Administracion de Alimentos A Colectividades y Servicios de Salud 2001 - Ramo PDF

Administración de
Alimentos a
jiBffOm*- ia¡» jflflMÉt'
Colectividades y
Servicios de Salud
M # J S F j _______________________________________________
Ahmlrmmà
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Administración de
Alimentos a
Colectividadesy
Servicios de Salud
Carolina Ibet Guerrero Ramo
Jefe de Servicio de Dietología en Hospitales de Alta Especialidad
Centro Médico Nacional Siglo XXI
Coordinadora Estatal de Programas de Dietología y Nutrición
Instituto Mexicano del Seguro Social
Coordinadora Nacional de Programas de Dietología y Nutrición para la formación
p rofesion al des Dietistas y Especialistas en Nutrición
Instituto Mexicariu del Seguro Social
Coordinadora Especial como Asistente de Alimentación de la Dirección General
Miembro de las Comisiones de Normatividad Técnica
Dietista
Hospital Infantil de México
McGraw-Hill Interamericana
HLUTHCARF GROUP
MEXICO * AUCKLAND * BOGOTA * CARACAS * LISBOA • LONDRES * MADRID
MILAN • MONTREAL * NUEVA DFLHl • NUEVA YORK • SAN FRANCISCO
SAN' JUAN * SINGA PUR * SIDNEY • TORONTO
N O TA
La medicina es una ciencia en constante desarrollo. Conforme surjan nuevos conocim ientos,
se requerirán cambios de la terapéutica. Ef (fosf autor(es) y ios editores se han esforzado
para que los cuadros de dosificación m edicam entosa sean precisos y acordes con lo estable
cido en la fecha de publicación. Sin embargo, ante Jos posibles errores humanos y cam bios
en la m edicina, ni los editores ni cualquier otra persona que haya participado en la prepara- I
ción de la obra garantizan que Ja inform ación contenida en ella sea precisa o com pleta,
tam poco son responsables de errores u om isiones, ni de los resultados que con dicha ínfor
i mac-ión se obtengan. Convendría recurrir a otras fuentes de datos, por ejemplo, y de manera
1 particular, habrá que consultar la hoja de inform ación que se adjunta con cada rrtedicamen-
| to, para tener certeza de que la información de esta abra es precisa y no se han introducido
I cam bios en la dosis recom endada o en /as contrainóicacion& s para su adm inistración. Esto
es de particular importancia con respecto a fárm acos nuevos o de uso no frecuente. Tam-
| bien deberá co n su lta rse a ios laboratorios para información sobre los valores norm ales.
ADMINISTRACION DE ALIM ENTOS A COLECTIVIDADES

V SER V IC IO S DE SALUD
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México, D.F.
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Registro núm. 736
ISBN 9 7 0 -1 0 -3 4 9 9 -6
1234567890 0987654321
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Contenido
Prólogo
Dr. Alberto Lifshitz
P refacio
Profa. Carolina Tbet Guerrero Ramo
PRIMERA PARTE. Procesos generales
Capítulo 1. C on texto .............................................................................................3

Evolución alimentaria......................................................................................... 3
D ie té tic a .................................................................................................................................. 5
Administración por procesos de un servicio
de alimentos a colectividades............................................................................ 8
SEGUNDA PARTE. Procesos específicos
SECCION I. P la n e a c ió n .................................................................................. 13
C a p it u lo 2. A r q u e t i p o s ................................................................................................... ^
Areas y flujos de producción.......................................................................... 13
Instalaciones y acabados................................................................................. ^
Capítulo 3. C a tá lo g o s ........................................................................................ 23
Introducción.........................................................................................................23
Catálogo de m obiliario y e q u ip o ..........................................................................23
Catálogo de u te n silio s............................................................................................ 23
Catálogo de ingredientes................................................................................. 26
Catálogo de alimentos o cuadro básico..........................................................26
Catálogo de minutas o formulario dietético ..................................................... 33
C a pítu lo 4. I n d ic a d o r e s ....................................................................................... ,77

Introducción....................................................................................................... 37
Indicador p a ra esp acios vita les ......................................................................... 39
Indicador para la dotación dep e rso n a l............................................................. ío
ví Contenido
, , 46
Indicadores para el cálculo tic raciones ........................... ^
Indicador1para la dotación di: equipo ^
Indicadores do u t e n * s y ense^ftdfi c o a ita .............................................
.A„ 5«
Capítulo 5 , Normas de o p eració n ...............................................
Introducción.......................................................................................... ^
Normas de operación................ *...............................................
Programas de trabajo.................................................................................
Diagnóstico de la situación...........................................................................
SECCION II. Integración ...................................................................... 65
Capítulo (». Sanidad de los alim en tos............................................ 65

Introducción ...................................... ,J
Factores de contaminación y productos tóxicos
originados en los procesos de cocción ................... fi7
Higiene de tos recursos....................................................................... .... T j
Reglamentación, legislación y normas ....................................... 79
Capítulo 7, O rg an izació n ................................................ 82

Introducción...................................................................................................... 82
Organigramas y diagramas de flujo ...................................................82
Descripción de p noytos....................................................................................85
Capítulo 8 . D ire c ció n ....................................................... 93

Elementos gerencialea........................................................................ f)3
Trabajo en equipo................ f)f)
Manejo gerencia! deJ conflicto........................................ 102
Toma de decisiones........................................................... 110
Capítulo 9. Educación e investigación . .............................................. 115

Introducción .................... 115
Planes educativos ...................................... 117
Componente;- teórico?! para los protocolos de investigación 120
Evaluación de la educación continua......................................................... 122
SECCION III. Control.................................................................................... 123
Capítulo 10 - Sistem as de co n tro l......................... 123

Introducción ...................................................................................... ]23
Sistematización del control de los víveres............................................... 125
Capítulo 11. Controles o p era tiv o s............................................................139

introducción............................ 139
Control del personal............................................... 189
ConietwJo víí
Mantenimiento de los recursos............................... 142

Supervisión....................................................................................................... H '1
C apítulo 12. E v a lu a ció n ................................................................................... 150

Introducción..................................................................................................... 150
Factores del proceso evaluativo.................................................................. 150
Valoración curricular.............................................. 159
C apitulo 13. R ein g en ieria de los p ro c e s o s............................................. 165
T E R C ER A PA RTE. P ro ceso s modelo
SEC CIO N I. C a l i d a d t o t a l ............................................................................. 171
C a p ítu lo 14. E fic ie n c ia .................................................................................... 173

Introducción........................................................................................................ 173
Aprendizaje dentro de la organización....................................................... 173
Heconceptualización del valor humano...................................................... 174
Alianzas estratégicas........................................................................................ 176
Actitudes emprendedoras................................................................................ 177
Sistemas para el aseguramiento de la calidad:
1 distintivo “H” e ISO 9 0 0 0 ............................................................................... 178
B ib lio g r a fía ............................................................................................................ 193
In d ice a lfa b é tic o ................................................................................................ 199

