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Horizonte Internacionalizar

Guia para PME


Horizonte Internacionalizar
Guia para PME
FICHA TÉCNICA

ISBN: 978-972-737-229-4

Título
Horizonte Internacionalizar: Guia para PME

Equipa Aicep
Coordenação técnica: Pedro Pessoa e Costa | Joana Neves | Ana Couto
Colaboração especial: Helena Paula Pires | Pedro Pinto de Sousa

Equipa Audax
Autores: Cristina Simões | José Paulo Esperança | Vítor Corado Simões
Designer: Ángela Martín Dorado
Colaboração especial: Cláudia Barbosa | Joana Mendes | Luis Matos Martins |
Rodrigo de Melo e Castro

Revisão
Obras em Curso, Lda.

Ilustração
www.sxc.hu

3 de julho de 2013
Índice
AGRADECIMENTO 9

SUMÁRIO EXECUTIVO 10

INTRODUÇÃO 13

PROCESSOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO:
PERSPETIVAS E MOTIVAÇÕES 19
A internacionalização como processo 20
Competências, relacionamentos e aprendizagem na
internacionalização 22
Perspetivas do processo de internacionalização 23
Motivações da internacionalização 26
Avaliação prévia 29

PROCESSOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO:
PRINCIPAIS DIMENSÕES 33
As dimensões da internacionalização: uma visão geral 34
Tipos de organização 36
O quê, onde e como internacionalizar? 38
O que internacionalizar? 38
Para onde internacionalizar? 39
Como internacionalizar? 42
As dimensões internas da internacionalização 45
Competências distintivas 45
Aspetos financeiros 50
Capacidade de gerir relações cooperativas
internacionais 51
Estrutura organizacional 54
Considerações finais: como atuar? 56

SELEÇÃO DE PAÍSES/DESTINOS 63
Seleção e adaptação do produto para internacionalização 64
Pesquisa inicial do mercado alvo 66
Estimativa da dimensão do mercado 68
Mercados emergentes 71

EXPORTAÇÕES 75
Tipologia de modos de exportação 78
Seleção de agentes/distribuidores 81
Estabelecimento de redes de distribuição no estrangeiro 83
Operações de exportação 85
Requisitos documentais 85
Cotações de preços 86
Formas de pagamento 87

MODOS CONTRATUAIS 91
Crescer internacionalmente pelo licenciamento 92
Contratos de licença 96
Para quê? 96
Como? 96
Vantagens do licenciamento 98
Problemas do licenciamento 99
Conclusão 100
Contratos de franchising 100
Para quê? 101
Como? 102
Vantagens do franchising 105
Problemas do franchising 106
Conclusão 108
Outros modos contratuais de internacionalização 108
Alianças estratégicas 109
Contratos de gestão 112

INVESTIMENTO DIRETO 119


Avaliação do ambiente de investimento: risco político 120
Avaliação do risco 122
Avaliação da decisão de investimento estrangeiro 124
Caso prático 125
Aquisição versus investimento de raiz 128
Joint ventures 129
Investimento estrangeiro e novas EMNs 130
ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA E
COMUNICAÇÃO DE MODOS DE OPERAÇÃO 133
Alteração de modos de operação:
Interesses estratégicos e alterações contextuais 134
Perspetiva integrada dos modos de operação 135
Mudança de modos de operação 136
Motivações da mudança de modo de operação 136
Barreiras à mudança de modo de operação 138
Combinação de modos de operação 139
Razões da combinação de modos de operação 139
Problemas da combinação de modos de operação 141
Dimensões estratégicas das decisões de mudança e
de combinação de modos de operação 143
Conclusão 145

CONCEÇÃO DO PLANO DE
MARKETING INTERNACIONAL 149
Segmentação do mercado alvo 152
Produto – estandardização ou adaptação? 154
Formação do preço – definição dos preços de venda 158
Promoção e comunicação 163
Monitorizar e avaliar as estratégias de entrada 166

CASOS DE ESTUDO 172

CONCLUSÃO 213

FONTES ANOTADAS 219

ÍNDICE DE FIGURAS, QUADROS E CAIXAS 223

GLOSSÁRIO 227
AGRADECIMENTOS

Este guia não teria sido possível sem a colaboração das empresas que respon-
deram muito positivamente ao apelo da AICEP para colaborar neste manual. Sem
a sua contribuição, muitos dos casos mais marcantes da experiência recente de
internacionalização das empresas portuguesas não teriam sido aqui registados.
É de realçar a generosidade destas empresas na partilha de tais experiências e
disponibilização de dados. Um agradecimento, também ele especial, a todos os
Presidentes e CEOs das empresas que contribuíram para este guia através de um
testemunho pessoal.

A todos estes e a todos aqueles que, de forma indireta, participaram na elabo-


ração deste guia, um bem haja.

9
Sumário executivo

SUMÁRIO EXECUTIVO

A entrada nos mercados externos é, ao mesmo tempo, uma necessidade e


uma oportunidade. É uma necessidade porque o mercado nacional tem vindo a
contrair-se em consequência do ajustamento da economia portuguesa e é cada
vez mais vulnerável a concorrentes de todas as partes do mundo que competem
tanto pelo preço como pela diferenciação. Porém, é uma enorme oportunidade
pela dimensão (99,6 por cento da economia mundial está “lá fora”), pelo engenho
das empresas portuguesas dos mais variados setores, que já provaram que é possí-
vel seduzir os mercados externos, e porque a localização portuguesa é privilegiada
em pelo menos duas dimensões – integração na maior comunidade económica do
mundo e ligação afetiva e cultural ao mundo lusófono que já representa perto de
quatro por cento da economia mundial.

Um dos grandes sucessos da União Europeia (UE) foi a criação de um vasto mer-
cado único, onde coabitam mais de 450 milhões de consumidores. Para além da
Europa, a crescente onda de globalização, caracterizada pela redução de barreiras
alfandegárias e de custos de transporte, comunicação e informação, permitiu a
criação de quasi infindáveis oportunidades no comércio internacional. Não obs-
tante, para muitas pequenas e médias empresas (PME), as fronteiras do mercado
nacional continuam a representar uma barreira relevante a transpor, aquando da
consideração da expansão para novos mercados geográficos. Estimativas recen-
tes indicam que só 1/5 das PME europeias exportam os seus produtos/serviços e
apenas três por cento daquelas possuem subsidiárias, filiais ou joint ventures no
estrangeiro1.

Num mundo cada vez mais globalizado, as PME precisam de reduzir a sua
dependência dos mercados domésticos. Por outro lado, existe uma relação
direta entre o processo de internacionalização e o aumento da performance
económico-financeira das PME. As atividades internacionais reforçam o crescimento
orgânico, aumentam a competitividade e criam condições para a sustentabilidade
a longo prazo das empresas. As PME são a espinha dorsal da economia euro-
peia, pelo que é da sua capacidade de alargar a presença nos mercados externos

10
que depende a retoma do crescimento na UE. É fundamental que consigam, em
particular, explorar as oportunidades resultantes do crescimento das economias
emergentes. Neste contexto, ajudar as PME a internacionalizar é, entre outros,
uma tarefa de interesse público, residindo aqui uma das principais motivações
para a edição do presente manual.

As empresas devem começar pela identificação prévia das fases ou estádios


da sua atividade internacional e definir as motivações que as levam a atuar nos
mercados externos. A mais comum é o acesso a novos mercados, mas pode tam-
bém ser o reforço de redes de cooperação, até com empresas vizinhas, o acesso
a matérias-primas e recursos humanos ou o acesso a competências tecnológicas.

A seguir, devem selecionar os negócios a internacionalizar, os países de destino


e os modos de entrada. A presença nos mercados pode fazer-se através de diver-
sos modos, como a exportação, relações contratuais e investimento direto que
permitem a uma vasta gama de empresas de diferentes dimensões e setores de
atividade encontrar um modo eficiente de entrar noutros mercados. A opção por
um destes modos admite, assim, diferentes níveis de controlo, risco, investimento
e rentabilidade.

A primeira abordagem aos mercados externos faz-se habitualmente através


de exportações. O processo de internacionalização via exportações constitui um
processo de aprendizagem poderoso para, posteriormente, adotar formas de
internacionalização mais sofisticadas e arriscadas, porque permite custos mais
baixos de operação inicial, menos riscos e a obtenção de lucros mais elevados2.

Os modos contratuais possibilitam a redução do risco e do investimento ini-


cial, devido à parceria com empresas locais, através da disponibilização de ativos
intangíveis (patentes, know-how, marcas, entre outros) em troca da cobrança de
direitos (royalties).

O investimento direto requer uma análise de viabilidade que pondere o ambiente


político, legal, económico, social e cultural do país de destino. As escolhas entre
a aquisição e o investimento de raiz (green field), assim como a possibilidade
de associação a outra empresa (joint venture), contribuem para a diversidade de
alternativas associadas ao investimento direto.

Não existem soluções únicas nem sequências pré-definidas, assim como não
é possível eliminar todos os riscos associados à internacionalização. Porém, a

11
partilha de experiências, o associativismo e o conhecimento de instrumentos alternati-
vos podem reduzir custos e riscos e permitir um processo de progressiva aprendizagem
e rendibilidade.

Para além da definição da estratégia de internacionalização é necessário conceber o


plano de marketing internacional, tentando conciliar duas forças opostas: localização e
globalização. A primeira sugere a necessidade de maior adaptação dos produtos/servi-
ços ao mercado local, enquanto a segunda incentiva a uniformização e a produção de
grandes séries com vista à harmonização do mercado global.

Este guia visa facilitar o caminho da expansão das empresas aos mercados externos,
com destaque para as PME, que aceitem enfrentar esse desafio. Para além da sugestão
de pistas de diagnóstico de oportunidades e de modos de desenvolvimento da ativi-
dade no exterior, apresentamos a experiência de 19 empresas que já desbravaram os
caminhos da internacionalização. Estas empresas são maioritariamente PME, de diferen-
tes setores de atividade, ilustrando uma enorme diversidade de mercados e modos de
entrada. Esperamos que este texto, que procuramos manter o mais breve possível, possa
ser, mais que uma ferramenta de trabalho, uma fonte de inspiração.

BIBLIOGRAFIA
1
OECD, (2009), “Top Barriers and Drivers to SME Internationalisation”, Report by the OECD Working Party
on SMEs and Entrepreneurship, OECD.
2
Kelly, Phil (2009), “International Business and Management”, Hampshire: Cengage Delmar Learning, &
Root, Franklin (1998), Entry Strategies for International Markets, Jossey-Bass, São Francisco, p. 54.

12
INTRODUÇÃO
Introdução

INTRODUÇÃO

Na história recente da economia portuguesa não houve outro período em que


o acesso aos mercados externos, sobretudo para lá da União Europeia, fosse mais
imperioso. Para a maioria das empresas nacionais, aproveitar as oportunidades da
globalização é, hoje, bem mais importante do que defender a posição adquirida no
mercado português, pois disso depende a sua sustentabilidade.

A globalização é o “fenómeno de interdependência de mercados e produtores de


diferentes países; processo de criação de um mercado mundial”1. Adicionalmente,
o reforço de novos canais de comunicação, como a internet, faz com que a cir-
culação de informação seja cada vez mais rápida. Assim, a distância entre países,
pessoas e empresas começa a ser cada vez mais influenciada pela circulação de
informação. Por isso, a globalização corresponde, em simultâneo, a um Mundo
que encolheu e a um Tempo que acelerou2. Entre 2000 e 2012, o grau de abertura
da economia portuguesa (importações mais exportações em percentagem do PIB),
segundo dados do INE, cresceu de cerca de 69 para 78 por cento.

Os mercados estão mais abertos e competitivos, tornando cada vez mais glo-
bais as pressões de várias naturezas (económicas, financeiras, ambientais, sociais
e tecnológicas) com que as empresas se defrontam. Assim, torna-se imperativo
encarar estas pressões a uma escala global. Por outro lado, para muitas atividades,
a dimensão relevante para análise dos desafios é a regional (multipaís) e não a
global – localização versus globalização3.

Todos estes fatores influenciam a decisão de internacionalização. É um desafio


complexo que absorve recursos financeiros e humanos, que não deve ser uma res-
posta a um insucesso pontual no mercado nacional, ou à disponibilidade de recursos
financeiros abundantes. A entrada em novos mercados deve ter um propósito de
aproveitamento de vantagens exploradas no mercado nacional ou noutros merca-
dos4. Além disso, a expansão da empresa pode também ter por base o acesso a
recursos e/ou ativos estratégicos5.

14
Graças à diversidade de modos de entrada a presença nos mercados exter-
nos tem vindo a tornar-se acessível também a empresas de menor dimensão.
Os primeiros países de destino e as primeiras experiências de faturação nesses
mercados constituem opções de expansão que facilitam a expansão ulterior para
novos mercados e o avanço para modos de entrada mais exigentes. Quando
as empresas desenvolvem atividades com valor acrescentado nos países de des-
tino, geralmente com aquisição de ativos e criação de postos de trabalho locais,
tornam-se empresas multinacionais (EMN)6. À medida que as empresas portugue-
sas reforçam a sua posição como exportadoras, atingem níveis de atividade que
justificam a passagem a modos de presença mais avançados como as relações
contratuais ou o investimento direto, originando a sua transformação em EMN,
obrigando a empresa a adaptar a sua estratégia e estrutura às novas condições.

A multinacional, as suas subsidiárias e as entidades locais com quem coopera


através de acordos contratuais de longo prazo – constituem o sistema empre-
sarial global7. As decisões tomadas dentro deste sistema criam um modelo de
transferência de informação, tecnologia, recursos, e produtos, dentro do sistema
e fora, com os stakeholders da empresa.

O planeamento estratégico da internacionalização das empresas multinacio-


nais deve seguir as mesmas etapas de uma empresa doméstica. No entanto, a
complexidade desta decisão aumenta devido aos seguintes fatores: (1) filosofia e
estratégia global da empresa, (2) transferência de informação, (3) recursos, e (4)
apoio à tomada de decisão.

No processo de tomada de decisão os gestores seguem a estratégia definida


pela empresa, que se deve traduzir em objetivos quantificados. Assim, as estra-
tégias de internacionalização devem ser coerentes com a estratégia e objetivos
da empresa, a fim de otimizar as suas competências. Outro fator que influencia a
estratégia de internacionalização é a transferência de informação. Neste caso, as
subsidiárias das empresas multinacionais podem fornecer informações relevantes
para a seleção de mercados, escolha de produtos e modos de entrada e expansão
internacional.

A nível dos recursos, uma empresa multinacional tem de considerar a sua capa-
cidade existente ao nível da produção, logística, e marketing. Esta capacidade
pode indicar que a exportação ou um modelo misto de exportação/ investimento
direto é mais rentável. Por último, uma multinacional pode obter inputs valiosos
ao nível da função, produto e geografia para apoiar a tomada de decisão numa
nova estratégia de entrada.

15
Introdução

Ao longo do tempo, e à medida que a empresa se torna cada vez mais global, a
sua estrutura evolui por forma a adaptar-se às mudanças internacionais. A questão
central prende-se com a subdivisão ao nível operacional, isto é, se a multinacio-
nal pretende organizar-se por função (por exemplo: produção, recursos humanos,
marketing), produto (produto 1, produto 2, etc.), geografia (por exemplo: Europa,
América Latina e África), ou uma mistura destas.

O planeamento de uma estratégia de internacionalização deve, então, ser um


processo interativo envolvendo gestores de nível nacional, regional e da empresa.
Neste contexto, a partilha do poder decisivo é importante e necessário para obter
contributos a vários níveis (funcional, do produto e da região). A internacionalização
deve ser encarada como um processo complexo com oportunidades e desafios dis-
tintos que permite potenciar o crescimento económico de uma empresa.

Este guia pretende contribuir para a difusão de boas práticas de internacionali-


zação das empresas portuguesas e para a redução dos riscos associados à entrada
em novos mercados. Não se pretende dar uma resposta única a cada desafio que as
empresas enfrentam na escolha de produtos, mercados e modos de entrada, mas
apresentar pistas baseadas na experiência anterior de empresas que percorreram
caminhos semelhantes.

A estrutura do guia combina a integração teórica com a exploração de casos de


empresas com experiências de internacionalização relevantes. Para o efeito, foram
selecionadas 19 empresas, maioritariamente PME, de diferentes setores de ativi-
dade e com presença em diferentes países. Com base nestes casos, pretende-se,
disponibilizar, sobretudo às PME, um instrumento que permita uma melhor com-
preensão sobre o processo de internacionalização. Estes casos de estudo permitem
ainda identificar vantagens competitivas e, na generalidade dos casos, posições
duradouras de relevo no mercado nacional e internacional.

O processo de internacionalização vai ser apresentado em oito capítulos. O pri-


meiro capítulo efetua uma avaliação prévia à decisão de expansão, focando-se
na motivação e decisão de internacionalizar. Seguidamente, o Capítulo 2 discute
as questões centrais das decisões de internacionalização: que negócios interna-
cionalizar, para onde e como, isto é, que modos de operação escolher para atuar
internacionalmente. O Capítulo 3 centra-se na escolha dos mercados de destino
em função dos produtos selecionados para a entrada nesses mercados.

Nos capítulos seguintes (4, 5, e 6 respetivamente) são analisados os diferen-


tes modos de entrada: exportação, investimento direto e modos contratuais.
Apresentadas as formas de internacionalização, fica a questão de qual o método

16
mais indicado para a empresa iniciar o processo. Com o intuito de facilitar a
escolha da forma de entrada foi desenvolvido – no Capítulo 7 – uma compa-
ração entre as três formas. A seguir, no Capítulo 8, é desenhado o plano de
marketing internacional e sublinhada a importância da reavaliação continuada da
estratégia de expansão. Por fim, a conclusão do processo de internacionalização
termina o manual com uma síntese das principais etapas a seguir no plano de
internacionalização, incluindo uma breve análise sobre estratégias de desenvolvi-
mento e/ou de saída.

BIBLIOGRAFIA
1
http://www.infopedia.pt/, Infopédia, Porto Editora, 2003-2013.
2
Simões (1996).
3
(1) Ghemawat, P. (2001), “Distance still matters”, Harvard business review. (2) Rugman, A.
& Verbeke, A. (2003), “Regional and global strategies of multinational enterprises”, Conference
on Emerging Frontiers in International Business Research, (3) Ghemawat, P. (2007). Why the world
isn’t flat. Foreign Policy.
4
Esperança, (2001). Disponível em: http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=307
5
Dunning J. & Lundan, S. (2008), Multinational enterprises and the global economy (2nd Edition).
Edward Elgar Publishing.
6
Buckley, Peter J. & Casson, Mark (2002), The future of the multinational enterprise (25th Anniversary
Edition), Palgrave Macmillan.
7
Root, Franklin (1994), Entry strategies for international markets, Lexington Book, Nova Iorque.

17
Capítulo 1

PROCESSOS DE
INTERNACIONALIZAÇÃO:
PERSPETIVAS E MOTIVAÇÕES
Processos de internacionalização: perspetivas e motivações

bom exemplo de uma Born Global:


PERSPETIVAS E um novo tipo de empresa que, num
MOTIVAÇÕES reduzido espaço de tempo após o seu
nascimento, obtém uma parte signifi-
Capítulo 1 cativa dos seus inputs e do seu volume
de negócios em múltiplos países2.

A sua internacionalização tem um


padrão muito diferente do observado
na grande maioria das PME portugue-
sas, onde a atuação internacional tende
a surgir após um amadurecimento da
empresa, assente em atividades no
A internacionalização mercado interno. Também a geogra-
fia da internacionalização seguiu uma
como processo sequência pouco comum, com a ins-
talação de escritórios na Colômbia
A TIMWE é uma empresa de con- e na Argentina, quando para a
teúdos para telefones móveis, fundada maioria das empresas portugueses
em 2002. Foi criada por dois sócios a internacionalização se tem iniciado
portugueses com o apoio de capi- em países próximos geográfica ou
tal holandês. Em 2003, para reduzir a psicologicamente.
sua dependência face aos operadores
móveis nacionais, a empresa pesquisou
oportunidades de negócio e iniciou ati- No entanto, apesar da sua rapidez e
vidades na América Latina. Em 2005, de um padrão geográfico pouco habi-
abriu o primeiro escritório no estran- tual, a internacionalização da TIMWE
geiro, na Colômbia. A partir de então, não deixa de configurar um processo.
encetou um rápido processo de expan- De fato, as empresas não se interna-
são internacional. Em 2007, cerca de 70 cionalizam de um fôlego, de uma vez
por cento do volume de negócios tinha por todas. Mesmo empresas com um
sido obtido no estrangeiro. Em 2011, modelo de negócio como o da TIMWE
o capital era totalmente português e a não começam imediatamente a atuar
empresa tinha escritórios em 25 países, em todo o mundo.
do Chile a Hong-Kong e da Turquia e do
Cazaquistão ao Brasil e a Moçambique,
A velocidade de internacionalização
tendo faturado no estrangeiro 97 por
é condicionada por um conjunto de
cento do seu volume de negócios de
281 milhões de euros1. fatores internos e externos à empresa,
que vão desde os recursos existentes
até à capacidade de estabelecer rela-
Este é um caso excecional de uma ções e de divulgar a proposta de valor
empresa com um rápido crescimento da empresa em outros mercados. Por
internacional. A TIMWE constitui um isso, a internacionalização empresarial

20
Capítulo 1

expressa-se — no tempo, no espaço e


no modo de atuação — através de pro-
cessos de internacionalização. .
Os principais riscos e obstáculos
de uma forte expansão
internacional: TIMWE
Sempre acreditámos que as empresas deste ramo que não se
tornassem globais ou fracassavam ou seriam adquiridas, por
isso começámos desde cedo a internacionalizar, seguindo o
lema “Think Global, Act Local”, que se tem provado bem
sucedido. Claro que nesse caminho, como em tudo na vida,
houve riscos e desafios a ultrapassar.

A TIMWE é uma empresa fornecedora de soluções mobile para marketing, entretenimento


e pagamentos móveis, a operar em mais de 75 mercados de cinco continentes, através
de 26 escritórios, com forte presença na América Latina e em rápida expansão em África,
Ásia-Pacífico e Médio Oriente. Numa estratégia enfocada em mercados emergentes,
impulsionámos a internacionalização com a abertura de escritórios na Colômbia e na Argentina,
em 2005. A nossa cultura é, e sempre foi, de empresa multinacional e os resultados espelham
isso (menos de cinco por cento das receitas em Portugal).

No entanto, apesar das evidentes vantagens, a internacionalização implica ultrapassar alguns


desafios. Um dos primeiros prende-se, inevitavelmente, com a capacidade de entender as
realidades, línguas e culturas dos vários países, bem como as suas necessidades. Este ponto
leva a outros inerentes, como a capacidade de recrutar bom talento local e a necessidade
constante de viajar, para conhecer bem os mercados e apoiar os vários escritórios.

Outras dificuldades a considerar são a adaptação às legislações locais, por vezes obrigando à
criação de empresas, e o fato de se trabalhar com várias moedas, o que pode traduzir-se em
maior risco cambial e tributário. Quanto a estes, o mais crítico é ter um bom aconselhamento
e suporte ao nível legal e fiscal.

Felizmente, a determinação, experiência e qualidade das equipas locais, sempre apoiadas pela
incansável equipa em Lisboa, têm-nos permitido ultrapassar estes desafios com soluções que
acabam por trazer valor acrescentado à TIMWE e, claro, aos nossos clientes, assim como retirar
lições que vão sendo posteriormente aplicadas na abertura de novos mercados.

Diogo Salvi
CEO da TIMWE

21
Processos de internacionalização: perspetivas e motivações

Competências, relaciona- nos países de destino, constitui um ele-


mento diferenciador entre sucesso e
mentos e aprendizagem insucesso da internacionalização.
na internacionalização
Atuar internacionalmente envolve A preocupação dos gestores em
designadamente dois tipos de dificul- reduzir a perceção de risco continua a
dades: ser estrangeiro (foreignness); ser uma vertente essencial para definir
e não conhecer as redes de relacio- padrões e ritmos de internacionaliza-
namentos e de negócios relevantes ção, não obstante a globalização ter
(outsidership)3. Consequentemente, é feito o mundo encolher e o tempo ace-
fundamental que as empresas dispo- lerar4. Além disso, para muitas PME, a
nham de competências distintivas e distância continua a ser um obstáculo:
recursos que lhes permitam ultrapassar ¾ das PME exportadoras dos países da
aquelas dificuldades. Além disso, deve UE estão focalizadas basicamente em
haver uma preparação específica para mercados de outros Estados Membros,
o arranque da internacionalização, pro- e não em mercados fora da EU5.
curando conhecer mercados, potenciais
parceiros e condições de atuação. O processo de internacionalização
pode ser encarado segundo quatro
Nada substitui, porém, a experiência perspetivas: (1) evolução do posicio-
real, concreta, de desenvolver negócios namento multimercados da atividade
no estrangeiro. Esta é essencial para da empresa; (2) desenvolvimento,
desencadear processos de aprendiza- extensão e reconfiguração de redes
gem: as empresas vão reforçando a de negócios internacionais; (3) evo-
sua atuação no estrangeiro à medida lução do investimento em ativos no
que vão acumulando experiência inter- estrangeiro, através da criação e/ou da
nacional e vão aprofundando o seu aquisição de empresas e do desenvol-
conhecimento sobre as condições de vimento destas; e (4) ampliação e/ou
atuação em vários contextos. aprofundamento dos recursos inter-
nacionais que a empresa controla ou a
que tem acesso e da base de compe-
A internacionalização está, assim, tências da empresa. Para as empresas
estreitamente ligada à aprendizagem mais internacionalizadas, todas estas
experiencial relativa às condições de ne- quatro perspetivas estão interrelacio-
gócio em diferentes países e redes de nadas. Mesmo para empresas apenas
relacionamentos. A análise dos com- exportadoras, existem relações entre
portamentos próprios e de outras em- elas, especialmente entre (1), (2) e (4).
presas desempenha um papel relevante.
No entanto, uma adequada prepara-
ção, tanto no plano da identificação das Um bom exemplo é o da empresa
competências distintivas e debilidades açoriana de comercialização de pes-
da empresa, como na recolha de infor- cado São Miguel6, em que a evolução
mação sobre as condições existentes do perfil geográfico das exportações foi

22
Capítulo 1

fortemente influenciada por contatos antiepilético Zebinix em vários merca-


sociais e de negócios do fundador da dos internacionais.
empresa. Além disso, as experiências
de negócio internacional reforçaram
Em outras situações, são relações
a base de conhecimentos da empresa, comerciais estabelecidas no mercado
traduzindo-se por exemplo na capa- doméstico com empresas multinacio-
cidade de selecionar atum com as nais que funcionam como alavancas de
características específicas para utiliza- internacionalização. Assim, a interna-
ção culinária (sushi) requeridas pelo seu cionalização da Simoldes, fornecedor
cliente japonês7. de componentes em metal e plástico
para a indústria automóvel, teria sido
muito mais lenta e difícil sem a expe-
Embora o nosso foco seja na proje-
riência de relacionamento iniciada em
ção externa das empresas portuguesas, Portugal nos anos 80 do século pas-

.
será importante ter em conta que a in- sado, no âmbito do projeto Renault,
ternacionalização é um processo sisté- que permitiu a criação no nosso país
mico que começa, muitas vezes, através de uma operação integrada de fabrico
do estabelecimento de relações com de automóveis.
parceiros estrangeiros no próprio país.

O acesso a conhecimentos produti- Perspetivas do processo


vos, comerciais e organizacionais junto de internacionalização
de parceiros estrangeiros (através de
joint ventures, de contratos de licença A visão da internacionalização como
ou mesmo de subcontratação) pode processo reflete-se nomeadamente na
ser decisivo para o desenvolvimento identificação de fases ou estádios no
de aprendizagens que conduzem à desenvolvimento da atividade interna-
subsequente entrada da empresa em cional das empresas.
mercados internacionais. Por exemplo,
a experiência do grupo de distribuição
A literatura sobre negócio internacio-
Jerónimo Martins na Polónia não pode
nal sugere a identificação de seis fases:
ser desligada das relações que o grupo consciencialização, interesse (obten-
estabeleceu em Portugal, ao longo do ção de informação sobre potenciais
tempo, com parceiros como a Unilever, mercados e estabelecimento de conta-
a Delhaize ou a Ahold8. tos), ensaio (exportação experimental
para um distribuidor em determinado
Também para a empresa farma- país), exportação regular, estabeleci-
cêutica Bial, a experiência de atuação mento de filial comercial e produção
no estrangeiro9.
como licenciado de empresas estran-
geiras em Portugal foi relevante para
a decisão de recorrer ao licenciamento Por exemplo, aplicando esta perspe-
para difundir o seu medicamento tiva à atividade vinícola, observamos

23
Processos de internacionalização: perspetivas e motivações

que enquanto grande parte dos pro- (assumida como superior em países
dutores portugueses está na primeira mais distantes e menos “familiares”) e
fase, a Cooperativa de Borba está na a aprendizagem, designadamente entre
quarta, a José Maria da Fonseca está países de blocos regionais e culturais10.
na quinta e a Dão Sul ou a Sogrape
na sexta. Não existe, porém, nenhuma
garantia de que o desempenho empre- A análise da internacionalização
sarial vá necessariamente melhorando das empresas portuguesas indica cla-
à medida que se transita de um estádio ramente a existência de dois grandes
para outro. eixos de internacionalização: um cor-
responde ao vetor geográfico, expresso
nomeadamente no fato de a Espanha
A noção de processo de internacio- ter sido, nos últimos quinze anos,
nalização pode ser também encarada o principal destino das exportações
numa lógica geográfica ou numa lógica portuguesas (o peso deste vetor ate-
de evolução dos modos de operação nuou-se nos últimos quatro anos em
num país ao longo do tempo. resultado da crise); o outro eixo respeita
à perceção de proximidade linguística,
Em termos geográficos, a interna- histórica e psicológica com os países de
cionalização tende a seguir uma lógica expressão portuguesa, nomeadamente
de círculos na água, começando por os maiores (Brasil e Angola)11.
países mais próximos, quer geográfica
quer psicologicamente, estendendo-se Curiosamente, mesmo no caso de
gradualmente a países mais distantes Born Globals, a proximidade psicológica
(Figura 1). não deixa de jogar, a par com o perfil
das redes de relacionamento dos fun-
dadores, um papel relevante, expresso
nomeadamente na penetração no
Brasil por parte de novas empresas de
base tecnológica12. Importa ressaltar,
no entanto, que, por vezes, essa per-
ceção de proximidade é enganadora,
como sucede no caso Portugal-Brasil,
conduzindo a um menor cuidado na
preparação do movimento de inter-
nacionalização e, consequentemente,
a insucessos na internacionalização. Isto
corresponde ao que se designa como o
Figura 1. Perfil geográfico do processo “paradoxo da distância psíquica”.
de internacionalização

Este fato está estreitamente asso- O caso da Jerónimo Martins, que


ciado a três aspetos acima referidos: o entrou no Brasil através da aquisição
papel da distância, a perceção de risco dos Supermercados Sé, constitui um

24
Capítulo 1

bom exemplo da insuficiente atenção dado país (por exemplo, a substituir o


às diferenças nos sistemas de distribui- distribuidor local ou mesmo a terminar
ção entre Portugal e o Brasil, que se veio as operações), a perceção de resul-
a revelar desastroso para a empresa tados positivos pode levar também a
portuguesa13. uma alteração do modo de atuação:
por exemplo, passando de exportações
para filiais comerciais.
A outra perspetiva tem a ver com o
fato de os modos de operação usados
num determinado país se poderem ir A empresa de vestuário Salsa decidiu
alterando ao longo do tempo. Tal alte- abrir este ano a primeira loja própria
ração pode resultar de fatores diversos, em Marrocos, após a experiência ante-
frequentemente interligados. Três deles rior de exportação para distribuidores
são especialmente relevantes: (1) o neste país14. A conjugação dos dois
desempenho anterior; (2) a aprendiza- primeiros fatores tem levado frequen-
gem sobre os mercados e os parceiros; temente a um processo gradual de
e (3) a alteração das condições contex- aprofundamento da atividade num
tuais do negócio. país, no quadro daquilo que foi desig-
nado como a “cadeia de investimento”,
isto é, um processo de gradual reforço
“Em equipa que ganha não se do empenhamento na atuação num
mexe”: este aforismo futebolístico é, determinado país.
muitas vezes, usado, mesmo que impli-
citamente, pelos gestores. Todavia, se a
perceção de resultados negativos pode Na Figura 2 apresentam-se várias tra-
conduzir a repensar as operações num jetórias possíveis para este processo.

Filial a
100%
Envolvimento
dos recursos

Joint Venture

Exportação
regular Contrato de
licença

Exportação
ocasional

Tempo
Conhecimento do Mercado

Perceção de Insuficiente domínio Conhecimento do


Conhecimento
oportunidades por específico dos mercado local
reduzido
locais mercado locais

Figura 2. Modos de operação e conhecimento dos mercados15

25 devido no
procuram atrair investimento internacional
ção de emprego, de exportações e de dinamizaçã

nacionais, numa economia cada vez mais integrada


Processos de internacionalização: perspetivas e motivações

Para além dos aspetos tempo e Motivações da


conhecimento do mercado referidos internacionalização
nessa figura, poder-se-ia acrescentar o
vetor controlo: por vezes, tal processo é
A internacionalização corresponde,
fortemente influenciado pelo desejo de
como vimos acima, a um processo.
reforçar o controlo sobre as operações Importa, porém, interrogarmo-nos
no estrangeiro. Importa, no entanto, sobre as razões que levam as empresas
fazer duas advertências a este respeito. a internacionalizar-se. As motivações
da internacionalização são diversas,
Em primeiro lugar, as possibilidades conjugando fatores internos e externos
de evolução do processo de interna- à empresa. Embora as motivações
cionalização são condicionadas, como básicas sejam de natureza interna, na
adiante veremos mais em detalhe, pelos medida em que a internacionalização
tipos de atividade e pelos modelos de implica uma avaliação e uma decisão
negócio seguidos pelas empresas16. por parte da gestão da empresa, os
Se uma empresa como a Parfois, fatores externos podem ter um efeito
empresa portuguesa de acessórios desencadeador da consideração das
atuando em múltiplos países, adota possibilidades de internacionalização.
um modelo de negócio assente no
franchising, a ideia de alteração do Por exemplo, face ao presente
modo de operação em consequência declínio do mercado doméstico, muitas
do resultado das operações ou mesmo empresas são forçadas, mesmo por
da aprendizagem, fará pouco sentido. questões de sobrevivência, a explorar
mercados externos. A existência de
capacidade de produção disponível e a
Em segundo, a sequência pode perceção de oportunidades em outros
em determinadas situações, designa- mercados estimulam a empresa a
damente em resultado da alteração assumir o risco de exportar. Outras vezes,
de condições contextuais, ter lugar como na indústria de componentes
em sentido inverso, de redução do para automóvel, são os clientes que
empenhamento em recursos num lançam desafios aos quais a empresa
determinado país. terá de dar resposta, sob pena de diluir
os laços de relacionamento com esses
Por exemplo, em resultado da clientes.
criação Mercado Único Europeu, a
multinacional francesa Bic encerrou as Frequentemente, a internacionali-

.
suas atividades de fabrico em Portugal, zação permite gerar círculos virtuosos
passando a ter apenas uma filial de aprendizagem, em que o apro-
comercial, muito menos exigente em fundamento do conhecimento sobre
recursos. os mercados pode, satisfeitas determi-

26
Capítulo 1

nadas condições (competências inter- ligada ao objetivo de crescimento da


nas, capacidade de absorção de conheci- empresa, explorando oportunidades de
mentos, qualidade da gestão, qualidade negócio no exterior.
dos recursos humanos, reduzida vul-
nerabilidade financeira e controlo da
A segunda motivação — manu-
exposição ao risco), permitir novos passos
tenção ou reforço de redes de
de internacionalização, designadamente
relações — está associada à replicação
dentro do mesmo bloco cultural e psico- internacional de relacionamentos estabe-
lógico17. Pode também, do mesmo passo, lecidos com outras empresas em território
contribuir para reforçar a capacidade de nacional.
inovação, a produtividade, a competitivi-
dade e a rentabilidade da empresa18.
A necessidade de preservar ou de
aprofundar relações com grandes
Em termos genéricos, as motivações
clientes, conjugada com objetivos de
para a internacionalização podem ser
agrupadas em quatro grupos principais crescimento empresarial, leva as empre-
de fatores: (1) penetração em mercados sas em negócios business-to-business,
externos; (2) manutenção ou reforço de como a construção automóvel ou servi-
redes de relações; (3) acesso a recursos ços a empresas (publicidade, auditoria,
produtivos; e (4) acesso a competências. consultoria, trabalhos específicos de
construção civil), a seguir clientes inter-
A penetração em mercados nacionalmente. A ligação entre a Renault
externos constitui a razão mais e a Simoldes, acima referida, é um bom
frequente para as empresas se exemplo da replicação internacional de
internacionalizarem. A perceção de redes formadas em território nacional.
dinamismo da procura no exterior pode
resultar da análise desses mercados,
mas também da saturação ou do Os grandes grupos portugueses
declínio do mercado doméstico. de construção civil têm levado para o
estrangeiro alguns dos seus fornecedores
nacionais de serviços especializados.
Quando Portugal oferece boas con-
dições como base de produção, os
mercados externos são abordados, Por vezes, as relações estabelecidas
nomeadamente numa fase inicial, atra- com clientes em Portugal podem ser
vés de exportações. Em certos casos, usadas para facilitar a penetração em
porém, torna-se necessário o desenvolvi- mercados externos. É o caso da insta-
mento de projetos localmente, como no lação da marca de vestuário feminino
caso da construção ou da realização de Onara em Angola, onde a primeira loja
investimentos para prestar os serviços aos em Luanda resultou da relação com uma
clientes locais. Assim, a penetração em cliente angolana, habitual compradora
mercados externos está frequentemente dos produtos da marca em Portugal19.

27
Processos de internacionalização: perspetivas e motivações

O acesso a recursos produtivos internacional de procedimentos e de


envolve duas facetas principais. A pri- coordenação. No entanto, as vantagens
meira respeita ao controlo do aprovi- em termos de custos podem ser ilusórias,
sionamento de recursos naturais, como tendo em conta as exigência de logística
acontece no caso da exploração mineira e uma eventual diminuição da qualidade
ou do vinho do Porto. Esta motivação pode e da flexibilidade de atuação22.
ser exemplificada pelos investimentos da
petrolífera Galp na prospeção e explora-
ção de gás natural em Moçambique. O quarto grupo de motivações res-
peita ao acesso a competências ou
ativos estratégicos. O objetivo, neste
A segunda tem a ver com a obten- caso, é ganhar vantagem competitiva
ção de inputs produtivos a custos mais através do acesso rápido a ideias, con-
baixos. A possibilidade de explorar os ceitos e conhecimentos gerados em
diferenciais de salários entre os paí- espaços com forte dinâmica de ino-
ses tem conduzido muitas empresas a vação, procurando interiorizá-los e
localizar certas atividades intensivas em integrá-los de forma criativa na base de
trabalho em países com mão de obra conhecimentos da empresa.
abundante, barata e com níveis aceitá-
veis de qualificação.
Nesta perspetiva, a internacionalização
resulta da preocupação de aprendiza-
O estabelecimento de call centres de gem e de reconfiguração permanente
empresas portuguesas em Cabo Verde das competências distintivas da empresa.
constitui um exemplo no caso dos ser- O estabelecimento da Critical Links, um
viços. Por sua vez, o estabelecimento spin-off da Critical Software (empresa
pela Petratex, a empresa portuguesa portuguesa de software para prevenção
conhecida por ter confecionado os fatos de acontecimentos críticos) nos Estados
usados pelo nadador Michael Phelps nos Unidos teve a ver com a exploração das
Jogos Olímpicos de 2008, de fábricas na vantagens de localização num espaço
Tunísia e em Marrocos constitui outro dinâmico e inovador.
exemplo, agora na atividade industrial20.
Refira-se, a concluir, o papel que os
Estados nacionais têm nos processos de
Um caso interessante é o da Teviz,
internacionalização. Muitos Estados pro-
uma empresa têxtil de Vizela, que fabrica curam atrair investimento internacional
o fio de algodão no Quirguistão. Esta devido nomeadamente ao potencial de
empresa tem a atividade de tecelagem geração de emprego, de exportações e
em Vizela e confeciona as camisas na de dinamização da atividade económica
Roménia e nas Honduras21. A desloca- nacional ou regional. Para os Estados
lização da produção para o estrangeiro, de origem, o desafio é estabelecer um
de modo a reduzir custos, exige uma equilíbrio aceitável entre a promoção do
adequada capacidade de replicação emprego interno e o apoio à afirmação

28
Capítulo 1

competitiva das empresas nacionais, • Quais são as potenciais vantagens


numa economia cada vez mais inte- para a nossa empresa?
grada globalmente. • Temos as capacidades de gestão
necessárias?
Importa notar que, embora dis- • Conhecemos bem os potenciais
tintas, as motivações identificadas se parceiros?
interligam. As decisões empresariais de • Irão os benefícios ultrapassar os
internacionalização acabam por resul- custos?24
tar, em muitos casos, de combinações
de fatores e não exclusivamente de um
único fator. Importa ter uma ideia clara A resposta a estas questões é da maior
dos objetivos que se pretende atin- importância para proceder a uma avalia-
gir, antes de decidir como se pretende ção preliminar das possibilidades de êxito
consegui-los23. na internacionalização. Ela será tanto
mais relevante quanto a empresa se pre-
tenda aventurar por zonas geográficas
Identificados os fatores principais que

.
e culturais distintas daquelas onde tem
conduzem as empresas a internacionali-
desenvolvido até ao momento as suas
zar-se, olhemos mais em pormenor para
outras vertentes a considerar nas deci- atividades e onde não dispõe de redes de
sões de internacionalização. relações adequadas.

Sendo a internacionalização um passo


Avaliação prévia fundamental para responder aos desafios
competitivos que as empresas portu-
Antes de iniciar o processo de interna- guesas se defrontam num mundo que
cionalização, é fundamental a empresa encolheu e onde o tempo acelerou, os
analisar a sua capacidade para concretizar seus riscos não devem ser escamoteados.
com sucesso esse movimento. Mesmo no A melhor forma de os atenuar é preparar
caso da exportação, a empresa tem de com cuidado os movimentos de interna-
dispor de capacidades e recursos míni- cionalização a efetuar.
mos para assegurar o desenvolvimento
continuado da sua atividade interna-
cional. A internacionalização não deve Para além da resposta às questões for-
ser vista como um objetivo absoluto. muladas acima, a preparação envolverá
A sua intensidade e amplitude devem também a consideração das dimensões
ser avaliadas em função das oportuni- de configuração da internacionalização
dades identificadas e das capacidades e (O que internacionalizar? Para onde inter-
recursos da empresa. Neste sentido, é nacionalizar? Como internacionalizar?) e

.
importante colocar, como ponto prévio da vertente interna, nomeadamente as
ao arranque de qualquer movimento de competências distintivas e os recursos da
internacionalização empresarial, quatro empresa. Estes temas serão dissecados
questões, desenvolvidas na Caixa 1: no capítulo seguinte.

29
Processos de internacionalização: perspetivas e motivações

QUESTÕES PRÉVIAS
1. Quais as potenciais vantagens para a nossa empresa?
O fato de outras empresas decidirem fazer determinado movimento (passar
a vender na China, por exemplo) não significa que a nossa deva fazer o
mesmo. As decisões devem ser tomadas partindo das orientações estratégicas
definidas e da análise interna, em vez de nos deixarmos levar por cantos de
sereia que podem ser enganadores. A gestão deverá analisar cuidadosamente
o potencial e as limitações de diferentes mercados, bem como as possibilidades
de estabelecimento de relações de cooperação.

2. Temos as capacidades necessárias?


O fato de haver oportunidades interessantes não significa que a empresa
esteja em condições de tirar partido delas. Por vezes, a empresa não dispõe
das competências tecnológicas, comerciais e de gestão nem da estrutura
organizacional que lhe permitam internacionalizar-se com sucesso. Por
exemplo, temos capacidade para modificar as características do produto
para o adaptarmos às normas e aos gostos locais? Atuar no estrangeiro
vai exigir também uma atenção especial por parte da gestão de topo da
empresa, a qual pode prejudicar o desenvolvimento dos negócios existentes.

3. Conhecemos bem os potenciais parceiros?


Quando os gestores têm um forte desejo de internacionalização da empresa,
exploram-se imediatamente contatos estabelecidos em feiras internacionais,
sem ter tido a preocupação de obter referências e de conhecer minimamente
a idoneidade dos nossos potenciais parceiros. Na altura de estabelecer um
contrato, tudo parece muito simples e fácil. Os problemas podem vir depois,
quando nos deparamos com comportamentos oportunistas dos parceiros,
esquivando-se aos pagamentos ou copiando os nossos produtos. Os problemas
sentidos pela Efacec na China ilustram bem a importância de responder a esta
questão em devido tempo.

4. Irão os benefícios ultrapassar os custos?


Embora não seja fácil fazer prognósticos antes do fim do jogo, será importante
olhar não apenas para os benefícios potenciais, mas também para os custos
adicionais que o movimento de internacionalização poderá suscitar, de
modo a antecipar e prevenir dificuldades futuras que possam pôr em causa
a sustentabilidade do negócio. Por exemplo, que custos adicionais iremos ter
com o transporte dos produtos e com a sua adaptação às condições locais?
Irão as condições de armazenagem deteriorar os nossos produtos e prejudicar
a nossa imagem de marca? Quais serão as reações dos concorrentes locais já
instalados?
Caixa 1. Questões prévias sobre processos de internacionalização

30
Capítulo 1

SUMÁRIO
A internacionalização corresponde a um processo que envolve um empenhamento de recursos
continuado em operações e em redes de relações internacionais. Internacionalizar é importante para
o crescimento das empresas portuguesas. Todavia, internacionalizar não é para todos!

A internacionalização pressupõe a capacidade de ultrapassar dois tipos de dificuldades: ser estran-


geiro e não conhecer as redes de relacionamentos e de negócios relevantes. Por isso, as empresas que
pretendem internacionalizar-se devem dispor de vantagens específicas que lhes permitam ultrapassar
aquelas dificuldades. A internacionalização é um processo sistémico que começa, muitas vezes, com
o estabelecimento de relações com parceiros estrangeiros no próprio país.

A preparação, tanto no plano da identificação das vantagens distintivas e das debilidades da


empresa como na recolha de informação sobre as condições de atuação nos países de destino, cons-
titui um elemento diferenciador entre sucesso e insucesso da internacionalização.

Existem quatro tipos principais de motivações para a internacionalização: (1) a penetração em


mercados externos; (2) a manutenção ou reforço de redes de relações; (3) o acesso a recursos produ-
tivos; e (4) o acesso a competências.

É importante colocar, como ponto prévio ao arranque de qualquer movimento de internacionali-


zação empresarial, as seguintes questões: quais são as potenciais vantagens para a nossa empresa?
Temos as capacidades de gestão necessárias? Conhecemos bem os potenciais parceiros? Irão os
benefícios ultrapassar os custos?

BIBLIOGRAFIA
1
http://www.timwe.com/pt-pt (22 de maio de 2013).
2
Oviatt, B & McDougall, P. (1994), “Toward a theory of international new ventures”, Journal of
international Business Studies, Vol. 25, pp. 45-64.
3
Johanson, J. & Vahlne, J.-E. (2009), “The Uppsala internationalization process model revisited: from
liability of foreignness to liability of outsidership”, Journal of International Business Studies, Vol. 40,
pp. 1411-1431.
4
Simões, Vítor Corado (1999) “No Limiar de um Novo Milénio: Seis Teses sobre Inovação na Economia
do Conhecimento”, Economia & Prospectiva, nº10.
5
European Commission (2010), “Internationalisation of European SMEs”, Bruxelas, Comissão
Europeia.
6
Denominação social fictícia, por razões de confidencialidade.
7
Câmara, F. & Simões, V. C. (2006), “Social networks as drivers of internationalization patterns:
A case study of fish exports”, Comunicação apresentada na 32º Conferência da EIBA, Friburgo.
8
Simões, Vítor Corado “Internacionalização das Empresas Portuguesas – Que papel para a coope-
ração?”, Economia & Prospectiva, nº 2.

31
Processos de internacionalização: perspetivas e motivações Capítulo 1

9
(1) Wickramasekera, R. & Oczkowski, E. (2006), “Stage models re-visited: A measure of the stage of
internationalisation of a firm”, Management International Review, Vol. 46, pp. 39-55; (2) Cavusgil,
S. T. (1980), “On the internationalisation process of firms”, European Research, vol. 8, pp. 273-81;
(3) T. R. Rao & G. M. Naidu (1992), “Are the stages of internationalization empirically supportable?”,
Journal of Global marketing, Vol. 6, pp. 147-170; (4) Luostarinen, R. e Welch, L. (1990) “International
Business Operations”, Helsínquia, Helsinki School of Economics.
10
Barkema, H. G. & Drogendijk, R. (2007), “Internationalising in small, incremental or larger steps?”,
Journal of International Business Studies, Vol. 38, pp.1170-1186.
11
Simões, Vítor Corado & Castro, Alberto de & Rodrigues, Vasco (2000), “A Internacionalização
das Empresas Portuguesas: Uma perspetiva genérica”, GEPE Ministério da Economia/Seminário
Económico, Lisboa.
12
Simões, Vítor Corado (2012), “Portuguese BGs: Founder’s linkages, company evolution and
international geographic patterns”, in Gabrielsson, M. & Kirpalani, M. (eds.), Handbook on Born
Globals, Cheltenham, Edward Elgar, pp. 310-331.
13
Seabra, Fernando (2002), “A proximidade cultural como fator de decisão de investimento:
O caso do investimento português no Brasil”, Dissertação de mestrado, Lisboa, Instituto Superior de
Economia e Gestão.
14
Expresso, (23 de fevereiro de 2013).
15
Simões, Vítor Corado (2005), Curso de Estratégias de Internacionalização da Empresa, Mestrado
em Gestão e Estratégia Industrial, ISEG, Lisboa.
16
(1)Malhotra, R. & Hinings, C. R. (2010), “An organizational model for understanding
internationalization processes”, Journal of International Business Studies, Vol. 41, pp. 330-349 e (2)
Peng, Mike e Meyer, Klaus (2011), “International Business”, Londres, Cengage Learning.
17
Barkema, R. G. & Drogendijk, Rian (2007), “Internationalising in small, incremental or larger
steps?”, Journal of International Business Studies, Vol. 38, pgs. 1132-1148.
18
Mamede, Ricardo (2012), Comunicação pessoal sobre resultado de investigação efetuada.
19
Expresso (3 de junho de 2006).
20
Up (fevereiro de 2013).
21
Expresso (4 de junho de 2005).
22
Economist (19 de janeiro de 2013), “Special report on outsourging and offshoring”.
23
Peng, M & Meyer, K. op. cit., p.363.
24
Alexander, Marcus & Korine, Harry (dezembro 2008), “When you shouldn’t go global”, Harvard
Business Review, pp. 70-76.

32
Capítulo 2

PROCESSOS DE
INTERNACIONALIZAÇÃO:
PRINCIPAIS DIMENSÕES
Processos de internacionalização: principais dimensões

PRINCIPAIS A. A. Ferreira, em 1987, permitiu a


entrada no negócio do vinho do Porto.
DIMENSÕES Mais tarde, em 1997, a empresa apos-
tou na produção no estrangeiro, com-
Capítulo 2 prando a Finca Flichman na Argentina,
para responder à crescente procura de
vinhos do Novo Mundo. Posteriormente,
efetuou aquisições no Chile, na Nova
Zelândia e, em 2012, comprou as
Bodegas LAN, em Espanha3.

Para a comercialização internacional


dos seus vinhos, a Sogrape recorreu
As dimensões da fundamentalmente a distribuidores in-
internacionalização: uma ternacionais, tendo estabelecido uma
visão geral importante aliança com a Bacardi-
-Martini e um acordo de distribuição
com a Diageo/Pernod-Ricard4. Mais re-
A Sogrape é a principal empresa
portuguesa de vinhos. Desde o início centemente, a Sogrape tem vindo a pro-
o seu modelo de negócio assentou, curar reduzir a dependência face aos
em larga medida, na comercialização distribuidores internacionais, expandin-
de vinhos para além das fronteiras do do a sua rede de filiais comerciais pelo
continente português. Pretendia-se mundo, incluindo a China. Em 2011,
vender os vinhos designadamente a distribuição própria correspondia já a
nas (então) colónias, no Reino Unido, metade das vendas totais da empresa5.
nos Estados Unidos e no Brasil (onde
Francisco Van Zeller Guedes, um dos O caso da Sogrape ilustra a relevân-
fundadores da empresa, fez uma longa cia das várias dimensões do processo
digressão para avaliar as potencialidades de internacionalização. A empresa
do mercado e estabelecer contatos)1. partiu de uma boa base de competên-
cias internas, tanto na enologia como
O Mateus Rosé foi durante muitos na gestão, que foi desenvolvendo ao
anos o produto-bandeira da Sogrape longo dos anos.
nos mercados internacionais. Para
reforçar a presença no mercado britâ-
O texto acima mostra também
nico, a empresa lançou, em 1956, uma
o que a empresa internacionalizou
bem-sucedida campanha promocional
(o Mateus Rosé, seguido mais tarde
em conjunto com o distribuidor local
pelo Vinho do Porto e pela produção
Rawlings & Sons2.
de vinho em diversos países, da
Argentina a Espanha), para onde
Entretanto, foi criada a Sogrape USA, internacionalizou (tanto em termos de
mais tarde encerrada. A aquisição da mercados como de locais de produção)

34
Capítulo 2

e como internacionalizou (exportando Em síntese, este caso permite desta-


inicialmente, mas recorrendo ao longo car diferentes vertentes das principais
do tempo a diferentes formas de dimensões da internacionalização.
atuação internacional, desde alianças
estratégicas à realização de diversos Na verdade, o processo de interna-
investimentos diretos no estrangeiro, cionalização envolve múltiplas facetas,
sobretudo através de aquisições, mas podendo assumir padrões distintos
também da criação de novas filiais em função do tipo de atividade, das
comerciais). trajetórias tecnológicas, das pressões
competitivas, das redes de relações exis-
Por outro lado, a internacionali- tentes e das características das empresas.
zação exigiu o desenvolvimento de Como se referiu no Capítulo 1, o pro-
competências internas adicionais, a cesso é evolutivo e, em larga medida,
mobilização de recursos financeiros incremental: os percursos efetuados no
(nomeadamente para permitir as aqui- passado condicionam o leque de possi-
sições internacionais), a capacidade bilidades viáveis para o futuro próximo.
de desenvolver relações cooperati-
vas (recordem-se os acordos com a As principais dimensões da inter-
Bacardi-Martini e com a Diageo/Pernod- nacionalização são explicitadas na
-Ricard) e determinou várias alterações Figura 3, apresentada em baixo.
no modelo organizacional da empresa.

