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N.Cham.: 658..

S S63la 2009
Autor: Slm:k, Nigel.

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Título: Administração d.:i produção.

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18
Melhoramento da Produção

INTRODUÇÃO em três estágios. Este capítulo olha para as abor­


dagens e técnicas que podem ser adotadas para
Mesmo quando uma operação produtiva é melhorar a produção. O Capítulo 19 olha para
projetada e suas atividades planejadas e contro­ o melhoramento de outra perspectiva, como as
ladas, a tarefa do gerente de operações não está operações podem prevenir falhas e recuperar-se
acabada. Todas as operações, não importa quão quando uma falha ocorre. Finalmente, o Capítulo
bem gerenciadas sejam, podem ser melhoradas. 20 olha para como o processo de melhoramento
De fato, nos últimos anos a ênfase mudou muito pode ser apoiado mediante a abordagem do ge­
no sentido de que fazer melhoramentos é uma das renciamento da qualidade total (total quality ma­
principais responsabilidades do gerente de ope­ nagement - TQM). Esses três estágios estão inter­
rações. Tratamos do processo de melhoramento relacionados, como mostra a Figura 18.1.

@§lfZ• 18. l Modelo de melhoramento da produção que mostra as questões abordadas neste capítulo.
562 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston

Como a operação pode medir seu desempenho em termos dos cinco objetivos de
desempenho?
Como os gerentes de produção podem priorizar o melhoramento dos fatores competitivos
significativos?

Quais as abordagens gerais para administrar o passo dos melhoramentos?

Como a reengenharia de processo de negócio (business process re-engineering- BPR)


encaixa-se nas atividades de melhoramento?
Quais técnicas podem ser usadas para o melhoramento da produção?

Operações na prática vidade ad hoc, somente a ser desenvolvida quando as


circunstâncias fossem inevitáveis. Em contraste, a inicia­
Melhoramento na Heineken1 tiva de melhoramento ensinou à equipe de cada linha de
A Heineken lnternational fabrica cerveja que é vendi­ enchimento como usar técnicas de solução de problemas,
da ao redor do mundo. Operando em mais de 170 países, como diagramas de causa e efeito e diagramas de Pareto
tem sido bem-sucedida, com vendas crescentes, especial­ (discutidos mais adiante neste capítulo). Outras técnicas
mente com suas marcas Heineken e Amstel. Entretanto, incluem a análise para melhoramento de manutenção de
o crescimento de vendas pode colocar pressão em toda equipamento e a análise de modos e efeitos de falhas
a operação da empresa. Por exemplo, as instalações de (FMEA, ambas discutidas no Capítulo 19).
Zoeterwoude, uma fábrica que enche garrafas e latas na "Até começarmos a usar essas técnicas," afirma
Holanda, tem tido seu volume aumentado entre 8 e 10% Wilbert Raaijmakers, diretor da Heineken Netherlan­
por ano, de forma regular. Em um mercado competitivo, ds Brewery, "havia pouco consenso sobre o que estava
a empresa encarava dois desafios. Primeiro, necessitava causando qualquer problema. Havia pouca comunicação
aprimorar seus processos produtivos para reduzir custos. entre os vários departamentos e níveis de trabalho. Por
Segundo, dado que precisaria de anos para construir uma exemplo, a equipe de manutenção acreditava que as pa­
nova linha de produção, necessitava aumentar a eficiência radas da produção eram causadas por erros dos opera­
de suas linhas existentes de modo a aumentar sua capaci­
dores, enquanto os operadores tinham a opinião de que
manutenção pobre era a causa dos problemas". O uso de
dade. Aprimorar a eficiência, portanto, era vital se a fábrica
melhores informações e técnicas de análise e aprimora­
quisesse cortar custos e criar capacidade extra necessária mento ajudaram a equipe a identificar e tratar as raízes
para postergar o investimento em uma nova linha. dos problemas. Com muitos aprimoramentos potenciais
O objetivo do projeto era melhorar a eficiência do para realizar, as equipes eram encorajadas a estabelecer
equipamento operacional da fábrica (OEE) (veja o Capítu­ prioridades que iriam refletir a meta de melhoramento
lo 11 para a discussão sobre OEE) em 20%. Estabelecer geral. Também usou-se amplamente o benchmarking,
a meta de 20% era importante por ser ao mesmo tem­ comparando o desempenho a metas, de modo que perio­
po desafiador e alcançável, além de atender os objetivos dicamente o progresso pudesse ser reavaliado.
de custo e capacidade do projeto. Também tomou-se a Ao final de 12 meses, o projeto alcançou seu objetivo
decisão de focalizar o projeto de melhoramento em dois de melhoria de 20% em OEE, não só para uma linha de
temas: (a) obter dados operacionais precisos que pudes­ enchimento mas para todas as nove. Isso permitiu que a
sem ser convertidos em informações de negócios úteis, fábrica aumentasse o número de especialistas e cortasse
para servir de base a decisões de melhoramento, e (b) seus custos significativamente. Não somente esse, mas
mudar a cultura da operação para promover processo de­ também outros aspectos do desempenho da fábrica me­
cisório rápido e eficaz. Isso ajudaria as pessoas de todos lhoraram. Até ali, a fábrica havia acumulado a reputação
os níveis da fábrica a ter acesso a informação precisa e de confiabilidade pobre de entrega. Depois do projeto,
atualizada, assim como ajudaria a encorajar os funcio­ passou a ser vista por outras operações de sua cadeia
nários a focalizar em melhoria, em como fazer melhor de suprimentos como uma parceira muito mais confiável.
seu trabalho em vez de simplesmente "fazer o trabalho". Ainda assim, Wilbert Raaijmakers vê espaço para melho­
Antes do melhoramento, a equipe do projeto na fábrica ria. "A otimização de uma organização é um processo
Zoeterwoude tinha abordado o problema como uma ati- sem fim. Se você relaxa e faz amanhã o mesmo que hoje,
você nunca será bem-sucedido. Precisamos nos manter
1 Fonte: DEAVES, M. Bottoms UP! Manufacturing Engineer, alertas para os últimos desenvolvimentos e valorizar a in­
Dec. 2002. formação em seu potencial máximo."
Melhoramento da Produção 563

Custo Custo

Tempo

Qualidade Flexibilidade Qualidade Flexibilidade

Q Desempenho da operação Q Requisitos do mercado


w§'IFI 18.2 Necessidades e desempenho da produção, ambos podem mudar ao longo do tempo.

MEDIDA E MELHORAMENTO DO na Figura 18.2 ilustram esse conceito. Os cinco


DESEMPENHO objetivos de desempenho que temos usado ao lon­
go deste livro podem ser vistos como as dimensões
Antes que os gerentes de produção possam do desempenho global que satisfazem os consumi­
idealizar sua abordagem para o melhoramento de dores. As necessidades do mercado e as expecta­
suas operações, eles precisam saber o quanto ela tivas quanto a cada objetivo de desempenho irão
já é boa. A urgência,direção e prioridades de me-:­ variar. A extensão em que a produção atende às
lhoramento serão determinadas parcialmente em necessidades de mercado também vai variar. Além
razão de o atual desempenho de uma operação disso, os requisitos do mercado e o desempenho
ser julgado como bom, ruim ou indiferente. Todas da produção também podem mudar ao longo do
as q_perações _produtivas, portanto, precisam de tempo. Na Figura 18.2, a operação está original­
alguma forma de medida de desempenho como mente quase atingindo os requisitos do mercado,
pré-requisito para melhoramento. no que se refere à qualidade e à flexibilidade, mas
está subdesempenhando em velocidade, confiabi­
lidade e custo. Passado algum tempo, a operação
Medição de desempenho melhorou sua velocidade e seu custo, ao casar
seu desempenho com os requisitos do mercado,
Medição de desempenho é o processo de quan­ mas sua flexibilidade não mais atinge aos requisi­
tificar ação, no qual medição significa o processo tos de mercado, não porque tenha-se deteriorado
de quantificação, e o desempenho da produção é em sentido absoluto, mas porque os requisitos do
presumido como derivado de ações tomadas por mercado também mudaram.
sua administração.2 O desempenho aqui é defini­
do como o grau em que a produção preenche os Medida de desempenho, como está sendo tra­
cinco objetivos de desempenho em qualquer mo­ tada aqui, lida com três questões genéricas:
mento, de modo a satisfazer a seus consumidores. • Que fatores devem ser incluídos como me­
Algum tipo de medida de desempenho é pré-requi­ didas de desempenho?
sito para julgar se uma operação é boa, ruim ou
indiferente. Sem a medida de desempenho, seria • Quais são os fatores de desempenho mais
impossível exercer qualquer controle sobre a ope­ importantes?
ração de forma contínua. Um sistema de medição • Que medidas detalhadas usar?
de desempenho que não ajuda o aprimoramento
contínuo só é parcialmente eficaz. Os diagramas Que fatores devem ser incluídos como medidas
polares (que foram apresentados no Capítulo 2) de desempenho?

2
Baseado em NEELY, A. Performance measurement system Os cinco objetivos de desempenho - qualida­
design: theory and practice. Manufacturing Engineering de, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e cus­
Group, Cambridge University, Apr. 1993. to - podem ser desmembrados em muitas medidas
564 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston

detalhadas, ou podem ser agregados em medidas cançar algum equilíbrio entre, por um lado, ter
"compostas", como "satisfação do consumidor", poucas medidas chaves (simples e diretas, mas
"nível de serviço geral" ou "agilidade da opera­ que podem não refletir a gama completa de obje­
ção". Essas medidas compostas podem ainda ser tivos organizacionais) e, por outro lado, ter mui­
agregadas ao usar medidas como "atinge os obje­ tas medidas detalhadas (complexas e difíceis de
tivos de mercado", "atinge objetivos financeiros", gerenciar, mas capazes de refletir muitas nuances
"atinge objetivos operacionais", ou mesmo, "atin­ do desempenho). De maneira geral, um equilíbrio
ge objetivos estratégicos gerais". Essas medidas é alcançado ao assegurar que haja uma ligação
de desempenho agregadas vão ter mais relevância clara entre a estratégia geral da operação e indi­
estratégica na medida em que ajudem a desenhar cadores de desempenho chaves (Key performance
o quadro de desempenho geral do negócio, em­
indicators - KPI), que reflitam os objetivos estraté­
bora, ao fazer isso, elas necessariamente incluam
gicos, e o grupo de medidas que são usadas para
muitas influências fora daquelas com que o me­
lhoramento do desempenho da operação normal­ "dar vida" a cada indicador de desempenho chave.
mente iria lidar. As medidas de desempenho mais Evidentemente, a menos que a estratégia seja bem
detalhadas são geralmente monitoradas mais de definida, é difícil "objetivar" uma gama estreita de
perto e com maior frequência, e embora elas for­ indicadores chaves de desempenho.
neçam uma visão limitada do desempenho de
uma operação, elas também fornecem um quadro Que medidas detalhadas usar?
mais descritivo e completo do que deve acontecer
e do que está acontecendo dentro da operação. Na Os cinco objetivos de desempenho - quali­
prática, a maior parte das organizações escolherá dade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e
usar as metas de desempenho de toda a gama de custo - podem ser compostos de medidas "me­
opções. Essa ideia é ilustrada na Figura 18.3. nores". Por exemplo, o custo de uma operação é
derivado de muitos fatores, que podem incluir a
Quais são os fatores de desempenho mazs im­ eficiência de compras da operação, a eficiência
portantes? com a qual ela converte os materiais, a produti­
vidade do seu pessoal, a proporção entre pessoal
Um dos problemas de desenvolver um siste­ direto e indireto e assim por diante. Todos esses
ma de medidas de desempenho útil é tentar al- fatores, individualmente, dão uma visão parcial

Alta
Medidas Objetivos relevância e
estratégicas estratégicos agregação
amplas gerais estratégicas

Medidas estratégicas Objetivos Objetivos Objetivos


funcionais estratégicos estratégicos estratégicos
de mercado de operações financeiros

Medidas
compostas de Satisfação do
Agilidade Resiliência
desempenho consumidor
························································---------··········································- ---························
Medidas de desem­
penho de operações Qualidade Confiabilidade Velocidade Flexibilidade Custo
genéricas
u••••••••••••••••••.. ••••••••••••••••••••••·•••••••••••••••••••••Unoo•••••••••••••••••••••••••••••••---•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••h••···•••

• Defeitos por • Tempo • Tempo de • Tempo até • Custos de


Exemplos de
unidade médio entre solicitação do o lançamento transação Alto poder de
medidas de
• Nível de falhas consumidor • Gama de • Produtividade diagnóstico e
desempenho
consumidor • Reclamações • Leadtime produtos de trabalho frequência de
detalhados
• Nível de de atraso de pedido • Eficiência mensuração
refugo • Tempo de das máquinas
atravessamento

Q!§ifij 18.3 Medidas de desempenho podem envolver diferentes níveis de agregação.


Melhoramento da Produção 565

do desempenho de custos da produção, e muitos A abordagem do Balanced Scorecard (BSC)


deles se sobrepõem em termos da informação que
incluem. Todavia, cada um deles dá uma perspec­ "O balanced scorecard retém as medidas finan­
tiva do desempenho de custos da produção, o que ceiras tradicionais. No entanto, as medidas finan­
pode ser útil seja para identificar áreas para me­ ceiras contam a história de eventos passados, uma
lhoramento, seja para monitorar a extensão dos história adequada para empresas da era industrial,
melhoramentos. Se a produção vê o seu desempe­ para quem os investimentos de longo prazo em ca­
nho em "custo" como insatisfatório, desdobrá-lo
pacitações e relacionamentos com o consumidor
em "eficiência de compras", "eficiência de opera­
ções", "produtividade do pessoal" etc. pode aju­ não eram críticas para o sucesso. Essas medidas
dar a explicar as causas do mau desempenho. A financeiras sozinhas são inadequadas, entretanto,
Tabela 18.1 mostra algumas das medidas parciais para guiar e avaliar a jornada que as empresas da
que podem ser usadas para julgar o desempenho era da informação precisam fazer para criar valor
de uma operação produtiva. futuro por meio de investimento em consumidores,

Tabela 18.1 Algumas medidas parciais de desempenho típicas.

Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas


Qualidade Número de defeitos por unidade
Nível de reclamação de consumidor
Nível de refugo
Solicitações de garantia
Tempo médio entre falhas
Grau de satisfação do consumidor
Velocidade Tempo do consumidor em fila
Lead time de pedido
Frequência de entregas
Tempo de atravessamento real versus teórico
Tempo de ciclo
Confiabilidade Porcentagem de pedidos entregues com atraso
Atraso médio de pedidos
Proporção de produtos em estoque
Desvio médio da promessa de entrega
Aderência à programação
Flexibilidade Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços
Faixa de produtos ou serviços
Tempo de mudança de máquina
Tamanho médio de lote
Tempo para aumentar a taxa de produção
Capacidade média/capacidade máxima
Tempo para mudar programações
Custo Variação de custos contra orçamento
Utilização de recursos
Produtividade de mão-de-obra
Valor agregado
Eficiência
Custo por hora de operação
566 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston

Medidas de desempenho
financeiro
Para alcançar impacto estratégico,
como devemos ser vistos
pelos acionistas?
Medidas de desempenho Medidas de desempenho
do processo interno do consumidor
Objetivos
Para alcançar impacto estra­ estratégicos
Para alcançar impacto estra­
tégico, quais aspectos do gerais
tégico, como devemos ser
desempenho do nosso negócio vistos pelos consumidores?
devem ser excelentes?
Medidas de desempenho
de aprendizagem e crescimento
Para alcançar impacto estratégico,
como poderemos construir
capacitações ao longo do tempo?

@§ifoj 18.4 Medidas usadas no balanced scorecard.

fornecedores, empregados, processos, tecnologia e menta-se que o conjunto equilibrado de medidas


inovação." 3 possibilita a gerentes abordar as seguintes ques­
Em termos gerais, as medidas de desempenho tões (veja a Figura 18.4):
de operações foram sendo ampliadas em seu esco­ • Como olhamos para nossos acionistas (pers­
po. Atualmente, é aceito que o escopo do processo pectiva financeira)?
de medida deve, em algum nível, incluir medidas
externas e internas, de longo e curto prazo, e me­ • Em que precisamos nos superar (perspecti­
va do processo interno)?
didas "soft" e "hard". A manifestação mais conhe­
cida dessa tendência é a abordagem do balanced • Como nossos consumidores nos enxergam
scorecard (BSC) desenvolvida por Kaplan e Norton. (perspectiva do consumidor)?
Além de incluir medidas financeiras de desempe­ • Como podemos continuar a aprimorar
nho, da mesma forma que sistemas de medidas e construir capacitações (perspectiva de
de desempenho tradicionais, a abordagem do BSC aprendizagem e crescimento)?
tenta fornecer informações importantes que sejam
O BSC tenta juntar elementos que refletem a
necessárias para permitir que a estratégia geral de posição estratégica do negócio, incluindo tempos
uma organização seja refletida adequadamente de desenvolvimento de produtos e serviços, recla­
em medidas de desempenho específicas. Adicio­ mações de consumidor, produtividade de trabalho
nalmente a medidas de desempenho, essa aborda­ e assim por diante. Ao mesmo tempo, tenta evitar
gem inclui medidas mais operacionais de satisfa­ que a medição do desempenho fique "pesada" ao
ção do consumidor, processos internos, inovação restringir o número de medidas e focalizar espe­
e outras atividades de melhoramento. Ao fazer cialmente as que são essenciais. As vantagens da
isso, ela mede os fatores por trás do desempenho abordagem são que apresenta um quadro geral
financeiro, que são vistos como elementos chaves do desempenho da organização em um único re­
do sucesso financeiro futuro. Em particular, argu- latório e, por ser abrangente nas medidas de de­
sempenho que usa, encoraja as empresas a tomar
3
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard. decisões no interesse de toda a organização, em
Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. vez de subotimizá-las em torno de interesses limi-
Melhoramento da Produção 567

tados. Desenvolver um balanced scorecard (numa • metas estratégicas - metas estabelecidas


tradução livre e literal, uma "ficha de avaliação para refletir o nível de desempenho que é
balanceada") é um processo complexo e atual­ visto como apropriado para alcançar os ob­
mente é objeto de considerável debate. Uma das jetivos estratégicos;
questões chaves que precisam ser consideradas • metas baseadas em desempenho externo
é como medidas específicas de desempenho po­ - metas estabelecidas para refletir o desem­
dem ser desenhadas. Medidas de desempenho penho que é alcançado por operações ex­
inadequadamente desenhadas podem resultar em ternas, similares ou concorrentes;
comportamento disfuncional. Assim, equipes de
gerentes são frequentemente usadas para desen­ • metas de desempenho absoluto - metas ba­
volver um scorecard que reflita as necessidades seadas nos limites teóricos superiores do
específicas de suas organizações. desempenho.
Um dos problemas de estabelecer metas é que
Estabelecendo metas de desempenho diferentes metas podem dar diferentes mensagens
quanto ao melhoramento alcançado. Assim, por
Uma medida de desempenho significa relati­ exemplo, na Figura 18.5, uma das medidas de de­
vamente pouco até ser comparada a algum tipo de sempenho das operações é "entrega" (neste caso,
meta. Saber que um só documento em 500 enviados definida como a proporção de pedidos entregues
ao consumidor contém erro nos diz relativamente no prazo). O desempenho para um mês foi medi­
pouco até podermos comparar se isso é melhor ou do em 83%, mas qualquer julgamento a respei­
pior do que alcançávamos antes, e se isso é melhor to de desempenho será dependente das metas de
ou pior do que o desempenho de outras operações desempenho. Usando a meta histórica, quando
similares (especialmente a de concorrentes). Esta­ comparado ao desempenho do ano passado de
belecer metas de desempenho transforma medidas 60%, o desempenho deste mês de 83% é bom.
de desempenho em "julgamentos" de desempenho. Mas, se a estratégia da operação pede 95% de de­
Várias abordagens para estabelecer metas podem sempenho de entrega, o desempenho atual parece
ser usadas, incluindo as seguintes: pobre. A empresa pode também estar preocupa­
da em avaliar como desempenha em comparação
• metas históricas - metas que comparam o com os concorrentes. Se os concorrentes possuem
desempenho atual com desempenhos ante­ desempenho de entrega médio de cerca de 80%,
riores; o desempenho da empresa parece algo bom. Fi-

100 Desempenho absoluto = 100%


Meta estratégica= 95%
90
Desempenho real = 83%
60
Desempenho do concorrente = 75%
70
60 ... Desempenho médio do último ano = 60%
»-----1�
50
40 '---=-----=-----=----'------'---� T
empo
Desempenho por padrões históricos é BOM
Desempenho em relação à meta de melhoramento é POBRE
Desempenho em relação aos concorrentes é BOM
Desempenho absoluto é POBRE

Qfaifoj 18.5 Diferentes padrões de comparação passam mensagens diferentes.


568 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston

nalmente, gerentes mais ambiciosos dentro da • Benchmarking de desempenho é uma com­


empresa podem querer, ao menos, tentar a per­ paração entre níveis de desempenho atin­
feição. Por que não, argumentam, usar um padrão gidos em diferentes operações. Por exem­
de desempenho absoluto de 100% de entrega no plo, uma organização pode comparar seu
prazo? Contra esse padrão, o desempenho atual próprio desempenho em termos de alguns
de 83% da empresa parece desapontador. ou de todos os seus próprios objetivos de
desempenho - qualidade, velocidade, con­
Benchmarking fiabilidade, flexibilidade e custo - com 0
desempenho de outras organizações nas
Benchmarking é "o processo de aprender com mesmas dimensões.
os outros" e envolve a comparação do seu próprio • Benchmarking de práticas é uma compara­
desempenho ou még>do com o de outras opera­ ção entre as práticas de operação de uma
ções comparáveis. É urna questão mais ampla do organização, ou forma de fazer as coisas,
que estabelecer metas de desempenho e inclui in­ com aquelas adotadas por outra operação.
vestigar as práticas de operações de outras orga­ Por exemplo, uma grande loja de varejo
nizações, de modo a derivar ideias que poderiam pode comparar seus sistemas e procedi­
contribuir para o melhoramento de desempenho. mentos para controlar níveis de estoque
Suas razões baseiam-se na ideia de que (a) proble­ com aqueles usados por outras lojas de de­
mas em administrar processo são, quase com cer­ partamentos.
teza, compartilhados por outros processos, e (b)
existe provavelmente outra operação em algum
lugar que desenvolveu uma forma melhor de fazer Benchmarking como ferramenta de
as coisas. Por exemplo, um banco pode aprender melhoramento
algo com um supermercado sobre como lidar com
flutuações de demanda ao longo do dia. Bench­ Embora o benchmarking tenha se tornado po­
mp-king diz respeito, essencialmente, a estimular pular, alguns negócios fracassaram em obter o má­
a criatlVJ.âade na prática de melhoramento. ximo benefício dele. Em parte, isso ocorreu porque
existe certa falta de entendimento em relação ao
que o benchmarking de fato representa. Primeiro,
Tipos de benchmarking ele não é um projeto "isolado", é mais bem pra­
ticado como processo contínuo de comparação.
Há muitos tipos diferentes de benchmarking Segundo, não oferece "soluções"; em vez disso,
(que não são necessariamente exclusivos entre
fornece ideias e informação que podem levar a
si), alguns dos quais são listados abaixo:
soluções. Terceiro, não envolve simplesmente co­
• Benchmarking interno é uma comparação piar ou imitar outras operações; é um processo de
entre operações ou partes de operações aprendizagem e adaptação de forma pragmática.
que estão dentro da mesma organização. Quarto, significa devotar recursos às atividades;
Por exemplo, uma grande manufatura de benchmarking não pode ser realizado sem algum
veículos com diversas fábricas pode esco­ investimento, mas isso não significa, necessaria­
lher fazer o benchmarking de cada fábrica mente, alocar responsabilidade exclusiva para um
em relação às outras. conjunto de gerentes altamente pagos.
• Benchmarking externo é uma comparação De fato, existem vantagens ao organizar equi­
entre uma operação e outras operações que pes de todos os níveis para investigar e coletar in­
são partes de diferentes organizações. formações sobre metas de benchmarking. Existem,
• Benchmarking não competitivo é o bench­ também, regras básicas sobre como o benchmar­
marking contra organizações externas que king deve ser organizado: 4
não concorrem diretamente nos mesmos
mercados. 4
Veja ROGERS, B. Benchmarking as a tool in rank Xerox's
quality management strategies. Quality Link, NovJDec.
• Benchmarking competitivo é uma compa­ 1991; e CROSS, R.; LEONARD, P. Benchmarking: a strategic
ração direta entre concorrentes no mesmo and tactical perspective, in DALE, B. (Ed.). Managing quality.
mercado ou em mercados similares. 2. ed. Prentice Hall, 1994.
Melhoramento da Produção 569

• Um pré-requisito para o sucesso de bench­ PRIORIDADES DE MELHORAMENTO5


marking é entender inteiramente seus pró­
prios processos. Sem isso, é difícil comparar No Capítulo 3, quando discutimos a perspec­
seus processos com os de outras empresas. tiva dos "requisitos do mercado", identificamos
• Olhe a informação disponível no domínio duas importantes influências na maneira com que
público. Relatórios financeiros publicados, as operações decidem a respeito de suas priorida­
revistas acadêmicas, conferências e asso­ des de melhoramento:
ciações profissionais podem fornecer in­ • necessidades e preferências de consumi­
formações úteis para o processo de bench­ dores;
marking. • desempenho e atividades dos concorrentes.
• Não descarte a informação porque ela pa­
rece irrelevante. Pequenas peças de infor­ A consideração das necessidades dos consu­
mação só fazem sentido em contexto com midores tem um significado particular na con­
outras peças de informação que podem formação dos objetivos de todas as operações. O
aparecer mais tarde. propósito fundamental de operações é criar bens
e serviços de forma a atingir as necessidades dos
• Seja sensato ao fazer perguntas a outras consumidores. O que os consumidores acham im­
empresas. Não faça perguntas que você não portante, portanto, a operação também deveria
gostaria que fizessem a você. olhar como importante. Se os consumidores, para
um produto ou serviço particular, preferem preços
Comentário crítico baixos à ampla gama, então a operação deveria
Pode-se argumentar que existe uma lacuna funda­ dedicar mais energia em reduzir seus custos do
mental em todo o conceito de benchmarking. Operações que em aumentar a flexibilidade, que a possibi­
que confiam em outras operações para estimular sua litaria proporcionar uma faixa mais larga de pro­
criatividade, especialmente aquelas que buscam as "me­ dutos ou serviços. As necessidades e preferências
lhores práticas", estão sempre limitando-se aos métodos dos consumidores definem a importância dos ob­
de operações ou limites de desempenho aceitos corrente­ jetivos dentro da operação.
mente. Em outras palavras, benchmarking leva as empre­ O papel dos concorrentes é diferente do dos
sas, no máximo, até onde outras empresas já estiveram. consumidores. Os concorrentes são pontos de
A "melhor prática" não é "melhor" no sentido de que não comparação em relação aos quais a operação pode
possa ser melhorada, é somente "melhor" no sentido de julgar seu desempenho. Do ponto de vista compe­
que é a melhor encontrada no momento. De fato, aceitar titivo, à medida que as operações melhoram seu
o que é definido como "melhor" atualmente pode impedir desempenho, o desempenho que mais interessa é
que as operações consigam algum dia fazer uma desco­ o que leva a operação a superar os níveis de de­
berta ou melhoramento radical, que leve o conceito de sempenho atingidos por seus concorrentes. O pa­
"melhor" para um nível novo e fundamentalmente apri­
pel dos concorrentes, então, é a determinação do
morado. Esse argumento é relacionado de perto com o
nível de desempenho a ser atingido.
conceito de melhoramento revolucionário discutido mais
adiante neste capítulo. Além disso, métodos ou níveis de Tanto a importância como o desempenho
desempenho que são apropriados para uma operação po­ precisam ser considerados em conjunto antes
dem não ser para outra. Dizer que uma operação possui que qualquer julgamento possa ser feito quanto
um conjunto de práticas bem-sucedidas na forma como às prioridades relativas para melhoramentos. So­
administra seus processos não significa que, ao adotar mente porque algo é particularmente importan­
essas mesmas práticas em outro contexto, o resultado te para os seus consumidores, isso não significa
vá ser igualmente bem-sucedido. É possível que diferen­ que necessariamente uma operação deve dar-lhe
ças sutis nos recursos desse processo (como habilidades imediata prioridade para melhoramento. Pode ser
dos funcionários ou capacitações técnicas) ou o contexto que a operação já seja consideravelmente melhor
estratégico de uma operação (por exemplo, as priorida­
des relativas com relação aos objetivos de desempenho) 5
Baseado em SLACK, N. The importance-performance ma­
sejam suficientemente diferentes para fazer com que a trix as a determinant of improvement priorities. International
adoção do que parecem práticas bem sucedidas seja, de Journal of Operations and Production Management, v. 4, nº 5,
fato, inadequada. p. 59-75, 1994.
570 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston

do que seus concorrentes em servir os consumi­ a operação melhora seu desempenho, mas podem
dores nesse aspecto. De maneira similar, somente certamente perder negócios se o desempenho cai
porque uma operação não é muito boa em algo, abaixo de um ponto particular, conhecido como
quando comparada com o desempenho de seus nível de qualificação. Fatores competitivos menos
concorrentes, não significa necessariamente que importantes, como o nome implica, são aqueles
ela deveria de imediato ser melhorada. Os con­ relativamente não importantes, comparados com
sumidores podem não valorizar particularmente outros. Na prática, para julgar a importância rela­
esse aspecto de desempenho. Tanto importância tiva de seus fatores competitivos, uma operação
usualmente precisará utilizar uma escala mais dis­
como desempenho precisam ser vistos juntos para
criminada. Uma forma de fazer isso é tomar as três
se julgar a priorização de objetivos. categorias de fatores competitivos - ganhadores
de pedidos, qualificadores e menos importantes
Julgando importância para consumidores - e dividir cada categoria em três, representando
posições forte, média e fraca. A Figura 18.6 (a)
No Capítulo 3, apresentamos a ideia de fato­ ilustra essa escala.
res competitivos ganhadores de pedidos, qua­
lificadores e menos importantes. Fatores com­ Julgando desempenho em relação aos
petitivos ganhadores de pedidos são aqueles que concorrentes
diretamente ganham negócios adicionais para a
operação. Fatores competitivos qualificadores são Em sua forma mais simples, um padrão de de­
aqueles que podem não ganhar negócios extras se sempenho competitivo consistiria meramente em

(a) Escala de importância para os fatores competitivos (b) Escala de desempenho para os fatores competitivos

Nota Descrição Nota Descrição

1 Fornece vantagem crucial 1 Consideravelmente melhor que a concorrência

2 Fornece vantagem importante 2 Claramente melhor que a concorrência

3 Fornece vantagem útil 3 Marginalmente melhor que a concorrência

Necessita estar acima de bons padrões Algumas vezes marginalmente melhor que
4 4
industriais a concorrência
Necessita estar de acordo com padrões Mais ou menos igual à maior parte dos
5 5
industriais médios concorrentes
Necessita estar pouca distância atrás do Ligeiramente pior que a média da maior parte
6 6
resto da indústria dos concorrentes
Geralmente não importante, mas pode vir Algumas vezes marginalmente pior que a
7 7
a ser importante concorrência

8 Muito raramente considerado por consumidores 8 Geralmente pior que a concorrência

9 Nunca considerado por consumidore� 9 Consistentemente pior que a concorrência

@§ifoj 18.6 Escala de nove pontos para julgar a importância e o desempenho.


Melhoramento da Produção 571

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importante de pedidos
Baixa Importância para Alta
os consumidores

w§uijj 18. 7 Zonas de prioridade na matriz importância-desempenho.

julgar se o desempenho atingido por uma opera­ A maioria das operações é preparada para tolerar
ção é melhor, igual ou pior do que aquele de seus níveis de desempenho que estão "na mesma faixa"
concorrentes. Todavia, de forma muito parecida dos seus concorrentes (mesmo que no extremo in­
com a escala de nove pontos que foi derivada em ferior de classificação), para fatores competitivos
relação à importância dos critérios, podemos de­ não importantes. Elas somente começam a preo­
rivar uma escala de nove pontos de desempenho cupar-se quando os níveis de desempenho estão
mais discriminativa, como mostrado na Figura claramente abaixo daqueles da concorrência. In­
18.6 (b). versamente, ao julgar fatores competitivos que
são classificados de maneira alta (1 ou 2 na escala
de importância), elas vão ser mais prejudiciais se
Matriz importância-desempenho tiverem níveis de desempenho mau ou medíocre.
Os níveis mínimos de aceitabilidade para esses fa­
A prioridade para melhoramento que deve ser tores competitivos estarão usualmente no extremo
dada a cada fator competitivo pode ser avaliada inferior da classe "melhor do que os concorren­
com base em sua importância e em seu desem­ tes". Abaixo dessa fronteira mínima de aceitabi­
penho. Isso pode ser mostrado em uma matriz lidade (AB), existe claramente uma necessidade
importância-desempenho, que, como o nome de melhoramento; acima dessa linha, não existe
implica, posiciona cada fator competitivo de acor­ urgência imediata de qualquer melhoramento.
do com os seus escores ou classificações nesses cri­ Todavia, nem todos os fatores competitivos que
térios. A Figura 18.7 mostra uma matriz importân­ caem abaixo da linha mínima serão vistos com
cia-desempenho dividida em zonas de prioridade o mesmo grau de prioridade de melhoramento.
de melhoramento. A primeira fronteira de zona é Uma fronteira, aproximadamente representada
a "fronteira inferior de aceitabilidade", mostrada pela linha CD, representa a distinção entre a zona
como a linha AB na Figura 18. 7. Essa é a fronteira de prioridade urgente e a zona de melhoramento
entre desempenho aceitável e inaceitável. Quando menos urgente. De maneira semelhante, acima da
um fator competitivo é classificado como relativa­ linha AB, nem todos os fatores competitivos são
mente não importante (8 ou 9 na escala de im­ vistos com a mesma prioridade. A linha EF pode
portância), essa fronteira vai ser, na prática, baixa. ser vista como uma fronteira aproximada entre ní-
572 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston

veis de desempenho, que são vistos como "bom" desempenho deve melhorar em primeiro lugar. A empre­
ou "adequado" de um lado, e aqueles vistos como sa idealizou uma lista dos aspectos mais importantes de
"bons demais" ou "excessivos" de outro. Separar a seu serviço:
matriz dessa forma resulta em quatro zonas que • a qualidade de suas soluções técnicas - a adequação
implicam prioridades muito diferentes: percebida pelos consumidores;
• zona "adequada" - os fatores competitivos • a qualidade de suas comunicações com consumido res
- a frequência e a utilidade da informação;
nesta área aparecem acima da fronteira in­
ferior de aceitabilidade e, portanto, devem • a qualidade da documentação pós-projeto - a utilidade
ser considerados satisfatórios; das documentações que acompanham o relatório final;
• a velocidade de entrega- o tempo entre o requerimento
• zona de "melhoramento" - caindo abaixo da
do consumidor e a entrega dos resultados finais;
fronteira inferior da zona de aceitabilidade,
qualquer fator nessa zona vai ser candidato • a confiabilidade de entrega - a habilidade de entregar
a melhoramento; na data prometida;
• a flexibílídade de entrega - a habilidade de entregar o
• zona de "ação urgente" - esses fatores são
relatório em data de entrega revisada;
importantes para os clientes, mas o desem­
penho é inferior ao dos concorrentes. Eles • a flexibílídade de especificação da investigação - a ha­
bilidade de mudar a natureza da investigação;
devem ser considerados candidatos a me­
lhoramento imediato; • o preço - a quantia total de dinheiro cobrada do con­
sumidor.
• zona "excesso?" - fatores nessa área são de
"alto-desempenho", mas não são impor­ EXL atribui uma nota de "importância" a cada um
tantes para os clientes. Deve-se perguntar, desses fatores na escala de 1 a 9, descrita na Figura 18.6.
portanto, se há recursos dedicados a atingir Depois disso, EXL voltou sua atenção para julgar o
esse desempenho que possam ser mais bem desempenho dos laboratórios contra organizações con­
usados em outro lugar. correntes. Embora eles tenham coletado informações de
benchmarking para alguns aspectos de desempenho, ti­
veram que estimar outros. Esses resultados são mostra­
Exercício resolvido dos na Figura 18.8.
A EXL Laboratories é uma subsidiária de uma em­ A EXL Laboratories colocou as classificações de
presa de eletrônica. Ela executa contratos de pesquisa e importância e de desempenho dado a cada um de seus
desenvolvimento e dá solução a problemas técnicos para fatores competitivos em uma matriz importância-desem­
uma ampla gama de empresas, incluindo empresas do penho. Isso é mostrado na Figura 18.9. Ela mostra que o
mesmo grupo. Está particularmente interessada em me­ mais importante fator competitivo - a habilidade de entre­
lhorar o nível dos serviços que oferece a seus consumi­ gar ótimas soluções técnicas a seus consumidores - cai
dores. Entretanto, precisa decidir quais aspectos de seu confortavelmente dentro da zona adequada. A flexibilida-

Escala de importância/desempenho
11 2 3 4 5 6 7 8 91
Solução técnica--)(-- ...------- -------------------­
Comunicações------)(-------------------- ...-----
Documentação----- ...-------------*-----------­
Velocidade de entrega----------------�---•-----------­
Confiabilidade de entrega-------------><--•---------------­
Flexibilidade de entrega----------------•--�------------­
Flexibilidade de especificação---------*--•--------------------
Preço/custo---------*-------------•--------
11 2 3 4 5 6 7 8 91
Legenda
x Classificação de importância
• Classificação de desempenho

w4•M• 18.8 Classificação da "importância para os consumidores" e do "desempenho em relação aos


concorrentes" na escala de nove pontos para os laboratórios EXL.
Melhoramento da Produção 573

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importante de pedidos
Baixa Importância para Alta
os consumidores

b!§uijj 18.9 Matriz importância-desempenho para os laboratórios EXL.


de de especificação e a flexibilidade de entregas também do cone de areia, 6 assim chamada porque areia é
estão na zona adequada, apesar de mais precariamente. análoga ao esforço e aos recursos de gestão. Cons­
Tanto velocidade de entrega como confiabilidade de en­ truir um cone de areia estável requer uma fun­
trega parecem precisar de melhoramento, já que ambas dação estável de qualidade, sobre a qual podem
estão abaixo do nível mínimo de aceitabilidade para suas
ser construídas camadas de confiabilidade, veloci­
respectivas posições de importância. Todavia, dois fato­
res competitivos - comunicação e custo/preço - clara­ dade, flexibilidade e custo (veja a Figura 18.10).
mente precisam de melhoramentos imediatos. A esses Alcançar melhoramento é, dessa forma, um pro­
dois fatores, portanto, deveriam ser destinadas as mais cesso cumulativo, não um processo sequencial.
urgentes prioridades de melhoramento. A matriz também Mover no sentido da segunda prioridade de me­
indicou que a documentação da empresa pode ser vista lhoramento não significa abandonar a primeira e
como "boa demais". assim por diante. De acordo com a teoria do cone
A matriz não revelou nenhuma grande surpresa. É de areia, a primeira prioridade deve ser qualidade,
provável que já se soubesse que os fatores competitivos já que é uma precondição para todos os melhora­
na área de "ação urgente" precisavam de melhoramento. mentos duradouros. Somente quando a operação
Todavia, o exercício foi considerado útil por duas razões: atingiu um nível minimamente aceitável em qua­
• ele ajuda a discriminar, entre muitos fatores, os que lidade deve ela lidar com a questão seguinte, a
precisam de melhoramento; da confi.abilidade interna. Significativamente, no
• o exercício dá direção e uma estrutura para o debate entanto, incluir confiabilidade no processo de me­
sobre prioridades de melhoramento. lhoramento, na realidade, exigirá melhoramento
adicional de qualidade. Uma vez que o nível críti­
co de confiabilidade for alcançado, suficientemen­
A teoria do cone de areia te para fornecer estabilidade à operação, o pró­
ximo estágio é aprimorar a velocidade de tempo
Assim como existem as abordagens que ba­ de atravessamento interno, mas, de novo somente
seiam a prioridade de melhoramento em cir­ enquanto continuar a aprimorar adicionalmente a
cunstâncias específicas das operações, algumas
autoridades acreditam que também existe uma 6
FERDOWS, K.; DE MEYER, A. Lasting improvement in
"melhor" sequência genérica de melhoramento. manufacturing. Journal of Operations Management, v. 9, nº
A teoria mais conhecida é denominada de teoria 2, 1990.
574 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston

Custo
Flexibilidade
Velocidade

Confiabilidade

Qualidade

Qualidade
Qualidade + confiabilidade
Qualidade + confiabilidade + velocidade
Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade
Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade + custo

W§•ii• 18.10 Modelo de melhoramento do cone de areia; redução de custo baseada nafundamentação
cumulativa de melhoramento nos outros objetivos de desempenho.

qualidade e a confiabilidade. Logo, ficará eviden­ introdução de uma máquina nova, mais eficien­
te que a forma mais efetiva de aprimorar a velo­ te, na fábrica, ou o total reprojeto de um siste­
cidade é por meio de melhoramentos em resposta ma computadorizado de reservas de hotel, ou a
àflexibilidade, ou melhor, mudar as coisas dentro introdução de um programa de graduação novo
da operação de forma mais rápida. Mais uma vez, e melhor em uma universidade, são todos exem­
incluir flexibilidade no processo de melhoramento plos de melhoramento revolucionário. O impacto
não deve distrair a atenção do trabalho contínuo desses melhoramentos é relativamente repenti­
com qualidade, confiabilidade e velocidade. So­ no, abrupto e representa um degrau de mudança
mente agora, de acordo com a teoria do cone de na prática (e, espera-se, de desempenho). Esses
areia, deve-se lidar com o custo. melhoramentos são raramente baratos, usualmen­
te demandam grandes investimentos de capital,
e com frequência interrompem ou perturbam os
ABORDAGENS DE MELHORAMENTO trabalhos em curso na operação; frequentemente,
envolvem mudanças nos produtos/serviços ou na
Uma vez que a prioridade de melhoramento tecnologia do processo. A Figura 18.ll(a) ilustra o
tenha sido determinada, uma operação precisa padrão de desempenho com diversos melhoramen­
considerar a abordagem ou estratégia que deseja tos revolucionários. O padrão de melhoramento
usar para executar o processo de melhoramento. ilustrado na Figura 18.11(a) é considerado por
Duas estratégias particulares representam filo­ muitos como mais representativo do que realmen­
sofias diferentes e, em alguma medida, opostas. te acontece quando a produção depende de me­
Essas duas estratégias são melhoramento revolu­ lhoramentos revolucionários puros.
cionário e melhoramento contínuo.

