‘TRANSFORMACION DE CONELIC EL PEQUENO LIBRO DE Este p iento, claramente presentado, propo- ne un acercamiento esperanzador y préctico al con- flicto - ese eterno if John Paul Lederach es intern c nocido por su pensamiento y accién innovadores en relacién con el conflicto en todos sus niveles: inter personal, de facciones en el seno de comunidades 0 de naciones en contienda ° En este libro, jor explora por qué la “transfor- macién de conflictos" es mas apropiada que la “reso- lucién” o el “manejo” del conflicto, aunque se rehiisa a dejarse llevar hacia un ideal La Transformacién de Conflictos es profundo alcance. Ponerla en préctica, dice Lede bios sociales’. No se interroga si nente jc6mo terminamos algo indeseable? Sino gcémo acabamos con algo destructivo y construimos algo deseable? 6 mediatas pero también John Paul Lederach actualmente se desempeiia .0 del Instituto Joan Kroc de Estudios : sobre Conflictos de la Universidad de Notre Dame el Programa Eastern Men- producto de sus més de 20 afios de labor en Centro América, Sur América, Asia, Africa, Asia Central y Una presentacion clara de los Norte América principios orientadores por un pionero en este campo o =, ra Gi ys fo} 1S) = < S E B ES} a (a) 2 fe} a Z oF Pa fo) vA a 5) oO i a a fe} a JOHN Pau LEDERACH. |EL PEQUENO LIBRO DE Transformacion de ConflictosOtras publicaciones de la Serie El Pequerio Libro de Justicia Restaurativa por Howard Zehr El Pequerio Libro de Sanidad del Trauma por Carolyn Yoder Los Pequerios Libros de Justicia y Construccion de Paz “Pra Backs EL PEQUENO LIBRO DE Transformacion de Conflictos ies lan wh OD Joun Paut Leperacu Joop & 1: Spooks Good Books Intercourse, PA, 17534 800/762-7171 ‘www-goodbks.comAgradecimientos Escribir Bl Pequedio Libro fue ms di fo largo de este Indice Tuve un gran impulso con ls graicas as a mis buenos amigos del genera putador g sobre Resolucién de Cor de tn | 1. GTransformacién del conflicto? Sus ideas y sugeren | 2 Bl in, te de la transformacién de conflictos 3: Definiendo ta transformacion de confictos Conflicto y cambio si spoe mci y a he tomado uc 0 como decras mejor 6. Crear un mapa del conflicto 4 5. Conectando resolucién y transforma 7 Las estructuras—proceso como plataformas ele potas: Howard Ze Para el cam 8. Desarrollando nuestras capacidades 9 Aplicacién del 10. Conc! LL. Notas a pie de pagina 12. Seleccién de lecturas 18. Otros libros de John Paul Lederach sobre el tema ‘aTHOLIC RELIRP senvic 14, Acerca del autor 15 26 32 38 45 68 76 80 81 8 831. ¢Transformacién del conflicto? esolucién del conflicto... gestién del conflicto... pero transformacién de conflictos? Comencé a utilizar el término transformaci6n de con- flictos en los 80, después de una intensa experiencia en Centroamérica, que me condujo a reexaminar el le guaje en este campo. Cuando llegué alla, mi vocabulario estaba lleno de la terminologia usual de la resolucion y gestion de conflic- tos. Sin embargo, pronto me di cuenta que mis colegas latinoamericanos tenfan preguntas, incluso desconfian- za, acerca del significado de estos conceptos. Para ellos, resolucién trae consigo el peligro de la cooptacién, un intento por deshacerse del conflicto cuando las perso- nas estan planteando temas importantes y legitimos. No era claro que el término resolucion diera cabida a acciones de incidencia. En su experiencia, las solu- ciones rapidas a profundos problemas socio-politicos, generalmente significan muchas palabras bonitas pero no cambios reales. “Los conilictos suceden por alguna raz6n", solian decir. "Bs esta idea de resolucién s6lom 3¢Transformacién del conflicto? otra forma de encubrir los cambios que realmente se necesitan?” Su preocupacién coincidia con mi propia experien- cia y perspectiva. El sentido més profundo de mi vo- cacién y el marco te6rico que da cuenta en gran parte de este libro provienen de un contexto de fe arraigado en el marco ético-religioso Anabautista/Menonita. Esta perspectiva entiende la paz como intrinseca a la justi cia; enfatiza la importancia de construir relaciones y estructuras sociales rectas mediante un respeto irres- tricto de los derechos humanos y la vida. Y, aboga por la noviolencia como una forma de vida y de trabajo. Por lo tanto, la preocupacién de mis colegas de Lati- noamérica era certera. Mi trabajo de apoyo para encon- trar respuestas constructivas al conflicto violento en Centroamérica y otros lugares, me llevé a convencerme cada vez mas de que mucho de lo que venia haciendo era buscar un cambio constructi Elconflicto | vo. De ahi que la “transformacion esnormalen | de conflictos’ parecfa expresar las relaciones | este significado mejor que resolu- humanas, | _cidn o gestién de conflicto y el conflicto En los 90, cuando participé en la es un motor del Programa del cambio | formacién de Conflictos de la Eas tern Mennonite University (EM! tuvimos extensos debates acerca de los titulos y los términos. Resolucién era mejor cono- cido y ampliamente aceptado en los circulos académicos y politicos dominantes. Transformacién parecia demasia- do cargado de valor para algunos, muy idealista para otros, y ligero y de la Nueva Era para otros mas. Al final, hos quedamos con la terminologia de la transformacién 4 El Pequefio Libro de Transformacién de Conflictos Creimos que éste era més preciso y cientificamente afin, ademas de ofrecer una visién clara. Para mi, la transformacién de conflictos es un concep: to preciso porque estoy comprometido con esfuerzos de cambio constructivo que abarcan y trascienden la resolu- ci6n de problemas especificos. Expresa solidez Porque se basa en dos realidades verificables: el conilic- to es normal en las relaciones humanas, y ademés, es un motor de cambio. El concepto de Transformacion ofrece una visi6n clara e importante porque nos lleva a enfocar el horizonte hacia el cual nos queremos dirigir -la cons- truccién de relaciones y comunidades saludables tanto a nivel local como global. Este objetivo requiere cambios reales en nuestra forma actual de relacionarnos, Pero continta la pregunta: zrealmente qué significa transformacion? Durante la década pasada, o algo més, la terminologia referente a la transformacién se fue haciendo corriente, tanto entre circulos activistas como en los académicos. Hay enfoques que abordan la mediacién del conflicto desde la transform como en las disciplinas mas amplias que estudian la paz y el conflicto. De hecho, en la actualidad formo parte de dos programas académicos de postgrado que utilizan esta terminologia: el Institu- to Joan B. Kroc para Estudios Internacionales de Paz Voan B. Kroc Institute for International Peace Studies) de la Universidad de Notre Dame y el Programa de Trans. formacién de Conflictos de la EMU. A pesar de ello, la transformacién de conflictos todavia no es una escuela de pensamiento. Creo, con todo, que la transformacién del conflicto constituye una orientacién integral o un marco que, en iiltima instancia, demanda un cambio fundamental en nuestra forma de pensar. aa 5{Transformacién del conflicto? Lo que aqui presento es mi manera de entender este marco basado en una lectura propia, en mi practica y en mi labor docente durante los dltimos 15 afios. Este Pequeiio Libro no es el planteamiento definitivo; mi comprensién evoluciona constantemente impulsada por experiencias de la préctica y la docencia. Mi enfoque va tanto en paralelo como convergente con el trabajo de otros autores, aunque no puedo ex- plorar todas estas conexiones en este libro. No quiero que se asuma que mi punto de vista particular sobre la transformaci6n del conflicto es superior al de quienes uusan términos diferentes 0 al de aquellos que prefieren el término resolucion. En este Pequefio Libro mi inten- cién es ocuparme de la tensién creativa entre temas de resolucién y transformacién con el fin de formular su comprensién; no para desacreditar el trabajo de quie~ nes prefieren usar otros términos. Mi propésito aqui es agregar una voz a la discusin actual, en la biisqueda por lograr un mejor entendi- miento en las relaciones humanas. 2. El lente de la transformacion de conflictos 1n los espacios cotidianos, con frecuencia experi- mentamos el conflicto como una interrupcién del curso natural de nuestras relaciones. Notamos o senti- mos que algo no esta bien. De repente, nos encontra- ‘mos ms atentos a cosas que habiamos dado por hecho. En este sentido, las relaciones se vuelven complicadas; no tan féciles y tranquilas como alguna vez fueron. Ya no aceptamos las cosas tal como se nos presentan a primera vista. En lugar de ello, gastamos tiempo y energia interpretando y reinterpretando lo que signiti- can. Nuestra comunicacién se torna dificil y nos deman- da un esfuerzo més intencionado. Nos resulta mas com plicado escuchar lo que realmente nos estan diciendo -a ‘menos, claro est, que estén de acuerdo con nosotros 0 nosotras. No podemos comprender facilmente qué es lo que realmente pretende la otra persona. Nuestra propia fisiologia cambia en la medida que nuestros sentimientos pasan de la molestia a la ansie-El lente de la transformacién de conflictos dad, incluso al pleno dolor. En dichas situaciones, con frecuencia experimentamos una sensacién creciente de afén, que nos lleva a un sentimiento cada vez més pro- fundo de frustracién, y que se incrementa a medida que el conflicto avanza, especialmente si no se vislum- bra un final cercano. Si alguien no involucrado en la situacién preguntara, “zen qué consiste este conflicto?", podriamos traducir nuestras explicaciones a una especie de “topografia" del conflicto 0 un mapa de relieve con sus picos y valles. Los picos son lo que vemos como los desafios més sig- nificativos del conflicto, frecuentemente con énfasis en el mas reciente, el que estamos escalando en el mo- mento Con frecuencia, identificamos la montafia que esta- mos escalando en el momento como el principal pro- blema con el que estamos lidiando, es decir el meotlo del conflicto. Los valles representan los fracasos, la in: capacidad de negociar soluciones adecuadas. Y la vi in de la montafia en su totalidad -el cuadro completo que representa el patr6n de nuestras relaciones - con frecuencia aparece vaga y distante; de la misma mane- ra que se dificulta tener una visién de una cordillera en su totalidad cuando se escala un pico espectfico. Este mapa de la topografia del confficto ilustra nuestra tendencia a ver el conflicto enfocdndolo en los problemas emergentes del momento. Dedicamos nuestra energia a reducir la ansiedad y el dolor mediante la busqueda de una solucién a los problemas emergentes sin tener en cuenta el mapa més grande del conflicto en s{ mismo. También tendemos a ver el conflicto como una serie de desafios y fracasos -picos y valles- sin un sentido real de las causas subyacentes y las fuerzas en conilicto. 