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Gestão

G ã por
Competências
Prof. PEDRO PAULO CARBONE
Doutor em economia pela Católica
Mestre em Administração Pública pela FGV
Especialista em novas tecnologias da educação pela Suny University
Graduação em administração pela USP
Diretor da Inteletto – empresa especializada na implantação da gestão por competências
no setor público
2
Descrença da máquina pública e
Cenário 2015-25 corporativismo indiscriminado
COMPETÊNCIA CHAVE: ESPECIALIDADE (congelamento
COMPETÊNCIA ou migração)
CHAVE:
E COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTOS
Responsabilidade e resultados sociais

As organizações de
conhecimento e As organizações cidadãs
tecnologia:
O Mundo Amarelo
O Mundo Laranja Organizações públicas de
Empresas de conhecimento e serviço político, educacional
g de ponta
tecnologia p e social qque difundem a
superespecializadas que cidadania e cuidam da
cuidam da tecnologia população

Baixo salário e assédio moral :


trabalha-se muito e ganha-se pouco
As organizações ambientais A corporação é o centro:
O Mundo Verde O Mundo Azul.
Empresas que buscam difundir Gigantes nacionais e
a sustentabilidade cuidando do multinacionais que cuidam dos
planeta seus resultados

COMPETÊNCIA CHAVE: COMPETÊNCIA CHAVE:


Responsabilidade ambiental GERAÇÃO DE RESULTADOS E RETENÇÃO DE TALENTOS

Fonte: PriceWaterHouse Coopers, com adaptações


Mundo azul Mundo verde Mundo laranja Mundo Amarelo
(paradoxo das carreiras
de estado)
Capital Financeiro Social Intelectual Financeiro, social e
Financeiro
intelectual

Remuneração Foco no Recompensa total Relacionado ao Foco na carreira, altos


desempenho, baixos para toda a vida projeto salários
salários

Aprendizado e Planos de Vivencial, Autodesenvolvimento, Multi e interdisciplinar,


desenvolvimento capacitação experimental, trilhas de com o melhor dos três
cultural, ambiental aprendizagem, mundos
compartilhamento
i
talentos desempenho Competências para Competências Múltiplas competências,
a sustentabilidade específicas com alcance dos
objetivos sociais

comprometimento Alto em torno da Equilíbrio trabalho- Alto em torno do -Alto em torno da


empresa vida pessoal projeto sociedade
-Baixo pressionado pelo
corporativismo
carreira Carreiras longas, Multicarreira, Carreiras curtas, Carreiras longa, planos
planos de carreira planos de terceirização de carreira
navegação
Saúde Tratamento de
T d Promoção
P ã da
d saúde
úd Promoção
P ã da
d Saúde
S úd Tratamento de
T d ddoenças
doenças, epidemia pessoal, pessoal com pandemia de
(reflexo) de doenças físicas e comunitária e doenças psíquicas
psíquicas (assédio planetária (descrença pessoal)
moral e estafa laboral)
TENDÊNCIAS NO MUNDO DO TRABALHO:
TECNOLOGIA

Chegada da Web 2.0 Mais orientação e


menos treinamento
geração
g ç Y incorporados
p ao
contexto ( bd
(webdesenvolvimento,
l i
(geração net, autodidatismo,
carreira dinâmica organizacional autodesenvolvimento,
e rápida, ascensão (mundo dos blogs, Multioferta de
h i
horizontal,
t l orkuts,
k t MSN,
MSN programas de
capacitação, trilhas de
multiprofissão, wikis, redes aprendizagem )
horário flexível) sociais)

5
TENDÊNCIAS NO MUNDO DO TRABALHO:
GESTÃO

Gestão por Governança Foco em resultados


competências Corporativa Tudo
d se move pelos
l
(fim do Menor hierarquia, resultados que
apadrinhamento, e menos formalidades, atendam ao cliente
do diploma estático conexão principal.
na parede,
parede (empresas flexíveis,
gerenciamento das Foco na estratégia, em
enxutas, rápidas, sistema de indicadores
competências por operando em rede no de resultados e
métricas) país e no exterior ) atendimento ao cliente/
usuário/ contribuinte

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TENDÊNCIAS NO MUNDO DO TRABALHO:
COMPORTAMENTO

O trabalho é A liderança
colaborativo. percebe as
Trabalho em equipe, necessidades do
compartilhamento
ilh de
d outro.
t
conhecimentos e união
de esforços Liderança participativa,
integrada,
d
desenvolvedora,
l d que
fortalece a relação entre
os pares e entre equipes 7
TENDÊNCIAS NO MUNDO DO TRABALHO:
SAÚDE DO TRABALHADOR

Crescimento das doenças


psíquicas no trabalho
(desinteresse pelo trabalho
trabalho, descrença
sistemática, assédio, síndromes,
angústias, irritação, estresses...)