Melhoramento contínuo
Melhoramento revolucionário
Melhoramento contínuo, como o nome in­
O melhoramento revolucionário (ou melho­ dica, adota uma abordagem de melhoramento de
ramento baseado em "inovação", como algumas desempenho que presume mais e menores pas­
vezes é chamado) presume que o principal veícu­ sos de melhoramento incremental. Por exemplo,
lo para melhoramento é uma mudança grande e modificar a forma com que um produto é fixo a
dramática na forma como a operação trabalha. A uma máquina, para reduzir o tempo de mudan-
Melhoramento da Produção 575

Melhoramento
o
.e: "revolucionário" .----­ o
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C1> planejado i::::
C1> Melhoramento
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C/l C/l
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Padrão de
melhoramento real
Tempo Tempo
(a) (b)

o
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C1>
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C1>
C/l
C1>
Cl "revolucionário" e
contínuo combinados

Tempo
(e)

W§hFI 18.11 Padrões de (a) melhoramento revolucionário, (b) melhoramento "contínuo", e


(c) melhoramento combinado.

ça, ou a simplificação da sequência de questões vida doméstica, na vida social e na vida do


quando se faz urna reserva de hotel, ou reprogra­ trabalho. Quando aplicado ao local de tra­
mação das datas de entrega de trabalhos de um balho, kaizen significa melhoramentos con­
curso de urna universidade de modo a uniformi­ tínuos envolvendo todo mundo - administra­
zar a carga de trabalho dos estudantes, são todos dores e trabalhadores igualmente."
exemplos de melhoramentos incrementais. Já que
não existe garantia de que esses pequenos passos No melhoramento contínuo, não é a taxa de
para um melhor desempenho sejam seguidos por melhoramento que é importante, é o momentum
outros passos, a filosofia global do melhoramen­ de melhoramento. Não importa se melhoramen­
to contínuo tenta garantir que haverá sequência. tos sucessivos são pequenos, o que de fato impor­
O melhoramento contínuo não implica a promo­ ta é que a cada mês (ou semana, ou trimestre,
ção dos pequenos melhoramentos por si. Ele vê ou qualquer que seja o período adequado) algum
os pequenos melhoramentos, todavia, em vanta­ melhoramento tenha de fato ocorrido.
gem significativa sobre os grandes - eles podem
ser seguidos de forma relativamente indolor por Construindo a habilidade de melhorar
outros pequenos melhoramentos (veja a Figura continuamente
18.ll(b)).
O melhoramento contínuo também é conheci­ A habilidade de melhorar continuamente não
do corno kaizen. Kaizen é urna palavra japonesa, é algo que ocorra naturalmente aos gerentes de
cuja definição é dada por Masaaki IrnaF (que foi produção e funcionários. Existem habilidades es­
um dos principais proponentes do melhoramento pecíficas, comportamentos e ações que precisam
contínuo), corno segue: ser desenvolvidos conscientemente se quisermos
que o melhoramento contínuo seja sustentável no
"Kaizen significa melhoramento. Mais, longo prazo. Bessant e Caffyn8 distinguem entre
significa melhoramento na vida pessoal, na
8 BESSANT, J.; CAFFYN, S. High involvement innovation.
7
IMAl, M. Kaizen: the key to Japan's competitive success. International Journal of Technology Management, v. 14, nº 1,
McGraw-Hill, 1986. 1997.
576 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston

Tabela 18.2 Habilidades para melhoramento contínuo (MC) e alguns comportamentos associados.

Habilidade organizacional Comportamentos constitutivos


Adotar o hábito do MC As pessoas usam ciclos formais de identificação e solução dos problemas
Desenvolver a habilidade As pessoas usam técnicas e ferramentas simples
de gerar envolvimento As pessoas usam medidas simples para dar forma ao processo de melhoria
sustentável em MC Indivíduos e grupos iniciam e desenvolvem atividades de MC e participam do processo
Ideias são respondidas rapidamente, ou implementadas, ou é justificada a não-implementação
Gerentes apoiam o processo de CM por meio da alocação de recursos
Gerentes reconhecem de maneira formal a contribuição dos funcionários para o MC
Gerentes dão o exemplo, tornando-se ativamente envolvidos na implementação de MC
Gerentes apoiam experimentos não punindo erros; ao contrário, incentivam que se aprenda
com eles

Foco no MC Indivíduos e grupos usam os objetivos estratégicos da organização para priorizar os melhora­
Gerar e sustentar a ha­ mentos
bilidade de ligar MC aos Todos são capazes de explicar qual é a estratégia de operações e quais são os objetivos
objetivos estratégicos da Grupos e indivíduos avaliam as mudanças propostas contra os objetivos das operações
organização Indivíduos e grupos medem/monitoram os resultados das atividades de melhoramento
Atividades de CM são parte do trabalho de indivíduos e grupos, não uma atividade paralela

Divulgação As pessoas colaboram em grupos interfuncionais


Gerar a habilidade de As pessoas entendem e compartilham uma visão holística (entendimento e posse do processo)
passar o MC através de As pessoas são orientadas para os consumidores internos e externos em suas atividades de MC
barreiras organizacionais Há projetos específicos de MC com atores externos (consumidores, fornecedores etc.)
Atividades de MC relevantes envolvem representantes de níveis hierárquicos diferentes

MC no sistema de MC O sistema de MC é continuamente monitorado e desenvolvido


Gerar a habilidade de Há um processo de planejamento cíclico em que o sistema de MC é regularmente revisado e
administrar estrategica­ alterado
mente o desenvolvimen­ Há uma revisão periódica do sistema de MC em relação a toda a organização
to do MC A alta gerência torna disponíveis recursos suficientes (tempo, dinheiro, pessoal) para apoiar o
desenvolvimento contínuo do sistema de MC
O sistema de MC é desenhado para que se encaixe na estrutura e infraestrutura atual
Quando uma grande mudança organizacional é planejada, seu impacto potencial sobre MC é
avaliado
Reforço do conceito O "estilo de gestão" reflete compromisso com os valores de MC
Gerar a habilidade de ar­ Quando alguma coisa vai mal, as pessoas em todos os níveis procuram esclarecer as razões, em
ticular e demonstrar os vez de culpar indivíduos
valores de MC Pessoas em todos os níveis demonstram crença compartilhada no valor de pequenos passos e
que todos podem contribuir, envolvendo-se ativamente em conseguir e reconhecer melhoramen­
tos incrementais
Construir a organização Todos aprendem com suas experiências, boas ou ruins
que aprende Indivíduos procuram oportunidades para desenvolvimento pessoal/aprendizado
Gerar a habilidade de Indivíduos e grupos em todos os níveis compartilham o aprendizado
aprender através da ati­ A organização captura e compartilha o aprendizado de indivíduos e grupos
vidade de MC Gerentes aceitam e agem sobre todo o aprendizado que acontece
Mecanismos organizacionais são usados para empregar o que foi aprendido em toda a orga­
nização
Melhoramento da Produção 577

o que chamam de "habilidade organizacional" (a aos princípios básicos" e "repensar completamen­


capacidade ou aptidão para adotar uma aborda­ te o sistema" são típicos princípios do melhora­
gem particular para melhoramento contínuo), mento revolucionário. O melhoramento contínuo,
"comportamento constitutivo" (as rotinas de com­ por outro lado, é menos ambicioso, pelo menos a
portamento que os funcionários adotam e que re­ curto prazo. Ele favorece a adaptabilidade, o tra­
forçam a abordagem de melhoramento contínuo) balho em grupo e a atenção a detalhes. Ele não é
e "facilitadores" (os procedimentos ou técnicas radical; ao contrário, é aquele construído da ex­
usados para avançar no esforço de melhoramento periência acumulada dentro da operação em si;
contínuo). Eles identificam seis habilidades orga­ confia com frequência nas pessoas que operam o
nizacionais genéricas, cada uma com seu conjun­ sistema para melhorá-lo. Uma analogia que ajuda
to de comportamentos constitutivos. Elas estão
a entender a diferença é aquela entre a corrida
identificadas na Tabela 18.2. Exemplos de facilita­ de curta distância e a maratona. O melhoramento
dores são as técnicas de melhoramento descritas revolucionário é uma série de corridas rasas ex­
mais adiante, neste capítulo.
plosivas e impressionantes. O melhoramento con­
tínuo, como a corrida de maratona, não requer a
Diferenças entre melhoramento especialidade e a proeza que requer a corrida rasa,
revolucionário e melhoramento contínuo mas requer que o corredor (ou gerente de opera­
ções) mantenha-se correndo. A Tabela 18.3 lista
O melhoramento revolucionário dá grande algumas diferenças entre as duas abordagens.
valor para soluções criativas. Ele incentiva o pen­ Não obstante as diferenças fundamentais en­
samento livre e a iniciativa individual. É uma fi­ tre as duas abordagens, é possível combinar as
losofia radical, à medida que alimenta uma abor­ duas, desde que em momentos diferentes. Me­
dagem de melhoramento que, de fato, não aceita lhoramentos grandes e dramáticos podem ser im­
muitas limitações sobre o que é possível. "Come­ plementados se e quando eles pareçam significar
çar com uma folha de papel em branco", "voltar passos de melhoramentos significativos, mas, fora

Tabela 18.3 Algumas características de melhoramento contínuo e revolucionário. 9

Melhoramento revolucionário Melhoramento contínuo


Efeito De curto prazo, mas dramático De longo prazo e de longa duração, mas não
dramático
Passo Passos grandes Passos pequenos
Constituição temporal Intermitente e não incremental Contínua e incremental
Mudança Abrupta e volátil Gradual e constante
Envolvimento Seleciona alguns "campeões" Todos
Abordagem Individualismo, ideias e esforços individuais Coletivismo, esforços de grupo e abordagem
de sistemas
Estímulos Inovação tecnológica, novas invenções, novas Know-howtradicional e estado-da-arte
teorias
Riscos Concentrados - "todos os ovos em uma cesta" Dispersos - muitos projetos simultaneamente
Requisitos práticos Requer grande investimento, mas pequeno es­ Requer pequeno investimento, mas grande es­
forço para mantê-lo forço para mantê-lo
Orientação de esforços Tecnologia Pessoas
Critérios de avaliação Resultados e lucro Processo e esforços por melhores resultados

9
Baseada em IMAI, M. Op. cit.
578 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston

Planejar Fazer

Agir

(a) (b)

W§•ii• 18.12 (a) ciclo planejar-fazer- checar- agir ou ciclo de melhoramento "Deming"
e (b) ciclo definir- medir- analisar - melhorar - controlar ou ciclo de
melhoramento seis Sigma DMAIC.

dessas ocasiões, a operação pode continuar reali­ e analisar dados de modo a formular um plano
zando seus melhoramentos kaizen discretos e me­ de ação que, se pretende, melhore o desempenho.
nos espetaculares (veja a Figura 18.ll(c)). (A seção seguinte deste capítulo explica algumas
das técnicas que podem ser usadas para coletar
Modelos de ciclo de melhoramento e analisar dados neste estágio.) Uma vez que o
plano de melhoramento tenha sido concordado,
Um importante elemento dentro do conceito o próximo estágio é o D (de do, fazer). Esse é o
de melhoramento contínuo é a ideia de que me­ estágio de implementação, durante o qual o plano
lhoramento pode ser representado como um pro­ é tentado na operação. Esse estágio pode envolver
cesso, literalmente sem fim, de questionamentos um miniciclo PDCA para resolver os problemas de
repetidos e requestionamentos sobre o trabalho implementação. A seguir, vem o estágio C (de che­
detalhado de um processo ou atividade. A natu­ car), no qual a solução nova implementada é ava­
reza cíclica e repetida do melhoramento contínuo liada, para ver se resultou no melhoramento de
é geralmente resumida pela ideia de ciclo de me­ desempenho esperado. Finalmente, pelo menos
lhoramento. Existem muitos ciclos de melhora­ para esse ciclo, vem o estágio A (de agir). Durante
mento usados na prática, alguns dos quais são esse estágio, a mudança é consolidada ou padro­
modelos pertencentes a empresas de consultoria. nizada, se foi bem-sucedida. Como alternativa, se
Aqui, descrevemos brevemente apenas dois dos a mudança não foi bem-sucedida, as lições apren­
modelos mais amplamente utilizados - o ciclo didas na "tentativa" são formalizadas antes que o
PDCA (algumas vezes denominado ciclo DEMING, ciclo comece novamente.
em homenagem ao famoso guru da qualidade W
E. Deming) e o ciclo DMAIC (popular por causa da O ciclo DMAIC
abordagem Seis Sigma).
De várias maneiras, esse ciclo é mais intuitiva­
O ciclo PDCA mente evidente que o ciclo PDCA, na medida que
segue uma abordagem mais "experimental". O ci­
O modelo do ciclo PDCA é ilustrado na Figura clo DMAIC inicia-se com a definição do problema
18.12 (a). O ciclo começa com o estágio P (de pla­ ou problemas, em parte para entender o escopo
nejar), que envolve o exame do atual método ou do que é necessário ser feito e, em parte, para
da área problema estudada. Isso envolve coletar definir exatamente as exigências do melhoramen-
Melhoramento da Produção 579