8 El Pequefio Libro de Transformacién de Conflictos El propésito de este libro es indagar de qué manera el enfoque transformativo del conflicto aborda estas ten- dencias, y en qué puede diferenciarse de las perspectivas de la resolucién 0 la gestién del conflicto. ;Qué es lo que busca la transformaci6n de conflictos y qué considera basico para desarrollar una respuesta al conflicto? Para iniciar, vamos a explorar las diferencias entre los términos mirar y ver. Mirar es poner o lamar la aten- cién en algo. En el lenguaje cotidiano con frecuencia decimos: *:Podrias mirar aqui por favor?" o *;Mira es En otras palabras, mirar requiere lentes que atraigan nuestra atencién y nos ayuden a estar conscientes de algo. Por el otro lado, ver significa mirar més alla y a profundidad. Ver es buscar perspicacia y entendimien- to. En el lenguaje cotidiano decimos, “ves lo que quie- ro decir?” Entender es el proceso de dar sentido. Y dar sentido requiere enfocar con mas precisién. La transformacién del conflicto es una forma de mirar, pero también de ver. La transformacién del conflicto es mas que un con- junto de técnicas especificas; es una forma de mirar, pero también de ver. Tanto para mirar como para ver se requieren lentes, En este sentido la transformacién de conflictos sugiere un conjunto de lentes a través de los cuales veamos el conflicto social. Podemos pensar en estos lentes como un conjunto especializado de anteojos. Por primera vez en mi vida estoy usando lentes de graduaci6n progresiva; con estos 9El lente de la transformacién de conflictos anteojos tengo tres tipos de lente en uno solo. Cada uno tiene su propia funcién. Un lente, o segmento de lente, me ayuda a enfocar objetos que se encuentran a gran- des distancias y que, de otra manera, veria borrosos. El segundo lente me permite ver claras las cosas que se encuentran a una distancia media, como la pantalla de la computadora. El dltimo, en la parte inferior, viene siendo el lente de aumento, que me ayuda a leer un li- brooa ensartar el céflamo en el anzuelo. Esta metafora de los lentes aplicada al conflicto sugiere varias impli- caciones del enfoque transformativo en la comprensién del conflicto. Primero, si trato de usar el segmento de mayor au- mento para ver a distancia, el lente no me sirve. Cada lente o segmento del lente tiene su funcién, cual es en- focarse en un aspecto especffico de la realidad, Cuando se enfoca una parte de la realidad, los otros aspectos se difuminan. Esto se evidencia de una manera impre- sionante al mirar, por ejemplo, a través de una camara con telefoto o la diapositiva de una bacteria por un mi- croscopio: en la medida en que se enfoca una parte de la imagen, otras se vuelven borrosas. Los aspectos de la realidad que quedan fuera de foco siguen alli, presen- tes, pero no son claros. De igual manera, el lente que usamos para ver el conflicto podra clarificar algunos segmentos 0 aspectos de la realidad, mientras otros se vuelven borrosos. No podemos esperar que unos len: tes sencillos hagan mas que aquello para lo cual estén hechos, y no podemos asumir que aquello que enfocan sea la totalidad del panorama. ‘Teniendo en cuenta que ningin lente es capaz de enfocar todo a la vez, necesitamos multiples lentes para ver diferentes aspectos de una realidad compleja. Esto 10 El Pequeiio Libro de Transformacién de Conflictos recuerda el viejo proverbio ruso, “si todo lo que tie- nes es un martillo, todo lo que verds serdn clavos". Por tanto, no podemos esperar que unos lentes sencillos ‘enfoquen todas las dimensiones e implicaciones de un conflicto. Mis tres lentes se mantienen juntos en un mismo marco de anteojos, siendo cada uno distint uno debe estar relacionado con los demas mantener la unidad de las diversas dimensiones de la realidad. Necesito cada lente para ver una porcién par- ticular de la realidad, y necesito que esté en relacién con los demas para ver la totalidad. Esta es la utilidad de encontrar lentes que nos ayuden a tratar aspectos especificos del conflicto, y que al mismo tiempo nos brinden un medio para tener una vision completa del panorama. El panorama completo es algo asi como un mapa: nos ayuda a ver un amplio conjunto de objetos localiza- dos en diferentes partes y ver cémo se conectan entre si, En este libro sugiero tres lentes que pueden ayudar a crear un mapa integral. Primero, necesitamos un lente para ver la situacién inmediata. Segundo, necesitamos otro para ver mas alld del problema que se presenta, encaminado a los patrones mas profundos de relacién, incluyendo el contexto en el cual el conflicto halla su expresin. Tercero, necesitamos un marco conceptual que mantenga estas perspectivas unidas y que nos per- mita conectar el problema emergente con los patrones més profundos de relaciones. Dicho marco puede apor- tar en una comprensi6n global del conflicto, a la vez que crea una plataforma que permite abordar tanto los temas emergentes, como los cambios requeridos en el nivel de los patrones mas profundos de las relaciones. itEllente de la transformacién de conflictos Los lentes de la transformacién del conflicto muestran: * Ia situacién inmediata * el contexto y los patrones subyacentes * un marco conceptual Permitanme dar un ejemplo: En casa, algunas veces nuestra familia tiene animadas discusiones acerca de las tareas del hogar como lavar platos. Perfectamente podemos enfrascarnos en peleas que parecen surgir de la nada por algo que es terriblemente prosaico. El con. flicto se centra en algo concreto y especifico: la pila de platos stcios. Sin embargo, la energia suscitada sugiere que algo mas profundo esté en juego. De hecho, lo que estd en juego en esta disputa va mucho més alld de de- cidir quién lavaré los platos, porque estamos negocian- do es la naturaleza y la calidad de.nuestras relaciones, las expectativas que tenemos unas personas de otras, las interpretaciones de nuestras identidades como indi- viduos y como familia, nuestro sentido de autovalora- cién y cuidado por cada una de las demas personas, y la naturaleza del poder y el proceso de toma de decisiones en nuestra relaci6n. {Si, todo esto esté en una pila de platos sucio: Estas preocupaciones estén implicitas en las pregun- tas que nos hacemos: ";Quién los va a lavar esta noche? {Quién los lavé de altimo? ;Quién los lavard en el futu- 10% Como podemos ver, esto no es cuestiGn sélo de tras- tes sucios. Los platos ocasionan una pelea porque nos miuestran cosas de nuestra relaci6n -si podemos ver mas El Pequefio Libro de Transformacin de Conflictos alld o detras de los platos sucios hasta alcanzar los patro- nes y cuestiones subyacentes 0 en curso en la situaci6n, Podriamos s6lo plantearnos la pregunta, "Bueno gquién lavaré los platos sucios esta noche?" Si encon- tramos una respuesta, nuestro problema esta resuelto, ¥ en.muchas ocasiones, dada la falta de tiempo o de un verdadero interés en ir mas alla del asunto, esto es exactamente lo que hacemos: identificamos una solu- cidn rapida al problema, Sin embargo, casi siempre, esta solucién rapida no explora el significado més pro- fundo de lo que esta sucediendo en nuestras relaciones y en nuestra familia. Y si este nivel mas profundo per- manece sin tocarse, se genera una energia que aflora nuevamente en el pr6ximo episodio de platos sucios, la siguiente pila de ropa sucia, 0 esos zapatos que se encuentran tirados en el piso. Los lentes de la transformacién de conflictos nos su- gieren mirar mas alla de los platos sucios para ver el contexto de las relaciones en cuestién y luego mirar nuevamente la pila de trastes. El enfoque transformati vo no se conforma con soluciones répidas que respon- dan al problema inmediato, sino que busca crear un marco que aborde el contenido, el contexto y la estructu- rade la relacién. La transformaci6n, como enfoque, aspira a crear pro- cesos de cambio constructivo a través del conflicto. Bs: tos procesos brindan la oportunidad de aprender sobre nuestros patrones de conducta y abordar estructuras relacionales, a la par que nos dan soluciones concretas a problemas emergentes. {Un ejemplo gracioso? Si, si lo tinico que vemos son platos sucios. No, si los platos sucios son una ventana que nos permite mirar la vida, el crecimiento, las relaciones y la comprensién. 