COMO?
(Formas de operação)
Subcontratação; Exportação; Filiais
Comerciais; Filiais Produtivas; Contratos
de Licença; Contratos de Franchising...

O QUÊ? ONDE?
a) Produtos (Bens; Serviços; (Mercados)
Know-How...) Proximidade geográfica e cultural;
b) Atividades da cadeia de valor Aspetos políticos; Dimensão dos
(Operações; Logística; Marketing e mercados...
Vendas; Serviço; I&D...)

Tipo de Organização
ESTRUTURA COMPETÊNCIAS INTERNAS
ORGANIZACIONAL (Experiência; Recursos Humanos;
(Estrutura; Sistema de Capacidades Acumuladas; Nível
Coordenação e Controlo; Tecnológico...)
Formas de Harmonização de
Comportamentos; Valores
Comuns...)
CAPACIDADE DE GERIR RELAÇÕES ASPETOS
COOPERATIVAS INTERNACIONAIS FINANCEIROS

Figura 3. Dimensões da internacionalização6

35
Processos de internacionalização: principais dimensões

Na caixa central, relativa às carac- baseada na ciência ou em escala, produ-


terísticas da empresa, destaca-se o que ção cativa para cadeias internacionais,
designámos, na linha de Malhotra produção assente na diferenciação,
e Hinings7, por tipo de organização. produção baseada em recursos na-
Na parte superior da figura estão as turais, serviços desagregados interna-
questões centrais das decisões de in- cionalmente e organização baseada em
ternacionalização: Que negócios inter- projetos), sintetizados na Caixa 2, apre-
nacionalizar? Para onde internacio- sentada na página seguinte.
nalizar? Como internacionalizar, isto é,
que modos de operação escolher para Os vários tipos de organização têm
atuar internacionalmente? Na parte in- implicações diversas em termos de pre-
ferior são identificadas as quatro ver- sença local e de relacionamento com
tentes internas fundamentais para os clientes. Por exemplo, enquanto a
aumentar as probabilidades de sucesso produção cativa para clientes inter-
do processo de internacionalização da nacionais pode ser frequentemente
empresa. realizada através de exportações, em
outros casos exigirá uma presença
Convém notar que tanto a resposta local junto do negócio do cliente. Já os
serviços desagregados internacional-

.
às questões apresentadas como o perfil
das vertentes internas são, em parte, mente são frequentemente prestados
condicionados pelo tipo de organização recorrendo a franchising, mas incluem
adotado pela empresa em causa. também estratégias de licenciamento.

Por seu turno, a organização baseada


em projetos permite o desenvolvimento
Tipos de organização de projetos internacionais numa base
temporária, assente na exportação de
Os processos de internacionalização serviços; contudo, poderá exigir, a par-
são influenciados pelo modo como as tir do momento em que haja um fluxo
empresas organizam as suas ativida- de projetos considerado aceitável, o
des, nomeadamente como estruturam estabelecimento nos mercados exter-
a elaboração e entrega de produtos e nos através de investimento direto,
serviços em mercados externos. Nesse eventualmente em cooperação com

.
sentido, desenvolvemos uma taxono- parceiros locais. O tipo de organização
mia envolvendo seis tipos básicos de influencia, portanto, as respostas às
organização da operação internacio- questões: o quê, onde e como interna-
nal das empresas (produção em massa cionalizamos o nosso negócio.

36
Capítulo 2

TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

1. Produção em massa baseada na ciência e/ou em escala: atividades


intensivas em capital e/ou conhecimento científico, relativamente pouco inten-
sivas em trabalho, com reduzida atenção ao cliente individual (química de base,
farmacêutica, siderurgia, automóvel, vidro, eletrónica de consumo, software
estandardizado…);

2. Produção cativa para cadeias internacionais: atividades intensivas em


trabalho ou em capital, fabricando produtos que se destinam a integração ou
venda por cadeias internacionais, de acordo com especificações definidas pelos
clientes (vestuário, calçado, brinquedos, componentes eletrónicos, componen-
tes para automóvel);

3. Produção assente na diferenciação: produção dirigida a segmen-


tos específicos de clientes internacionais, frequentemente assente em marcas
e/ou capacidade de adaptação dos produtos (vestuário de moda, calçado pro-
fissional, calçado de moda, instrumentação, maquinaria específica, porcelana,
faiança, relojoaria…);

4. Produção baseada em recursos naturais: atividades assentes na extra-


ção mineira ou na transformação de produtos naturais, condicionadas pela
localização, com níveis variáveis de comercialização internacional e frequen-
temente intensivas em capital (extração mineira, petróleo, gás natural, vinho,
azeite, energias renováveis…);

5. Serviços desagregados internacionalmente: atividades de serviços


prestados localmente, de acordo com regras internacionalmente definidas, mas
eventualmente adaptados em função dos locais e/ou de segmentos de mercado
(fast food, hotéis, restaurantes, leasing, reparações automóveis, aluguer de via-
turas, retalho);

6. Organização baseada em projetos: atividade assente em projetos,


respondendo a necessidades de clientes específicos, altamente intensiva em
trabalho, frequentemente qualificado, onde o cliente atua, por vezes, como
coprodutor do serviço (engenharia, serviços a empresas, consultoria em gestão,
construção civil, arquitetura, software dedicado).

Caixa 2. Tipos de organização8

37
Processos de internacionalização: principais dimensões

O quê, onde e como por exemplo, que fabricam maquinaria


industrial.
internacionalizar?
Quanto às atividades da cadeia de
O que internacionalizar? valor que são internacionalizadas, a res-
posta depende nomeadamente do tipo
de atividade e das motivações da in-
Como se indica na Figura 3, as de- ternacionalização. Relativamente ao
cisões relativas a “o que internaciona- primeiro, a produção assente na
lizar?” têm duas vertentes principais: a diferenciação, por exemplo, pode
primeira respeita ao objeto da interna- expressar-se na exportação com even-
cionalização; e a segunda, às atividades tual aprovisionamento internacional,
da cadeia de valor que vão ser desenvol- enquanto os serviços desagregados in-
vidas internacionalmente. As respostas ternacionalmente exigem pelo menos
dadas pelas empresas estão eviden- a localização da atividade de prestação
temente dependentes das respetivas dos serviços nos mercados externos.
motivações da internacionalização.
No segundo, se o objetivo for o
Relativamente ao objeto da internacio- acesso a recursos produtivos, a empresa
internacionalizará a função produção
nalização, a empresa pode focar-se mais
ou, eventualmente, a função aprovisio-
em produtos ou em serviços, ou mes-
namento. Se o propósito for aceder a
mo na comercialização de know-how recursos estratégicos, as possibilidades
ou patentes. Por exemplo, a empresa podem ser diversas, desde a atividade
suíça de produtos de higiene domés- de I&D até à comercial (para melhor
tica Düring AG, que desenvolveu o WC compreender as tendências em merca-
Pato, optou por licenciar o seu know- dos líderes, por exemplo).
-how, de modo a entrar mais facilmente
em mercados distantes e a preservar a
A manutenção ou reforço de redes
manutenção da dimensão da empresa. de relações traduz-se, frequentemente,
na internacionalização das funções pro-
A TIMWE, referida no capítulo an- dução e comercial. Neste caso, desig-
terior, comercializa serviços e não pro- nadamente em situações de relação
dutos. Em contrapartida, para empre- estreita com grandes clientes (em tipos
de produção cativa ou não), a proximi-
sas como a Bluepharma (produtos
dade dos centros de decisão do cliente
farmacêuticos) ou a Manoel D. Poças pode ser muito relevante, podendo
Júnior (vinhos), o objeto da internacio- conduzir mesmo à localização de uni-
nalização são produtos. No entanto, dades de I&D e de engenharia junto do
em vários casos, assistimos a uma con- cliente. Foi esta lógica que determinou
jugação de produtos e serviços, como a localização de uma unidade de enge-
acontece com a Adira ou a Efacec, nharia da Simoldes em França, junto do

38
Capítulo 2

centro de desenvolvimento da Renault, dades comerciais e de prestação de


ou a decisão de fornecedores da serviços nos mercados de destino é a
Autoeuropa de estabelecer escritórios regra. O objetivo é assegurar uma apro-
com alguma capacidade de engenharia ximação ao cliente, no primeiro caso, e
na zona de Wolfsburgo para reforça- interagir com ele e com o contexto, no
rem as ligações com a Volkswagen, segundo.
numa ótica de acrescentar valor9.

A motivação dominante na interna- Para onde internacionalizar?


cionalização das empresas portuguesas
é, como se indicou acima, a penetração A seleção dos espaços geográficos
em mercados externos. Nesta, a regra de internacionalização depende de fa-
para as empresas industriais10 é seguir tores endógenos à empresa, como o
uma lógica de jusante para montante. tipo de atividade e, sobretudo, as mo-
Isto é, as primeiras atividades a serem tivações da internacionalização, e de fa-
internacionalizadas são as de natureza tores exógenos, de natureza macro,
comercial (marketing e vendas, e ser- designadamente a perceção de proxi-
viço aos clientes), passando-se depois, midade associada à localização geográ-
eventualmente, a atividades de monta- fica, à língua, à história ou à integração
gem, de fabrico dos produtos e por fim, económica regional.
eventualmente, a atividades de conce-
ção e desenvolvimento dos produtos.
Quando as motivações têm a ver
com o acesso a recursos produtivos, os
Se o mercado principal for o da fatores de proximidade referidos são
Europa Ocidental justificar-se-á, na atenuados, pois o mais relevante será
maioria dos casos, manter a atividade a existência das condições pretendi-
industrial em Portugal e exportar, das. Isso não significa, no entanto, que
com eventual localização de unidades eles não deixem de ter ainda um papel
comerciais nos principais mercados. importante, como se observa na foca-
Todavia, para mercados mais distantes lização das atividades de prospeção da
(como Moçambique ou a China) e pro- Galp em Angola, Brasil e Moçambique
tegidos (como o Brasil) pode tornar-se ou na deslocalização da produção de
necessário o estabelecimento de uni- empresas de vestuário para Marrocos,
dades produtivas localmente. Tunísia ou Roménia, mas não para a
China ou Índia.
No entanto, para serviços em que
não seja possível (ou não seja conve- Se o objetivo da internacionalização
niente) uma relação à distância, como for a manutenção ou reforço de redes
sucede nos tipos de organização de ser- de relações verifica-se algo de seme-
viços desagregados internacionalmente lhante: a probabilidade de os forne-
e organização baseada em projetos, cedores portugueses de componentes
a localização descentralizada das ativi- serem desafiados pelos construtores

39
Processos de internacionalização: principais dimensões

internacionais é muito superior nas lidade política, social e económica dos


localizações onde o “ser português” países de destino.
constitui um ativo.
A capacidade de replicar internacio-
Sendo a motivação dominante nalmente as vantagens competitivas
das empresas portuguesas a pene- nem sempre é fácil, especialmente
tração nos mercados, é natural que a quando tais vantagens estejam forte-
internacionalização se inicie por paí- mente baseadas em características da
ses onde (1) os riscos associados às envolvente económica e em posições
dificuldades de ser estrangeiro e de adquiridas em Portugal11.
desconhecimento de redes de relacio-
namento sejam percecionados pelos
A internacionalização da Portugal
gestores como menores e onde (2)
Telecom para o Brasil e sobretudo para
as oportunidades sejam vistas como
Marrocos mostra os limites da transpor-
especialmente interessantes. As dificul-
tabilidade internacional da vantagem
dades referidas tendem a ser encaradas
competitiva. A saga das encomendas
como menores, em países geográfica
venezuelanas aos Estaleiros Navais de
e economicamente (casos de Espanha e
Viana do Castelo (ENVC) é um bom
França) ou psicologicamente (casos de
exemplo da insuficiente avaliação da
Angola e do Brasil) próximos. Isso não
credibilidade das intenções de supostos
garante, como se referiu acima, resul-
clientes internacionais.
tados positivos, especialmente se não
for devidamente preparada e gerida a
operação de internacionalização. A questão da instabilidade deve ser
cuidadosamente analisada à partida,
antes de afetar demasiados recursos
As oportunidades são percecionadas
a mercados pouco consistentes e
como superiores quando o ritmo de
seguros.
crescimento económico e a dimensão
do mercado forem maiores e a intensi-
dade da concorrência e a presença de A falência da empresa Molin, em
grandes concorrentes internacionais tempos o grande fabricante português
sejam menos acentuadas. A atração de material de desenho e de escritório,
exercida por Angola resulta, em larga resultou em parte das suas decisões de
medida, da confluência destas duas internacionalização para a África do Sul
considerações. e a Venezuela, países onde a existência
de comunidades portuguesas não lhe
permitiu contrabalançar os riscos de-
Três aspetos importantes, embora correntes da instabilidade política e
por vezes subestimados, respeitam social.
(1) à transportabilidade internacional
da vantagem competitiva da empresa;
(2) à falta de credibilidade dos poten- O exemplo da Líbia, onde várias
ciais clientes; e (3) ao risco de instabi- empresas portuguesas de construção

40
Capítulo 2

fizeram apostas significativas no tempo análise custo-benefício das decisões de


de Khadaffi, mostra como um país exportação, esquecendo que elas têm
pode passar rapidamente de El Dorado custos, nomeadamente de gestão.
a lugar de esperanças perdidas; na
mesma linha, a sustentabilidade do
Salvaguardados os aspetos referidos,
regime ditatorial da Guiné Equatorial,
uma orientação inicial para países enca-
país onde algumas empresas portu-
rados como próximos com mercados
guesas de construção e de arquitetura
pouco “povoados” por concorrentes,
têm vindo a apostar, parece altamente
facilita o desenvolvimento de compe-
questionável.
tências e de músculo financeiro para
entrar posteriormente em mercados
Por vezes, a expetativa de lucros a mais complexos e exigentes.
curto prazo obnubila os interesses de
longo prazo das empresas: importa
O processo de internacionalização
distinguir as realidades dos “cantos
do grupo Pestana, a principal cadeia
de sereia” de regimes ditatoriais e
hoteleira portuguesa, constitui um
corruptos12.
bom exemplo. Partindo da experiência
em países lusófonos, especialmente no
Outra advertência respeita ao fato de Brasil, expandiu-se de seguida para a
mais não ser necessariamente melhor. América do Sul, para só mais recente-
Especificamente, exportar para muitos mente investir na Europa.
países pode não ser, e frequentemente
não é, mais vantajoso que exportar
Como se referiu acima, no caso da
para um leque menor de países, desde
Sogrape, a geografia da exportação
que seja minimamente assegurada a
tem seguido duas lógicas distintas:
diversificação do risco.
uma na comercialização internacio-
nal (onde tem havido a preocupação
A Cifial, empresa de fabrico de tor- de reforçar a presença própria nos
neiras, sentiu, em inícios dos anos 80, principais mercados, diminuindo o re-
o problema de estar dependente de curso a distribuidores), e outra na pro-
dois grandes mercados: Portugal e dução vinícola (onde a Argentina foi
Estados Unidos. Mas anunciar com a aposta inicial, reduzindo custos e
grande relevo que se exporta para o riscos, para ganhar experiência e capa-
Kiribati, as Ilhas Marshall, a Samoa ou cidade, expressa na recente aquisição
a Coreia do Norte não é indicador de das Bodegas LAN em Espanha). Uma
sucesso13: pelo contrário, indica pro- análise aprofundada das questões mais
vavelmente apenas um “fogacho” relevantes a ter em conta na seleção
ou, pior, uma lógica de exportar para dos países para onde internacionalizar
todo o lado, sem fazer uma adequada é desenvolvida no Capítulo 3.

41
Processos de internacionalização: principais dimensões

Como internacionalizar? ração internacional: exportação, modos


contratuais e investimento direto.
Esta questão expressa-se no(s)
modo(s) de operação a utilizar pela
empresa na sua expansão internacio- A apresentação detalhada de cada
nal. Modos de operação designam as um deles será efetuada mais adiante nos
formas como as empresas desenvol-
Capítulos 4 a 6. Para cada movimento
vem as suas atividades internacionais.
de internacionalização a desenvolver, a
Como se indica na Figura 4, existem empresa deverá analisar qual o modo de
três grandes grupos de modos de ope- operação mais adequado.

Indireta (a empresa não se encarrega das operações de exportação)

EXPORTAÇÃO Direta (através de agentes ou para distribuidores no estrangeiro)

Própria (venda diretamente para os clientes finais no país de destino)

Contrato de licença (Know-how, patentes, marcas)

Contrato de franchising (prestação de serviços estandarizada)

Contrato de gestão (gestão de negócio por conta de outrem)

Contrato de prestação de serviços de assistência técnica


FORMAS
CONTRATUAIS Contrato de prestação de serviços de engenharia/arquitetura

Contrato de fornecimento de unidades industriais

Contrato de fornecimentos de infraestruturas

Subcontratação internacional

Alianças internacionais
Solo venture
Investimento de raiz
INVESTIMENTO Joint venture
DIRETO
Aquisição (total ou parcial)

Figura 4. Tipologia dos modos de operação internacional14

42
Capítulo 2

Cada decisão depende da considera- cambial, barreiras pautais e não pautais à


ção de fatores diversos, nomeadamente importação, infraestruturas);
os seguintes: • distância percecionada entre os países de
origem e de destino (distância psíquica,
• tipo de organização; língua, laços históricos, distância geográ-
fica, integração monetária, integração
• recursos e competências da empresa;
comercial, acordos comerciais, acordos de
• motivações da internacionalização; proteção de investimento e de proteção
• características dos produtos e serviços; de dupla tributação).
• relações de negócios já estabelecidas;
Uma avaliação da forma como estes
• condições de atuação no país de origem;
fatores influenciam as decisões relativas
• incentivos públicos à internacionalização ao modo de operação será desenvol-
nos países de origem e de destino; vida mais adiante. Importa, todavia,
• características do país de destino (risco assinalar, desde já que o tipo de orga-
político e económico, clima de investi- nização adotado pela empresa exerce,
mento, dimensão do mercado, dinamismo por si só, uma influência significativa
da economia, qualificação dos recursos sobre os modos de operação, como se
humanos, custos de produção, política explicita no Quadro1.

Tipo de Organização Modo de Operação


Produção em massa baseada na Exportação (Licença) Investimento Direto
ciência ou em escala
Produção cativa para cadeias Exportação ou Investimento Direto — filial produtiva
internacionais

Produção assente na Exportação Investimento Direto — filial comercial


diferenciação (Subcontratação Internacional no aprovisionamento)

Produção baseada em recursos Exportação Investimento direto — filial comercial


naturais (Investimento Direto — filial produtiva para alargar
geografia de atuação)
Serviços desagregados Franchising, Contrato de Gestão, Investimento Direto
internacionalmente — Lojas Próprias (Licenças)
Contratos de prestação de serviços, de fornecimento de
Organização baseada em projetos unidades industriais e de fornecimento de infraestruturas,
eventualmente seguidos de investimento direto quando o
fluxo de projetos for continuado no tempo

Quadro 1. Tipo de organização e modo de operação15

43
Processos de internacionalização: principais dimensões

De fato, organizações que adotam esteve subjacente aos investimentos


lógicas de produção em massa podem da Sogrape na Argentina, no Chile, na
começar por exportar, passando depois, Nova Zelândia e em Espanha.
eventualmente, a contratos de licença
e a investimentos diretos de natureza
produtiva. As empresas com produ- As empresas de serviços desagrega-
ção cativa para cadeias internacionais dos internacionalmente tendem a usar
iniciam frequentemente a internacio- formas contratuais, designadamente
nalização pela exportação, podendo contratos de franchising (na fast-food,
passar, de seguida, à instalação de aluguer de viaturas, hotelaria, retalho
unidades produtivas junto dos seus especializado) e de gestão (hotelaria).
clientes. Designadamente na fast-food e no
retalho especializado recorre-se, por
vezes, ao investimento direto, abrindo
Também a sequência exportação- lojas próprias, como forma de testar a
-investimento direto filial comercial necessidade de adaptações locais ou
é a mais comum para as empresas de ultrapassar a ausência de parceiros
de produção assente na diferencia- locais confiáveis.
ção, acompanhada eventualmente do
recurso a subcontratação internacional
para reduzir custos de produção. No caso das organizações basea-
das em projetos, a internacionalização
faz-se fundamentalmente através de
Já na produção baseada em recursos projetos internacionais, por vezes
naturais, a internacionalização começa
realizados em consórcio (como no
em regra pela exportação, tirando par-
fornecimento de infraestruturas e de
tido do fato de a empresa ter nascido
unidades industriais).
em locais onde existem tais recursos
(pensemos na exportação de vinho
do Porto ou de chianti), podendo ser Consequentemente, o envolvimento
seguida do estabelecimento de filiais internacional da empresa flutua ao
comerciais, para assegurar maior con- ritmo da captação de novos projetos.
trolo na distribuição internacional dos Quando se regista uma consolidação
produtos; no entanto, a continuação do fluxo de projetos em determinado
da presença exclusiva no país de origem país ou quando o governo local exige a
pode comprometer as possibilidades existência de um estabelecimento local
de crescimento da empresa, levando-a estável, a empresa pode efetuar um
à realização de investimentos em filiais investimento direto.
de producão em outros locais, com
o objetivo de ampliar recursos, de os
combinar (blending de petróleo ou de A internacionalização dos principais
café, por exemplo) ou de obter eco- grupos de construção portugueses
nomias de gama (diferentes tipos de desenvolveu-se deste modo, usando
denominação de origem de vinhos ou inicialmente estratégias de “constrói-e-
azeites, por exemplo). Este objetivo -volta”, em função da evolução da

44
Capítulo 2

carteira de encomendas existente em


Portugal16. .
para a internacionalização, referidas na
Figura 3.

Aspeto frequentemente esquecido


é que, por vezes, pode ser vantajoso
recorrer em simultâneo a mais de um
As dimensões internas
modo de operação17, para combinar as da internacionalização
respetivas vantagens e obter rendimen-
tos sob diferentes formas: por exemplo, A viabilidade de uma empresa se
joint ventures e contratos de licença ou internacionalizar com sucesso depende
de múltiplos fatores, desde a sua capa-
contratos de licença e subcontratação
cidade de aprendizagem, até à con-
ou exportação e subcontratação.
jugação de condições externas favorá-
veis. Da reflexão sobre as experiências de
Por outro lado, como se acaba de internacionalização, ressaltam quatro
referir, o desenrolar do processo de in- dimensões particularmente relevantes:
ternacionalização vai implicar frequen- as competências internas; os aspetos
temente a alteração do modo de ope- financeiros; a capacidade de gerir rela-
ração após o movimento inicial de ções cooperativas internacionais; e uma
estrutura organizacional capaz de dar
internacionalização num determinado
resposta aos desafios da atividade inter-
país. Isso pode resultar da avaliação
nacional. Cada uma delas será breve-
dos resultados obtidos, de alterações mente abordada de seguida.
contextuais, da evolução da avalia-
ção das perspetivas de negócio futuro
ou das dinâmicas de relacionamento Competências distintivas
com parceiros locais.

As competências distintivas da em-


Por exemplo, a Simoldes estabele- presa podem ser definidas como o con-
ceu-se inicialmente no Brasil através de junto de capacidades, saberes e recursos
uma joint venture com uma empresa específicos da empresa suscetíveis de
brasileira, mas os problemas da relação lhe conferir vantagens competitivas em
levaram-na posteriormente a alterar contextos internacionais, permitindo-
o modo de atuação. Estes dois temas -lhe nomeadamente ultrapassar as
serão abordados mais em pormenor no eventuais dificuldades de foreignness
Capítulo 7. e de outsidership. Os principais fato-
res de distintividade da empresa estão
relacionados com os seguintes aspetos:
Respondidas as questões “o que, características da gestão; qualificação
para onde e como internacionalizar?”, dos recursos humanos; competências
estamos em condições de abordar tecnológicas; competências comerciais;
as vertentes internas mais relevantes domínio de recursos escassos; direitos

45
Processos de internacionalização: principais dimensões

de propriedade intelectual; imagem e para permitir o crescimento internacio-


reputação; e experiência internacional. nal da empresa.

As características e a abertura inter- Analogamente, a qualidade e expe-


nacional da gestão têm um papel muito riência internacional dos recursos hu-
importante na decisão de internacio- manos são relevantes, mesmo quando
nalizar e na definição da geografia de a empresa apenas exporta para agen-
tes ou distribuidores. Esta atividade não
internacionalização. É preciso olhar para
pode ser externalizada. Ela tem de ser
o mundo e identificar os mercados com gerida pela própria organização e exige
maior potencial de crescimento. Infeliz- competências de gestão e de relacio-
mente, estes cada vez se situam menos namento internacional. A empresa tem
na Europa. É preciso também ter ambi- de identificar, avaliar e negociar com
ção para criar os alicerces de uma potenciais parceiros, muitas vezes na
expansão internacional sustentada. sequência de contatos estabelecidos em
feiras ou missões internacionais. Será
indispensável ter na empresa quem
A literatura internacional mostra que seja capaz de desempenhar estas tare-
empresas cuja gestão de topo domina fas e, depois, de gerir o processo de
outros idiomas, teve experiências esco- exportação.
lares e profissionais no estrangeiro e
tem redes de relações pessoais e de
A importância assumida pelos recur-
negócios internacionais, apresentando sos humanos é ainda mais acentuada
maior probabilidade de internacio- quando a empresa decide investir no
nalização. Este fator é especialmente estrangeiro. Torna-se frequentemente
relevante no caso das empresas Born necessário deslocar para as filiais pes-
Globals, estando na origem da sua soal proveniente da casa-mãe, capaz
rápida expansão internacional. Por de transportar consigo o espírito e a
exemplo, a expansão inicial da Altitude cultura da empresa e de replicar/adap-
Software, que produz software para tar processos no novo contexto.
call centres, não pode ser dissociada
da rede de relações e da experiência de Apesar do papel positivo desempe-
trabalho de um dos seus fundadores nhado neste campo pela formação de
numa grande empresa multinacional. jovens licenciados, nomeadamente no
âmbito do programa INOV-Contato,
continua a haver necessidade de des-
locar quadros com experiência na em-
O mesmo sucedeu na empresa aço- presa. Isso nem sempre é fácil. Como
riana São Miguel, referida anterior- nos foi dito por um elemento da gestão
mente, onde a experiência profissional de topo da Hovione, a mais internacio-
anterior do seu fundador no negócio da nal empresa farmacêutica portuguesa,
exportação de pescado foi mobilizada não é fácil encontrar quem esteja dis-

46
Capítulo 2

posto a seguir uma carreira internacio- da Petratex não pode deixar de ser
nal e a abdicar “do caldo verde e do relacionado com a sua capacidade de
passeio de fim de semana à Costa da “desenvolvimento têxtil”21.
Caparica”18.
Num outro plano, a afirmação inter-
As capacidades tecnológica e comer- nacional da indústria portuguesa de
cial da empresa são outros elementos moldes assenta em larga medida na sua
relevantes. Apesar da globalização, os capacidade de inovação tecnológica,
mercados continuam a exibir diferen- tanto no plano dos produtos como no
ças mais ou menos pronunciadas, tanto dos processos.
em resultado de características huma-
nas intrínsecas como de cultura, gostos
e regulamentação da atividade econó- A imagem e a reputação internacio-
mica. Isso significa que a empresa terá nal são outros vetores relevantes para a
de adaptar os seus produtos às exigên- afirmação internacional das empresas.
cias de diferentes mercados. A utilização de marcas registadas inter-
nacionalmente (por exemplo de marcas
comunitárias) constitui um fator de
A capacidade de “interpretar” e projeção da imagem, cada vez mais uti-
compreender os potenciais clientes lizado pelas empresas portugueses.
e de antecipar as suas necessidades
Sendo um elemento importante para a
em diferentes contextos é uma com-
criação de reputação, ele não é, porém,
petência-chave da empresa. Como
o único. A consistência de atuação, a
preconizava uma empresa portuguesa
“interpretação” das necessidades dos
de componentes para automóvel, o
desafio é “criar um ambiente propício clientes e a capacidade de lançar pro-
à motivação para exceder as expetati- postas de valor inovadoras são outros
vas dos nossos clientes”19. Além disso, elementos relevantes, como o caso da
o fato de uma primeira geração de Apple mostra. Infelizmente, são muito
produtos ter sido bem sucedida num poucas as marcas portuguesas conhe-
dado mercado, não garante uma pre- cidas mundialmente em produtos de
sença duradoura nesse mercado: será grande consumo. Porventura, o caso
necessário lançar novos produtos. Para mais emblemático será o do Mateus
responder a este desafio, é essencial Rosé, referido no início deste capí-
dispor de capacidade de inovação e de tulo, embora marcas como Vicri ou Fly
adaptação dos produtos. London sejam cada vez mais reconhe-
cidos internacionalmente.
Mesmo em países próximos, como
Espanha, pode haver necessidade de Quando se passa para outros tipos de
alterar formatos de embalagens e negócios, existem exemplos de reputa-
sabores dos produtos, como sucedeu ção extremamente interessantes, como
com a empresa de produtos alimenta- o da M.A.R. Kayaks, de Vila do Conde,
res Compal20. O sucesso internacional considerada das empresas líder a nível

47
Processos de internacionalização: principais dimensões

mundial no fabrico de kayaks para alta novas propostas de valor para mercados
competição. internacionais.

A experiência internacional consti- O caso da Fly London é um exem-


tui, em si mesma, uma competência plo muito interessante de um conceito
distintiva. “Ter mundo” é muito impor- de calçado pensado para o mundo,
tante para conseguir compreender e mas baseado num processo gradual
dar resposta aos desafios competiti- de aprofundamento do conhecimento
vos defrontados internacionalmente. do mercado internacional, designa-
As dimensões “tempo” e “espaço” damente do europeu. Isso é bem ilus-
da experiência internacional facilitam trado no testemunho do Sr. Fortunato
novas iniciativas em geografias menos Frederico, incluído neste trabalho.
conhecidas. Essa experiência reflete-se
na própria cultura de empresa ou na
Em conclusão, as competências
dimensão inovadora, lançando novos
distintivas da empresa resultam da
produtos não para o nosso retângulo,
imbricação de um conjunto de fato-
mas com um horizonte de mercado
res, de diversa natureza, que a tornam
mais amplo.
mais capaz de ultrapassar as desvan-
tagens de foreigness e de outsidership
Por vezes, essa experiência inter- e a diferenciam face à concorrência.
nacional está nos genes da empresa, Aquelas competências são importan-
como na Hovione ou na Efacec, criadas tes para a internacionalização, mas
como empresas de capital estrangeiro; são ao mesmo tempo reforçadas e
pode estar também na experiência de selecionadas pelo próprio processo de
trabalhar com parceiros internacionais internacionalização.
no mercado português, como sucede
na Simoldes.
O caso da Sogrape, apresentado no
início deste capítulo, constitui um bom
Para a generalidade das empresas, exemplo de uma empresa que foi capaz
porém, a experiência internacional de ir desenvolvendo competências
conquista-se quase “a pulso”, apren- distintivas ao mesmo tempo que re-
dendo com experiências passadas e corria a diversos instrumentos para
procurando permanentemente lançar expandir a sua presença internacional.

48
Capítulo 2

SOGRAPE: Respeitar para


ser respeitado
Diz-nos a experiência que, para superar os principais riscos
e obstáculos que se deparam a uma empresa em proces-
so de expansão internacional, é necessário, desde logo, um
aprofundado estudo dos mercados-alvo, o estabelecimento
de contatos locais credíveis, a escolha criteriosa de oportu-
nidades de negócio que se enquadrem na filosofia, valores
e objetivos estratégicos da empresa-mãe e, claro, a seleção
cuidada dos quadros profissionais a destacar. Isto sempre numa busca constante de adap-
tação à cultura local, que é fator essencial para o sucesso do negócio em países terceiros.

Na Sogrape temos tentado cumprir os cuidados enunciados e beneficiado de uma matriz que
está desde a primeira hora vocacionada para uma forte presença nos mercados externos.
De fato, o fundador Fernando van Zeller Guedes determinou, há mais de 70 anos, que a visão
da nossa empresa passaria por criar notoriedade e dar a conhecer os melhores vinhos portu-
gueses ao mundo. Perante a reduzida dimensão do mercado interno e o raro sucesso inter-
nacional de um vinho como o Mateus Rosé – ainda hoje uma das poucas marcas portuguesas
de projeção planetária –, foi possível aprofundar a veia exportadora da empresa e colocar o
nosso vasto portefólio em mais de 125 países.

Este conhecimento cada vez mais profundo dos mercados externos acabaria por ditar, natural-
mente, o passo seguinte: a exportação – iniciada em 1997, na Argentina (Finca Flichman) – do
nosso processo produtivo para alguns dos mais atrativos mercados do setor, concretizando
assim um desejado crescimento em dimensão e know-how à custa de aquisições propiciado-
ras de novas e enriquecedoras experiências.

Foi no cumprimento desta estratégia natural que a Sogrape continuou a adquirir infraestru-
turas em novos mercados como a Nova Zelândia (Framingham), Chile (Los Boldos) e Espanha
(Bodegas Lan). De fato, adjacente a estas aquisições está o grande objetivo – que atravessa
toda a estratégia da Sogrape – de alargar o âmbito da sua atuação, o seu portefólio, e de se
posicionar como uma empresa global do setor vitivinícola, concretizando a ambição de con-
quistar um lugar de referência no panorama internacional. Neste contexto, também a criação
de uma rede de distribuição própria foi essencial e, hoje, a Sogrape tem empresas distribuido-
ras em Portugal, nos EUA, RU, Angola, Ásia-Pacífico e, mais recentemente, no Brasil.

Como é que isto tem sido alcançado? Com uma vontade estratégica de alargar horizontes e
uma escrupulosa seleção dos recursos humanos envolvidos, nomeadamente aqueles a quem
incumbe a partilha dos valores originais da empresa no respeito pelas tradições e realidades
locais.

O segredo será, em suma, respeitar para ser respeitado. E os bons resultados estão, felizmen-
te, à vista!
Salvador Guedes
CEO da SOGRAPE

49
Processos de internacionalização: principais dimensões

Aspetos financeiros de distribuição no estrangeiro, onde os


custos são muito significativos.
Se até 2007 o acesso a recursos
financeiros nem sempre era fácil, ele As exigências financeiras são ainda
tornou-se hoje, face às restrições do maiores no caso da realização de inves-
financiamento bancário, um elemento timentos diretos. Certas operações
fortemente condicionador da capaci- de investimento, nomeadamente as
dade de internacionalização de muitas relativas à aquisição de empresas no
estrangeiro, podem exigir a montagem
empresas, tanto em Portugal como em
de complexas operações de engenha-
outras paragens. A abertura do capital
ria financeira para aceder ao volume
das empresas pode ser essencial para
de recursos necessário. As responsa-
atenuar esta restrição e possibilitar bilidades financeiras daí decorrentes
uma trajetória de internacionalização transformam-se, por vezes, em ele-
mais consistente. mentos fortemente condicionantes do
desenvolvimento posterior e da própria
A internacionalização pode envol- estabilidade da empresa.
ver custos consideráveis. O processo
de análise de potenciais mercados, de O crescimento a todo o custo,
contatos com possíveis distribuidores assente numa alavancagem financeira
locais, de promoção da imagem dos excessiva, pode comprometer a susten-
nossos produtos e serviços, de prepa- tabilidade de empreendimentos viáveis,
ração da logística de exportação e de como mostra o caso da empresa de cal-
desenvolvimento da atividade exporta- çado Aerosoles. A iniciativa da empresa
dora (incluindo a dilatação dos prazos de baterias Autosil, em inícios dos anos
de pagamento) exige recursos financei- 90 do século passado, de exploração de
ros que não podem ser esquecidos. oportunidades de crescimento através
de uma aquisição em França, acabou
por se transformar num desafio à pró-
É certo que existem apoios finan- pria sobrevivência da empresa, tendo
ceiros para a internacionalização, levado a um posterior desinvestimento.
nomeadamente no âmbito do SIQPME,
para ações de promoção e pesquisa em No entanto, outras operações de
mercados externos, bem como de pro- aquisição, envolvendo montantes sig-
moção e marketing internacional22. Isso nificativos, têm sido bem sucedidas,
não dispensa, todavia, a angariação como foi o caso da aquisição da Finca
dos recursos financeiros que permi- Flichman pela Sogrape. Uma aborda-
tam complementar o financiamento gem conservadora mas ambiciosa, par-
público. Por outro lado, os apoios públi- cialmente assente em recursos próprios
cos não se estendem à criação de redes sem excessiva alavancagem externa,

50
Capítulo 2

reduz consideravelmente os riscos deste ao financiamento como nos níveis das


tipo de operações. taxas de juro praticadas. Neste quadro,
uma possibilidade, designadamente no
caso de investimentos orientados para
Por outro lado, a restrição financeira
o mercado, poderá ser o recurso a fon-
pode ser, de certo modo, atenuada
tes de financiamento locais. Também
no caso de se recorrer a abordagens
aqui a análise da credibilidade dos
cooperativas, envolvendo o estabeleci-
mento de joint ventures e/ou formas interlocutores é essencial.
contratuais de internacionalização, no-
meadamente ao licenciamento e ao
franchising. Nestes dois casos, os riscos Capacidade de gerir relações
da operação são fundamentalmente cooperativas internacionais
assumidos pelo parceiro. No entanto,
não deixam de ter também, como vere- Num mundo em que o tempo corre
mos no Capítulo 5, as suas limitações, cada vez mais rápido, a adoção de
nomeadamente em termos de condi- lógicas isoladas, fechadas, pode ser
ções de utilização. uma restrição significativa ao ritmo
e ao sucesso da internacionalização.
Mesmo assim, um crescimento exces- A cooperação, tanto entre empresas
sivamente rápido e um insuficiente portuguesas, para complementar capa-
controlo financeiro podem compro- cidades e/ou ganhar escala, como com
meter a solidez financeira de iniciativas parceiros estrangeiros, apresenta van-
de internacionalização altamente pro- tagens nos planos do conhecimento do
missoras. Foi o caso da Calzeus, uma mercado, das sinergias e da capacidade
empresa de calçado para teenagers, financeira.
entretanto falida.
É curioso notar que uma das prin-
A utilização de joint ventures pode cipais limitações com que as empresas
ser também uma forma interessante de portuguesas se têm defrontado nos
reduzir os compromissos financeiros e respetivos processos de internacio-
de partilhar o risco, podendo ser enca- nalização tem sido a dificuldade em
rada numa lógica de opção de posterior encontrar parceiros confiáveis nos mer-
reforço da posição, no caso de os resul- cados potenciais23.
tados serem positivos. Voltaremos a
esta questão no ponto seguinte.
A cooperação oferece diversas van-
tagens especialmente em termos de
Em síntese, a condicionante finan- redução do risco de atuação em paí-
ceira não pode ser esquecida, especial- ses pouco conhecidos, de aceleração
mente nestes tempos de crise, em que do processo de internacionalização,
a restrição se coloca tanto no acesso de atenuação da restrição financeira

51
Processos de internacionalização: principais dimensões

e de exploração de outras oportuni- Angola, onde elas se tornam indis-


dades de negócio inicialmente não pensáveis, designadamente nos pro-
antecipadas. jetos de maior dimensão. Embora não
existam elementos recentes, tal pro-
pensão era muito menor que a obser-
A cooperação permite uma
alavancagem de recursos que facilita vada para empresas italianas ou finlan-
uma mais fácil expansão internacional desas25. Uma explicação para este fato
por parte de pequenas empresas. estará na insuficiente confiança das
O estabelecimento de relacionamentos empresas portuguesas na sua capaci-
com distribuidores internacionais pode dade de gerir este tipo de relacio-
possibilitar, de forma relativamente namentos, à qual não serão também
rápida, uma presença internacional alheios aspetos de natureza cultural.
mais ampla. Por exemplo, os acordos
da Sogrape com a Bacardi-Martini e Importa ter em conta que a capaci-
com a Diageo/Pernod-Ricard foram dade de gerir relações cooperativas in-
muito relevantes para a expansão da ternacionais passa, antes de mais nada,
presença internacional dos produtos pela capacidade de avaliar os potenciais
da empresa. A aliança da Adira com parceiros. Não se pode apostar logo no
a espanhola Goiti, fabricantes de primeiro contato que fazemos numa
tipos complementares de máquinas feira: é preciso analisar a sua repu-
industriais, contribuiu para reforçar a tação e avaliar da sua confiabilidade,
penetração dos produtos da empresa recorrendo a diversas fontes de infor-
na Argentina e no México24. mação, desde a nossa própria rede
de contatos sociais e de negócios até
A formação de joint ventures pode empresas de prestação de serviços de
ser, como se referiu acima, uma forma informação de negócios, como a Dun
interessante de reduzir os compromissos & Bradstreet. Há que saber discernir
financeiros e os riscos de entrada num entre quem tem maior probabilidade
país, ao mesmo tempo que permite de ter comportamentos oportunistas
uma aprendizagem sobre as condições e quem é mais confiável e prevenir a
contextuais locais. Nesta linha, uma ocorrência de oportunismo através de
joint venture pode ser encarada como contratos adequados, embora se deva
uma opção de reforço da posição na ter consciência de que não há contra-
empresa criada, a qual pode ser ou não tos perfeitos nem completos.
exercida posteriormente.
A maior distância cultural entre os
No entanto, a propensão das em- parceiros tende a acentuar a perceção
presas portuguesas ao estabelecimento dos riscos de oportunismo. A mobiliza-
de joint ventures no estrangeiro parece ção da rede de negócios da empresa
ser reduzida, se excetuarmos o caso de pode proporcionar informação muito

52
Capítulo 2

útil sobre as características de poten- alianças internacionais, depende de


ciais parceiros. oito Is, como se explicita na Figura 5:

• Excelência Individual (todos os


Por outro lado, a sustentabilidade parceiros devem ter pontos fortes,
das relações cooperativas depende frequentemente complementares);
dos comportamentos dos parceiros. • Importância (atribuição de impor-
Honestidade e consistência de com- tância à relação de cooperação);
portamento tendem a estimular o
• Interdependência (de competências
desenvolvimento de laços de con- e de recursos, de modo a reforçar os
fiança, embora possam não significar elos de cooperação);
uma ausência completa de tensões.
• Investimento (decorrente da impor-
tância atribuída e envolvendo a afe-
Um exemplo interessante respeita tação de recursos ao desenvolvimento
à evolução da cooperação entre duas da relação);
empresas de fabrico de produtos plásti- • Informação (troca de informação
cos, durante mais de 20 anos. A relação e partilha de conhecimento entre e
começou com um contrato de licença dentro das organizações);
através do qual a empresa portuguesa • Integração (desenvolvimento de me-
obteve know-how de fabrico e de canismos e rotinas conjuntas de
marketing de uma empresa francesa. atuação);
Quando os franceses decidiram criar • Institucionalização (traduzida na
uma subsidiária no Brasil, recorreram criação de uma entidade separada) e
aos técnicos da empresa portuguesa • Integridade (sem a qual não será
para dar formação aos recém-recru- possível cimentar as relações de con-
tados colaboradores brasileiros e para fiança indispensáveis à cooperação
supervisionar várias vertentes do arran- interempresarial).
que da nova unidade fabril.
Importa ter presente, no entanto, que
as exigências da cooperação interna-
Mais tarde, quando a relação da cional são maiores, tal como as ten-
empresa francesa com o seu licenciado sões potencialmente existentes entre
espanhol se deteriorou e o contrato foi os parceiros. Além disso, os riscos de
rescindido, foi atribuído à empresa por- oportunismo, isto é, de defesa do in-
tuguesa o mercado espanhol, devido à teresse próprio com astúcia, estão sem-
sua vantagem em termos de custos de pre presentes. Sendo a honestidade
produção. importante, ela não pode ser confun-
dida com ingenuidade. O recurso
a relações de subcontratação pode,
Uma conhecida especialista ameri- em certos casos, conduzir à apropriação
cana defende que existe uma “van- dos conhecimentos, transformando-se
tagem colaborativa”26. Segundo ela, o subcontratado num concorrente
o sucesso das alianças, incluindo as futuro27.

53
Processos de internacionalização: principais dimensões

Excelência
Individual

Integridade Importância

Institucionalização Interdependência

Integração Investimento

Informação

Figura 5. Oito “Is” para o sucesso da cooperação empresarial28

Estrutura organizacional conduzindo a uma vulnerabilidade es-


trutural. Muitas vezes, os gestores, mer-
gulhados num quotidiano de pressão
As exigências e as implicações orga- contínua, só se dão conta dos pro-
nizacionais da internacionalização são blemas quando já é tarde demais. Por
frequentemente esquecidas. A focali- exemplo, para além da restrição finan-
zação na procura de novos mercados ceira, a queda da Tavol, uma empresa
de exportação ou na concretização de de componentes para automóvel que
investimentos diretos no estrangeiro chegou a estar entre os melhores forne-
leva a tensões que nem sempre são cedores da General Motors a nível eu-
acomodáveis pela estrutura organiza- ropeu, deveu-se em boa medida a esse
cional existente. esticar dos recursos, associado à inexis-
tência de uma estrutura organizacional
sólida.
Se, em certa medida, a estratégia
segue a estrutura, as ações estratégi-
cas desenvolvidas pela organização Normalmente, no início do processo
vão conduzir, por vezes, a uma exten- de internacionalização, a responsabili-
são excessiva da capacidade existente, dade da gestão da exportação é colo-

54
Capítulo 2

cada sob a alçada do departamento internacional. A alteração do organo-


comercial, passando-se à autonomi- grama da Sogrape ao longo do tempo
zação de um departamento de ex- constitui um bom exemplo, por um lado,
portação quando esta representa uns da capacidade da empresa se ajustar
20 por cento das vendas. à expansão do seu processo de inter-
nacionalização e, por outro, de ante-
cipar as suas tendências futuras29.
Se a empresa exporta múltiplos
produtos para diferentes mercados,
as exigências de gestão aumentam A coordenação das atividades inter-
naturalmente, podendo levar a uma nacionais não é fácil e exigirá sempre
organização do departamento de ex- uma atenção muito especial por parte
portação em função da geografia ou da gestão de topo. A partir de determi-
por produtos. As exigências são poten- nado momento a capacidade de reforçar
ciadas quando a empresa começa a a integração entre os diversos negócios
investir no exterior. no estrangeiro, aprendendo com eles e
explorando sinergias, começa a tornar-
-se mais relevante do que a decisão de
Os primeiros investimentos, dada acrescentar mais um negócio à carteira
a sua relevância estratégica, são efe- já existente. Por outras palavras, nessa
tudos habitualmente sob orientação altura passar-se-á da internacionaliza-
do diretor-geral, ficando dele depen- ção para a gestão internacional de um
dentes, em termos de reporte. À medida conjunto de unidades e negócios dis-
que a presença internacional através persos pelo mundo.
de investimentos diretos aumenta, esta
situação deixa de ser sustentável e um
departamento internacional é criado. Neste quadro, uma questão central
O seu objetivo é gerir tanto as ativida- torna-se o equilíbrio entre coordenação
des de exportação como as subsidiárias e integração das atividades e adaptação
no exterior, embora possa continuar a local. Por um lado, o desenvolvimento
haver reporte ao diretor-geral. Em todo dos negócios em diferentes países exige
o caso, o estabelecimento de meca- uma adaptação dos produtos (como
nismos claros e consistentes de coor- a Parfois, por exemplo, tem feito nos
denação e controlo das atividades Países do Golfo, onde não são adequa-
internacionais e dos gestores no estran- dos acessórios com cruzes) e processos
geiro torna-se indispensável a partir de de gestão em linha com as condições
um determinado patamar de presença culturais, climáticas e económicas
internacional. locais (necessidade de estruturas mais
hierarquizadas no Brasil, por exemplo).
Por outro, é indispensável ter princí-
No entanto, o modelo específico pios de negócio e procedimentos tanto
desses mecanismos acaba por depen- quanto possível uniformizados, repli-
der das características da empresa, car internacionalmente boas práticas e
da sua trajetória internacional e dos estimular a aprendizagem intraempresa
modos e extensão da sua atividade de modo a tirar partido da presença

55
Processos de internacionalização: principais dimensões

internacional. A gestão internacional é, tência de um “quadro fundador”, for-


em larga medida, um processo contí- malizado, constitui um instrumento
nuo de estabelecimento de equilíbrios básico para esse processo de integra-
entre tensões conflituantes30. ção, como acontece no grupo brasileiro
Odebrecht.
Uma das áreas onde estes problemas
se colocam com particular acuidade é Um corolário deste processo de
a dos sistemas de informação. O cres- ampliação da base internacional de co-
cimento internacional da empresa vai laboradores é a alteração do idioma de
conduzir necessariamente a um ajus- circulação da informação na empresa,
tamento nos sistemas de informação. passando do português para o inglês.

.
O que funcionava bem num quadro de Esta mudança foi já realizada por
atividade internacional limitada, deixa empresas como a Hovione, que adotou
de servir quando o peso das atividades o inglês como língua de trabalho desde
internacionais se torna significativo. há mais de 20 anos.
Além disso, a adoção de soluções locais,
específicas das subsidiárias, tantas vezes
feita numa lógica de resposta imediata
a problemas defrontados, corre o risco Considerações finais:
de comprometer a necessária articu-
lação da gestão da informação a uma
como atuar?
escala internacional.
Este capítulo debruçou-se sobre as
principais dimensões da internacio-
A capacidade de gestão internacio- nalização. Para além da resposta às
nal dos recursos humanos é outro tema questões O Quê? Onde? Como inter-
importante, especialmente quando a nacionalizar?, a gestão da empresa terá
empresa tem várias unidades produti- de considerar também a consistência
vas no estrangeiro. A certo momento, das quatro principais dimensões inter-
torna-se necessário estabelecer regras nas do processo de internacionalização:
de carreiras internacionais, capazes de Competências internas, Recursos finan-
funcionar como vetor de atração e re- ceiros, Capacidade de gerir relações
tenção de talentos e como instrumento cooperativas internacionais e Estrutura
de integração cultural da organização. organizacional. Estas são fundamentais
para assegurar a consistência e a sus-
tentabilidade daquele processo.
Outro elemento importante é o
desenvolvimento de uma cultura de
empresa coesiva e de valores comuns Ao longo do capítulo foram apresen-
que reforcem a confiança entre os tados exemplos ilustrativos da atuação
colaboradores da empresa, indepen- internacional de empresas portuguesas
dentemente da sua nacionalidade, nas diversas dimensões referidas, ilus-
e permitam integrar sem dificuldade trando casos tanto de sucesso como de
novos colaboradores. Por vezes, a exis- insucesso. Foi sublinhado nas páginas

56
Capítulo 2

anteriores que não há receitas mágicas de sobrevivência num mundo cada vez
para assegurar um resultado positivo: mais globalizado.
em larga medida, parafraseando o
poeta espanhol António Machado,
o caminho da internacionalização faz- Na Caixa 3 procura-se sintetizar os
-se caminhando. FAZER e os NÃO FAZER para os gestores
considerarem ao implementar os pro-
cessos de internacionalização das suas
Para chegar a bom porto importa
empresas. Esta não deve ser encarada
ter em conta que apenas querer não
é poder. É indispensável ter uma base como uma receita, mas fundamen-
de competências próprias e um bom talmente como uma inventariação de

.
caldeamento entre ambição e espírito ações a tomar e a evitar, baseada no
de aprendizagem. O processo não é destilar da experiência de múltiplos
isento de dificuldades, mas para mui- casos de internacionalização de empre-
tas empresas é uma condição essencial sas portuguesas.

FAZER NÃO FAZER


• Conhece-te a ti próprio! Quais são as • Querer Não é Poder!
nossas competências? • Não ao sobre otimismo!
• Ser Ambicioso com os pés na terra.
• Não esticar demasiado os Recursos.
• Avaliar os Custos e Benefícios espera-
dos da operação. • Não seguir a onda!
• Recrutar Recursos Humanos com as • Não esquecer as diferenças!
valências adequadas.
• Não embarcar na primeira proposta.
• Conceber cenários para estudar
• Não ter apoio jurídico.
Destinos e Modos de Atuação.
• Identificar e Selecionar Parceiros. • Não avaliar possibilidades de
Cooperação.
• Negociar cuidadosamente os
Contratos. • Não olhar só para o Presente.
• Avaliar continuamente os Resultados • Não esquecer o mundo para além da
numa ótica de médio prazo. Europa e da Língua Portuguesa.
• Ter Capacidade de Aprendizagem.
• Adotar uma perspetiva integrada da
atuação internacional.

Caixa 3. Internacionalização: ações a tomar e a evitar

57
Processos de internacionalização: principais dimensões

SUMÁRIO
O processo de internacionalização é evolutivo e, em larga medida, incremental: os percursos
efetuados no passado condicionam as possibilidades viáveis para o futuro próximo. Surgem cada
vez mais novas empresas que procuram atuar rapidamente em diferentes áreas de globo, em
função das suas competências específicas, das oportunidades percecionadas e das redes de relações
estabelecidas.

A internacionalização envolve decisões relativas a que negócios e que atividades da cadeia


de valor internacionalizar? Para onde internacionalizar? Como internacionalizar?, isto é, os modos
de operação a usar para atuar internacionalmente.

A sustentabilidade da internacionalização depende também de aspetos internos, nomeadamente


os relativos a (1) Competências internas, (2) Recursos financeiros, (3) Capacidade de gerir relações
cooperativas internacionais e (4) Estrutura organizacional e modos de gestão internacional adotados.

Os tipos básicos de organização da operação internacional das empresas (produção em massa


baseada na ciência ou em escala, produção cativa para cadeias internacionais, produção assente na
diferenciação, produção baseada em recursos naturais, serviços desagregados internacionalmente
e organização baseada em projetos) condicionam, mas não determinam, as decisões relativas a
“O Quê, Onde e Como Internacionalizar” e a evolução do processo de internacionalização.

Em geral, as primeiras atividades a internacionalizar são as de natureza comercial (marketing e


vendas e serviço aos clientes), podendo depois passar a atividades de montagem, de fabrico dos
produtos e, por fim, eventualmente, a atividades de conceção e desenvolvimento dos produtos.