to do processo. Geralmente, nesse estágio, uma na Xchanging, é um defensor forte de Seis Sigma e cre­
meta formal para o melhoramento é estabelecida. dita o sucesso da empresa, pelo menos parcialmente, à
Depois da definição, vem o estágio de medição. abordagem.
Esse é um ponto importante do ciclo e geralmen­ Xchanging, criada em 1998, é uma empresa da nova
te o momento da abordagem Seis Sigma, que en­ leva de empresas que operam como negócios terceiriza­
fatiza a importância de trabalhar com evidência dos em funções de escritório para uma gama de orga­
concreta em vez de trabalhar com opiniões. Esse nizações, como o centro de seguros Lloyds of London.
estágio envolve validar o problema para assegurar A proposição de negócios da Xchanging é que o cliente
que ele realmente é um problema que vale a pena transfira a administração de todo o escritório ou parte dele
solucionar, utilizando dados para refiná-lo e para para Xchanging, por um preço fixo ou determinado em
relação à economia de custos alcançada. O desafio que
medir exatamente o que está acontecendo. Uma
a Xchanging enfrenta é administrar o escritório de forma
vez que essas medidas tenham sido estabelecidas,
mais eficaz e eficiente do que a empresa do cliente havia
elas podem ser analisadas. O estágio de análise administrado antes. Assim, quanto mais eficaz a Xchan­
é, algumas vezes, visto como uma oportunidade ging for ao administrar os processos, maior será o lucro.
de desenvolver hipóteses quanto às raízes reais do Para alcançar essa eficiência, a Xchanging oferece exper­
problema. Essas hipóteses são validadas (ou não) tise, foco e investimento de tecnologia em larga escala e
pela análise e as principais causas do problema de alto nível. Acima de tudo, ela oferece a abordagem Seis
são identificadas. Uma vez que as causas do pro­ Sigma. "Tudo o que fazemos pode ser desmembrado em
blema estejam identificadas, inicia-se o trabalho processos", afirma Paul Ruggier. "Pode ser mais direto
de melhoramento do processo. Ideias são desen­ em uma empresa de manufatura; francamente, eles vêm
volvidas para remover as causas dos problemas, usando muitas ferramentas e técnicas Seis Sigma há dé­
soluções são testadas e as que parecem funcionar cadas, mas o conceito de melhoramento de processo é
são implementadas, formalizadas e os resultados relativamente novo em várias empresas de serviço. Ainda
medidos. O processo aprimorado necessita, en­ assim, é um conceito forte. Por meio da implementação
tão, ser continuamente monitorado e controlado dessa abordagem, conseguimos obter 30% em melhora­
para checar que o nível de melhoramento seja sus­ mentos de produtividade em seis meses."
tentável. Depois desse ponto, o ciclo inicia-se de "Existem cinco estágios no processo de melhora­
novo e define os problemas que atrapalham me­ mento", explica Rebecca Whittaker, que é o que os prati­
lhoramentos adicionais (veja o caso breve "Seis cantes de Seis Sigma chamam de faixa-preta (a pratican­
te mais graduada) na técnica de Seis Sigma. "Primeiro,
Sigma na Xchanging" para uma descrição do ciclo
temos o estágio da definição, quando o gerente sênior
DMAIC). Lembre-se que o último ponto de ambos
define o que é preciso fazer. O estágio seguinte é o da
os ciclos é o mais importante - quando o ciclo co­ medição, quando a equipe guiada por um faixa-preta irá
meça de novo. Somente ao aceitar que a filosofia medir o processo no estágio atual. O terceiro estágio é
do melhoramento contínuo desses ciclos literal­ o da análise, quando, com as informações obtidas pelo
mente nunca pára é que o melhoramento toma-se estágio anterior, todos se distanciam e fazem perguntas
parte do trabalho de todos. do tipo: por que estamos fazendo isso? O quarto está­
gio é o de melhoramento, em que todas as ideias, grande
Caso breve Seis Sigma na Xchanging1 0 parte geradas pela equipe, são implementadas. O estágio
final é o de controle, quando os controles são colocados
"Acho que Seis Sigma é uma abordagem poderosa em prática para assegurar que o novo processo continue
por causa de sua definição: é o processo de comparar a ser usado. Nesse momento, o especialista Seis Sigma
saídas de processos com exigências dos consumidores. deixa a equipe e migra para o próximo projeto."
Processos que operam com menos de 3,4 defeitos por
milhão de oportunidades significa que você luta para che­
Questões
gar mais perto da perfeição e é o consumidor quem defi­
ne a meta. Medir defeitos por oportunidade significa que 1. Quais são os benefícios de ser capaz de comparar o
você pode realmente comparar processos, como o pro­ número de defeitos em um processo de recursos hu­
cesso de recursos humanos com o processo de faturar e manos com os de faturamento e recebimento de paga­
receber pagamentos." Paul Ruggier, chefe de processos mento?
2. Por que alcançar defeitos abaixo de 3,4 por milhão
10 Fonte: Alan Betts, da BF Learning Limited, e discussões de oportunidades é visto como importante para a
com a equipe da empresa. Xchanging?
580 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston

Processos baseados em funcionabilidade

ql Função 1 lq ql Função 2 lq ql Fu nção 3 lq ql Função 4 lq


rn

...
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Processo de ponta a ponta 1 :s


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Qfa•M• i8.13 BPR advoga a reorganização de processo (reengenharia) para refletir os processos
naturais que atendem às necessidades do consumidor.

A abordagem da reengenharia do Processo versus função


processo de negócios
Subliminar à abordagem BPR é a crença de que
Típica da forma radical revolucionária de as operações devem ser organizadas em tomo do
atacar melhoramentos é a abordagem da reenge­ processo total, que adiciona valor para consumido­
nharia do processo de negócios (BPR - business res, mais do que em tomo de funções ou atividades
process reengineering). A BPR é uma mistura de que desempenham as várias etapas da atividade de
ideias que foram correntes em gestão de opera­ agregar valor. Nós já identificamos as diferenças
entre uma microoperação convencional organizada
ções há algum tempo. Os conceitos just-in-time,
em tomo de uma função especialista e um processo
os fluxogramas de processos, o exame crítico no
de negócio (ideia discutida no Capítulo 1). A noção
estudo de método, o gerenciamento de rede de principal é a redefinição dos processos dentro de
operações e as operações focalizadas no consumi­ uma operação para refletir os processos de negócio
dor, todos contribuem para o conceito BPR. Foi que satisfazem às necessidades dos consumidores.
o desenvolvimento do potencial das tecnologias A Figura 18.13 ilustra essa ideia.
de informação para possibilitar o reprojeto fun­
damental de processos, todavia, que atuou como
Os princípios do BPR
catalizador na junção dessas ideias. O BPR foi de­
finido como: 11 Os princípios mais importantes do BPR foram
resumidos como segue: 12
"o repensamento fundamental e o reprojeto ra­
dical do processo de negócios, para atingir me­ • Repensar os processos de negócios de ma­
lhoramentos dramáticos em medidas críticas de neira a cruzar barreiras entre funções, orga­
desempenho, como custos, qualidade, serviços e nizar o trabalho em tomo do fluxo natur al
velocidade". de informação (ou de materiais, ou de con-

11
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Re-engineering the corpora­ 12
HAMMER, M. Re-engineering work: don't automate, obli­
tion. Nicholas Brealey Publishing, 1993. terate. Harvard Business Review, v. 68, nº 4, 1990.
Melhoramento da Produção 581

surnidores). Isso significa organizar-se em tor­ Posteriormente, a empresa foi reorganizada em torno
no das saídas de um processo em vez de em de dois processos de negócio fundamentais. O primeiro
tomo das tarefas que concorrem para elas. (chamado operações de compra) tratava de tudo que se
relacionasse com os fornecedores. Esse processo tinha
• Lutar por melhoramentos de desempenho
o foco e a responsabilidade inequívoca de desenvolver
dramáticos, repensando radicalmente e re­ boas relações de trabalho com os fornecedores. O outro
projetando o processo. processo de negócio (chamado operações de serviço ao
• Fazer com que aqueles que usam as saídas consumidor) tinha a responsabilidade total de satisfazer
de um processo desempenhem o processo. às necessidades dos consumidores. Isso inclui falar, com
Checar para ver se todos os consumidores uma única voz, aos consumidores.
internos podem ser seus próprios fornece­
dores, em vez de depender de outra fun­
ção nos negócios para lhes fornecer (o que Comentário crítico
toma mais longas e separadas as etapas do Toda a ideia de reengenharia de processos de negó­
processo). cio tem causado considerável controvérsia. A maioria dos
• Colocar pontos de decisão onde o trabalho seus críticos é acadêmica, mas alguns questionamentos
é desenvolvido. Não separar aqueles que práticos também têm sido levantados. Em um nível con­
fazem o trabalho daqueles que controlam e ceituai, as críticas a BPR incluem o seguinte:
gerenciam o trabalho. O controle e a ação • Pela própria natureza, BPR implica somente as ativida­
são somente mais um tipo de relação con­ des de trabalho em vez de pessoas que desempenham
sumidor-fornecedor que pode ser fundida. as tarefas. É por isso que muitas pessoas se transfor­
mam em "engrenagens na máquina". BPR simplesmen­
te poria "óleo nas rodas" dessa máquina destrutiva.
Exemplo13 • BPR é imprecisa como abordagem. Seus proponentes
Podemos ilustrar essa ideia de reorganizar (ou fa­ não conseguem chegar a um acordo se ela deve ser
zer reengenharia) em torno dos processos de negócio radical ou se pode ser implementada gradualmente, ou
por meio do seguinte exemplo simples. A Figura 18.14 exatamente o que é um processo, ou se deve ser de
(a) demonstra a organização tradicional de uma empresa cima para baixo ou de baixo para cima, ou se deve ser
comercial que compra bens de consumo de diversos for­ apoiada por tecnologia da informação ou não.
necedores, estoca os bens e os vende para lojas de varejo. • BPR é tratada como a última palavra em gestão por
No coração da operação está o armazém que recebe os alguns gerentes e como a cura para todos os males. É
bens, armazena, embala e os despacha quando requerido como se, dizem os críticos, usássemos cirurgia para
pelo consumidor. Pedidos para mais estoque são coloca­ todas as doenças, mesmo aquelas que se curariam só
dos pelo setor de compras, que também se encarrega do com alguma fisioterapia.
planejamento de materiais e controle de estoque. O depar­ • BPR é meramente uma desculpa para dispensar funcio­
tamento de compras compra os bens com base em uma nários. Empresas que querem fazer 'downsizing' (isto
previsão que é preparada pelo departamento de marketing, é, reduzir os funcionários em uma operação) usam
que toma informação do departamento de vendas, que é
BPR como desculpa. Isso coloca os interesses de curto
quem processa os pedidos dos consumidores. Quando
prazo dos acionistas da empresa acima ou dos seus
um consumidor realmente faz um pedido, é trabalho do
departamento de vendas instruir o armazém a embalar, interesses de longo prazo ou dos interesses dos fun­
despachar o pedido e avisar o departamento de finanças cionários da empresa.
para mandar a fatura para o cliente. Portanto, tradicional­ • Uma combinação de reprojeto radical com downsizing
mente, cinco departamentos (cada um, uma microopera­ pode significar a perda da experiência vital da produ­
ção) têm de organizar entre eles o fluxo de informações ção. Isso a deixaria vulnerável a qualquer turbulência
e materiais dentro da operação total. Mas, a cada interfa­ mais séria, uma vez que ela já não teria o conhecimento
ce entre os departamentos, há a possibilidade de erros e e experiência para lidar com mudanças inesperadas.
desentendimentos de comunicação. Além disso, quem é
responsável pelas necessidades do consumidor? Atual­
mente, três departamentos separados têm algum tipo de
tratamento com o consumidor. De maneira similar, quem AS TÉCNICAS DE MELHORAMENTO
é responsável pela relação com os fornecedores? Dois
departamentos têm relação com os fornecedores. Todas as técnicas descritas neste livro podem
ser vistas como técnicas de "melhoramento". En­
13
Baseado em um exemplo em KRUSE, G. Fundamental in­ tretanto, algumas técnicas são particularmente
novation. Manufacturing Engineer, Feb. 1995. úteis para melhorar operações e processos em ge-
582 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston

(a)
Marketing Vendas
Entrada do
Previsão ' pedido do �'

consumidor
i +
r-+I
Finanças

...
cn
a.,
Planejamento
de materiais
Seleção da alocação
Impressão da nota
Cobrança ...
cn
m

+
CI � :5! CI
'CI 'l
a., Compras E
...
u ::::1
m
e Processamento cn
e
CI
CI
u.. +-- do pedido de - (.)
compras
i •
Administração Separação e
---+ Recebimento --+ das lojas � empacotamento f-+ Expedição f------+
de bens
Operações do estabelecimento

(b)

Entrada do
Previsão :! pedido do �'

consumidor
i +

...
cn
m
Planejamento
de materiais
Seleção da alocação
Impressão da nota
____. Cobrança ...
cn
m

+
CI CI
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a., E
...
u ::::1
m
e Processamento cn
e
CI
CI
u.. +-- do pedido de Operações de - (.)
compras serviço ao consumidor
i •
Administração Separação e
---+ Recebimento --+ das lojas --+ empacotamento f-+ Expedição f------+
de bens
Operações
de compras

@§1.jj 18.14 (a) Antes e (b) depois da reengenharia de uma empresa de comércio de bens de consumo.