12 1B¢Transformacién del conflicto? See Los marcos ubican: * el contenido * el contexto * Ia estructura de las relaciones ¢Cémo creamos estos lentes? Empezaremos defi- niendo mas claramente lo que queremos decir con el término transformacién de conflictos. Para ello vamos a explorar de qué manera este enfoque entiende el con- flicto y el cambio. Regresaremos después ala tarea mas lar y aplicar un marco trans- formativo al conflicto social. 14 3. Definiendo la transformacién de conflictos Prvrerse la siguiente definicién: La transformacién de conflictos es visualizar y responder 4 los flujos y reflujos de los conflictos sociales como oportunidades vitales, Para crear procesos de cambio constructivo que reducen la violenci incrementan Ia justicia en la interaccién directa y en las estructuras socia: Tes, Y Fesponden a los problemas de la vida real en las relaciones humanas. nificado y las implicaciones de esta definicion mis féciles de entender si analizamos los elemen- tos que estan escritos en cursivas. Imaginemos la trans- formacién de conflictos como una persona en un viaje, compuesta por cabeza, coraz6n, manos y piernas ser 15La cabeza hace referencia a la perspectiva concep- tual del conflicto - cémo pensamos acerca de éste y, por lo tanto, cémo nos preparamos para aproximarnos ‘a él, En la cabeza encontramos las actitudes, percepcio- nes y orientaciones que Hevamos a la transformacion creativa de conflictos. En nuestra definicién usamos los términos visualizar y responder sualizar es algo activo, un verbo. Esta accién re quiere una perspectiva y una actitud intencionales, y la voluntad de crear y alimentar un horizonte que nos brinde un propésito y una direcci6n hacia la cual orientarnos. ‘Una perspectiva transformativa se construye a par tir de dos fundamentos: ‘© La capacidad de visualizar el conflicto positiva- mente, como un fen6meno natural que crea po- tencial para crecer constructivamente, y, * La voluntad de responder de maneras que optimi cen ese potencial para el cambio positivo. El enfoque transformativo reconoce que el conflict es una dinémica normal y continua en las relaciones humanas. Mas ain, el conilicto i e enfoque | trac consigo el potencial para un ransformativo | cambio positivo. nme Por supuesto, el cambio posi il confiicto es.) tro no slempre ae ie, Coma we pany dos sabemos muy bien, muchas 4 nial Ad veces el conflicto lleva a ciclos continua en F : srolongados de dao y destrue- las relaciones | 9. bs cién. Pero la clave para la trans- humanas. So 2 formacién esté en asumir una ee SS 16 E| Pequefio Libro de ‘Transformacién de Conflictos ee predisposicién activa de ver en el conflicto su potencial catalizador de crecimiento. Responder sugiere que la vision debe conducir a la ac ci6n, aprovechando la oportunidad que se presenta. La inclinacién es por involucrarse. Responder reconoce que él entendimiento mas profundo proviene de procesos de aprendizaje a partir de experiencias de la vida real. ‘Ambos fundamentos - visualizar y responder ~ im- plican cierto nivel de trabajo de ‘cabeza’, racional Estos representan nuestra forma de pensar y orien- tarnos cuando nos aproximamos a los conflictos que experimentamos en nuestras vidas, relaciones y en la comunidad. FE flujo y reflujo: Con frecuencia vemos el contficto en términos de su aumento y disminuci6n, su escala- da y su desescalada, sus picos y valles; de hecho, fre~ cuentemente enfocamos un pico 0 un valle especifico, una iteracién o repeticién en particular de un episodio conflictivo, Una perspectiva transformativa, mas que enfocarse en un pico o un valle, visualiza la cordillera completa Quizas seria de ayuda cambiar aqui nuestra meti- fora por una menos estatica. Una ola de mar, en su flujo y reflujo sobre la costa, ilustra el fendmeno de crecimiento y disminuciOn. Pero en vex de enfocarse estrechamente solo en la ola que se levanta y se rompe en la costa, la transformaci6n de conflictos empieza con ‘una comprensién de los patrones mas amplics, el flujo y reflujo de energias, tiempos e incluso de estaciones completas, en el enorme mar de las relaciones. EI mar como metéfora sugiere que hay un ritmo y tun patrén en los movimientos de nuestras relaciones cotidianas. A veces los movimientos del mar son pre~ vane ib Rik xia A ust et Free etre 7Definiendo la transformacién de conflictos decibles, tranquilos e incluso, relajantes. Eventos, es taciones y climas se combinan periédicamente para crear grandes cambios marinos que afectan todo a su alrededor. Un enfoque transformative busca comprender el episodio particular de un conflicto, no de manera ais- ada, sino inmerso en el patr6n més general. El cambio comprende tanto el nivel inmediato de los problemas emergentes, como el de los patrones y problemas mas amplios. El mar est en constante movimiento, fluye y es dinamico. Al mismo tiempo tiene condici6n y forma y puede tener un propésito monumental. Corazén El corazén es el centro de la vida en el cuerpo huma- no. Fisicamente, genera el pulso que sostiene la vida. Figurativamente, es el centro de nuestras emociones, intuiciones y vida espiritual. Bs el lugar de donde par- timos y a donde regresamos en busca de guia, sustento y direccién. El corazén constituye un punto de inici y de retorno, De este centro surgen dos ideas para la transformacién de conflictos: Relaciones humanas: bi6logos y fisicos sefialan que la vida en si misma se encuentra menos en la sustancia fisica de las cosas que en las conexiones y relaciones entre ellas, atin cuando sean poco visibles. De manera similar, en la transformacién de conflictos, las relacio- nes son centrales. Como el corazén en el cuerpo, los conilictos fluyen de las relaciones y regresan a ellas. Las relaciones tienen dimensiones visibles, pero tam- bién tienen dimensiones menos evidentes. Para estimu- lar el potencial positivo inherente al conflicto, debemos concentrarnos en las dimensiones menos visibles de las 18, EI Pequefio Libro de Transformacién de Conflictos relaciones, en vez de hacerlo exclusivamente en el con- tenido y la sustancia del pleito que es frecuentemente mucho més visible, Las cuestiones sobre las cuales la gente discute son importantes y requieren respuestas creativas. Sin embargo, las relaciones representan una red de conexiones que forman el contexto més amplio, el eco-sistema humano desde el cual surgen y se da vida a temas particulares Regresando por un momento a nuestra imagen del maar, si por si sola, una ola representa el pico de los pro- blemas visibles en la escalada del conflicto social, las relaciones son el flujo y reflujo del oleaje. Las relacio- nes - visibles ¢ invisibles, inmediatas y de largo plazo ~ son el coraz6n del proceso transformador. Oportunidades vitales: el término “vitales” aplicado a una situaci6n de conflicto nos recuerda muchas cosas. Por una parte, esta expresién sugiere que la vida nos plantea conflictos, y que el conflicto es una parte na- tural de la experiencia humana. Por otra parte, asume que el conflicto crea vida, de la misma manera que los, latidos del coraz6n en el cuerpo crean el fluir rit mico de la sangre, que nos mantiene vivos y en movimiento. El conflicto es una oportunidad, un regalo. Bl conflicto fluye de la vida. Como he enfatizado antes, mas que ver el conflicto como una amenaza, lo podemos entender como una fuente de oportunidades para crecer e incrementar la comprensi6n de nosotras Y nosotros mismos, de las otras personas y de nuestras estructuras sociales. Los conflictos en todos los niveles de las relaciones, son la manera en que la vida nos ayu- 19.Definiendo la transformacién de conflictos da a hacer un alto, a evaluar y tomar conciencia. Una manera de conocer realmente nuestra humanidad es reconocer el regalo del conflicto en nuestras vidas. Sin 41, la vida seria una topografia plana y monétona de lo mismo de siempre, y nuestras relaciones serian infortu: nadamente superficiales. El conflicto también crea vida: a través del conflic: to respondemos, innovamos y cambiamos. El conflict puede entenderse como el motor del cambio, lo que mantiene las relaciones y jas estructuras sociales ho- nestas, vivas y respondiendo dinamicamente a las nece- sidades, aspiraciones y crecimiento humanos. Manos Nos referimos a nuestras manos como esa parte del cuerpo capaz de construir cosas, de tocar, sentir y rar la forma que toman los objetos. Las manos nos acer: can a la prdctica. Cuando decimos *manos a la obra’, significa que estamos cerca de donde el trabajo se de- sarrollaré, Dos términos de nuestra definicién hacen referencia a este punto: Constructivo: este término puede tener dos significa- dos: Primero, en su raiz es un verbo: construir, dar for- ma y moldear. Segundo, es un adjetivo: ser una fuerza positiva. La transformacién abarca ambas ideas. Busca entender, no negar o evitar, la realidad de que el conflic: to social con frecuencia desarrolla patrones violentos y destructivos. La transformacién de conflicts persigue el desarrollo de procesos de cambio que explicitamente se centren en crear lo positivo a partir de lo negativo 0 lo dificil. Promueve una mayor comprensién de los patrones relacionales y estructurales subyacentes, a la par que construye soluciones creativas que mejoren las 20 E] Pequefio Libro de Transformacién de Conflictos relaciones. Se inclina por afirmar que esto es posible, que el conflicto es una oportunidad, Procesos de cambio: para el enfoque transformativo, son claves los procesas de cambio, como componente transformacional y fundamento de cémo el conflicto puede pasar de ser destructivo a algo constructivo, Este cambio s6lo se puede hacer cultivando la capacidad de ver, comprender y responder a los