A seleção dos espaços geográficos de internacionalização depende de fatores endógenos à


empresa (tipo de atividade e as motivações da internacionalização) e de exógenos (perceção de
proximidade associada à localização geográfica, à língua, à história ou à integração económica
regional). Genericamente, a geografia da internacionalização das empresas portuguesas tende a
seguir dois eixos principais: proximidade geográfica (Europa) e proximidade psicológica (Língua
Portuguesa). São, no entanto, cada vez mais frequentes os casos que se afastam destes dois eixos.

Três aspetos habitualmente subestimados nas decisões de internacionalização respeitam a:


(1) transportabilidade internacional da vantagem competitiva da empresa; (2) credibilidade (ou
não) dos potenciais clientes; e (3) risco de instabilidade política, social e económica dos países de
destino.

Mais não significa melhor: frequentemente, exportar para muitos países não é mais vantajoso que
exportar para um leque menor de países, desde que seja minimamente assegurada a diversificação
do risco.

Existem três grandes grupos de modos de operação internacional: (1) Exportação; (2) Modos con-
tratuais, isto é, formas de cooperação que não envolvem a tomada de posições no capital de em-

58
Capítulo 2

presas no estrangeiro, como os contratos licença, os contratos de franchising e os contratos de


gestão; e (3) Investimento direto, que corresponde à criação ou à aquisição total ou parcial de
empresas no estrangeiro.

Para cada movimento de internacionalização, a empresa deverá analisar qual o modo de operação
mais adequado. A decisão depende de fatores diversos, nomeadamente: tipo de organização;
recursos e competências da empresa; motivações da internacionalização; características dos
produtos e serviços; relações de negócios já estabelecidas; condições de atuação no país de
origem; incentivos públicos à internacionalização; características e condições de atuação no país
de destino; e distância percecionada entre os países de origem e de destino.

As competências distintivas da empresa correspondem ao conjunto de capacidades, saberes e


recursos específicos da empresa suscetíveis de lhe conferir vantagens competitivas em contextos
internacionais. Os principais fatores de distinção estão relacionados com: características da gestão;
qualificação dos recursos humanos; competências tecnológicas; competências comerciais; domínio
de recursos escassos; direitos de propriedade intelectual; imagem e reputação; e experiência
internacional.

A importância dos recurso humanos acentua-se quando a empresa decide investir no


estrangeiro: é frequentemente necessário deslocar para as filiais pessoal proveniente da casa-mãe,
capaz de transportar consigo o espírito e a cultura da empresa e de replicar/ adaptar processos no
novo contexto.

A cooperação oferece diversas vantagens especialmente em termos de redução do risco


de atuação em países pouco conhecidos, de aceleração do processo de internacionalização, de
atenuação da restrição financeira e de exploração de outras oportunidades de negócio inicialmente
não antecipadas. Permite uma alavancagem de recursos que facilita uma mais fácil expansão
internacional por parte de pequenas empresas.

A capacidade de gerir relações cooperativas internacionais passa fundamentalmente pela


capacidade de avaliar os potenciais parceiros e de estabelecer relações de confiança numa lógica
de médio/ longo prazo.

A importância da estrutura organizacional vai-se acentuando à medida que a empresa se


internacionaliza. A coordenação das atividades internacionais não é fácil e exigirá sempre uma
atenção muito especial por parte da gestão de topo.

Sugerimos que conclua com uma autoavaliação das decisões de internacionalização da sua
empresa tendo em conta os SIM e os NÃO apresentados na Caixa 3.

59
Processos de internacionalização: principais dimensões

BIBLIOGRAFIA
1
Pereira, Gaspar Martins (2003), Sogrape – Uma história vivida, Porto, Campo das Letras - Editores,
pp. 33 e 36.
2
Pereira, Gaspar Martins (2003), Sogrape – Uma história vivida, ibid., p. 42.
3
Público (4 de abril de 2012), “Sogrape compra a espanhola Bodegas LAN, da Rioja”.
4
Pereira, Gaspar Martins (2003), Sogrape – Uma história vivida, ibid., pp. 124 e 134.
5
Sogrape (2011), “Relatório & Contas 2011”, Gaia, Sogrape SGPS, SA, 2012, p.15.
6
Construído pelo autor, com base em (1) Luostarinen, R. e Welch, Lawrence (1990), International
Business Operations, Helsínquia, Helsinki School of Economics, (2) Simões, Vítor Corado (1997),
“Cooperação e alianças estratégicas nos processos de internacionalização”, Associação Industrial
Portuguesa, Lisboa e (3) Malhotra, R. e Hinings, C. R. (2010), “An organizational model for
understanding internationalization processes”, Journal of International Business Studies, Vol. 41, pgs.
330-349.
7
Malhotra, R. e Hinings, C. R. (2010), “An organizational model for understanding internationalization
processes”, Journal of International Business Studies, Vol. 41, pp. 330-349.
8
Desenvolvido pelo autor com base em: (1) Malhotra, R. e Hinings, C. R. (2010), “An organizational
model for understanding internationalization processes”, Journal of International Business Studies,
Vol. 41, pp. 330-349; (2) Pavitt, Keith (1990), “What we know about the strategic management
of technology”, California Management Review, vol. 32, pp. 17-26; (3) Porter, Michael (1986),
”Changing patterns of international competition”, California Management Review, vol. 28, pp.
9-40; (4) Dunning, John (2008), “Multinational Enterprises and the global economy”, Edward Elgar,
Cheltenham.
9
Simões, Vítor Corado (2000), “Efeitos do investimento estrangeiro sobre a modernização do tecido
produtivo nacional: O caso da indústria automóvel”, Associação Industrial Portuguesa, Lisboa.
10
Para os serviços, as questões podem-se colocar de modo diferente, especialmente para aqueles que
exijam colocalização entre a prestação do serviço e o seu usufruto.
11
Costa, Luís Almeida (17 de abril de 2003), “Internacionalização: Oportunidade ou equívoco?”,
Semanário Económico.
12
Coelho, Alexandra Prado (18 de dezembro de 2011), “Como é que um atelier português desenha
uma capital africana”, Público.
13
Em nossa opinião, o título “Vencer a crise: Kiribati, Coreia do Norte e Ilhas Marshall no radar da
exportação”, com honras de primeira página do Jornal de Negócios de 26 de fevereiro de 2013, é
completamente despropositado.
14
Simões, Vitor Corado (1997), “Estratégias de Internacionalização das Empresas Portuguesas”, in A.
Romão (ed.), Comércio e Investimento Internacional, Lisboa, ICEP, pp. 375-416.
15
Construído pelo autor, com base em Malhotra, R. & Hinings, C. R. (2010), “An organizational
model for understanding internationalization processes”, Journal of International Business Studies,
Vol. 41, pp. 330-349.
16
Ferreira, José Eduardo M. Ferreira (1998), “O Processo de internacionalização das grandes
Construtoras portuguesas: Que Realidade?”, Dissertação de mestrado em Gestão e Estratégia
Industrial, Lisboa, Instituto Superior de Economia e Gestão.
17
Welch, Lawrence L. & Benito, Gabriel R. & Petersen, Bent (2007), “Foreign Operation Methods”,
Cheltenham, Edward Elgar.
18
Conversa pessoal do autor com o Dr. Guy Villax.
19
Simões, Vítor Corado Simões (2000), “Efeitos do investimento estrangeiro sobre a modernização do
tecido produtivo nacional: O caso da indústria automóvel”, op. cit., p. 189.
20
Macedo, Manuel F. F. (2004), “A marca na criação de valor em contexto internacional”, Dissertação
de Mestrado, Lisboa, ISEG.
21
Revista Up (fevereiro de 2013).

60
Capítulo 2

22
Portaria 1463/2007, publicada no DR nº 220 I série, de 15 de novembro de 2007.
23
Simões, Vítor Corado & Castro, Alberto & Rodrigues, Vasco (2000), “A Internacionalização
das Empresas Portuguesas: Uma perspetiva genérica”, GEPE Ministério da Economia/Semanário
Económico.
24
Dias, Manuela C. C. F. (2007), “A Internacionalização e os Fatores de Competitividade: O caso
da Adira”, Dissertação de Mestrado em Ciências Empresariais, Porto, Faculdade de Economia da
Universidade do Porto.
25
Simões, Vítor Corado (1997), “Cooperação e Alianças Estratégicas nos processos de
Internacionalização”, Lisboa, Associação Industrial Portuguesa.
26
Kanter, Rosabeth Moss (julho-agosto 1994) , “Collaborative Advantage: The art of alliances”,
Harvard Business Review.
27
Arruñada, Benito & Vázquez, Xosé H. (setembro 2006), “When your contract manufacturer
becomes your competitor”, Harvard Business Review, pp.135-145.
28
Criado pelo autor com base em Kanter, Rosabeth Moss (julho-agosto 1994), “Collaborative
Advantage: The art of alliances”, Harvard Business Review.
29
Pereira, Gaspar Martins (2003), Sogrape – Uma história vivida, ibid., p. 42.
30
Bartlett, Christopher & Ghoshal, Sumantra (1989), “Managing accross borders: The Transnational
solution”, Boston, Massachussets, Harvard Business Scholl Press.

61
Capítulo 3

SELEÇÃO DE
PAÍSES/DESTINOS
Seleção de países/destinos

reconhecimento internacional dos


SELEÇÃO DE produtos e serviços das empresas por-
PAÍSES/DESTINOS tuguesas permite-lhes aumentar as
vendas no mercado nacional. Há inú-
Capítulo 3 meros exemplos deste impacto, que
vão das indústrias culturais e criativas
às atividades com maior componente
tecnológica.

Do mesmo modo que os Madredeus


ou Joaquim de Almeida aumentaram
exponencialmente a sua notoriedade
em Portugal na sequência do seu
Seleção e adaptação sucesso internacional, também a Critical
do produto para Software1 ou a Primavera2 beneficiam,
internacionalização no mercado nacional, da notoriedade
obtida no exterior. Para além dos tra-
A Renova produz papel higiénico dicionais centros de grande visibilidade
e outros tipos de papel para uso na como Paris, Londres, Nova Iorque ou
cozinha e em aplicações semelhantes. Milão, surgem novos pólos que podem
Os seus produtos inserem-se numa das ser atrativos, tanto pela visibilidade
fileiras mais importantes da economia crescente como pela proximidade de
portuguesa devido à dimensão da flo- grandes mercados.
resta destinada à produção de pasta
para papel, mas dificilmente se ima- A especialista em software de gestão
ginaria que um produto de consumo Roff que, a partir de Portugal, consoli-
corrente fosse facilmente diferenciável dou a sua posição no mercado francês,
e passível de servir de base a uma forte acaba de se estabelecer em Macau
imagem de marca. Foi precisamente isso como porta de entrada do vasto mer-
que a Renova conseguiu, a par de uma cado chinês.
sólida presença no mercado externo.
No entanto, a presença nos mercados
A entrada nos mercados externos tem externos enfrenta custos e riscos especí-
claras vantagens por permitir expandir o ficos que podem ser minorados através
volume de negócios e, em muitos casos, de um plano de internacionalização
ganhos de escala associados à repar- adequado. Nos próximos capítulos serão
tição dos custos fixos por um maior analisados modos de entrada que se
volume de negócios. Outra vantagem, adequam às características do mercado
particularmente relevante no caso portu- de destino e da empresa que pretende
guês, está associada aos ganhos de re- alcançá-lo. Neste capítulo será analisada
putação no nosso mercado, dado que o a escolha dos mercados de destino em

64
Capítulo 3

função dos produtos selecionados para de base para a entrada progressiva em


a entrada nesses mercados. mercados mais distantes.

Assim, a primeira tarefa que uma Na adaptação do produto/serviço


empresa deve realizar quando planeia a aos mercados de destino devem ser
identificados fatores relevantes para
sua expansão internacional, consiste na
o futuro sucesso dos produtos esco-
identificação do binómio produto/ lhidos:
/mercado mais adequado. Em geral,
os produtos com maior sucesso no • Forças e fraquezas dos produtos
mercado nacional são também os que selecionados, com base na expe-
têm maiores oportunidades noutros riência no mercado interno;
mercados. • Semelhança entre as necessidades
satisfeitas no mercado nacional e
nos novos mercados, bem como a
Pode haver algumas exceções – por existência local de produtos con-
exemplo, um produto de gama alta pode correntes;
ter um mercado reduzido em Portugal, • Especificidade dos canais de dis-
mas encontrar segmentos mais vastos tribuição locais, assistência técnica
em mercados mais ricos. e normas locais sobre o produto,
embalagem e especificações téc-
nicas.
O papel higiénico com cores da
Renova, incluindo o preto, obteve uma Para as empresas com menos expo-
excelente aceitação fora do mercado sição anterior nos mercados externos
nacional, em países com maior nível de é geralmente mais vantajoso encon-
trar, nos países de destino, segmentos
rendimentos como a França, os Estados
de mercado idênticos aos servidos em
Unidos ou o Japão3. Noutros casos, Portugal, dado que isso minimiza os
quando o preço é um fator decisivo, custos de adaptação. As parcerias com
como nos têxteis e calçado de gama empresas já estabelecidas nesses mer-
baixa, podem ser os mercados com cados podem ajudar a evitar erros e a
menos recursos financeiros a apresentar reduzir custos.
maiores oportunidades.
O caso da Polónia é um exemplo
A escolha de países geográfica e cul- interessante em que a Jerónimo Martins
turalmente próximos para empresas apoiou a entrada de fornecedores e
outros parceiros. Em muitos mercados
com pouca experiência internacional, existe uma vasta diáspora portuguesa
tem benefícios gerais, reduzindo os cujas associações e empresários têm
custos de entrada e minimizando a apoiado a entrada de empresas por-
necessidade de adaptação dos produ- tuguesas em mercados tão diversos
tos. Esses destinos podem, depois, servir como os dos EUA e Canadá, Brasil, ou

65
Seleção de países/destinos

Venezuela. A recente emigração para o a uma união económica e monetária

.
Reino Unido tem também facilitado a também facilitam a entrada pela via das
entrada de empresas, muitas vezes de exportações, dado que reduzem os cus-
reduzida dimensão, em setores como a tos de transporte e eliminam as tarifas e
restauração ou a consultoria. o risco cambial.

O modelo “gravitacional”6 do comér-


cio internacional prevê que o volume
Pesquisa inicial do de trocas entre países seja diretamente
mercado alvo proporcional ao volume das economias
e inversamente à sua distância. Não é
O principal objetivo, na escolha pre- pois coincidência que a Espanha, uma
liminar de mercados alvo, consiste em economia com cerca de seis vezes a
identificar os países com mais poten- dimensão da economia portuguesa seja
cial para o produto selecionado, a fim o principal destino das exportações por-
de não esquecer mercados interessan- tuguesas, com mais de um quarto e a
tes, nem consumir demasiados esforços zona Euro represente mais de 50 por
com destinos que, à partida, ofereçam cento do total.
pouco potencial.
A proximidade linguística e a exis-
Apesar da popularidade da visão tência de laços históricos também
do mundo como “plano” e homogé- influenciam fortemente a atratividade
neo4, os mercados mantêm diferenças dos mercados. O Quadro 2 sumariza o
significativas tanto ao nível da procura impacto destes fatores:
como da oferta disponível, como tem
sido defendido por Pankaj Ghemawat5. Alteração
Variáveis de distância no Comércio
Assim, as empresas só têm a ganhar em Internacional
fazer “o trabalho de casa” antes de se (%)
Nível de rendimentos: PIB per
aventurarem num novo mercado. capita (aumento de 1%) 0,7
Dimensão económica: PIB 0,8
(aumento de 1%)
O primeiro modo de entrada é, ge- Distância física (aumento de 1%) – 1,1
Dimensão física (aumento de 1%) – 0,2
ralmente, pela via das exportações e
Acesso ao oceano 50
o primeiro nível de análise deve incidir Fronteira comum 80
sobre o perfil dos consumidores locais. Linguagem comum 200
É naturalmente mais fácil a entrada Bloco regional de comércio comum 330
junto de segmentos cujo nível de ren- Relação histórica (ex-colónias) 900
País colonizador comum 190
dimento, classe social, cultura, estilo de Regime político comum 300
vida, idade, género ou urbanização são Moeda comum 340
idênticos aos já servidos em Portugal. Quadro 2. Determinantes do comércio
A proximidade geográfica e a pertença internacional7

66
Capítulo 3

Neste sentido, o elevado peso das geográfica, cultural ou económica é


economias emergentes de Angola e também importante conhecer o clima
Moçambique nas trocas comerciais interno relativamente à realização de
portuguesas é fácil de explicar. Pelo negócios.
contrário, é surpreendente que o Brasil
registe um volume tão reduzido ape-
sar da dimensão da sua economia e Existem numerosas ordenações dos
da proximidade linguística e cultural. países pelos mais diversos critérios.
Neste caso, estamos seguramente em Um dos mais úteis na seleção do país
presença de oportunidades ainda larga- de destino, sobretudo se o modo de
mente inexploradas por muitos setores entrada for mais exigente, em capital e
das duas economias. risco, como o investimento direto, é o
do International Finance Corporation8,
do Banco Mundial, cujos dados, para
Para além da dimensão do mer- um conjunto selecionado de países é
cado e dos fatores de proximidade, apresentado a seguir:
Proteção de
investidores
Ranking da

construção

Pagamen-
de crédito

Resolução
Obtenção
alvarás de

Obtenção
Lidar com
Iniciar um

mento de
Comércio
facilidade

contratos
impostos
negócios

de eletri-

priedade

de insol-
Cumpri-
de fazer

negócio

País

externo
Registo
de pro-
cidade

vência
to de

Portugal* 30 31 78 35 30 104 49 77 17 22 23
Espanha* 44 136 38 70 57 53 100 34 39 64 20
Grécia* 78 146 31 59 150 83 117 56 62 87 50
Reino Unido* 7 19 20 62 73 1 10 16 14 21 8
Alemanha* 20 106 14 2 81 23 100 72 13 5 19
França* 34 27 52 42 146 53 82 53 27 8 43
Itália* 73 84 103 107 39 104 49 131 55 160 31
Holanda* 31 67 89 67 49 53 117 29 12 32 6
Polónia* 55 124 161 137 62 4 49 114 50 56 37
Irlanda* 15 10 106 95 53 12 6 6 28 63 9
República 65 140 74 143 27 53 100 120 68 79 34
Checa*
Hungria* 54 52 55 109 43 53 128 118 73 16 70
Rússia 112 101 178 184 46 104 117 64 162 11 53
Cabo Verde 122 129 122 106 69 104 139 102 63 38 185
Moçambique 146 96 135 174 155 129 49 105 134 132 147
Angola 172 171 124 113 131 129 70 154 164 183 162
Brasil 130 121 131 60 109 104 82 156 123 116 143
Venezuela 180 152 109 160 90 159 181 185 166 80 163
México 48 36 36 130 141 40 49 107 61 76 26
Argentina 124 154 171 74 135 70 117 149 139 48 94
Colômbia 45 61 27 134 52 70 6 99 91 154 21
EUA 4 13 17 19 25 4 6 69 22 6 16
Canadá 17 3 69 152 54 23 4 8 44 62 4
Índia 132 173 182 105 94 23 49 152 127 184 116
China 91 151 181 114 44 70 100 122 68 19 82
Japão 24 114 72 27 64 23 19 127 19 35 1
* Países pertencentes à União Europeia
Quadro 3.“Facilidade de fazer negócios”9

67
Seleção de países/destinos

Este quadro, que inclui os países podem ser consultadas na internet é


com maior peso no nosso investimento incluída no fim deste texto (fontes ano-
direto e trocas com o exterior, revela tadas). Claro que estas informações não
que Portugal tem uma classificação são igualmente relevantes para todos
positiva, ocupando a 30ª posição pela
os tipos de negócios. Por exemplo,
facilidade de fazer negócios, que seria
ainda mais elevada não fosse a difi- um exportador de calçado precisa de
culdade de acesso ao crédito, um pro- mais informação demográfica e sobre

.
blema que se espera passageiro. a distribuição de rendimentos da po-
pulação que a Gatewit que produz soft-
ware para apoio a compras do setor
Assim, as empresas portuguesas
têm que lidar com um vasto conjunto público.
de economias menos favoráveis à rea-
lização de negócios, obrigando a um
esforço de adaptação e recomendando
assessoria especializada. Estimativa da dimensão
do mercado
Para além destes dados, as em-
presas podem recorrer a estatísticas A dimensão de um determinado
e rankings de países com informação mercado obtém-se através de uma fór-
sobre a população, o PIB, o consumo mula simples: consumo = importações
de energia, a taxa de penetração dos
telemóveis ou da internet, entre outros. + produção – exportações. Estes dados
podem ser obtidos a partir de fontes
estatísticas dos países em análise, mas,
A informação sobre o potencial do em muitos casos, podem ser comple-
mercado de destino deve incluir dados mentados com estudos específicos que
gerais sobre o Produto Interno Bruto,
total e por habitante, dados sobre a podem ser obtidos na internet.
distribuição dos rendimentos e do nível
etário da população, a estrutura produ- A dimensão de um mercado poten-
tiva por setor de atividade, o comércio cial para um determinado produto em
internacional por produtos e países
que existe pouca informação direta,
(indicador importante de integração na
atividade mundial e da diversificação), deve ser estimada tendo em conta
da infraestrutura de transportes e de características demográficas, culturais,
telecomunicações e ainda de estatísti- económicas e outras que influenciam
cas sociais como o nível de instrução a procura futura de um produto. Por
(Índice de Pisa, por exemplo), cultura, exemplo, para estimarmos a venda
educação e saúde (esperança de vida). potencial de vinho português num novo
mercado devemos recolher informa-
Uma síntese das principais fon- ção sobre o nível etário da população,
tes com informação económica que o rendimento disponível, o nível de

68
Capítulo 3

literacia ou a relação entre o preço local representam 38,6 por cento do total na
e o rendimento disponível. Itália, na Espanha e no Reino Unido, as
lojas especializadas são predominantes,
com 43 e 33,8 por cento, respetiva-
No entanto, variáveis culturais e mente. Quanto à dimensão destes
religiosas são também importantes. mercados, o estudo não apresenta a
Depois de obtermos estes elementos, sua dimensão por país.
usamos os dados de mercados mais
maduros – situação atual e evolução
anterior – como referência. No entanto, pode ser feita uma esti-
mativa aproximada, tendo em conta o
peso relativo das diversas economias no
Quando existe informação ante- conjunto da Europa – 6,97 por cento
rior sobre o consumo desse produto, para a Espanha e 11,16 por cento para
o exercício fundamental consiste em o Reino Unido de um total de €20 192
estimar as taxas de crescimento futuro
mil milhões em 2010. Assim, o peso
e a nossa posição relativa, ou seja, a
dos jogos e puzzles em Espanha foi
quota de mercado que estimamos para
estimado em (1 840 x 6,97% = €128
o nosso produto em comparação com
milhões) e no Reino Unido em (1840
os atualmente disponíveis no mercado
x 11,16% = €205 milhões). O mesmo
alvo. Se o produto escolhido para o
cálculo para Portugal dá (1 840 x 1,13%
novo mercado tiver características for-
= €20,79 milhões).
temente diferenciadoras é importante
fazer estudos de mercado específicos,
como a consulta de peritos, ou a reali- Como em 2010, seu terceiro ano de
zação de focus groups. vida, a Science4You atingiu uma fatu-
ração de aproximadamente €250 000,
a sua quota de mercado pode ser
O exemplo seguinte visa ilustrar os
estimada em 1,2 por cento do mer-
procedimentos que podem ser rea-
cado nacional. Admitindo um ritmo
lizados com base em informação
de entrada nos novos mercado de
fragmentada. Quando iniciou o seu
50 por cento do obtido no mercado
processo de internacionalização, a
Science4You pôde contar com um nacional, a Science4You estima vendas
estudo sobre o mercado europeu10. de €768 000 para Espanha em 2013
Nele pode verificar-se que o mercado e de €1 230 000 para o Reino Unido
total europeu de brinquedos está esti- em 2015, o terceiro ano de atividade em
mado em €15,5 mil milhões, ocupando cada mercado. Em 2012, a Science4You
o segmento onde a Science4You se faturou já 1,4 milhões, sendo cerca de
insere, jogos e puzzles, 11,9 por cento €400 mil gerados no mercado espa-
desse valor ou €1,84 mil milhões. nhol, o que significa que a empresa
está no bom caminho para atingir a sua
meta de vendas no mercado espanhol.
Este estudo tem também informação
sobre os canais de distribuição. Assim, Esta estimativa é muito grosseira e mais
enquanto as cadeias de supermercados difícil ainda para uma empresa com

69
Seleção de países/destinos

apenas quatro anos. Por exemplo, as conta numa análise mais rigorosa da
vendas da Science4You são feitas em quota de mercado.
grande parte a grandes retalhistas com
o El Corte Inglés e a Fnac. No entanto, É também interessante regis-
na época do Natal em que ocorrem tar que a colaboração com grandes
mais de 50 por cento das vendas distribuidores presentes no mercado por-
anuais, a Science4You tem pontos de tuguês facilitou a entrada no mercado
vendas próprios em grandes superfícies espanhol, um fato observado com
– assim a empresa usa canais diferen- numerosas empresas hoje fortemente
ciados, aspeto que devia ser tido em internacionalizadas, como a ROFF ou a

“Os planos de
internacionalização são
uma forma de combatermos
as limitações do mercado
nacional”
O mercado espanhol é um alvo natural para uma empresa
portuguesa devido à proximidade e às reduzidas diferenças
em relação ao mercado português. Nesse sentido, a em-
presa abriu, em 2011, o seu escritório no Parque Científico
da Universidad Autónoma de Madrid.

O Reino Unido foi o país escolhido para a abertura de uma nova filial, no início de 2013,
localizada no centro de negócios Dock Business Center da Universidade de East London e
representa um investimento de meio milhão de euros, a efetuar nos próximos três anos. Este
país constitui um destino muito atrativo, dado que representa o maior mercado europeu de
brinquedos. Uma vez que o escritório tem apenas um mês de existência, ainda é cedo para
falar de resultados, mas as perspetivas são bastante positivas.

A recente presença nas Feiras do Brinquedo de Nuremberga (Nuremberg Toy Fair) e de Londres
(London Toy Fair) permitiram-nos também abrir portas para a exportação dos nossos produtos
para outros mercados, como Grécia, Polónia, Cabo Verde ou Brasil.

Os planos de internacionalização são uma forma de combatermos as limitações do mercado


nacional, levando a Science4You para mercados mais dinâmicos e com maior poder de compra.

De forma generalizada, o nosso objetivo é que, num curto/médio prazo, os mercados externos
venham a representar cerca de 50 por cento da nossa faturação. Continuamos a explorar no-
vas possibilidades para a abertura de mais escritórios noutros países, sendo que é necessário
não esquecer a consolidação dos mercados onde já estamos presentes.

Miguel Pina Martins


CEO da Science4You

70
Capítulo 3

Logoplaste, cujas parcerias com gran- um processo difícil porque os concor-


des multinacionais facilitaram a entrada rentes fazem o mesmo esforço.
em novos mercados.
A deslocação para novos mercados é
A Renova é também um bom bem visível e corresponde ao aproveita-
exemplo da capacidade de criação de mento de uma oportunidade dado que
uma relação duradoura com grandes as economias emergentes estão em
cadeias de distribuição. A internacio- contraciclo com a Europa, registando
nalização começou por Espanha, no taxas de crescimento muito elevadas.
fim dos anos 80, e foi-se expandindo
para França, Bélgica e Luxemburgo,
Neste caso, as empresas têm de
estando hoje presente em mais de
enfrentar dois tipos de dificuldades – a
50 países com a parceria de cadeias
infraestrutura não é favorável à rea-
como a Carrefour ou o El Corte Inglés.
lização de negócios, como se viu no
Já em 2013, obteve acesso às 350
Quadro 3; e a informação disponível é
lojas canadianas da Walmart, o maior
escassa e fragmentada.
retalhista do mundo, com base em pro-
dutos premium como papel higiénico e
guardanapos coloridos11. O primeiro obstáculo influencia os
modos de entrada, em que diferentes
níveis de parcerias e alianças, incluindo
A expansão da Renova corresponde
outras empresas portuguesas igual-
ao modelo previsto pela “escola escan-
mente presentes nesses mercados,
dinava ou de Uppsala” que também
podem ajudar a reduzir os custos e
observou um processo de seleção de
riscos específicos. O segundo exige a

.
países de destino com início nos geo-
realização de recolha de informação
gráfica e culturalmente mais próximos,
direta e a utilização de comparações
para ir progressivamente entrando em
com outros mercados com informação
mercados mais distantes.
disponível.

Fontes como o Banco Mundial, o


Mercados emergentes Fundo Monetário Internacional ou CIA
fact sheets, contêm informação finan-
Com a atual crise financeira, os mer- ceira e demográfica sobre os países de
cados externos tradicionais da maioria destino, incluindo dados sobre línguas
das empresas portuguesas estão esta- e religião. No entanto, é importante
bilizados ou em declínio. O crescimento complementar esta informação com
nestes mercados só é possível se se dados mais específicos que incluam
conseguir ganhar quota de mercado, a distribuição de caracterização da

71
Seleção de países/destinos

população bem como as características apresentam com frequência desafios


dos canais de distribuição locais. ao nível do quadro legal, infraestru-
turas insuficientes (transportes,
energia, saneamento básico), escassez
Nestes casos, é importante contactar do tecido produtivo local e custos de
entidades com experiência local, sendo operação elevados em que a informa-
os Centros de Negócio da AICEP uma ção e apoio local são imprescindíveis.
fonte de informação e de estabeleci- Elevadas tarifas e barreiras adminis-
mento de redes. Também a diáspora
trativas ao comércio tendem a tornar
portuguesa pode apoiar. O site http://
caro o serviço destes mercados pela
www.vas-y.be/pt/Comunidades/ con-
via da exportação; barreiras legais à
têm um vasto conjunto de associações,
propriedade de terrenos e edifícios ou
espalhadas pelo mundo que, de um
ao recrutamento de expatriados criam
modo geral, são entusiásticas no apoio
dificuldades ao investimento direto.
a empresas portuguesas.

É importante considerar ainda que


Estes contatos e parcerias são
estes mercados são também alvo de in-
fundamentais, tanto no acesso a mer-
teresse de empresas de países ricos com
cados para os produtos colocados
localmente, como no acesso a maté- forte tecnologia e recursos financeiros e
rias-primas, infraestruturas e outros de economias emergentes como a chi-
recursos que sejam necessários para nesa. Apesar disso, a adequação de pro-
dutos e serviços, a capacidade de adap-

.
operar localmente.
tação e a experiência já adquirida têm
permitido uma posição de destaque de
Os mercados emergentes repre- muitas empresas portuguesas nos mer-
sentam grandes oportunidades, mas cados emergentes.

SUMÁRIO
A internacionalização deve começar pela identificação de produtos/serviços com elevado poten-
cial. Geralmente, são aqueles que consolidaram a sua posição no mercado interno e desenvolveram
uma marca com elevada reputação. Assim, é fundamental identificar as forças e fraquezas desses
produtos, a semelhança/diferenciação dos mercados de destino e o tipo de canais de distribuição
disponíveis.

Mercados com maior proximidade geográfica e cultural são mais acessíveis porque permitem
reduzir os custos de transporte, coordenação e adaptação. Os países da zona euro oferecem a van-
tagem adicional da ausência de risco cambial. O conhecimento prévio dos potenciais mercados de
destino reduz os custos e riscos associados e permite uma avaliação mais rigorosa do seu potencial e
da seleção de países e sequência de entrada.

72
Capítulo 3

A parceria com outras empresas portuguesas ou internacionais é particularmente importante em


mercados que representem maior distância e risco. Os mercados emergentes, em contraciclo com a
zona euro, representam uma oportunidade significativa, mas exigem esforço de adaptação e capaci-
dade competitiva dado que são igualmente alvo do interesse de empresas oriundas tanto de países
desenvolvidos como de outros mercados emergentes.

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abril 2013).
10 “
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setors/toys/files/factsheets/tie_facts_and_figures_2010_en.pdf (consultado em abril 2013).
11
http://www.smmp.pt/?p=22529 (consultado em abril 2013).

73
Capítulo 4

EXPORTAÇÕES
Exportações

prestigiados e exigentes como a NASA,


EXPORTAÇÕES Boeing, Bombardier, TAP, Air France,
entre outros.
Capítulo 4
O processo de internacionalização da
Adira inicia-se no final da década de 60
do século xx, com as primeiras exporta-
ções a serem efetuadas para dois países
europeus, Holanda e Suíça, através de
distribuidores. A internacionalização da
Adira ilustra a relevância da exposição
aos mercados externos como forma de
alavancar viragens estratégicas na vida
A Adira1 , fundada em 1956, é hoje das empresas. De fato, decorrente da
uma PME na vanguarda industrial por- sua, ainda curta, experiência interna-
tuguesa, produzindo quinadoras hi- cional, decide internalizar competências
dráulicas, guilhotinas ou máquinas de de conceção e desenvolvimento, pois
corte laser, sendo, portanto, uma das “aprende” que são críticas para o acesso
poucas empresas nacionais a produ- a mercados exigentes.
zir bens de equipamento. É também
o maior fabricante português no setor
Durante as décadas de 70 e 80 con-
das máquinas-ferramentas, realizando
solida sustentadamente a sua presença
elevados investimentos em I&D com o
nos mercados europeus através do es-
objetivo de se manter como uma das
tabelecimento de uma rede de distri-
marcas de renome mundial no seu setor buidores. É também neste período, em
de atividade. 1982 mais concretamente, que entra
Oferecendo soluções à medida do naquele que viria a tornar-se num dos
cliente, é uma empresa de engenharia e seus principais mercados – os EUA.
inovação, sustentadamente preocupada Até ao virar do milénio, as exportações
com a qualidade dos seus produtos, o acentuam-se para mercados tão diver-
sos como a Espanha, Brasil, Venezuela,
que é comprovado pelo fato de ter sido
Arábia Saudita, Islândia e Tanzânia, pas-
o primeiro fabricante português a obter
sando a representar 75 por cento das
a certificação ISO 9000 e o primeiro
suas vendas totais.
fabricante europeu a ter a gama com-
pleta de produtos com a certificação CE.
Após 2000, com a intensificação das
Exportando atualmente cerca de trocas globais e a entrada de concor-
89 por cento da sua produção para rentes capazes de oferecer produtos
com qualidade a preços mais compe-
países geograficamente dispersos
titivos, a Adira opta por reforçar a sua
como por exemplo, Brasil, Austrália,
presença em mercados estratégicos (tais
Estados Unidos, Colômbia e vários paí-
como a França e Reino Unido) através
ses europeus, conta com clientes tão

76
Capítulo 4

do investimento direto. Esta política estrangeiros3. Esta evidência é parti-


alarga-se a mercados transcontinentais cularmente visível para as PME devido,
com a criação da Adira América Latina, por exemplo:
em 2006.
• Ao reduzido conhecimento sobre os
mercados;
Em síntese, a Adira constitui um • À falta de experiência nos contatos
excelente exemplo no panorama das externos;
empresas portuguesas no que toca às • À escassez de recursos humanos
exportações. qualificados com competências espe-
cíficas para a internacionalização;
• Ao fraco poder negocial.
Como vimos no Capítulo 2, a inter-
nacionalização deve ser vista como um Assim, para as empresas que iniciam
processo. E, apesar desse processo se o processo de internacionalização, as
poder revestir de múltiplas e variadas maiores preocupações vão mais no sen-
formas (ver Figura 4: Tipologia dos tido de minimizar os riscos de entrada
modos de operação internacional, em mercados desconhecidos do que
Capítulo 2), a abordagem aos mer- maximizar o controlo das suas operações
cados externos é, numa fase inicial, internacionais. Desta forma, as ope-
rações de exportação aparecem como
efetuada através de exportações. Aliás,
sendo a melhor forma de iniciar o pro-
a exportação é a estratégia de entrada
cesso de internacionalização. Segundo
responsável pela massiva movimenta- alguns autores4, iniciar o processo
ção comercial que constitui o comércio de internacionalização via exportações
global2. constitui um processo de aprendizagem
poderoso para, posteriormente ado-
tar formas de internacionalização mais
Voltando às fases do processo de sofisticadas e arriscadas, mormente
internacionalização, não é por acaso porque possibilita custos mais baixos
que as exportações correspondem, de operação inicial, menos riscos e a
de um modo geral, à fase inicial do obtenção de lucros mais elevados.
processo.

Gradualmente, a empresa vai adqui-


De fato, quando uma empresa rindo experiência e conhecimentos no
formula, como estratégia de desenvol- modus operandi dos novos mercados,
vimento, a internacionalização do ne- permitindo a adoção de um compor-
gócio, confronta-se com um primeiro tamento exploratório e experimental

.
obstáculo que se consubstancia em para obtenção de conhecimentos e
ultrapassar a ansiedade que decorre adaptação da sua estrutura, com vista
das suas dúvidas quanto às compe- a melhorar a sua posição competitiva
tências para competir nos mercados nesses mercados.

77
Exportações

Tipologia de modos de menor risco no processo de interna-


cionalização e, portanto, num primeiro
exportação momento, constituir a forma mais fácil
de entrada nos mercados externos, res-
O modo de entrada em mercados tringe o grau de liberdade à empresa
externos via exportação reveste-se de no desenvolvimento da sua própria es-
três formas distintas: exportação direta, tratégia de entrada no mercado e, con-
que ocorre quando a empresa vende a comitantemente atrasa o processo de
um importador de um país estrangeiro, conhecimento do(s) mercado(s) destino.
exportação indireta quando envolve o
recurso a intermediários (agentes de
import-export, empresa de trading, Não obstante, a exportação indi-
sub-contratante, central de compras de reta permite aprendizagens tanto no
grandes cadeias de distribuição, entre plano de eficiência produtiva, como
outros) localizados no país de origem, no de design e marketing, que pode-
e exportação própria, que consiste na rão funcionar como alavanca para
venda direta para os clientes finais no outras formas de entrada nos merca-
país de destino. dos destino5.

Debruçar-nos-emos mais detalhada- Assim a opção por um destes modos


mente nas duas primeiras formas, pois comporta diferentes níveis de controlo,
são as mais comuns. Assim, e apesar risco, investimento e rentabilidade,
de a exportação indireta envolver um conforme resumido no Quadro 4:

VANTAGENS DESVANTAGENS

Maior informação sobre o mercado; Maiores dificuldades de penetração


EXPORTAÇÃO

Maior controlo sobre os canais de inicial;


distribuição; Maiores custos de estrutura;
DIRETA Controlo total ou parcial do plano
Maiores riscos;
estratégico de marketing;
Maior proteção da marca, patentes Domínio de informação e documentação
e outras propriedades intangíveis. processual.

Maior facilidade de penetração inicial; Menor controlo e informação sobre


INDIRETA Menores custos de representação; o mercado;
Perceção de risco inferior. Ausência de estratégia de entrada.

Quadro 4. Exportação direta vs indireta6

78
Capítulo 4

Na exportação própria, contraria- sobretudo, nos bens de equipamento,


mente às anteriores, não existem inter- onde o estabelecimento de relações
mediários, uma vez que a empresa vende diretas com o cliente constitui, muitas
diretamente aos clientes localizados vezes, um imperativo técnico.
noutros países. Neste caso, a empresa
exportadora é responsável pela comer-
cialização (promoção do produto e an- Excelentes exemplos de exportação
gariação de clientes) e distribuição dos própria podem ser observados na indús-
seus produtos. tria de componentes para automóveis
bem como no setor do comércio eletró-
Evidentemente, este tipo de expor- nico. A Adira, por exemplo, opta, oca-
tação não é viável para produtos de sionalmente, por este tipo de exporta-
grande consumo, sendo utilizado no ção, nomeadamente para os mercados
caso de bens industriais – intermédios e, português e francês.

60 anos a competir em
diversas geografias e mercados

Adira Metal Forming Solutions disputa, desde os anos 60, os lugares


fronteiros na inovação mundial.

De uma forma constante e ao longo destes quase 60 anos, a Adira tem sido capaz de oferecer
de forma constante produtos de alta tecnologia, característica diferenciadora claramente as-
sumida como estratégia de base no desenvolvimento da internacionalização da Adira.

Hoje, a Adira exporta mais de 90 por cento dos seus produtos, que são distribuídos no mundo
em mais de 60 mercados. Manter tal diversificação, obriga a Adira a competir em diversas
geografias e mercados, necessitando simultaneamente de uma estratégia de preço agressiva
e de elevados padrões de qualidade e tecnologia, para que a Adira se imponha e possa evi-
denciar vantagens competitivas simultâneas em mercados com caracterizações tão divergen-
tes como são os 60 mercados em que atua.

A Adira, pela constante presença e qualidade de soluções, mereceu ao longo destes quase
60 anos de exposição, o reconhecimento dos seus parceiros mundiais. A Adira é, desde há
muito e por todos, considerada como um fornecedor de topo para soluções inovadoras, mas
também sólidas e fiáveis, no trabalho de chapa metálica.

O negocio da Adira é tido num ambiente B2B.


Francisco Cardoso Pinto
Presidente & CEO da Adira

79
Exportações

Conforme referido, a penetração a- obedece, numa primeira fase, à defi-


tiva dos mercados internacionais implica nição do que se pretende que o canal
a definição de uma estratégia quanto atinja para posteriormente decidir qual
ao modo de entrada. Neste sentido, o canal ou mix de canais considerado
torna-se relevante concentrarmo-nos mais adequado para se atingir os obje-
nas idiossincrasias da exportação direta, tivos previamente definidos.
mormente nos diferentes canais à dis-
posição das empresas exportadoras e na
respetiva forma de os escolher. De acordo com Root8, as perguntas,
a formular, que, obviamente, depen-
dem dos objetivos da empresa para o
Os canais mais comuns na exportação país destino (mercado alvo), e cujas res-
direta são os importadores, agentes ou postas ajudarão a determinar a escolha
distribuidores. Segundo Simões7, pode- do canal mais adequado são:
mos caracterizá-los da seguinte forma:
• Qual a cobertura geográfica preten-
• Os importadores compram os produ- dida e/ou possível no país destino?
tos, comercializando-os, por sua conta
e risco. Regra geral, não gozam de ex- • Quão intensiva queremos que essa
clusividade territorial nem mantêm uma cobertura seja?
relação de longo prazo com a empresa
exportadora; • Que tipo de esforços de promoção e
venda iremos necessitar?
• Os agentes atuam em representação
da empresa exportadora, contactando • Que tipo de serviço pretendemos
clientes, angariando encomendas e efe- que o nosso canal preste em termos de
tuando cobranças; não tomam posse armazenamento de produtos e sistema
dos produtos, podendo atuar ou não de distribuição?
em regime de exclusividade; a sua re-
muneração é efetuada, normalmente, • Que tipo de serviço pré e pós-venda
através de comissões; (crédito concedido, instalação, manu-
tenção e reparação de equipamentos)
• Os distribuidores podem ou não ser queremos que o nosso canal preste?
exclusivos. Tal como os importadores,
assumem a propriedade das mercado- É relevante salientar que as pergun-
rias, vendendo-as aos clientes finais; a tas mencionadas são apenas indicativas,
sua relação com a empresa exportadora uma vez que são condicionadas pela
é, porém, mais intensa e duradoura, natureza do mercado onde a empresa
sendo em regra regida por um contrato se posiciona, do modelo de negócio
de distribuição. adotado, do tipo de produtos comer-
cializados e do plano de marketing.
Face a estas possibilidades impõe-se,
então, escolher qual a melhor forma
de entrar no mercado selecionado. Salvaguardado o papel desempe-
A determinação do canal de exportação nhado por cada uma das questões

80
Capítulo 4

referidas na determinação do canal produzia produtos concebidos pelos


mais adequado, aquela que mais seus clientes, sem marca própria, ven-
implicações terá a nível do plano de dendo-os diretamente para as cadeias
marketing internacional será a relativa à de lojas. Para a comercialização da sua
intensidade de cobertura do mercado. marca própria privilegiou o estabeleci-
A escolha de uma cobertura inten- mento de parcerias com representantes
siva num mercado disperso implicará, locais, concedendo-lhes o respetivo

.
decerto, a necessidade de múltiplos exclusivo nacional, garantindo desta
canais com pouco ou nenhum inte- forma uma promoção da marca mais fo-
resse na proteção de um dos canais em calizada e, consequentemente, mais
especial, diminuindo, em consequên- eficaz e próxima dos seus objetivos.
cia, a possibilidade de controlo sobre os
intermediários. Assim, é mais comum
depararmo-nos com uma política sele-
tiva de cobertura de mercados. Seleção de agentes/
/distribuidores
No outro extremo, esta política sele-
tiva consubstancia-se na utilização de Definido o modus operandi, impõe-se,
um único agente ou distribuidor, a então, a escolha do canal ou mix de ca-
quem são dados os direitos de venda nais mais adequado aos objetivos defi-
exclusiva num dado território que, no nidos para o país destino. Não obstante
limite, poder-se-á estender à totalidade a dificuldade, motivada pelo limitado
do país destino. Se, por um lado, a dis- conhecimento acerca das capacidades
tribuição exclusiva assegura à empresa de penetração de mercado dos canais
exportadora maior controlo sobre a qua- alternativos (baseada muitas vezes em
lidade de atuação do distribuidor, exige informação insuficiente ou até pouco
também maior proteção e apoio ativo credível), é necessário avaliar as alter-
na comercialização dos seus produtos. nativas através da estimativa de lucros
(receitas incrementais menos custos
incrementais) para um determinado
Um exemplo de uma empresa por- período.
tuguesa que optou por esta política
seletiva foi a Matcerâmica9, maior
empresa produtora de faiança da Pe- Inevitavelmente, a determinação do
nínsula Ibérica e uma das maiores da tipo de canal mais ajustado aos objeti-
Europa10. Em 2003, a empresa decidiu vos propostos passa por um processo
criar uma marca própria, denominada de triagem que, na maior parte das
essential for home. vezes, se apoia em avaliações e julga-
mentos de foro qualitativo.
Na sequência desta opção estraté-
gica, a Matcerâmica decidiu alterar a Face às categorias expostas anterior-
sua forma de distribuição nos merca- mente e concentrando-nos nas duas
dos europeus onde já atuava. Até então mais comuns, agente versus distribui-

81
Exportações

dor, podemos afirmar que, generica- fator crítico de sucesso nos fatores de
mente, um distribuidor assume mais seleção dos seus distribuidores.
funções do que um agente, sendo por
isso mais difícil de controlar do que
aquele. Para além das dificuldades Até agora apresentou-se a situação
acrescidas em sede de controlo que em que a empresa exportadora escolhe
essas funções comportam, escondem somente um tipo de canal específico
também uma série de custos que con- por país destino. Todavia, é também
vém considerar aquando da avaliação de considerar a possibilidade de uti-
da alternativa. De fato e numa pura lizar mais do que um tipo de canal,
perspetiva de custos, se por um lado as em função da necessidade de pene-
comissões pagas ao agente possam ser trar distintamente em mais do que um
substancialmente mais baixas do que segmento de mercado por geografia.
os descontos garantidos ao distribui- Por exemplo, um fabricante exporta-
dor, há que considerar os custos que dor pode decidir entrar no mercado de
a empresa exportadora terá de supor- reposição/substituição através da uti-
tar no caso da opção pelo agente, lização de um distribuidor (face à sua
mormente custos de armazenamento, capacidade de poder prestar assistên-
manuseamento e expedição, de pro- cia técnica) e de utilizar um agente para
moção dos produtos, processamento o segmento de mercado de produtos
de encomendas, assistência pós-venda, novos ou até de exportar diretamente
crédito, entre outros, que alternati- neste segmento.
vamente seriam internalizados pelo
distribuidor.
Outra possibilidade é a utilização de
um agente para vendas em clientes
Cumpre-nos salientar que a escolha
de pequena dimensão e a venda direta
do canal mais apropriado não deve, de
(atrás denominada exportação própria)
todo, ficar apenas condicionada pela
para multinacionais implantadas no
ótica dos custos. Realmente se, por
exemplo, a assistência pós-venda cons- país destino ou para grandes clientes.
tituir um fator crítico de sucesso para o
modelo de negócio da empresa expor- Na opção por mais do que um tipo
tadora, então, mesmo a expensas de de canal por geografia, um aspeto
contribuições marginais menos positi- importante, muitas vezes subestimado,
vas, a escolha deve repousar num canal é a necessidade da clara definição da
que esteja em posição de ir ao encon- jurisdição de cada canal, particular-
tro dessa especificação, neste caso um mente quando a relação entre os vários
distribuidor. constituintes não se consubstancia em
contratos escritos. No caso de rivali-
No caso da Adira, por exemplo, a dade entre múltiplos canais, é sempre
assistência pós-venda constitui um na imagem e reputação internacionais

82
Capítulo 4

da empresa exportadora que recaem as encontrar parceiros ajustados nos mer-


piores consequências. cados internacionais.

Finalmente, e atendendo a que vi- A interrogação que se coloca agora


vemos num mundo com um ritmo ex- é: como atuar para minimizar as possi-
ponencial de volatilidade, é capital per- bilidades de uma escolha que se venha
ceber que por muito atrativo que nos a demonstrar inadequada? A literatura
pareça um determinado tipo de canal sobre negócio internacional sugere que
hoje, aquele poderá tornar-se obsoleto se coloquem doses consideráveis de
após o período de adaptação ao novo esforço e atenção no estabelecimento
mercado. Importa então que a empresa da rede de distribuição, particularmente
na fase de triagem do potencial distri-
exportadora não cristalize no modelo
buidor e/ou distribuidores. Por exemplo,
inicialmente adotado e vá constante-
Root11 admite a existência de quatro

.
mente avaliando a pertinência da esco-
fases distintas nesse processo: conceção
lha, tendo em conta que foi efetuada
do perfil do distribuidor; localização/
num contexto espácio-temporal espe-
procura de potenciais distribuidores
cífico e não repetível.
que correspondam ao perfil estabele-
cido; avaliação exaustiva dos potenciais
distribuidores e seleção do candidato
mais adequado.
Estabelecimento de
redes de distribuição no É de salientar que, muitas vezes, este
estrangeiro processo pode decorrer de oportunida-
des de contatos estabelecidos em feiras
Aquando da reflexão sobre as di- internacionais, muitas vezes fonte de
mensões internas da internacionali- candidatos a potenciais distribuidores.
zação efetuada no Capítulo 2, a ca-
pacidade de gerir relações cooperati- A definição do perfil deverá necessa-
vas internacionais, ressaltou como uma riamente ter em conta as características
das quatro dimensões críticas para um do produto da empresa exportadora,
processo de internacionalização bem os objetivos de marketing e o plano de
sucedido. Foi também diagnosticado marketing internacional. Incluirá, entre
que uma das principais limitações com outros, os seguintes aspetos12:
que as empresas portuguesas se têm
defrontado, mormente em sede de • Dimensão da empresa e capaci-
exportação, tem sido a dificuldade em dade para financiar o esforço de

83
Exportações

vendas inicial, bem como o respe- setoriais, transportadores internacio-


tivo crescimento; nais, feiras internacionais, entre outros.
• Experiência de mercado com os
produtos do fabricante ou similares; Elaborada uma lista de potenciais
candidatos relevada da primeira fase
• Cobertura de mercado;
da triagem e de forma a complemen-
• Organização e qualidade da força tar e “confirmar” os dados obtidos, a
de vendas, bem como da equipa de empresa deve encetar contatos diretos.
gestão; Nesta segunda fase, é recomendá-
• Instalações físicas da empresa; vel que os primeiros contatos sejam
estabelecidos por escrito e, verificado
• Propensão e vontade para consti- o interesse, é conveniente solicitar
tuir stock dos produtos do fabricante; referências de bancos e outros fornece-
• Capacidade para prestar serviços dores. Na sequência destas diligências,
de assistência técnica; é aconselhável que a fase seguinte de
triagem passe por entrevistas/visitas
• Reputação da empresa junto dos pessoais13 aos potenciais candidatos (e
principais fornecedores, clientes e vice-versa) nas quais o plano de mar-
bancos; keting, o volume de vendas esperado
• Relações com o poder local; e as condições de comercialização são
pontos obrigatórios a abordar, sendo
• Conhecimento/experiência em ne-
recomendável ficar já acordado o teor
gócio internacional;
do contrato a celebrar.
• Competência para gerir/imple-
mentar um plano de marketing;
Solicitar a realização de um plano de
• Propensão para cooperar com promoção dos produtos do fabricante
fabricantes estrangeiros. pode constituir um poderoso elemento
no processo de seleção, pois conseguir-
Definido o perfil, torna-se, então, -se-á, desta forma, perceber qual dos
necessário que a empresa exportadora candidatos distribuidores se encontra
se reúna das informações necessá- mais alinhado com os objetivos da
rias sobre os potenciais candidatos a empresa exportadora.
distribuidores. A maior parte das infor-
mações necessárias nesta primeira Independentemente do sucesso de
triagem pode ser recolhida por méto- parcerias internacionais baseadas em
dos de análise de dados secundários e acordos orais, é absolutamente reco-
é, normalmente, obtida em agências mendável a realização de um acordo
governamentais, bancos, fabricantes escrito que satisfaça e proteja ambas
que exportam produtos adjacentes ou as partes envolvidas. Questões como
complementares, associações profissio- direitos de representação exclusiva com
nais setoriais, câmaras de comércio, delimitação territorial, coexistência de
publicações produzidas por associações distribuição de produtos concorrentes

84
Capítulo 4

e provisões quanto à legislação aplicá- também funcionar como aceitação do

.
vel, às regras de resolução de litígios fabricante a uma ordem de compra.
e ao cancelamento/terminus devem Nesta constam os preços e as quanti-
constituir pontos obrigatórios em qual- dades a serem expedidas.
quer contrato. • Carte de porte (rodoviário, ferro-
viário ou aéreo) ou Bill of landing no
caso de o transporte ser por via marí-
tima. Consiste no contrato do serviço
Operações de exportação de transporte entre o exportador e o
transportador. Serve também como
Não cabendo neste contexto des- certificação da receção dos equipa-
crever em detalhe as operações de mentos e prova de título da compra
exportação é, no entanto, relevante para o importador.
referir os três elementos-chave que im- • Apólice de seguro que é normal-
porta considerar quando uma empresa mente contratado pelo exportador para
decide internacionalizar-se, optando proteger a mercadoria contra roubo,
pela exportação como modo de entrada estragos e, em alguns casos, atrasos na
no país destino. São estes os requisitos entrega.
documentais, as cotações de preços e
as formas de pagamento. • Packing list que contém a listagem
da totalidade da mercadoria por item
expedido e a respetiva quantidade. Este
Requisitos documentais documento é particularmente relevante
para efetuar o controlo de mercadoria
Os documentos a que nos referimos à chegada, nomeadamente aquando
dizem respeito aos formulários oficiais da existência de muitos itens.
necessários quer para a expedição das
mercadorias, quer para a passagem Documentos requeridos pelo ex-
alfandegária. No último caso, estes portador:
serão necessários somente nas transa-
ções extracomunitárias.
• Ordem de compra.
Apresentaremos, então, uma lista • Dependendo das condições de paga-
com os principais documentos neces- mento acordadas, poderão nesta fase
sários à exportação com uma breve ser necessários outros documentos,
descrição da sua finalidade14. como por exemplo a carta de crédito
(emitida pelo banco do importador).
Documentos requeridos pelo im-
portador: Documentos requeridos pelo trans-
portador:
• Fatura pro forma – é a resposta do
fabricante a um pedido de preços e dis- • Carta de instruções de expedição –
ponibilidade de fornecimento e pode do fabricante para o transportador

85
Exportações

autorizando e dando instruções a efe- preços de venda e condições de paga-


tuar todas as diligências necessárias mento, o fabricante e o importador
para o transporte de mercadorias inter- devem acordar os termos relaciona-
nacional, nomeadamente a passagem dos com os custos e condições do
pelas alfândegas (do país de origem e movimento internacional das merca-
destino). dorias. Estes, vulgarmente designados
• Carta de porte (para o trânsito Incoterms (designação para as regras
doméstico); oficiais que regulam as trocas internacio-
nais emitidas pela Câmara de Comércio
• Packing list; Internacional/International Chamber of
• Fatura; Commerce)15 devem ser incluídos nas
condições gerais de venda.
• Carta de crédito (caso exista).
Finalmente, importa referir que em al- Os Incoterms são regras que especi-
guns países as autoridades alfandegá- ficam como o exportador e importador
rias requerem um certificado de origem, partilham os custos de transporte e de
a preparar pelo exportador, que atesta seguro das mercadorias na transação
a origem da mercadoria. internacional e ainda determinam em
que momento o comprador assume a
propriedade dos bens corpóreos. No
Cotações de preços Quadro 5 ilustramos os três métodos
mais comumente utilizados nas trocas
internacionais:
Paralelamente à determinação das
condições de venda dos seus produtos,

INCOTERMS DEFINIÇÃO PONTOS-CHAVE CONTRATAÇÃO


A entrega da mercadoria EXW representa as obrigações
acontece nas instalações mínimas para o exportador;
EXW do exportador (fábrica, o comprador tem ao seu en- É efetuado pelo
Ex Works
(indicação do local armazém, etc.). A mercado- cargo todos os riscos e custos comprador.
ria ainda não se encontra decorrentes com o trânsito da
de fabricação) carregada em nenhum meio mercadoria desde as insta-
de transporte. lações do exportador.
FOB O comprador tem a seu encar-
Free on board A entrega da mercadoria go os riscos e custos da mer-
(indicação do acontece quando as merca- cadoria após a entrega, i.e., É efetuada pelo
nome do porto de dorias entram no barco no desde o momento em que as comprador.
embarque) porto de embarque. mercadorias estão no barco no
porto de embarque.
CIF O exportador tem a seu cargo O vendedor é
Custo, seguro e A entrega da mercadoria os custos com o seguro e fre- responsável por
frete acontece quando as merca- te ao porto de destino. Neste arranjar o embarque
(indicação do por- dorias entram no barco no momento o risco e custos da e o seguro das
to de destino) porto de embarque. mercadoria passam para o mercadorias.
comprador.