ral. Aqui, selecionamos algumas técnicas que não entre dois conjuntos de dados: por exemplo, o
foram descritas em outro lugar ou precisam ser momento em que você sai para o trabalho toda
reintroduzidas no seu papel de ajudar o melhora­ manhã e quanto tempo leva o trajeto. Colocando
mento de operações. cada tempo de percurso em um gráfico, que tem
o momento de partida em um eixo e o tempo de
Diagramas de dispersão percurso em outro, teríamos uma indicação se o
momento de saída e o tempo de percurso estão
Os diagramas de dispersão são um méto­ relacionados e, se estão, de que forma. Os diagra­
do rápido e simples de identificar se há conexão mas de dispersão podem ser tratados de maneira
Melhoramento da Produção 583

muito mais sofisticada, mediante a quantificação a) o número de vezes que o consumidor tinha
da força do relacionamento entre os conjuntos de recebido visita de manutenção preventiva
dados. Contudo, apesar de a abordagem poder ser no ano passado;
sofisticada, esse tipo de gráfico somente identifica b) o número de vezes que o consumidor ti­
a existência de um relacionamento, não necessa­ nha ligado para a assistência técnica de
riamente a existência de uma relação de causa e emergência.
efeito. Se o diagrama de dispersão mostra uma co­
nexão muito forte entre conjuntos de dados, isso Todos esses dados foram coletados e coloca­
é uma importante evidência de relação de causa dos em diagramas de dispersão, como ilustrado
na Figura 18.15. Parece haver claro relacionamen­
e efeito, mas não uma prova positiva. Poderia ser
to entre um escore de satisfação do consumidor e
coincidência! o número de vezes que foi visitado pela assistên­
cia técnica regular. O diagrama de dispersão na
Exemplo: Kaston Pyral Services Ltd. (A) Figura 18.lS(b) é menos claro. Enquanto todos
os consumidores que tiveram escores de satisfa­
A Kaston Pyral Services (KPS) instala e man­ ção muito altos fizeram muito poucas chamadas
tém sistemas de ar-condicionado e aquecimento de emergência, também havia consumidores com
a gás. A empresa estabeleceu uma equipe de me­ escores de satisfação muito baixos. Como resul­
lhoramento para sugerir formas que pudessem tado dessa análise, o grupo decidiu pesquisar a
aprimorar seus níveis de serviço ao consumidor. O visão do consumidor sobre sua assistência técnica
grupo de melhoramento completou sua primeira de emergência.
pesquisa de satisfação do consumidor. A pesquisa
pediu aos consumidores que classificassem os ser­ Mapas de processo (fluxogramas)
viços em uma escala de um a dez em prontidão,
cordialidade, nível de aconselhamento etc. Os es­ Os mapas de processo (algumas vezes cha­
cores foram então resumidos para dar o "escore mados de fluxogramas nesse contexto) podem ser
de satisfação total" para cada consumidor - quan­ usados para obter um entendimento detalhado
to mais alto o escore, maior a satisfação. A disper­ antes do melhoramento. Eles foram descritos no
são dos escores de satisfação confundiu o grupo, e Capítulo 4 e são amplamente usados em ativida­
eles consideraram quais fatores poderiam causar des de melhoramento. O ato de registrar cada es­
essas diferenças e a forma como os consumidores tágio do processo rapidamente faz aflorar fluxos
os viam. Dois fatores foram propostos para expli­ mal organizados. Os mapas de processo também
car as diferenças: podem tornar claras as oportunidades de melho-

(a) (b)
10 •
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o 30 40 50 60 70 80 o 30 40 50 60 70 80
Escore de satisfação do consumidor Escore de satisfação do consumidor

w4•M• 18.15 Diagramas de dispersão para satisfação do consumidor versus (a) número de cha­
madas de manutenção preventiva e (b) número de chamadas de assistência técnica de
emergência.
584 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston

ramento e esclarecer a mecânica interna ou a for­ Exemplo: Kaston Pyral Services Ltd (B)
ma de trabalhar de uma operação. Finalmente, e
provavelmente o mais importante, podem desta­ Como parte de seu programa de melhoramen­
car áreas problemáticas, em que não existe ne­ tos, a equipe da KPS está preocupada com o fato
nhum procedimento para lidar com um conjunto de que os consumidores não estejam sendo bem
particular de circunstâncias. servidos, quando telefonam com questões menores

Consumidor liga
com uma questão

Manda ao gerente

Sim
Envia ao enge­
nheiro competente

Providencia que um
engenheiro faça a visita

Engenheiro relata ao
gerente

Não
?

Requisita apoio
da engenharia central

W4•M• 18.16 Fluxograma para questões do consumidor.


Melhoramento da Produção 585

sobre a operação dos seus sistemas de aquecimen­ dos em programas de melhoramento. Isso deve-se
to. Essas questões não estão usualmente relacio­ ao fato de que fornecem uma forma de estruturar
nadas com problemas sérios, mas com frequência sessões de geração de ideias em grupo (brainstor­
relacionam-se a irritações menores que podem ming). Geralmente, a estrutura envolve identifi­
ser igualmente prejudiciais para a percepção dos car possíveis causas sob a classificação (um tanto
consumidores dos serviços da KPS. A Figura 18.16 ultrapassada) de maquinário, força de trabalho,
mostra o mapa de processo para esse tipo de ques­ materiais, métodos e dinheiro. Na prática, no en­
tão de consumidor. O grupo achou o gráfico útil. tanto, qualquer categorização que cubra todas as
Nunca tinha sido feito um diagrama formal do pro­ possíveis causas relevantes pode ser usada.
cedimento dessa forma antes, e ele trouxe à tona
três áreas em que a informação não estava sen­ Exemplo: Kaston Pyral Services Ltd (C)
do registrada. Estes são os três pontos marcados
com interrogação no mapa de processo da Figura O grupo de melhoramento da KPS estava tra­
18.16. Como resultado dessa investigação, foi de­ balhando em uma área particular que experimen­
cidido registrar todas as questões de consumidores tava um problema. Sempre que os engenheiros de
de modo que a análise pudesse revelar mais infor­ serviço eram designados para resolver externa­
mações sobre a natureza dos problemas. mente um problema para um consumidor, leva­
vam consigo peças sobressalentes e equipamentos
que achavam necessários para reparar o sistema.
Diagramas de causa-efeito Apesar de os engenheiros não poderem nun­
ca estar exatamente certos de quais materiais e
Os diagramas de causa-efeito são um méto­
equipamentos iriam necessitar para um trabalho,
do particularmente efetivo de ajudar a pesquisar podiam avaliar quais, provavelmente, seriam ne­
as raízes de problemas. Eles fazem isso formulan­ cessários e levavam uma gama de sobressalentes
do as mesmas questões: "o que, onde, como e por e equipamentos que cobririam a maioria das even­
quê", mas desta vez acrescentando algumas "res­ tualidades. Muito frequentemente, no entanto, os
postas" possíveis de forma explícita. Eles também engenheiros descobriam que precisavam de uma
podem ser usados para identificar áreas onde são peça sobressalente ou peça de equipamento que
necessários mais dados. Os diagramas de causa­ não haviam trazido com eles. O diagrama de cau­
efeito (que também são conhecidos como diagra­ sa-efeito para esse problema particular, como de­
mas Ishikawa) tomaram-se extensivamente usa- senhado pelo grupo, é mostrado na Figura 18.17.

Máquinas Mão-de-obra
Falha de Telefonista toma
equipamento informações insuficientes Engenheiro não checou
Sistema modificado Engenheiro não checou a ficha do consumidor
pelo consumidor a folha da chamada
Retorno não
programado
Item
errado Envio do kit
errado
História incorreta
do consumidor
Materiais Métodos Dinheiro

W§•ii• 18.17 Diagrama de causa-efeito para retornos não programados na KPS.


586 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston

Diagramas de Pareto 18.17), examinou todas as ocasiões, nos 12 meses


anteriores, nas quais um retomo não programa­
Em qualquer processo de melhoramento, vale do tinha acontecido. Eles categorizaram as razões
a pena distinguir entre o que é importante e o que para os retornos não programados como segue:
é menos importante. O propósito do diagrama
de Pareto (que foi apresentado no Capítulo 12) 1. A peça errada foi levada porque, embora
é distinguir entre as "poucas questões vitais" e as a informação que o engenheiro tenha re­
"muitas questões triviais". É Uma técnica relativa­ cebido parecesse correta, ele prognosticou
mente direta, que envolve classificar os itens de mal a natureza da falha.
informação nos tipos de problemas ou causas de 2. A peça errada tinha sido levada para o
problemas por ordem de importância (geralmen­ campo porque havia informação insufi­
te medidas por "frequência de ocorrência"). Pode ciente, quando a chamada foi anotada.
ser usado para destacar áreas onde investigações 3. A peça errada tinha sido levada ao campo
adicionais poderão ser úteis. A análise de Pare­ porque o sistema tinha sido modificado de
to é baseada no fenômeno de relativamente pou­ alguma forma, e isso não foi anotado nos
cas causas explicarem a maioria dos defeitos. Por
registros da KPS.
exemplo, provavelmente a maioria das receitas de
uma empresa venha de relativamente poucos con­ 4. A peça errada foi levada para o campo
sumidores da empresa. De maneira similar, relati­ porque a peça tinha sido incorretamente
vamente poucos pacientes de um médico vão pro­ enviada ao engenheiro pelo depósito.
vavelmente tomar a maior parte de seu tempo. 5. A peça não tinha sido levada porque não
estava em estoque.
Exemplo: Kaston Pyral Services Ltd (D) 6. O equipamento errado tinha sido levado
por uma razão qualquer.
A equipe de melhoramento da KPS, que estava 7. Qualquer outra razão.
investigando os retornos não programados das as­
sistências técnicas de emergência (a questão que A frequência relativa da ocorrência dessas
foi descrita no diagrama de causa-efeito na Figura causas é mostrada na Figura 18.18. Cerca de um

Previsão Modificações Falta no Outras


errada não registradas estoque razões
Informação Envio Equipamento
errada errado errado
Causas de retornos não programados

W§•ii• 18.18 Diagrama de Pareto para causas de retornos não programados.


Melhoramento da Produção 587

- Não no orçamento

Falta de treino 1 Sem tempo disponível


� 1
Porquê?
- Alta rotatividade

Documentação de
-
PROBLEMA especificação complicada
Causa da falha
prevista 1 Falta de conhecimento do produto� Muitos novos produtos
erradamente
Porquê?
Porquê?
� Nenhuma análise de falhas

Nenhum conhecimento

de modificação no sistema

Falta de conhecimento 1 Nenhum registro de consumidor


� do consumidor 1 disponível para engenheiros
Porquê?
� Nenhuma análise de falhas

@§•ii• 18.19 Análise por que - por quê, para falha prevista erradamente.

terço de todos os retornos não programados ocor­ mesma, ou mais respostas à questão "por quê?"
riam por causa da primeira categoria, e mais da possam ser geradas.
metade dos retornos era computada para a pri­
meira e a segunda categorias juntas. Foi decidido Exemplo: Kaston Pyral Services Ltd (E)
que os problemas poderiam ser mais bem atacados
pela concentração em como obter mais informa­ A maior causa de retornos não programados
ções para que o engenheiro fosse capaz de prog­ na KPS foi o prognóstico incorreto das razões da
nosticar as causas de falhas com maior precisão. falha do sistema do consumidor. Isso é estabele­
cido como o "problema" na análise por que - por
Análise por que - por quê quê na Figura 18.19. A questão então feita é: "por
que as falhas foram erradamente previstas?" Três
A análise por que - por quê começa com o respostas são propostas: primeiro, porque os en­
estabelecimento do problema e a pergunta por genheiros não estavam treinados adequadamen­
que o problema ocorreu. Uma vez que as causas te; segundo, porque eles tinham conhecimento
da ocorrência do problema tenham sido identi­ insuficiente do produto particular instalado no lo­
ficadas, cada uma das causas é tomada por sua cal do consumidor; e terceiro, porque eles tinham
vez e, novamente, é feita a pergunta por que essas conhecimento insuficiente do sistema particular
razões ocorreram e assim por diante. Esse proce­ do consumidor com suas modificações. Cada uma
dimento continua até que uma causa pareça sufi­ dessas três razões é tomada por sua vez e são fei­
cientemente autocontida para ser atribuída a ela tas as questões: "por que existe falta de treina-
588 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston

rnento?", "por que existe falta de conhecimento • O modelo do cone de areia fornece urna
do produto?" e "por que existe falta de conheci­ abordagem alternativa à priorização. Ele
mento do consumidor?" E assim por diante. recomenda que o melhoramento deva en­
fatizar cumulativamente qualidade, con­
fiabilidade, velocidade, flexibilidade e, por
RESUMO DAS RESPOSTAS A fim, custo.
QUESTÕES-CHAVE
Quais são as abordagens gerais para
administrar a taxa de melhoria?
Como as operações podem medir seu
desempenho em termos dos cinco objetivos • A abordagem de urna organização a respei­
de desempenho? to do melhoramento de sua operação pode
ser caracterizada ao adotar urna posição
• É improvável que urna umca medida de
em algum lugar entre dois extremos: de
desempenho reflita adequadamente a tota­
melhoramento revolucionário "puro" e me­
lidade do objetivo de desempenho. Normal­
lhoramento contínuo "puro".
mente, a produção deve coletar urna varie­
dade de medidas parciais de desempenho. • Melhoramento revolucionário, que é algu­
mas vezes chamado melhoramento basea­
• Cada medida parcial, então, deve ser com­
do em inovação, vê a taxa de melhoramen­
parada com algum padrão de desempenho.
to ocorrendo em poucas, infrequentes mas
Há quatro tipos de padrão de desempenho
grandes e dramáticas mudanças. Apesar de
que são usados normalmente:
poderem ser abruptas e voláteis, essas mu­
- padrões históricos, que comparam pa­ danças com frequência incorporam novos e
drões de desempenho atuais com desem­ radicais conceitos ou tecnologias, que po­
penhos anteriores;
dem mudar significativamente o desempe­
- padrões de meta de desempenho, que nho da operação.
comparam desempenho corrente com
algum nível desejado (meta) de desem­ • O melhoramento contínuo presume urna
penho; série sem fim de pequenos mas incremen­
tais passos de melhoramento. Esse tipo de
- padrões de desempenho da concorrência,
melhoramento é algumas vezes chama­
que comparam o desempenho corrente
do melhoramento kaizen. Ele é gradual e
com o atingido pelos concorrentes;
constante e, frequentemente, utiliza solu­
- padrões de desempenho absolutos, que ções coletivas de problemas baseadas em
comparam o desempenho corrente com grupos. Ele não se concentra em mudanças
seus níveis teóricos perfeitos.
radicais, mas desenvolve um momentum in­
• O processo de benchmarking competiti­ trínseco de melhoramento.
vo é normalmente usado corno meio para
obtenção dos padrões de desempenho dos Onde a reengenharia de processo de negócio
competidores. (BPR) se encaixa com as atividades de
melhoramento?
Como os gerentes de produção priorizam o
• Um exemplo típico da abordagem radical
melhoramento de objetivos de desempenho?
de melhoramento é o da reengenharia de
• Prioridades de melhoramento podem ser processos de negócios (business process
\ determinadas pela consideração conjunta reengineering - BPR), que tenta reprojetar
da importância relativa de cada objetivo operações ao longo de processos focados
de desempenho ou fator competitivo, como no consumidor, em vez de processos com
julgado pelos consumidores, com o <lesem­ bases funcionais tradicionais. As princi­
. penho que a operação atinge em cada fator pais críticas são de que BPR presta pouca
competitivo, julgado em relação à concor- atenção aos direitos dos funcionários que
rência. Essa ideia pode ser consolidada em são vítimas de dowsizing, que geralmente
uma "matriz de importância-desempenho". a acompanha, e que a natureza radical das
Melhoramento da Produção 589

mudanças pode extirpar experiência da melhoramento, seus números e o impacto deles eram,
produção. agora, relativamente menores.