problemas que van surgiendo en el contexto de las relaciones y los proce- sos de cambio en curso. ;Cudles son los procesos que el conflicto por si mismo ha generado? ,Cémo se pueden alterar estos procesos u otros ya iniciados, que leven al conflicto en una direccién constructiva? Enfocarse en el proceso es clave de la transformacién de conflictos. La transformacién del conflicto gira alrededor de los aspectos dinémicos del conflicto social. Al centro del enfoque transformativo yace una convergencia del contexto relacional, una visin del conflicto como opor: 1 y el aliento de proc foque incluye una manera episédica de ver el conflicto, sin que esté impulsado por ella. El conflic- to es percibido dentro del flujo y reflujo de la red de relaciones. Como veremos, una lente transformativa observa la generaci6n de “plataformas" creativas como mecanismo para abordar temas especificos, a la vez que ‘opera también para el cambio de patrones de la estruc- ra social 1s de cambio creativo, Piernas y pies Las piernas y los pies representan la parte con la que pisamos tierra, donde todas nuestras jornadas inician su marcha, Como las manos, éste es un punto de accién, donde los pensamientos y latidos cardfacos se traducen 21Definiendo la transformacién de conflictos en respuesta, direccién y velocidad. La transformacién de conflictos seria sélo utopia si fuera incapaz de tener respuestas a los desaffos, necesidades y realidades de la vida real. En lugar de ver la paz como un “estado final" estatico, la transformacién de conflictos concibe la paz como una cualidad en continua evolucin y desarrollo de las relaciones La visién_ transformativa entrafia dos paradojas referen- tes al lugar donde se persigue ejecutar la accion y plantea las siguientes preguntas: (Como enfrentamos el conflicto de maneras tales que se reduzca Ja violencia y se incremente la justicia en las relaciones humanas? Y gcémo desarro- amos la capacidad para unas interrelaciones constructivas, directas, cara a cara y, al mis- mo tiempo, abordamos los cambios sistémicos y estruc- turales? Reducir ta violencia ¢ incrementar la justicia: la trans- formacién de conflictos considera la paz centrada y arraigada en la calidad de las relaciones. Estas rela- ciones tienen dos dimensiones: nuestras interacciones cara a cara y, la forma en que estructuramos nuestras relaciones sociales, politicas, econémicas y culturales. En este sentido, la paz es lo que las Nuevas Ciencias! Haman “estructuras-proceso": un fenémeno que es si- multéneamente dindmico, adaptable, y cambiante, y més aun, tiene una forma, propésito y direcci6n que lo configuran. Lejos de ver la paz como un “estadio final” estatico, la transformacién de conflictos concibe la paz como una cualidad en continua evolucién y desarrol 22 El Pequeiio Libro de Transformacién de Conflictos de las relaciones. El trabajo por la paz, por tanto, se caracteriza por los esfuerzos intencionales, orientados a atender el natural flujo y reflujo del conflicto humano a través de enfoques noviolentos, que aborden los temas y mejoren la comprensi6n, la equidad y el respeto en las relaciones. Para reducir la violencia se requiere que identifique- mos los temas emergentes y contenidos en un episodio del conflicto y, también, sus patrones y causas subya centes. Para ello debemos abordar el tema de la justicia. Al hacer esto, debemos proceder de manera equitativa ‘encaminada al cambio sustantivo. Las personas deben participar y tener voz en las decisiones que afectan sus vidas. Ademés, deberén tomarse en cuenta los patrones que generan la injusticia para cambiarlos, tanto en el nivel de las relaciones como en el de las estructuras. Interaccién directa y estructuras sociales: como se su giri6 anteriormente, necesitamos desarrollar capacida- des para visualizar y comprometernos con los procesos de cambio en todos los niveles de las relaciones: in- terpersonales, intergrupales, y socio-estructurales. Un conjunto de capacidades se enfoca en las interacciones directas, cara a cara. Y otro conjunto debera enfatizar la necesidad de ver, perseguir y generar cambios en nuestras formas de organizar las estructuras sociales, desde lo familiar hasta las complejas burocracias; de lo local a lo global. La transformaci6n del conflicto sugiere que una ma nera fundamental de promover el cambio constructivo en todos estos niveles es el didlogo. El didlogo es esen cial para la justicia y la paz, tanto en el nivel interper- sonal como en el estructural. No es éste el ‘inico meca- nismo, pero es esencial. 23Definiendo la transformacién de conflictos Tipicamente pensamos en el didlogo como la inte racci6n directa entre personas grupos. La transforma cidn de conflictos comparte este punto de vista. Muchos de los mecanismos basados en las habilidades basicas requeridas para reducir la violencia estén arraigadas en las capacidades comunicativas para intercambiar ideas, encontrar definiciones comunes a los problemas y bus: car soluciones. La transformacién de conflictos es visualizar y responder a los flujos y reflujos de los conflictos sociales como oportunidades vitales para crear procesos de cambio constructivos que reducen la violencia, incrementan la justicia en Ia interaccion directa yen las estructuras sociales, y responden a los problemas de la vida real en las relaciones humanas. Sin embargo, desde el punto de vista transformat vo, se considera que el didlogo es necesario, tanto pa crear como para abordar las esferas social y publica donde se construyen las instituciones, las estructuras, y los patrones de las relaciones humanas. Deben crear: se procesos y espacios de tal manera que las personas puedan comprometerse y configurar las estructuras que rigen su vida comunitaria, definidas en términos gene- 24 ieee eee El Pequeiio Libro de Transformacién de Conflictos ee EH rales. El didlogo es necesario para dar acceso, tener voz ¢ interactuar constructivamente en la formalizacion de nuestras relaciones, y en la forma como nuestras orga. nizaciones y estructuras se construyen, se comportan y responden, En su coraz6n, la transformacién del conflicto se di. rige a.la creacién de respuestas que se adapten al con- flicto humano a través de procesos de cambio que in- crementen la justicia y reduzcan la violencia4. Conflicto y cambio 1 conflicto se da. Bs algo normal que esta continua mente presente en las relaciones humanas. Pero el cambio se da también. La comunidad humana y las rela- ciones no son estaticas, sino siempre dinémicas, se adap- tan, cambian, El conflicto tiene impacto en las situaciones y cam- bia las cosas de muchas maneras distintas. Podemos analizar estos cambios en cuatro grandes dimensiones: Ja personal, 1a relacional, la estructural y ta cultural. El conflicto nos impacta personalmente, en lo relacional, estructuralmente, culturalmente, También podemos pensar acerca de estos cambios en funcién de dos preguntas’ 26 EI Pequefio Libro de Transformacién de Conflictos SS ee ‘+ Qué cambios estén ocurriendo como resultado de un conflicto? For ejemplo, cuales son los patro- nes y los efectos de este conflicto? * Qué tipo de cambios buscamos? Para responder @ esta segunda pregunta, necesitamos examinar cuales pueden ser nuestros valores e intenciones. Con estas dos preguntas en mente vamos a conside- rar cada una de las dimensiones, La dimensién personal del conflicto se refiere acam- bios en los que se ha tenido de la persona, incluyendo las dimensiones cog: emocional, perceptiva y espi Desde una perspectiva des- Elcambio | criptiva, la transformacién nos debe ser visto | recuerda que, como individuos, de forma | los conflictos nos afectan tanto descriptiva y | de manera negativa como po- sitiva. El conflicto nos afecta el bienestar fisico, la autoestima, la estabilidad emocional, la capacidad de percibir con al. la transformacion representa una intervencién deliberada para minimizar los efectos des- tructivos del conflicto social y maximizar su potencial para el crecimiento personal, tanto como ser humano, como en los niveles fisico, emocional y espiritual, La dimensién relacional representa cambios en las relaciones cara a cara. Aqu{ consideramos las relacio- nes afectivas, el poder, y la interdependencia, asi como los aspectos expresivos, comunicativos e interactivos del conflicto. 