Quadro 5. Incoterms: Exemplos de como as obrigações, custos e riscos de transporte são


partilhados entre o exportador e o importador 16

86
Capítulo 4

Formas de pagamento leção criteriosa da rede de distribuição


internacional.
Neste ponto importa considerar que
efetuar recebimentos dos bens transa- Apresentam-se seguidamente os
cionados é mais difícil nas trocas inter- meios de pagamento mais comuns nas
trocas internacionais, listando das mais
nacionais do que nas trocas domésticas
para as menos seguras:
por quatro ordens de razões: maior
complexidade e custos aquando de si-
• Pagamento adiantado que se con-
tuações de incumprimento de paga- substancia no pagamento dos bens
mentos; diferença de ordenamentos ju- antes de serem expedidos. Este tipo de
rídicos; eventuais diferenças de enten- pagamento, apresentando pratica-
dimento do negócio decorrentes de mente nenhum risco para os expor-
diferenças culturais; e os riscos ligados tadores, é o tipo de pagamento mais
à flutuação cambial. Este último desa- impopular entre os compradores, mas
parece nas transações efetuadas dentro é frequente praticar-se quando a rela-
da zona Euro. ção é ainda recente. Não obstante, no
mundo tão competitivo quanto o de
hoje, a insistência neste tipo de paga-
É também relevante referir que o in- mento pode significar perda de vendas.
cumprimento de pagamento pode não Em casos como estes, o recurso a um
estar só na dependência do importador, seguro de crédito pode, por exemplo,
mas em imposições governamentais, constituir uma forma de reduzir o risco,
mantendo o negócio.
limitando a compra de moeda estran-
geira aos importadores.
• Carta de crédito, constitui uma
das atuais formas mais populares no
Quanto ao risco cambial, este é pagamento das transações comerciais
normalmente incorrido pelo exporta- internacionais até porque protege, si-
dor mormente quando a moeda de multaneamente, os interesses do ex-
portador e do importador. De fato,
transação definida é a do importador
trata-se essencialmente da passagem
ou de uma terceira origem. Este risco da situação contratual do exportador
é particularmente relevante quando e importador para os bancos que os
existe uma elevada volatilidade cam- representam.
bial na moeda de transação, como por
exemplo, nas transações em dólares. • Outra forma similar é a letra de
Nesse sentido, é de notar que existem crédito (letra de câmbio) que, sendo
produtos financeiros no mercado que semelhante a um cheque, é um título
permitem mitigar estes riscos. financeiro que instrói o banco a pagar
um montante pré-determinado numa
moeda estabelecida dentro de um
Também neste âmbito se com- período também antecipadamente
preende a importância de uma se- definido. Em ambos os casos, os títulos

87
Exportações

atestam a transferência da propriedade estruturas organizacionais adequadas


dos bens transacionados e a obrigato- e flexíveis e de uma cultura organiza-
riedade de pagamento. cional aberta à projeção da empresa no
exterior.
• Crédito aberto ou comummente
chamado vendas a crédito, significa que
De fato, a literatura em negócio
o exportador efetua o envio da merca-
internacional refere que a exportação
doria em contrapartida de um acordo
é, essencialmente, um processo incre-
do importador em pagar num determi-
nado período de tempo após a emissão mental, desenvolvendo-se em várias
da fatura. Normalmente, este tipo de fases17, correspondendo a cada uma
pagamento só acontece depois de con- delas formas organizacionais diferen-
solidadas as relações entre ambos os tes, mas, e sobretudo, aumentando
constituintes. a necessidade de comprometimento
com a envolvente internacional dos
quadros diretivos da empresa. Se nas
• Pagamento à consignação, sem
fases iniciais do processo este pode ser
sombra de dúvida o tipo de pagamento
acomodado no quadro da estrutura
mais arriscado de todos aqueles apre-
sentados. Neste caso, o importador só organizacional existente, a partir de
é obrigado a pagar após ter vendido a determinado momento tal não é mais
mercadoria adquirida. A grande des- possível.
vantagem desta forma de pagamento
consubstancia-se na quase total ausên- Quando uma empresa começa a
cia de controlo sobre a mercadoria internacionalizar-se via exportação di-
por parte do exportador. Este tipo de reta é comum que o departamento
pagamento só é normalmente usado de exportação seja composto por um
entre empresas juridicamente liga- gestor de clientes externos e assisten-
das, tais como filiais ou subsidiárias do tes de venda ligados às questões mais
exportador, dados os elevados riscos operacionais, todos na dependência do
envolvidos. departamento de vendas para o mer-
cado doméstico.
Independentemente das vanta-
gens e desvantagens dos vários tipos Este arranjo organizacional tem
de condições de venda passíveis de sentido durante o período de experi-
ser acordadas, o que é, de fato, rele- mentação e obtenção de know-how
vante no processo negocial é que este
na comercialização para mercados
se revista numa win-win situation para
externos. Todavia, este modelo orga-
todos os intervenientes.
nizacional deverá rapidamente tomar
outra forma, no sentido de se tornar
Finalmente, em sede das operações independente da estrutura ao serviço
de exportação, importa referir que o do mercado doméstico, de forma a
sucesso nos processos de internaciona- planear e controlar eficazmente as ope-
lização passa também pela existência de rações internacionais. Caso contrário,

88
Capítulo 4

a empresa corre sérios riscos de suba- conhecimentos relativamente aos regu-


valiar as oportunidades do mercado lamentos e arranjos nos transportes
global – situação que acontece com internacionais bem como nos procedi-
frequência naquelas empresas que mentos relativos aos pagamentos.
têm uma longa tradição nas vendas
para o mercado doméstico. Um estudo Assim, é de esperar que a interna-
pioneiro18 demonstrou que a existên- cionalização exija uma alteração do
cia de competências processuais, bem modelo organizacional, até porque
como recursos adequados, são pontos atuar no estrangeiro é diferente de
críticos para processos de exportação atuar no mercado doméstico, em fun-

.
bem sucedidos. Aliás, o mesmo estudo ção de uma série de condicionalismos
revelou que mesmo exportadores com nomeadamente os resultantes das
uma longa experiência continuavam a diferenças dos contextos legais, institu-
expressar falta de confiança nos seus cionais e culturais.

SUMÁRIO
Neste capítulo, definimos os modos mais comummente encontrados de exportação, descrevemos
o processo mais adequado para a seleção dos parceiros nos países destino, analisámos as questões
fundamentais que se colocam aquando do estabelecimento de redes no estrangeiro e, finalmente,
elencamos as principais atividades e correspondentes documentos que são necessários num processo
de exportação.

As três formas de exportação são a exportação direta, a exportação indireta e a exportação


própria, sendo mais comuns as duas primeiras. Para além de mais comuns, são também aquelas que
permitem uma aprendizagem mais acelerada e menos arriscada do processo de internacionalização,
uma vez que a empresa vai adquirindo conhecimentos e acumulando experiências de uma forma
gradual. Não obstante, a opção por um dos modos descritos comporta níveis de risco, controlo,
investimento e rendibilidade diferentes.

Decidido o modo de exportação, formula-se a questão do canal ou mix de canais a adotar. E aqui
é imperioso a existência de um processo de triagem rigoroso quanto ao canal ou canais a adotar. Tão
ou mais relevante que o processo de triagem inicial é o processo de avaliação da escolha efetuada
após um determinado lapso de tempo, de forma que a empresa não cristalize num modelo que foi
útil tendo em conta um contexto espácio-temporal específico e não repetível. Esta avaliação pode ou
não estar consagrada contratualmente. Apesar das óbvias vantagens na sua contratualização, o que
é, de facto, capital é que seja efetuada.

Finalmente, e conquanto seja relativamente fácil, num processo de exportação existem elementos
que não podem ser descurados, tais como os requisitos documentais, as cotações de preços,
internacionalmente definidas no Incoterms e as formas e condições de pagamento.

89
Exportações Capítulo 4

BIBLIOGRAFIA
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competitividade: o caso Adira”, Dissertação de mestrado, Porto, Faculdade de Economia.
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387, (3) Simões, Vitor Corado (1997), Inovação e Gestão em PME, Gabinete de Estudos e Prospectiva
Económica (GEPE), Ministério da Economia, Lisboa, cap. 6.
7
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8
Root, Franklin (1998), Entry Strategies for International Markets, Jossey-Bass, São Francisco, p. 59.
9
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decorativa.
10
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11
Root, Franklin (1998), Entry Strategies for International Markets, Jossey-Bass, São Francisco, p. 63.
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IncotermsTermosComercioInternacional/Paginas/Incoterms(TermosdeComercioInternacional).aspx
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16
Câmara de Comércio Internacional, http://www.iccwbo.org (consultado em abril de 2013).
17
Bilkey, Warren J. (1978), “Attempted integration of the Literature on the Export Behavior of the
firms”, Journal of International Business Studies, 8, nº 1, pp. 33-46 & Keegan, Warren J. & Green,
Mark S. (2000) , Global Marketing, 2ª edição, Nova Jérsia, Prentice-Hall, p. 273.
18
Kotabe, Masaaki & Czinkota, Michael R. (1992), “State Government Promotion of manufacturing
Exports: A Gap Analysis”, Journal of International Business Studies, 23, nº 4, pp. 637-658.

90
Capítulo 5

MODOS CONTRATUAIS
Modos contratuais

MODOS aposta mais forte em atividades de


investigação e desenvolvimento (I&D)
CONTRATUAIS de novos fármacos. Em 1994, sinteti-
zou e, em 1996, patenteou a molécula
Capítulo 5 do acetato de eslicarbazepina, que veio
a dar lugar ao medicamento antiepilé-
tico designado por Zebinix®.

O produto passou depois à fase de


toxicologia e às várias fases de ensaios
clínicos, tendo sido registado em 2007,
após um investimento global de quase
Crescer 300 milhões de euros num período de
internacionalmente pelo 15 anos1. Os ensaios clínicos efetua-
licenciamento dos indicavam que o Zebinix® permitia
reduzir a frequência de ataques epiléti-
cos no longo prazo, face aos fármacos
Fundada em 1924, a Bial é a maior em-
existentes.
presa farmacêutica portuguesa. O pri-
meiro grande passo na sua internacio-
nalização foi a aquisição da Aristegui, A questão estava agora na estraté-
uma empresa espanhola especializada gia a seguir para lançar o medicamento
em vacinas e localizada em Bilbau. nos mercados internacionais. Deveria a
Hoje, a Bial atua em cerca de 40 países, Bial adotar a abordagem tradicional das
tendo subsidiárias em Angola, Costa empresas multinacionais, fabricando
do Marfim, Espanha, Moçambique, e comercializando o medicamento em
Panamá e Suíça. todo o mundo? Esta opção seria extre-
mamente exigente em recursos, tanto
A “vivência” internacional da em- financeiros como humanos, dada a
presa começou, todavia, muito antes, dimensão da Bial e a limitada presença
obtendo licenças de laboratórios inter- da sua rede de distribuição internacio-
nacionais: estes acordos de licença nal. Por isso, a empresa optou por uma
(licensing-in) permitiram-lhe aceder a estratégia de licenciamento (licensing-
know-how e a direitos de patente ne- -out), reservando para si apenas alguns
cessários para fabricar e comercializar mercados europeus e africanos.
especialidades farmacêuticas no mer-
cado português. Foi assim que lançou
Desta forma, tornou-se possível
sucessos comerciais como o Reumon
lançar o medicamento nos principais
Gel ou o Clavamox.
mercados mundiais2 sem esticar ex-
cessivamente os recursos existentes,
No início dos anos 90 do século ao mesmo tempo que os pagamentos
passado, a empresa decidiu reorien- iniciais recebidos permitiam susten-
tar a sua estratégia no sentido de uma tar novos investimentos em I&D.

92
Capítulo 5

Consequentemente, a Bial estabeleceu ainda mais acentuada para o cresci-


dois contratos de licença com empresas mento do negócio internacional da
farmacêuticas estrangeiras. Em janeiro Bial. A lógica de parcerias internacionais
de 2008, foi anunciado o acordo de expressa-se também no acordo cele-
licença exclusiva com a empresa ame- brado em 2012 com a empresa alemã
ricana Sepracor (hoje, Sunovion) para MediGene AG para a comercialização
o mercado dos Estados Unidos e do do Veregene®, uma pomada genital, no
Canadá. mercado da Península Ibérica.

Segundo as informações disponibili- O tema deste capítulo incide preci-


zadas pelas empresas, a Sepracor com- samente nos diversos tipos de formas
prometia-se a pagar à Bial um montante contratuais de internacionalização, que
inicial de 75 milhões de dólares, podendo poderão constituir alternativas muito
os pagamentos adicionais decorrentes interessantes de internacionalização re-
do contrato atingir 100 milhões de dóla- lativamente às exportações e ao inves-
res. Em fevereiro de 2009, foi celebrado timento direto. De fato, esses contratos
com a empresa japonesa Eisai outro possibilitam a redução do risco da inter-
contrato de licença, relativo a 35 países nacionalização, transferindo-o em larga
europeus, mais um acordo de copromo-
medida para os parceiros locais (licencia-
ção para o mercado espanhol.
dos, franqueados…).

Embora tenha havido dificuldades na


No Quadro 4, no capítulo anterior,
obtenção da autorização de introdução
foram apresentados os principais modos
do fármaco no mercado nos Estados
Unidos (onde será comercializado como contratuais de internacionalização. Na
Stedesa®), o que implicou investimen- Caixa 4 são apresentadas e definidas
tos adicionais no valor de 12 milhões as principais formas contratuais de
de dólares3, o Zebinix® é atualmente internacionalização.
comercializado em 11 países europeus4.
Genericamente, as mais importantes
A Bial é um excelente exemplo de são os contratos de licença e de fran-
utilização de contratos de licença, tanto chising, que serão analisados focando
na perspetiva de licenciado (licensing-in) quatro vertentes principais – Para quê?
como na de licenciador (licensing-out)5. (objetivos), Como? (condições de uti-
O recurso ao licenciamento tem per- lização e características dos acordos),
mitido à empresa obter rendimentos Vantagens e Problemas –, com uma
pela comercialização internacional do conclusão. Na última secção do capítulo
produto que não teria conseguido se procede-se a um comentário rápido

.
optasse por uma estratégia “interna” sobre outros modos contratuais, no-
de internacionalização. Espera-se que meadamente os contratos de gestão,
o lançamento do produto nos Estados a subcontratação internacional e as
Unidos venha dar uma contribuição alianças estratégicas.

93
Modos contratuais

Inovar como base do


crescimento internacional

Nos anos 90, a Bial iniciou uma aposta em se dotar de capaci-


dades técnicas, conhecimento científico e recursos humanos
que lhe permitissem desenvolver novas soluções terapêuticas
ajustadas às necessidades dos doentes.

A I&D farmacêutica envolve programas de largo prazo de


concretização (10 a 15 anos), elevada complexidade e forte-
mente mobilizadores de recursos técnicos e financeiros.

Apostar na I&D significou uma nova abertura ao mundo – muito diferente do conhecimento
que já dispúnhamos pelas parcerias, que ainda hoje mantemos, com as grandes companhias
internacionais – porque só os mercados globais podem rentabilizar os avultados investimentos.

Foi um processo longo de 15 anos que culminou em 2009 com o lançamento do primeiro me-
dicamento de investigação de origem portuguesa, o novo antiepilético Zebinix®, hoje já pre-
sente em 17 países europeus. A que juntar-se-á, em 2015, um segundo produto, OPICAPONE,
um antiparkinsoniano, cuja primeira licença para o Japão acabámos de concretizar.

Em paralelo, a presença comercial de Bial foi-se espalhando pelo mundo, hoje em cerca de
50 países, incluindo empresas próprias em Moçambique, Angola, Costa do Marfim (pólo para
os países africanos de expressão francesa) e Panamá (apoio à presença em vários países da
América Central). Em muitos dos restantes países temos apenas pequenas equipas comerciais.

Mas a nossa experiência com os mercados internacionais foi claramente indicando a necessida-
de duma presença no primeiro mundo, pelo que, em 1998, a aquisição da empresa basca ARIS-
TEGUI visou desenvolver uma presença forte no quarto mercado europeu. Não foi um caminho
fácil, mas hoje somos já uma empresa dinâmica e reconhecida, com investimentos em I&D
e com 280 colaboradores em Espanha.

Em 2010, a aquisição da empresa italiana SARM visou proporcionar-nos uma presença forte
em outro importante mercado europeu, para o que estamos agora orientados.

Trata-se de construir, com a perseverança que uma aposta desta natureza implica, uma compan-
hia internacional, centrada em produtos inovadores de base própria e/ou em aliança com outras
companhias, explorando as capacidades produtivas e o conhecimento próprios, por forma a
que uma crescente percentagem do volume de negócios – atualmente cerca de 60 por cento –
seja gerado fora do mercado português.

Este é o nosso percurso, num desafio sucessivamente renovado de um crescimento sustentado,


seguro, mas muito ambicioso, para transformar a Bial numa companhia internacional, de raiz
portuguesa.

Luís Portela
Presidente da Bial

94
Capítulo 5

MODOS CONTRATUAIS

Contrato de licença: Acordo pelo qual uma empresa concede a outra o direito de
utilizar determinados conhecimentos (know-how) e/ou de explorar direitos de pro-
priedade industrial (marcas, patentes, modelos e desenhos) contra um pagamento,
expresso normalmente através de royalities. Os contratos de licença podem incluir
também a prestação de assitência técnica, de serviços de engenharia ou de formação
pessoal.

Contratos de franchising: Acordo pelo qual uma empresa (franqueador ou franchi-


sor) cede a outra (franqueado ou franchisee) o direito de explorar, sob uma imagem e
num contexto e espaço claramente definidos, um determinado negócio. O franchising
aplica-se sobretudo à prestação de serviços, embora se venha desenvolvendo também
o franchising industrial.

Contrato de gestão: Acordo pelo qual o controlo operacional de determinada


empresa é assumido por outra, que se compromete a gerir o negócio em troca de
uma remuneração, estabelecida normalmente em função das vendas e/ou resultados
operacionais.

Contrato de fornecimento de infraestruturas ou de unidades industriais:


Acordo, estabelecido individualmente ou em consórcio, de fornecimento de infraestru-
turas diversas (estrada, pontes, barragens, unidades de tratamento de efluentes, etc.)
ou de unidades industriais prontas a funcionar (unidades chave-na-mão). Por vezes, a
empresa fornecedora encarrega-se também da gestão corrente da unidade industrial
(contratos produto-na-mão) ou mesmo da comercialização dos produtos fabricados
(contratos mercado-na-mão).

Contrato de prestação de assistência técnica: Acordo relativo à prestação de assiten-


cia técnica personalizada incidindo sobre produtos, processos de fabrico, organização
da produção ou aspetos comerciais, contra determinada remuneração, normalmente
fixada em função da duração dos serviços prestados.

Contrato de prestação de serviços de engenharia: Acordo relativo à prestação de


serviços de conceção, adaptação ou modernização de unidades industriais (engenharia
de base) ou de determinados aspetos específicos (engenharia de detalhe).

Alianças: Trata-se de um conjunto diversificado de acordos entre empresas, caracteri-


zados pela reciprocidade ou pela conjugação de esforços e de competências entre as
empresas participantes. Alguns tipos de alianças envolvem a participação no capital,
como é o caso das participações cruzadas ou das joint ventures. Nesta secção, porém,
concentrar-nos-emos nas alianças que não estão associadas a participações societárias.

Caixa 4. Modos contratuais para a internacionalização6

95
Modos contratuais

Contratos de licença são transferidos para o licenciado.


Todavia, muitas vezes, esta transferên-
cia não é suficiente para o licenciado
Para quê? fabricar e comercializar eficiente-
mente os produtos objeto do contrato.
Isso pode resultar das debilidades do
Os contratos de licença permitem a licenciado (pensemos na insuficiente
uma empresa explorar internacional- qualificação dos recursos humanos e
mente os seus direitos de propriedade capacidade de organização em mui-
industrial, nomeadamente patentes e tos países africanos, por exemplo) ou
marcas, sem assumir a responsabilidade da complexidade e carácter tácito dos
do fabrico e comercialização dos pro- próprios conhecimentos. Nestas situa-
dutos. O licenciamento é interessante, ções, torna-se, necessária a prestação
na medida em que reduz os riscos de de apoio adicional através de forma-
entrada e de desenvolvimento do mer- ção de pessoal e de assistência técnica.
cado, os quais são assumidos pelo
parceiro local: o licenciado. Além disso,
facilita a entrada em mercados distantes Prazo: Os contratos têm normal-
e protegidos, para onde a exportação mente um prazo de cinco a dez anos,
se torna, por vezes, complicada. exceto no caso de licenças de patente,
cuja duração deve corresponder à vida
útil remanescente da patente7. É impor-
Como? tante conhecer o quadro jurídico que
regula os contratos de licença no país
alvo e, eventualmente, obter apoio jurí-
O estabelecimento de um contrato dico específico.
de licença supõe que a nossa empresa
dispõe de patentes e/ou marcas regis-
tadas no país alvo e de saberes específi- Pagamentos: A remuneração dos
cos nos planos produtivo e/ou comercial contratos de licença é efetuada basica-
(know-how), que o licenciado local vai mente por três vias:
poder utilizar por via do contrato.
• Pagamentos fixos, que podem ser
escalonados no tempo. É importante
Consequentemente, para se inter- exigir um pagamento inicial, que
nacionalizar pelo licenciamento, a corresponde à compensação pela
empresa precisa de ter patentes (como disponibilização da informação ao
a do princípio ativo do Zebinix®), mar- licenciado;
cas (como a WC Pato) e conhecimentos
(know-how de fabrico e de comerciali- • Royalties, normalmente correspon-
zação) que vai transmitir ao licenciado. dentes a uma percentagem do valor
Esta transmissão torna-se mais fácil se das vendas dos produtos objeto da
os conhecimentos estiverem formali- licença; e
zados em manuais de procedimentos, • Honorários, expressos em homem/
desenhos, fórmulas ou software, que /dia, em função das qualificações do

96
Capítulo 5

pessoal afeto à prestação de assis- como veremos adiante, a utilização de


tência técnica e de formação de contratos-modelo é frequente, no licen-
pessoal; na definição dos valores a ciamento isso não acontece. Os termos
praticar convirá ter em conta não e condições dos contratos de licença
só os custos de deslocação e estadia resultam em larga medida do processo
no país como o custo de oportuni- de negociação. Na perspetiva do licen-
dade decorrente da sua ausência na ciador, poderá ser conveniente, na
empresa. medida em que a legislação local o per-
mita, incluir no contrato um conjunto
As taxas de royalties resultam basica- de disposições que salvaguardem a sua
mente de um processo de negociação posição e reduzam o risco de o licen-
entre as partes contratantes. Existem ciado se vir a tornar um concorrente:
todavia algumas referências ou balizas,
em função do tipo de indústria (taxas de • Restrições à exportação, de modo
seis/sete por cento das vendas são acei- a poder estabelecer contratos de
táveis na eletrónica mas não na indústria licença em outros países. Porém, se o
alimentar, onde o padrão tende a ser nível de confiança entre as partes for
dois ou três por cento), da complexidade, elevado e a capacidade do licenciado
amplitude e relevância dos conhecimen- entrar nesses mercados for subs-
tos e direitos negociados. tancialmente superior, poderá ser
conveniente dar espaço de manobra
ao licenciado;
Uma faceta interessante das royalties
é o fato de estimularem uma conver- • Restrições ao fabrico de produtos
gência de interesses: tanto o licenciador concorrentes, para evitar que o licen-
como o licenciado estarão interessados ciado venha a aplicar as aprendiza-
em que as vendas sejam mais elevadas. gens obtidas para fabricar e vender
Por vezes, para além das vias acima referi- produtos similares;
das, o licenciador pode ter duas fontes de • Comunicação de melhoramentos
rendimento adicionais: a venda de com- introduzidos na tecnologia e nos
ponentes (que tem a vantagem de produtos, condição frequentemente
permitir algum controlo sobre o com- definida em termos de reciprocidade;
portamento do licenciado) e a venda
de produtos complementares da gama • Controlo de qualidade dos produtos,
de produtos licenciados. Quando hou- particularmente quando o contrato
ver alguma desconfiança em relação ao inclui licença de marcas, de modo a evi-
comportamento do licenciado pode ser tar a deterioração da imagem de marca;
conveniente estabelecer a obrigação do • Acesso à contabilidade do licenciado,
pagamento de royalties mínimas, isto é, diretamente ou através de um audi-
de valores mínimos anuais, independen- tor independente, para evitar riscos
tes do volume de vendas efetuado. de falsificação das contas; e
• Obrigação de aprovisionamento de
Cláusulas contratuais: Ao contrário certos inputs ou componentes junto
do que acontece no franchising, onde, do licenciador ou de empresa por ele

97
Modos contratuais

indicada, para garantir simultanea- recursos; e possibilidade de benefi-


mente salvaguarda da qualidade e ciar do conhecimento do mercado
para controlar o comportamento do pelo parceiro local, ao mesmo tempo
licenciado. que a marca da empresa é promo-
vida e ganha notoriedade no mercado
em causa (admitindo que o contrato
Vantagens do licenciamento
envolve licença de marca).
As principais vantagens do licen- A opção da Bial por este modo de
ciamento como instrumento de inter- operação resultou em larga medida
nacionalização são explicitadas no dos aspetos de redução de riscos e
Quadro 6. de menor pressão sobre os recursos
existentes. Especialmente após as pri-
Como se verifica, as principais van- meiras operações, os custos marginais
tagens do licenciamento estão associa- do licenciamento são relativamente
das às seguintes facetas: facilidade de reduzidos. Como escreveu uma vez um
entrada; reduzido risco face a outros executivo de uma empresa americana
modos de operação como o investi- experiente no licenciamento, “there is
mento direto; menor exigência em no dolar as a royalty dolar”.

Vantagens do Licenciamento
1. Baixo risco de entrada no mercado.
2. Rapidez de entrada (beneficiando do conhecimento do mercado pelo licenciado).
3. Reduzido compromisso financeiro (especialmente quando os conhecimentos já estiverem
formalizados e traduzidos na língua do país em causa).
4. Promoção da marca.
5. Libertação de recursos para outros investimentos (por exemplo, no desenvolvimento de
novos produtos ou tecnologias).
6. Entrada em mercados distantes e/ou protegidos.
7. Possibilidade de testar o mercado para posterior investimento direto.
8. Possibilidade de identificação de parceiros adequados para colaboração posterior (por
exemplo, como subcontratados ou parceiros em joint ventures).
9. Possibilidade de combinação com outros modos de operação, nomeadamente com a venda
de componentes ou de produtos complemento de gama.
10. Maior facilidade de “transferência” dos pagamentos relativamente à repatriação de lucros
(em alguns países).

Quadro 6. Vantagens do licenciamento8

98
Capítulo 5

O licenciamento de marcas e know- es tabelecido uma colaboração com a


-how pode também ser usado para Universidade do Porto.
reduzir custos de produção, facilitando
a entrada em mercados altamente Tirando partido da entrada de
competitivos; a empresa portuguesa de Portugal na então CEE e dos custos
calçado Kyaia, proprietária da marca Fly de produção mais baixos, começou a
London, usa o seu licenciado na China comercializar os seus produtos no mer-
como base de fabrico para abastecer o cado europeu, tornando-se um sério
mercado dos Estados Unidos. concorrente do seu ex-licenciador.
A melhor resposta para este risco será
estar sempre, como disse Peter Drucker,
No entanto, o licenciamento envolve “um passo à frente dos outros”, conti-
também alguns riscos e dificuldades nuando a investir no desenvolvimento
que convém ter em conta tanto na de gerações subsequentes do produto.
negociação como na gestão dos contra-
tos. Observemos então estes aspetos. Outra possibilidade é adotar uma ati-
tude cautelosa, licenciando uma gera-
ção de produtos anterior, por vezes
Problemas do licenciamento mais adaptada às condições de países
em desenvolvimento
Os problemas estão sintetizados no
Quadro 7. O principal é indiscutivel-
Problemas do Licenciamento
mente o risco de o licenciado se tornar
um concorrente. De fato, tendo absor- 1. Risco de criação de um concorrente.
vido os conhecimentos tecnológicos
e comerciais partilhados no âmbito 2. Risco de deterioração da imagem de
do contrato, o licenciado pode ence- marca, se o licenciado não satisfizer as nor-
tar um processo de desenvolvimento mas de qualidade pretendidas.
de capacidades que o leve a concor- 3. Custos de identificação de potenciais
rer com o licenciador nos mercados parceiros e de negociação dos contratos.
internacionais.
4. Custos de formalização e de comunica-
ção dos conhecimentos.
Uma média empresa metalome-
cânica fabricante de reboques e se- 5. Custos de adaptação da tecnologia às
condições locais.
mirreboques, localizada no distrito de
Aveiro, estabeleceu, por volta de 1980, 6. Dificuldade de controlo do comporta-
um contrato de licença, com o prazo de mento do licenciado.
cinco anos, com uma empresa belga,
através do qual adquiriu know-how para 7. Regras restritivas colocadas por alguns
países sobre a duração dos contratos, as
a conceção e fabrico dos referidos pro- taxas de royalties e outras condições con-
dutos. Terminado o contrato, a empresa tratuais.
portuguesa continuou a investir no
desenvolvimento da tecnologia, tendo Quadro 7. Problemas do licenciamento9

99
Modos contratuais

Conclusão cipal risco é, porém, o de o licenciado


se poder transformar num concorrente.
O licenciamento constitui uma forma
interessante de entrada em mercados A experiência é importante no licen-
internacionais, especialmente quando ciamento: à medida que o número de
existem barreiras às exportações e cus- contratos efetuados aumenta, a avalia-
tos de transporte elevados ou quando ção tende a ser cada vez mais positiva.
a empresa não disponha dos recursos Em termos marginais, o peso dos custos
necessários para investir internacional- vai diminuindo à medida que a empresa
ganha experiência no negócio. O efeito

.
mente em escala significativa. Nesta
medida, pode ser uma opção adequada do fator experiência foi confirmado,
para uma PME conciliar a difusão inter- aliás, num estudo feito sobre a expe-
nacional dos seus produtos com uma riência de licenciamento das empresas
portuguesas10.
lógica conservadora de utilização de
recursos.

Como se referiu no Capítulo 3, a Contratos de franchising


empresa suíça Düring AG recorreu ao
licenciamento para comercializar a sua O franchising internacional é, em
gama de produtos WC Pato em várias larga medida, uma consequência da
dezenas de países, mantendo a sua crescente uniformização de gostos e pa-
dimensão na casa das 30 pessoas e evi- drões de consumo decorrente da glo-
tando excessivo stress sobre a gestão. balização. Inicialmente focado num
pequeno número de atividades de ser-
viços, como o aluguer de automóveis
No entanto, como se explicou acima,
ou serviços de venda de combustível,
a utilização do licenciamento como
o franchising alargou-se, nos últimos
modo de entrada em mercados inter- 40 anos, a uma vasta panóplia de ser-
nacionais pressupõe a existência de viços, desde os restaurantes de comida
um know-how considerado valioso e rápida ao vestuário ou à cosmética,
a detenção de direitos de propriedade nomeadamente através da utilização
industrial, nomeadamente patentes e do business-format franchising, em
marcas. que o pacote de serviços fornecido pelo
franqueador não inclui apenas o pro-
Apesar de muito menos exigente duto e a marca, mas também o modelo
em recursos do que o investimento de negócio a adotar pelo franqueado.
direto, não deixa de ter custos, nomea-
damente os associados à avaliação de O rápido crescimento de uma cadeia
potenciais parceiros, à negociação dos como a Body Shop constitui um exce-
contratos, à formalização e partilha lente exemplo de como o franchising
dos conhecimentos e ao controlo do permite a uma empresa com carência
comportamento do licenciado. O prin- de recursos mas com uma excelente

100
Capítulo 5

ideia de negócio expandir-se por todo o prestação do serviço, de marketing e


mundo. No caso português, a expansão de promoção.
da Parfois – uma empresa de acessórios
que conta hoje com lojas em 40 países, O contrato de franchising configura-
de Portugal à Rússia e do Panamá às -se, muito frequentemente, como um
Filipinas – constitui um inquestionável contrato de adesão.
exemplo de sucesso.

A apresentação dos aspetos mais


Outros casos de internacionalização relevantes da utilização do franchising
através de franchising incluem a em- como instrumento de internacionaliza-
presa de roupa interior Throttleman ção será estruturada de forma análoga
(Boxer Shorts) e a empresa de vestuário à utilizada acima para os contratos de
Lanidor. licença.

Uma questão frequentemente co-


locada respeita à diferença entre licen- Para quê?
ciamento e franchising. Os dois modos
de operação são parentes próximos, O franchising é utilizado basicamente
na medida em que permitem uma in- como um modo de entrada rápido,
ternacionalização sem excessivo inves- com níveis de controlo elevados, em
timento de recursos e transferem para atividades de serviços replicáveis inter-
o parceiro local a principal fatia dos ris- nacionalmente. Trata-se basicamente
cos da operação. Existem, no entanto, de replicar em outras localizações um
diferenças, que respeitam sobretudo modelo de negócio já testado.
ao âmbito e ao grau de controlo.
A lógica de atuação, fortemente
Quanto ao âmbito, o licenciamento controlada pelo centro, permite gerar
incide, sobretudo, sobre o fabrico e recursos rapidamente mobilizáveis para
venda de bens, enquanto o franchi- promover a expansão internacional da
sing respeita basicamente à prestação rede.
de serviços. A principal diferença está,
porém, no nível de controlo que permi- Ao mobilizar o investimento e o es-
tem11: os licenciados têm uma margem forço de uma rede de franqueados,
de manobra e de autonomia de deci- proprietários da respetiva loja e que,
são muito superior à dos franqueados, por isso, sentem também o negócio
que terão de seguir escrupulosamente como seu, o franchising pode cons-
as orientações definidas em termos de tituir uma alternativa vantajosa ao

101
Modos contratuais

estabelecimento de lojas próprias, na comportamento. Adota-se aqui uma ló-


medida em que reduz custos e dina- gica de “centro de roda”, em que o fran-
miza recursos. queador gere diretamente todo o negó-
cio, como se exemplifica na Figura 6.
O caso da Parfois é ilustrativo da
rapidez de crescimento: em cerca de Todavia, à medida que a rede inter-
15 anos, esta empresa abriu lojas em nacional de franqueados cresce e se
quase 40 países dispersos pelo mundo, dispersa geograficamente, a viabili-
beneficiando da criação de uma ima- dade da centralização do negócio pode
gem e de um estilo atrativos. ser posta em causa, devido às pressões
que coloca sobre a gestão.

Como? O segundo modelo (master franchi-


sing) procura responder precisamente a
O franchising assenta em quatro ele- este problema, ao mesmo tempo que
mentos essenciais: (1) Uma imagem contribui para a mobilização de novos
internacionalmente replicável, apelativa recursos. No master franchising, a res-
e protegida, capaz de atrair clientela; ponsabilidade pelo desenvolvimento e
(2) um serviço estandardizado interna- gestão do negócio em alguns países ou
cionalmente, que permite ao cliente regiões é atribuída, sob contrato, a um
“saber com o que conta”; (3) uma intermediário, designado por master
relação contínua entre franqueador e franchisee.
franqueado, em que o primeiro garante
um apoio sistemático e uma formação Este, normalmente, encarrega-se da
contínua e atualização de procedi- seleção dos franqueados, do controlo
mentos ao franqueado, mas aproveita da sua atividade e da prestação de
simultaneamente para um controlo apoio continuado aos franqueados no
estreito da sua atuação; e (4) um ter- território definido (ver Figura 7).
ritório definido, que pode ser apenas
uma loja, situada num local determi-
nado, ou um espaço mais vasto. Tipicamente, o master franchisee
efetua um pagamento inicial, por
vezes substancial, e uma contribuição
Modelos de gestão: A última de gestão (management fee) baseada
observação feita acima remete para a nas vendas, a qual corresponde em
distinção entre dois modelos12 de ges- larga medida a uma partilha da com-
tão do negócio: o franchising direto pensação paga pelo franqueado; por
(direct franchising) e o master fran- exemplo, se um franqueado paga uma
chising. No primeiro, o franqueador compensação de 12 por cento sobre as
negoceia diretamente o contrato com vendas, sete por cento podem desti-
cada franqueado, independentemente nar-se ao master franchisee e cinco por
da sua localização, e controla o seu cento ao franqueador.

102
Capítulo 5

O modelo de master franchising


tem-se vindo a tornar cada vez mais Franqueado
corrente, pelos benefícios do “efeito A
cascata” que permite. Na perspe-
tiva do franqueador não deixa, no
entanto, de envolver riscos, decorren-
tes nomeadamente da possibilidade
Franqueado Franqueado
de o master franchisee se poder tornar D
Franqueador
B
um concorrente e de o master franchi-
see não prestar apoio adequado aos
franqueadores.

Franqueado
Um exemplo desta situação ocorreu C
há alguns anos em Portugal, quando
os franqueados da cadeia Cup&Cino
se rebelaram contra o fato de o master Figura 6. Franchising direto
franchisee não cumprir os seus com-
promissos de prestação de assistência
continuada.
Franqueados
1B
Franqueados Franqueados
1A 1C

Master
Franchisee 1
Franqueados Franqueados
4A 2A

Franqueados Master Master Franqueados


Franqueador
4B Franchisee 4 Franchisee 2 2B

Franqueados Franqueados
4C 2C

Master
Franchisee 3

Franqueados Franqueados
3A 3C
Franqueados
3B

Figura 7. Master Franchising

103
Modos contratuais

Prazo: O prazo do contrato é de franchising será conveniente definir,


variável, embora durações de cinco como fazem as principais cadeias inter-
anos, renováveis, sejam relativamente nacionais, um contrato-tipo. Deverá,
frequentes. no entanto, para cada território ser
tida em conta a eventual legislação
Pagamentos: A remuneração tem sobre concorrência aplicável ao fran-
normalmente componentes explícitas e chising. A margem de negociação em
implícitas. As componentes explícitas contratos desta natureza é relativa-
correspondem a um direito de entrada mente reduzida, embora o mesmo
inicial (muitas vezes designado como possa não acontecer para contratos
upfront fee, initial fee ou front-money) de master franchising em territórios
e às management fees e contribuições considerados como mercados poten-
para a promoção e publicidade da cialmente relevantes.
cadeia. O direito de entrada inicial varia,
normalmente, em função do grau de Entre as disposições a incluir num
atratividade da imagem: internacional- contrato-tipo, contam-se as seguintes13:
mente, ser franqueados da McDonald’s
é diferente de ser franqueado da H3, • Definição dos elementos básicos do
por exemplo. modelo de negócio;
• Território contratual;
Como se referiu acima, as contribui-
ções sobre as vendas ou os resultados • Regras relativas à localização, ca-
pagos pelo franqueados podem ser, racterísticas, dimensões mínimas,
depois, repartidos entre o franqueador equipamento e decoração do esta-
e o master franchisee. A afetação de belecimento onde o negócio será
uma parcela do volume de negócios do instalado;
franqueados a publicidade é algo de • Regulamentação de marketing e dos
que ambos, franqueado e franquea- métodos de comercialização e de
dor, vão beneficiar, mas, sobretudo, relacionamento com clientes;
este último, como principal beneficiário
• Definição do processo de aprovi-
da afirmação internacional da cadeia.
A remuneração implícita está asso- sionamento e eventual estabeleci-
ciada ao fornecimento de produtos ao mento de valores mínimos anuais ou
franqueado, relativamente aos quais semestrais de aquisição de produtos
o franqueador pode ter uma margem ou de inputs pelo franqueado;
mais ou menos elevada. • Condições de remuneração e pena-
lizações por incumprimento;
Cláusulas Contratuais: Após a • Obrigações de assistência técnica,
decisão de internacionalização através comercial e/ou jurídica a prestar

104
Capítulo 5

pelo franqueador ao franqueado e Depois do franqueado ter trespas-


respetivas tarifas; sado o seu negócio, será impedido,
por meio de uma cláusula restritiva,
• Cláusulas de exclusividade na co-
de entrar em concorrência com o
mercialização de produtos e servi-
franqueador ou qualquer dos seus
ços pelo franqueado;
franqueados por um dado período
• Modalidades e prazos de paga- de tempo; e
mento das mercadorias ou serviços
• Cláusulas arbitrais ou de resolução
fornecidos pelo franqueador;
de litígios.
• Duração do contrato e condições de
renovação e de cessação; Vantagens do franchising
• Condições de trespasse: Normal-
mente, o contrato especifica que o Como se referiu anteriormente, o
franqueador pode vetar a venda a franchising constitui um modo muito
qualquer entidade que lhe pareça interessante de expansão internacional
não ter o perfil adequado. O fran- para negócios já testados, estandar-
queado só deve ser autorizado a dizados e facilmente replicáveis em
passar o negócio a uma entidade diferentes contextos. As principais
aceite pelo licenciador e que esteja vantagens do franchising encontram-
disposta a seguir o programa de -se elencadas no Quadro 8, abaixo
treino do franqueador e pagá-lo. apresentado.

Vantagens do Franchising
1. Padrão elevado da imagem internacional do franchising.
2. Rapidez e baixo risco de entrada no mercado.
3. Aproveitamento de um método estandardizado de marketing e de uma imagem distintiva.
4. Rapidez de expansão internacional da rede.
5. Rigoroso controlo de custos.
6. Geração de recursos para outros investimentos (por exemplo, no desenvolvimento de novos
métodos de marketing ou novos produtos) e para o crescimento da rede.
7. Motivação do franqueado para o desenvolvimento do negócio.
8. Conhecimento do mercado e hábitos de compra locais pelo franqueado.
9. Possibilidade de remuneração elevada e múltipla.
10. Sistema de negócio integrado e facilmente protegível.

Quadro 8: Vantagens do franchising14

105
Modos contratuais

As principais vantagens do fran- vantagens tanto individuais como de


chising resultam da facilidade de re- afirmação competitiva da rede.
plicação do sistema. A existência de
um modelo de referência (aquilo que Todavia, o franchising não é isento
na gíria do franchising se chama um de problemas, decorrentes nomeada-
template), normalmente já testado mente das próprias características do
no mercado doméstico, permite uma sistema. A estandardização, que per-
considerável facilidade de entrada em mite uma replicação rápida, pode
condicionar também o crescimento do
contextos nacionais diversos, focando
negócio em contextos diferenciados.
num segmento de mercado específico. Passaremos, por isso, de seguida, a
Tal facilidade de entrada gera rendi- uma reflexão sobre os problemas sus-
mentos continuados que podem ser citados pelo franchising.
investidos na expansão internacional
da rede.
Problemas do franchising
No mesmo sentido milita a contribui-
ção dos franqueados para as despesas Embora, como se refere, o controlo
gerais com publicidade e promoção seja inferior ao do investimento direto,
o nível de controlo proporcionado pelo
da cadeia. A conjugação destes fato- franchising, desde que o sistema seja
res pode possibilitar níveis elevados bem concebido, é muito significativo.
de crescimento internacional. O fran- O franqueador é indiscutivelmente
queador, como coordenador central da “quem mexe os cordelinhos” da ca-
rede e proprietário da marca, torna-se deia. No entanto, é fundamental gerir
o principal beneficiário desse processo. corretamente o sistema. Em particular,
a prestação continuada de assistência
técnica e comercial relevante para o
Por paradoxal que pareça, sendo negócio e a capacidade de introdução
um sistema fortemente controlado, o de novos produtos ou de adaptação dos
franchising permite simultaneamente produtos são fundamentais para forne-
um sentimento de independência, de cer a “cola” agregadora que suporta o
interesse e o empenhamento dos fran-
estabelecimento do seu próprio negó-
queados e, consequentemente, a sua
cio por parte dos franqueados. Se o integração no sistema.
sistema for devidamente coordenado,
estes sentem-se “donos” do negócio
Os papéis estão claramente defini-
e membros de um “clube” reputado,
dos e o correto desempenho por parte
no qual participam e do qual rece- dos vários atores, especialmente do
bem apoio. Nestas condições, o seu franqueador, é central para garantir o
empenhamento no desenvolvimento sucesso do conjunto. Neste contexto,
do negócio pode ser muito forte, com uma consideração importante é a

106
Capítulo 5

sensibilidade para balancear o ritmo da Cenoura, uma cadeia portuguesa de


de crescimento com a capacidade de vestuário infantil, entretanto desapare-
coordenação e de prestação de apoio. cida, para a Irlanda defrontou-se com
este problema: as características do
mercado irlandês eram consideravel-
Os principais problemas do franchi- mente diferentes, levando a empresa
sing são sistematizados no Quadro 9, a cometer vários erros (em termos de
abaixo apresentado. gama de tamanhos e de utilização
de promoções, por exemplo) que vieram
O sistema tem de estar suficien- a determinar a retirada do mercado.
temente testado para ser replicado.
O teste inicial será normalmente efe- Outra questão central no franchi-
tuado no mercado nacional. É assim que sing é a resposta judiciosa ao dilema
se estabelece o template, o modelo de estandardização/adaptação. A essência
loja a reproduzir internacionalmente. do sistema assenta na estandardiza-
Isso exige que as primeiras experiên- ção. Todavia, a adaptação às diferentes
cias no estrangeiro sejam em países condições locais torna-se indispensável.
com padrões de compra e condições A McDonald’s teve de desenvolver ham-
de atuação relativamente semelhantes. búrgueres de borrego, específicos para a
A experiência de internacionalização Índia, onde, por razões religiosas, parte

Problemas do Franchising
1. Controlo inferior ao do investimento direto (embora elevado e superior ao do licenciamento).
2. Alguma possibilidade de criação de concorrentes, especialmente por parte dos master fran-
chisees.
3. Exigência de prestação de apoio continuado.

4. Necessidade de dispor à partida de uma imagem e de um conceito de negócio testados e


replicáveis internacionalmente.

5. Possível dificuldade de adaptação a contextos culturais diferentes.

6. Necessidade de promoção continuada da imagem à escala internacional.

7. Exigências de proteção continuada dos direitos de propriedade industrial e intelectual.

8. Risco de não manutenção da necessidade.

9. Tensão no relacionamento com os licenciados.

10. Exigências de qualidade na seleção dos franqueados.

11. Dificuldades de controlo internacional do sistema.

Quadro 9. Problemas do franchising15

107
Modos contratuais

da população não come carne de vaca no primeiro, que controla a atuação glo-
e outra parte não come carne de porco. bal da cadeia.

Os estudos efetuados sobre este A globalização veio estimular o des-


tema indicam16 que é preferível replicar envolvimento do franchising, na medida
o modelo estandardizado e só depois em que a maior homogeneização de
adaptar. Esta abordagem permite evitar gostos e de padrões de consumo à
escala mundial veio facilitar a replica-
o erro cometido pela cadeia de restaura-
ção de modelos de negócio. Os recursos
ção rápida Pizza Hut na Rússia. gerados permitem sustentar o cresci-
mento do sistema. O franqueador tem
Tendo sido das primeiras empresas de garantir, no entanto, quatro condi-
a entrar na Rússia após a queda do ções essenciais: um template consistente
regime comunista, a Pizza Hut resolveu e replicável e uma imagem distintiva;
capacidade de prestação de apoio con-
lançar uma gama de pizzas com Russian
tinuado; capacidade de adaptação; e
flavour, que se saldou num fracasso promoção e coordenação global.
completo. A razão era simples: os russos
que, nessa altura, iam a um restaurante
Pizza Hut não queriam sabores russos: A Parfois, cadeia portuguesa de
queriam, sim, experimentar os sabores acessórios, conseguiu, desta forma,
expandir-se rapidamente por todo o
ocidentais!
mundo, tendo recentemente aberto
novas lojas na Ásia, onde o ritmo de
crescimento económico é muito mais
Conclusão pujante que na Europa.