Quais técnicas podem ser usadas para História


processo de melhoramento? A Geneva Construction lnsurance Company foi fun­
dada em 1922 para fornecer seguro a empresas de cons­
• Muitas técnicas descritas neste livro podem trução e construtores, inicialmente apenas na Europa
ser consideradas técnicas de melhoramen­ de fala alemã e, depois que alguns membros da família
to, por exemplo, o controle estatístico de emigraram para os EUA, também na América do Norte.
processo. A empresa permaneceu relativamente pequena e especia­
• Técnicas geralmente vistas como "técnicas lizou-se em projetos de construção de residências até o
início da década de 50, quando começou a crescer, em
de melhoramento" são:
parte por ter migrado para seguros de construções maio­
- diagramas de relacionamento, que ten­ res (algumas vezes, grandes demais) na área de cons­
tam identificar os relacionamentos e in­ trução de plantas industriais, de energia, petroquímicas e
fluências dentro de processos; de petróleo. Em 1983, foi comprada pela Wichita Mutual
- fluxogramas, que procuram descrever a Group, que absorveu os negócios de seguro de constru­
natureza do fluxo de informação e a to­ ções do grupo.
mada de decisão dentro das operações; Em 2000, estabeleceu-se como uma das empresas
líderes de seguro para projetos de construção especial­
- diagramas de causa e efeito, que estru­ mente complexos, de alto risco, em que questões legais
ruram o brainstorming que pode ajudar a e contratuais, exposições físicas e incerteza de projetos
revelar as causas básicas dos problemas; requeriam respostas de seguro "customizadas". Fornecer
- diagramas de Pareto, que procuram fazer esse tipo de seguro requeria conhecimento e habilida­
uma triagem entre as "poucas causas im­ des particulares de especialistas, incluindo inspetores de
portantes" e as "muitas que são triviais"; construção, analistas de perdas, engenheiros, advogados
- análises por que - por quê, que buscam o internacionais e consultores especialistas em risco. Tipi­
questionamento formal para tentar achar camente, a empresa poderia assumir perdas resultantes
as causas básicas dos problemas. de falhas dos contratantes, questões relacionadas à res­
ponsabilidade pública, atrasos na finalização de projetos,
disputas associadas ao projeto, outras disputas (como os
riscos contínuos oferecidos pelo amianto) e negligência.
ESTUDO DE CASO
A sede da empresa era em Genebra e abrigava os de­
Geneva construction and risk partamentos mais importantes, incluindo vendas e mar­
"Dessa vez não vai ser como da última. Estávamos keting, inspeção, análise de risco, reclamações e acordos,
adotando um programa de melhoramento porque nos controle financeiro, administração geral, aconselhamento
mandaram fazer. Dessa vez, é nossa ideia e, se o pro­ legal, geral e especializado e pesquisa de negócio. Exis­
grama for bem-sucedido, seremos nós que diremos para tiam, ainda, 37 escritórios locais ao redor do mundo, or­
o resto do grupo como fazer" (Tyko Mattson, Six Sigma ganizados em quatro áreas regionais: América do Norte;
Champion, GCR). América do Sul; Europa, Oriente Médio e África; e Ásia.
Tyko Mattson falava como "campeão" recém indica­ Esses escritórios regionais prestavam ajuda e aconselha­
do na Geneva Construction and Risk lnsurance, a quem mento localizados, diretamente a clientes e, também, a
foi entregue a "direção do programa Seis Sigma até que 890 agentes que a GCR empregava em todo o mundo.
estivesse firmemente estabelecido como parte de nossa
prática contínua". A iniciativa anterior de melhoramento A iniciativa de melhoramento anterior
a que ele se referia ocorreu muitos anos antes, quando a Quando a Wichita Mutual insistiu que a GCR ado­
matriz da GCR, Wichita Mutual lnsurance, havia insistido tasse a iniciativa TOM, chegou a especificar exatamente
na adoção da gestão de qualidade total (TOM) em todos como deveria fazer e quais consultores deveriam ser usa­
os seus negócios. A iniciativa TOM nunca foi mencionada dos para ajudar a estabelecer o programa. Tyko Mattson
como fracasso e conseguiu implantar algumas melhorias, balança a cabeça enquanto descreve: "Não estava na em­
especialmente na percepção dos clientes quanto ao nível presa na época, mas, olhando para trás, é impressionante
de serviço. Entretanto, a iniciativa enfraqueceu durante a que chegou a ter algum bom resultado. Você não pode
década de 90 e, muito embora todos os departamentos impor a estrutura de uma iniciativa de melhoramento de
ainda precisassem relatar formalmente seus projetos de cima para baixo. Ela precisa ser moldada, pelo menos
590 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston

parcialmente, pelas pessoas que estarão envolvidas. No que estavam obtendo ao usar a abordagem Seis Sigma
entanto, tudo tinha que ser feito de acordo com o manual. em melhoramento de operações. Ele convenceu sua chefe
O custo da qualidade era medido por diferentes depar­ imediata, Marie-Dominique Tomas, diretora de benefícios
tamentos de acordo com o manual. Todos tiveram que da empresa, a deixá-lo investigar sua aplicabilidade para
aprender as técnicas de melhoramento descritas no ma­ GCR. Entrevistou vários outros serviços financeiros que
nual. Todos tiveram que participar do círculo de qualidade haviam implementado Seis Sigma, assim como alguns
que foi organizado de acordo com o manual. Tivemos, consultores, e em setembro de 2005 apresentou um re­
inclusive, cerimônias anuais de premiação onde dávamos latório intitulado "O que é Seis Sigma e como pode ser
'certificados de mérito' especiais para os círculos de qua­ aplicado na GCR?". Partes do relatório foram incluídas no
lidade que tinham alcançado o tipo de melhoramento que apêndice. Marie-Dominique Tomas ficou particularmente
o manual previa." preocupada em evitar os mesmos erros que ocorreram na
A iniciativa TOM foi desenvolvida pelo "Comitê de iniciativa TOM. "Olhando para trás, é quase constrangedor
Qualidade", um grupo de oito pessoas com representan­ ver como fomos inocentes. De fato, achamos que iríamos
tes de todos os principais departamentos do escritório mudar toda a forma de tocar o negócio. E, embora tenha
central. Inicialmente, muito do tempo do comitê foi gasto produzido alguns benefícios, consumiu muito tempo em
estabelecendo os grupos de melhoramento e organizando todos os níveis da organização. Dessa vez, queremos algo
treinamento em técnicas de qualidade. Entretanto, o gru­ que produza resultados sem ser muito caro ou que nos
po logo ficou assoberbado pelo trabalho necessário em distraia do foco no desempenho da empresa. Essa é a ra­
avaliar quais sugestões de melhoramento deveriam ser zão pela qual gosto do Seis Sigma. Começa por esclarecer
implementadas. Em pouco tempo, a carga de trabalho as­ os objetivos do negócio e trabalha a partir daí."
sociada com a avaliação das ideias de melhoria tornou-se
tão grande que a empresa decidiu alocar pequenas ver­ No final de 2005, o relatório de Tyko foi aprovado
bas de melhoramento para cada departamento de forma tanto pela GCR como pela direção principal da Wichita
trimestral, que pudessem ser gastas sem ter que passar Mutual. Foi dado a Tyko o desafio de levar adiante as re­
pelo comitê de qualidade. Projetos que requisitassem in­ comendações do relatório e reportar-se diretamente ao
vestimento maior ainda necessitavam ser aprovados pelo comitê executivo da GCR. Marie-Dominique Tomas estava
comitê antes de serem implementados. cautelosamente otimista. "É um grande desafio para Tyko.
Ainda era exigido pela empresa o orçamento de me­ Boa parte de nós, no comitê executivo, lembra-se da ini­
lhoramento dos departamentos, assim como a aprovação ciativa TOM e alguns membros estão céticos a respeito do
de planos de melhoramento de cada departamento, anual­ valor dessas iniciativas. Entretanto, a abordagem gradual
mente. Entretanto, o comitê de qualidade havia parado de de Tyko e sua ênfase no ataque dos três ramos do negócio
reunir-se em 1994 e a cerimônia anual de premiação havia - receita, custos e risco - impressionou o comitê. Agora,
se transformado em reunião geral de comunicações para queremos ver se ele consegue realizar o trabalho."
todos os funcionários na sede da empresa. "Olhando para
trás, a iniciativa da TOM enfraqueceu por três motivos.
Apêndice
Primeiro, porque as pessoas simplesmente cansaram-se
dela. Era vista como algo adicional, em vez de parte da Extrato do relatório "O que é Seis Sigma e como pode
vida normal do trabalho, e portanto consumia tempo do ser aplicado na GCR?"
trabalho normal. Segundo, muitos dos níveis de gestão de
supervisão e de gestão intermediária nunca foram incor­
Seis Sigma - problemas e benefícios
porados ao processo, imagino porque tenham se sentido Alguns problemas da abordagem Seis Sigma
ameaçados. Terceiro, somente uns poucos escritórios
Não é simples de implementar e consome muitos
locais chegaram a adotar a filosofia TOM. Alguma vezes, recursos. O foco em melhoramento implica que os dados
isso ocorreu porque não queriam o esforço extra. Outras de processos estejam disponíveis e sejam razoavelmente
vezes, entretanto, argumentavam que as iniciativas de robustos. Se esse não for o caso, é possível gastar muito
melhoramento desse tipo poderiam ser satisfatórias para esforço em obter os dados de desempenho de processos.
os processos do escritório central, mas não para o mundo Se técnicas avançadas forem usadas em problemas sim­
mais dinâmico do apoio aos clientes no campo." ples, pode também supercomplicar desnecessariamente.
É mais fácil aplicar Seis Sigma em processos repe­
A iniciativa Seis Sigma titivos - caracterizados por alto volume, baixa variedade
No início de 2005, Tyko Mattson, que pelos dois úl­ e baixa visibilidade para os consumidores. É mais difícil
timos anos tinha supervisionado a terceirização de alguns aplicar Seis Sigma em processos de baixo volume, alta
dos processos na Índia, participou da conferência sobre variedade e alta visibilidade, em que a padronização é
"Excelência em operações nos serviços financeiros" e ou­ mais difícil de alcançar e o foco encontra-se em adminis­
viu vários palestrantes falar em detalhe sobre o sucesso trar variedade.
Melhoramento da Produção 591

Seis Sigma não é um instrumento de "rápida im­ Implementação do Seis Sigma em toda GCR não é uma
plantação". Empresas que implementaram Seis Sigma abordagem correta
de forma eficaz não o trataram como simplesmente mais Empresas que são amplamente citadas por ter al­
uma iniciativa, mas como uma abordagem que requer re­ cançado os benefícios mais significativos com o uso de
dução sistemática de desperdício a longo prazo. Não é, Seis Sigma já estavam relativamente maduras em termos
tampouco, uma panacéia e não deve ser implementado de gestão de processo. Essas empresas, que compreen­
como uma. diam suas capacitações de processo, haviam obtido nor­
malmente um bom grau de padronização de processo e
Alguns benefícios de Seis Sigma tinham uma cultura de melhoramento de processo esta­
Empresas já obtiveram benefícios significativos em belecida.
reduzir custos e aprimorar serviço ao consumidor por Seis Sigma exige investimento significativo em mé­
meio de implementação Seis Sigma. tricas de desempenho e conhecimento de processo. GCR
Seis Sigma pode reduzir variação de processo, que provavelmente não está suficientemente avançada nesse
terá impacto significativo no risco operacional. É uma me­ aspecto. Entretanto, estamos trabalhando no sentido de
todologia testada e aprovada, que combina as partes mais alcançar uma posição onde os dados de processo chave
fortes das metodologias de melhoramento existentes. são medidos e conhecidos e isso irá fornecer fundamento
Presta-se a ser customizada para adaptar-se a circuns­ para Seis Sigma.
tâncias individuais de empresas. Por exemplo, a Mestech
Assurance ampliou a iniciativa Seis Sigma para examinar Implementação voltada a metas específicas é
processos de risco operacional. recomendada
Seis Sigma pode alavancar várias iniciativas corren­ Implementação total consome muitos recursos. Exi­
tes. A metodologia de autoavaliação de risco, Sarbanes ge recursos dedicados e verba para implementação de
Oxley, o processo biblioteca e todo o nosso trabalho de melhoramentos. Mesmo se a abordagem for modificada,
métricas de desempenho estão, todos, consolidando as recursos e verbas ainda serão necessários, somente em
fundações para maior conhecimento e mensuração dos escala menor. Entretanto, a evidência é de que o investi­
dados de processos. mento vale a pena e produz retorno relativamente rápido.
Evidências fortes de empresas entrevistadas indicam
Seis Sigma - conclusões chaves para GCR que a melhor abordagem de implementação é usar Seis
Seis Sigma é uma metodologia de melhoramento Sigma piloto e selecionar processos defeituosos para o
poderosa. Não é totalmente nova, mas o que faz bem é piloto. Adicionalmente, processos pilotos internos ante­
combinar algumas das melhores partes de metodologias, riores foram bem-sucedidos na GCR - sabemos que essa
abordagem funciona na nossa cultura.
ferramentas e técnicas de melhoramento existentes. Seis
Sigma tem ajudado muitas empresas a alcançar benefí­ Seis Sigma pode fornecer uma plataforma para a
cios significativos. GCR construir e desenvolver com o tempo. É uma forma
de alavancar o trabalho em andamento com metodologia
Seis Sigma pode ajudar a GCR a aprimorar signifi­
de processo e risco (em desenvolvimento pelo Operatio­
cativamente a gestão de risco porque concentra-se em
nal Risk Group). Essa ferramenta de diagnóstico pode
eliminar os erros e exceções dos processos.
ser mesclada com Seis Sigma, dando à GCR um modelo
Seis Sigma tem vantagens significativas sobre ou­ poderoso para obter redução em variação de processo e
tras metodologias de melhoramento de processos: gestão de risco operacional aumentado.
• Envolve a gestão sênior ativamente ao estabelecer
proprietários de processos e ao estabelecer a ligação Recomendações
com objetivos estratégicos. Isso é visto como parte É recomendado que a gestão da GCR implemente um
integrante da implementação bem-sucedida tanto na piloto Seis Sigma. As características do piloto podem ser
literatura, como em todas as empresas entrevistadas as seguintes:
que já implementaram a abordagem. • Uma abordagem customizada de Seis Sigma que se­
• Força uma abordagem rigorosa ao eliminar variância ria adaptada aos objetivos e ambiente operacional da
nos processos, por meio da análise de causas básicas GCR. Implementar Seis Sigma inteiramente não seria
de defeitos e erros e por meio de melhoramento de me­ adequado.
dição. • O uso de um parceiro externo. GCR não possui sufi­
• É uma abordagem "guarda-chuva", que combina todas ciente experiência interna em Seis Sigma. Portanto,
as melhores partes de outras abordagens de melho­ experiência externa seria crítica para adaptar a aborda­
ramento. gem e oferecer treinamento.
592 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston

• Estabelecer onde situa-se o desempenho Sigma da 2. Seis Sigma é uma abordagem melhor para esse tipo
GCR no momento. Diferentes ferramentas e aborda­ de empresa?
gens serão necessárias para avançar do estágio 2 para 3. Você acha que Tyko pode evitar que a iniciativa Seis
o estágio 3 em comparação a avançar do estágio 3 Sigma tenha o mesmo destino que a iniciativa TOM?
para o estágio 4.
• Quantificar os benefícios potenciais. O investimento
vale a pena? Quanto valeria para nós um aumento de 1
Sigma em desempenho versus o risco envolvido? PROBLEMAS
• Manter o método simples, se com métodos simples
conseguimos alcançar nossos objetivos. No mínimo, 1. O First National Broadminster Bank of Car­
entendemos a solução de problemas com base em gru­ pintaria (FNBOC) recentemente lançou um
pos e técnicas estatísticas básicas. website redesenhado para seus serviços de
empréstimo. Agora, é o momento de checar
Passos seguintes as reações dos consumidores ao novo site. A
1. Decidir as prioridades e confirmar verba e recursos empresa resolveu, então, contratar consulto­
para a análise inicial de modo a desenvolver o progra­ res para fazer uma pesquisa da reação de seus
ma de melhoramento de risco Seis Sigma em 2006. clientes a vários aspectos do site e realizar o
2. Selecionar o parceiro externo experiente em melhora­ benchmarking em relação aos sites dos concor­
mento e metodologia Seis Sigma. rentes. Os resultados desse trabalho de con­
3. Avaliar o estado corrente do GCR para confirmar onde sultoria foram resumidos na Figura 18.20. Ela
começar a implementar Seis Sigma. mostra as notas de importância e desempenho
4. Estabelecer quanto a GCR está preparada para investir para cada aspecto do desempenho do site em
em Seis Sigma e quantificar os benefícios potenciais. uma escala de 1 a 9, onde 1 = muito impor­
5. Customizar Seis Sigma para focalizar em gestão de tante/desempenho muito bom e 9 = sem im­
risco. portância alguma/ desempenho muito ruim.
6. Identificar áreas pilotos potenciais e critérios para ava-
a) Desenhe a matriz importância-desempe­
liar sua adequabilidade.
nho, que indica as relações prioritárias
7. Desenvolver um plano piloto Seis Sigma.
para cada fator de melhoramento.
8. Conduzir e revisar o programa piloto.
b) O que você faria a respeito da percepção
Questões dos consumidores sobre a estética do site?
1. Como a abordagem Seis Sigma parece ser diferente da c) Se você fosse o consultor que realiza o tra­
abordagem TOM adotada pela empresa há quase 20 balho, quais outros comentários faria para
anos? o banco?

2 3 4 5 6 7 8 9

Facilidade de uso Legenda


Funcionalidade
Links
--1----1
@ Importância

D
------1-----------.f.--+-----;

Tempo de resposta ---+------1 Desempenho


Estética
Confiabilidade

[0§00• 18.20 Notas de importância e desempenho para o novo website de empréstimo do banco.
Melhoramento da Produção 593

Tabela 18.4 Tempo de deslocamento de Sofia (em minutos).

Hora Tempo de Hora Tempo de Hora Tempo de


Dia Dia Dia
de saída deslocamento de saída deslocamento de saída deslocamento
1 7h15 19 6 8h45 40 11 8h35 46
2 8h15 40 7 8h55 32 12 8h40 45
3 7h30 25 8 7h55 31 13 8h20 47
4 7h20 19 9 7h40 22 14 8h00 34
5 8h40 46 10 8h30 49 15 7h45 27

2. Sofia estava cansada de seu deslocamento lett-Packard. Cartuchos vazios estavam sendo
diário. "Por que", pensou, "eu tenho que gastar enviados para empresas de reutilização não
tanto tempo pela manhã presa no trânsito ou­ autorizadas que vendiam os cartuchos reutili­
vindo algum comediante sem graça no rádio? zados a preços mais baratos. Alguns cartuchos
Podemos trabalhar com horário flexível. Talvez eram reutilizados até cinco vezes e acabavam
eu devesse sair de casa em algum outro horário." ficando compreensivelmente gastos. Além do
Assim decidida, Sofia resolveu variar, de pro­ mais, o toner nos cartuchos reutilizados, ge­
pósito, seu horário habitual de saída de casa ralmente, não estava nos padrões de alta qua­
às 8h30. Sendo também bastante organizada, lidade da Printospeed.
resolveu registrar seu horário de saída diário a) Desenhe um diagrama de causa-efeito que
e o respectivo tempo de deslocamento. Seus inclua tanto as causas possíveis mencio­
registros estão ilustrados na Tabela 18.4. nadas corno quaisquer outras causas que
a) Desenhe um diagrama de relacionamento você considere importante investigar.
que irá ajudar Sofia a decidir qual o me­ b) Qual é, na sua opinião, o abuso alegado na
lhor horário para deixar o apartamento. política de retorno "sem perguntas" adota­
b) Quanto tempo no período de cinco dias ela da pela Printospeed?
estaria a salvo de ter que ouvir a emissora 4. Um grupo sueco de hotéis e restaurantes vem
de rádio sem graça? desenvolvendo grupos de melhoramento de
3. A empresa de impressão Printospeed Laser autogestão dentro de seus hotéis. Em urna re­
orgulhava-se de sua reputação de produtos cepção de hotel, a equipe de funcionários es­
e serviços de alta qualidade. Por isso, estava tava preocupada com relação ao tempo que o
especialmente preocupada com os problemas balcão de recepção passava sem ninguém. Para
que vinha tendo com devoluções de cartuchos investigar isso, essa equipe começou a registrar
de tinta defeituosos. Cerca de 2.000 estavam as razões pelas quais os funcionários do balcão
sendo devolvidos a cada mês. Sua equipe de ficavam longe dele e a duração do afastamen­
serviço europeia suspeitava que nem todas as to. Todos sabiam que os funcionários do balcão
devoluções eram, de fato, resultado de pro­ geralmente precisavam deixar seu posto para
dutos defeituosos, razão pela qual resolveu ajudar um hóspede ou prestar algum tipo de
investigar. Três problemas principais foram serviço. Entretanto, ninguém acreditava que
identificados. Primeiro, alguns usuários não essa fosse a principal razão dos afastamentos.
eram muito familiarizados, corno deveriam Depois de três meses, os dados foram revistos,
ser, com o método correto de colocar o car­ corno ilustrado na Tabela 18.5.
tucho na impressora ou a forma de resolver a) Desenhe um diagrama de Pareto com as
alguns problemas menores de impressão. Se­ razões pela quais os funcionários abando­
gundo, alguns varejistas também não estavam nam a recepção.
cientes de corno encaminhar pequenos proble­ b) Você acha sábio gastar tanto tempo para
mas. Terceiro, havia claramente um abuso da examinar essa questão particular? Essa
política de retornos "sem perguntas" da Hew- não é urna questão trivial?
594 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston

Tabela 18.5 Resumo dos dados que ilustram os vários serviços prestados que exigem que os funcionários dei­
xem a recepção vazia.

Frequência média Tempo médio para


Serviços prestados
por turno desempenhar o serviço
Enviar fax 5 4
Fornecer chaves extras 3 2
Fornecer bebidas 6 2
Transmitir mensagens para as salas de reunião 4 8
Fazer cópias 8 5
Arranjar conexão de computador wireless 2 10
Trancar/destrancar salas de reunião 4 4
Providenciar roupa de banho extra 1,5 4
Arranjar quartos 0,3 15
Mostrar quartos para hóspedes 2,5 4
Providenciar medicamentos 1,7 3

c) O diagrama de Pareto deveria ser usado terá que delinear as "dimensões" do diagrama
para refletir prioridades de melhoramento? polar de modo que sejam significativas para a
operação em questão. Comece com os cinco
objetivos de desempenho genéricos (qualida­
ATIVIDADES DE ESTUDO de, velocidade, confiabilidade, flexibilidade
e custo) e altere-os de acordo. Superponha o
Algumas atividades de estudo podem ser
desempenho da operação com a sua percep­
respondidas com a leitura do capítulo. Outras
necessitarão algum conhecimento geral sobre a ção das necessidades dos consumidores e dis­
atividade de negócios e algumas talvez requeiram cuta quaisquer diferenças.
alguma investigação. 3. Passo 1 - Invente um programa de benchmar­
king que possa beneficiar o curso ou programa
1. Visite uma biblioteca (por exemplo, a biblio­ do qual você está participando (desculpas a
teca de uma universidade) e considere como todos que estiverem lendo este livro por sim­
um programa de melhoramento de desempe­ ples entretenimento em vez de leitura obriga­
nho poderia ser iniciado para possibilitar o tória). Ao fazer isso, decida se você irá realizar
julgamento da eficácia com que a biblioteca
o benchmarking com relação a outro curso da
organiza suas operações. Provavelmente, a
mesma instituição, cursos concorrentes em
biblioteca empresta livros (se em uma univer­
outras instituições ou algum outro ponto de
sidade) para estudantes, tanto no curto como
comparação. Além disso, decida se você está
no longo prazo, mantém um estoque extenso
mais interessado no desempenho desses ou­
de periódicos, faz pedidos de publicações es­
pecializadas para bibliotecas especializadas e tros cursos ou na forma como eles organizam
possui instalações de base de dados on-line. seus processos, ou ambos.
Que medidas de desempenho seriam apro­ Passo 2 - Identifique as instituições e os cursos
priadas para esse tipo de operação e qual o em relação aos quais você irá realizar o bench­
tipo de padrão de desempenho que deveria marking de seu próprio curso.
ser adotado pela biblioteca? Passo 3 - Colete os dados desses outros cur­
2. Descubra uma operação e avalie seu desem­ sos (visite-os, consulte sua literatura ou visite
penho geral usando um diagrama polar. Você seus sites na Internet).
Melhoramento da Produção 595

Passo 4 - Compare seu próprio curso com es­ LEITURAS COMPLEMENTARES


ses outros e faça uma lista de implicações de SELECIONADAS
como seu curso pode ser aprimorado.
4. Pense na última vez que um produto ou serviço CHANG, R. Y. Continuous process improvement: a prac­
defeituoso lhe causou algum nível de inconve­ tical guide to improving processes for measurable re­
sults. Kogan Page, 1995.
niência. Desenhe um diagrama de causa-efei­
to que identifique todas a principais causas GOLDRATT, E. M.; COX, J. The goal: a process of on­
de ocorrência dessa falha. Tente identificar a going improvement. Gower Publishing, 2004. Versão
atualizada do clássico.
frequência com que essas causas acontecem.
Você pode falar com os funcionários da opera­ LEIBFRIED, K. H. J.; MCNAIR, C. J. Benchmarking: a
ção que fornece o serviço. Desenhe um diagra­ tool for continuous improvement. HarperCollins, 1992.
Existem muitos livros sobre benchmarking - esse é um
ma de Pareto que indique a frequência relativa
guia abrangente e prático sobre o assunto.
de cada causa de falha. Sugira formas pelas
quais a operação poderia reduzir as chances PANDE, P. S.; NEUMAN, R. P.; CAVANAGH, R. Si.x Sigma
de falhas. way team field book: an implementation guide for pro­
ject improvement teams. McGraw-Hill, 2002. Evidente­
5. (Avançado) mente baseado no princípio Seis Sigma e relacionado
Passo 1 - Em grupo, identifique uma operação com o livro do mesmo autor recomendado no Capítulo
de "alta visibilidade" com a qual você possua 17, esse é abertamente um guia prático sobre a abor­
familiaridade. Pode ser um tipo de restaurante dagem Seis Sigma.
de serviço rápido, uma loja de discos, um sis­
tema de transporte público, bibliotecas etc.
WEBSITES ÚTEIS
Passo 2 - Tendo identificado a classe ampla
de operações, visite um certo número delas <www.processimprovement.com>. Site comercial,
e use sua experiência como consumidor para mas com algum conteúdo que pode ser útil.
salientar: <www.kaizen-institute.com>. Instituto profissional para
a) os fatores de desempenho principais que kaizen. Oferece algum insight sobre visões práticas.
são importantes para você como consu­ <www.imeche.org.uk/mx/index.asp>. Site da Manu­
midor; facturing Excellence Awards. Dedicado a recompensar
b) como as lojas classificam-se em relação a excelência e melhores práticas na manufatura britâni­
ca. Evidentemente com viés de manufatura, mas com
outras em termos de seu desempenho nes­
alguns bons exemplos.
ses mesmos fatores.
<www.ebenchmarking.com>. Informação sobre ben­
Passo 3 - Desenhe um diagrama de impor­ chmarking.
tância-desempenho para uma das operações <www.quality.nist.gov>. American Quality Assurance
que indique a prioridade que deveria dar para Institute. Instituição bem estabelecida para todos os ti­
aprimorar seu desempenho. pos de garantia de qualidade em negócios.
Passo 4 - Discuta formas pelas quais essa ope­ <www.balancedscorecard.org>. Site de uma organiza­
ração poderia aprimorar seu desempenho e ção americana com muitos links úteis.
tente discutir suas descobertas com os funcio­ <www.opsman.org>. Definições, links e opiniões so­
nários da operação. bre administração da produção.