27Conflicto y Cambio Descriptivamente, la transformacién refiere la mane- ra en que los patrones de comunicacién e interaccién son afectados por el conflicto. Mira mas allé de la ten- si6n en torno a los asuntos visibles y se enfoca en los cambios subyacentes producidos por el conflicto; esto cluye los patrones de percepcién de las personas, lo que desean, lo que persiguen, y la manera como es- tructuran sus relaciones interpersonales al igual que las intergrupales ¢ intra-grupales. El conflicto cambia las relaciones y, en un nivel més explicito, genera pregun- tas como éstas: {Qué tan cercanas o distantes desean las personas estar en sus relaciones? ;Cémo usardn, construiran y compartiran el poder? ;C6mo se perciben a si mismas, a las demés personas y a las expectativas de ellos y ellas? ;Cuéles son sus esperanzas y temores respecto de sus vidas y sus relaciones, sus patrones de comunicacién y de interaccién? El aspecto prescriptivo de la transformacién in intervenir con la intencién de minimizar la comunica- cidn deficiente y maximizar el mutuo entendimiento. Est citamente los temores relacionales, las esperanzas y las metas de las personas involucradas. La dimensién estructural resalta las causas subyacen. tes del conflicto y los patrones y cambios que éste pro- voca en las estructuras sociales, politicas y, econémicas. Este aspecto centra su atencién en la forma en que las estructuras sociales, las organizaciones y las institucio: nes se construyen, se mantienen y cambian a raiz del conilicto. También se refiere a la forma como las per- sonas construyen y organizan sus relaciones sociales, econdmicas, politicas e institucionales para satisfacer sus necesidades humanas basicas, asegurar el acceso a Se El Pequefio Libro de Transformacién de Conflictos. ee los recursos, y tomar decisiones que afectan a grupos, comunidades, y sociedades enteras, En el aspecto descriptivo, la transformacién implica analizar las condiciones sociales que hacen que el con- flicto aflore y la manera en que éste afecta el cambio en las estructuras sociales existentes y en los patrones de toma de decisiones. Desde el aspecto prescriptivo, la transformacién re- presenta la intervencién deliberada para lograr un me- Jor entendimiento de las causas subyacentes y las con- diciones sociales que crean y fomentan las expresiones violentas del conflicto. Ademés, abiertamente, promue- ve medios noviolentos de reducir interacciones adver- sas y busca minimizar -y en dltimo término, eliminar ~ la violencia. (Bllo incluye la incidencia noviolenta por el cambio). Pretender tales cambios promueve el de- sarrollo de estructuras que satisfagan las necesidades humanas bésicas {justicia material 0 sustancial) a la vez que maximiza la participacién de las personas en la toma de decisiones que les afectan (justicia procesal) La dimensién cultural se refiere a los cambios pro ducidos por el conflicto en los patrones mas amplios de la vida del grupo, incluyendo la identidad y las for- mas en que la cultura afecta los patrones de respuesta y conflicto. En el aspecto descriptivo, la transformacién intenta comprender de qué manera el conflicto afecta y cam los patrones culturales de un grupo, y cémo la suma de estos patrones compartidos afecta la forma en que las personas entienden y responden al conflicto en una situacién dada, Prescriptivamente, la transformacién busca ayudar a las personas en conflicto a comprender los patrones en 291 Pequefio Libro de Transformaci onificto y Cambio Estructural ntribuyen al conflicto en su entort mover y construir a partir de fe la cultura para res- culturales que cor Bntender y abordar las raices y las condiciones sociales que dan lugar a expresiones violentas y manejar constru 1 marco anailftico, cto social como algo que nal, relacional, es 1s noviolentos que reduz- rere confrontacion negativa y minimicen 1 violencia hasta eliminarla. desarrollo de estruc! fagan las necesidades humanas basicas {justicia material o sustancial) y maxi ién de las personas en la toma de de 11 vida (justicia procesal Promover mecanismos busca comprender el conlli ie las dimensiones perso! ‘al de la experiencia huma las. Como estrategia de intervencion promocién de procesos de metas orienta- tructural, y cultur duce cambios en él ja transformacién opera en 18 ‘constructivos con el siguiente range Cultural ntificar y entender los patrones culturales ‘en al surgimiento de expresiones violentas del conflicto. Identificar y construir dentro del Ambito cu Las Metas del Cambio en Ja Transformacién de Conflictos ‘mecanismos y Fecursos ‘tural para responder y enestar de la persona como ser ‘vel fisico, emocional, humano individual a ni intelectual y espiritual. Minimizar la comunicacién deficiente y max mizar el entendimiento. Exteriorizar y trabajar los temores y esperan- 10s sentimientos y la in- terdependencia en la rela jon de Conflictos ice la participa: jones te los conflictos.5. Conectando resolucion y transformacién He explorado el enfoque transformative como tuna perspectiva del conflicto y el cambio. Aho: ra, ¢c6mo se llevan a la practica estas ideas? Al ir al nivel de lo prictico, no podemos dejar completamente de lado el nivel conceptual. Debemos desarrollar una imagen clara de nuestro propésito el "panorama’. En otros términos, necesitamos una vision estraté- gica para valorar y desarrollar planes y respuestas es- pecificas. El panorama nos ayuda a ver el propésito y la direccién. Sin él, nos podemos encontrar facilmen. te respondiendo a una multitud de problemas, crisis y ansiedades sobrecargadas de energia. Puede ser que terminemos con un sentido de urgencia, pero sin enten- der claramente a qué contribuyen nuestras respuestas. Puede ser que resolvamos muchos problemas inmedia- tos sin crear, necesariamente, ningtin cambio social que sea constructivo y de importancia. 32 E| Pequeiio Libro de Transformacion de Conflictos Parte de la idea de crear el panorama es identificar y analizar las metéforas que nos guian. Una buena mane- ra de empezar es comparando las metéforas de resolu- cién y transformacién, He dicho que la transformacion de conjlictos brinda una perspectiva del conflicto diferente a la de resolucién del conflicto. Creo que esta reorientacién es tan funda- mental que cambia la esencia misma del miramos y respondemos al conflicto soci analizar esto por sus implicaciones en la practica. Dirigirse hacia la transformacion y alejarse de la reso- lucién significa que estamos cambiando 0 expandiendo nuestra idea guia. El lenguaje de resolucién nos ha pro- porcionado hasta el momento un amplio marco estruc- tural para nuestras acciones e interpretaciones. La resoluci6n de conflictos es un término reconocido jamente aceptado tanto en las comunidades que la aplican, como entre quienes la investigan. Ha deft nido un campo por mas de medio siglo. Dentro de ese campo, hay varios enfoques, formas de entender y defi- niciones, algunos de los cuales se asemejan a la manera ‘en que estoy definiendo una perspectiva transforma- cional. Sin embargo, en esta discusién en particular, no estoy tan interesado en las definiciones de resolucién y transformacién como términos en s{ mismos, sino més bien en el significado o las implicaciones sugeridas por las ideas que representan. En su nivel més basico, el lenguaje de resolucién implica encontrar una solucién a un problema. Orienta nuestro pensamiento hacia la terminacion de aquellos eventos problemas que suelen ser experiencias muy dolorosas. Hay un cardcter definitive y una finalidad creada en el lenguaje cuando afiadimos “re” a “soluci6n’: 33Conectando resolucién y transformacién ee ee buscamos una conclusién, Para la resolucién la pregunta guia es: ;cémo acabamos con algo indeseado? La transformacién nos conduce al cambio, a cémo las cosas cambian de una forma a otra. El proceso de cambio es fundamental para este lenguaje orientador. Por su naturaleza, cuando afiadimos “trans* a “formar* debemos contemplar tanto la situacién en curso como la situacién nueva. Para la transformacion la pregunta guia es ésta: como acabamos con algo indeseado y construimos algo que si deseamos? La resolucién con frecuencia dirige nuestra aten- cin a los problemas emergentes. Dado su énfasis en las soluciones inmediatas, tiende a concentrarse en la sustancia y contenido del problema. Esto puede ex. plicar por qué ha predominado la literatura sobre la técnica de negociacién en el campo de la resolucién del conflicto ~desde los populares puestos de libros de aeropuertos, hasta los corredores de las grandes ins- tituciones de investigacién. Abreviando, la resolucién esta centrada en el contenido. Por otra parte, la transformacién incluye la preocu: pacién por el contenido, pero centra su atencién en el contexto de los patrones de La pregunta | _ las relaciones, puesto que ob- guia para la | serva que el conflicto esta en- transformacién | marcado en una red y siste es: gcémo | ma de patrones relacionales. acabamos con Podemos llevar esto un algo indeseado y | _pasomésallé, Tantola resolu- construimos algo | cién como la transformacién que deseamos? | reclaman estar orientadas al proceso. No obstante, la reso- 34 El Pequejio Libro de Transformacién de Conflictos SE weet eee SD lucién ve el desarrollo del proceso centrado en la inme- diatez de la relaci6n, allt donde tienen lugar los sinto- mas de crisis y ruptura, La transformacién visualiza el problema actual como una oportunidad para incluir un contexto mas amplio, explorar y entender el sistema de relaciones y patrones que dan lugar a la crisis. Busca dar cuenta tanto de los problemas inmediatos, como del sistema de patrones relacionales. Esto requiere una visién de largo alcance que vaya més allé de la preocupacién por las necesidades inme- diatas. En vez de un enfoque que es conducido por la crisis, la transformaci6n busca activamente uno de res- puesta estratégica a la misma. La presién por resolver leva a procurar alivio de corto alcance al dolor y la an- ‘dad, negociando respuestas a los problemas del mo- mento. Sin embargo, esas respuestas pueden o no dejar intocado el contexto y los patrones de las relaciones mas profundas que fueron la causa de los problemas. Finalmente, a cada perspectiva le acompafia un punto de vista del conflicto. La resolucién ha tendido a enfo- carse principalmente en los métodos para des-escalar el conflicto. La transformacién involucra tanto el des-esca- lamiento del conflicto como el compromiso con éste, € incluso la escalada, en busqueda del cambio constructi vo. El cambio constructivo requiere una variedad de ro- les, funciones y procesos, algunos de los cuales pueden ain evidenciar la existencia de un conflicto. En resumen, la transformacién incluye las contribu- ciones y enfoques propuestos por un lenguaje basado en la resoluci6n, pero no se limita a ellos. Va més allé de un proceso