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Qual a saída para o setor
público ?

O modelo de competências ?
Significado terminológico
Cuida
C ida de processos
Recursos
R • Treinamento, seleção,
Humanos movimentação e remuneração

Cuida de Gente
• Sem competência > competente;
Gestão de • Sem autonomia > ter autonomia;
• p
Descomprometido > comprometido;
p ;
pessoas • Doente > saudável;
• Sem autoestima > com autoestima
• Insatisfeito > satisfeito

Capital Cuida de resultados


• Impacto das competências e do
Humano clima nos resultados da empresa
Então... o que é o
capital humano
d uma organização
de i ã ?
Será que podemos simplesmente
resumiri o capital
it l humano
h de
d uma
oorganização
ga ação como
co o a soma
so a linear
ea das
competências dos seus funcionários?
Dois tipos de capital humano
Quando o CH do
indivíduo tem
do individuo vínculo com a
estratégia e com
da organização
os resultados
desejados

Viver a escola, a família,


a religião, o trabalho,... Cumprir
C i a sua missão
i ã e
para viver a vida. obter resultados
O capital humano do indivíduo e o capital humano da organização são,
portanto, isomórficos. (Ployhart & Moliterno, 2011)
Agora podemos
A d ddefinir
fi i
capital humano
organizacional...
organizacional
Capital Humano Organizacional
Competências
individuais vinculadas à
estratégia/resultados

Capital
humano
organizacional
o ga ac o a
contexto interno
favorável
(saúde e clima)
resultados
lt d

Fonte: Ployhart & Moliterno, 2011


Então, como o capital
humano organizacional
é construído ?
Construção do capital humano organizacional

Capital Performance
Práticas de Humano
RH (resultados)
(mediador)
Práticas de RH que a literatura, baseada em pesquisas empíricas,
declara como eficientes para geração de resultados
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO DO CLIMA E DA SAÚDE

• Práticas de recrutamento e • Sistemas de “remuneração”


seleção focadas em perfis por incentivos
de competências • Práticas de gestão
participativa, trabalho em
• Práticas de equipe e aumento da
desenvolvimento a tonomia dos
autonomia
profissional focadas em colaboradores
competências
p • Práticas de
compartilhamento de
conhecimentos
• Práticas de avaliação por
competências
tê i 360 graus • Gestão do turnover
• Gestão de benefícios e QVT
Para se ter uma ideia o quanto isso
não é novo...

• Sistema de remuneraçãoç porp incentivos ((remuneração


ç
variável) vem da época das cavernas, passando pelas
pirâmides do Egito e chegando na adm. científica de
Ta lor e da linha de produção
Taylor prod ção de Ford em 1920 (temos
vários séculos de tecnologia em RV);
• Gestão participativa está comprovada que dá resultados
superiores há pelos menos 70 anos com os trabalhos de
Likert e outros inúmeros pesquisadores;
• A literatura mais robusta de avaliação do impacto das
práticas de RH nos resultados nasce como ciência no
começou na década de 80,80 portanto tem 40 anos,
anos e está
madura.
a gestão
tã por competências
tê i
Relações entre Estratégia Organizacional,
Aprendizagem Competência e Desempenho
Aprendizagem,

ESTRATÉGIA

APRENDIZAGEM

COMPETÊNCIA

DESEMPENHO
Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptações.
Plano de
Mapeamento Gestão desenvolvimento
Remuneraçã Recrutamento
das de das o e
competências desempenho competências
por seleção por
profissionais por
p profissionais
competências competências
competências e trilhas de
aprendizagem
Plano de
Gestão desenvolvimento
Mapeamento Remuneraçã Recrutamento
de das o
das e
desempenho competências
competências por seleção por
por
p profissionais
profissionais competências competências
competências e trilhas de
aprendizagem
Plano de
Gestão desenvolvimento
Mapeamento Remuneraçã Recrutamento
de das o
das e
desempenho competências
competências por seleção por
por
p profissionais
profissionais competências competências
competências e trilhas de
aprendizagem
Plano de
Gestão desenvolvimento
Mapeamento Remuneração
R ã Recrutamento
de das
das ou retribuição e
desempenho competências por
competências seleção por
por
p profissionais p
competências
profissionais competências
competências e trilhas de
aprendizagem
Plano de
Gestão desenvolvimento
Mapeamento Remuneração Recrutamento
de das
das ou retribuição e
desempenho competências
competências por seleção por
por
p profissionais
profissionais competências competências
competências e trilhas de
aprendizagem
A Gestão por Competências

Modelo de gestão que se propõe a planejar, captar, desenvolver e


avaliar nos diferentes níveis da organização,
avaliar, organização as competências
necessárias à consecução de seus objetivos (Whiddett & Hollyforde, 1999).