P rólogo
La conjugación do la administración con la nutrición forma una interfase

que, a pesar de conformar una de las funciones inás representativas de los
servicios do alimentación, es de las menos exploradas conceptualmente. El
papel de la administración en el otorgamiento de servicios constituye lo que
podría llam arse la ciencia básica al respecto, aunque, por supuesto no b a sta
ría un buen administrador para dar un servicio eficiente, pues se requieren
conocimientos de nutrición también.
El asunto se vincula con las necesidades básicas de los seres humanos y
considera los m ejores caminos para ayudar a las personas que aspiran a ofre
cer asistencia en su satisfacción. Estrictam ente no se limita a los espacios
masivos, aunque los incluye, pues su adaptación a grupos restringidos es
relativam ente sencilla.
La experiencia de Carolina Guerrero abarca muchos años en diversos hos
pitales de M é x i c o , tanto como responsable de los servicios como en labores de
asesoría y supervisión, y en la planeación y ejecución de programas educati
vos relacionados con el área de nutrición. Tuvo la atingencia de sistem atizar
sus vivencias y recuerdos, aciertos y fracasos, lecturas e intuiciones, para
integrar un legado que generosamente ofrece hoy en este texto. El libro tiene
características originales; probablemente no hay uno similar en el mundo y.
de seguro, no lo existe en los países de habla hispana. La alimentación colec
tiva, visualizada como servicio, requiere de una visión, de habilidades do fjlu-
ncación, procedimientos estandarizados de operación, vigilancia cuidadosa,
conciencia integrada de costos y resultados, parsimonia hien entendida y or
gullo de la misión. Pero también puede ser entendida como empresa, como
aportación social, como negocio o como beneficio familiar. Para todos estos
propósitos hay valioso m aterial en este texto.
P ara quien, como cl que esto escribe, el mayor acercamiento a los servicios
de alim entación ha sido desde la perspectiva gastronómica, este libro t iene
una gran cuntidad de sorpresa«, empezando por el reconocimiento de la com
plejidad que pueden alcanzar estos servicios. Todos los detalles han sido con
siderados, sin cica tea rlo s mejores secretos. P ara quienes m anejan servicios
de este tipo, y a sea en h ospitales, restauran tes, industrias o hasta los hoga
res, hay g u ía s in cu estion ablem en te valiosas p a ra hacerlo m ejor.
x Prologe
иг
Lла «.Ifelas virtudes de- üsia obra e& y ж ^ а а д п -.it divergía djsaplir.as
í.'tLfemó a unpropóbito. Los lectores serán quienes fcsûmpkü. .К'- '.ihre* по «я
sole un m anual sinn qufr a b a r a oontcnVloK conceptoafe* y humanfeiicos que
trascienden ti propósitu práctico- Si inscribe es las terrienie? ж\>пш dé

la э ш Ы й л й о п y se untaza muy brea con 1об ímc& dt ia salüd.
íh\Attfl'foLifshiiz
Director de ÍLv üuat.ióc «te
Mciüramontos v Tccr SPA.
Prefacio
D e s d e e l fin g e n d«l á cf h u m a n o h . n l i r n t i i t a c i Ó L i h t i t i i f c u c -iJ ' « .u l c i l u j v i l u ]
p n r r . l u . £ . u p t T v i v - r i - - :i .:i A l p r ir ,p ip ] ( i s ó lo c o n ^ U im a l i m n n l i i H i ri.^l 'j r.h kh- _v : n n -
f o r m r f i v d u i io n .::., u : u L u ' j u s e p r e s e n t a r o n r.w m h m is í . r . J a f o r m a d e a l i m e n t a r *
h l- : d e u n e s t a d o n a t u r a l : E p r u n d i u , i l - u l í c l l í I : ^ . A ¿ i . : o n i?] s e v e n i c d e l t i m p j
v l a c i v i l i z a c i ó n . s e T u e r o s 55' c:.h: ■ i.:-jn -:i:i m :o r ü i< ia < ie íi l a a p l i c a c i ó n i l i - 1; : m -
i .:n s v m Ó D O ik 'í c a r i a v e z . l u e s > p e d f L w a p a r a m o d i f i c a r k t ít ílr u d u r a f ís ic a
s u s a l i m e n t o s , 1c g r a n i t o t u i u e r d d p r w w a o d e a J i r n e n l í J r w t o d a un:.-:. d i s c i p l i n a .
E ji ¿ste libra ?e presentan los proceso* mediante les cuales se aprnver/ha la

materia proia. a?: c?mc les ¡recursos que intervienen para haccr .|uh h liI l
montaejon cumpla con la función sustantiva pnr& Iti vida Qut üh I i ruii.'-irir-ii.
t:-jnk: «n ni hitT>-~n fi’.BiviHusl monre eii r ic e las mteetmeiadeí.
EüLl cur.ix'ptn -1: {:n::ucntrH inmerge =n 1c cjue €5 el Area di- k h.-iIud díl
individuo; dt ahí que l a nutrición mzluvíi. de.nm dt: :vi m i litaciones, la
dktiticü la c. L..¡'jI m u- ;':i11:1:1,ir i:.:i di; actividad La interacción de Ln&(dimiíntes
L' JLU-- 1JLíJI:.lTÍ¿L pj'LLtl ^ >' HU \'u TI ülñn H!' I'l CrgaUiÉEHO.
Con base er¿ io anterior, se observu :juh h-' ser humano desde un j.*rin.."i*oio
instrumentó accioné ni:linu:nl.iri.:H hasta aiétodofc niás avam:*::^ para lo
grar que ¡a al.aié^tuáL-c: cumpliera «m 'n=. pnncLpios :1o la s?dLid y :jue. ad¿-
mái. aprovechara Iímreûi-ms disponibles. LV esa manera. Ladiet¿l ir» evolu
Clonó llRfltfi .ll uiimifiuu £n ipjí; a alimentación rlf- prw.dc-í ^rupus huraanoí
Ir iv.h i j . I i i no eólo los postulados A c ii:. r . 1: ir- sino también la plañís sción de 1a
racionalización de Ins gflpt<isj Ih operación erm un nlln ¿*:nLdu de !o ~‘,ie =3
lu = l : b s s í r s i e w * -rjü f: í h [ T H K t .H r .
íü ?t,-is lu í-n o n lya i r a z o n s ; d e l n a r i n i e n l n Hh :m n e c p s i í a d J e t o n i f i c a r l o s
f:nni.::,-iiirt c e n o b je t o d e l o g r a r n ú :: Iiih r o ^ in : K r .e s a lim e n ta j% o s> s e p j io p r jr ^ o n e ji
de ¡jc v jiir d n e n n "i35 l le c o t ild a do a i n d i v i d u a l e s y c o l e c t i v a s , p j r a « l io l a ¿ i l í
a c a s e a p o y a ¿ n n :r a c ie n c ia .x - k f i i r m i p la c o n d u c c ió n c ie n t íf ic a d e lu s
rcc'.-.r^ n s, l a c u a l e s 1 ¡-. iy '- i.'iii 'u i r c t 'ú r .
h ' l p r e s e n t e l i b r o p r e t e n d e :x :H f . :^ L u e r a u n o i l r : > ,- jn l■i s v a c í c s d i- jh H :r m ü -
d o n l^ c n ic a e n c u a n t o ,n la ■ '> r f i? i;i;¿ s ír ü £ in .'i e n s r r v if w w de a lii;n :ii;u £
L H j i l n e n i n ?+ i t i i c i v í - t = . j u n o r i i r m p r c a a a d e d i c a d a . j OH t i : r a m a , = .d - n m o n
.a s á r h ü í d o (Ic c e n O L M in t u y e n I.h a s i g j i a L u n i ¿ y a ^ n in iíiL r w d ó n y a ii-

lUrntC'?
xii Prefacio
Se p resen ta m aterial bibliográfico basado en exp erien cias laborales du