enfocado en la resolucién de un proble- ma particular o episodio del conflicto para buscar el epi- centro del mismo, 35Conectando resolucién y transformacién El Pequeiio Libro de Transformacién de Conflictos 2 | Un episodio es 1a expresién visible de un conflicto | {que dan lugar ala crisis y los problemas emergentes, El que surge dentro de la relacién o sistema, usualmente episodio del conficto se convierte en una oportunidad dentro de un espacio determinado de tiempo. Genera para abordar el epicentro del conticto, atencién y energia alrededor de un conjunto de proble- mas particulares que necesitan respuesta. El epicentro a =a del souls i tl de petrooce roleconiles Geib Resolucion de conflictos y frecuencia proporciona una historia de episodios vivi- transformacién de conflictos: dos, de los cuales emergen nuevos episodios y proble- Una breve comparacién de Perspectivas ‘mas, Si el episodio libera energia conti 5 a de —‘Porspectiva de i6n, el epicentro es donde se produce dicha energia ‘Resotuciin de Transformacion de Conticto {Cémo acabamos con algo Sestcucivo y consruimos algo deseado? La pregunta | ;Cémo acabames con La transformacién ie aborda tanto el episodio como El enfoque Centrado en elation. Promover process de cambio el epicentro del conflicto ates El enfoque en el epicentro proporciona una serie de Preguntas centrales: ;Cual es el panorama de relaciones Bl desarrollo Y patrones en los cuales surge el problema? {Cudles son del proceso los procesos de cambio potenciales y necesarios que Sifomss de roptura pueden responder tanto a los problemas inmediatos, — como al contexto més amplio que genera la crisis? Qué ‘Marco kaon wzh vision a largo plazo podemos esperar construir a partir temporal de las semillas y el potencial en la crisis actual? La idea de transformacién ofrece una vision amplia da del tiempo. Localiza problemas y crisis dentro de las relaciones y el contexto social. Crea un lente para Visi at ver tanto la solucién, como los procesos de cambio que conflict van sucediendo. La transformacién sugiere que la clave 7 hia panne aies ara soluciones creativas radica en diseniar una platafor- para procuar el cambio ma receptiva y adaptable para el cambio constructivo, L a ==... == gg6. Crear un mapa del conflicto E “panorama” de la transformacién de conflictos [sugerida en el capitulo anterior puede visualizarse como un mapa o diagrama (Figura 1). Este esta integra- do por tres componentes principales, en el que cada uno representa un punto a explorar en el desarrollo de la estrategia y la respuesta al conflicto. Empezamos con el primer punto de exploraci6n: La situacién actual. Exploraci6n 1: La situaci6n actual En la figura 1 se visualiza la situaci6n actual como un conjunto de esferas inmersas una dentro de la otra Y mostradas como elipses. Una esfera es una metdfora adecuada para ayudarnos a pensar sobre los espacios de exploracién, significado y accién. Al contrario del la esfera tiene limites algo laxos, como en la frase “una esfera de actividad’. Por tanto, la esfera nos invita a un espacio dinamico. Aqui la esfera de los problemas inmediatos esta in- mersa en la esfera de los patrones, los cuales, a su vez, EI Pequefio Libro de Transformacién de Conflictos SS ee ving, estén inmersos en la esfera de la historia. Esto nos Te- cuerda que el problema inmediato arraigado a un Contexto -en los patrones de las relaciones y las estrue. turas, todas con una historia, Figura 1: El panorama de la transformacion de conflictos Baploracién 2: El Horizonte de Futuro 38 39Crear un mapa del conflicto Una paradoja clave de los problemas emergentes es la conexin entre el presente y el pasado. Los patrones de “cémo se han venido dando las cosas" proporcionan el contexto desde el cual emergen a la superficie los problemas inmediatos de la disputa. Los problemas ac- tuales crean la oportunidad de recordar y reconocerlos, pero éstos en si mismos, no tienen el poder de cambiar positivamente lo que ya ha trascendido. El potencial para el cambio constructivo radica en nuestra capaci dad de reconocer, entender y reparar lo que ha suce: dido. El cambio positivo requiere una disposicién para crear nuevas formas de interacci6n, para construir rela: ciones y estructuras con perspectiva de futuro. Regresando a nuestra definicién, la inmediatez de los problemas emergentes y la energia liberada cuando las personas luchan por estos, definen la expresi6n ‘epi- sédica" del conflicto. Ir de los problemas emergentes hacia las esferas de los patrones relacionales ¢ histé- ricos nos conduce al epicentro del conflicto, el cual es siempre capaz de regenerar nuevos episodios, bien sea en problemas similares o distintos. La transformacién busca ver y entender a los dos: el episodio y el epicen: tro. Esto nos leva a indagar en un tercer nivel -la Ex ploracién Tres -; pero, primero necesitamos examinar otro conjunto de esferas involucradas: el horizonte de futuro. Exploraci6n 2: E] horizonte de futuro El segundo punto a explorar nos ayuda a pensar so- bre el horizonte de futuro. La imagen de un horizonte puede ser un modo apropiado de imaginar el futuro, puesto que un horizonte puede ser visto, pero no toca- 40 | | EI Pequefio Libro de Transformacién de Conflictos a do, Puede orientar, pero implica un avance permanente en lo cotidiano. El futuro es algo que podemos visuali zat, pero no controlar. En nuestro panorama, el futuro es representado como un conjunto de esferas, y significa que sugiere algo abierto y dindmico. Inmersas en este espacio de compromiso y exploracién hay esferas mis pequefias ~soluciones inmediatas, relaciones, estructuras ~ que in- volucran posibles caminos para tratar los problemas in- mediatos que van surgiendo, asf como procesos que in- volucran patrones relacionales y estructurales. Explorar dentro del horizonte de futuro nos trae preguntas como éstas: Qué esperamos construir? Idealmente, gqué nos gustaria ver operando? {Cémo podemos abordar todos los niveles -tanto las soluciones inmediatas como los patrones subyacentes- de relaciones y estructuras? Si estas dos series de esferas o niveles de exploracién (la situacién actual y el horizonte de futuro} fueran los nicos componentes del panorama global, posiblemente tendriamos un médelo de cambio lineal: un movimien- to que irfa de la situaci6n actual al futuro deseado. No obstante, es importante visualizar la imagen completa como un circulo interconectado. Podemos ver esto en las energias seflaladas por las flechas. Las esferas de la situacién actual generan presién para que se haga algo inmediato. Son un tipo de energia social que crea un impulso hacia el cambio, como lo indica la flecha que se mueve hacia delante. En el otro lado, el horizonte de futuro arrastra un impulso que apunta ha- cia lo que podria ser armado y construido. Bl horizonte representa una energia social que informa y orienta. Aqui la flecha apunta tanto hacia atras, a la situacion inmediata, como hacia delante, hacia la serie de proce. aCrear un mapa del confiicto sos de cambio que pueden emerger. La combinacién de flechas crea un circulo completo. En otras palabras, nuestro panorama global es un proceso tanto circular como lineal, o a lo que antes nos referimos como es- tructuras-proceso. Exploraci6n 3: El desarrollo de procesos de cambio Lo anterior nos lleva a la tercera y gran exploraci el diseiio y apoyo a los procesos de cambio. Nueva- mente, podemos visualizarlo en la forma de una es- fera con componentes internos. Esta esfera completa requiere que pensemos la respuesta al conflicto como el desarrollo de procesos de cambio que atienden a la red de necesidades, relaciones y patrones interconec- tados con las cuatro dimensiones: personal, relacional, ral y estructural. Notese que escribimos “procesos” en plural. Los pro- cesos de cambio requieren que mantengamos unidas, al ‘mismo tiempo, miltiples iniciativas les que son diferen- Este enfoque va mas alli de la no incompatibles. La trans- iacién | frmacién necesita que reflexione- negociacién aus en de soluciones | | ™95 sobre los miltiples niveles y tipos de procesos de cambio, més yconstruye | tipos de p m algo nuevo, | q¥¢ encaminarnos a una ‘nica solu- cién operativa. Bl proceso de cambio aborda tanto el contenido del episodio, como los patro- nes del contexto 0 el epicentro. Debemos conceptualizar miiltiples procesos de cambio que incluyen soluciones para los problemas inmediatos y al mismo tiempo, pro- cesos que creen una plataforma para el cambio a largo plazo en los patrones de las relaciones y las estructuras. 