Objetiva gerenciar o gap (ou lacuna) de competências eventualmente


existente na organização,
organização procurando eliminá-lo
eliminá lo ou minimizá-lo
minimizá lo
(Carbone et al., 2005).

A denominada lacuna de competências diz respeito


à discrepância entre as competências necessárias à consecução dos
objetivos
bj ti organizacionais
i i i e aquelasl ded que a organização
i ã dispõe
di õ
(Brandão & Guimarães, 2001).
A Lacuna de Competências
Competências
Mapeadas

Competências
Necessárias

Gap0 Gap1

Competências
Atuais
Tempo
T0 T1
Fonte: Ienaga (1998), com adaptações.
Superação do Gap de Competências

Competências
Competências Profissionais
Pessoais Gap

Arte: Droval, Clarisse


Critérios para Avaliar o
Desempenho no Trabalho
Critérios para Avaliar o Desempenho no Trabalho

Competências Resultados
Implica observar o Implica mensurar o alcance de
comportamento metas

Envolve comparar Envolve comparar


o comportamento expresso os resultados alcançados com as
com o padrão desejado
j metas estipuladas
estip ladas

Está em evidência, pelo Está em evidência, pelo uso da


advento da gestão por gestão por resultados
competências
Competências Resultados
Prestar atendimento ao cliente
cliente,
com cortesia e agilidade, Melhoria no grau de
procurando satisfazer as satisfação do cliente
expectativas dele
dele.
Aumento na base de
Comunicar-se com os clientes,
clientes
de forma clara e objetiva,
j ,
utilizando linguagem
acessível.

Identificar e corrigir Redução de índices de


adequadamente falhas no
processo produtivo.
retrabalho

Melhoria na qualidade
Organizar processos
administrativos com eficiência. de produtos e serviços
O Projeto de gestão por competências

1. Planejamento

2. Implantação
Fase de
Prototipação do 
Planejamento funcionamento do 
sistema
de avaliações e 
de avaliações e
Especificação
E ifi ã
Planejamento especificação dos 
do modelo
Diagnóstico e  de gestão bancos de dados do 
definição do  sistema
por
modelo de 
gestão por
competência Desenvolvimento
competências. 
tê i em suas do projeto piloto
do projeto
Mapeamentos várias etapas
das  e módulos. Elaboração do 
competências Pl
Plano de 
d
organizacionais
Comunicação
ETAPA 2
ETAPA 1
ETAPA 1
ETAPAS 3, 4 e 5
Benefícios da gestão por competências

ORGANIZAÇÕES Funcionários
FUNCIONÁRIOS

Meritocracia: critérios objetivos e Crescimento funcional


transparentes de promoção e
movimentação b
baseado
d na mérito
éi

Vinculação das ações de RH à estratégia Clareza do desempenho esperado e


da organização das competências
p a serem exercidas
Melhoria do desempenho global da
organização Compreensão do espaço
ocupacional
Melhoria do desempenho
p funcional

Sistematização da capacitação com Ampla oferta de capacitação dirigida


foco nas competências que geram ao trabalho
resultados

Identificação dos servidores competentes Competência e desempenho


e de alto desempenho transparentres
Benefícios da gestão por competências

ORGANIZAÇÕES SERVIDORES
FUNCIONÁRIOS

Meritocracia: critérios objetivos e Crescimento funcional


transparentes de promoção e
movimentação b
baseado
d na mérito
éi

Vinculação das ações de RH à estratégia Clareza do desempenho esperado e


da organização das competências
p a serem exercidas
Melhoria do desempenho global da
organização Compreensão do espaço
ocupacional
Melhoria do desempenho
p funcional

Sistematização da capacitação com Ampla oferta de capacitação dirigida


foco nas competências que geram ao trabalho
resultados

Identificação dos servidores competentes Competência e desempenho


e de alto desempenho transparentres
Dilemas que precisamos superar na
administração
d i i ã pública
úbli brasileira
b il i
• Disciplinar a emergência de uma pseudo “carreira
carreira de
estado” que vem se consolidando através de um mercado
que incentiva à migração pelos concursos
• Implantar
l sistemas
i e métodos
é d de d avaliação
li de
d desempenho
d h
funcional que discrimine o alto e o baixo desempenho
• Estabelecer um marco regulatório para a seleção externa
por competências no setor público
• Implantar um sistema de desenvolvimento de
competências integrado e alto nível
• Implantar o modelo de gestão de desempenho por
competências completo,
completo capacitando em alto nível a área
de RH das organizações públicas
Pedro Paulo Carbone
www.inteletto.com
carbonepp@gmail.com