rante m ás de 30 años en servicios de alim entos tan to en instituciones de
salud como en em presas privadas. Tam bién contiene una recopilación de e s
tudios y tra b a jo s de profesionales dedicados a elev ar la calidad de los servi
cios. A ctu alm en te estos servicios están conducidos con la aplicación de cien
cias, técn icas y experiencias con el fin de lograr la calidad que el usuario
requiere. l¿a base teórica de este libro se compone de procesos evaluados en
la operación en infinidad de servicios y. por lo tanto, es factible su aplicación,
o bien red iseñ arlos con los indicadores, las normas, los sistem as y los mode
los que se p resen ta n en los diversos capítulos del libro.
El libro se compone de seis puntos de vista su stantivos, de los cuales tres
corresponden a las principales fases del proceso adm inistrativo y los otros
tres com plem entan dichos procesos. Con esta base la obra puede describirse
de la sig u ien te m anera.
Prim ero se presenta, desde el punto de vista histórico, la forma en que el
ser hum ano descubrió el fuego, la transición entre el estado nómada al seden
tario, y el descubrim iento, entre estos dos periodos, de los m etales, la ag ricu l
tura y la ganadería. Los factores d eterm inantes en el renglón de la alim en ta
ción durante ese desarrollo, se p resen tan a través de cinco leyes que rigen la
alim entación y que de su observancia depende el m an ten er una salud ad e
cuada.
En segundo lugar, con base en las prem isas del proceso adm inistrativo, la
prim era fase, que corresponde a la planeación, se estru ctu raron capítulos
que incluyen conceptos como: el diseño arquitectónico de áreas físicas y sus
flujos para la producción de alim entos, y el diseño y los modelos de catálogos
para la dotación de equipo y utensilios, así como para la adquisición de a li
mentos, el cálculo de la cantidad de ingredientes que in tegran los m enús y
los form ularios dietéticos. Tam bién dentro de esta fase se incluye un capítulo
sobre los indicadores para la dotación de personal, el cálculo de raciones, los
factores que inciden en este procedim iento, así como el cálculo de equipos,
utensilios y el diseño de espacios vitales. Otro capítulo abarca las norm as de
operación, en donde se describen cuáles y cómo son las norm as que rigen
la operación de los servicios; tam bién se incluye el diseño de un program a de
trabajo y la elaboración de un diagnóstico situacional
En la integración, se p resentan los procesos dinám icos, como es la o rg a n i
zación dentro de la cual están los organigram as y d iagram as de flujo ideales.
Asimismo, se elabora la descripción de puestos y funciones por categoría.
Otro elem ento tecnológico que se incluye para in stru m en tar es la p re se n ta
ción de los elem entos y las estrateg ias para el m anejo del conflicto y la tom a
de decisiones; la base de esto comprende los criterios plenam ente reconoci
dos y se usó la presentación de modelos y caracterizaciones posibles de a p li
car, tomando en cuenta la interacción de las personalidades y las jerarq u ías.
F in alm en te, se analiza la p a rte integradora en tre los recursos y el in d iv i
duo, es decir, la educación y la investigación continua, disciplinas que por sí
m ism as enriquecen y favorecen el desarrollo del individuo y la im plantación
Prefacio xiri
dt1 ellas en todos loa niveles de oíga ni'¿ación, Esto último ae loprr.¡ ni aprove
char las diversas modalidades educativas, como la capacita® oil, hi autoins
truccion y, de forma innovadora, la investigación, como métodos para lograr
e \ in ej &ríi mi nn to con ti n no,
í.-ii parte dtd libro que se ocupa dél control, presenta un capítulo que revis
te gran importancia ya que ruf. contenidos están encaminados a lograr la
optimación de los recursos sin detrimento de I» calidad. Re det-tacii ln ;tjdira
ción de formulas para avaluar metas, costos, gañtóey otras inversiones de un
servicio. Mediante la aplicación de esta metodología, e* posible sistematizar
el control de los víveres, para lo cu ni se plantea el diseño de un software
(programa do computadora), que permita la captura de información, y Con
kus salida? fie logre: una evaluación de resultados reales en comparación con
ljQ$iespeiradosr valoración do volúmenes para su adquisición, órdenes de com
pro de v%er&3r elaboración di1presupuestos-y detección de desviaciones en
cuanto a gastos de operación no justificad oh o volúmenes nti consumidos en
relación con lo esperado o pre supuesta do* Para este proRrama se diseñó un
sistema denominado CONFIA que significa '‘Control Financiero de Raciones
y Alimentos"; además, se incluye el diseño de ineníis y alimentos para sus-
tentar el servicio en casos de urgencia.
Otro capitulo es el que plantea. el control operativo del personal, en cuanto
¡i su distr ib ueión por cargas de trabajo y asistencia de sitúa cieñe a que conl le
ven a p lam ñ car coberturas; reducción o ¡supresión del ausentism o, ya que se
podrán detectar las áreas y necesidades de personal a sustituir, con todo
oportunidad, Tam bién se incluye lo referente a la supervisión operativa, que
tiene como objetivo prim ordial la detección de desviaciones y la oportunidad
do dar la asesoría para corregir o, en su caso, evitar inconsistencias en el
desarrollo de ios procedimientos.
Como evaluación, ee proporciona una guía integral, factible de ap lica ren
todo tipo de servicio; ahí se dan parám etros para asignar un juicio de valor a
la evaluación. A manera di1 modalidad dtí mni.fuT, ye iiiiihtíte ij tro capítulo que
co m prende mfor moción acerca de Ja valoración currieular, documento que por
la diversidad de criterios, ca¿i nu nen sí; difundey> por consecuencia, la bibiio-
g rafía al respecto es muy lim itada o no se tiene fácil acceso a sjste tipo de
inform ación. Fór estas razones* no se incluye como modelo de control. E stá
valoración tiene como finalidad asignar un valor académico para cada una de
latí personan que laboran en mi servicio de alim entos, ya que por la responsa
bilidad que se tiene, es necesario que todo el personal sea altam ente califica-
do. Dentro de este método, se incluye una escala de valores que asigna una
cuenta a la fór macaón eseolari/ada, académica y laboral y que, al conj untarse,
¡itiumulíinun valor total, cantidad que sirvo de parám etro p ara evaluar tanto
al püv^'.ri?,1,que yá № frigia dentro del sevv\cio como pnra c&MitáT til p e r e n a l
aspirante par a ocupar esas plazas vacantes, E n esta parte de la obra, se in
cluye un capítulo que analiza un sis Urina autónomo de Ja adm inistración,
pera que por la im portancia y el efecto que tiene cuando es aplicado, se consi
dera fundam ental su inclusión,' el tem a de dicho capítulo es la rtiingenkgria de
XIV P refa cio
procesos, cun]? com o su nombre lo indica, permitirá a la organización revi

sar, aetualiitar u rudiyoñuir los procesos cié acuerdo con la manera de detec
c ió nh íi l;j tiviilnurjión o » i m ploment& par*a mantener un mejaramiuijUj conti
nuo, cu beneficio del eje de atención que es til usuario del servicio. L¿i preisen-
taciíin f i f i b i ' j f i i í ftn un sistemo denominado PKPSI i | s i g n i f i c a lo^ elementos
m h
que integran dicho sistema; proveedores, entrados, p r o p o n , $ut¿üas y imun-

