. Assim, uma estratégia
pode ser, por exemplo, de um, seis e vinte meses. Uma Estratégia
precisa que todos os Pacotes de manutenção compartilhem a mesma
dimensão. Para cada plano é atribuído uma Estratégia e uma ou mais
Lista de Tarefas. Para cada Operação da Lista de Tarefas é atribuído um
Pacote da Estratégia do plano.

Planos por item de documento contratual:


Os planos por item de documento contratual
permitem planejar a prestação de serviços de
ESTRATÉGIA

PACOTES
1 30 DIAS
Item de manutenção para clientes com os quais existe
A

2 60 DIAS Manutenção
3 360 DIAS
contrato destes serviços.
Compressor
PLANO Alternativo de Gás
MAN. PREV.
COMP. ALT. GAS

OPERAÇÕES
ROTEIRO DE MAN.

30 DIAS 60 DIAS 360 DIAS


COMP. ALT .GAS

10 MEDIR X X X
PREV
100

20 CHECAR X

3O PINTAR X

11.2. Módulo PS - Planejamento de Paradas


Programadas

Como já dissemos pelo fato de uma Parada ser tratada como um Projeto
e o Módulo PS é a ferramenta que suporta todas as fases de um Projeto,
utilizamos o módulo PS para fazermos o Planejamento de Paradas
Programadas (também Paradas não programadas e Sinistros).

11.2.1. Utilização do Módulo PS do SAP R-3 para Paradas

A Parada Programada de Manutenção, no âmbito do R/3 foi considerada


um Projeto de Custeio. Seu planejamento poderá ser feito com base em
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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

funcionalidades dos módulos PS (Sistema de Projeto) e PM (Manutenção e


Inspeção) do R/3.

Uma parada, do ponto de vista de execução e de custo, tem um conjunto


de atividades de pré-parada, um conjunto de atividades de execução da
parada propriamente dita e um conjunto de atividades de pós-parada.

Adicionalmente, toda Parada Programada no R/3 terá uma política de


tratamento de custos detalhada em documento específico elaborado pelo
módulo de CO do Projeto Sinergia.

Uma parada, no R/3, no seu nível mais alto, será constituída de um ou


mais elementos PEP. A cada elemento PEP podemos associar uma ou
mais Redes de Atividade (ainda na abrangência do módulo PS do R/3). E,
a cada atividade da Rede de Atividades podemos associar uma ou mais
Ordens de Manutenção. E cada Ordem de manutenção pode ter
operações com interdependência (as atividades da rede tem
interdependência de forma análoga às operações de uma Ordem), e com
materiais, contratos e mão de obra (Centros de Trabalho) associados.

Assim uma parada será planejada e acompanhada utilizando elementos


do Módulo PS (Elemento PEP e Rede de Atividades), elementos do Módulo
PM (Ordens de Manutenção e Operações) e elementos do Módulo MM
(materiais e contratos). Os Centros de Trabalho podem ser utilizados
tanto em Redes como em Ordens de Manutenção.

Vantagens da utilização do Módulo PS (Projetos):


 Integração com Contabilidade Financeira (FI), Administração de
Materiais (MM), Controladoria (CO), manutenção (PM) e outros.
 Interfaces gráficas que facilitam o uso da ferramenta de gestão da
Parada
 Abrange todo o ciclo de vida da Parada
 Disponibilidade das informações em tempo real

Processo Evolutivo de uma Parada Programada:

Temos que criar o Elemento PEP principal para acumular todos os


custos da parada.

Na primeira etapa, criar um PEP, com estimativa dos custos da parada,


baseada no escopo e históricos de paradas anteriores. A estimativa dos
custos serve de insumo na elaboração do PAN (Plano Anual de Negócio).
Numa segunda etapa o detalhamento poderá contemplar uma visão mais
operacional, para acompanhamento dos serviços a serem executados.

Abaixo dos Elementos PEP serão criadas as redes de atividades, contendo durações,
recursos e interdependência. A REDE é composta de atividades e as atividades contêm,
dentre outros, os seguintes atributos: Datas de Início e Término, Custos, Recursos (os
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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

recursos são definidos através de Centros de Trabalho), Relações de


Interdependência (dependências Start-Finish, Finish-Start, Start-Start e
Finish-Finish).

O objetivo da rede é representar e descrever todas as tarefas necessárias


à execução do projeto Parada Programada. As atividades do Diagrama de
rede são utilizadas no planejamento mais detalhado do projeto. Formam
a base operacional para as datas planejadas e controle de custos e
recursos (pessoal, máquinas, materiais e outros).

Cada atividade de uma rede é semelhante a uma Operação (tarefa) de


uma Ordem de Manutenção. Como a atividade não tem o campo Objeto
(Local de Instalação ou Equipamento), caso se deseje acompanhar o
histórico de intervenções em parada nos objetos, é necessário criar
Ordens de Manutenção como filhas das Atividades.

A figura abaixo ilustra o inter-relacionamento entre Elementos PEP, Redes


e Ordens:

Uma Ordem PM é ligada a uma Rede de Atividades de PS na lapela Dados


Adicionais, conforme pode ser visto na figura abaixo:

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Conforme visto acima, a Ordem PM em Paradas será sempre associada a


atividades da rede. Mas a Liquidação de Custos de uma Ordem de
manutenção em Parada será sempre feita para um PEP.