42 transformacién comprende tres aspectos a indagar: la situacién actual, el horizonte del futuro preferido y el desarrollo de procesos de cambio que los une a los dos. ien, éste representa un conjun- to dindmico de iniciativas que ponen en movimiento procesos de cambio y promueven estrategias de cambio a largo plazo, a la vez que ofrecen respuestas a nece- sidades especificas inmediatas. La transformacién de conflictos enfrenta estos retos: Qué clase de cambios y soluciones se necesitan? :A qué niveles? ;En torno a qué temas? {Inmersos en qué relaciones? ‘Un marco asi, enfatiza los retos de como terminar algo indeseado y cémo construir algo que si se desea. Recordemos que este enfoque conecta précticas de re- soluci6n que usualmente se han enfocado en mirar for- mas de terminar una “iteraciOn" o repetici6n particular del conflicto, con una orientacién transformadora que obra en la construccién del cambio en las dimensiones relacional y estructural. Por un lado, e con los problemas presentes y el contenido del c to, buscando encontrar soluciones aceptables para am- bas partes, en los que suelen ser procesos que reducen la violencia y el escalamiento continuo del conflicto. Por otro lado, este enfoque va mas alli de la negocia- cién de soluciones y se construye hacia algo nuevo. Por tanto, se requiere la negociacién de procesos de cambio que surgen de una vasta comprensién de los patrones relacionales y del contexto histérico. La transformacion negocia tant ciativas de cambio social. EI cidad para ver a través de, y mas marco las soluciones como requiere una capa- lé de, los problemas 43Crear un mapa del conflict que se van presentando y abarcar los patrones profun: dos, a la vez que busque respuestas creativas que se in a los problemas de la vida real en tiempo real. Sin embargo, para comprender mejor este enfoque ne- imos entender mas plenamente cémo se concep- tualizan y desarrollan las plataformas para el cambio constructivo, como estructuras-proceso. peered he Las estructuras-proceso como plataformas para el cambio CG 8 nuestro mapa o diagrama conceptual en men- jebemos ahora considerar cémo funciona real- mente la transformaci6n. Nuestro reto clave es éste: cémo desarrollar y mantener una plataforma o plan estratégico que tenga la capacidad de adaptarse y ge- nerar continuamente el cambio deseado, a la vez que responda creativamente a necesidades inmediatas. Po- demos hacer esto pensando en las plataformas como estructuras-proceso. En las Nuevas Ciencias, las estructuras-proceso son descritas como un fen6meno natural, dinamico, adapta ble y cambiante, pero que, al jempo, mantiene tuna forma y estructura funcional e identificable. Margaret Wheatley se refiere la forma a través del tiempo y que, sin embargo, no tiene rigidez estructural"?, Son también, paradéjicamente, un fenémeno tanto circular como lineal. Al poner estos dos términos ~"proceso” y “estructura’- en una sola palabra 45Las estructuras-proceso como plataformas para el cambio idad compuesta, unida por un gui6n, enfatizamos la re La transformacién visualiza al conllicto y nuestra respuesta a éste como la creaci6n de procesos que tie- nen estas dos caracteristicas. El cambio mismo da la sensacién de estructuras-proceso. Estamos forzados a explorar més de cerca cémo podriamos entender las di- ferencias y contribuciones de los circulos y las lineas. Tanto circular como lineal Circular significa que las cosas van alrededor. A veces, Ja palabra circular tiene una imy ‘en pensamiento circular. Pero circular también tiene im- plicaciones positivas. La primera, nos recuerda que las ‘cosas estén conectadas y relacionadas. La segunda, nos sugiere que algo que crece con frecuencia se nutre a si mismo de su propio proceso y dinémica. La tercera, y la ms critica en nuestra exploracién, es que el concepto deci lad nos recuerda que los procesos de cambio no son unidireccionales. Es particularmente importante tener esto en mente cuando experimentamos el flujo y reflujo de nuestros esfuerzos en la creacién de platafor- ‘mas para respuestas constructivas. La circularidad sugiere que necesitamos pensar cui- dadosamente cémo sucede el cambio social en realidad. Con frecuencia, vemos el cambio a través de un espejo retrovisor, observando el patrén de cémo algo se trasla- 6 de un lugar a otro, Pero cuando estamos a mitad del cambio, y cuando estamos viendo hacia delante, hacia Jo que puede hacerse, el proceso de cambio nunca pare- ce claro o nitido. El circulo nos recuerda que el cambio no sucede a un ritmo parejo, ni es unidireccional 46 El Pequeiio Libro de Transformacién de Conflictos E] circulo del cambio Podemos empezar por colocar el circulo en orden olégico (ver Figura 2}. Para hacerlo, he encontrado poner atenci6n a cémo se siente realmente el cam- bio, en especial cuando las personas involucradas se preocupan profundamente por pos de cambios sociales 0 cuando estén en medio de un conflicto difi- cil. La figura 2 identifica cuatro experiencias comunes, cada una muy diferente, cada una envuelta en la otra y cada una como parte del circulo del cambio. Algunas veces sentimos como si el cambio deseado se estuviera dando, como si hubiera algin progreso. Las cosas avanzan en la direccién deseada, hacia las metas 0 aspiraciones que tenemos para nosotros mis- mos y nuestras relaciones. En otros momentos sentimos como si hubiéramos legado a un impasse. Se ha levantado un muro que obs- rruye y detiene todo. Figura 2: El cambio como un circulo 3. Las cosas dan marcha atrés se 2, Las cosas se chocan 4 Las con un cosas muro; el eolapsan avance se ‘estanea 7 1 Las cosas avanzan 47Las estructuras-proceso como plataformas para el cambio aE Se Reeoas para el cambio Luego, hay momentos en los que los procesos de cambio parecen venirse abajo. Sentimos como si aque- Mo que habiamos logrado ahora se deshiciera. Escucha- mos expresiones como: “En un simple abrir y cerrar de ojos, se han venido abajo afios de trabajo’. Sentimos que “estamos en contravia” 0 que “nadamos contra la corriente’. Estas metéforas subrayan la realidad de que os cambios ~ incluso los positives ~ abarcan periodos tanto de marcha atrés, como de avance. Después hay tiempos en los que sentimos como si es. tuviéramos pasando por un completo fracaso. Las cosas no s6lo estén retrocediendo, sino que se estin haciendo trizas, colapsando, como un edificio que se derrumba Enel flujo y reflujo del conflicto y en la construccién de la paz experimentamos estos periodos como profunda- mente deprimentes, con frecuencia acompafiados por frases como, “tenemos que empezar desde cero’. Todas estas experiencias, aunque no siempre en el mismo orden cronolégico, son parte normal del circulo del cambio. Entender el cambio en forma circular nos ayuda a conocer y anticipar esto. El circulo reconoce que ningiin punto en el tiempo determina el patrén mas amplio. Mas bien, el cambio abarca diferentes conjun- tos de patrones y direcciones como parte del todo. El circulo nos alerta a cada paso: avanzar demasiado rapido tal vez no sea prudente. Encontrar un obstaculo probablemente nos ofrece una revision util de la rea- lidad. Ir hacia atras, tal vez permita crear formas mas innovadoras de avanzar. E ir hacia abajo puede crear oportunidades para construir algo totalmente nuevo. A cada paso, el pensamiento circular nos plantea algo practico: Observa. Fijate. Adaptate. Nos recuerda que el cambio, como la vida, nunca es estatico. Esta es la por- 48 El Pequeiio Libro de Transformacién de Conflictos feet es ee eee ci6n del efrculo de estructuras-proceso dinamico La calidad lineal del cambio, por otra parte, significa que las cosas cambian de un punto al siguiente. En ma- tematicas, una linea es el camino més corto entre dos puntos. Esta es recta, sin curvas ni desvios. Una orien- tacin lineal esta asociada con el pensamiento racional, con el entendimiento de las cosas en términos de su més puro sentido légico de causa - efecto. Entonces, ade qué manera esto se relaciona con aquella caracte: ristica del cambio que acabamos de describir como no unidireccional o que no es légica en sentido estricto? Reconocer la naturaleza lineal del cambio requiere que pensemos sobre todo acerca de su direccién y propési to, Ello es otra forma -ademés esencial- de ver la red de patrones de los distintos factores relacionados, que avanzan para conformar un todo. La vision lineal sugiere que las fuerzas sociales se mueven en amplias direcciones, generalmente no vi sibles a simple vista y rara vez obvias en un margen de tiempo corto. Una perspectiva lineal nos demanda tomar distancia y observar tanto la direccién general que sigue el conflicto social, asf como el cambio que de- seamos, que incluye historia y futuro. Especificamente se requiere observar el patrén de cfrculos, no sélo la experiencia inmediata. El cambio como estructura—proceso La figura 3 muestra graficamente una estructura: proceso simple. En esta figura se mantienen juntas una red de circulos dinémicos que crean velocidad y direc- cién globales. Para algunos, ésta remitira a una idea de espiral compuesta de patrones internos, multi-direccio- nales, que crean un movimiento comiin general. 49Las estructuras-proceso como plataformas para el cambio Figura 3: Estructura—proceso simple fica, quienes se oponen al eal argumentan que la linealidad asu- determinista del cambio, que desestima falta de control y determinismo sean incompatibles con un propésito y orientaci6n. Tenemos que buscar “nues- tro norte’, como se suele decir; debemos reflexionar mo pensamos que sucede el cambio en la realidad y en qué direccién va, Esto es lo que ofrece una ma- nera lineal de ver las cosas: requiere que expliquemos la forma como pensamos que éstas estan relacionadas, c6mo se crea el movimiento, y en qué direccién global estén fluyendo las cosas. En otras palabras, un enfoque lineal nos impulsa a expresar y comprobar nuestras teorias del cambio que, con tanta frecuencia, perma- necen inexploradas y latentes bajo capas de retérica y bajo nuestras respuestas y acciones reflejas. Bl pensa- miento lineal dice: “Oye, las buenas intenciones no son suficientes, ,Cémo es que precisamente esta accién va a producir cambios? :Qué esta cambiando y en qué di: recci6n va?" La clave para crear una plataforma para la transformacién en medio del conflicto se encuentra en la una sana dosis de ambas perspectivas, la lineal y la circular. 