rio f, incluye \in cuadro y un diagrama al respecto,
F in a lm e n te , l a ú ltim a p a r te o p e rs p e c tiv a p re te n d e , con el a r r ib o del ai^lo
XXI, q u e lo &S erv icio s te n g a n un co m p rom iso in m e d ia ta ; ro m p er con rl le ta rg o
y djar un niiñvo paso i.j n la b ú sq u ed a de a lte rn a tiv a ?, lûc Ni p ^ n n itttn co lo ca r
se d e n tro de la ftlob a lig a ció n q u e o fre ce n lo& m e rea don de su ewpeei alidada
ta n i o on el á m b ito n a cio n a l com o in te rn a c io n a l. EsLu ú ltim o ¡¿u d e sc rib e con
b a se e n c l co n cep to ric ca lid a d total. U n ca p ítu lo s i 1 re la cio n a c u n e a tu id tim o
co n cep to , o in c lu y e la e fic ie n c ia y e l a s e g u r a m ie n to ríe la ca lid a d : en él, p ri-
inevo ae e n c u e n tr a la re v a lo ra ció n dn.al: la s a lia n za s tM tratégicas y a ctitu d es em p ren d ed ora s, todo ello p a ra
lo g r a r el m e jo ra m ie n to c o n tin u o y a c tu a liz a d o : esto u ltim o , a su vez, p a r a d a r
com o r e s u lta d o la elev a ció n de la calid ad efl g rad o de e x c e le n c ia y «vi p ro y ec
ció n d e n tro y f u e r a de la s fr o n te r a s . L u eg o «« ritiHcrilit! la n e ce sid a d de a c e r
c a r l e o e n c e n tr a r s ia te m a s cine a s e g u re n e*sta ca lid a d : co n e s te p ro p ó sito se
d e s c r ib e n d o . s is te m a s p a r a c e r tific a r d ic h a calid ad de loa s e rv ic io s : uno v m [*
certifica ció n nn.r.Lonal (cuino es el d is tin tiv o I I b a sa d o en la ru g ía m e ntaviuii
o fic ia l) y el oi.ro e s de n iv e l in te r n a c io n a l, y co n siste en u n a n e n e de n o rm a s
de ca lid a d e m itid a s poT l¡i In te r n a tio n a l o f S ta n d a r e O rg a n iz a tio n , d e n o m i
n a d a s Siatemaa d e A eegu rctm ien to de la C alid a d IS O 9000 P a r a p oder a p li
ca r e s t a * n o r m a s e n un se rv icio de a lim e n to s , se d ise ñ a ro n m od elos q u e s a
tis fa g a n de fo r m a e le m e n ta l los reí |ín sito s p 3 )>i b u s c a r la c e r tific a c ió n IS O
9 0 0 0 d e n tro de la s n o rm a s d e "servicios1.
Con todo lo anterior tío es de dudar que los huspiLades, lúa ai modo res indu s
triales, Iuh em presas privadas y las áreas de turism o y docencia relacionadas
m n Ins ¡il im ontos encontrarán conceptos que en riquecerán o favorecerán suri
jiroctísos y ftxpfírionniaa, ya que lu im plantación de un» adm ¡nistración crea
tiva, los conducirá al lo&ro de sus objetivos con una garantía dr calidad, tai al.
P r o fa . C a ro lin a - I b e i G u e r r e r o R a m o
Agradecimientos
La vida se enriquece cuando un esfuerzo se hace realidad.

Los grandes impulsores para lograr esto han sido: mi madre Enriqueta y
mis hijos Caro y Paco. Con ellos quiero compartir esta riqueza.
Un gracias a mi familia, a mis am igos y a mis com pañeros de trabajo,

quienes durante el transcurso de mi vida me brindaron sus experiencias
y conocimientos, de tal forma que este libro también es el fruto de todos.
Gracias al doctor Sergio Moisen E., al doctor Alberto Lifshitz G.,

al doctor Enrique Romero, al doctor Eduardo A costa A., al licenciado
M ario P. Altamirano A/., a la licenciada Alina Dueñas V.,
al doctor Guillerm o Fajardo O.
PROFA. CAROLINA 1BET GUERRERO RAMO

P R IM E R A PA R T E
Procesos generales
1
Contexto
EVOLUCION ALIMENTARIA
E l se r humano ha vivido en la Tierra du rante más de dos m illones de años, y