Todos os custos realizados em redes também serão liquidados para os


respectivos PEPs (Planos Estruturados de projeto).

11.2.2. Definições

a) Elemento PEP:

O plano da estrutura do projeto (PEP) é um elemento de controle de projeto que apresenta,


em um formulário hierárquico, as atividades do projeto ou parada a serem executadas. Ele
forma a base operacional para planejamento de custos, receitas e pagamentos, bem como
programação de datas e elaboração do orçamento.
As tarefas individuais são ligadas umas às outras, e agrupadas juntas
para formar o que se conhece como "atividades". As atividades formam a
base operacional para planejamento e controle de datas, custos e
recursos (recursos humanos, máquinas e materiais).
As atividades são usadas para mostrar o processo de um projeto, ou das
atividades nele envolvidas.
Quando as atividades são atribuídas aos elementos PEP, as datas e
custos definidos nas atividades individuais são somados (agregados) no
nível do PEP, e podem ser avaliadas. Os recursos financeiros da atividade
já atribuídos são comparados aos orçamentos dos elementos PEP.
Um Elemento PEP pode ser utilizado para Estruturar as fases de um
Projeto, Definir Responsabilidades, planejar e Acompanhar Custos,
Planejar e Acompanhar Datas, Controlar a Execução orçamentária,
Consolidar Custos.

Os elementos PEP são os objetos usados para o planejamento e


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127
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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

atualização de dados reais. Como o plano da estrutura do projeto é


estruturado hierarquicamente, os dados podem ser compactados e
exibidos para os elementos PEP de nível superior correspondentes.

Para criar e modificar o plano da estrutura do projeto pode-se usar o


Project Builder ou o painel de planejamento do projeto (facilidades
inerentes ao R/3 no âmbito PS). Os projetos podem ser processados em
modo tabular ou gráfico.

b) Rede de Atividades

A REDE é composta de atividades e estas atividades contêm os seguintes


atributos:

 Datas de Início e Término


 Custos
 Recursos (os recursos são definidos através de Centros de
Trabalho)
 Relações de Interdependência (dependências Start-Finish, Finish-
Start, Start-Start e Finish-Finish)

Cada atividade de uma rede é semelhante a uma Operação (tarefa) de


uma Ordem de Manutenção, e tem alguns campos adicionais. Pode-se
fazer nivelamento de capacidade (nivelamento de recursos), determinar
datas mais cedo, datas mais tarde, caminho crítico e rede PERT a
exemplo do que se faz no MS-Project. As facilidades oferecidas por
Elementos PEP e Redes podem ser representadas pelo seguinte quadro:

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128
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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

c) Custos

Os custos também podem ser planejados de diversas formas no Módulo


PS, sempre objetivando atender o nível de detalhamento requerido. Os
planejamentos possíveis são:

 Planejamento Estrutural (Por Elemento PEP)


 Custo Unitário (Por Quantitativo)
 Consumo Atividades (Por H.H)
 Planejamento Detalhado (por Conta)

d) Project Builder

O Project Builder é uma interface do R/3 específica para o Planejamento


de Projetos e Paradas, na qual se pode criar / alterar / exibir Elementos
PEP devidamente integrados com a rede de atividades e com as Ordens
de Manutenção.

É acessado pela transação CJ20N.

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129
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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Para visualizar Elementos PEP, Redes, Ordens associadas a atividades de


rede, suas operações e mais os materiais planejados, utiliza-se a
transação do R/3 com o código CN41.

SIGLAS

Brainstorming – são reuniões realizadas por um grupo de pessoas que


tem um objetivo pré-determinado, definindo assim planos de ação indo
de encontro ao objetivo.

CCQ – Circulo de Controle de Qualidade.

CEP - Controle Estatístico do Processo.

Dumb Sourcing – é a terceirização de atividades básicas da empresa,


ou seja, atividades de fácil terceirização não implicando em problemas
graves para a empresa.

EAP – Estrutura Analítica de Projeto, também conhecida em Inglês como


Work Breakdowm Structure (WBS)
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130
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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

ERP – Enterprise Resource Planning – Software Integrado de Gestão para


o Planejamento dos Recursos da Empresa.

FSP – Folha de Solução de Problemas.

GQT – Gestão pela Qualidade Total.

MCC – Manutenção Centrada na Confiabilidade.

NBR 5462/1994 – Norma brasileira que aborda sobre “Confiabilidade e


Mantenabilidade”.

PDCA – Método de Controle de Processos.

PEP – Plano da Estrutura do Projeto

PM – Plant Maintenance – Manutenção Planejada – módulo do software


SAP

PS – Project System - Módulo do software SAP. É a ferramenta que


suporta todas as fases de um Projeto

SAP – System Anwendungen Product in de Datenverarbeitung –


Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados, empresa
de origem alemã, trata-se de um software integrado de gestão
empresarial, ERP.

Seis M – ferramenta da qualidade utilizada para analisar a falha. Seis M


significa máquina, mão de obra, meio ambiente, material, método e
medida.

Smart Sourcing – é a terceirização de atividades complexas da


empresa, ou seja, atividades de grande porte como, por exemplo,
Logísticas, Manutenções industriais, entre outros.

TPM – Manutenção Produtiva Total.

WBS – Work Breakdowm Structure Estrutura, também conhecida como


Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

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