O franchising constitui uma forma Este exemplo mostra que o fran-

.
relativamente pouco exigente em re- chising, se devidamente organizado e
cursos que permite uma internacionali- gerido, pode ser uma alternativa viável
zação rápida, através da replicação de para a internacionalização de empresas
um modelo de negócio normalmente portuguesas de serviços.
relativo à prestação de serviços. A lógica
do franchising é a da estandardização,
transpondo uma solução já testada com
sucesso em outro local, habitualmente Outros modos contratuais
o país de origem. O sistema permite, de internacionalização
por outro lado, conjugar os interesses
de expansão do coordenador da cadeia Existem outros modos contratuais de
com os objetivos de lançamento de internacionalização relevantes – ainda
negócio próprio dos franqueados. É, no que, por vezes, específicos de determi-
entanto, muito claro que o poder reside nadas atividades, como sucede com os

108
Capítulo 5

acordos de fornecimento de serviços cipações no capital. As restantes,


de engenharia ou de infraestruturas e de nomeadamente a formação de joint
unidades industriais completas – men- ventures, serão apresentadas no capí-
cionados na Caixa 5. Nesta secção, final tulo relativo ao investimento direto
vamos apresentar brevemente as alian- (Capítulo 7).
ças estratégicas e os contratos de gestão.
Numa perspetiva de projeção externa
Alianças estratégicas das empresas, os tipos de alianças mais
relevantes são os seguintes: acordos de
distribuição conjunta; estabelecimento
Uma aliança estratégica pode ser con- de redes de distribuição conjuntas;
siderada como um acordo, formal ou acordos de comercialização recíproca;
informal, potencialmente duradouro, piggybacking; e acordos de especializa-
considerado relevante para a empresa ção da produção.
e caracterizado pela reciprocidade e/ou
pela conjugação de esforços e de com-
petências entre os parceiros. Os acordos de distribuição conjunta
permitem a empresas com produtos
complementares e mesmo com pro-
Desta definição ressaltam quatro dutos concorrentes agregarem esforços
aspetos: no sentido de ganhar capacidade e/ou
escala para conseguir entrar em mer-
(1) a aliança pode envolver ou não cados internacionais. Por vezes, o acordo
relações de participação no capital (par- abrange também os serviços de pós-
ticipações cruzadas entre os parceiros, -venda. O objetivo é explorar sinergias
aquisição conjunta de empresas ou par- para reduzir os custos e os riscos da
tilha do capital de uma nova empresa a atuação internacional, particularmente
criar); no caso de empresas com gamas de
(2) existe uma lógica de durabilidade oferta complementares.
potencial da relação, o que não obsta
a que, por vezes, na prática, a duração A lógica é idêntica ao do estabeleci-
possa ser reduzida; mento de acordos complementares de
empresas para exportação (ACE). Um
(3) a aliança pode ser estratégica para exemplo muito interessante de uma
um parceiro e não o ser para outro; e aliança estratégica para a distribuição
internacional respeita à aliança entre a
(4) a aliança envolve contribuições e
portuguesa Adira e a espanhola Goiti,
competências de ambos os parceiros.
duas empresas de maquinaria industrial,
que fabricam produtos complementa-
Por razões ligadas à estrutura deste res: quinadoras e guilhotinas, a Adira,
livro, neste capítulo abordaremos apenas e puncionadoras, a Goiti. O objetivo
as alianças que não envolvem parti- era ganhar escala e alargar a gama

109
Modos contratuais

para reforçar posições nos mercados da distribuição e o conhecimento de mer-


Argentina e do México. cado do parceiro e se acede a novos
produtos para comercializar no territó-
rio nacional.
O estabelecimento de redes de dis-
tribuição conjuntas tem características
semelhantes, traduzindo-se especifica- As probabilidades de êxito deste tipo
mente na cooperação para a implanta- de colaboração são reforçadas pela
ção de redes próprias de distribuição e satisfação de três condições:
de serviço pós-venda nos estrangeiro.
• dimensão similar dos parceiros;
• distância significativa entre os
As empresas parceiras partilham
mercados; e
os custos, os riscos e os benefícios da
presença conjunta em mercados exter- • efetiva complementaridade das
nos. As formas concretas de atuação linhas de produto.
podem ser diversas, desde a criação
de um agrupamento complementar Tanto quanto sabemos, são muito
de empresas (ACE) para exportação ao raros os acordos deste tipo celebrados
estabelecimento de uma joint venture por empresas portuguesas. Uma exce-
em Portugal, a qual é depois objeto de ção, ainda que pouco duradoura, foi a
internacionalização, sendo proprietária aliança entre duas empresas de laticí-
dos pontos de venda no estrangeiro. nios, uma situada no norte de Portugal
Um exemplo interessante foi a aliança e a outra na Nova Zelândia, para a
entre várias empresas portuguesas de comercialização recíproca de manteiga
calçado com vista à criação de um show- e queijo, respetivamente.
-room e de uma rede de distribuição na
Polónia. O piggybacking corresponde a um
acordo entre duas empresas, normal-
Nos acordos de comercialização mente de dimensão diferente, através
recíproca, cada um dos participantes do qual uma delas vende os seus pro-
compromete-se a assegurar, em re- dutos através da rede de distribuição
gime de reciprocidade, a comercializa- internacional da outra. Este sistema é
ção dos produtos do outro no respetivo especialmente interessante quando os
território. produtos da primeira são complemen-
tares da gama de oferta da segunda.
Este tipo de acordos permite a PME
com recursos limitados, mas com As principais vantagens para a em-
gamas de produtos complementares, presa exportadora, regra geral uma
beneficiar da cadeia de distribuição do PME, são a redução dos riscos e o acesso
parceiro em outro país. Desta forma, aos canais de distribuição do parceiro,
reduzem-se os custos e os riscos de que podem constituir um elemento de
penetração internacional ao mesmo forte alavancagem das vendas. O prin-
tempo que se aproveita a rede de cipal problema reside no desequilíbrio

110
Capítulo 5

de poder negocial frequentemente tanto na atribuição de tarefas como na


existente entre os dois parceiros. Um repartição do excedente gerado.
exemplo interessante é utilização da
rede Nokia por PME finlandesas produ- Isso remete-nos para as vantagens
toras de acessórios para telemóveis e e riscos das alianças, brevemente sin-
smartphones. tetizadas no Quadro 10, apresentado
na página seguinte. As principais van-
tagens estão associadas à redução de
Nos acordos de especialização da pro- custos e riscos da operação interna-
dução, duas ou mais empresas aliam-se, cional, ao acesso a conhecimentos e
repartindo a produção, por produtos ou ativos complementares para facilitar a
por processos, de forma a explorar as entrada e o desenvolvimento de negó-
vantagens da especialização em áreas cios em mercados externos e ao acesso
a redes.
complementares, ganhando competiti-
vidade internacional.
As alianças permitem, assim, alavan-
car recursos para a internacionalização.
A adoção desta estratégia passa pela No outro prato da balança temos as
especialização em tipos de produtos, exigências de capacidade de gestão e
como acontece no caso dos moldes, de coordenação de interesses e ativi-
ou pela “decomposição” do produto, dades e os riscos que podem suscitar,
identificando as vantagens de cada em especial os associados à maior
complexidade organizacional – decor-
parceiro no fabrico de componentes e
rente nomeadamente de diferenças de
na montagem do produto. perspetivas de negócio, de horizontes
temporais, de culturas empresariais e
Esta lógica de colaboração estimula de modos de gestão – e à possibilidade
de comportamento oportunístico do
cada parceiro a aprofundar as suas
parceiro, que pode assimilar os conhe-
competências e desempenho, com cimentos partilhados para avançar
vista ao sucesso conjunto. Por isso, tem depois autonomamente.
sido designada por “especialização
dinâmica”17.
A análise da experiência de alianças
internacionais das empresas portugue-
As empresas portuguesas poderiam sas sem participação no capital permite
posicionar-se como fabricantes de com- identificar casos de sucesso, como o da
relação entre a Simoldes e a Renault,
ponentes com economias de escala re-
e de insucesso, por exemplo a aliança
duzidas ou como montadores, fazendo entre várias empresas portuguesas de
o aprovisionamento junto dos parceiros calçado para a aquisição de uma rede
do acordo18. Contudo, estas alianças de distribuição em França. Um estudo
podem gerar tensões entre os parceiros, sobre a cooperação internacional das

111
Modos contratuais

Vantagens das Alianças Riscos das Alianças


1.Redução de custos e riscos. 1. Maior complexidade organizacional.
2. Maior facilidade de acesso e expansão em
2. Problemas de coordenação.
mercados externos.
3. Maior facilidade de obtenção de economias 3. Limitações à definição de políticas de
de escala e/ou de gama. gestão autónomas.
4. Aproveitamento de posicionamento de 4. Exposição às diferenças de objetivos,
mercado, linhas de produtos ou competências perspetivas de negócio, modos de gestão
complementares. e culturas empresariais .
5. Risco de divergência de horizontes
5. Exploração de sinergias.
temporais para o negócio.
6.Possibilidade de entrada rápida no mercado 6. Risco de criar e de alimentar um
(acordos de comercialização recíproca). concorrente.
7.Exploração de oportunidades de
7. Exposição a outros comportamentos
aprendizagem e de desenvolvimento de
oportunísticos do parceiro.
negócios em conjunto.
8.Possibilidade de acesso a conhecimentos
8. Risco de erosão da posição competitiva.
tecnológicos do parceiro.
9. Dificuldade de sustentação da base de
9. Acesso a redes de relações.
confiança entre os parceiros.
10. Ganhos de reputação em mercados 10. Dificuldade de desenvolvimento, partilha
externos. e aplicação de conhecimentos.

Quadro 10. Vantagens e riscos das alianças estratégicas21

empresas portuguesas indica que, definido como um acordo pelo qual o


em quase 40 por cento dos casos de controlo operacional de determinada
alianças estratégicas, as expectativas empresa é assumido por outra, que se
iniciais foram excedidas19. compromete a gerir o negócio em troca
de uma remuneração, estabelecida
normalmente em função das vendas
Resultado interessante foi também e/ou dos resultados operacionais.
o relativo à aprendizagem obtida, con-
firmando que “as oportunidades de
aprendizagem internacional proporcio- Este tipo de contratos ocorre
nadas pelas relações cooperativas são nomeadamente quando o proprietário
(…) reais”20. do negócio não tem as competências
adequadas para o gerir, entregando
a gestão operacional a uma empresa
Contratos de gestão especializada. Por vezes, esta consti-
tui, para as autoridades nacionais, uma
forma de ultrapassar a incapacidade de
Como se explicitou anteriormente, empresas públicas gerirem, de fato, ati-
um contrato de gestão pode ser vidades que, por razões constitucionais,

112
Capítulo 5

estão atribuídas ao Estado ou a entida- designadas by Pestana), como o Hotel


des públicas. Miramar em São Tomé e Príncipe.

No nosso país foi utilizado como Os contratos de gestão têm uma


forma de contornar disposições cons- duração definida, eventualmente reno-
titucionais relativamente à propriedade vável; ela pode ser relativamente longa,
pública de determinadas atividades. ultrapassando por vezes os dez anos.
Normalmente, estes contratos não O contratado assume a responsabili-
permitem ao contratado margem de dade da gestão geral e, habitualmente,
manobra em atividades não operacio- também da formação do pessoal. Tal
formação é indispensável para asse-
nais: por exemplo, é vedado decidir
gurar o correto funcionamento do ne-
sobre investimentos em capital ou assu-
gócio, mas pode suscitar também pro-
mir dívidas a longo prazo. Por vezes, os blemas, nomeadamente em países
contratos de gestão não são estabeleci- distantes e com um nível de educação
dos isoladamente, estando associados baixo.
a outros acordos entre as partes.

A remuneração destes acordos en-


Os contratos de gestão podem ser volve normalmente uma estrutura com-
utilizados em múltiplas atividades. plexa, de modo a refletir a diversidade
Todavia, eles são particularmente co- de aspetos em que o desempenho
muns em três áreas22: (1) exploração é avaliado. Na perspetiva do contra-
mineira, designadamente em países tado é fundamental distinguir entre
onde o sub-solo é considerado como as despesas fixas incorridas e a contri-
propriedade pública; (2) gestão de in- buição para o aumento dos lucros do
fraestruturas, nomeadamente portos e contratante. Assim, existem três tipos
aeroportos; e (3) hotelaria. Neste caso, de pagamentos: (1) pagamento básico
eles constituem uma forma de entrada (basic fee), que pode ser fixo ou variável,
relativamente comum, pois permitem em função da atividade; (2) incentivo,
assegurar a gestão do hotel por cadeia definido em função de objetivos rele-
internacional especializada e, ao mes- vantes (por exemplo, lucros líquidos,
taxa de ocupação do hotel, vendas
mo tempo, beneficiar da imagem e do
internacionais…), e (3) pagamentos
sistema de reservas da cadeia. por serviços adicionais, não cobertos
pelo pagamento básico do contrato
Por exemplo, o Pestana, que ini- (formação, promoção comercial e mar-
cialmente se definia como um grupo keting em áreas específicas…)23.
proprietário e gestor de unidades hote-
leiras, acabou por usar um contrato de Como instrumentos de interna-
gestão para entrar no mercado de hote- cionalização, os contratos de gestão
laria de negócios de São Paulo. Hoje, podem ser bastante interessantes, na
tem outras unidades operadas atra- medida em que constituem uma forma
vés de contratos de gestão (unidades

113
Modos contratuais

de entrada de baixo risco em territó- uma base de competências profissio-


rios onde outras formas de operação nais que lhe permite não renovar o con-
podem ser difíceis. Mais especifica- trato e avançar depois isoladamente.
mente, eles podem envolver diversos
tipos de vantagens: (1) ultrapassagem
de riscos políticos; (2) marcar uma Outros riscos a considerar respeitam
posição em mercados potencialmente à dificuldade de controlar plenamente
interessantes (caso do Pestana em São as operações, à possibilidade de in-
Paulo); (3) teste inicial do mercado; (4) terferência governamental, à depen-
ligação com outros modos de operação; dência face à situação financeira do
(5) garantia de segurança e qualidade contratante (que pode inviabilizar a
de aprovisionamento; e (6) criação de continuação da atividade, embora
outras oportunidades de mercado. possa permitir, em contrapartida, uma
aquisição em condições vantajosas) e
ao problema da diferença de perspe-
Todavia, não deixam de suscitar ris- tivas entre os parceiros, que podem
cos. O principal é, evidentemente, a gerar tensões difíceis de ultrapassar.
possibilidade de criar um concorrente. No entanto, se ambos os parceiros ado-
Muitas vezes, as empresas locais esta- tarem uma perspetiva de longo prazo
belecem este tipo de contratos como na relação, as possibilidades de criação

.
instrumento de aprendizagem em ges- de confiança e de integração de perspe-
tão. As ações de formação e o acom- tivas serão superiores, determinando,
panhamento da atividade por parte do portanto, uma maior sustentabilidade
contratante podem permitir-lhe criar do negócio.

SUMÁRIO
Existem múltiplas formas contratuais de operação internacional: contratos de licença, contratos
de franchising, contratos de gestão, contratos de fornecimento de infraestruturas ou de unidades
industriais completas, contratos de prestação de assistência técnica, contratos de prestação de servi-
ços de engenharia, fabricação sob contrato, subcontratação e alianças estratégicas.

O licenciamento é interessante, especialmente para mercados onde existam barreiras às exporta-


ções e custos de transporte elevados ou quando a empresa não disponha dos recursos necessários
para investir internacionalmente em escala significativa. Permite reduzir os riscos de entrada e de
desenvolvimento do mercado, os quais são assumidos pelo licenciado. Para se internacionalizar pelo
licenciamento, a empresa precisa de ter patentes (como a do princípio ativo do Zebinix®), marcas
(como a WC Pato) e conhecimentos (know-how de fabrico e de comercialização) que vai transmitir
ao licenciado.

As principais vantagens do licenciamento são a facilidade de entrada no mercado, o reduzido risco


face a outros modos de operação, a menor exigência em recursos e a possibilidade de beneficiar do
conhecimento do mercado pelo parceiro local, ao mesmo tempo que a marca da empresa é promo-
vida e ganha notoriedade.

114
Capítulo 5

O maior risco respeita à possibilidade de o licenciado se tornar um concorrente. Para o evitar,


importa estipular no contrato restrições ao comportamento do licenciado durante e, se possível, após
o termo do contrato. Será conveniente manter um conjunto de saberes corporizados em produtos
intermédios ou componentes de que o licenciado necessita para as suas operações, mas que, não
lhe são transmitidos.

O franchising permite internacionalizar rapidamente, replicando um modelo de negócio normal-


mente relativo à prestação de serviços. A lógica subjacente é a da estandardização, transpondo
internacionalmente uma solução já testada com sucesso. Permite conjugar os interesses de expansão
do coordenador da cadeia com os objetivos de lançamento de negócio próprio pelos franqueados.
O franchising assenta em contratos-tipo, definidos pelo franqueador, sendo reduzida a margem de
negociação. O poder reside claramente no franqueador, que controla a atuação global da cadeia.

Existem dois modelos básicos de gestão internacional do negócio de franchising: o franchising


direto (direct franchising) e o master franchising.

O franchising assenta em quatro elementos essenciais: (1) uma imagem internacionalmente


replicável, apelativa e protegida, capaz de atrair clientela; (2) um serviço estandardizado interna-
cionalmente, que permite ao cliente “saber com o que conta”; (3) uma relação contínua entre
franqueador e franqueado; e (4) um território definido, que pode ser apenas uma loja ou um espaço
geográfico mais vasto.

As principais vantagens do franchising resultam da facilidade de replicação do sistema. A exis-


tência de um modelo de referência (aquilo que na gíria do franchising se chama um template),
normalmente já testado no mercado doméstico, permite uma considerável facilidade de entrada
em contextos nacionais diversos, focando num segmento de mercado específico. Tal facilidade de
entrada gera rendimentos continuados que podem ser investidos na expansão internacional da rede.

O franchising envolve riscos (nomeadamente a possibilidade de criação de concorrentes, espe-


cialmente por parte dos master franchisees) e custos, associados à exigência de prestação de apoio
continuado, à promoção da imagem da rede e ao controlo do comportamento dos franqueados.

Uma aliança estratégica é um acordo, formal ou informal, potencialmente duradouro, conside-


rado relevante para a empresa e caracterizado pela reciprocidade e/ou pela conjugação de esforços
e de competências entre os parceiros.

Os tipos de alianças mais relevantes para estimular a internacionalização são os seguintes: acordos
de distribuição conjunta; estabelecimento de redes de distribuição conjuntas; acordos de comercia-
lização recíproca; piggybacking (acordo entre duas empresas, normalmente de dimensão diferente,
através do qual uma delas vende os seus produtos através da rede de distribuição internacional da
outra); e acordos de especialização da produção.

As principais vantagens das alianças residem na redução de custos e riscos da operação internacio-
nal, no acesso a conhecimentos e ativos complementares para facilitar a entrada e o desenvolvimento

115
Modos contratuais

de negócios em mercados externos e no acesso a redes internacionais. Permitem, assim, alavancar


recursos para a internacionalização.

Os problemas resultam, sobretudo, das exigências em capacidade de gestão e de coordenação de


interesses e atividades e dos riscos associados à maior complexidade organizacional e à possibilidade
de comportamento oportunístico do parceiro, que pode assimilar os conhecimentos partilhados para
avançar depois autonomamente.

Um contrato de gestão é um acordo pelo qual o controlo operacional de determinada empresa é


assumido por outra, que se compromete a gerir o negócio em troca de uma remuneração, estabele-
cida normalmente em função das vendas e/ou dos resultados operacionais.

Os contratos de gestão são usados principalmente na exploração mineira, na hotelaria e na explo-


ração de infraestruturas. Constituem uma forma de entrada de baixo risco em negócios onde outras
formas de operação podem ser difíceis. Analogamente a outros modos contratuais, o principal pro-
blema é a possibilidade de criar, a prazo, um concorrente.

BIBLIOGRAFIA
1
(1) Up (setembro, 2009); (2) Portela, Portela (2010), I&D Novos Medicamentos para o Sistema
Nervoso Central: O caso Bial, apresentação no Seminário Prime – Uma Retrospectiva 2000-2009,
Lisboa, fevereiro, 2010.
2
A incidência da epilepsia na Ásia é muito baixa, pelo que os mercados da Europa e América são
claramente os mais relevantes. Comunicação pessoal do Dr. Luís Portela, em janeiro de 2008.
3
O volume de negócios da Bial, em 2006, ascendeu a 93 milhões de euros, dos quais cerca de 26%
foram investidos em I&D.
4
Jornal de Negócios (1 de fevereiro de 2012).
5
Em abril de 2013, a empresa anunciou o estabelecimento de outro acordo de licença para o Japão,
relativo ao Opicapone, um antiparkinsoniano também resultante do esforço da empresa em I&D.
6
Luostarinen e Walsh estabelecem uma distinção entre fabricação sob contrato e subcontratação.
A primeira seria reservada para os produtos e a segunda para os componentes. Pareceu-nos preferível
não proceder aqui a esta separação, uma vez que na linguagem corrente de gestão em Portugal o
termo subcontratação é indiscriminadamente aplicado a produtos e componentes.
7
Na maioria dos países as patentes têm uma duração de 15 a 20 anos.
8
(1) Simões, Vítor Corado (1989), Transferências de Tecnologia – Contratos de Licença, IAPMEI/
/CEDINTEC, Lisboa; (2) Simões, Vítor Corado (1997), “Estratégias de Internacionalização das Empresas
Portuguesas” in A. Romão, ed., Comércio e Investimento Internacional, ICEP, Lisboa; (3) Root, Franklin
(1994), Entry strategies for international markets, Lexington Book, Nova Iorque; (4) Welch, Lawrence
S. & Benito, Gabriel R. G. & Petersen, Bent (2007), Foreign Operation Methods: Theory, Analysis,
Strategy, Cheltenham, Edward Elgar.
9
(1) Simões, Vítor Corado (1989), Transferências de Tecnologia – Contratos de Licença, IAPMEI/
/CEDINTEC, Lisboa, (2) Simões, Vítor Corado (1997), “Estratégias de Internacionalização das Empresas
Portuguesas” in A. Romão, ed., Comércio e Investimento Internacional, ICEP, Lisboa; (3) Root, Franklin
(1994), Entry strategies for international markets, Lexington Book, Nova Iorque; (4) Welch, Lawrence

116
Capítulo 5

S. & Benito, Gabriel R. G. & Petersen, Bent (2007), Foreign Operation Methods: Theory, Analysis,
Strategy, Cheltenham, Edward Elgar.
10
Simões, Vítor Corado (1992), Oportunidades de Desenvolvimento Tecnológico das Empresas
Portuguesas Através de Contratos de Licença, Lisboa, AIP, 1992.
11
Welch, Lawrence S. & Benito, Gabriel R. G. & Petersen, Bent (2007), Foreign Operation Methods:
Theory, Analysis, Strategy, Cheltenham, Edward Elgar.
12
De fato, para além dos dois modelos referidos existem outros modelos de gestão, mas envolvendo
já investimento direto. A empresa franqueadora pode estabelecer uma joint venture com um parceiro
local ou pode criar uma filial detida a 100% para desenvolver e gerir o negócio de franchising num
determinado território ou região. Todavia, não considerámos estas possibilidades, na medida em
que elas relevam do investimento direto e não de relações contratuais sem participação no capital.
Sobre o assunto, pode consultar-se Lawrence S. Welch, Gabriel R. G. Benito e Bent Petersen, Foreign
Operation Methods: Theory, Analysis, Strategy, Cheltenham, Edward Elgar, 2007.
13
http://www.franchising.pt/portal/site/varios/trabalho/frch7.asp.
14
(1) Root, Franklin (1994), Entry strategies for international markets, Lexington Book, Nova Iorque;
(2) Luostarinen, Reijo & Welch, Lawrence (1990), “International Business Opoerations”, Helsínquia,
Helsinki School of Economics; (3) Simões, Vítor Corado (1997), “Estratégias de Internacionalização
das Empresas Portuguesas” in A. Romão, ed., Comércio e Investimento Internacional, ICEP, Lisboa;
(4) Welch, Lawrence S. & Benito, Gabriel R. G. & Petersen, Bent (2007), Foreign Operation Methods:
Theory, Analysis, Strategy, Cheltenham, Edward Elgar.
15
Simões, Vítor Corado (1989), Transferências de Tecnologia – Contratos de Licença, IAPMEI/
/CEDINTEC, Lisboa; (2) Simões, Vítor Corado (1997), “Estratégias de Internacionalização das Empresas
Portuguesas” in A. Romão, ed., Comércio e Investimento Internacional, ICEP, Lisboa; (3) Root, Franklin
(1994), Entry strategies for international markets, Lexington Book, Nova Iorque; (4) Welch, Lawrence
S. & Benito, Gabriel R. G. & Petersen, Bent (2007), Foreign Operation Methods: Theory, Analysis,
Strategy, Cheltenham, Edward Elgar.
16
Winter, Sidney & Szulanski, Gabriel (2001), Replication as Strategy, Organization Science, Vol. 12,
nº 6.
17
Hagel III, J. & Seely-Brown, J. (2005), The only sustainable edge, Harvard, Mass., Harvard Business
School Press.
18
Vasconcelos, Jorge e Sá & Amaral, Maria do Céu (1996), Os Novos Alquimistas, Lisboa, IEFP.
19
Simões, Vitor Corado (1997), Cooperação e Alianças Estratégicas nos Processos de Internacionalização,
Lisboa, AIP.
20
Simões, Vitor Corado (1997), “Cooperação e Alianças Estratégicas nos Processos de
Internacionalização”, Lisboa, AIP, p. 103
21
Simões, Vítor Corado (1989), Transferências de Tecnologia – Contratos de Licença, IAPMEI/
/CEDINTEC, Lisboa; (2) Simões, Vítor Corado (1997), “Estratégias de Internacionalização das Empresas
Portuguesas” in A. Romão, ed., Comércio e Investimento Internacional, ICEP, Lisboa; (3) Root, Franklin
(1994), Entry strategies for international markets, Lexington Book, Nova Iorque; (4) Welch, Lawrence
S. & Benito, Gabriel R. G. & Petersen, Bent (2007), Foreign Operation Methods: Theory, Analysis,
Strategy, Cheltenham, Edward Elgar.
22
Não se restringem, no entanto, a estas áreas. Por exemplo, a gestão operacional da Air Vanuatu,
a companhia aérea de uma pequena ilha do Pacífico, foi durante algum tempo assegurada pela
companhia australiana Ansett. Ver Lawrence S. Welch, Gabriel R. G. Benito e Bent Petersen, Foreign
Operation Methods: Theory, Analysis, Strategy, Cheltenham, Edward Elgar.
23
Welch, Lawrence S. & Benito, Gabriel R. G. & Petersen, Bent (2007), Foreign Operation Methods:
Theory, Analysis, Strategy, Cheltenham, Edward Elgar.

117
Capítulo 6

INVESTIMENTO DIRETO
Investimento direto

INVESTIMENTO comerciais e industriais. Na fase inicial,


a internacionalização tinha pouco peso
DIRETO na estrutura organizacional, dado que
a EFACEC continuava a ser uma em-
Capítulo 6 presa essencialmente nacional que des-
envolvia projetos em vários mercados
internacionais. Em 2007 dá-se uma
inversão clara deste ciclo passando a
ser definidos objetivos claros de expan-
são internacional. É também em 2007
que adquire a ACS – Advanced Control
Systems, em Geórgia-Atlanta, EUA.
Avaliação do ambiente A estratégia consiste em expandir a
empresa de forma sustentada concor-
de investimento: risco rendo diretamente com outros players
político mundiais. Neste sentido, a empresa
elabora um plano para 2008-2012 cujo
A EFACEC é uma empresa portugue- objetivo era reposicionar e estimular as
sa especializada na produção de equi- suas propostas de valor nos diversos
pamentos elétricos, com mais de 4500 projetos internacionais.
colaboradores e um volume de negó-
cios que ultrapassou mil milhões de
euros em 2012. Mesmo assim, não A natureza da atividade da EFACEC
é a maior empresa com sede em faz com que tenham de ser desenvolvi-
Portugal por volume de faturação, mas das atividades com valor acrescentado
é uma das mais internacionalizadas, nos países de destino, pelo que a forma
com negócios em mais de 65 países1. de presença em muitos mercados, entre
A empresa compete com gigantes os quais Argentina e Estados Unidos
da América, é pela via do investimento
mundiais como a General Electric ame-
direto no estrangeiro. No entanto, a es-
ricana ou a Siemens alemã, sendo a
colha deste modo de entrada não
qualidade e a fiabilidade muitas vezes
é exclusivo de grandes empresas
mais importantes que o preço dos seus
industriais. Aliás, são as empresas de
produtos. Nenhuma companhia de ele-
serviços as que mais frequentemente
tricidade aceitaria gerar “apagões” por
usam o investimento direto, devido à
deficiência dos equipamentos de alta
necessidade de interação com os cli-
tensão ou dos transformadores instala-
entes. Das cadeias hoteleiras, às em-
dos pela EFACEC.
presas de software, passando pelos
serviços financeiros e projetistas de
Em 1987, iniciou a atividade de construção civil, encontramos nume-
exportação adquirindo competências rosos exemplos de empresas portu-
e know-how, tendo posteriormente guesas com forte presença no exterior
passado ao investimento em estruturas pela via do investimento direto.

120
Capítulo 6

“Principais riscos e obstáculos


encontrados na expansão
internacional da Mota-Engil”
A Mota-Engil detém um percurso internacional associado ao inicio
da sua história, já que em 1946, ano da sua constituição, iniciou
a sua atividade em Angola. Neste percurso, muitas têm sido as
adversidades, mas a persistência alinhada com uma estratégia
sólida, adequada ao longo dos tempos e flexível em função das
especificidades de cada mercado, permite hoje que a Mota-Engil
marque presença em três continentes e 19 países, com cerca de 80
por cento da sua carteira de encomendas proveniente do exterior.

Devo, no entanto, salientar que definir e implementar uma estratégia de internacionalização é


um processo dinâmico e exigente que eleva os níveis de responsabilidade da organização, risco
exponenciado no caso das PMEs pela sua reduzida dimensão e balanço para suportar eventuais
insucessos. A internacionalização é um exercício de planeamento estratégico, uma das mais
importantes funções da gestão, e deverá estar inserido numa abordagem integrada da estratégia
da empresa.
Nos procedimentos de gestão da Mota-Engil, temos definidos os critérios de avaliação de potencial
e de risco para a tomada de decisão de um processo de internacionalização:
- Conjuntura económica e perspetivas de evolução;
- Conjuntura política e social e riscos inerentes;
- Dimensão e maturidade dos mercados e perspetivas;
- Presença de concorrentes internacionais e respetivas estratégias;
- Presença de entidades financeiras com as quais exista relacionamento e sua visão de mercado;
- Legislação fiscal, práticas laborais, níveis salariais e oferta de recursos humanos.
A avaliação deverá ser complementada com visitas e contatos com entidades como a AICEP, as
entidades oficiais locais, a banca, potenciais parceiros e clientes, procedimento esse que terá
sempre custos muito inferiores aos que poderiam resultar de uma internacionalização motivada
por impulso, desconhecimento ou impreparação.

Na Mota-Engil, consideramos como fatores para a mitigação de risco os seguintes:


1. Estabelecimento de parcerias locais que permitam facilitar o acesso aos diferentes stakeholders,
partilha de risco e mais facilmente evitar contingências;
2. Avaliação da capacidade e disponibilidade de apoio por parte da banca local;
3. Seleção adequada dos recursos humanos, sendo relevante a competência técnica, bem como a
experiência e capacidade de executar missões em ambientes diferentes.
Reconhecendo os riscos existentes pela sua própria experiência, a Mota-Engil empreendeu, em 2011,
em conjunto com a AICEP e a Caixa Geral de Depósitos, um programa designado “Internacionalizar
em Parceria”, o qual visa investir e apoiar operacionalmente as PMEs que pretendam iniciar o seu
processo de internacionalização.

Tal como para a Mota-Engil foi importante, em devido tempo, olhar para novos horizontes,
entendemos, nesta fase, que deveríamos apoiar outros empresários portugueses no desafio
que resulta do atual contexto e para o qual a iniciativa privada deve complementar a diplomacia
económica numa lógica complementar muito relevante face ao mundo global e de crescente
concorrência em que vivemos.

Gonçalo Moura Martins


CEO da MOTA-ENGIL

121
Investimento direto

A decisão de entrada pela via do inves- A discriminação é uma prática por


timento direto é a que envolve maiores vezes disfarçada mas, comum em se-
custos e risco, dado que as empresas tores considerados estratégicos pelos go-
precisam de adquirir ativos – máquinas, vernos. As empresas de construção civil
mobiliário e, por vezes, terrenos e edi- estrangeiras são, muitas vezes, prete-
fícios nos países de destino, bem como ridas a favor de empresas locais ou só
possuir uma força de trabalho no local, podem concorrer a grandes obras se
constituída por colaboradores desse estabelecerem consórcios envolvendo
país ou enviados a partir da sede empresas locais. A nacionalização de ati-
(expatriados). vos de EMN tornou-se mais rara nas úl-
timas décadas. No entanto, casos recen-
tes como o da nacionalização da filial da
No caso da EFACEC, os 4500 co- Repsol na Argentina, em 20123, relan-
laboradores são de mais de 30 nacio- çam a preocupação com este tipo de
nalidades2. Naturalmente, a presença ações contra empresas estrangeiras.
nos mercados pela via do investimento
direto requer a mobilização de recursos

.
financeiros que, no caso das empresas O risco político é objeto de diver-
industriais e de serviços de capital inten- sos estudos que fazem a comparação
sivo, como a hotelaria, tendem a ser entre países. Um dos mais conhecidos
bastante elevados. é elaborado pela Euromoney. O quadro
seguinte contém a posição relativa de
um conjunto selecionado de países com
base na sua importância como polos
Avaliação do risco de atração de IDPE (investimento direto
português no estrangeiro), incluindo
também informação sobre PIB e índice
Os elevados compromissos financei- de competitividade do Banco Mundial.
ros que tendem a ser necessários no
caso do investimento direto, tornam
este modo de entrada vulnerável a ris- O risco cambial é outra fonte de risco
cos consideráveis. O primeiro é o risco importante quando se pondera uma
político, designação que engloba a ins- decisão de investimento no estrangeiro.
tabilidade do governo local e do quadro Investir fora da zona euro tem impli-
legal, a discriminação desfavorável à cações que devem ser ponderadas.
empresa estrangeira e, nos casos mais A possível desvalorização da moeda do
extremos, a nacionalização dos seus ati- país de destino penaliza o valor a rece-
vos. A transição política na Venezuela, ber em euros quando a empresa fizer
após o falecimento do presidente Hugo a repatriação dos lucros. No entanto,
Chavez, é um fator importante para as a desvalorização da moeda local pode
já numerosas empresas portuguesas que beneficiar uma empresa que exporte
atuam no mercado local. Por outro lado, a partir desse país. A Finca Flichman
regimes aparentemente estáveis, como que a Sogrape adquiriu, em 1997, na
os da Tunísia ou da Líbia vieram a atra- Argentina4, beneficiou de uma desva-
vessar períodos de forte instabilidade. lorização do peso para reforçar as suas

122
Capítulo 6

exportações de vinho para os Estados e financeiramente equilibrados. No en-


Unidos. O risco cambial tem uma implica- tanto, a eventual desvalorização da
ção particularmente crítica na decisão de moeda do país de destino pode tornar o
financiamento – as taxas de juro tendem serviço da dívida muito pesado para as
a ser mais reduzidas nos países mais ricos empresas que se financiaram no exterior.

Global Competitiveness
Euromoney Index 2012-2013
PIB 2011
País Country
(milhões US $) Rank Score
Risk (ECR)

Portugal* 50,14 237.374 49 4,40


Espanha* 53,73 1.476.882 36 4,60
Grécia* 33,99 289.627 96 3,86
Reino Unido* 72,82 2.445.408 8 5,45
Alemanha* 80,79 3.600.833 6 5,48
França* 72,57 2.773.032 21 5,11
Itália* 56,53 2.193.971 42 4,46
Holanda* 81,82 836.074 5 5,50
Polónia* 64,75 514.496 41 4,46
Irlanda* 57,3 217.275 27 4,91
República Checa* 69,56 217.027 39 4,51
Hungria* 49,47 140.029 60 4,30
Rússia 52,73 1.857.770 67 4,20
Cabo Verde 15,1 1.901 122 3,55
Moçambique 36,22 12.798 138 3,17
Angola 38,71 104.332
Brasil 60,18 2.476.652 48 4,40
Venezuela 33,41 316.482 126 3,46
México 58,88 1.153.343 53 4,36
Argentina 33,64 446.044 94 3,87
Colômbia 58,62 333.372 69 4,18
EUA 74,88 14.991.300 7 5,47
Canadá 81,86 1.736.051 14 5,27
Índia 52,28 1.847.977 59 4,32
China 59,8 7.318.499 29 4,83
Japão 66,02 5.867.154 10 5,40

* Países pertencentes à União Europeia


Quadro 11. Risco político em 2012, principais países a nível de IDPE5

123
Investimento direto

Finalmente, o risco económico é um Uma forma importante de minorar


fator importante a considerar. Mercados os custos e riscos do investimento direto
em expansão são, geralmente, mais consiste no estabelecimento de parce-
atrativos pelo potencial que o mercado rias com outras empresas portuguesas
doméstico representa. No entanto, é
ou locais que podem partilhar a sua
importante relacionar o ciclo económico
do país de destino com o ciclo da vanta- experiência e infraestruturas. Um exem-
gem competitiva da empresa. Algumas plo desta abordagem é a da Logoplaste,
atividades levam anos a consolidar-se. que fabrica embalagens de PET localiza-
A perseverança da Jerónimo Martins das no início da linha de enchimento de
na Polónia permitiu que a expansão da fabricantes de bebidas. A sua experiên-
rede Biedronka se consolidasse a tempo cia com grandes multinacionais como
de beneficiar do crescimento económico a Coca-Cola ou a Danone facilitaram
que a economia polaca experimentou substancialmente o investimento direto
nos últimos anos.

.
em novos mercados. O financiamento
em moeda local pode também reduzir
Apesar dos riscos que afetam a deci- o risco do IDE, incluindo o da desvalori-
são de investimento no estrangeiro, zação da divisa do país hospedeiro.
podem existir condições ambientais que
o propiciem. É cada vez mais frequente
que os governos dos países hospedei-
ros apoiem as empresas portadoras
de know-how e acesso a mercados e Avaliação da decisão de
apoiarem o seu investimento através investimento estrangeiro
de benefícios fiscais, cedência de terre-
nos ou edifícios, ou financiamento em O investimento no estrangeiro deve
condições vantajosas. O Chile criou mes-
ser cuidadosamente avaliado, dado que
mo um programa destinado a novas
empresas, “start-up Chile”, em que as pode representar uma excelente oportu-
novas empresas selecionadas recebem nidade de crescimento ou uma ameaça
$40 000 de apoio financeiro6. à sobrevivência da empresa. Os fatores
fundamentais a considerar devem incluir
elementos externos como:
A decisão de investir no exterior
pode também beneficiar de apoios
obtidos em Portugal, como é o caso do • Dimensão e taxa de crescimento do
Sistema de Incentivos à Qualificação e mercado – local e nos países vizinhos;
Internacionalização de PME (SIQIPME) • Acesso a recursos e fatores de produ-
do Compete – Programa Operacional de
ção – custo de matérias-primas, energia,
Fatores de Competitividade. O SIQIPME
promove o aumento da produtividade, terrenos e edifícios, qualificação e custo
flexibilidade, capacidade de resposta e da mão de obra. Devem também ser
presença ativa nos mercados externos7 considerados os custos de transporte,
das PME. de bens importados e dos produtos

124
Capítulo 6

acabados que se destinem a outras A primeira etapa da avaliação deve


regiões ou países. ser feita na ótica do projeto, com base
na moeda local. No entanto, a ava-
• Acesso e custo do financiamento
liação final deve ser feita na perspetiva
tanto do investimento como do fundo
da empresa-mãe, ou seja, em euros, e
de maneio; a decisão tomada apenas se for criado
• Incidência fiscal – Impostos locais, valor para a empresa-mãe, por exem-
estaduais e nacionais, isenções e dedu- plo, através do valor atual líquido (VAL).
ções, possibilidades de consolidação As principais diferenças entre a pers-
fiscal e acordos de dupla tributação. petiva do projeto e da empresa-mãe
resultam dos efeitos fiscais e da possi-
Por outro lado, os recursos internos bilidade de existirem trocas comerciais
da empresa devem igualmente ser pon- entre a empresa-mãe e a filial. Assim, é
derados, incluindo: possível, por exemplo, que um projeto
com VAL negativo, na análise estrita-
• Recursos financeiros; mente local, possa ser benéfico para a
empresa-mãe por permitir a exportação
• Recursos humanos para gerir a uni- de produtos em que o valor atual das
dade no estrangeiro, disponíveis para margens compense o valor negativo do
ser expatriados; projeto.
• Capacidade organizacional para inte-
grar a nova unidade; O exemplo seguinte ilustra os as-
• Capacidade de coordenação interna- petos essenciais que devem ser anali-
cional de atividades. sados numa decisão de investimento
no estrangeiro, identificando algumas

.
Naturalmente, os mesmos princípios variáveis que diferenciam as óticas do
de eficiência e minimização de custos, projeto e da empresa-mãe, assim como
nomeadamente de custos fixos, devem a escolha entre exportação e investi-
nortear a decisão de investimento mento direto.
estrangeiro. No entanto, algumas espe-
cificidades devem ser tidas em conta
– a utilização de recursos locais tende a Caso prático
reduzir os custos no novo projeto. Por
exemplo, a utilização de mão de obra A Energética SA exporta 120 000
local pode satisfazer tanto requisitos baterias/ano para a Petrolândia ao preço
legais do país hospedeiro como reduzir CIF (custo, seguro e frete) unitário de
o custo em relação a quadros expatria- €100. O custo unitário de produção em
dos. No entanto, a empresa não deve Portugal é de €30 e o custo de trans-
sacrificar objetivos mais gerais de consis- porte é de €25 por bateria. O governo
tência estratégica, partilha internacional da Petrolândia propôs à Energética a
de conhecimento e proteção da sua criação, na capital, de uma fábrica,
propriedade intelectual. o que obrigaria ao investimento de

125
Investimento direto

€50 000 000, incluindo €15 000 000 investimento é vantajosa é necessário
em equipamento usado, já amortizado comparar com a continuação da expor-
que, alternativamente, não teria qual- tação. Assim, se a Energética mantiver
quer valor residual. a exportação durante os próximos dez
anos, terá uma rendibilidade anual de
€4,2 milhões:
O governo pede a redução do preço
de venda para o equivalente em Dirhams
a €90 (1000 Dirhams, à taxa de câmbio Ano 1-10
atual de 11,11 Dirhams por euro), pro-
Vendas 12 000 000 (120 000*100)
metendo, em troca, aumentar as tarifas
sobre as importações, o que permitirá Gasto de
produção 3 600 000 (120 000*30)
à Energética passar a vender 240 000
baterias/ano na Petrolândia, todas pro- Gastos de
transporte 3 000 000 (120 000*25)
duzidas localmente. Conhecem-se ou-
RAI 5 400 000
tros elementos:
Impostos (30%) 1 620 000
Gastos fixos desembolsáveis: 2 400 000€/ ano RL 3 780 000

Gasto variável unitário: 30€* Quadro 12. Resultados anuais se o


mercado for servido pela exportação
Depreciações, quotas
constantes: 10 anos

Taxa de imposto sobre os Assumindo que, no caso da expor-


lucros (Petrolândia): 20% tação, não há necessidade de fazer
Taxa de imposto sobre os novos investimentos, o resultado líquido
lucros (Portugal): 30% estimado equivale ao cash-flow gerado
Taxa de remuneração do pela exportação pelo que o valor atual
capital próprio: 10% (VA) se obtém fazendo:
*Inclui 10 euros de componentes fornecidos pela sede
com um preço de transferência que garante uma margem
em Portugal de 20%.
VA = 3 780 000 a10 -10% =
€3,78milhões X 6,145 =
Admita ainda que existe um acordo
€23,228 milhões
entre os dois países permitindo deduzir,
no país de origem – Portugal, o imposto
pago no país hospedeiro. Não há res-
trições à transferência de quaisquer Este valor pode agora ser compa-
verbas mas, no final do décimo ano, rado com o do investimento direto.
a fábrica será oferecida ao estado da Comecemos pela ótica do projeto
Petrolândia. Para avaliar se a decisão de (Quadro 13).

126
Capítulo 6

Ano 0 Anos 1-10


Vendas 21 000 000 (240 000 * 90)
GV 7 200 000 (240 000 * 30)
Gastos fixos desembolsáveis 2 400 000
Depreciações 5 000 000 (50 000 000/10)
RAI 7 000 000
Impostos (20%) 1 400 000
RL 5 600 000
Amortizações 5 000 000
Investimento -50 000 000
Cash-flows -50 000 000 10 600 000
Quadro 13. Cash-flows anuais se o mercado for servido pelo investimento direto

Na ótica do projeto, o Valor Atual Líquido (VAL) pode ser obtido da seguinte
forma:
VAL = - €50M + €10,6 milhões X 6,145 = €15,14 milhões

Este valor é substancialmente inferior ou a possibilidade de realizar parte do


ao da exportação. No entanto, a ótica investimento com equipamentos já na
do projeto deixa de fora variáveis rele- posse da empresa. Assim, a decisão
vantes na ótica da empresa-mãe como deve basear-se no ponto de vista da
os benefícios resultantes da exportação empresa-mãe:
para a nova filial, a consolidação fiscal

Ano 0 Ano 1-10


Cash-flows transferidos 10 600 000
Imposto Portugal: 700 000 (RAI) * (0,3-0,2) -700 000
Fornecimentos a partir da sede (10€ *240 000 *0,2*0,7) +336 00
Investimento externo -35 000 000
Imposto sobre a mais valia (15 000 000*0,3) -4 500 000
Cash-flows -39 500 000* 10 236 000
*Se existisse valor comercial para o equipamento transferido para Petrolândia no valor de, por exemplo, 3 000 000, o
investimento passaria a ser de 41 600 000. Haveria que acrescentar o valor líquido de imposto [3 000 000 X (1-0,3) =
2 100 000] ou fazer 35 000 000 + (3 000 000 – 900 000) + 4 500 000 = 41 600 000 (1)
Quadro 14. Cash-flows anuais no investimento direto, ótica da empresa-mãe

Este valor permite concluir que o investimento direto é a melhor alternativa para
a Energética.
VAL (IDE) = -€39,5 + €10,236 X 6,145 = €24,9M

127
Investimento direto

Para finalizar este exemplo, é inte- Naturalmente, foi também necessário


ressante analisar o impacto do risco desencadear um complexo processo de
cambial. Admitamos que o Dirham da negociação com o governo português
Petrolândia sofria uma desvalorização e as autarquias, absorver elementos
de 20 por cento em relação ao euro. sobre a legislação local, recrutar e for-
Que impacto isso teria na escolha da mar os novos colaboradores da empresa
Energética? Agora a exportação ficava e organizar a logística do abasteci-
mais penalizada, dado que o preço mento de componentes e expedição
de venda em Dirhams teria de subir da produção. Claro que os fundadores
na mesma proporção, a não ser que a da AutoEuropa beneficiaram de uma
Energética sacrificasse a sua margem, vasta gama de apoios e incentivos para
com risco de quebra da procura ou se estabelecer em Portugal.
da quota de mercado se existisse um
produtor local instalado. Por outro
lado, o investimento direto poderia até Um projeto de raiz leva algum
vir a facilitar a futura exportação para tempo até ficar operacional. Por outro
mercados próximos da Petrolândia. lado, aumenta a oferta de um deter-
minado produto ou serviço, podendo
levar à queda tendencial do seu preço,
particularmente nos bens pouco dife-
Aquisição versus renciáveis. Estes inconvenientes podem
investimento de raiz ser minorados se o investimento no
estrangeiro for feito pela via da aqui-
As empresas multinacionais mais sição de uma empresa já existente.
experientes tendem a preferir a cons- As empresas multinacionais mais recen-
trução de novos projetos de raiz tes, com destaque para as oriundas de
(greenfield). Os problemas relativos à países que só nas últimas décadas ini-
aquisição prendem-se, sobretudo, com ciaram uma presença significativa no
a dificuldade de identificação e seleção exterior, têm vindo a preferir este modo
de empresas alvo e com a sua integra- de entrada. Naturalmente, precisam de
ção cultural8. No entanto, a aquisição oferecer um preço compensador aos
permite uma entrada mais rápida no anteriores proprietários e integrar a
mercado, recuperando assim o investi- empresa adquirida, o que nem sempre
mento num período mais curto. é fácil.

Um exemplo foi a da AutoEuropa Um exemplo de integração consoli-


em que a Volkswagen, em colabora- dada consiste na aquisição, em 2001,
ção com a Ford, construiu uma fábrica da segunda maior rent-a-car do Brasil,
de automóveis em Palmela, num ter- Unidas, pelo grupo português SAG,
reno disponível, concebida de acordo importador do grupo Volkswagen. Esta
com a estrutura e tecnologia que a aquisição foi recentemente reforçada
empresa-mãe tinha vindo a aperfeiçoar. pela da Best Fleet, que permite alargar

128
Capítulo 6

aluguer9..
a oferta à gama alta dos carros de 1998. Após a cedência da sua quota
na Vivo, a Portugal Telecom adquiriu
uma participação de 22,4 por cento na
Oi10, outro operador relevante no mer-
cado brasileiro. O período da parceria
Joint ventures com a Telefónica caracterizou-se por
um forte investimento na qualificação
O capital necessário, o risco do e expansão da rede onde o acréscimo
investimento estrangeiro e a dimensão da procura era tão intenso que os clien-
de alguns mercados de destino levam tes tinham, por vezes, de esperar vários
muitas empresas a juntar esforços e a meses para ser ligados à rede.
formar joint ventures (JV). As joint ven-
tures desenvolveram-se inicialmente O principal problema de uma joint
como resposta à proibição, em vários venture consiste na identificação de
países, de uma empresa estrangeira um parceiro adequado. É necessário
ter uma quota elevada, geralmente que seja confiável, motivado e com
mais de 49 por cento da empresa local. competências complementares às da
Assim, um parceiro local tornava-se empresa que procura estabelecer-se no
indispensável para poder operar nesses novo mercado. Por isso, a busca deve
mercados. ser criteriosa e detalhada e, uma vez
identificado o parceiro adequado, deve
No entanto, apesar de essas restri- ser redigido um contrato que espe-
ções legais se terem vindo a reduzir, cifique a contribuição, o controlo e a
as joint ventures continuaram a pros- futura partilha de resultados gerados
perar, entre empresas com níveis de pela joint venture.
complementaridade de competências
que facilitam o desenvolvimento da Root (1998) propõe uma lista de
filial conjunta. Um parceiro local tem, temas que devem ser assegurados
geralmente, melhor conhecimento da num contrato de joint venture com
legislação, dos contatos importantes, destaque para (i) objetivos de cada
do processo de recrutamento e dos
parceiro da joint venture; (ii) contri-
canais de distribuição. No entanto, as
buição de cada parceiro em tecnologia
joint ventures podem também basear-se
e know-how, ativos físicos e recursos
na complementaridade entre empresas
financeiros; (iii) legislação e apoio do
estrangeiras que partilham tecnologias
governo do país hospedeiro; (iv) quota
e recursos financeiros e humanos.
igual de cada um dos parceiros (50/50
por cento) pode dificultar a tomada de
Um bom exemplo desta coopera- decisão; (v) estrutura financeira; (vi)
ção entre empresas estrangeiras é o partilha da responsabilidade pela ges-
da Vivo, uma joint venture entre a tão e afetação de quadros expatriados;
Portugal Telecom e a Telefónica no (vii) produção, formação e controlo
Brasil, posteriormente à aquisição pela de qualidade; (viii) regras de controlo,
Portugal Telecom da Telespcelular em partilha de resultados e fiscalidade; (ix)

129
Investimento direto

definição da política comercial (mar- originado num conjunto muito mais vas-
cas), canais de distribuição, preço e to de países que inclui o sul da Europa,
promoção); (x) jurisdição para resolu- os BRICS e outras regiões, com emer-
ção de eventuais conflitos11. gência de EMN mais ágeis e com
competências diversas que incluem a
Um acordo de joint venture carece capacidade de networking. O quadro
do apoio de advogados experientes. seguinte, de Guillen e Garcia-Canal
No entanto, um contrato bem elabo- (2009), apresenta uma comparação
rado pode despistar muitos problemas entre as “velhas” e as novas EMN.
futuros. Importa ter em conta, no
entanto, que os contratos são neces-
A expansão internacional das mul-
sariamente incompletos, não podendo
prever todas as vicissitudes futuras. Por tinacionais portuguesas confirma um
isso, torna-se indispensável o desen- comportamento mais típico das “novas
volvimento de uma base de confiança EMN” do que das EMN tradicionais,
entre os parceiros, alicerçada na capa- dado que encontramos uma preferên-
cidade de trabalhar em conjunto e na cia pela aquisição, internacionalização
convergência de interesses. por vezes acelerada e dependente de
forte recurso ao crédito e “queimando
etapas”, com investimento em regiões
distantes geográfica e psiquicamente.
Investimento estrangeiro
e novas EMNs A Jerónimo Martins escolheu como
destinos principais, primeiro a Polónia
O investimento estrangeiro tem e, agora, a Colômbia. No entanto, em
vindo a mudar substancialmente de ambos os casos parece ter detetado
padrão. As EMN que foram respon- fortes oportunidades de crescimento,
sáveis pela grande expansão do inves- uma concorrência pouco robusta e um
timento estrangeiro após a II Guerra nível de desenvolvimento económico
Mundial eram quase todas originárias em que a experiência nacional podia
de países ricos e baseadas em forte
ser facilmente adaptada.
inovação tecnológica, capacidade de
gestão e sólidos recursos financeiros.
Poder-se-á dizer que a EFACEC faz
O modelo de internacionalização uma síntese entre os dois tipos de EMN,
era gradual, começando pelos países dado que conjuga competências tec-
geográfica e “psiquicamente” próxi- nológicas e produtos inovadores com
mos e avançando progressivamente uma capacidade de servir mercados

.
para regiões mais afastadas, como des- muito diversificados e competências
crito no modelo da escola escandinava relacionais provavelmente menos acessí-
de Uppsala. Nas últimas décadas, o veis aos seus concorrentes de maior
investimento estrangeiro passou a ser dimensão.

130
Capítulo 6

Dimensão Novas EMNs EMNs Tradicionais


Velocidade de internacionalização Acelerado Gradual
Fracas: Necessidade de Forte: Recursos necessários
Vantagens competitivas
melhoria dos recursos disponíveis internamente
Forte: Experiência com Fraca: Empresas habituadas a
Capacidades políticas
ambientes políticos instáveis ambientes políticos estáveis
Duplo: Entrada simultânea
Fraca: Empresas habituadas a Simples: De países próximos
em países desenvolvidos e em
ambientes políticos estáveis para países mais distantes.
fase de desenvolvimento
Duplo: Entrada simultânea
Simples: De países próximos
Caminho de expansão em países desenvolvidos e em
para países mais distantes.
fase de desenvolvimento
Crescimento interno:
Crescimento externo: Subsidiárias de propriedade
Modos de entrada padrão
Alianças e aquisições integral (Wholly
owned subsidiaries)
Alta, devido à sua escassa Baixa, por causa da estrutura
Adaptabilidade organizacional
presença internacional e cultura enraizada

Quadro 15. As empresas multinacionais novas comparadas com as multinacionais


tradicionais

SUMÁRIO
O IDE é o modo de entrada mais “pesado” financeiramente, gerando risco político, cambial e
económico que deve ser ponderado e gerido cuidadosamente. A opção pelo IDE deve ser comparada
com alternativas, como a exportação ou as relações contratuais – deve ser escolhida a alternativa que
gera mais valor, na ótica da empresa-mãe.

O interesse das nações hospedeiras, sobretudo para investimentos industriais e com oferta de
emprego, deve levar a negociações bem preparadas, em que a empresa promotora pode reduzir
custos e minimizar os riscos do investimento. As parcerias através de joint ventures e o financiamento
junto de instituições financeiras locais contribuem para reduzir o risco do IDE.

As multinacionais portuguesas inserem-se na categoria das “novas EMN”, mais ágeis, flexíveis
e atentas a novas oportunidades e destinos do que as multinacionais mais antigas, habitualmente
baseadas nos EUA e nos países europeus mais ricos. Se puderem complementar essas competências
com um modelo de coordenação adequado, têm a capacidade de explorar nichos e mercados des-
curados pelas EMN tradicionais.

131
Investimento direto Capítulo 6

BIBLIOGRAFIA
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2
Mello, Pedro (2013).
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unidas-fecha-compra-da-best-fleet-por-r-192-milhoes.
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concorrencia___regulacao/detalhe/compra_de_participacao_na_oi_pela_pt_ja_tem_luz_verde_do_
regulador_brasileiro.html.
11
Root, Franklin (1994), Entry strategies for international markets, Lexington Book, Nova Iorque.

132
Capítulo 7

ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA
E COMBINAÇÃO DE MODOS
DE OPERAÇÃO
Estratégias de mudança e combinação de modos de operação

ESTRATÉGIAS com vista ao desenvolvimento de rela-


ções de cooperação. Após dois anos de
DE MUDANÇA E negociações, foi acordada uma aquisi-
COMBINAÇÃO DE ção parcial, de 50 por cento do capital,
de duas unidades do grupo Trambusti
MODOS DE pela Simoldes. Numa lógica de reforço
da cooperação, foi também acordada
OPERAÇÃO a formação de uma joint venture: a
TRS, cuja designação corresponde às
Capítulo 7 letras iniciais dos grupos envolvidos,
que se especializou na injeção de peças
plásticas.