solam ente durante cinco mil ha dejado constancia de sus hechos. Los conoci
mientos que se tienen acerca de su vida nómada se basan en los escasos indicios
encontrados, como huesos fosilizados, h erram ien tas (por ejem plo, puntas de
flecha de pedernal), cerám ica, grabados y pinturas ru p estres en cuevas y
cavernas.
El trabajo de in te rp re ta r las huellas del ser humano prim itivo ha rep re
sentado largos estudios de muy diversas disciplinas, y con frecuencia se ha
encontrado que no es fácil dar una conclusión definitiva porque el ser hum a
no está co n stan tem en te cambiando. E sto dem uestra el com plejo proceso evo
lutivo de la especie Hom o sapiens (hom bre erguido).
La prim era m an ifestación de este p rim ate du rante su hom inización con
relaeión a la alim en tación fue la destreza para b a ja r de los árb o les los frutos
y hojas para su su sten to vital.
Una d é la s p rin cip ales ca ra cterísticas del ser h u m ano d é la E d ad de Piedra
fue la de ten er un m a x ila r inferior duro con un m en tón provisto de dientes
muy grandes y fu ertes, condiciones ele m e n ta le s para com er ca rn e cruda, ra í
ce s y plan tas fibrosas que el medio le ofrecía. Pero cuando descubrió que
podía co rtar con sus h erra m ien ta s de p ed ern al los a lim en to s, su dentición se
modificó, y en este m om ento adquirió la fisonom ía p arecid a a la del ser hu
mano actual, E n e ste tiem po, es posible que el ser h u m ano h a y a descubierto
el fuego al observar qu e los arbustos a rd ía n a cau sa d e los re lá m p a g o s o que
salían chispas al ta lla r sus ped ernales. T a m b ié n se d io cu en ta que con este
elem ento de la n a tu ra le z a se podía c a le n ta r, y es p ro b a b le que accid en tal
m ente haya descu bierto la form a de co cin ar su s a lim e n to s a l v er que cuando
cai£ un trozo de c a rn e en el fuego m ejo rab an su te x tu r a y sabor. Además,
observó que cuando esto s alim entos se e n fria b a n se co n serv ab an por largo
tiempo.
Este ser humano prim itiv o, se g u ra m en te, aplicó d e form a em p írica algu
nos métodos de cocción, como el asado (al p oner la c a r n e sobre p ied ras calien
tes), el horneado (al cu b rir el alim en to con a rcilla y colocarlo al fuego) y el
3
4 Procesos generales
calen tar líquidos en v asijas de barro. T am b ién descubrió algu nas técnicas d$
conservación, como el secado al sol (que en la reducción de la actividad di*l
agua, técnica q u e hoy s e conoce com o deshidratación;, el sa litre y ej ahum a
do; esta s dos técnicas se conocen actu alm en te como salm uera y curados, los
cuales son la base para la preparación de los embutidos.
La evolución del ser humano (e perm itió desarrollar nuevos métodos do
caza, y con ello la búsqueda de lugares que garantizaran el sum inistro cons.
rante du sus provisiones. También, al observar que de las p lan tas silvestres,
que crecían por doquier, caían sem illas y que estas se reproducían, dando
origen a la misma planta do donde h ab ían salido las sem illas, la s recolectó y
buscó lugares propicios para sem brarlas. Asi. nació una de la s actividades
m ás im portantes para la humanidad, la agricultura.
Con el tiempo, la agricultura fue evolucionando desde la recolección de
plantas silvestres h asta el cultivo y m ejoram iento de las plantas, con b qu e
obtuvo diversas variedades de granos y frutos. Esta situación pronto llevó a]
ser humano a elaborar una serie de instrum entos y ú tiles de labranza que
facilitaran su actividad, como hachas (para la tala de árboles y cortar lena
para hacer fuego) y cuchillos (para co rtar la maleza), y te n e r tierras para
cuJfívo. l ’am bién elaboró vasijas y recipientes de barro para la cocción de los
alim entos, tejió cestos para la recolección y guarda de granos. Con las eos«,
ch as de granos, pronto aprendió a m olerles y obtener un polvo que hoy se
conoce como harina. Estos granos ios utilizó en su aum entación, combinan
dolos con otros alim entos y preparaciones, lo que permitió que su dieta fuera
m ás abundante y variada.
Cuando el ser hum ano se convirtió en sedentario, a raíz def descubrimiento
de la agricultura, apareció de inmediato otro gran descubrimiento, la ganada
ría. .Al observar que de los animales que cazaba, las hem bras se reproducían,
optó por no sacrificarlas, y se dedicó al cuidado de ellas y sus crías. También
aprovechó la fuerza del macho para las labores de labranza. Así. domesticó
ovejas, vacas, cerdos, cabras y perros.
Con la aparición de la agricultura y la ganadería, el ser humano pudo
satisfacer y asegu rar una de sus prim eras necesidades vitales, la aumenta,
ción.
Una vez satisfech a esta necesidad vital, destinaba una parte de la produc
ción excedente de alim entos para el a'm acenam iento (para tiem pos de esca
sez) y la otra para el trueque con otros grupos. Así, logró am pliar su gama de
m aterias primas.
Con ei devenir del tiempo, esta alim entación individual o en grupo ÍW
creciendo, por lo que fue necesaria la división del trabajo: m ientras unos $e
dedicaban a diversas actividades fuera del clan; otros, a la preparación d(;
alim entos para atend er a toda la comunidad. Esto originó la alim entación a
la s colectividades, y de aquí parte la necesidad de aplicar técnicas y métodos
qu e perm itan la utilización correcta y adecuada de lodos los elementos que
sean necesarios. Hoy esto se conoce como administración de los seruicios de
alim entos a colectividades.
C o n te x to 5
D IETET IC A
A s p e c t o s t é c n i c a s d e la a lim e n t a c ió n
L a d i r e c c i ó n n d i^ v ia J a d e u n Hervir*** d e a l i m e n t o s n o sóle? d e b e b a s a r l e e n ti
a s p e c t o a d m i n i s t r a t i v o , CP b á s l r e tûe se t e n ^ a un p e r f e c to cow^Lttiiyéivtci \
d o m in io t é c n i c o ¿iíierc;i do lu á 1 i m eñt& i:íjpn. Jt-n fist.e c u í o de Jo s a l i m e n t o s , cl
e n f o q u é tesjn ico (':tj m u y a m p l i o y tie n e s u o r i g e n e n bi tW 7ln a t é c n i c a , qu^
t'ioTio n s e r tní m a r c o toori<£Ó p a r o h u s íq u Ih i' |oí# T é rm in o s d e ídi m n n t a f ió n ,
n u t r i c i ó n , diptxjlqijjijiji y d i e t é t i c a .
L.a n i i m ten tación n o e s KÓlü l a in g e s ti ó n d e v í v a l e s , rti elL i e s t á i m p l i c a b a lii
f o r m a d e p te p ltíra r lo a a l i m e n t o s , p itra h a b e r l o * c o m e s tib le s ; y p a r a q u e é s t o s
m a n t e n g a n la t a l u d d e l in d iv id u o . K ^to, c o m b i n a r l o coji lu í¡tlm im K t.r;if:iüri
n p l i c a d a e n los procesaos d e a l i m e n t a c i ó n , p e s e t a l a h¿c8siíjítad cicj p n o i ^ r bis
d ife re n te s R q stíú T ib rrn eo s d é l o s d i s t i n t o s ü p o g ríe c o c i n a , l o s Estal
l e s , d e p e n d i e n d o d d e n f o q u e e n Ja p r e s t a c i ó n d e l s e r v ic i o d e a l i m e n t o s a c o
le c tiv id a d e s , son c o m o f u n c io n a n .
1 Atfi c o n c e p t o s d e l o s d i f e r e n t e i ipo¿j d e c o c i n a c o r r e s p e c t ó a la p r e p a r a
c i ó n y ¿ s u m i n i s t r e d e l o s a l i m e n t o s №D l o a sig u íb í*JU i^
1, ('ocifict 1'mpíricct. K e b a s a e n l a s p r e p a r a c i ó n e s d e o r i g e n ^ x p e r i m e n r a i -
N”c> lle v ¡i nonírroi d e pes£<s ni m e d id a s . E s c je t x ;i (í a p o r to d o tip o d e p e r s o n a
(¡u n giLtstt.: de p r e p a r a r a l i m e n t e s . I ’o í lti g e n e r a 1, f?ns c o s t o s s o n r e l a t i v a
m e n t e biijoa, y a rcí ísig r^ d íé ¡¿tttíj a e n c i ll n s y s o r .e is t il i z a n s u s
e x c e d e n t es e n n t r ^ e p r e p a r a c io n e s , m m o e n fa t r i t u r a . el de¿’a l i t a d o , e tc ó -
t,e r a . S u s r e c u r s o s t e c n o l ó g i c o s yo n l i m i t a d o s . E } c o n t r o l s a n i t a r i o p u e d o
werr d e l ¡c u m io y c o n u n a l t o rioñgfO- L a t e t i p o d e t e r i n a s e e n f:1 Vio
l a r , t a m c r d i js ; a m b u ] a i i t t ó s , <_a.feterias y l o c a l e s s in c o n t r o l o f i c i a l
2 . ('¡orina com ercial. T i e n e c o m o o b je tiv o el at¡pe(_:í.(j m e r c a n t i l . K s e j e r c i d a
p o r p n ife s io n filsH n p e r s o n a l (.¡u p a c ita d o - Ktrí b u s o s r e s a l t a r e l a s p e c t o
g a s t r o n ó m ic o ,, u t i l i z a n d o t é c n i c a s $ e . f o r t e s y p r e p a r a c i o n e s ; p e ro * e n el
d i s e ñ o cJf? los p l a t i l l o s o p r e p a r a e io n e s n o s e t o r n a e n c u e n t a c l e q u i l ib r i o
n u t r i c i o n i l u i c a n t i d a d e s r e c é t n e n d a d a s , s ó l o Iíis q u e e s t á n p r e v i a m e n t e
e s ta td e c id a g co m o ra c io n e n ro m o fc ia ie s . c u t tü ñ s o n altflin, d e b id o a los
v o lú m e n e s de co n su m o y a que vecop . lo s r ta itlu o s s o n a lto s . in d e -
p an d i t;i l i e m e n t e d o q u e e¡*a m in u ta s s e d is e ñ a n a lim e n to s o p r e p a r a
c i o n e s m u y e s p e c i a l i z a d s s . L a d a y t j r í a d*> l o s s o b r a n t e s d e e s t e tip o de
c o c i n é e s r e c ic l a d u . D e íp c n d ié n d o d el c a p i t a l , s e d i s p o n e d e r e c u r s o » Lee-
n o l ó g í c o 3 c o m o e q u i p o s e i n s t a ia c i u n e s a d e c u a d a s . í x i s c o n t r o l e s b a c t e r i ^
l ó g i c o s s e r e a l i z a n s o b rr? l a lia a e d el r u m p l i i n i o n i o d e lu s n o f t í i a s o f ic ia l
p e r o , g e n e r a l m e n t e n o ¿*e lle v a n c o n la p g r i o d i t i d t t d o c o n l a opoYXw íñdíid
q u o s e r e q u ie r o , L o s l u g a r e s d o n d e s e r o a l i ^ í i e s t e tip o d e c o c i n a so n
i n t e r n a d o s , lea c e n t r o » d e r e c l u s i ó n , lo s r e s t a u r a n t e s d e n iv o l m e d i o y bis
í-*m prefiíií; p riv ^ d íijí
3* C'ocino, lécnivií. S e d i s t i n t i ó p o r b+ s j o m b i n a c i ó n d e l a r t o c u l i n a r i o , l a
g a s t r o n o m í a y l a t e c tu s lo g ía d i e t é t i c ;] . E s e j « r o í d a p o r p jr o l'e s io n a le s e n Jüs
6 P rocesos generales
áreas de la salud o por el je fe de cocina. En este tipo de cocina se busca