50 El Pequefio Libro de Transformacién de Conflictos Plataformas transformativas Elenfoque transformativo requiere que construyamos una base actual y adaptable en el epicentro del conflicto, una ‘plataforma’, Una plataforma es como un andamio- trampolin: ofrece una base en la cual pararse y desde Ja cual saltar. La plataforma incluye: una comprension de distintos niveles del conflicto (el panorama global los procesos para abordar problemas inmediatos y con- flictos; una vision de futuro, y un plan para procesos de cambio, que vayan en esa direccién. A partir de esta base, es posible generar procesos para crear soluciones a necesidades de corto plazo y, al mismo tiempo, trabajar por cambios constructivos, estratégicos y de largo plazo en los sistemas y en las relaciones. La figura 4 presenta esta idea que agrega a nuestra estructura-proceso (Figura 3) la escalada de los episo- dios del conflicto, con la plataforma que soporta todo esto. La espiral estructura-proceso puede ser vista como el epicentro del conflicto, y los picos u olas del conflicto como los episodios. El ascenso y descenso general del conflicto y los procesos de cambio aportan una base en curso, desde la cual se puedan generar procesos. La escalada del conflicto crea oportunidades para estable- cer y sostener esta base. Desde una visién transforma- tiva, es importante desarrollar un proceso para ofrecer una solucién a estos conflictos o problemas inmediatos, pero no es lo clave. Es més importante generar procesos de largo aliento que: 1) Brinden respuestas adecuadas a la inmediata y futura repeticion de los episodios del conflicto; 2) Aborden los patrones sistémicos y relacio- nales mds profundos y de largo alcance que producen expresiones del conflicto violentas destructivas. 51Las estructuras-proceso como plataformas para el cambio Figura 4; Plataforma transformativa Episodios: problemas, contendio, controversia [Expresados en tiempo discontinuo (crisis) aaa iva los problemas inmediates y patones ms profundos ae Posade Fuluro Una plataforma de transformacién del conflicto debe simulténeamente dar respuestas en el corto plazo y ser estratégica a largo plazo. Debe tener Ia capacidad para generar y regenerar procesos de cambio que respondan tanto a los episodios como al contexto o epicentro. De bido a su dinamismo y complejidad, la plataforma es una estructura-proceso, no s6lo un proceso ni s6lo una estructura. Una plataforma de transformacion debe ser adecuada si entiende que el conflicto y el cambio son constantes, pero las soluciones especificas y las formas que toman son efimeras. La transformaci6n del conflicto es un camino circu: lar con un propésito, Emprender esta jornada requiere preparacién. 8. Desarrollando nuestras capacidades Gas he ido pasando de pensar conceptualme: ‘te la transformacién del conflicto a su ay he encontrado importante cultivar las siguientes pric- ticas personales: Practica 1: Desarrollar la capacidad de ver lo problemas presentes como una ventana Un enfoque transformativo requiere que desarrolle- mos la capacidad de ver la situacion inmediata sin ser cautivados, abrumados 0 empujados por las demandas de los problemas que se presentan. una solucién répida, cuencia acompaiian al que escala el conflicto. La clave para esta practica re disciplinas: 1) la capacidad de mirar y ver més alla de no las angustias que con fre- istema de relaciones a medida 52 53Desarrollando nuestras capacidades atin capacidades: los problemas que se presentan; 2) la empatia para en- tender la situacion persona (0 grupo) pero sin involucrarse en la espiral de sus angustias y temores y, 3) la capacidad para crear opciones de respuesta que men en serio los problemas emergentes, pero que estén guiadas por la necesidad de soluciones répidas. éCémo hacemos esto? Un camino es visualizar los problemas presentes como una ventana. Las ventanas mismas, pero cuando estamos ante ellas, rara vez las observamos, Vemos a través del vidrio y dirigimos nuestra atencién hacia lo que se en- Cuentra més alld de la ventana. De la misma manera, en la transformacién de conflictos, no fijamos nuestra atencién inicialmente en los problemas en si mismos para buscar una aparente solucién répida. En vez de ello, vemos a través del problema para enfocar la esce- nha que se encuentra més alla de la situaci6n inmediata. Esto nos demanda distinguir entre el contenido del con- flicto y su contexto, Cuando usamos los problemas emergentes como una ventana, enfocamos el conflicto con dos lentes: uno, enfoca la sustancia del contenido, y el otro, busca ver desde dentro, a través del contenido y hasta la na- turaleza del contexto y los patrones relacionales. Este enfoque nos lleva a distinguir entre lo que se ha llama- do el contenido sintomatico de una crisis y el proceso emocional que lo sostiene.” Esta habilidad de ver tanto dentro, como a través de, ‘os permite desarrollar un proceso orientado al cambio que responda al contenido inmediato y que a la vez aborde el contexto global dentro del cual éste surgié. El Pequefio Libro de Transformacién de Conflictos aici Practica 2: Desarrollar la capacidad para integrar miiltiples marcos temporales Ta capacidad para ver a través de la ventana de la situacién pecdue Pensemos en el largo plazo, simplemente para Prevenir o corregir la estrechez de miras de trabajar con una mentalidad de crisis. Por el contrario, signifi. a crear estrategias que integren respuestas en el corto plazo con cambios a largo plazo; en otras Palabras, de- bemos tener la capacidad de dar respuesta en el corte plazo y establecer estrategias de largo plazo Este enfoque requiere procesos con una variedad de marcos temporales. Es importante sentirse a gusto con esta mi ‘dad de Iineas temporales, Una herramienta especifica que ayuda a desarrollar €sta capacidad es visualizar el i cOmo seran reorganizados y coordinados los departa- mentos dentro de una empresa para que refleje su nue. \2 mision — necesitaria ser pensado como un proceso de varios afios. ;Quién se hard responsable de trabajar dos sibados durante el siguiente afo, mientras trance ‘Ten las discusiones? Esta necesidad requiere, en el gor, to Plazo, un proceso inmediato que genere soluciones claras y viables a un problema especifico, Sila gente puede ver qué, cudndo, y por qué estan Pasando las cosas y, si a la vez, tiene una visi 55Desarrollando nuestras capacidades ‘marco temporal que integra y delimita los tipos de pro- cesos y el tiempo estipulado para dedicarse a cada uno de ellos, entonces podré comprender mas facilmente la idea de solucién inmediata al problema y cambio estra- tégico de largo plazo. La persona activista orientada a la transformacién debe cultivar la capacidad de reconocer qué clase mar- cos temporales relacionados con los procesos pueden ser necesarios para abordar los diferentes tipos de cam- bio requerido, Practica 3: Desarrollar la capacidad para plantear las energias del conflicto como dilemas Cuando me expreso, tengo cierta tendencia a vincu- lar dos ideas con la frase "y al mismo tiempo’. Esto no es s6lo una peculiaridad en mi escritura; ha egado a ser parte de mi forma de pensar y formular una pers- pectiva. Esto refleja mi esfuerzo por cambiar mi pen- jento del “esto 0 aquello* al "tanto...como/y" como marco de referencia. Esto es lo que lamaria el arte y la disciplina de plantear los conflicts como dilemas. Este enfoque me surgié al encontrarme en situacio- nes de conflictos violentos profundamente arraigados y problemas muy dificiles que demandaban una atencién inmediata y alternativas. Las decisiones que encaréba- mos parecian plantear contradicciones absolutas tal y como las formulaban las personas involucradas e in- cluso quienes laboramos en este campo. Por ejemplo, en los inicios de los afios 90, cuando trabajamos con agencias de ayuda humanitaria y asistencia en Soma- lia, diariamente luchabamos con decisiones abrumado- 56 El Pequefio Libro de Transformacién de Conflictos ee en de Conliictog: ras en medio de una guerra desastrosa, la sequia y la hambruna. Enfrentabamos decisiones para determinar hacia donde orientar nuestras energias y respuestas, Cuando ninguna de las opciones aparentes nos pareca adecuada. ¢Debiamos mandar alimentos y ayuda aun a sabiendas de que los grupos armados se aprovecharian de ello para continuar la guerra, la cual era a su vez una de las causas fundamentales de la hambruna y, por con- siguiente, justificaba la asistencia? O tal vez, gdebiamos abstenernos de enviar alimentos para no contribuir in- voluntariamente a la guerra y, en vez de ello, trabajar en iniciativas de paz, sabiendo que nos sentirfamos in- 's ante la dificil situacién humanitaria? Con dema- siada frecuencia, el modo en que plantedbamos nues- tras preguntas limitaba nuestras estrategias. Cuando cambiamos nuestra manera de plantearnos las Preguntas en términos de “tanto...comoly*, nuestro pen samiento dio un giro. Aprendimos a reconocer la legiti- midad de metas y energfas diferentes, pero no incompati bles, dentro del marco del conflicto, En vez de aceptar un marco de referencia que nos ubicaba en una posicion de elegir entre energias opuestas, replanteamos las preguntas con el fin de mantenerlas ambas al mismo tiempo. ;Como Podemos construir capacidades para la paz en este esce- nario, y al mismo tiempo, crear mecanismos de respuesta para la distribucién de ayuda humanitaria? La propia for mulacién de la pregunta crea una capacidad para recono- cer las energias subyacentes y desarrollar procesos inte- gradores, asf como respuestas que las mantengan unidas, Cuando abarcamos dilemas y paradojas, existe la po- ibilidad de que en el conflicto no estemos lidiando con incompatibilidades absolutas. En vez de eso, nos en- frentamos con la necesidad de reconocer y responder SEE eS eee it 57