Alteração de modos de Entretanto, com o lançamento do


operação: interesses “Plano Real”, o clima económico no
Brasil tinha-se alterado significativa-
estratégicos e alterações mente. A perceção de maiores riscos de
contextuais investimento levou o grupo brasileiro a
tentar adiar o arranque da TRS.
Partindo de uma pequena empresa,
criada em 1959, o grupo Simoldes é
hoje o principal fabricante europeu de Em contrapartida, para a Simoldes,
moldes de aço para plásticos. Na se- a concretização do investimento pla-
gunda metade da década de 90 do neado era fundamental para consolidar
século passado, a Simoldes foi desa- a sua presença no Brasil, não só como
fiada pela Renault, seu grande cliente, fornecedor da Renault, mas também
para fornecer peças injetadas para uni- como potencial fornecedor de outros
dade de montagem que estava a cons- construtores europeus aí estabeleci-
truir no Brasil. Face à impossibilidade de dos. Face às divergências estratégicas,
assegurar tal fornecimento a partir a Simoldes resolveu criar a Simoldes
de Portugal, tendo em conta a distân- Plásticos Brasil (SPB). Foi esta que
cia, as características das peças e as adquiriu os equipamentos necessários
elevadas barreiras pautais e não pau- para a TRS iniciar a sua produção.
tais à importação, a empresa tomou a
decisão de estabelecer uma unidade de O resultado das negociações entre
produção no Brasil.
os dois grupos foi uma cisão, ficando
o grupo Trambusti com a totalidade
Para reduzir as exigências de inves- do capital de uma das suas anteriores
timento e o risco percecionado, a empresas (outra tinha sido entretanto
Simoldes abordou o grupo brasileiro encerrada) e a Simoldes com a tota-
Trambusti, com o qual já tinha tido lidade da TRS, cuja designação foi
contatos anteriores no quadro do rela- entretanto alterada para Simoldes
cionamento com a General Motors, Plásticos Indústria, Lda. (SPI)1. Este caso

134
Capítulo 7

ilustra como a alteração das condições gradual de modos mais exigentes em


contextuais e a diferente avaliação das recursos, à medida que o conhecimento
suas implicações estratégicas pode existente sobre o país em causa
determinar a mudança do modo de aumenta. Em outras situações, a
operação definido num determinado evolução das oportunidades de negócio
mercado. Como já se referiu acima, é pode conduzir à coexistência, num
muito frequente que o modo de opera- mesmo país, de mais de um modo de
ção inicial se altere, em resultado tanto operação, em resultado por exemplo
do sucesso obtido como dos erros de da atuação em segmentos de mercado
avaliação cometidos ou de alterações diferenciados. A mudança de modos
contextuais. de operação pode resultar, também, da
alteração das condições contextuais, à
qual a empresa se procura adaptar.
Qualquer empresa deve ter presente
que a evolução do ritmo dos negó-
cios vai influenciar a decisão sobre o Por exemplo, o estabelecimento de
modo de operação mais adequado. direitos aduaneiros mais elevados sobre
A flexibilidade é essencial para o desen- as exportações para Angola está a levar

.
volvimento sustentado do processo de algumas empresas portuguesas a re-
internacionalização. No entanto, como pensar as operações naquele país, no
veremos, existem também condicio- sentido de iniciar atividades industriais.
nantes a essa flexibilidade.
No presente capítulo, pretende-se
fornecer uma análise integrada das es-
tratégias de mudança e de combinação
Perspetiva integrada dos de modos de operação. Apresentados
modos de operação os principais modos isoladamente,
pretende-se agora proporcionar aos
De fato, como se sublinhou nos executivos das PME portuguesas uma
Capítulos 2 e 3, a internacionalização visão global dos desafios estratégicos
corresponde a um processo em que colocados pela alteração e combinação
a aprendizagem experiencial de atua- de modos de operação.
ção internacional conduz a alterações
na estratégia de presença de cada país
ao longo do tempo. Por vezes, existe Neste sentido, o capítulo desdobra-se
uma estratégia deliberada de teste do em quatro partes, para além da pre-
mercado, adotando modos de atua- sente secção introdutória. Começa-se
ção pouco exigentes em recursos, com pelas estratégias de mudança de modos
o intuito de reforçar posteriormente a de operação, identificando nomea-
presença local. damente os fatores indutores de tal
mudança, bem como as principais bar-
reiras. Passa-se, depois, à combinação
A sequência referida na Figura 2 de modos de operação, sublinhando
(Capítulo 2) exprime a ideia de adoção nomeadamente as considerações estra-

135
Estratégias de mudança e combinação de modos de operação

tégicas que podem conduzir a tal com- por se retirar e voltar a abastecer o
binação. A secção seguinte é dedicada mercado através de exportações de
à análise das principais dimensões serviços.

.
estratégicas das decisões de mudança
e de combinação de modos de opera-
ção. O capítulo termina com uma breve Motivações da mudança de
secção de conclusões. modo de operação

As principais razões subjacentes a


uma alteração do modo de atuação,
Mudança de modos de isto é, aquilo que normalmente se de-
operação signa por mode switching, são as
seguintes3:
A análise dos processos de interna-
cionalização das empresas portuguesas Correção de erros de avaliação ini-
mostra como tais processos vão assu- cial: No momento de entrada num
mindo diversas facetas, nomeadamente país, a empresa tem um conhecimento
em resultado de estratégias deliberadas limitado sobre as condições de atuação
das empresas, de fenómenos de apren- e os eventuais parceiros locais, sen-
dizagem e de adaptação à mudança do relativamente frequente a tomada
das condições contextuais. Na maioria de decisões que se revelam posterior-
das vezes, a mudança vai no sentido do mente, após conhecer melhor o país,
reforço do empenhamento nos países/ incorretas. Isso irá exigir mudanças, de
/mercados em causa, mas poderá haver, modo a ajustar a forma de atuação às
em contrapartida, uma “desalavanca- condições locais.
gem” dos compromissos assumidos.

Se em alguns casos, como o da Jeróni-


Um exemplo do primeiro caso é o da mo Martins no Brasil, isso pode deter-
Probos, uma empresa portuguesa de minar uma saída desse mercado, em
fabrico de orlas para mobiliário, na outros expressar-se-á através de um
Índia, onde já tinha um distribuidor, câmbio no modo de atuação, como
passando agora a um investimento sucedeu com a Emparques, uma em-
para fabricar localmente, através de presa portuguesa de gestão de parques
uma joint venture2. de estacionamento, na Turquia. Neste
caso, como frequentemente acontece,
a perceção dos erros cometidos resulta
Relativamente ao segundo, pode
de um processo de aprendizagem so-
referir-se a Novabase que, após ter tido, bre o país e os parceiros.
durante vários anos, uma subsidiária
no Brasil, decidiu encerrá-la. Tal fato
deveu-se às exigências de investimento Processos de aprendizagem: De
necessárias para ser um dos principais fato, a atuação num determinado país
atores no mercado brasileiro, optando gera processos de aprendizagem expe-

136
Capítulo 7

riencial que permitem à empresa uma sa substituição de importações, o mo-


melhor adaptação às condições locais. delo foi alterado, passando a contratos
Por vezes, tal aprendizagem incide tam- de licença, normalmente com os ex-dis-
bém sobre os parceiros locais, identifi- tribuidores portugueses. Após a entra-
cando novas possibilidades de alianças da de Portugal na, então, Comunidade
ou, pelo contrário, divergências que Económica Europeia e a consequente
tornam impossível continuar a aliança. eliminação das barreiras à importação,
Foi este o caso da Simoldes no Brasil, nova mudança de modos de operação
relatado na introdução deste capítulo. teve lugar: enquanto algumas empre-
Exemplo curioso é o da Apametal, uma sas regressaram ao anterior modelo de
PME do setor de reclames luminosos, exportação para distribuidores locais,
em Moçambique. outras optaram, face ao crescimento
do mercado, pelo investimento direto
na criação de filiais comerciais para ga-
A entrada no mercado fez-se através nhar quota de mercado no país.
da exportação. O desenvolvimento de
contatos locais e as boas perspetivas
de negócio levaram, depois, a um inves- Resposta ao sucesso obtido: Por ve-
timento direto, através de uma aliança zes, os excelentes resultados obtidos
com parceiros locais privilegiados, para vão exigir uma alteração nos modos
fabrico local dos produtos. Todavia, a de operação adotados, de modo a re-
aprendizagem posterior sobre o merca- forçar a posição da empresa face aos
do e as condições de produção condu- seus concorrentes. A opção por investi-
ziu a empresa a uma redução do empe- mentos diretos pode resultar do suces-
nhamento, voltando à exportação. so da exportação e da necessidade de
consolidar uma posição relevante no
mercado. A presença local pode ser a
Adaptação à alteração das circuns- única forma de responder aos desafios
tâncias: A alteração das condições colocados pelos operadores locais ou
contextuais pode conduzir a um repen- por novos operadores.
sar do modo de atuação em determi-
nado país. Um caso curioso, quando
Evolução da estratégia internacio-
visto em termos históricos, é o da atua-
nal: A estratégia das empresas pode
ção em Portugal das grandes empresas
alterar-se, tornando menos interessante
multinacionais de cosmética.
uma presença forte em certos mercados
onde o potencial de crescimento é re-
Até 25 de Abril de 1974, o padrão do- lativamente fraco. A perceção de que
minante era a exportação; com a in- os recursos são escassos para responder
trodução de direitos aduaneiros à im- aos desafios da concorrência internacio-
portação de produtos cosméticos e a nal pode levar à redução do empenha-
criação de condições para uma preten- mento em certos mercados para libertar

137
Estratégias de mudança e combinação de modos de operação

os recursos necessários para uma aposta No entanto, a mudança do modo de


mais forte em outros. operação depara-se com diversas barrei-
ras, que tendem a condicionar a opção
de mudança. Existem fatores de inér-
Noutras situações acontece o inverso: a cia e custos de mudança que limitam a
consolidação da imagem e do negócio flexibilidade de adaptação da empresa.
internacional da empresa pode exigir Estes aspetos merecem uma análise mais
uma presença mais consistente em cer- detalhada.
tos mercados considerados muito rele-
vantes. Foi, por exemplo, o que acon-
teceu no caso da EFACEC, ao tomar a Barreiras à mudança de modo de
decisão de instalar uma fábrica de trans- operação
formadores elétricos nos Estados Uni-
dos. Também para a Probos, já referida A dificuldade de mudança de modo
acima, o estabelecimento de uma joint de operação está relacionada, como se
venture na Índia foi determinado por explicita no Quadro 16, com dois tipos
uma estratégia de presença industrial de barreiras: (1) as relativas de abandono
em grandes mercados, como o Brasil ou do modo de operação anterior (bar-
a Índia. reiras take-down); e (2) as relativas ao

Barreiras ao abandono Barreiras ao estabelecimento


(Take-down barriers) (Set-up barriers)
Custos Custos
• Compensação pela rescisão/termo do • Recrutamento e formação de recursos
contrato. humanos.
• Custos de pleitos legais. • Custos de aprendizagem sobre a nova forma
de operação.
• Eventuais custos de aquisição de ativos não
relevantes para a operação.

Perdas de rendimento Perdas de rendimento


• Efeitos de reputação. • Perda de clientes devido a falhas iniciais na
• Perda de clientes devido à sua lealdade para operação própria.
com o parceiro anterior. • Eventuais custos de aquisição e de integração
do operador local .

Barreiras percecionadas Barreiras percecionadas


• Laços pessoais estabelecidos em resultado da • Riscos da nova forma de operação percecio-
operação anterior. nados como demasiado elevados.
• Eventual perda de prestígio pessoal dos
gestores responsáveis pelo modo de operação
anterior.
• Problemas associados à perceção de prejuízo
para as carreiras dos decisores.

Quadro 16. Barreiras à mudança de modo de operação5

138
Capítulo 7

estabelecimento de um novo modo de sentido de denegrir a imagem de


operação (barreiras set-up)4. marca da empresa e a qualidade
dos produtos ou serviços;

.
O Quadro 16 ilustra alguns dos • Dificuldade de manutenção de
aspetos mais relevantes do dilema do clientes fidelizados pelo ex-parceiro
abandono de um modo de operação e ou distribuidor e riscos de perda de
do início de outro. Ele destaca diversos reputação.
fatores, de natureza legal, relacional,
cognitiva e psicológica que devem ser
considerados na análise das decisões Combinação de modos
estratégicas de alteração do modo de
operação num determinado mercado.
de operação
Uma abordagem económica do pro-
Em particular, a rescisão de relações cesso de internacionalização sugeriria a
deixa marcas e os riscos de publici- adoção de uma única forma de opera-
dade negativa por parte dos anteriores ção num determinado país, em função
parceiros não podem ser esquecidos. da análise das possibilidades defronta-
A mensagem não é, porém, a de que a das pela empresa. Todavia, numa ótica
empresa não deve proceder a tal alte- de gestão, os problemas não são for-
ração. Pelo contrário, é a de que as mulados de modo tão redutor. De fato,
alterações são inerentes ao desenvolvi- mais do que um ótimo plano, o desafio
mento dos negócios. A “face negra” da é encontrar soluções adequadas tendo
mudança não pode, porém, ser esque- em conta a eventual inércia decorrente
cida, de modo a que os resultados que de decisões anteriores, os condicio-
dela decorrem sejam mais positivos. nalismos específicos da empresa e as
A análise da realidade de internacio- possibilidades de combinar formas de
nalização das empresas portuguesas obtenção de resultados e de controlo
permite ressaltar algumas barreiras. de comportamentos.

As mais frequentemente defronta-


Razões da combinação de
das prendem-se com os seguintes
modos de operação
aspetos, normalmente relacionados
entre si:
A combinação de modos de opera-
• Efeitos negativos da dissolução de ção pode resultar da própria margem
relacionamentos existentes; de autonomia de algumas divisões da
empresa, como sucede frequentemente
• Custos da rescisão de contratos, com grandes empresas multinacionais.
em particular custos processuais e Esta questão é, porém, muito menos
indemnizações por rescisão; frequente no caso de PME. Ela pode
• Ações negativas desenvolvidas pelo resultar também de operações de aqui-
anterior parceiro ou distribuídos no sição: a exploração de oportunidades

139
Estratégias de mudança e combinação de modos de operação

de negócio e/ou de eliminação de con- fornecimento de componentes e joint


correntes pode levar a adquirir outras ventures;
empresas, cuja integração com a uni- • Exploração de oportunidades em ca-
dade já existente no país em causa deias de valor distintas (por exemplo,
pode não ser fácil. produtos para alimentação humana e
para alimentação animal);
Foi o caso, por exemplo, da empresa • Segmentação de mercados: para
de baterias Autosil, que criou uma uni- servir clientes diferentes pode ser
dade fabril de raiz em França e que, necessário ter modos de operação
diferenciados, por vezes em parceria
pouco depois, realizou uma aquisi-
com os próprios clientes. Por exemplo,
ção de outra empresa, considerada na a Simoldes tem fábricas dedicadas a
altura como uma grande oportunidade diferentes clientes e tipos de produto
de crescimento. Existem, no entanto, no Brasil.
outros casos em que a combinação de
• Controlar melhor o comportamento
modos pode ser uma opção deliberada do(s) parceiro(s) local(s), usando vários
da empresa, nomeadamente como acordos de forma a reduzir a probabi-
forma de responder a diferentes seg- lidade de se vir(em) a transformar em
mentos de mercado ou de manter uma concorrente(s);
antena própria para deteção de ten- • Fazer o benchmarking do desempe-
dências. Isto acontece, por exemplo, nho de operações da empresa face a
no caso da empresa de vestuário femi- atores locais (distribuidores ou fran-
nino Flor da Moda (marca Ana Sousa), queados, por exemplo). É relativa-
que, em Espanha, opera tanto através mente comum as cadeias de fran-
de lojas próprias como de franchising. chising manterem lojas próprias que
funcionam como identificadores de
tendências de mercado e que permi-
A utilização simultânea, num mesmo tem ao mesmo tempo o confronto de
país, de mais de um modo de operação desempenhos relativos, como se refe-
pode resultar de fatores diversos como riu acima no caso da Flor da Moda; e
sejam6: • Articulação entre diferentes níveis de
operação. Por exemplo, a Logoplaste,
• Preservação de relações bem-suce- empresa portuguesa que está entre
didas com parceiros locais, mas que as líderes no negócio de embalagens
não têm competências adequadas à escala internacional, tem no Reino
(ou interesse) para entrar num novo Unido diversas unidades de embala-
negócio que a empresa considera gem, frequentemente adossadas às
relevante desenvolver nesse país; unidades fabris dos seus clientes (o que
a empresa chama hole-in-the-wall”.
• Obtenção de rendimentos múltiplos, Para coordenar a atuação destas uni-
como sucede nomeadamente na con- dades existe uma filial nacional, sem
jugação entre contratos de licença, quaisquer atividades de produção.

140
Capítulo 7

Esta filial tem também funções co- adicionais à partilha de conhecimento


merciais, procurando identificar no- entre elas, especialmente se a dimensão
vas oportunidades de negócio para a concorrência (confronto entre desem-
empresa.
penhos individuais) prevalecer sobre a
cooperação (“somos todos membros
Problemas da combinação de da mesma organização”). A estes
modos de operação
problemas está associado também um
conjunto de barreiras que condiciona
A utilização simultânea de vários as vantagens do recurso a diferentes
modos de operação num mesmo país
modos. As principais barreiras respei-
não deixa, porém, de suscitar também
problemas. O principal respeita à com- tam a dois aspetos: (1) a insuficiente
plexidade acrescida que esta opção escala de cada operação individual;
envolve. Torna-se mais difícil coordenar e (2) os custos fixos acrescidos pela
as atividades e ter critérios padronizados introdução de cada novo modo de
de avaliação de desempenho, devido à operação.
diversidade de formas utilizadas. Daqui
resulta, também, uma maior dificuldade
na atribuição de tarefas e de responsa- No Quadro 17 apresenta-se uma sín-

.
bilidades entre as diferentes operações. tese das principais razões que normal-
mente presidem à utilização conjunta
Finalmente, a multiplicidade de ope- de vários modos de operação e dos
rações vem também criar problemas problemas que podem envolver.

Motivações Problemas/ Barreiras


Preservação (ou reforço) de relações Complexidade das decisões.
bem-sucedidas.
Dificuldade de afetação de tarefas e de
Obtenção de rendimentos múltiplos. responsabilidades.
Exploração de oportunidades em cadeias de Dificuldade de partilha de conhecimento.
valor distintas.
Fortalecimento da lógica de competição face
Segmentação de mercados. à cooperação.
Controlar comportamento do(s) parceiro(s) Reduzida escala de cada operação.
locais.
Benchmarking do desempenho de operações Custos fixos replicados em cada operação.
da empresa.
Articulação entre diferentes níveis de
operação.

Quadro 17. Motivações e problemas da conjugação de modos de operação7

141
Estratégias de mudança e combinação de modos de operação

Fatores decisivos para a internacionalização


das empresas portuguesas
EFACEC, uma empresa tecnológica global e empreendedora

Com forte vocação tecnológica e valores fundamentais de ino-


vação e capacidade empreendedora, de flexibilidade, resiliência e
dimensão social e humana, a EFACEC tem atividade em mais de
65 países, sendo uma das companhias portuguesas com presença
internacional mais expressiva, em setores-chave como os da energia
elétrica, dos transportes e do ambiente.

O desenvolvimento da empresa nos últimos anos, particularmente entre 2002 e 2006, caracteri-
zou-se pela aposta em negócios com potencial de crescimento e na escolha de geografias determi-
nadas para o desenvolvimento desses negócios. Entre 2007 e 2010, a EFACEC teve um crescimento
acentuado e que passou pela construção e concretização das bases para a internacionalização da
empresa e para a sua atual organização, enquanto multinacional portuguesa, com produção dentro
e fora de Portugal e destinos em todo o mundo.

Atualmente, o principal desafio da empresa consiste na agilização e na adequação do seu perfil de


crescimento às novas condições do mercado, pela introdução sistemática de melhorias processuais
e de gestão e acompanhamento, bem como pela concretização das mudanças organizacionais ne-
cessárias ao reforço da criação de valor nos mercados onde operamos, incluindo, nalguns casos, a
reorientação das frentes geográficas e dos recursos afetos a cada negócio.

A experiência de forte exposição internacional da EFACEC permite-nos relevar que, nos processos de
internacionalização de empresas portuguesas, sobretudo quando se trata de processos complexos
como é o caso da EFACEC, são múltiplos os fatores determinantes do sucesso e poderão ser vários os
obstáculos conjunturais e estruturais a ultrapassar.

No imediato, o principal problema com que se defronta a generalidade das empresas portuguesas é
a dificuldade no acesso ao crédito, o que as coloca em condições de desigualdade com as suas pares
internacionais. Mas são também obstáculos importantes a instabilidade do sistema fiscal, a excessiva
burocracias e as redundâncias e prazos intoleráveis do sistema judicial. A falta de produtividade de
muitas empresas portuguesas revela-se, do mesmo modo, um fator de constrangimento do sucesso,
sendo absolutamente necessário que o país, na sua globalidade, melhore nesta matéria.

A nível privado importa, sobretudo, perceber que internacionalizar, sendo um caminho fundamental
para o crescimento futuro das empresas portuguesas, exige muito esforço de conhecimento dos mer-
cados, incluindo a dimensão cultural, e do negócio, mas também de planificação e de organização,
de capacidade de investimento e de resiliência para perdas imediatas em nome de ganhos futuros,
sem nunca esquecer a primazia à mão de obra qualificada e reconhecida como tal e a aposta inequí-
voca na promoção do desenvolvimento e formação contínuos.

Para a EFACEC, estes fatores, paralelamente à aposta na construção de parcerias de longo prazo e
com elevado conteúdo tecnológico, ao foco na inovação enquanto competência-chave da empre-
sa e ao desenvolvimento de centros internacionais de excelência, são fundamentais para garantir
vantagens competitivas sustentadas e um retorno consistente às diferentes partes interessadas da
empresa.

João Bento
Presidente e CEO da EFACEC

142
Capítulo 7

Dimensões estratégicas nho: a “criação de antenas nos diver-


sos mercados que podem ser, primeiro,
das decisões de mudança os agentes ou vendedores”, passando
e de combinação de “numa segunda fase, [para] a criação
modos de operação de bases mais sólidas de comercia-
lização, como sejam nos mercados
Considerações de natureza estraté- principais a constituição de sociedades,
gica estão frequentemente subjacentes detidas sempre maioritariamente pela
casa-mãe”.
às decisões de alteração e de combi-
nação de modos de operação. Por um
lado, tais decisões são ditadas pela evo- A adoção de uma estratégia “passo-
lução dos negócios e pelos resultados -a-passo”, começando com iniciativas
obtidos. Por outro, existem momentos limitadas e não muito exigentes em
em que surge a necessidade de rom- recursos e caminhando gradualmente
per com o passado para criar melhores para formas de operação mais exigentes
oportunidades no futuro. pode ser uma estratégia interessante
para muitas PME.
Alteração e combinação de modos
de operação resultam da incapacidade Foi este, por exemplo, o caso da
de antever plenamente o futuro e de Ivo Cutelarias, Lda., que abordou os
procurar novos equilíbrios e oportu- mercados internacionais através de
nidades, mas alertam também para a exportações para estabelecer, depois,
vantagem de uma perspetiva aberta em alguns mercados considerados mais
face à internacionalização da empresa. relevantes, filiais comerciais, como ins-
O que deu certo para outros não será trumento de reforço da proximidade
necessariamente o melhor para nós. aos clientes.
E o que deu certo para nós no passado
não dará necessariamente certo no Além disso, a empresa deve estar
futuro… aberta a oportunidades emergentes.
Estas terão maior probabilidade de sur-
No que respeita à alteração dos gir quando a empresa está inserida em
modos de operação é importante, redes internacionais ou quando tem
especialmente nas fases iniciais, seguir uma presença local que lhe permita
uma estratégia de controlo do risco identificar novas possibilidades.
envolvido na internacionalização. Isso
passa pela opção por formas que O estabelecimento do grupo Pestana
envolvem menor risco e afetação de no Brasil, através da aquisição do que é
recursos, sem comprometer, porém, hoje o Pestana Rio Atlântico, foi funda-
a viabilidade de passos subsequentes. mental para criar notoriedade e para se
Esta ideia é bem expressa nas “dicas” inserir no negócio hoteleiro no Brasil,
para a internacionalização dadas por proporcionando novas oportunidades
Fortunato Frederico, no seu testemu- de negócio no país.

143
Estratégias de mudança e combinação de modos de operação

As estratégias de combinação de modos de operação, indicando bre-


modos de operação são menos usa- vemente as suas vantagens. O elenco
das pelas empresas portuguesas. aí apresentado não esgota, porém, as
No entanto, a adoção de estratégias possibilidades abertas à empresa.
deliberadas de conjugação pode consti-
tuir uma forma vantajosa para explorar As possibilidades de combinação
de forma integrada operações interna- são, evidentemente, influenciadas pela
cionais e para reduzir as probabilidades estratégia própria e pelas possibilidades
de comportamentos oportunísticos dos de compatibilização com os interesses
parceiros, especialmente no caso de dos parceiros. Por outro lado, as com-
joint ventures. binações podem ser também mutáveis,
adaptando-se em função dos objetivos
No Quadro 18 apresentam-se as for- e relações de poder dos parceiros e das
mas mais comuns de combinação de alterações do contexto de negócio.

Combinações Objetivos Estratégicos


Acompanhamento de tendências de mercado, introdução
Lojas Próprias + Franchising de melhorias e acompanhamento do desempenho dos
franqueados.
Licença + Exportação (de Controlo da atividade e do desempenho do licenciado e
matérias-primas e/ou de obtenção de proveitos adicionais.
componentes)

Aproveitamento de custos inferiores do licenciado para dispor


Licenças + Subcontratação de uma fonte de aprovisionamento.

Elemento de poder relacional, redução dos riscos de


Licenças + Joint ventures + dissolução da joint venture e obtenção de proveitos adicionais
Exportação não partilhados com o parceiro.
Reforço da coordenação internacional e obtenção de
Licenças + Filiais Produtivas rendimentos normalmente objeto de níveis inferiores de
imposto sobre o rendimento.

Fornecimento de unidades Obtenção de rendimento adicional e controlo parcial do


industriais + Licenças comportamento da empresa gestora das operações.

Fornecimento de unidades Possibilidade de utilização de produtos a custos mais baixos,


industriais + Subcontratação para comercialização internacional.

Emparelhamento de joint Criação de instrumento de balanceamento de posições,


ventures evitando dirimir todos os diferendos num único tabuleiro.

Fonte: Elaboração própria


Quadro 18. Objetivos estratégicos da combinação de modos de operação

144
Capítulo 7

Como se verifica, os contratos de lidar com oportunidades e pressões


licença podem constituir pivots extre- de mudança internas e externas (um
mamente interessantes na conceção de aspeto relevante desse plano será a
combinações de modos de operação. consideração das possibilidades de
O licenciamento é frequentemente estabelecimento de acordos contra-
combinado com o fornecimentos de tuais com a inclusão de opções de
matérias primas e/ou de produtos alteração); e

.
complementos de gama, conforme • A implementação, envolvendo even-
se referiu no Capítulo 3, ou com joint tuais negociações com parceiros
ventures. internacionais e formação de pessoal,
em Portugal e no estrangeiro.
Neste caso, permitem obter rendi-
mentos múltiplos, ao mesmo tempo que
criam obrigações de comportamento Conclusão
por parte do parceiro. Outra possibili-
dade interessante é o emparelhamento A principal mensagem deste capí-
de joint ventures entre os mesmos tulo é dupla. Em primeiro lugar, um
parceiros. A combinação de posições modo de operação considerado como
simétricas no capital das joint ventures adequado num determinado momento
Fima – Fábrica Imperial de Margarina e do desenvolvimento das atividades de
Indústrias Lever Portuguesa (entretanto uma empresa num determinado país
integradas na Unilever JM) constitui, pode não o ser mais tarde. Isso deve-se,
em nossa opinião, um vetor central nomeadamente, à aprendizagem entre-
para a durabilidade, a todos os títulos tanto obtida e/ou à mudança das con-
excecional, da relação entre a Unilever dições contextuais e de relacionamento
e a Jerónimo Martins. em que a operação se enquadra.

A adoção de uma abordagem estra- Por vezes, o sucesso é, ele próprio,


tégica sobre a combinação de modos o embrião da necessidade de transição
de operação envolve quatro passos para outra forma de operação, como
principais8: sucede frequentemente com as expor-
tações ou com os contratos de licença.
• A identificação da situação atual Em segundo, é importante, por vezes,
das operações em diferentes merca- conjugar, num mesmo país, mais de um
dos e dos benefícios obtidos; modo de operação, permitindo compa-
• A avaliação dos potenciais bene- tibilizar o “velho” e o “novo” ou abrir
fícios e barreiras resultantes da maiores espaços de oportunidade para
expansão das combinações de a empresa.
modos de operação;
• O desenvolvimento de um plano Consequentemente, os modos de
sobre utilização de combinações, operação não devem ser encarados
incluindo orientações sobre como isoladamente. Se muitas vezes é fun-

145
Estratégias de mudança e combinação de modos de operação

damental selecionar o modo de ope- Uma visão aberta neste domínio faculta
ração considerado mais vantajoso, isso também à empresa uma maior fle-
não obsta a que não se tenha uma xibilidade para responder adequada-
visão integradora e longitudinal da utili- mente a alterações contextuais, não
zação de formas de operação distintas. antecipadas.
Interessa olhar a atuação internacional
de forma estratégica, considerando Uma mensagem importante para
desde o início a possibilidade de tran- os gestores das PME portuguesas é a
sição entre modos, de forma a negociar importância de reconhecer a natureza
acordos que não criem barreiras à transitória dos modos de operação uti-
mudança. lizados e a necessidade de adaptação
em contextos internacionais mutáveis.
Analogamente, importa considerar
as possibilidades de usar de forma A criação de opções de alteração

.
judiciosa combinações de modos de de modos de operação pode ser um
operação, tendo em conta os interesses instrumento relevante para mitigar os
da empresa e a conciliação dos interes- riscos necessariamente associados à
ses desta com os de parceiros credíveis. internacionalização empresarial.

SUMÁRIO
Os modos de operação vão-se alterando ao longo do tempo: um modo de operação apropriado
num determinado momento pode não o ser passados alguns anos. As principais razões da alte-
ração dos modos de operação são as seguintes: correção de erros de avaliação inicial; processos
de aprendizagem relativamente ao local de operação e/ou relativamente aos parceiros; adaptação
à alteração do contexto de negócios; resposta ao sucesso obtido e evolução da estratégia interna-
cional da empresa.

Existem, porém, dois tipos de barreiras à alteração dos modos de operação: barreiras ao aban-
dono, isto é, fatores de inércia resultantes dos custos e/ou perceção de problemas no “corte” com
parceiros, clientes e/ou regras de atuação já estabelecidas; e barreiras ao estabelecimento, deco-
rrentes dos custos adicionais exigidos pela implementação de novos modos de operação.

Em certas circunstâncias pode ser vantajoso adotar, num mesmo país, diferentes formas de
operação. As razões subjacentes a esta decisão são diversas: a preservação de relações estabeleci-
das com parceiros locais; a obtenção de rendimentos múltiplos, como sucede na conjugação entre
contratos de licença, fornecimento de componentes e joint ventures; a exploração de oportunida-
des em cadeias de valor distintas; segmentação de mercados; o controlo do comportamento do(s)
parceiro(s) local(is); a avaliação do desempenho de operações da empresa face às de parceiros locais
(distribuidores ou franqueados, por exemplo); e a articulação entre diferentes níveis de operação
da empresa.

146
Capítulo 7

Os principais problemas decorrentes da conjugação de modos de operação respeitam à com-


plexidade acrescida que esta opção envolve, à maior dificuldade de coordenação das operações e a
um menor empenho na partilha de conhecimentos entre elas. A estes problemas estão associados
também dois tipos de barreiras: (1) a insuficiente escala de cada operação individual; e (2) os custos
fixos acrescidos pela introdução de cada novo modo de operação.

Existem múltiplas possibilidades de conjugação de modos de operação. Os contratos de


licença constituem frequentemente pivots na conceção de combinações de modos de operação.
O licenciamento pode ser conjugado com o fornecimentos de matérias-primas e/ou de produtos
complementos de gama, permitindo obter rendimentos múltiplos ao mesmo tempo que criam
obrigações de comportamento por parte do parceiro.

Para empresas com maior presença internacional, a adoção de estratégias deliberadas de conju-
gação de modos de operação pode ser vantajosa. Tal estratégia envolverá quatro passos principais:
a identificação da situação atual das operações em diferentes mercados e dos benefícios obti-
dos; a avaliação dos potenciais benefícios e barreiras resultantes da expansão das combinações; o
desenvolvimento de um plano sobre utilização de combinações; e a implementação, envolvendo
eventuais negociações com parceiros internacionais e formação de pessoal, em Portugal e no
estrangeiro.

BIBLIOGRAFIA
1
Lourenço, Ana & Sopas, Leonor (2003), A internacionalização do grupo Simoldes: Um estudo de
caso sobre um fornecedor de componentes para a indústria automóvel, Working paper 03-001,
Faculdade de Economia e Gestão, Universidade Católica Portuguesa, Centro Regional do Porto.
2
Diário Económico (22 de fevereiro de 2010).
3
(1) Benito, Gabriel R. & Pedersen, Torben & Petersen, Bent (1999), “Foreign operation methods and
switching costs: conceptual issues and possible effects”, Scandinavian Journal of Management, Vol.
15, nº 2, pp. 213-229; (2) Welch, Lawrence L. & Benito, Gabriel R. & Petersen, Bent (2007), Foreign
Operation Methods, Cheltenham, Edward Elgar, p. 373.
4
Welch, Lawrence L. & Benito, Gabriel R. & Petersen, Bent (2007), Foreign Operation Methods,
Cheltenham, Edward Elgar.
5
Welch, Lawrence L. & Benito, Gabriel R. & Petersen, Bent (2007), Foreign Operation Methods,
Cheltenham, Edward Elgar.
6
(1) Benito, Gabriel R. & Pedersen, Torben & Petersen, Bent (1999), “Foreign operation methods
and switching costs: conceptual issues and possible effects”, Scandinavian Journal of Management;
(2) Verbeke, Alain & Merchant, Hemant (2012), Handbook Of Research On International Strategic
Management, Edward Elgar, Cheltenham, pp. 93-115.
7
Welch, Lawrence L. & Benito, Gabriel R. & Petersen, Bent (2007), Foreign Operation Methods,
Cheltenham, Edward Elgar, p. 373.
8
Benito, Gabriel & Petersen, Bent & Welch, Lawrence (2011), “Dynamics of foreign operation modes
and their combinations: insights for international strategic management”, in Verbeke, Alain &
Merchant, Hemant, (2012), Handbook Of Research On International Strategic Management, Edward
Elgar, Cheltenham, pp. 93-115, e Welch, Lawrence L. & Benito, Gabriel R. & Petersen, Bent (2007),
Foreign Operation Methods, Cheltenham, Edward Elgar.

147
Capítulo 8

CONCEÇÃO DO PLANO DE
MARKETING INTERNACIONAL
Conceção do plano de marketing internacional

CONCEÇÃO DO depender da subcontratação nos seus


produtos principais.
PLANO DE MARKETING
INTERNACIONAL A internacionalização da empresa
inicia-se, em 2002, tendo como destino
Capítulo 8 o país vizinho, a Espanha. Entretanto,
expandiu-se para outros países da
Europa (está presente em mais de 30
países europeus), África e Médio
Oriente. Com a internacionalização,
veio a definição da visão que se consubs-
tancia em tornar-se uma das melhores
A Salsa1, marca detida pela empresa
marcas de jeanswear da Europa.
familiar do setor dos têxteis Irmãos
Vilanova, nasceu em 1994, da vontade
de acrescentar mais valor. Em 2010, o objetivo primordial da
Irmãos Vilanova era o de transformar
a Salsa numa das maiores marcas de
A empresa Irmãos Vilanova nasce,
jeans mundiais, atingindo até 2015 um
em 1987, centrando a sua atividade
volume de negócios da ordem dos mil
nos acabamentos têxteis, mais concre-
tamente nos processos de lavandaria e milhões de euros2. De forma a acelerar
tinturaria de artigos já confecionados. o seu crescimento, bem como o pro-
Em 1990, a empresa alarga a sua ativi- cesso de internacionalização, a Salsa
dade, passando a confecionar a feitio. adota o e-commerce, a partir de mea-
A contínua vontade de acrescentar dos de 2010, tendo atingido resultados
valor às suas atividades conduz a Irmãos muito positivos num curto espaço de
Vilanova à criação da sua própria marca tempo.
– a Salsa, em 1994. Quatro anos mais
tarde, o sucesso da marca leva ao iní- A Salsa é, por isso, um excelente
cio de comercialização através de lojas exemplo da multidimensionalidade e
próprias. complexidade da abordagem ao mar-
keting-mix internacional, uma vez que
Com a aquisição (em 2001) de uma opera quer no mercado doméstico,
unidade de produção da Mustang quer internacionalmente, vendendo
portuguesa, dá um passo para um cres- diretamente ao consumidor final,
cimento mais sustentado, uma vez que portanto no canal B2C (business to
passa a integrar uma das atividades consumer), através das suas lojas e da
centrais do seu negócio – fabrico dos loja online, bem como vende através
jeans – deixando, em consequência, de de intermediários, canal B2B (business

150
Capítulo 8

to business), pois continua a exportar criação de uma imagem de marca forte


os seus produtos para lojas multimarca. e coerente, bem como a gestão das
atividades de marketing é tanto menos
onerosa e mais geradora de economias
As empresas que pretendem iniciar
de escala quanto menores as diferenças
um processo de internacionalização
das estratégias de marketing, entre os
têm que tomar, pelo menos, dois tipos
países. Ora, é exatamente o equilíbrio
de decisão. Em primeiro lugar, conforme
desta constante tensão entre uniformi-
vimos nos Capítulos 3 e 4, devem esco-
zação (pulsão global) e diferenciação
lher os países onde vão vender os seus
produtos. Para cada país devem, então, (pulsão local) o mais complexo pro-
adotar um modo de implantação espe- blema que se coloca na definição de
cífico. Em segundo lugar, devem definir um plano de marketing internacional3.
as estratégias de marketing para os
países onde decidiram atuar, esfor- Como é expectável, raramente se
çando-se por conciliar dois imperativos assiste à adoção de uma destas situa-
contraditórios: o da adaptação aos ções extremas. Se, por um lado, a
mercados locais e o de harmonização adoção da uniformização total seria
e coerência a nível global, i.e., integrar contrária ao próprio espírito e defi-
localização e globalização. nição do conceito de marketing, por
outro, a diferenciação completa das
De fato, e aceitando que o princí- estratégias de marketing nos diferen-
pio base do marketing é a adaptação tes países seria contrária aos objetivos
da estratégia da empresa às caracte- fundamentais da internacionalização.
rísticas do mercado, seria de esperar Trata-se, em consequência, de encon-
que as empresas que se internaciona- trar o equilíbrio adequado entre aquilo
lizam definissem para cada país onde a que Levitt4 denominou por marketing
se encontram um plano de marketing global e marketing local.
e um marketing-mix específico a todos
os níveis: posicionamento, alvos, polí- Este equilíbrio é tanto mais fácil
ticas de produto, preço, distribuição e estabelecer quanto maior for o
comunicação. conhecimento e a compreensão dos
mercados a penetrar. Conforme já
No entanto, e considerando que um referido nos Capítulos anteriores (ver
dos objetivos principais da internacio- nomeadamente capítulos 2 e 3), as
nalização é a obtenção de economias operações nos mercados internacionais,
de escala mormente no que diz res- devido à distância geográfica e às
peito às atividades de I&D, produção complexidades de operar em mercados
e aos custos de marketing, então seria diferenciados onde o risco e a incerteza
de esperar que as empresas procuras- são elevados, implicam um profundo
sem uniformidade quer nos produtos conhecimento e experiência, vitais para
vendidos quer na forma de os comer- uma internacionalização bem sucedida.
cializar. Mais ainda o imperativo da É precisamente nesta dimensão que

151
Conceção do plano de marketing internacional

o marketing internacional difere do limitado. Finalmente, um exemplo de


marketing doméstico. um modo de entrada em que existe um
controlo muito marcado é, por excelên-
cia, o investimento direto em que existe
Para Kelly5, a diferença-chave entre a detenção da totalidade ou maioria
o marketing doméstico e o marketing à do capital da empresa do país destino.
escala internacional está exatamente na Todavia, e independentemente do
multidimensionalidade e complexidade modo de entrada, as empresas devem
dos diferentes países estrangeiros em ter preocupações quanto à forma como
que a empresa decidiu operar. os seus produtos são comercializados
e posicionados nos mercados alvo.
Os principais fatores responsáveis Mesmo quando aqueles são transacio-
por este acréscimo de complexidade nados por entidades independentes,
prendem-se com a diversidade cultural, uma vez que os seus resultados estão
dependentes dessa forma. E, nesse

.
profusão e, muitas vezes, fragmentação
sentido, as decisões relacionadas com
dos mercados com políticas, sistemas de
o modo de entrada estão intimamente
governação, economias e sistemas fi-
relacionadas com o plano de marketing
nanceiros dissemelhantes.
a estabelecer.

Neste contexto, o desenvolvimento


de estratégias de marketing interna-
cional eficazes baseia-se numa com- Segmentação do
preensão integrada das semelhanças e mercado alvo
diferenças que existem nos países esco-
lhidos para estar presente.
A segmentação do mercado refere-se
ao processo de dividir a base total de
Finalmente, e antes de entrar nos potenciais clientes da empresa em sub-
componentes do plano de marketing grupos homogéneos, de tal forma que
internacional propriamente ditos, é permita ao gestor de marketing formular
relevante salientar que este está inti- estratégias de mercado adaptadas para
mamente ligado ao modo de entrada cada grupo. É assim de esperar que os
adotado6. Mais concretamente, o modo clientes dentro de cada grupo exibam
de entrada determina o grau de con- caraterísticas similares no que diz res-
trolo que a empresa exerce sobre o peito ao nível de rendimento, idade,
plano de marketing no país alvo. género, nível educacional e ocupação
(segmentação demográfica), atitudes,
valores e estilos de vida (segmentação
A exportação indireta e, em algumas psicográfica), quanto à utilização de
situações, o licenciamento permitem produtos – forma e número de vezes
pouco controlo. Já a exportação via (segmentação comportamental) ou
uma rede de distribuidores ou contrato ainda quanto aos benefícios que os
de agência e as joint ventures permitem produtos oferecem na sua utilização.
um controlo superior, apesar de também Esta categorização dos critérios de

152
Capítulo 8

segmentação é a normalmente utilizada anos 80 do século xx por Levitt, emer-


para os bens de consumo. giu o conceito de segmentação global.
Assim, um segmento de mercado glo-
No caso dos bens industriais e nos bal representa um grupo de clientes que
bens de equipamento, os critérios mais partilham características comuns inde-
comummente utilizados são: classifi- pendentemente dos países em que se
cação industrial, dimensão e tipologia encontram.
(entidades públicas versus privadas) dos
clientes, natureza das operações, loca-
lização geográfica, taxa de frequência Esta foi a forma de segmentação uti-
de utilização, benefícios de utilização do lizada pela Salsa, uma vez que ao definir
produto percebidos e lealdade à marca. como visão ser uma das melhores marcas
de jeanswear da Europa, posiciona-se
Segundo Root7, um dos critérios para estar acessível a todas as pessoas
comuns utilizados no marketing inter- que vivem segundo um estilo de vida
nacional é a atitude dos consumidores jovem, dinâmico e inovador. Assim, o
face à utilização de produtos estrangei- público-alvo da Salsa caracteriza-se pela
ros. Em sede de negócio internacional, atitude descontraída mas interessada na
as empresas frequentemente estabele- inovação, no conforto, na moda e no
cem segmentos de mercado agrupando design, independentemente da geogra-
países baseados em macro variáveis,
fia onde residem.
tais como o nível de desenvolvimento
económico ou dimensões culturais tais
como a etnia. No Quadro 19 apresentam-se as
principais diferenças entre estas duas
Contudo, e após a introdução do con- formas de segmentação no âmbito do
ceito de pluralização do consumo nos marketing internacional.

Segmentação internacional convencional Segmentação global


Assume a emergência de segmentos que transcen-
Assume heterogeneidade entre os países.
dem as fronteiras nacionais.
Assume homogeneidade dentro de um determina- Reconhece a existência de diferenças dentro do
do país. mesmo país.
Foca-se na existência de evidentes e fortes dife- Enfatiza diferenças e comunidades de valores e pa-
renças culturais a nível macro. drões de consumo a nível micro.
A segmentação baseia-se na constitução de clusters A segmentação baseia-se na constitução de grupos
de mercados nacionais. de um país ou comum a vários países.
A segmentação de frutos baseados na comunhão
Dentro de um país, a segmentação de grupos é
de comportamentos de consumo é considerada
considerada secundária.
prioritária.
Quadro 19. Perspetivas contrastantes na segmentação internacional8

153
Conceção do plano de marketing internacional

Contudo, a adoção ou não de uma Produto – estandardização


política de segmentação do mercado
destino depende de uma análise custo- ou adaptação?
-benefício da sua utilização. De fato,
torna-se relevante referir que um dos Após ter identificado os seus clien-
grandes obstáculos à segmentação é tes alvo (o conhecimento dos clientes
a necessidade de obtenção de muita é um ativo imprescindível para ajudar a
informação com o objetivo de identifi- empresa a criar valor para o mercado),
car e medir os segmentos de mercado. as empresas necessitam de definir o que
constitui o seu produto, sempre par-
Para além disto, a identificação e tindo da perspetiva dos seus clientes.
mensuração de segmentos de mer-
cado é um processo contínuo e sempre Assim, e aceitando que um produto,
inacabado, no sentido em que, como sob o ponto de vista de marketing, é
qualquer outro fenómeno de mercado, um bem ou serviço que uma empresa
está em constante mutação. Ora, os propõe aos seus clientes, atuais ou
custos associados à obtenção e manu- potenciais, para a satisfação das suas
tenção daquela informação limitam a necessidades ou desejos, percebe-se
sua utilização pelas PME, por exemplo. que este conceito vai para além da sim-
ples consideração do produto como
Adicionalmente, ao decidir servir so- objeto tangível, dado que para além
mente um segmento de mercado, a da sua utilidade funcional possui um
empresa estará certamente a limitar o conteúdo simbólico. Então, as decisões
seu volume de negócio e pode estar sobre o produto a oferecer incluem a
a hipotecar as suas possibilidades de determinação do nome, marca, espe-
obter economias de escala, quer a nível cificações e capacidades relacionadas
da produção quer a nível dos custos de com a sua funcionalidade, nível de
marketing. qualidade, garantia, acessórios e servi-
ços adicionais.
Em suma, a opção pela segmentação
do mercado em detrimento de Enquanto no mercado doméstico
servir o mercado do país destino o produto é o resultado dos esforços
agregadamente, depende de um de conceção e desenvolvimento da
equilíbrio entre a consideração de empresa no sentido de encontrar aquilo

.
que, ao segmentar, a empresa vai mais que melhor responde às necessidades
eficazmente servir os seus clientes e, dos clientes, no mercado internacional,
simultaneamente, otimizar os recursos, para além destes esforços, as empresas
sempre escassos, à sua disposição. deverão entrar em linha de conta com
as diferentes envolventes nacionais
que enquadram a comercialização do
produto.

154
Capítulo 8

Deste modo, para cada mercado/ em que o negócio tem lugar são
/país destino deve ter-se em conta a fase diferentes.
do ciclo de vida do produto, os con-
dicionalismos técnicos e legislativos, Não obstante, as pressões que o pro-
as caraterísticas económicas e comer- cesso de globalização impôs no sentido
ciais e os aspetos culturais, hábitos e da estandardização – como se o mundo
preferências dos consumidores, com correspondesse a um único mercado
vista à avaliação permanente em que gigante9 , é importante reconhecer que
medida estes fatores poderão obrigar a este extremismo no processo de estan-
introdução de alterações (ver também dardização não funciona em todas as
Capítulo 3). circunstâncias, nem em todas as geo-
grafias. Existem mesmo casos, mor-
Assim, o dilema adaptação versus mente nos bens industriais e, sobre-
estandardização, referido no início tudo, nos bens de equipamento, em
deste capítulo, ganha aqui um cará- que a customização dos produtos é um
ter especial, pois se, por um lado, é imperativo para a sua comercialização,
vantajoso poder oferecer os mesmos em que cada cliente tem de ser tratado
produtos do mercado doméstico no como se de um segmento de mercado
mercado internacional, obtendo assim se tratasse.
economias de escala quer ao nível da
produção quer ao nível dos custos de Na Figura 8 sumariam-se, então, os
marketing, por outro, a envolvente e determinantes do grau de estandardi-
as condições específicas das geografias zação/adaptação dos produtos.

Argumentos Produto Argumentos

Influências governamentais e regula- Economias de escala em termos de


mentações locais I&D, marketing, produção, compras,
Estandardização assistência

?
Diferentes padrões de comportamen- Maior facilidade na rentabilização do
to dos consumidores investimento realizado
Diferentes condições de utilização do Reconhecimento dos produtos pelo
produto consumidor que se descoloca em di-
ferentes mercados
Motivações para o desenvolvimento Facilidades em termos de organi-
de iniciativas locais na implementação zação e controlo
Adaptação
Aumento da possibilidade de satis- Tendência para olhar o mundo como
fação total dos clientes un aldeia global

Para adaptar Para estandardizar

Figura 8. Determinantes do grau de estandardização versus adaptação do produto10

155
Conceção do plano de marketing internacional

A decisão de gestão acerca do grau Não obstante, a adaptação é um pro-


de estandardização ou adaptação não cesso dispendioso, pois pode acarretar
se pode consubstanciar num mero o redesenho substancial do produto,
processo de tomada de decisão, mas eventuais modificações no processo
é acima de tudo um ato de balanço produtivo, bem como alterações nas
– trade-off – entre as circunstâncias estratégias de preço, distribuição e
únicas da envolvente do negócio inter- comunicação.
nacional e a estratégia seguida pela
empresa11.
Por exemplo, a empresa de sumos de
Talvez a mais importante distinção fruta Compal, hoje, Sumol+Compal12,
entre a estandardização e a adapta- teve de introduzir alterações signifi-
ção seja a de que, enquanto a primeira cativas nos produtos para o mercado
impulsiona a empresa no sentido da espanhol, tanto em termos de dimen-
redução dos seus custos, pelas razões são das embalagens como de sabores.
atrás evidenciadas, a adaptação permite
à empresa responder de uma maneira
Com o objetivo de determinar o grau
mais precisa aos requisitos locais e
diferenciar os produtos consoante as de adaptação do produto no processo
necessidades dos clientes. Conduzindo, de internacionalização, elencaremos no

.
deste modo, a um aumento do valor Quadro 20 um conjunto de fatores
percecionado e possibilitando, conse- que influenciam o processo de deci-
quentemente, a prática de preços mais são e que podem ser divididos em três
elevados. categorias.