p ro p o rcio n er una ad ecu ad a alim en tació n , resa lta n d o los asp ecto s
gastronóm icos, sin detrim ento del aporte nutricio. Se aplican técnicas y
métodos especificos que van desde el abastecim iento, la recepción, la p re
paración h asta la distribución al comensal. Sus costos son regulados por
presupuestos, los cuales se basan en estadísticas e indicadores. Cuenta
con p lan es y programas para la operación correcta de los recursos, y m an
tiene estricto s controles de su s insumos y de sanidad
Una vez definido el térm ino cocina técnica es necesario com plem entar la
inform ación con la definición de cuatro términos en los que se sustenta la tec
nología de un servicio de alim entos y que son la base para la reglam entación
de la alim entación.
Alimentación. Es un proceso voluntario y consciente por el cual el ser hu

mano se proporciona productos aptos para el consumo; en este proceso influ
yen factores geográficos, económicos, sociales, cu ltu rales y psicológicos.
Nutrición. E s la ciencia que identifica la función bioquímica de los alim en
tos y otras su stan cias afines a la fisiología del organism o, tomando en cuenta
las ca ra cterística s propias del individuo.
Dietética. E s la disciplina que arm oniza los aspectos de la alim entación y
nutrición p ara dar un equilibrio biológico, psicológico y social al individuo.
D ietología. Es la integración del conocimiento de la dietética y la adm inis
tración cien tífica para m antener la salud del individuo y de las colectivida
des, observando las leyes de la alim entación y las norm as de la ad m inistra
ción aplicada.
Las leyes o preceptos con respecto a la alim entación tien en su origen en

los doctores Pedro Escudero y Jo s é Q uintín O lascoaga. pioneros de la Dieto
logía, quienes observaron un gran vacío con respecto a la legislación de tipo
nu trim ental. Estos doctores, basándose en sus exp erien cias profesionales,
redactaron y publicaron las cinco leyes de la alim en tació n (fig. 1 - 1).
E sta s norm as continúan vigentes, y de form a oficial se p resentan en la
mayoría de los productos alim en tarios como elem entos de una dieta adecua
da. A continuación se describe cada una de las leyes de la alim entación.
Prim era ley. La alimentacióji debe ser suficiente. En cada una de las eta
pas de la vida, el individuo req u iere de un ap o rte calórico específico para
m antener el consumo energético necesario de acuerdo con la fisiología y acti
vidad que desarrolla; por ejem plo, una mujer em b arazad a requ iere de un
aporte calórico mayor que un anciano; a su vez, el an cian o requ iere de un me
nor aporte calórico que un d eportista.
Segunda ley. La alim entación debe ser com pleta. La alim en tación debe
proporcionar azúcares (carbohidratos), para sa tis fa c e r la función calorigénica;
proteínas, para cubrir la función plástica o reparadora, y g rasas (lípidos), para
Contexto 7
1. Primera ley (suficiente). La alimentación debe ser

suficiente. En aporte de calorías y nutrimentos de
acuerdo con las características de cada individuo
2. Segunda ley (com pleta). La alimentación debe ser

completa. Los nutrimentos deben proporcionar
equitativamente carbohidratos, proteínas, grasas,
agua, vitam inas y minerales
3. Tercera ley (equilibrada). La alimentación debe ser

equilibrada. Cincuenta por ciento de los nutrimentos
es aportada por los carbohidratos; 1 5 % , por las
proteínas; y 3 5 % , por las grasas. Las vitam inas,
minerales y agua se obtienen con una alimentación
variada
4. Cuarta ley (variada). La alimentación debe ser variada.

Debe consum irse todo tipo de alimentos y bebidas no
alcohólicas
5. Quinta ley (inocua). La alimentación debe ser inocua.

Los alimentos no deben tener m icroorganism os, y el
procesamiento de los alimentos debe realizarse con
higiene personaly con equipos y utensilios limpios
Fíg. 1-1. L e y e s de la alimentación íco n cep to J.
regular el equilibrio, así como tam bién vitam inas, m inerales, oligoelementos
y agua.
Tercera ley. La alimentación debe ser equilibrada. S e reñere a la relación
que guardan los nutrim entos en tre ellos para g aran tizar una adecuada nu
trición. Esto corresponde a que del total de las calo rías consumidas d iaria
mente, entre 50 y 60% son aportadas por los carbohidratos; entre 10 y 15%,
como máximo, por las proteínas, y en tre 25 a 35% , como máximo, las grasas.
8 Procesos generates
Cuarta ley. La alim entación debe ser variada. E sta ley obliga al consumc
de todo tipo de alim entos, ya que todos se arm on izan e integran de tal forma
que el consumo vanado garantiza el aporte requerido. Asimismo, los alim en
tos se conocen como vectores de algún elem en to nutricio de acuerdo con su
aporte calórico. Los alim entos, según a su ap o rte calórico, se clasifican así:
Grupo 1- Cereales, tubérculos y legum inosas

Grupo 2. Frutas y verduras
Grupo 3. Alim entos de origen animal
Grupo 4. G rasas y carbohidratos
Quinta ley. La alim entación debe ser mocwa. E sta ley está su sten tad a no
sólo desde el punto de vísta nutrim ental, sino que tam bién está fundam enta
da por la ley de salud, y debe observarse de form a muy escrita, ya que la
om isión o descuido, en cl hogar y en la in d u stria, tiene graves repercusiones
en la salud de los individuos y las com unidades. La higiene personal, la
san itización (técnica específica desanidad, en la que intervienen la presión
por vapor, la tem peratura y soluciones germ icidas) de los equipos, las áreas y
los utensilios, así como los controles bacteriológicos son los in stru m en to s que
pueden garantizar el cum plim iento de esta ley (fig ] - 1).
ADMINISTRACION POR PRO CESO S DE UN SERVICIO

DE AUM ENTOS A CO LECTIVID ADES
Cuando se ha definido la alim entación individual, y se requiero a d ap tar esto

alim en tación a las colectividades, aparece la necesidad de ad m in istrar los
recu rsos necesarios para que la prestación del servicio de alim entos sea de
tal m anera que cum pla con las leyes de la alim entación y que. a la vez, permi
ta o p tim ar los recursos, sin perder de vista el objetivo, que co n siste en pro
porcionar los regím enes alim entarios acorde a las necesidades biológicas,
psicológicas y sociales del individuo. Tam bién este objetivo es válido cuando
se tra ta de colectividades, y a que no sólo im porta el usuario (eje de la aten
ción), sino el adecuado m anejo de los procesos que se requieren p ara la elabo
ración m asiva de alim en tos.
D esde el punto de vista adm inistrativo, el servicio de alim en tos, como un
sistem a para la alim en tación a colectividades, se ha diseñado m ed iante los
sig u ien tes procesos:
1 . Operativo. Contem pla desde el abastecim iento de insum os, los flujos di
producción hasta la distribución. Los ejes de cate proceso son los provee
dores, la preparación previa, la cocción y el aderezo, y la en treg a de lot
alim entos al com ensal
2. Técnico. Constituye todos los elem entos tecnológicos que conducen al de
sarro llo del proceso operativo. Los ejes de este proceso son los arquetipos
los catálogos, los indicadores y las norm as de operación y program as
Objetivo: administrar por procesos un servido de alimentos a colectividades
Contexto
9
Fig. 1 -2. Algoritmo de la administración por procesos de un servicio

10 P ro c e s o s genera les
3. De la dirección . In te rv ie n e la ap licació n de té c n ic a s y m étodos p a ra la

con d u cción de lo s re cu rso s, el m an ejo del con flicto, la to m a de d e cisio n es y
la a p lica ció n de u na a d m in istra ció n c re a tiv a que fo m e n te la p a rtic ip a c ió n
d el p e rso n a l com o equipo de tra b a jo . P or ejem p lo , la id e n tifica ció n de los
tip o s de d irección y la s a ctitu d e s del p erso n al
4. De control del sistema. Se im plem enta mediante la evaluación y reinge*
nicría de procesos, un elem ento innovador para este tipo de servicio. Esto
está encam inado a lograr la mejora continua del servicio y otorgar servi
cios al usuario con la calidad en grado de excelencia. Por ejem plo, la apli
cación de la valoración objetiva del currículo del personal en funciones y
de los aspirantes a cubrir las plazas
En la figura 1-2 se presenta un diagram a que sintetiza la adm inistración

de un sistem a de alim entos a colectividades.
SEGUÍSIM PARTE
Procesos específicos
S E íflO X I. P L o n e iic ió n
2
Arquetipos
A fitA S V F LU JO S DE PRODUCCION
í..i pt- -.1 nUicinn dentro déla pía [»cañón tli Li3i--¡ ño arquitectónico y estru-M«
rnj de 11w >urvi<:iívs de íitirnvntjH obedece ;i lu (№ ^ id n d de conocer romo y r,,'#r
ffu d-li- m^síar u b ic a d a los papar íoa. i¡i- m.-.iu :*• n*n»-- v- I m obilw irj' o m ln
fi na 1itL d de eal« r e n pet* i bi Iida ti d e a sefli >r;ir n ur<Tt am en to a qu ic nes * wn «1n
l:i resp*>n,-iibiUdnd del di¡señc dtj u re a s J e pitorv?«! m iento do alim entos. o h ic n
PBrn d iítiT tJf y rja o lv r r OlO ¿ÜK problemiiH qut' -ir tienen n durante el fluí * *I
producción 1‘ii.mdü r I Kcrvicio dij alim en to s ya está en ^p« ración. Kstn u in
flen «■« útil en 1« aplu-m ián de- Un re*jn (tem ería de procejms- Kl cnuociruiento i!c
as u rca s Í7ri|i aa. --iu* in s ta la io n e s m o b ilia r io y e s p a cio s viiujee« es fu n d a
n v in .it j j j t j q u e eJ flu jo dv ¡ ir < ir o s a m ir n t■>de a lim e n to # se re a lic e ixin u n a lto
{tnodn <lo tfiL 'itn c iA , i 'iiiim a jid n í ik í t-:.iJ<«s. los re cu rso s d is p o n ib le s . P a ra t i l o ^
icceârH i cu ttu ce r el u b je tiv Q ( I r u n ;L-rvicio de a lim e n to , las fu n c io n e s gene
silos, la s a r e n * y loa proceaca di* p r o d u c c ió n de a litn c n lo s .
[jis objetiv w .gemjr»lra de uri sorvivin ile alim entas eon Iop siguientes
. Prijpom’ ■ri¡tr uriü adecuada niinninUicinn mediante la aplicación itícnol«1
Ifji n elid irla proceso por e! i|no puso la m alcría pnm n
- \dmmi«trarcc:n iTmenru. las rt»i;urBO®que implican una correcta alimen
tadón. temando i'n i ut'iiin lus tarrn rcs nutrimental bes, eeonómicíifl v i les
í —is fu n ifiiin c s g t n f r u le s « l- u n b i t v k i o de a lim e n ro t. don la s s ig u ie n te s
- Plantación. preparación >■d istrib u ció n de las mirvutaa

+ Orean ¡/ación. integración y d ire c ció n de los recurso*
- i''m tro J y e v a lu a c ió n di" ln m l i t i a d d e l s e rv ic io
K] ppocííán operativo h<l' diisurrtjIl.i en c.ida una de las úreas en donde se

unaformn Ln mai4-riu prim¡i Est<* proceso micsa desde el alm acoitam irn to
•*tii ta distribución* integr¿indos© a n e s tu el área figura, > I o u b c u m » tecno-
Ifitüs cxrniu lü d ire cció n v t*l c u n ir t t i d e l servicio*
13
14 P ro ce so s ts p c ctfx o s
E s n ecesario conocer las característico* de ca d a una de la* a re a s de un

se rv id o de alim entan;! fin de identificar $u im portancia individual e integral
dentro del sistem a.
L a s á r e a s del proceso operativo son las siguientes
1. A rca d e alm acén de víveres

2. A rea de preparación previa
3. A rca d e cocción y aderezo
•I. A rea de distribución de prepa racione*
5. A rea de dirección del servicio
6. A rea de servicios
Area de alm acén de víveres
Es el lugar donde se recibe, alm acen a y conserva la m ateria prim a, a si como

donde s e controlan y distribuyen los enseres, los m ateriales y c l equipo de
consum o e inventariable. E s tá integrada por e sta s secciones de trabajo:
1. Sección de recepción. E s donde se recibe verifica y selección» cl producto

a b astecid o por loa proveedores. E sta sección e stá constituida por l i s si-
g u icn te s zonas:
2. Sección de control administrativo. Aquí se llevan los procedimiento«» de con
t rol ndminisf rativo. fnet tiras, remisiones y requisiciones de m ateria primn.
a sí com o el control de in v én tan os, o bien el sistem a Confía c t í softw are
3. Zona de almacenamiento temporal de j>erece<ieros (conservación de lor
v ív eres m ediante refrigeración , congelación) y no perecederos (conserva-
ción d e a b arro tes, fru tas y vegetales que no requieren refrigeración , yo
que pueden e s ta r a te m p e ratu ra am biente)
A Zona desuarda de enseres. E s te es un esp acio parn el resg u ard o de los
artícu lo s inventariables y de consum o p ara reposición
fí Zona de aseo . E ste e s un esp acio para la higienización y g u a rd a do los
m a te ria le s de limpieza y colocación tem poral d e cajas y ta r a s de est iba
que se rá n devueltas al proveedor
Area de preparación previa
Aquí s e realizan las acciones p relim in ares de p esas y m edidas. E s el filtro

p ara la selección de la m ate ria p rim a y tam bién s e ap lican técn ica s de h igie
ne para p rev en ir que e n tre n a las á r e a s de procesam ien to de alim en to s con
alto riesgo de contam inación. E s ta á re a está com p u esta por U sección de
higienización, corte, pesas y m edidas.
E n e sta sección se lim pian, lav an , m ondan y p esan los v íveres que son
sujetos del procesam iento de c o r ta r , p icar, p esar y racio n ar lo« alim en tes.
Tam bién s e ag ru p an los in g red ien tes por tipo de prep aración , m enú y tiem po
de consum o, conservándolos h a s ta se r entregados al á r e a de cocción
A lq u e tip o s 15
L*U BñCClón se COfliptiftO -tic las &l i j <'ntJ:.n I lUjjs