Características locais,
regionais e dos países Características do produto Características da empresa
- Regulamentações governamentais - Componentes do produto - Rentabilidade
- Barreiras não tarifárias - Embalagem - Custos de adaptação
- Características culturais e - Forma e aparência física (ex:
psicológicas dos consumidores, - Estratégia da empresa
tamanho, estilo de cor)
expectativas e preferências
- Funções, atributos
- Padrões de compra - Estrutura organizacional
e características
- Moda - Forma de utilização - Recursos e competências
- Condições económicas de - Durabilidade e qualidade
potenciais utilizadores
- Desenvolvimento económico - Facilidade de instalação
- Manutenção e serviço pós-
- Ofertas concorrentes -venda (ex: assistência técnica)
- Geografia e clima - País de origem

Decisão de alteração do produto doméstico


Quadro 20. Fatores que afetam a adaptação dos produtos13

156
Capítulo 8

20 aspetos a considerar no
processo de internacionalização
1 – A procura ou sando pelo montante e forma de crédito con-
criação de um produ- cedida.
to que tenha diferen-
ciação do que já existe 10 – Acesso direto e sempre controlado a cem
no mercado. por cento pela casa-mãe, das contas bancárias
da sociedade.
2 – Meios adequados ao projeto de divulgação,
amostragem e valorização do referido produto 11 – Conhecimento das disposições legais a
cumprir, normalmente com recurso a contra-
3 – A existência de uma pequena equipa que tação de empresas da especialidade locais. Uma
conduza e comande toda a atividade do projeto. sociedade estrangeira tem que ser escrupulosa-
Esta pequena equipa deve ter como pedra basi- mente cumpridora de todas as obrigações legais
lar um comercial com conhecimento de inglês e em vigor no país onde está.
francês, que pode ser uma pessoa a formar-se,
mas que tenha a necessidade e a ambição de 12 – Se não houve lugar à constituição de uma
se afirmar no mercado e que esteja disposto a sociedade no estrangeiro, recorrer a agente ou
sacrifícios, tais como sacrificar o lazer, a compa- rede comercial idónea com provas dadas.
nhia dos amigos, e os fins de semana em família, 13 – Pré-avaliação da apetência de cada merca-
para ir para um mercado de trabalho que exige do pelos produtos a comercializar.
uma capacidade de sofrimento superior à média
das pessoas. 14 – Dentro das possibilidades económicas e fi-
nanceiras da empresa, concorrer a todas as fei-
4 – A presença no maior número possível de fei- ras que houver, grandes e pequenas, como for-
ras onde se podem estabelecer contatos e co- ma de cheirar e avaliar a apetência do mercado
meçar a constituir ou a captar elementos para pelo nosso produto, mas também para se poder
um futuro crescimento da marca. fazer comparação e analisar o papel dos nossos
5 – A criação de uma marca que seja atrativa na concorrentes.
pronúncia, fácil de fixar e que tenha um valor 15 – Importante reforçar o conceito objetivo do
compatível com a filosofia moderna: ecologia, projeto. Procurar sentir o gosto que o público
liberdade, prazer e simpatia. possa ter pela imagem.
6 – A criação de antenas nos diversos mercados 16 – Um bom plano anual de marketing que se
que podem ser, primeiro, os agentes ou vende- adapte às possibilidades financeiras da empresa.
dores. Fugir de importadores como o diabo foge
da cruz. Esta deve ser uma base sine qua non 17 – Nada de recorrer a capitais estranhos, que
para o sucesso de qualquer projeto de criação depois podem pôr em perigo o crescimento do
de uma marca. projeto.
7 – Numa segunda fase, a criação de bases mais 18 – Nunca vender sem garantias, que cubram
sólidas de comercialização, como sejam nos no mínimo 50 por cento das encomendas, antes
mercados principais, a constituição de socie- de as colocar em produção.
dades, detidas sempre maioritariamente pela 19 – Para CIF é muito importante uma boa logís-
casa-mãe. Será sempre mais fácil o arranque, tica de transportes, o cumprimento rigoroso das
visto que teremos de ter uma pessoa local que datas de entrega e da qualidade vendida.
estará interessada no sucesso do projeto. Sócio
que nada decida em termos financeiros, mas sim 20 – Não esquecer de criar com os clientes um
em capital de trabalho. Pode ser uma socieda- convívio de amizade que desperta sempre no
de ou uma pessoa singular com experiência no negócio uma certa afetividade, importante para
ramo e de idoneidade comprovada. ajudar a resolver problemas que possam surgir
no dia a dia.
8 – Classificação rigorosa das competências e
dos poderes atribuídos a cada participante para
evitar confusões e mal-entendidos.
9 – O acompanhamento diário da gestão, do
controlo financeiro, do evoluir de stocks, pas- Fortunato Frederico
Presidente e CEO da FLY LONDON

157
Conceção do plano de marketing internacional

Formação do preço – para que elementos como as taxas de


câmbio, os sistemas fiscais, a possibili-
definição dos preços de dade de repatriamento dos lucros ou a
venda regulamentação local dos preços sejam
ponderados e avaliados.
Se o estabelecimento de preços não
é, em geral, tarefa fácil, esta com-
plica-se quando a empresa atua numa Segundo alguns autores14, os fato-
res que influenciam o estabelecimento
base internacional. Esta complexidade
de preços para clientes internacionais
adicional decorre da existência de
podem ser classificados em quatro
múltiplas moedas, barreiras e custos
categorias:
alfandegários, tipicamente canais de
distribuição mais longos e mais one-
rosos, custos extra na embalagem e • A natureza do produto ou indús-
etiquetagem, promoção, entre outros. tria para que se dirigem. Por exemplo,
Concomitantemente com os fatores um produto muito especializado, com
mencionados, relativos à envolvente um design distintivo, usando uma
externa, há ainda a considerar que a marca reputada ou assentando numa
empresa não pode perder de vista os tecnologia inovadora e patenteada,
motivos estratégicos que a movem. promove uma grande flexibilidade na
determinação do preço. É o caso das
camisas e gravatas da marca portu-
O objetivo de penetrar rapidamente guesa Vicri15. De fato, quando uma
num mercado, ou a intenção de obter empresa possui uma posição de rela-
determinado posicionamento, são tivo monopólio num determinado
questões que têm de ser obrigato- produto pode, genericamente, praticar
riamente consideradas aquando da um preço premium.
definição do preço. Há ainda a ter em
conta a cada vez maior e mais fácil
capacidade de gerir e obter informa- • O segundo fator prende-se com a
ção por parte dos compradores, que localização da unidade produtora.
tendem, também eles, a comprarem A localização da produção em áreas
internacionalmente. Se a todas estas geográficas com custos de mão de obra
considerações adicionarmos o fato de baixos ou junto dos maiores mercados
o preço ter um impacto mensurável e consumidores, permite às empresas
imediato nas vendas e um efeito direto diminuição dos seus custos e até elimi-
na rendibilidade da empresa, então nar problemas relativos às flutuações
é fácil compreender quão crítica é a cambiais.
política de preço para o sucesso no pro-
cesso de internacionalização.
• O terceiro fator que influencia a
política de preço a nível internacio-
Neste sentido, é expectável a existên- nal é o modo de entrada adotado.
cia de uma concertação estreita entre As empresas exportadoras, ao transfe-
os vários departamentos da empresa, rirem os seus produtos para uma cadeia

158
Capítulo 8

de distribuição independente, posi- onde, por exemplo, determinantes


cionam-se para que o preço final dos climáticas ou de condições naturais pos-
seus produtos venha a ser modificado sam implicar a alteração do produto ou
em função dos objetivos da empresa a forma de distribuição, aumentando os
importadora. Em contrapartida, uma custos e, consequentemente, fazendo
empresa que venda diretamente no pressão em alta sobre os preços a praticar.
mercado internacional ou que opte
pelo investimento direto, mantém, em
ambos os casos, controlo sobre o preço
final, podendo fazer rapidamente ajus- De forma a sistematizar e comple-
tamentos que sigam a evolução do
mentar a informação, elencamos, na
mercado.
Caixa 5, uma lista de fatores que in-
fluenciam o estabelecimento de preços
• Finalmente, o quarto fator respeita às a nível internacional, dividindo-os em
idiossincrasias do mercado destino internos e externos à empresa:

FATORES QUE AFETAM A POLÍTICA


DE PREÇOS INTERNACIONAL
Fatores internos
• Expetativas de lucro e de quota de mercado;
• Custos de produção, marketing e outros das atividades da cadeia de valor;
• Grau de controlo desejado sobre o estabelecimento de preços no país destino.

Fatores externos
• Expetativas, poder de compra e sensibilidade à elasticidade do preço por parte dos clientes;
• Natureza da oferta, preços e estratégia dos concorrentes;
• Custos dos clientes internacionais:
- Alteração do produto/embalagem, etiquetagem e outros requisitos de marcação;
- Requisitos de documentação (certificado de origem, faturação, custos bancários, etc.);
- Custos de financiamento;
- Custos de embalamento e de contentores;
- Custos de transporte (inspeção, armazenagem, fretes, etc.);
- Seguro.
• Custos de transporte:
- Tarifas alfandegárias e outros impostos;
- Armazenagem durante o trânsito de mercadorias e transporte local.
• Custos do importador:
- IVA e outros impostos/taxas pagas pelo importador;
- Margens de intermediação (distribuidor, armazenista, retalhista);
- Custos de financiamento dos stocks.
• Flutuações cambiais.

Caixa 5. Fatores internos e externos que afetam a política de preços internacional16

159
Conceção do plano de marketing internacional

Quanto ao processo da determi- vontade/necessidade/motivação dos cli-


nação do preço propriamente dito a entes para adquirirem o produto.
literatura sobre negócio internacional
é unânime em afirmar que, indepen- A marca Zara18, é um excelente
dentemente da estratégia de preço a exemplo da discriminação de preços em
adotar, existem dois limites entre as função do posicionamento dos produ-
quais os preços devem ser estabeleci- tos. Dentro de uma loja Zara podemos,
dos17: o preço de custo do produto que pelo menos, encontrar dois níveis de
determina o price floor, i.e., o preço preço para linhas de produtos dife-
mínimo e os preços da concorrência rentes, dirigidos a públicos diferentes.
para produtos comparáveis que estabe- As linhas são a Zara Woman para
lece o ceiling price, ou o limite superior. um público feminino mais adulto e
a Trafaluc dirigido a um público mais
jovem, adolescentes.
Apesar de ser possível vender abaixo
de preço de custo, esta situação não é
sustentável no longo prazo, bem como Não obstante todas as considerações
posiciona a empresa a penalizações acabadas de fazer face à problemática
por dumping; é defensável atribuir ao que envolve a determinação dos preços
custo o preço mínimo de venda para internacionalmente, em termos estra-
os mercados internacionais, i.e., ser o tégicos existem basicamente duas gran-
des opções no que respeita a preços
custo do produto o preço de partida.
e que estão intimamente relacionadas
com os objetivos estratégicos da em-
Admitindo que as trocas interna- presa. Assim, a prática de uma estra-
cionais funcionam como tampões no tégia de preço skimming (preço de
aumento de preços via competitividade desnatação) ocorre quando o objetivo
dos mercados (perspetiva macroeco- da empresa é procurar vantagens com-
nómica), tem sentido considerar o preço petitivas por via da diferenciação.
dos concorrentes diretos o limite má-
ximo do preço a estabelecer. Esta opção faz parte de uma tenta-
tiva deliberada de atingir um segmento
de mercado que está disposto a pagar
Já numa perspetiva microeconómica,
um preço mais elevado (premium price)
a argumentação é a de que ultrapas- por uma determinada marca ou por
sar o preço dos concorrentes diretos um produto único e/ou especializado.
poderá significar perda de vendas e de Esta estratégia pode também ser utili-
quota de mercado. Finalmente, entre zada no início do ciclo de vida de um
as duas balizas consideradas, encontra- produto quando quer a capacidade
mos o optimum price, que é resultado de produção quer a concorrência são
da perceção do preço adequado por ainda limitadas. Desta forma, i.e., esta-
parte dos clientes alvo e é função da belecendo deliberadamente um preço
procura do produto determinada pela elevado, a procura fica limitada à franja

160
Capítulo 8

de clientela comumente denominada adequado posicionamento do produto


por inovadores e adotantes iniciais. no mercado destino.
É expectável que, em fases posterio-
res do ciclo de vida do produto, com
Normalmente, são estabelecidos dois
a entrada de novos concorrentes, o tipos de descontos – os funcionais,
preço venha a ser diminuído. fixados independentemente das quan-
tidades compradas e que estão normal-
No pólo oposto, surge a estratégia mente indexados ao cumprimento de
de preço de penetração, cujo obje- metas de vendas determinadas por lap-
tivo é a rápida conquista de quota de sos de tempo (normalmente numa base
mercado. Esta estratégia é vulgar em anual); e os que têm como objetivo pri-
empresas que procuram posicionar-se mordial o pagamento dos esforços de
marketing e vendas levados a cabo no
pela liderança de custos, atacando con-
país destino por parte do importador.
correntes já instalados no mercado.
Concomitantemente, podem ainda ser
determinados descontos por quanti-
Até agora foram descritas as estraté- dade vendida.
gias de fixação de preços usadas para
os clientes/consumidores finais do pro- Finalmente, cabe ainda referir os
duto. Porém, conforme já referido no preços de transferência. Estes corres-
Capítulo 5, os fabricantes utilizarão pondem aos preços a que é feita a
canais de venda indiretos, tais como cedência interna de determinado pro-
distribuidores e/ou agentes. Nestes duto entre empresas pertencentes ao
casos, a empresa exportadora terá de mesmo grupo (multinacionais).
determinar os descontos a praticar aos
seus distribuidores. Ora, as questões
que se colocam têm necessariamente Constitui um fator importante, es-
uma natureza diferente. Se, por um pecialmente em países com políticas
mais restritivas e/ou com níveis de impos-
lado, os descontos têm de ser sufi-
tos sobre o rendimento mais elevados,
cientemente atrativos para motivar
na medida em que para além de in-
os esforços de marketing e venda por fluenciar o lucro de cada unidade de
parte dos importadores, têm também negócio, vai influenciar a repatriação
de ter em conta os preços consentidos de lucros. Mais a mais, torna-se uma
pelos clientes finais no país destino. Na questão relevante na otimização fiscal,
maioria dos casos, isto implica ser capaz pois permite a transferência de lucros
de persuadir o distribuidor/importa- para países com taxas de imposto mais
dor a vender os produtos a um preço baixas. É, por isso, normalmente deter-
adequado, o que, em última instân- minado pelo departamento financeiro
cia, significa controlar a sua margem da empresa, embora a sua fixação não
de comercialização. Esta tarefa nunca seja linear porque se a empresa possuir
é fácil e carece de muito tato comer- uma contabilidade de gestão baseada
cial. Não obstante, é crítica para um em centros de custos ou lucros,

161
Conceção do plano de marketing internacional

torna-se fundamental encontrar medi- o produto no mercado em vez de o


das para avaliar corretamente a sua transferir para outra empresa do grupo.
performance, uma vez que o preço de
transferência irá afetar a rendibilidade
Para concluir esta secção relativa à
de cada centro. Assim, das várias alter-
nativas existentes para o determinar, construção do preço de venda, apre-
é habitual o recurso àquela em que o sentamos, na Figura 9, a sistematização

.
preço é formado com base nos preços dos fatores a considerar aquando do
praticados no mercado final do pro- planeamento de uma estratégia de
duto, ou em que este decorre do preço entrada quanto aos preços a praticar
que a empresa conseguiria se colocasse no mercado internacional.

Identificar/medir o segmento
de mercado

Estratégias de preço atuais Avaliar os concorrentes Respostas prováveis para


preços alternativos

Custos incrementais Analisar os resultados das


Receitas incrementais
várias alternativas de preço

Riscos de mercado
Plano de marketing Riscos cambiais
global Decidir a estratégia de preço
Riscos políticos
Recursos da empresa Leis/regulamentações

Política de descontos dos


Decidir a política de descontos concorrentes
do canal de distribuição Esforço de marketing
Controlo

Preço para o consumidor final

Figura 9. Fatores a considerar no planeamento de uma estratégia de entrada quanto aos


preços19

162
Capítulo 8

Promoção e comunicação tação permanente dos aprovisiona-


mentos às necessidades dos clientes
e de uma apresentação apropriada
A comunicação de uma empresa, dos produtos20. Adicionalmente, exis-
independentemente das geografias tem ainda outras formas de comuni-
onde atua, inclui todas as tarefas de cação tais como o marketing direto,
produção e gestão da informação di- o patrocínio e a as relações públicas.
rigida ao seu público-alvo com o obje- A escolha do instrumento ou con-
tivo de alterar as suas perceções, com- junto de instrumentos mais adequado,
portamentos ou atitudes face aos seus vai depender essencialmente do públi-
produtos e/ou serviços e a simultanea- co-alvo, dos objetivos da empresa, do
mente diferenciá-los relativamente aos posicionamento pretendido, do tipo
seus concorrentes. Assim, utilizam-se de produto/serviço a promover, dos
vários tipos de instrumentos, gene- recursos disponíveis e, no caso do mar-
ricamente denominados de mix de keting internacional, também do modo
comunicação, tais como: de entrada adotado nos países destino.
Por exemplo no caso da venda pessoal
• Venda pessoal que, como o nome e quando a empresa internacional usa
indica, baseia-se na comunicação agentes ou distribuidores, este instru-
interpessoal, frequentemente face- mento é, normalmente, deixado ao
-a-face com vista a realizar uma cuidado dos seus representantes, ape-
venda;
sar de a empresa exportadora poder
• Publicidade, que se traduz em qual- providenciar treino técnico da força de
quer forma impessoal de comunica- vendas do canal de distribuição.
ção sobre ideias, bens ou serviços,
paga por um patrocinador identifi- Independentemente da geografia
cado e que visa atingir um grande onde a empresa opera (mercado domés-
número de consumidores (mass tico versus internacional), os fatores
audience); atrás referidos são aqueles que estão na
• Promoções de vendas que são incen- base da decisão do mix de comunica-
tivos de curto prazo com o objetivo ção. Todavia, à luz do que acontece na
de estimular a compra e estreitar o definição do produto, também aqui faz
relacionamento com o cliente; sentido o debate da extensão versus a
adaptação da política de comunicação.
• Merchandising, que é o conjunto
de estudos e técnicas utilizados se- Apesar de os experts da comuni-
parada ou conjuntamente pelos dis- cação genericamente concordarem em
tribuidores e produtores, com o ob- que os requisitos de uma comunicação
jetivo de aumentar a rendibilidade eficaz são fixos e não variam de país
do local de venda e o escoamento para país, existem determinantes con-
dos produtos, através de uma adap- textuais, nomeadamente em sede do

163
Conceção do plano de marketing internacional

Argumentos Plano de comunicação Argumentos

Indiossincrasias culturais donde


Eficiência nos custos
comportamentos de compra distintos
Extensão
Diferenças de foro legal Consistência de imagem

Ambientes concorrenciais diferentes

Possibilidade de mensagem ser


mal interpretada (humor não
compreendido, por exemplo)
? Controlo do processo de
comunicação

Reconhecimento alargado

Adaptação
Estruturas de distribuição diferentes Aumentar o grau de confiança e
com poderes de decisão distintos lealdade

Para adaptar Para estender

Figura 10. Determinantes do grau de extensão versus adaptação do plano de


comunicação22

conteúdo da mensagem a transmitir localizada, muitas vezes denominada


e até da estratégia de comunicação21 pattern advertising23.
que poderão obrigar à reflexão sobre a
necessidade de adaptar.
Portanto, trata-se, tal como no caso
do produto, de um trade-off entre as
Na Figura 10 apresentam-se os deter- circunstâncias únicas da envolvente do
minantes do grau de extensão versus negócio internacional, a estratégia se-
adaptação do plano de comunicação: guida pela empresa e a eficácia no pro-
cesso comunicacional. Este balanço é,
O debate sobre “globalização ver- de fato, crítico, uma vez que obriga as
sus localização” atingiu um tremendo empresas a refletirem sobre a existência
momentum aquando da publicação do (ou não) de um mercado global para os
artigo The globalization of Markets de seus produtos. Não obstante estas con-
T. Levitt. Seguiram-se anos de apologia siderações, o processo comunicacional
da estandardização. No entanto, recen- no marketing internacional é sem-
temente verifica-se uma tendência pre transcultural. De fato, envolve um
para o aumento do uso da publicidade emissor de uma cultura e um recetor

164
Capítulo 8

ou múltiplos recetores de culturas dife-


Estabelecimento de objeti-
rentes e torna-se, consequentemente, vos para o mercado-alvo
muito mais complexo e com uma efi-
cácia muito mais difícil de atingir do
que a comunicação confinada a uma
só cultura. 1. Quanto Decisão quanto ao papel
dizer do plano de comunicação e
fixação do orçamento
Existe ainda outro aspeto a ter em
consideração, particularmente quando
a empresa vai atuar num país pela 2. A quem
primeira vez, que é a imagem pré- dizer Identificação/Mediação do
-concebida existente (por parte dos 3. Porquê público-alvo
dizê-lo
consumidores/utilizadores) acerca do
país de origem e dos produtos aí fabri-
cados. Fatuais ou imaginárias, estas 4. O que
Definição da mensagem
imagens tanto podem ser favoráveis dizer
como desfavoráveis, pelo que condi-
cionarão as respostas ao processo de
comunicação da empresa no mercado
5. Através de Decidir o canal ou mix de
internacional24. A conceção e fabrica- canais a utilizar
que canal
ção de produtos de origem portuguesa
foi um óbice que empresas como
a Novabase25, a Critical Software26 e a
Jordão Cooling Systems27 tiveram de 6. Como Adaptar a mensagem às
ultrapassar. dizer diferenças culturais

Como será de esperar, a eficácia do


processo comunicacional será tanto Estratégia de comunicação
maior se o seu estabelecimento for
baseado num criterioso planeamento Execução da
onde as questões relativas a o que estratégia
dizer, quanto dizer, como dizer, atra-
vés de que canal e a quem e porquê
dizer estiverem claramente definidas,
conforme propomos na Figura 11. Público-alvo
À guisa de conclusão, não poderíamos
deixar de referir que decidir e imple-
mentar um plano de comunicação à
escala internacional é sempre um pro- Figura 11. Questões críticas na definição de
cesso inacabado sujeito a avaliações um plano de comunicação internacional28
constantes e repetidas no tempo, de
forma a medir a eficácia da mensagem
a transmitir.

165
Conceção do plano de marketing internacional

Independentemente de não se res- várias geografias onde a empresa deci-


ponder capazmente em determinado diu posicionar-se.
momento a todas as questões contidas
no quadro agora apresentado, o con-
trolo de possíveis falhas no processo No caso de empresas multinacionais
comunicacional passa pela sua consi- e/ou empresas globais, a execução de
deração/reflexão ao longo do processo. uma estratégia de entrada requer a
transformação do plano de marketing
internacional num plano operacional
Só assim se poderão identificar e tático, que incluirá obrigatoriamente
consequentemente ultrapassar os obs- um orçamento que cobre, normal-
táculos/falhas que poderão ocorrer e mente, um hiato temporal de um ano.
que podem ser sumariados da seguinte
forma:
Neste sentido, o orçamento torna-se,
na maior parte das vezes, o instru-
• A mensagem não chega ao público-
mento principal de controlo, desde que
-alvo porque o canal não é adequado;
tenha sido elaborado de forma a con-
• A mensagem é recebida, mas não templar os objetivos de longo prazo da
compreendida porque o conteúdo é estratégia de entrada. Todavia, e em
ambíguo ou porque a forma não res- consequência das peculiaridades da

.
peita as diferenças culturais; atuação em mercados internacionais,
• Apesar de compreendida, a mensa- motivadas pela existência de diferenças
gem não atinge o seu objetivo (persua- de foro cultural, económico, legal, social
dir o público-alvo). e político, o processo de controlo não se
pode basear única e simplesmente na
análise de desvios do orçamento pré-
-estabelecido. Até porque as diferenças
Monitorizar e avaliar as atrás assinaladas geram tensões que
estratégias de entrada jamais serão ultrapassadas pela mera
contemplação dos desvios ao orçamen-
Como em qualquer outro processo tado e que gerarão ruído, conduzindo
em gestão de empresas, a imple- a uma ineficaz comunicação entre os
mentação do plano de marketing vários constituintes.
internacional é um processo sempre
inacabado no sentido em que tem de
A primeira questão a colocar na aná-
ser continuamente reavaliado com
lise de desvios é a se aqueles decorrem
vista a diagnosticar e identificar desvios
de um deficiente planeamento ou de
na rota para divisar cursos de ação para
deficiências na implementação, sendo
os corrigir.
precisamente esta a origem dos maiores
desafios que se colocam na gestão das
Assim, torna-se crítica a avaliação empresas globais – balanço entre cen-
periódica da estratégia de entrada nas tralização e descentralização, resposta

166
Capítulo 8

local ou integração global, poder de derão criar mais problemas do que os


decisão no centro ou na periferia29. que resolverão, nomeadamente atra-
vés do desencadear de conflitos e
ressentimentos por parte dos gestores
Realmente, é de todo conveniente das filiais/ subsidiárias.
apurar se os desvios ocorridos são
reflexo de uma decisão de entrada
incorreta, de uma implementação defi- Não existindo soluções universais,
ciente ou de ambas. Frequentemente, importa, então, refletir sobre um con-
os gestores que se encontram na casa- junto de recomendações gerais que,
-mãe terão tendência para localizar as ao serem consideradas, mitigarão a
causas no processo de implementação ocorrência dos problemas agora des-
da estratégia e no outro extremo, os critos. A primeira é a necessidade de
gestores das filiais/subsidiárias tenderão reconhecer a existência de assimetrias
a colocá-las a montante do processo de nos negócios.
implementação.
As diferentes unidades de negócio,
Adicionalmente, outra questão que entre outros, porque localizadas em
é relevante considerar são os meca- geografias diferentes carecem de res-
nismos ou instrumentos de controlo postas e coordenação customizada
que são implementados para efetuar por parte do centro – filiais/subsidiárias
comparações entre as várias geografias localizadas em países de rendimento
onde a empresa global está instalada. muito baixo necessitarão de mais apoio
logístico e de recursos do que aquelas
localizadas em países de rendimento
Para serem significativos e efica- mais elevado, por exemplo.
zes, convém serem estandardizados
por todas as geografias, pois só assim
permitirão formular questões relevan- Outra recomendação seria a criação
tes quanto aos mercados e respetivos de critérios para definir a continuidade/
potenciais de venda, pontos fortes/ /não continuidade das operações nos
/fracos relativos ao mercado/produto, vários países onde entram, dentro de
descortinar novas oportunidades, re- um determinado período de tempo pré-
formular o desenho dos modos de -estabelecido. Se, no final do período
entrada, entre outros. considerado, os resultados esperados
não forem minimamente atingidos, po-
derá ser preferível abandonar as ope-
Porém, e porque sendo estandar- rações nesse mercado, libertando re-
dizados, não contemplam as idiossin- cursos que poderão ser usados com
crasias dos múltiplos mercados, donde maior proveito noutros países.
enviesam a análise de desvios.
De fato, a presença num país não vale
Mais a mais, se as comparações por si mesma, mas apenas na medida
forem utilizadas indevidamente, po- em que os benefícios gerados sejam

167
Conceção do plano de marketing internacional

aceitáveis face aos custos incorridos, enfoque principal da sua tarefa que é a
adotando uma perspetiva de médio contribuição para o todo global.
prazo. Se isso não acontecer, poderá
haver geografias muito mais interes-
santes para a afetação de recursos. Esta consideração conduz-nos dire-
tamente para a importância de existir
uma visão partilhada, pois só assim é
Em outros casos ainda, constata-se, possível mobilizar e motivar as pes-
em face das características do mercado, soas para a ação31. Concretamente,
que o nível de investimento adicional trata-se de considerar que a definição,
requerido para conseguir uma posição implementação e revisão dos modos
relevante pode ser demasiado elevado de entrada são um processo intera-
para a empresa, sendo preferível a tivo, envolvendo quer os gestores da
redução do nível de comprometimento casa-mãe, quer os regionais, quer
e/ou investimento, de forma a libertar os responsáveis pelas operações dos
recursos (financeiros, humanos, orga- países-destino. Tal processo consubs-
nizacionais, de gestão) para outras ati- tancia-se em reconhecer a necessidade
vidades e/ou geografias. Foi esse o caso de possuir um adequado mix de ges-
da Novabase no Brasil. tores a três níveis: países, funcionais
e de topo e que todos, sem exceção,
Após alguns anos de operação no desempenham papeis relevantes em
mercado brasileiro, a Novabase decidiu todo o processo32.
descontinuar as suas atividades naquele
mercado, “uma vez que a atividade No entanto, os gestores internacio-
era deficitária e exigia uma estrutura e nais devem preocupar-se não somente
um esforço de gestão e de tesouraria em controlar a performance das sub-
desproporcionados para uma operação sidiárias estrangeiras, mas também
que representava apenas um por cento aquela que releva dos contratos de
do volume de negócios da Novabase”30. licença estabelecidos, dos franqueados,
dos agentes e distribuidores, bem como
Para empresas com níveis significa- de todas as demais formas contratuais
tivos de investimento internacional, adotadas nos mercados-alvo.
outra consideração determinante é a
constituição de uma equipa de trabalho
É claro que o nível de controlo difere
global, dando “voz ativa” aos gestores
e é substancialmente inferior quando
das filiais/subsidiárias.
comparado com as subsidiárias ou filiais.
Contudo, terão de ser estabelecidos me-
Os gestores locais não deverão estar canismos de controlo, nomeadamente
nunca preocupados com a absorção ou na forma de relatórios que contem-
não consideração dos seus problemas plem variáveis-chave de performance,
à escala global, por muito pequenos tais como: rendibilidade, quota de mer-
que sejam. Caso contrário, perderão o cado, volume de vendas por linha de

168
Capítulo 8

produto, análise de clientes-chave e/ou dos capítulos anteriores deste guia, é


novos clientes, entre outras. um processo contínuo e inacabado que
implica a avaliação periódica dos modos
inicialmente escolhidos e as novas cir-

.
As empresas que decidem optar por cunstâncias, de modo a evitar variâncias
uma presença sustentável nos turbu- à rota estabelecida inicialmente ou, a
lentos mercados internacionais têm de existirem, minimizar os custos da corre-
considerar que o planeamento do modo ção dos desvios observados.
de entrada, tal como já referido ao longo

SUMÁRIO
A gestão do marketing consubstancia-se no processo de identificar, antecipar e satisfazer rentavel-
mente as necessidades dos clientes. Conforme exposto, a diferença mais relevante entre o marketing
doméstico e o marketing praticado à escala internacional prende-se com a multidimensionalidade
e complexidade de gerir a presença em mais do que um país. É, portanto, imperioso conhecer e ter
consciência das implicações que essa multidimensionalidade gera, nomeadamente a tensão entre
uniformização (pulsão global) e diferenciação (pulsão local). Vimos, aliás, que esta tensão é o mais
complexo problema que se coloca na definição de um plano de marketing internacional.

A tensão referida manifesta-se a nível da segmentação dos mercados, onde a principal caracte-
rística da segmentação global se consubstancia na consideração da emergência de segmentos de
mercado que transcendem as fronteiras nacionais. A nível do produto a tensão caracteriza-se pela
avaliação entre a uniformização ou a customização das mercadorias. A decisão de gestão acerca
do grau de estandardização ou adaptação não se pode reduzir a um mero processo de tomada de
decisão, sendo, acima de tudo, um ato de balanço – trade-off – entre as circunstâncias únicas da
envolvente do negócio internacional e a estratégia seguida pela empresa.

O debate sobre “globalização versus localização” atinge o seu auge no que diz respeito ao plano
comunicacional. Portanto, trata-se, tal como no caso do produto, de um trade-off entre as circuns-
tâncias únicas da envolvente do negócio internacional, a estratégia seguida pela empresa e a eficácia
no processo comunicacional. Este balanço é, de fato, crítico, uma vez que obriga as empresas a refle-
tirem sobre a existência (ou não) de um mercado global para os seus produtos.

Não obstante estas considerações, o processo comunicacional no marketing internacional é sem-


pre transcultural. Finalmente, a definição do preço de venda adiciona complexidade ao processo
quando se trata dos mercados internacionais. Os fatores que têm mais influência na determinação do

169
Conceção do plano de marketing internacional

preço são a natureza do produto ou indústria, a localização da unidade produtiva, o modo de entrada
e, finalmente, as idiossincrasias do mercado destino.

Definimos também que os fatores mais relevantes incluem a existência de mercados diversos e
multiculturais, geograficamente dispersos e com sistemas políticos, jurídicos, económicos e finan-
ceiros diferentes que terão de ser integrados, coordenados e controlados através de um plano de
marketing internacional, de forma a garantir uma presença sustentada nos países destino.

BIBLIOGRAFIA
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170
Capítulo 8

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31
Bartlett, C. & Ghoshal, S. & Beamish, P. (2008), Transnational management, McGraw Hill, 5ª ed.,
cap. 1.

171
CASOS DE ESTUDO
CASOS DE ESTUDO

A seguinte lista inclui 19 casos de processos de internacionalização partindo de


Por-tugal. Toda a informação veiculada foi gentilmente cedida pelas empresas, por soli-
citação da AICEP. Trata-se de uma pequena amostra representativa do dinamismo que
as empresas portuguesas, dos mais variados setores, dimensões e perfis tecnológicos,
têm evidenciado.

O objetivo principal da apresentação desta lista consubstancia-se na ilustração


das relações de internacionalização, com os mais variados destinos e modos de entrada,
que as empresas têm desenvolvido.

Os obstáculos e custos inerentes ao processo de internacionalização não podem ser


ignorados. No entanto, a partilha de informação e a cooperação entre as empresas que
enfrentam este desafio é uma mais-valia para a qual estes testemunhos representam
uma importante contribuição.

Os casos de estudo são :


• Adira • IVO Cutelarias
• Bluepharma • Joana Vasconcelos
• CaetanoBus • Mafirol
• CJR Wind • Matcerâmica
• Colquímica • Mota-Engil
• EFACEC • Mundo Têxtil
• ENO Forum • ROFF
• Flor da Moda • Science4you
• Gatewit • Technophage
• GL

173
Empresa que se dedica ao desenvolvimento, conceção, fabrico,
produção e comercialização de máquinas-ferramentas.

Nome: ADIRA Metal-Forming Solutions, SA


Tipo de atividade: Fabricação de máquinas-ferramentas para metais
CEO: António Cardoso Pinto
Morada: Rua António Bessa Leite, 1106, 4150-072 Porto
Website: www.adira.pt
Telefone: +351 226 192 700
Email: adira@adira.pt
Ano Constituição: 1956

Missão
Ouvir os clientes e fornecer soluções inovadoras, customizadas e com eficiência, para
corte e conformação de chapa sustentáveis, ao longo de todas as etapas/necessidades dos
clientes Adira, proporcionando-lhes competitividade a nível mundial.

Processo de internacionalização
Fundada em 1956, a Adira iniciou o seu processo de internacionalização em 1964. A me-
todologia principal para a expansão foi através da exportação. Na maioria dos casos, a Adira
exporta o seu produto para um intermediário que, depois, vende ao cliente final. Em alguns
mercados específicos, a Adira tem empresas subsidiárias, como é o caso de França e do Reino
Unido.

O processo de internacionalização coincide com a criação do gabinete técnico. O respon-


sável pelo gabinete, Eng. Ribeiro de Almeida, considerava imperativo que o acesso a novas
tecnologias passasse pela internacionalização. A entrada em mercados externos era vista
como uma “forma de crescer, adquirir competências e reduzir dependência excessiva face
aos fornecedores”.

A nível das dificuldades sentidas ao longo do processo, as principais dizem respeito à falta
de apoio das instituições financeiras, falta de uma marca-país com notoriedade internacional
e baixa cooperação e dificuldade em estabelecer parcerias empresariais a nível nacional e
internacional.

A expansão para mercados externos permitiu a esta empresa ter clientes nacionais e inter-
nacionais como a NASA, OGMA, Tap Portugal, Efacec, Air France, Vulcano, Salvador Caeta-
no, Metalogalva, Siemens, Motorola, entre outras.

174
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Nº de colaboladores: 134 Modo de internacionalização:
exportação e investimento direto
Nº de colaboradores afetos ao mercado
internacional: 10 Montante de investimentos realizados
para o desenvolvimento das atividades
Nº de colabolaradores no estrangeiro: 0 internacionais da empresa: 450 000€
(2012)
Volume de vendas: 15 560 357€ (2012)
% do volume de vendas proveniente de
Concorrentes: Tomás Castro Silva, mercados internacionais: 89,2% (2012)
Macform, LVD, Promecam

ONDE ESTÃO?

1993 Espanha

1976 Japão 2001 França e RU

1964 Angola e Moçambique

Holanda e Suíça
(início efetivo da
1956 Ano de fundação 2006 Argentina
internacionalização
através da exportação) e México
1967/8 1997 Brasil

1983 EUA

175
Empresa que se dedica à fabricação de medicamentos.

Nome: BLUEPHARMA
Tipo de atividade: Fabricação de medicamentos
CEO: Paulo Barradas Rebelo
Morada: Rua da Bayer, 3045-016 Coimbra
Website: www.bluepharma.pt/
Telefone: +351 239 800 300
Ano Constituição: 2001

Missão
Disponibilizar produtos farmacêuticos da mais elevada qualidade a preços competitivos,
contribuindo para uma racionalização da despesa no setor de saúde e, simultaneamente,
para a melhoria da qualidade de vida das populações.

Processo de internacionalização
Em 2001, um grupo de investigadores portugueses viram no desinvestimento de uma mul-
tinacional em Coimbra uma oportunidade de negócio e, em conjunto com a capital de risco
PME Capital, fundaram a Bluepharma. Nos três anos subsequentes a esta compra fizeram um
contrato com a multinacional para continuar a produção de medicamentos. Paralelamente
a este contrato, começaram a preparar uma estratégia para continuar a crescer quando este
contrato de três anos terminasse. O nome Bluepharma surgiu nesse contexto com a vocação
de vender para o exterior. O objetivo era reduzir a importação e dependência do exterior
e tentar internacionalizar a venda de medicamentos. Esta estratégia levou a que esta em-
presa tivesse um percurso diferente da norma. Assim, começaram por vender para o estran-
geiro, antes mesmo de ter uma marca estabelecida em Portugal. Resultado deste percurso,
a Bluepharma exporta já 82 por cento da sua produção.

A próxima aposta e desafio desta empresa são os países emergentes, nomeadamente no Su-
doeste Asiático como China, Vietname, Singapura, Malásia e Taiwan. Na China, a Bluepharma
pretende expandir-se através de parcerias com empresas chinesas que a auxiliem nos longos
processos de registo de medicamentos e na sua distribuição. A seleção de parceiros teve por
base vários critérios entre os quais: proximidade do mercado, experiência na indústria far-
macêutica e em cooperações internacionais, e interesse em criar cooperações a longo prazo.
Outro mercado interessante é na América Latina, o Brasil pela proximidade a Portugal e a
Venezuela pelos apoios e diligências que os governos portugueses têm feito.

176
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Nº de colaboradores: 303 Modo de internacionalização:
exportação, licenciamento e outros
Nº de colaboradores afetos ao mercado modos contratuais
internacional: 4
Montante de investimentos realizados
Nº de colaboradores no estrangeiro: 2 para o desenvolvimento das atividades
internacionais da empresa: 1 599 896 €
Volume de vendas: 29 079 000€ (2012) (2012)

Concorrentes: Novartis, Pfizer, Sanofi- % da faturação total proveniente de


-Aventis, GlaxoSmithKline, Merck & Co mercados internacionais: 82% (2012)

ONDE ESTÃO?

2008 Entrada da Capital de Risco


InovCapital
2004 Projeto X-prot, Prémio Certificação da FDA 2009
Europeu de Inovação (Food and Drug
2003 Ano de início de Regional Administration,
exportações EUA)

Lançamento do
2001 Ano de fundação Criação do Centro 1º medicamento
de Investigação & desenvolvido na
2003 Desenvolvimento Aquisição de 2008 empresa
participação na
2006 Technophage

177
Empresa que se dedica ao desenvolvimento e fabrico
de carroçarias e autocarros.

Nome: Caetano Bus – Fabricação Carroçarias, SA


Tipo de atividade: Fabricação de veículos automóveis
CEO: Jorge Pinto
Morada: Av. Vasco da Gama, 1410, 4431-901 Vila Nova de Gaia
Website: www.caetanobus.pt/
Telefone: +351 227 867 000
Email: caetanobus@caetanobus.pt
Ano Constituição: 2002

Missão
Produzir carroçarias e autocarros que satisfaçam os nossos clientes e utilizadores, melho-
rando continuamente os nossos produtos e serviços através da gestão eficaz dos processos e
da utilização eficiente dos recursos.

Processo de internacionalização
O Grupo Salvador Caetano inicia atividade em 1946, mas só em 2002 é que cria a Caeta-
noBus, através de uma joint venture com a Daimler-Chrysler para a produção de autocarros
para o mercado europeu. A CaetanoBus começou o seu processo de internacionalização
desde que iniciou atividade, em 2002, através de exportações. Mais tarde, em 2010, fez o
primeiro investimento direto com propriedade exclusiva e, atualmente, o mercado externo já
representa 89 por cento do volume de negócios da empresa. Em 2013, a empresa tem previs-
to investir cerca de um milhão e meio de euros numa joint venture na China. Para além deste
país, também estuda parcerias em países na América Latina, sendo a Colômbia ou o Brasil
apontados como cenários prováveis, indica Jorge Pinto, CEO da empresa.

Jorge Pinto acrescenta que os maiores desafios resultam “do contexto económico do país
e que não afeta apenas a nossa empresa, mas todo o tecido industrial”. O CEO afirma que
“existem duas áreas com maior impacto para a nossa atividade: primeiro, o acesso a linhas de
crédito, que é hoje mais difícil do que no passado, e que é vital para o normal funcionamento
da atividade económica, em especial quando se trata, como no nosso caso, de financiamento
para a exportação. Outra área onde temos sentido o impacto da crise é nas encomendas e
produção para compras púbicas, com este setor a abrandar os investimentos, o que levou
este ano a uma quebra na nossa produção para o mercado interno”.

178
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Nº de colaboradores: 463 Modo de internacionalização:
exportação e investimento direto
Nº de colaboradores afetos ao mercado
internacional: 3 Montante de investimentos realizados
para o desenvolvimento das atividades
Volume de vendas: 50 033 899€ (2012) internacionais da empresa: 166 745€
(2012)
Concorrentes: Mercedes-Benz, Irizar,
Volvo, Man, Scania, Solaris, BYD, etc. % da faturação total proveniente de
mercados internacionais: 89% (2012)

ONDE ESTÃO?

2010 Ano do 1º investimento


direito no estrangeiro
2002 Início da internacionalização
através de exportações

2002 Ano de fundação


88% das vendas realizadas
2005 no estrangeiro

Joint venture na China 2013

179
Empresa que se dedica ao estudo e otimização dos
projetos de construção de sistemas e infraestruturas
civis e elétricas.

Nome: CJRWIND - CÂNDIDO JOSÉ RODRIGUES, SA


Tipo de atividade: Construção de outras obras de engenharia civil
CEO: Miguel Rodrigues
Morada: Rua do Louredo 447, Selho São Lourenço, 4800-214 Guimarães
Website: www.cjrwind.com
Telefone: +351 253 559 210
Email: info@cjrwind.com
Ano Constituição: 1975

Missão
A CJRWIND promove o estudo e otimização dos projetos de construção de todos os siste-
mas e infraestruturas civis e elétricas, cumprindo, com base na experiência, todos os requisi-
tos técnicos necessários.

Processo de internacionalização
1975 é o ano de fundação da CJRWind, que foi fruto de uma estratégia de diversificação do
Grupo CJR. Em 2006, inicia o processo de internacionalização através de investimento direto
com a criação de uma nova empresa com propriedade exclusiva na República Dominicana.

O sucesso desta experiência ditou a expansão através do mesmo modo para outros merca-
dos considerados prioritários e fulcrais para o desenvolvimento da empresa. Assim, nos anos
subsequentes, a CJRWind entrou em Espanha (2007), na Polónia, Roménia e Angola (2008),
na Jamaica (2010) e na Polónia (2011). Em 2009, investe no mercado angolano adquirindo
40 por cento de uma empresa existente. Atualmente, as filiais da empresa representam cerca
de 34 por cento do volume de vendas.

Ao nível das dificuldades sentidas durante a internacionalização, as mais relevantes são ao


nível da cultura (mentalidade e línguas distintas), da burocracia dos processos, da pouca flexi-
bilidade perante situações adversas e da conjugação de colaboradores em horários, posições,
funções, etc., diferentes. Apesar das dificuldades, o CEO Miguel Rodrigues adianta que a
internacionalização é o caminho que querem continuar a seguir.

180
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Nº de colaboradores: 98 Modo de internacionalização:
investimento direto
Nº de colaboradores afetos ao mercado
internacional: 15 Montante de investimentos realizados
para o desenvolvimento das atividades
Nº de colaboradores no estrangeiro: 20 internacionais da empresa: 80 122€
(2012)
Volume de vendas: 20 450 239€ (2012)
% do volume de vendas proveniente
Concorrentes: GES – GLOBAL ENERGY de mercados internacionais: 34,3%
SERVICES, Grupo TSK, Grupo Cobra (2012)

ONDE ESTÃO?

2009 Jamaica

2008 Polónia, Roménia,


Angola
2006 Ano de inicío de
investimento direto,
República Dominicana

1975 Ano de fundação


Polónia (1ª obra c/
2007 Espanha solução chave na mão) 2008

2009 Adquire 40%


empresa angolana

181
Empresa que se dedica à fabricação de colas
industriais.

Nome: Colquímica - Indústria Nacional de Colas, SA


Tipo de atividade: Fabricação de colas industriais
CEO: João Pedro Koehler
Morada: Rua das Lousas nº 885, 4440-578 Valongo
Website: www.colquimica.com
Telefone: +351 224 227 530
Email: colquimica@colquimica.pt
Ano Constituição: 1970

Missão
Criar valor económico e social a longo prazo, apresentando ao mercado soluções de cola-
gem inovadoras, eficientes e amigas do ambiente que se traduzam numa mais-valia para os
clientes e numa vantagem competitiva face ao mercado.

Processo de internacionalização
Fundada em 1970, a Colquímica está presente em mais de 50 países. Desde o início do
seu processo de internacionalização, em 1992, até aos dias de hoje, a Colquímica expandiu
o seu negócio através de uma rede de distribuição e de clientes de grande dimensão, locali-
zados em vários locais do mundo. A forma de internacionalização escolhida foi a exportação.

Em 2011, o CEO João Pedro Koehler afirmava que, apesar do mercado das colas industriais
estar perturbado, esperava que a Colquímica aumentasse o volume de faturação devido à
estratégia de internacionalização. Esta estratégia assenta nos departamentos de investigação
e desenvolvimento técnico. Isto permite à empresa ter uma vantagem competitiva muito
valorizada pelos clientes, que é uma grande flexibilidade e versatilidade. Assim, conseguem
rápida e agilmente responder aos desafios lançados pelos clientes.

A experiência e sucesso no mercado português impulsionaram o processo de internaciona-


lização. À medida que a empresa foi ficando cada vez mais internacional, os mercados exter-
nos foram ganhando peso até representarem atualmente cerca de 91por cento do volume de
vendas. A empresa encontra-se, atualmente, no ranking dos maiores produtores de adesivos
para utilização em processos industriais, como parte do produto final ou na sua embalagem.
A aposta vira-se agora para os mercados fora da Europa, já que é nesses países que está o
grande potencial de crescimento.

182
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Modo de internacionalização:
Nº de colaboradores: 107 exportações
Nº de colaboradores afetos ao mercado Montante de investimentos realizados
internacional: 3 para o desenvolvimento das atividades
internacionais da empresa: 43 886€
Volume de vendas: 71 008 910€ (2012) (2012)
Concorrentes: Henkel, 3M % do volume de vendas proveniente
de mercados internacionais: 91%
(2012)

ONDE ESTÃO?

2012 Ampliação da
capacidade
2006 Ampliação da capacida- produtiva
de produtiva
1992 Ano do início de exportações

1970 Ano de fundação

2000 Taxa de exportação Prémio INDEX’11 Award na


atinge os 70% categoria de “Campanha de
2011 Marketing mais Criativa”

183
Empresa opera em diversos setores: Energia, Engenharia,
Ambiente e Serviços, Transportes e Logística.

Nome: Grupo Efacec


Tipo de atividade: Energia, Engenharia, Ambiente e Serviços, Transportes e Logística.
CEO: João Bento
Morada: Parque Empresarial Arroteia Poente - Arroteia - Leça do Balio - Apartado 1018, 4466-
952 S. Mamede de Infesta
Website: www.efacec.pt
Telefone: +351 229 562 300
email: sgps@efacec.pt
Ano Constituição: 1948

Missão
Desenvolver infraestruturas de energia, mobilidade e ambiente, para um mundo sustentável:
construindo parcerias de longo prazo, com elevado conteúdo tecnológico, assegurando agili-
dade e flexibilidade, atraindo e desenvolvendo talento em todo o mundo, e proporcionando
um retorno consistente a todas as partes interessadas.

Processo de internacionalização
A EFACEC, constituída em 1948, está presente em mais de 65 países através de operações,
projetos, obras e/ou delegações. Iniciou a sua internacionalização em 1987, com exportação,
adquirindo competências e know-how para, mais tarde, criar filiais. Nesta etapa, a estratégia
de internacionalização tinha pouco peso na estrutura organizacional do grupo. A EFACEC
continuava a ser uma empresa essencialmente nacional que desenvolvia projetos em vários
mercados internacionais.

Em 2007, existe uma inversão clara deste ciclo, passando a estrutura organizacional a in-
cluir objetivos de expansão internacional. Assim, a estratégia consistia em internacionalizar a
empresa de forma sustentada, concorrendo diretamente com outros players mundiais. Neste
sentido, a empresa elabora um plano estratégico para 2008-2012, cujo objetivo era reposi-
cionar e estimular as suas propostas de valor nos diversos projetos internacionais.

Esta estratégia coincide com a reorganização acionista da empresa e das mudanças na sua
estrutura de gestão – entrada de Francisco Sanchéz para presidente do conselho de adminis-
tração e de Luís Filipe Pereira para presidente executivo.

Resultado deste processo, o volume de vendas aumenta significativamente e o peso do mer-


cado internacional supera o do mercado interno. Atualmente, cerca de 72,4 por cento do
volume de negócios vem do estrangeiro, 24,6 por cento através de filiais e os restantes 47,8
por cento de exportação.

184
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Modo de internacionalização:
Nº de colaboradores: 4622 exportação e investimento direto
Nº de colaboradores no estrangeiro: Montante de investimentos realizados
1669 para o desenvolvimento das atividades
internacionais da empresa:
Volume de vendas: 780 097 000€ 61 102 000€ (2012)
(2012)
% da faturação total proveniente de
Concorrentes: Siemems, ABB, Alcatel mercados internacionais: 72,4% (2012)

ONDE ESTÃO?
Construção Power Transformers Inc. - fábrica de
transformadores de potência (EUA, Geórgia) 2010

2007 Revisão da
estratégia de
1987 Ano de início de internacionalização
internacionalização

1948 Ano de fundação


Reorganização da Aquisição da ACS,
2007 estrutura de gestão Advanced Control
Systems (EUA,
2007 Geórgia-Atlanta)

*Presente em mais de 65 paises

2007 Reorganização da
estrutura da Efacec com
1987 Ano de início de desenho de um novo
internacionalização modelo organizacional
1948 Ano de fundação

Primeiros passos na
1905 Início do projeto afirmação da sua
capacidade tecnológica Ciclo de consolidação
Efacec
1957 e industrial estrutural e processual 2010
Consolidação orgânica e
2002 estabilidade económica

185
Empresa que se dedica ao comércio por grosso de bebidas
alcoólicas.

Nome: ENOFORUM - COMÉRCIO E EXPORTAÇÃO DE VINHOS SA


Tipo de atividade: Comércio por grosso de bebidas alcoólicas
CEO: Delfim Costa
Morada: Rua Professor Mota Pinto, Apart. 3, 7200-999 Reguengos de Monsaraz
Website: www.enoforumwines.com
Email: info@enoforumwines.com
Telefone: +351 266 508 200
Ano Constituição: 2004

Missão
Promover, divulgar e vender globalmente os nossos vinhos e azeites de Portugal, pelo desen-
volvimento de marcas de caráter e terroir distintos.

Processo de internacionalização
A ENOFORUM, fundada em 2004, nasce da união de seis adegas cooperativas do Alentejo,
INOVCAPITAL e PME Investimentos. Esta empresa é um caso especial porque comercializa vin-
hos destinados apenas a mercados internacionais, não tendo qualquer presença no mercado
nacional. Delfim Costa afirma que o aumento da produção vinícola, o crescente fenómeno da
globalização, juntamente com o Relatório Porter I, que analisa o cluster do vinho português
e aponta estratégias impulsionadoras da internacionalização, levou à criação da ENFORUM,
onde atualmente é CEO.

O seu processo de internacionalização começa em 2005, através da exportação. O sucesso


da empresa deve-se, em grande parte, a uma gestão articulada das seis adegas acionistas
versus uma gestão individualista onde prevalecem os interesses de cada uma delas. Existem,
ainda, outros dois fatores preponderantes neste caso de sucesso: a adaptação dos produtos
a cada um dos mercados e o cofinanciamento comunitário atribuído. No final do terceiro
ano subsequente à criação da empresa, o mercado externo representava já cem por cento do
volume de faturação.

A ENOFORUM sabia que o fator de crítico estava em influenciar a decisão de compra de


vinho. Assim, a estratégia de expansão teve por base o estabelecimento de boas relações com
opinion makers de referência (jornalistas, enólogos, revistas da especialidade, chefs, entre
outros) e a presença forte no ponto de venda – onde se forma a decisão de compra. Para
suportar esta estratégia, é necessário ter uma política de preços bem formulada, capacidade
de produção e qualidade consistente.

186
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Nº de colaboradores: 7
Modo de internacionalização:
Nº de colaboradores afetos ao mercado exportação e investimento direto
internacional: 5
Nº de colaboradores no estrangeiro: 2 Montante de investimentos realizados
para o desenvolvimento das atividades
Volume de vendas: 4 452 803€ (2012) internacionais da empresa: 353 700€
Concorrentes: Sogrape, Symington, (2012)
Gran Cruz Porto, Quinta and Vineyard
Bottlers, Companhia dos Vinhos do % da faturação total proveniente de
Porto e da Madeira mercados internacionais: 100% (2012)

ONDE ESTÃO?

2011 Compra de 100% do


capital da empresa por um
2005 Início de exportações dos acionistas de referência
– CARMIM, CRL

2004 Ano de fundação


O mercado externo representa
2007 100% do volume de faturação

1º investimento direto no estrangeiro (China) 2012

187
Empresa que se dedica à confeção de vestuário exterior
em série.

Nome: FLOR DA MODA - CONFECÇÕES SA


Tipo de atividade: Confeção de outro vestuário exterior em série
CEO: João Sousa
Morada: Rua 1° de Maio, 239, Pereira, 4755-405 Barcelos
Website: www.flordamoda.pt
Email: flordamoda@flordamoda.pt
Telefone: +351 253 839 200
Ano Constituição: 1981

Missão
Na Flor da Moda – Confeções SA, acreditamos na longevidade e no sucesso do modelo
estratégico e no capital humano fortemente motivado para crescermos de forma sustentada.
A dinâmica comercial coesa, incutida pelos quadros superiores da empresa com um elevado
grau de proximidade entre si, possibilita a oferta de um serviço de máxima qualidade aos
clientes, em todos os estágios produtivos. A procura da eficiência e da redução do tempo de
criação e produção de vestuário feminino são eleitas como prioridades absolutas. Estamos
conscientes de que o nosso futuro passará por continuar a trabalhar com as melhores maté-
rias-primas e pela aposta contínua em tecnologias de ponta, de modo a aumentar a compe-
titividade internacional.

Processo de internacionalização
Fundada em 1981, a empresa Flor da Moda, da estilista Ana Sousa, iniciou o seu processo
de internacionalização em 1987, com a participação numa feira internacional. A empresa,
internacionaliza os seus produtos de três formas: exportação, franchising e investimento di-
reto com propriedade exclusiva. Cerca de 85 por cento da produção é distribuída através de
uma rede de lojas próprias e franchisadas. Em 1998, inaugurou a primeira loja Ana Sousa,
em Lugo, Espanha. Os restantes 15 por cento são distribuídos através de exportação. “Quem
conseguir uma boa internacionalização, garante o sucesso da empresa”, mencionou João
Sousa, administrador da Flor da Moda.

A estratégia de expansão internacional passa pela gestão vertical de marcas próprias de


vestuário de moda. Como tal, assegura os recursos considerados centrais e não endossáveis
em toda a cadeia de valor, tendo sempre por base as condições de um modelo de negócio
que exige respostas cada vez mais rápidas e uma elevada flexibilidade nas operações. Ou-
tro aspeto estratégico é o desenvolvimento de uma bolsa de parceiros de negócios estável
e fiável. João Sousa acrescenta que “esta competência pode revelar-se fundamental para a
afirmação da estratégia internacional da empresa e das marcas que explora”.

188
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Modo de internacionalização:
exportação, franchising e investimento
direto
Nº de colaboradores: 200
Montante de investimentos realizados
Nº de colaboradores afetos ao mercado para o desenvolvimento das atividades
internacional: 10 internacionais da empresa: 183 280€
(2012)
Volume de vendas: 13 312 070€ (2012)
% da faturação total proveniente de
mercados internacionais: 45% (2012)

ONDE ESTÃO?

Empresa participa numa feira 1987


internacional; como resultado desta
presença, originam-se os primeiros Primeira loja Ana Sousa, 1998
contactos internacionais em Lugo, Espanha

1981 Ano de fundação


Dedica-se exclusivamente
1991 ao vestuário feminino

189
Empresa que se dedica ao desenvolvimento de
plataformas de compras eletrónicas.

Nome: GATEWIT - CONSTRULINK TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO SA


Tipo de atividade: Atividades de consultoria em informática
CEO: Pedro Paulo
Morada: Av. da Liberdade, nº 136, Pisos 4º, 5º e 6 º, 1250-146 Lisboa
Website: www.gatewit.com
Email: info@gatewit.com
Telefone: +351 707 503 010
Ano Constituição: 1999

Missão
A Gatewit proporciona aos seus clientes um elevado grau de satisfação, explorando opor-
tunidades que se revelem em todos os domínios científicos e tecnológicos, de forma a atingir
os mais elevados padrões de criação de conhecimento.

Processo de internacionalização
Fundada em 1999, a Gatewit iniciou o seu processo de internacionalização em 2010.
A metodologia encontrada para a expansão foi através do investimento direto, ou seja, criação
de novas empresas com propriedade exclusiva. O primeiro passo na internacionalização foi
com a abertura de um escritório em Madrid, Espanha. Na altura, o objetivo da empresa era
terminar o ano de 2011 com um volume de exportação entre 1 e 2 milhões de euros, atingin-
do o break-even (ponto crítico das vendas) em três anos.

A estratégia de expansão internacional é simples: “equipas locais, perfeitamente enqua-


dradas e conhecedoras da realidade económica e social e capazes de responder às necessi-
dades e especificidades do mercado”. Uma estratégia baseada em capitais próprios e numa
gestão prudente, com o foco na conquista de novos clientes e no reforço das equipas.

Em 2012, foi distinguida pelos UKTI Business Awards como uma das empresas que mais
se destacou na área da internacionalização. Pedro Vaz Paulo, CEO da Gatewit, sublinha que
distinções como esta “são a prova de que as recentes apostas, como a abertura do Centro
de Competências para apoiar o processo de internacionalização, são apostas ganhas. São
investimentos importantes que conferem não só à Gatewit, mas também ao país, um selo
de excelência que importa levar para várias partes do mundo, contribuindo assim para a di-
namização da nossa economia”. Pedro Paulo acrescenta ainda que “a decisão estratégica de
preparar a nossa marca para um mercado global, e assim projetar um novo ciclo e uma nova
ambição, foi claramente ganha”.

190
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Modo de internacionalização:
Nº de colaboradores: 130 investimento direto

Nº de colaboradores afetos ao mercado Montante de investimentos realizados


internacional: 30 para o desenvolvimento das atividades
internacionais da empresa: 2 000 000€
N.º de colaboradores no estrangeiro: (2012)
26
% da faturação total proveniente de
Volume de vendas: 8 000 000€ (2012) mercados internacionais: 20% (2012)

ONDE ESTÃO?

2012 Reino Unido

2011 Brasil 2013 México

2010 Ano do 1º investimento


direto no estrangeiro

1999 Ano de fundação


1º escritorio internacional
2011 Fev Madrid, Espanha. 2012 China

2011 Nov Silicon Valley, EUA

191
Empresa que se dedica ao comércio de produtos alimentares.

Nome: GL – IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO SA


Tipo de atividade: Agentes do comércio por grosso misto sem predominância
CEO: Douglas Gilman
Morada: Estrada Nacional nº3 – Km 5,7, 2050 – 522 Vila Nova da Rainha
Website: www.glsa.pt
Email: geral@glsa.pt
Telefone: +351 263 857 000
Ano Constituição: 1990

Missão
A missão da GL é ser o parceiro de referência na criação de soluções inovadoras de valor
acrescentado na área alimentar à escala global.

Processo de internacionalização
Fundada em 1990, a GL iniciou o seu processo de internacionalização em 2008. Em 2007,
Douglas Gilman, CEO da empresa, percebeu que o crescimento do negócio e a autonomia
financeira face aos ciclos económicos nacionais passavam inevitavelmente pelo estrangeiro.
A metodologia encontrada para a expansão foi a exportação e o investimento direto.

O percurso internacional começou com a abertura de uma subsidiária em Espanha. Este


passo iniciou a exportação para o mercado europeu (Holanda, Suécia, Polónia, Inglaterra
e Noruega) e para Angola. Douglas Gilman acrescenta que “a crise só torna mais certa a
estratégia que iniciámos há quatro anos”. Ao fim de quatro anos, o mercado externo repre-
senta dez por cento do volume de vendas da empresa.

Para este processo foi importante a apresentação da empresa e dos seus produtos em
feiras internacionais de referência para o setor e ainda a aprovação da candidatura à expor-
tação, no âmbito do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN 2009).

Próximos passos da internacionalização da GL será apostar em Angola, Moçambique, Áfri-


ca do Sul e Brasil. No caso específico do Brasil, o investimento talvez venha a ter a forma de
investimento direto pela aquisição ou construção de uma fábrica própria.

192
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Modo de internacionalização:
Nº de colaboradores: 21 exportação e investimento direto

Nº de colaboradores afetos ao mercado Montante de investimentos realizados


internacional: 2 para o desenvolvimento das atividades
internacionais da empresa: 55 000€
Nº de colaboradores no estrangeiro: 1 (2012)

Volume de vendas: 14 947 501€ (2012) % do volume de vendas proveniente


de mercados internacionais: 10%
(2012)

ONDE ESTÃO?

2008 Ano de inicío de exportações e ano


do 1º investimento direto no
estrangeiro, Espanha

1990 Ano de fundação

Angola 2012

193
Empresa que se dedica à fabricação de cutelaria.

Nome: IVO CUTELARIAS, LDA.


Tipo de atividade: Fabricação de cutelaria
CEO: Fernando Peralta
Morada: P.O. Box 1, 2500-770 Santa Catarina – Caldas da Rainha
Website: www.ivocutelarias.com
Email: ivocutelarias@ivocutelarias.com
Telefone: +351 262 925 340
Ano Constituição: 1954

Missão
A IVO Cutelarias, Lda tem a missão de ser a solução e a melhor opção para os seus clien-
tes, com a melhor qualidade em cutelarias para uso doméstico e profissional nos mercados,
permitindo a satisfação plena daqueles que, por necessidades profissionais ou quotidianas,
necessitem de facas.

Processo de internacionalização
A IVO Cutelarias foi fundada em 1954 e iniciou o seu processo de internacionalização em
1977, através de exportação para Marrocos. Para além da exportação, a empresa também
internacionaliza os seus produtos através do investimento direto com propriedade exclusiva.
Neste segundo caso, a internacionalização processa-se através da abertura de escritórios em
mercados estratégicos, como é o caso dos Estados Unidos da América e do Canadá.

A necessidade de internacionalização surgiu como a única solução disponível para evoluir.


A aposta de sucesso tem sido a participação em feiras internacionais estratégicas para o setor,
como Francoforte, Milão, Paris, China, Chicago, Barcelona, Singapura e Dubai. Esta estratégia
permitiu à empresa construir uma carteira de clientes diversificada por intermédio de vários
produtos que atendem a necessidades diferentes e específicas de cada mercado/cliente.

Existe uma componente muito forte de inovação e design que, juntamente com a capaci-
dade de antecipar tendências de consumo e as incorporar no processo produtivo, resultam
num investimento constante no produto e na melhor maneira de satisfazer os clientes. Este
é o grande desafio da empresa, consolidar a IVO como marca internacional, enquanto con-
quista novos mercados e mantém a sua oferta diversificada baseada em inovação e design.

194
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Nº de colaboradores: 140 Modo de internacionalização:
exportação e investimento direto
Nº de colaboradores afetos ao mercado
internacional: 5 Montante de investimentos realizados
para o desenvolvimento das atividades
Nº de colaboradores no estrangeiro: 2 internacionais da empresa: 109 803€
(2012)
Volume de vendas: 5 122 595€ (2012)
% do volume de vendas proveniente
Concorrentes: Icel, Sico, Zwilling J.A. de mercados internacionais: 91%
Henckels, Victorinox e Global (2012)

ONDE ESTÃO?

2002 Implementação de
robôs na linha
1999 Construção da estraté- de produção com
gia empresarial a coperação da
1977 Ano de início de Universidade
exportações, Marrocos de Coimbra

Linha VirtuBlack vence


prémio internacional de
1954 Ano de fundação
Reestruturação da Design Plus na Feira
1993 estratégia empresarial Ambiente, Francoforte 2012

2001 Prémio Core Design com


a linha Virtu (Suécia)

195
Empresa que se dedica à criação artística e literária.

Nome: UNIDADE INFINITA PROJECTOS-SOCIEDADE UNIPESSOAL LDA


Tipo de atividade: Criação artística e literária
CEO: Joana Vasconcelos?
Morada: Edifício Gonçalves Zarco, Rua da Cintura do Porto de Lisboa, Doca de Alcântara
Norte, 1350-352 Lisboa
Website: www.joanavasconcelos.com
Email: atelier@joanavasconcelos.com
Telefone: +351 213 951 545
Ano Constituição: 2006

Bibliografia
A natureza do processo criativo de Joana Vasconcelos assenta na apropriação, descontex-
tualização e subversão de objetos pré-existentes e realidades do quotidiano.

Processo de internacionalização
Fundada em 2006, a empresa Unidade Infinita Projectos internacionaliza os seus produtos
através da exportação de exposições. O processo de internacionalização começou em 2007,
mas foi em 2005, quando a artista Joana Vasconcelos expôs pela primeira vez na Bienal de
Veneza, que percebeu que a internacionalização seria o seu caminho. Para tal, criou um ateliê
à escala da sua obra e foi conseguindo espaço no panorama internacional através da versati-
lidade das obras produzidas e da comunicação para o grande público.

Para além da capacidade de produção, a estratégia de lançamento da artista no panorama


internacional também se baseia no seu potencial artístico, organização e gestão de obra. Joana
Vasconcelos conseguiu desenvolver uma estrutura que lhe permite montar uma exposição em
qualquer parte do mundo, mesmo apesar de trabalhar a uma grande escala. Neste sentido,
é fundamental ter a mesma equipa de trabalho, sublinha Joana Vasconcelos. Para além de
serralheiros e carpinteiros, existem ainda seis pessoas na área da gestão e produção.

Acerca da internacionalização, a artista acrescenta ainda que começou por viajar e conhecer
pessoas que lhe mostraram a dinâmica de uma feira. Esse passo foi muito importante porque
lhe permitiu perceber que existiam realidades muito maiores do que Portugal e que a única
maneira de se destacar seria através de uma boa peça. Resultado desta estratégia foi que, no
terceiro ano subsequente à criação da empresa, o mercado externo representava já 70 por
cento do volume de faturação. Hoje em dia, representa cerca de 90 por cento e é uma das
artistas mais internacionais da sua geração.

196
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Nº de colaboradores: 26

Nº de colaboradores afetos ao mercado Modo de internacionalização:


internacional: 26 exportação

Nº de colaboradores no estrangeiro: 0 % da faturação total proveniente de


mercados internacionais: 90% (2011)
Volume de vendas: 1 131 002€ (2011)

ONDE ESTÃO?

Exposição em Versailles, 2012


Paris (França)
2009 O mercado externo
representa 70% do
2007 Ano de início de volume de faturação
internacionalização

2006 Ano de fundação


Participação na
2007 Bienal de Veneza
Participação na Bienal
2011 de Veneza

197
Empresa que se dedica à fabricação de equipamentos
não-domésticos para refrigeração e ventilação.

Nome: MAFIROL - INDÚSTRIA DE REFRIGERAÇÃO SA


Tipo de atividade: Fabricação de equipamento não-doméstico para refrigeração e ventilação
CEO: Rui Martins
Morada: Rua Alto do Vale do Grou, nº 956, 3750-872 Borralha, Águeda
Website: www.mafirol.pt/
Telefone: +351 234 610 400
Ano Constituição: 1978

Missão
Conceber e fornecer soluções integrais para a distribuição alimentar, hotelaria, restauração
e catering – soluções inovadoras e de qualidade, adequadas às especificidades de cada si-
tuação e que resultem em mais-valias no desenvolvimento e expansão dos seus negócios.

Processo de internacionalização
A Mafirol, fundada em 1978, depressa se tornou numa empresa de renome a nível nacio-
nal na área dos equipamentos para refrigeração e ventilação. Em 1985, iniciou o processo de
internacionalização para países como França, Luxemburgo, Cabo Verde, entre outros.

A empresa internacionaliza os seus produtos por meio da exportação e do investimento


direto. As filiais da empresa no exterior representam 2,7 por cento do volume de vendas,
enquanto a exportação representa 76 por cento. A exportação permite à empresa estar pre-
sente em vários países através de uma rede forte de parceiros locais, nomeadamente distri-
buidores e instaladores, com os quais mantém um diálogo constante por forma a conseguir
responder às especificidades de cada mercado.

Um fator estratégico para esta empresa é a prestação de um serviço integral que vai desde
o estudo e projeto de implementação dos equipamentos, venda, montagem, manutenção e
assistência técnica. Para além disso, a Mafirol tem um departamento focalizado na investi-
gação e desenvolvimento, que garante não só uma otimização dos produtos face às necessi-
dades e tendências de mercado, como também o desenvolvimento e teste de novas soluções
ambientalmente eficientes. O investimento regular em máquinas de alta tecnologia que per-
mitem, entre outros, a automatização de alguns processos de fabrico, também é considerado
estratégico para o funcionamento e desenvolvimento da empresa.

198
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO

Modo de internacionalização:
Nº de colaboradores: 90 exportação, e investimento direto

Volume de vendas: 6 638 924€ (2012) % da faturação total proveniente de


mercados internacionais: 78,7% (2012)

ONDE ESTÃO?

Ano de início de exportações 1985

1978 Ano de fundação

199
Empresa que se dedica ao comércio de artigos de
uso doméstico de faiança e grés.

Nome: Matcerâmica - FABRICO DE LOUÇA SA


Tipo de atividade: Fabricação de artigos de uso doméstico de faiança e porcelana
CEO: José Luís Monteiro ou Isabel Vieira
Morada: Rua da Cerâmica, 245, Vale de Ourém, 2495-032 S. Mamede
Website: www.matceramica.com/pt
Email: mc@matceramica.com
Telefone: +351 244 709 300
Ano Constituição: 2000

Missão
A Matcerâmica tem como missão desenvolver, produzir e comercializar louça decorativa
e utilitária em faiança e grés, com os requisitos solicitados pelos nossos clientes e de forma
compensatória para os nossos acionistas.

Processo de internacionalização
Fundada em 2000, a Matcerâmica iniciou o seu processo de internacionalização desde o co-
meço. A metodologia encontrada para a expansão foi através de exportações.

Inicialmente, a empresa era apenas fabricante, limitando-se a receber encomendas e pro-


duzir em massa. Em 2003, a empresa inicia uma clara inflexão estratégica. Antes comerciali-
zava a grande maioria dos seus produtos sem marca e, apesar de apresentar um design inova-
dor, os seus produtos acabavam por se tornar indiferenciados no mercado. A nova estratégia
teve por base a criação de uma marca e a respetiva associação de um design inovador aos
produtos da marca.

Assim, e ciente da importância da marca e do design dos seus produtos, a Matcerâmica re-
gista todos os seus produtos antes da apresentação ao mercado. Este registo da propriedade
industrial é visto como um aspeto essencial para a estratégia da empresa e o seu custo um
investimento cujo retorno só é visível a médio prazo.

Os produtos com marca Matcerâmica representam já cerca de metade da produção da fá-


brica. Para além disso, exporta quase a totalidade da sua produção, cerca de 99,5 por cento,
para a Europa e EUA. A empresa veio a transformar-se na maior empresa de faiança da Pe-
nínsula Ibérica e uma das maiores da Europa.

200
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Modo de internacionalização:
Nº de colaboradores: 400 exportação

Nº de colaboradores afetos ao mercado Montante de investimentos realizados


internacional: 400 para o desenvolvimento das atividades
internacionais da empresa: 47 182€
Volume de vendas: 12 000 000€ (2012) (2012)

Concorrentes: Grestel, Vista Alegre, % do volume de vendas proveniente


Kütahya Porselen de mercados internacionais: 99,5%
(2012)

ONDE
ONDE ESTÃO?
ESTÃO?

Inflexão da estratégia da empresa 2003

2000 Ano de fundação e ano de início de exportações

201
Empresa que se dedica ao desenvolvimento de
atividades ligadas à Engenharia e Construção, Ambiente
e Serviços, Concessões de infraestruturas de Transportes
e Mineração.

Nome: Mota-Engil, Engenharia e Construção, S.A


Tipo de atividade: Atividades das sociedades gestoras de participações sociais não financeiras
CEO: Gonçalo Moura Martins
Morada: Rua do Rego Lameiro, Nº 38, 4300-454 Porto
Website: www.mota-engil.pt/
Telefone: +351 225 190 300
Ano Constituição: 1946

Missão
Assegurar a capacidade de resposta para cada novo desafio, garantindo uma permanente
competitividade e inovação nas soluções apresentadas, reforçando o posicionamento inter-
nacional através de parcerias estratégicas complementares, projetando os seus negócios à
medida de cada mercado numa visão única e integrada de grupo, para um futuro económico
sólido e sustentável.

Processo de internacionalização
Em 1946, é fundada a empresa que viria a ser a atual Mota-Engil. Nesse mesmo ano, abre
também uma sucursal em Angola, então colónia portuguesa. O processo de interncionali-
zação desta empresa tem a forma de investimento direto, quer pela criação de novas empre-
sas com propriedade exclusiva, quer pela aquisição. Em 1989, consegue relançar o percurso
internacional com a entrada no mercado angolano, continuando para Moçambique (1993),
Alemanha (1994) e Peru (1996).

No ano de 2000, as empresas do Grupo Mota adquirem a Engil SGPS, formando assim a
atual Mota-Engil. No ano de 2004, após um período de reestruturação e reorganização da
empresa, entra na Polónia, reforçando assim a sua presença na Europa de Leste. A entrada
para o índice de cotação em bolsa PSI20 foi um marco na internacionalização desta empresa
pela obtenção de visibilidade e estabilidade. Gonçalo Moura Martins, atual CEO da empresa,
defende que o “crescimento internacional tem sido ainda a porta para transferência de qua-
dros qualificados de Portugal, uma estratégia que é para continuar”. No plano estratégico
para 2013, a internacionalização e a diversificação de negócios constituem os pilares centrais
que permitem não só reforçar a posição no mercado português, mas também “afirmar de
forma crescente uma posição de referência entre os maiores grupos económicos europeus”.
Além disso, nas metas e orientações para 2015, a primeira é “crescimento com suporte na
internacionalização”.

202
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Nº de colaboradores: 20 653 Modo de internacionalização:
Nº de colaboradores afetos ao mercado investimento direto
internacional: n.d.
Montante de investimentos realizados
Nº de colaboradores no estrangeiro: para o desenvolvimento das atividades
12 897 internacionais da empresa:
Volume de vendas: 2 176 072 110 € 124 832 768€ (2012)
(2011)
Concorrentes: Grupo Teixeira Duarte, % da faturação total proveniente de
Grupo Soares da Costa, Vinci mercados internacionais: 53% (2012)
Construction, Bouygues e Hochtief AG

ONDE ESTÃO?

1993 Moçambique

1978 Venezuela 1996 Peru

1946 Sucursal em Angola

Início da
internacionalização:
1946 Ano de fundação 1989 Polónia
Namíbia, Botsuana
1975 e Swazilândia 1994 Alemanha

1989 Angola

203
Empresa que se dedica ao fabrico de artigos têxteis
confecionados, exceto vestuário.

Nome: MUNDOTEXTIL-INDÚSTRIAS TÊXTEIS,SA


Tipo de atividade: Fabricação de artigos têxteis confecionados, exceto vestuário
CEO: José Pinheiro
Morada: Rua da Saudade 280-400; 4815-901 Caldas de Vizela
Website: www.mundotextil.pt/
Email: vpinheiro@mundotextil.pt
Telefone: +351 253 489 420
Ano Constituição: 1975

Missão
Numa sociedade em rápida mudança e cada vez mais exigente na satisfação das necessi-
dades e no respeito pelos direitos do cidadão, em que a qualidade de vida individual e cole-
tiva constitui um eixo fundamental do progresso, a Mundotêxtil gere a sua atividade e o seu
próprio desenvolvimento tendo em vista a satisfação de expectativas dos seus clientes, forne-
cedores, colaboradores e sociedade em geral. A par dos objetivos de eficiência, rentabilidade
e inovação, a Mundotêxtil desenvolve a sua atividade de criação de valor de forma sustenta-
da, tendo por base o cumprimento da legislação e outros regulamentos em vigor que lhe são
aplicáveis.

Processo de internacionalização
No ano de 1975, nasce a Mundotêxtil, atualmente o maior produtor de atoalhados da Eu-
ropa. A forma de internacionalização da empresa consiste maioritariamente em exportações.
Mais recentemente, em 2012, resolveu investir diretamente em Moçambique. A Mundotêxtil,
com três outros parceiros, duas empresas portuguesas e uma moçambicana, criaram o Mo-
zambique Cotton Manufacturers (MCM-Indústrias Têxtil, S.A.), cujo objetivo é tornar-se um
player mundial até 2015. O MCM tem objetivos claros: “atingir uma faturação de 50 milhões $;
ter uma capacidade de produção de 500 toneladas de fio por mês e de 400 toneladas de
atoalhados de felpo; e criar 1500 postos de trabalhos, compostos maioritariamente por
moçambicanos”.

Numa indústria que exige cada vez mais estratégias de antecipação e entregas rápidas, a
Mundotêxtil responde com novas estratégias de gestão e de relacionamento com o consumi-
dor. A estratégia da gestão integrada da atividade e o constante investimento internacional
resultam numa posição de liderança num setor de atividade de rápidas mudanças. Esta po-
sição tem como fatores-chave a adaptação às novas regras do mercado e o desaparecimento
de alguns concorrentes. Outro aspeto que favoreceu o crescimento da empresa foi o fato dos
clientes, atualmente, evitarem transferências continentais, ou seja, compram menor quanti-
dade e com um tempo de entrega mais curto.
204
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Modo de internacionalização:
Nº de colaboradores: 550 exportações e investimento direto

Nº de colaboradores afetos ao Montante de investimentos realizados


mercado internacional: 19 para o desenvolvimento das atividades
internacionais da empresa: 231 544 €
Nº de colaboradores no estrangeiro: 2 (2012)

Volume de vendas: 37 275 290€ % do volume de vendas proveniente


(2012) de mercados internacionais: 95%
(2012)

ONDE ESTÃO?

2007 Alemanha

2000 Itália Mozambique Cotton 2012


Manufacturers
1977 Ano de início de (MCM-Indústrias
exportações Têxtil, S.A.)

Ano do 1º investimento
1975 Ano de fundação direto no estrangeiro;
Criação da Bianca, EUA
1996 filial da Mundotêxtil 2011/2 Reestruturação

2004 Espanha

205
Empresa que se dedica a atividades de consultoria para
os negócios e a gestão.

Nome: ROFF - CONSULTORES INDEPENDENTES SA


Tipo de atividade: Outras atividades de consultoria para os negócios e a gestão
CEO: Francisco Febrero
Morada: Rua Afonso Praça, 30 15º, Torre de Monsanto, 1495-061 Algés
Website: www.roffconsulting.com
Telefone: +351 218 393 410
Ano Constituição: 1996

Missão
A Roff pretende transformar a visão dos nossos clientes em resultados, estabelecendo re-
lações de confiança, investir na melhoria contínua de competências e qualidade de serviços,
criar para os colaboradores um ambiente de satisfação e valorização pessoal, ser a referência
na consultoria em soluções SAP nos mercados em que atuamos e intervir positivamente na
sociedade, contribuindo para um harmonioso desenvolvimento social, ambiental, cultural e
desportivo.

Processo de internacionalização
Fundada em 1996, a Roff é, atualment, o maior parceiro da SAP – software de gestão –
em Portugal. Para chegar a este patamar, a empresa rapidamente percebeu que o grande
potencial de crescimento se encontrava no mercado externo. Assim, em 1997, um ano após
a sua criação, a empresa inicia o processo de internacionalização.

A Roff começa por desenvolver projetos para o estrangeiro a partir de Portugal. Em 2006,
muda a estratégia de expansão e abre uma filial em Angola, por ser uma extensão natural
ao mercado português. Depois, surgiu um convite da própria SAP para abrir outra filial em
França. A partir deste momento, a empresa começou a aproveitar oportunidades de ex-
pansão para os mercados onde já estava inserida. Resultante deste processo, a Roff hoje
internacionaliza cerca de 54 por cento dos seus serviços, através de exportação de projetos
(25 por cento) e do investimento direto com filiais (29 por cento).

Num setor onde contratar bons profissionais nem sempre é fácil, a Roff considera que a
diferença está nos recursos humanos da empresa. Assim, é estratégico para a empresa a fide-
lização dos clientes e a oferta de serviços de qualidade, tendo por base o empenho dos cola-
boradores. A inovação provém de áreas distintas, tais como condições de trabalho flexíveis,
estrutura de gestão não-hierárquica e envolvimento de colaboradores. Exemplo desta política
é a oferta de cursos de línguas nesta fase de internacionalização da empresa, bem como de
diversos workshops com o intuito de passar o espírito de entreajuda e trabalho de equipa.

206
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Nº de colaboradores: 580
Modo de internacionalização:
Nº de colaboradores afetos ao mercado exportação e investimento direto
internacional: 275
Montante de investimentos realizados
Nº de colaboradores no estrangeiro: 45 para o desenvolvimento das atividades
internacionais da empresa: 600 000€
Volume de vendas: 46 000 000€ (2012) (2012)

Concorrentes: Accenture, Deloitte, Cap % da faturação total proveniente de


Gemini, CGI/Logica e IBM mercados internacionais: 54% (2012)

ONDE ESTÃO?

2010 Filial na Suécia

2006 1º investimento direto 2012 Filial no


no estrangeiro através Brasil
1997 Ano de início de da criação de uma
internacionalização filial em Angola

Ano de fundação O mercado externo


1996 2013 Filial em
representa 21,2% do Filial em Macau
1999 volume de faturação 2011 Marrocos
Filial em
2007 França

207
Empresa que se dedica ao desenvolvimento, produção
e comercialização de brinquedos didáticos.

Nome: Science4you SA
Tipo de atividade: Comércio a retalho de outros produtos novos, em estabelecimentos
especializados
CEO: Miguel Pina Martins
Morada: Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa, Edifício Tec Labs,
1749-016 Lisboa, Campo Grande
Website: www.science4you.pt | Email: info@science4you.pt
Telefone: +351 707 917 956
Ano Constituição: 2008

Missão
Sensibilizar as crianças e a comunidade para as questões das ciências experimentais no seu
quotidiano.

Processo de internacionalização
A Science4you foi criada, em 2008, num trabalho final de curso de oito alunos de Finanças
do ISCTE-IUL. Em 2010, iniciaram o processo de internacionalização através de exportação
para Espanha. A internacionalização surge como forma de crescimento, uma vez que rapi-
damente perceberam que o mercado português era pequeno demais para as suas ambições.
Em 2012, o mercado internacional representou 30 por cento das vendas da empresa, perspe-
tivando que, para 2013, esta percentagem atinja os 40 por cento.

A forma de internacionalização foi a exportação onde é representada através de distri-


buidores locais, nos mercados menos representativos, e o investimento direto através de
sucursais, em Madrid e, mais recentemente, em Londres. A estratégia da empresa passa pela
internacionalização e por encontrar o equilíbrio entre este processo com a inovação e desen-
volvimento de novos produtos.

Relativamente ao critério de seleção dos países, Miguel Pina Martins afirma que não “tive-
mos um critério porque foi feito e visto à medida que fomos andando”. O CEO continua:
“alguns distribuidores vieram ter connosco (Brasil, Cabo verde, Angola, Moçambique, França,
Grécia), outros foram apostas nossas, como Espanha, pela proximidade, e Reino Unido, pela
língua e pela globalidade que pode trazer”.

O desafio da Science4you no processo de internacionalização é conseguir encontrar par-


ceiros no exterior para continuar a sua expansão. Relativamente ao contexto económico atual
deste setor, os grandes desafios são o ciclo de vida destes produtos, que é cada vez é mais
curto, e o baixo poder negocial face a grandes clientes, como por exemplo, grandes cadeias
de retalho.

208
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Nº de colaboradores: 20 Modo de internacionalização:
exportação e investimento direto
Nº de colaboradores afetos ao mercado
internacional: 3 Montante de investimentos realizados
para o desenvolvimento das atividades
Nº de colaboradores no estrangeiro: 6 internacionais da empresa: 40 000€
(2012)
Volume de vendas: 1 135 000€ (2012)
% do volume de vendas proveniente
Concorrentes: Clementoni, 4M, Eino, de mercados internacionais: 30%
Wild Science, Kosmos (2012)

ONDE ESTÃO?

Abertura de escritório 2013


em Londres
2010 Início das vendas
em Brasil
2009 Ano de início de
exportações, Espanha

2008 Ano de fundação


Início das vendas
2010 em Angola
Abertura de escritório
2011 em Madrid

209
Empresa que se dedica à investigação e desenvolvimento em
biotecnologia.

Nome: TECHNOPHAGE - INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO EM BIOTECNOLOGIA SA


Tipo de atividade: Investigação e desenvolvimento em biotecnologia
CEO: Miguel Garcia
Morada: Av. Professor Egas Moniz, Edifício Egas Moniz, piso 2, 1649-028 Lisboa
Website: www.technophage.pt
Email: info@technophage.pt
Telefone: +351 217 999 472
Ano Constituição: 2005

Missão
Investigação e desenvolvimento de novos produtos baseados não só em propriedades dos
bacteriófagos, mas também em anticorpos de recombinação, com aplicações terapêuticas de
tratamento, diagnóstico e prevenção de doenças.

Processo de internacionalização
Fundada em 2005, a TechnoPhage é uma empresa de biotecnologia centrada em I&D de
novas moléculas em diversas áreas terapêuticas.

A estratégia da empresa assenta na utilização das suas várias plataformas tecnológicas, de


forma a identificar novas moléculas com potencial em diferentes áreas terapêuticas. As molé-
culas identificadas prosseguem para a fase de desenvolvimento. Neste momento, a empresa
tem em curso 12 programas de novas moléculas terapêuticas, estando um desses programas
já em fase final dos ensaios pré-clínicos, para a indicação artrite reumatóide.

Miguel Garcia, CEO da empresa, afirma que o percurso certo passa por vender a uma
grande farmacêutica, quando chegarmos à fase II dos ensaios clínicos. O parceiro para o pro-
grama da empresa que está nesta fase veio da China, um mercado muito competitivo, devido
à experiência neste tipo de medicina e à própria dimensão. No entanto, e uma vez que este
processo apenas permite a comercialização na China, a Technophage está igualmente à pro-
cura de parceiros na Europa e nos EUA.

Miguel Garcia acrescenta que, neste setor, é necessário atrair financiamento internacional.
O CEO é defensor de um modelo de negócios sustentado com parcerias e financiamento,
nomeadamente através de projetos europeus, ao invés de investimentos de capital de risco.

210
DADOS
DA EMPRESA DE INTERNACIONALIZAÇÃO

Nº de colaboradores: 11
Modo de internacionalização:
Volume de vendas: 828 648€ (2012) exportações e outros modos
contratuais (acordo de colaboração)

ONDE ESTÃO?

2012 Acordo de colaboração com


uma instituição chinesa
2009 Ano de início de exportações

Primeiro acordo de colabo-


ração com uma empresa
2005 Ano de fundação farmacêutica global
2011 Inclusão da empresa no ranking
“Deloitte Technology Fast 500
2012 EMEA” 2013

211
CONCLUSÃO
Conclusão

CONCLUSÃO

A internacionalização é uma oportunidade e um desafio que as empresas por-


tuguesas não exploraram plenamente. A economia nacional ainda não atingiu a
sua “quota natural” quando comparamos o peso do comércio externo e do inves-
timento direto com o dos restantes países europeus.

Este guia reflete sobre a experiência de numerosas empresas portuguesas, com


destaque para as 19 que aceitaram partilhar a sua vasta experiência internacional,
e deixa pistas sobre os passos e precauções a ter em consideração num contexto
cada vez mais global e competitivo.

A seleção dos 19 casos de estudo de empresas portuguesas com forte pre-


sença nos mercados externos deveu-se, em grande medida, à disponibilidade das
empresas para partilhar a sua experiência. Esta amostra não é necessariamente
representativa do nível de internacionalização setorial da economia portuguesa,
nem da posição relativa dos modos de entrada, nem ainda da dimensão ou idade
típicas nos processos de internacionalização. No entanto, é um conjunto suficiente-
mente diversificado para ilustrar a capacidade das empresas portuguesas em servir
mercados externos, um desafio particularmente importante pela necessidade de
estar presente em economias em contra ciclo com o mercado doméstico.

Os casos incluem 15 pequenas e médias empresas (PME) e quatro grandes empre-


sas (GE), confirmando que a dimensão mínima das empresas internacionalizadas
pode ser reduzida. Desta forma, o conceito de que apenas organizações de maior
dimensão, grandes e médias empresas, se expandiam para mercados externos está
ultrapassado. Estas empresas desenvolvem atividade no setor da indústria transfor-
madora (dez empresas), dos serviços (seis empresas) e em ambos (três empresas),
pertencendo a setores tão diversos como: fabrico de maquinaria, criação artística
e literária, fabrico de cutelaria, consultoria, comércio de bebidas, indústria auto-

214
móvel, biotecnologia, indústria farmacêutica, construção e desenvolvimento de pro-
jetos, fabrico de faiança e grés, fabrico de colas, agentes de importação e expor-
tação, indústria têxtil, comércio de brinquedos, ou fabrico de equipamento não
doméstico de refrigeração.

A exportação é o método de expansão mais comum (84 por cento das empre-
sas), seguido do investimento direto (74 por cento das empresas) e das relações
contratuais (16 por cento das empresas). Relativamente a este último método, as
formas contratuais utilizadas são: licenciamento, franchising e acordos de colabo-
ração. Neste contexto, as empresas que utilizam modos contratuais pertencem ao
setor da biotecnologia, indústria farmacêutica e fabrico de vestuário. A maioria
(13) destas empresas utiliza mais do que uma forma de internacionalização. Uma
empresa utiliza os três métodos em simultâneo e a grande maioria (12 empresas)
utiliza dois modos. Seis empresas recorrem exclusivamente a uma forma de inter-
nacionalização – três empresas utilizam unicamente exportação e as restantes três
o investimento direto.

A cooperação entre empresas pode ser um fator crítico para o sucesso da inter-
nacionalização. Os casos de estudo incluem uma empresa criada a partir de seis
adegas cooperativas que se associaram para entrar conjuntamente no mercado
externo. Uma empresa têxtil associou-se a três parceiros com o objetivo de criarem
um player mundial no setor.

A dimensão da empresa não é impeditiva da internacionalização. Uma PME


comercializa os seus produtos em mais de 60 países, enquanto uma GE está pre-
sente em apenas sete. A diversificação dos mercados é mais relevante e acessível
para algumas atividades, dependendo também da fase ou estádio da atividade
internacional da empresa.

No total, estas 19 empresas estão presentes em cerca de 75 países. Destes, 31


são países europeus e cinco pertencem à Comunidade de Países de Língua Oficial
Portuguesa (CPLP). A escolha de países geográfica e culturalmente próximos faci-
lita a entrada das empresas, dado que reduz os custos de entrada e/ou minimiza a
necessidade de adaptação dos produtos. Espanha, França e Reino Unido lideram os
países de destino, seguidos do Brasil e da Alemanha.

A diversidade de mercados externos revela que as empresas portuguesas ofere-


cem uma gama diversificada de produtos e serviços capazes de atrair consumidores
de regiões e culturas muito diversas. Perante a atual crise de crescimento na UE,
essa capacidade pode ser crucial para a expansão das empresas.

215
Conclusão

Como foi desenvolvido no guia, o processo de internacionalização segue moti-


vações como: acesso a mercados; manutenção ou reforço de redes de relações;
acesso a matérias-primas e outros recursos produtivos; ou acesso a competências.
Estas motivações podem intervir simultaneamente, pelo que a decisão de desen-
volver a presença no exterior resulta, em muitos casos, de uma combinação de
motivações. A identificação dos objetivos deve preceder a definição da estratégia e
do processo de internacionalização1.

As principais dimensões do processo de internacionalização são a seleção dos


produtos/serviços, os países de destino e os modos de entrada. A presença nos
mercados através de exportação, relações contratuais e investimento direto permi-
tem a uma vasta gama de empresas de diferentes dimensões e setores de atividade
encontrar um modo eficiente de entrar noutros mercados. A opção por um destes
modos envolve diferentes níveis de controlo, risco, investimento e rendibilidade.

Para muitas empresas, as exportações são o primeiro modo de entrada. Segundo


alguns autores2, iniciar o processo de internacionalização via exportações constitui
um processo de aprendizagem poderoso para posteriormente adotar formas de
internacionalização mais sofisticadas e arriscadas, dado que permite custos iniciais
mais baixos e menor risco.

À medida que o volume de negócios de um dado mercado cresce, os modos


contratuais tornam-se uma alternativa interessante às exportações. De facto, esses
contratos possibilitam a redução do risco e custo da internacionalização, partilha-
dos com empresas locais. Genericamente consistem na disponibilização de ativos
intangíveis (patentes, know-how, marcas, entre outros) para uma empresa estran-
geira, em troca de direitos de autor e/ou outras formas de pagamento. As formas
contratuais mais importantes são os contratos de licença e de franchising.

O investimento direto como forma de internacionalização requer uma análise


da viabilidade do projeto de investimento que pondera as características do país
de destino a nível político, legal, económico, social e cultural. A complexidade
desta análise indica que não é prudente iniciar a internacionalização através deste
método sem uma experiência prévia de exportação e/ou relações contratuais nesse
país. O investimento pode ser feito através da aquisição de uma empresa ou da
criação de uma nova unidade de raiz, podendo ser em cooperação com outra
empresa, geralmente local – joint venture.

A escolha de modo de entrada é um processo dinâmico que deve também


atender à especificidade e evolução de cada país de destino. Escolhido o modo
de entrada/expansão, é necessário construir o plano de marketing internacional

216
tentando conciliar a pressão da adaptação com a da globalização. A diferença mais
relevante entre o marketing doméstico e o marketing praticado à escala interna-
cional prende-se com a multidimensionalidade e complexidade de gerir a presença
em mais do que um país.

Para compensar o efeito da gestão de atividades distantes é necessário desenhar


um sistema de controlo da atividade e dos resultados. Os sistemas de controlo são
extremamente importantes para avaliar e, caso seja necessário, reajustar a estraté-
gia de internacionalização e as decisões dos gestores locais e de coordenação da
sede.

Tradicionalmente, a saída de um mercado é vista como algo negativo ou mesmo


fracasso. Este panorama está a mudar progressivamente agora que gestores e acio-
nistas começam a perceber que sair de determinados mercados pode aumentar
o valor da empresa ou mesmo contribuir para a manutenção de uma vantagem
competitiva3. A decisão de saída do mercado externo é particularmente relevante
para as PME devido aos recursos limitados de que dispõem e à necessidade de
internacionalizar da maneira mais eficiente e controlada possível. Ao sair do mer-
cado, uma empresa pode libertar recursos que podem ser investidos em países
mais rentáveis4.

O tema é pouco abordado a nível teórico em parte por falta de informação


sobre processos de saída de empresas em mercados externos. A nível de estratégias
de saída as alternativas tradicionais são a venda a outra empresa e a liquidação.
A venda de 50% da quota da Portugal Telecom na Vivo por 7,5 mil milhões de
euros foi um exemplo de valorização interessante dos investimentos anteriores,
iniciados em 1998 com a aquisição da Telesp Celular por 3.124 milhões de dólares
(notícias do sítio da Portugal Telecom). Pode também ser feita uma venda parcial:
spin-off ou carve-out. Spin-off consiste na criação de uma empresa nova a par-
tir de um departamento de investigação. Carve-out, ou spin-off parcial, acontece
quando a empresa vende uma parte minoritária da participação numa subsidiária.

O sucesso nos processos de internacionalização passa também pela existência


de estruturas organizacionais adequadas e flexíveis, e de uma cultura organizacio-
nal aberta à projeção da empresa no exterior. A internacionalização vai exigir uma
alteração do modelo organizacional que corresponde à maior complexidade da
atuação no estrangeiro e à necessidade de adaptação dos condicionalismos resul-
tantes das diferenças dos contextos legais, geográficos, económicos e culturais.

217
Conclusão

Em síntese, o processo de internacionalização é contínuo, exigente e deve ser


revisto periodicamente, de forma a incorporar as mudanças internas e de con-
texto. Os resultados obtidos na última década, tanto ao nível do crescimento das
exportações como do IDPE, revelam que as empresas portuguesas têm um grande
potencial de aumentar a sua presença e rendibilidade nos mercados externos.

BIBLIOGRAFIA
1
Peng, M e Meyer, K. op. cit., p.363.
2
(1) Kelly, Phil (2009), International Business and Management, Hampshire, Cengage Delmar Learning;
(2) Root, Franklin (1998), Entry Strategies for International Markets, Jossey-Bass, São Francisco, p. 54.
3
Kotabe, M., & Helsen, K. (2009), The SAGE handbook of international marketing. Sage Publications.
4
Matthyssens, P., & Pauwels, P. (2000), “Uncovering international market-exit processes: A comparative
case study”, Psychology & Marketing, pp. 697–719.

218
FONTES ANOTADAS
Fontes anotadas

Portugal

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− Estatísticas sobre Macroeconomia, Comércio Internacional (global e bila-
teral) e Investimento (global e bilateral).

Banco de Portugal, www.bportugal.pt


− Estatísticas monetárias, financeiras, cambiais e da balança de paga-
mentos.
− Estudos e análises da economia portuguesa, da economia da zona
euro e do seu enquadramento internacional e dos mercados e sistemas
financeiros.

Gabinete de Estratégia e Estudos, www.gee.min-economia.pt


− Conjuntura, Comércio Internacional, Competitividade, Emprego, Em-
presas, Regiões, Setores, Transportes e Comunicações.

IAPMEI, www.iapmei.pt
− Criação de empresas, Incentivos ao investimento e emprego, Inovação
empresarial, Internacionalização e exportação, Revitalização de empresas.

INE, www.ine.pt
− Administrações públicas, Agricultura, floresta e pescas, Ambiente,
Comércio internacional, Comércio interno, Condições de vida e cidadania,
Conjuntura, Construção e habitação, Contas nacionais e regionais, Cultura
e lazer, Educação, formação e aprendizagem, Empresas, Indústria e ener-
gia, Inovação e conhecimento, Justiça, Mercado de Trabalho, População,
Preços, Proteção social, Saúde, Setor monetário e financeiro, Serviços às
empresas e outros, Território, Transportes e comunicações, Turismo.

Pordata, www.pordata.pt
− Ambiente e Território, Atividades Económicas, Ciência e Tecnologia,
Contas do Estado, Contas Nacionais, Cultura e Desporto, Educação,
Emprego, Empresas, Despesas Familiares, Habitação e Conforto, Justiça,
Participação Eleitoral, População, Proteção Social, Saúde.

220
Estrangeiro

Agência de Crédito à Exportação da Bélgica, www.ondd.be


− Risco Político, de Guerra, de Expropriação e Ação governamental,
Comercial e de Transferência.

Banco Central Europeu, www.ecb.int/stats/html/index.en.html


− Balança de pagamentos e posição de investimento internacional,
Contas da zona euro, Estatísticas monetárias e financeiras, Finanças
públicas, Indicadores de integração financeira, Preços, produto, procura
e trabalho, Taxas de câmbio.

Banco Mundial, data.worldbank.org


− Agricultura e Desenvolvimento Rural, Ambiente, Ciência e Tecno-
logia, Eficácia da Ajuda, Desenvolvimento Social, Desenvolvimento
Urbano, Educação, Energia e Exploração Mineira, Infraestrutura,
Mudanças Climáticas, Pobreza, Política Económica e Dívida Externa,
Saúde, Setor Financeiro, Setor Privado Setor Público, Sexo, Trabalho e
Proteção Social.

CIA World Factbook, www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/


− Comunicação, Economia, Geografia, Governo, História, Militar,
Pessoas, Questões transnacionais, Transporte.

Eurostat, www.ec.europa.eu/eurostat
− Agricultura e pescas, Ambiente e energia, Ciência e tecnologia,
Comércio internacional, Economia e finanças, Estatísticas gerais e regio-
nais, Indústria, comércio e serviços, População e condições sociais,
Transportes.

Fundo Monetário Internacional, www.imf.org


− Estatísticas do Setor Externo, Estatísticas Económicas, Estatísticas
Monetárias e Financeiras, Finanças públicas, Informação Financeira,
Informação Global, Taxas de Câmbio.

Índice de Desenvolvimento Humano, hdr.undp.org


− Índice de Desenvolvimento Humano, Índice de Desenvolvimento
Humano Ajustado à Desigualdade, Índice de Desigualdade de Género,
Índice de Pobreza Multidimensional.

221
Fontes anotadas

Nações Unidas, data.un.org


− Agricultura, Ambiente, Comércio, Contas Nacionais, Crime, Educação,
Emprego, Energia, Desenvolvimento Humano, Indústria, Objetivos de
Desenvolvimento do Milénio, População, Refugiados, Saúde, Tecnologia
da Informação e Comunicação, Turismo, VIH/SIDA.

Organização Internacional do Trabalho, www.ilo.org


− Emprego e qualidade dos postos de trabalho, Retorno sobre o inves-
timento na segurança social, Desigualdade, instabilidade e emprego,
Normas internacionais do trabalho eglobalização socialmente inclusiva.

Organização Mundial do Comércio, www.wto.org


− Indicadores comerciais e de tarifas, Informações sobre tarifas, Condições
comerciais, Condições de acesso ao mercado, Estatísticas transportes, tele-
comunicações, finanças e seguros, Estatísticas de comércio internacional,
Medidas de política comercial. Partilha de projetos, experiências e aborda-
gens práticas em medir e analisar o comércio de valor acrescentado.

Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico, www.oecd.org


− Agricultura e pescas, Ambiente, Ciência e tecnologia, Comércio,
Competição, Crescimento verde e desenvolvimento sustentável, Desen-
volvimento, Desenvolvimento regional, Economia, Educação, Emprego,
Finanças, Governação Empresarial, Governação Pública, Impostos, Indústria
e empreendedorismo, Inovação, Internet, Investimento, Migrações interna-
cionais, Reforma regulatória, Saúde, Segurança química e biossegurança,
Seguros e pensões, Social e bem-estar, Suborno e corrupção.

Pordata, www.pordata.pt
− Ambiente e Território, Ciência e Tecnologia, Condições de Vida,
Contas Nacionais, Educação, Emprego, Empresas, População, Proteção
Social, Saúde.

Transparência Internacional, www.transparency.org


− Corrupção, Órgãos intergovernamentais, Empresas, Defesa e segu-
rança, Petróleo e gás, Educação, Saúde, Pobreza e desenvolvimento,
Desporto, Mudanças climatéricas, Denúncias, Convenções internacionais,
Prémios integridade.

222
ÍNDICE DE FIGURAS, QUADROS
E CAIXAS
Índice de figuras, quadros e caixas

Índice de Figuras
Figura 1. Perfil geográfico do processo de internacionalização 24
Figura 2. Modos de operação e conhecimente dos mercados 25
Figura 3. Dimensões da internacionalização 35
Figura 4. Tipologia dos modos de operação internacional 42
Figura 5. Oito “I” para o sucesso da cooperação empresarial 54
Figura 6. Franchising direto 103
Figura 7. Master franchising 103
Figura 8. Determinantes do grau de estandardização versus
adaptação do produto 155
Figura 9. Fatores a considerar no planeamento de uma estratégia
de entrada quanto aos preços 162
Figura 10. Determinantes do grau de extensão versus adaptação do
plano de comunicação 164
Figura 11. Questões críticas na definição de um plano de
comunicação internacional 165

Índice de Quadros
Quadro 1. Tipo de organização e modo de operação 43
Quadro 2. Determinantes do comércio internacional 66
Quadro 3. “Facilidade de fazer negócios” 67
Quadro 4. Exportação direta vs indireta 78
Quadro 5. Incoterms: Exemplos de como as obrigações, custos e
riscos de transporte são partilhados entre o exportador e
o importador 86
Quadro 6. Vantagens do licenciamento 98
Quadro 7. Problemas do licenciamento 99
Quadro 8. Vantagens do franchising 105
Quadro 9. Problemas do franchising 107
Quadro 10. Vantagens e riscos das alianças estratégicas 112

224
Quadro 11. Risco político em 2012, principais países a nível de IDPE 123
Quadro 12. Resultados anuais se o mercado for servido pela
exportação 126
Quadro 13. Cash-flows anuais se o mercado for servido pelo
investimento direto 127
Quadro 14. Cash-flows anuais no investimento direto, ótica da
empresa-mãe 127
Quadro 15. As empresas multinacionais novas comparadas com as
multinacionais tradicionais 131
Quadro 16. Barreiras à mudança de modo de operação 138
Quadro 17. Motivações e problemas da conjugação de modos de
operação 141
Quadro 18. Objetivos estratégicos da combinação de modos de
operação 144
Quadro 19. Perspetivas contrastantes na segmentação
internacional 153
Quadro 20. Fatores que afetam a adaptação dos produtos 156

Índice de Caixas
Caixa 1. Questões prévias sobre processos de internacionalização 30
Caixa 2. Tipos de organização 37
Caixa 3. Internacionalização: ações a tomar e a evitar 57
Caixa 4. Modos contratuais para a internacionalização 95
Caixa 5. Fatores internos e externos que afetam a política de preços
internacional 159

225
GLOSSÁRIO
Glossário

Balança de pagamentos: Registo estatístico e contabilístico de todas as transações


económicas entre um país e o resto do mundo, ocorridas no decurso de um dado
período.

Born globals: Novo tipo de empresa que, num reduzido espaço de tempo após o
seu nascimento, obtém uma parte significativa dos seus inputs e do seu volume de
negócios em múltiplos países.

Cadeia de valor: É o conjunto de atividades de uma empresa constituído por diver-


sos elos (compras de matérias-primas; produção, distribuição, venda, assistência ao
cliente) onde cada um acrescenta valor ao produto ou ao serviço final.

Carta de crédito: Documento emitido por uma instituição financeira, ou uma ins-
tituição semelhante, assegurando o pagamento de um vendedor de bens e /ou
serviços.

Custo de oportunidade: Custo incorrido por uma empresa como resultado de


exclusão de outras fontes de lucro.

Economias de escala: Economias de produção possibilitadas pela operacionalização


a uma grande escala.

Expatriado: Colaborador que vive num país estrangeiro, um gestor ou técnico em


funções numa filial no exterior.

Exportação: Envio de mercadorias comunitárias com destino a um país terceiro.


É frequentemente utilizada a expressão em sentido lato, para designar todas as
saídas.

Exportação Piggyback: A empresa A exporta através da empresa B, sua cliente,


podendo a empresa A ignorar que os seus produtos já são consumidos no exterior.

Franchising: Forma de licenciamento que atribui a um distribuidor ou retalhista os


direitos exclusivos de venda de um produto ou serviço numa área específica.

Gestão da cadeia de valor (Supply Chain Management): Conjunto de processos


envolvendo a produção, expedição e distribuição de produtos.

Globalização: Tendência para a tomada de decisões económicas, quer de con-


sumo, quer de investimento, com base numa perspetiva mundial, incrementando
de modo significativo as inter-relações entre mercados nacionais.

228
Internacionalização: É um tipo de estratégia que consiste na transposição das
estratégias de produtos e mercados e de integração vertical para outros países, o
que poderá resultar numa replicação total ou parcial da sua cadeia operacional.

Investimento Direto Estrangeiro (IDE): Estabelecimento ou expansão das ope-


rações de uma empresa para um país estrangeiro.

Joint venture: Associação entre duas ou mais empresas com vista à implantação
de uma empresa comum, ou seja, participam no capital social de uma entidade
juridicamente independente, partilhando os investimentos e os lucros, mas tam-
bém o risco.

Licenciamento: Prevê um contrato entre duas empresas em que uma (a licencia-


dora) autoriza a fabricação de um produto a outra empresa estrangeira (licenciada),
cedendo as patentes, o copyright, a marca e o know-how do produto ou pro-
cesso de fabricação, em troca de uma compensação financeira designada royalty.
O contrato estipula, assim, que a empresa detentora do conhecimento, acorda
com a outra proceder a uma transferência desse conhecimento, mediante uma
retribuição.

Outsourcing: Consiste na contratação de uma função ou área de suporte ao


negócio da organização a uma entidade externa, assumindo esta a gestão e
manutenção dessa área.

Produto Interno Bruto (PIB): Soma (em valores monetários) de todos os bens
e serviços finais produzidos numa determinada região, durante um período
determinado.

Pequena e Média Empresa (PME): Empresas que empregam menos de 250 pes-
soas e cujo volume de negócios anual não excede 50 milhões de euros ou cujo
balanço total anual não excede 43 milhões de euros.

Ponto crítico de vendas (break-even point): Valor ou quantidade de vendas a


partir do qual todos os custos estão cobertos e a empresa começa a gerar lucros.

Portfolio investment: Uma conta na declaração da Balança de Pagamentos que


regista o investimento em ativos com maturidade superior a um ano e onde a
posição de propriedade do investidor é menor do que dez por cento.

Privatização: Passagem para o setor privado da titularidade e gestão de empresas


que, até então, pertenciam ao Estado.

229
Risco cambial: O "risco cambial" existe quando investe num ativo ou fundo titula-
dos em moeda estrangeira e consiste na oscilação do valor do seu investimento em
função da variação da taxa de câmbio

Risco político: Risco de perda por uma empresa internacional de ativos, poder e
controlo de gestão devido a ações políticas no país de acolhimento.

Risco económico: Impacto para o valor a transferir para a empresa-mãe resultante


de variações cambiais ou de outros fatores que afetem a competitividade da filial.

Sinergia: Aproveitamento de vantagens mútuas devido à junção de duas empresas,


atividades ou processos, que gera valor acrescentado para ambas as partes.

Taxa de câmbio: Relação entre a unidade monetária de um país e a de outro país


com a qual pode ser trocada.

Taxa de inflação: Taxa que permite avaliar a variação de preços entre dois períodos
determinados. É normalmente medida pelo índice de preços.

Troca direta (Barter trade): Sistema de troca de bens ou serviços que são direta-
mente trocados por outros bens ou serviços sem o uso de um meio de troca, como
dinheiro.

Vantagem competitiva: Capacidade de produzir um bem ou serviço mais barato


do que outros países devido a condições constituintes e de procura favoráveis, a
setores relacionadas e de suporte, e condições favoráveis da empresa relativamente
à estratégia, estrutura e concorrência.

Vantagem comparativa: Capacidade de produzir um bem ou serviço mais barato,


relativamente a outros produtos e serviços, do que é possível noutros países.

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