1- Zona vrrrff, Para la limpiesui de lo# vegetales v írut-a&
2. Znna roja Para el tim e^ am in ilii ió n ico d ec;irn cs. aves, pi-*-ad <s. vi^ce-
roa y embutido*
■J. Zona iíHKit-fJin. Para lan ргерапц-'юпрв р геШ птлгеа de- lo* ri»rni1cs. Jas
1с£иГШ1Шхлч, lftü laL^S y lofi prodUitcw e m p s iju t ilu d • ■};
4., Zona Ыапгс¡ Para licteow. hüevu y productosdftiveidaB de é*\■m
5. &>пя rosa. Рягв реапя. m edidas y rúcionanuent-г por unidades, y рнгй 1«
integración en preparaciones que lluvun viJcroio y qiti- no requieren flr
COOCÍÓ41
Aren de coctiión y aderezo
En esta i h n los ingredientes proct^ndnshigii'mc'-umente't ranonadoe se trana

forman por modin* lisíeos <п1иг| pura hacerlotcoumestihles y luepo. эе adere
v.^n y enlrepan рагл eu di si nb un im . Se inLetfn por dos й(н-<*г 'Пes:
1, Sección de /•ofí'itin Aquí '.o* пЬгпспСез ae irirnsforinjin m- idianto la aplica

ción di-nilor t n ü-us diversas tft nic.iócom i ¿.jHo. borneado v ip -r tritu ra
y ebullición, l\si.i jwcción se conoce corno гогид de c.aiienlr.*, va quo aquí эе
ubican tos equipos tran sm isores de- esa oncrgía, incluvi* ]b rum pana de
extracción di* vapor y humo
Z. Sección de adrrezo. K* dondr- Зоэ ingredicntra o p r ^ t t e i o n e s ве unen
con otro tipo tic m e» lna o condim ento* para dar la presentación final del
plntillo 'lainbien se curtan las rac-ioncs y se cuen1:in individunlm^níi-
verificando que el factor d- rendirnienlo ги-afecte el pivBO calculad« p n c .i
cüdii ración. ftatc prored im ien te de verificación t s nv.jy importante. у л
qu4i con ello w puede* d e te rm in a r si la* técnicas son co rrectas ü se están
aplirjmdo de muñera inad ecuad a. o estáte Tupa di* Alimentos. £ln e«La mis
tión se ubican las siguientes Aonas:
A Zona de cuhent<?&. Donde flo tranafurnin por medio-* físicos el ulimenUr,
y so obtiene ta preparar юн
fí. Zona de amnrvacién. Re donde se ubican los reír i/i-nid^re*,}- a nzi qui
los cu b ierto s para lu protección temporal del alim ento o la preparación
h a sta el momento <¿c e n t e r r a r toa alim rntos al йгел de distribuí-юга
С. Zona de titiladad?hatería. E s te especio está dedicado únicam ente p a r í
cl lav ad o y guarda de la b o te r ía y los utensilio* de cocina
f J Zona de aspo E* el líteal donde se lavan y colocan en m arim bas lo*
en sere* de limpieza, asi c o m o donde se ubican los depúîn-s p ara los
deaechns v bamira, en r a s o dt* *i't rocicladcw para bu vento MI i se ub i
can loa recolectores e sp ecíales
Ares de distribución de prrparqcitmeft
Sepu n e I tipo de sistf-ma de d ist n btición de atLmt! ntos ya pri¡ рл rad-^s e s со mo

ве e s tru ctu re e sta área fcln g e n e ra l está conformada por doa wnreiones:
16 P r o c e s o s M PtcM fcos
X. \ it p ffW w m M t. Y.* donde s o c o l a n lo* alim ento# frión y I«»* -n

rWJ req u ieren de conservar¿ón. A quí «• libaran Icm%eqtJipc* como b»rU«é
M a n a , c a rro s transportadores dt. alim ento* y bandejas
2. S e c c ió n d r r n t a m b lf E sto dependo del *utem a de distribución V jir u *
acuerd o con el tipo de se rv icio que i r proporciona, por ejem plo. lo*
man de un hotel difieren de lo* de un hospital o un re*tatirunto E n r ié
ui*> de estos. № variante la condiciono el úrea y tipo de com ensal
Ixw* tip o s de sistem a* d e distribu ción son* crntmliztíHo dr\fcntnili 2 tué^ i

m ixto
S is fr m a c e n tra tí/a d o
Se identifica porque la sección de coenón enla contigua (facilita el ensarr.tle

inm ediato de las bandejas o p latillo *) y lea alim ento« son entregado# d in * tí
m e n te al co m en sal o ta aten ció n e s d irecta C uenta con la* zonas de diatriba
ción y lavad o de la vajilla
Z o n a d * d ts tn b u c K fn
UvA** U * a m o n e * p a ra e) nisam W i' d e li»a ban d ejas <? p l*

lio«; g e n eralm en te se requiere de u n a banda tran sp o rtad o ra p ara el ensam
ble. c a m w r o c k (carro alto con v a rio s entrepaños}, con ten ed ores de alinéente
frió® y barios d e M aría p ara loa calien te». En e ste tipo d e sistem a se ubíVan de
inm ediato lo* com edores, con su s estacion es de café, hielo y b arra de ensals
das com o á r e a s para el au toservicio del com ensal.
Z o n a d e / a v a d o d e I * v a fJ/ s
E s donde s e ubica todo el equipo p ara el desram orbe. In tritu ración de I#* des
pvTtlwwvr.y d r \:t v w ttn , plaque (cubierto« y utensilios p ara «er
v ird e forma d irecta al com ensal o en autoservicio) y cristalería. Aquí so ubican
m esas de apoyo para el e te u rn d o d e las bandejas (si e s necesario) y arinque
les p ara el acom odo y guarda de la vajilla E sta á re a e s de uso com ún en otro
tipo de siste m a s. P o r ejemplo, restau ran tes, com edores industriales, etcétera.
l-o* procedí míen toa que se realizan en el sistem a de distribución ce n trali
zado son los siguientes:
1. Recepción directa de las preparaciones de cocción

2. En sam blado d«* bandejas o platillos de form a in m ed iata
i. Ot*er#i>cu№ y sfcVwtVün de lo * alim entes por el com ensal
4. V erificación d im ’ta de lo presentación de los alim en tos del mrnu
Atención personalizada al com ensal
*. R ecolección y lavado de la vajilla en un á re a cen tral
7. En sam blado inmediato p ara el siguiente servicio
U n v en tajas de un sistem a cen tralizad o son las sig u ie n te s;

A/Queivo* 17
1. So optim an loe rtn-unos

2. Favorece la su pervin o«
3. Mayor control d e lo» Гн игми
1л desventaja do u n sistema centralizado es que o x id e una enrasa interne

ción con olnui tim i s d o la empresa
Sisteme descentralizado
So identifica porque r l с n ^ m b lc do 1«* bandeja* л platillos se realiza en e*

parios independientes de dondo so procesan loa alim entos St* requiere de
carros tran sp o rtad o res de volúm enes o bandejas individuales para que л*
ensamblen y distribuyan lo* aliméntele«, y debe tenor zona* de "apoyo* o esta
don es de servicio ron instalaciones eléctricas. de gas o hidráulicas, asi como
mobiliario auxiliar рлга el ensam ble y conservación de los alimentos. R e
quiere de anaqueles p a ra la guarda de vajilla y enseres. Rl prclavadu so rea
liza en ese lugar p a ra posteriorm ente trasladar todo e l equipo sucio para su
sarutizacion. Por lo g en eral, osle sistem a se utiliza cuando existe uno d asifi
coción de los com ensales o p o r tipu de niveles, ya sea porque el u su an o no
puede despinzarse a bis to n a s de consum o o por las característica* de la e m
presa. Por ejemplo. hospitales, fabricas, oficinas, etcétera.
(-os procedim iento* de un sistem a de dietnboción d rscen t ral izado son:
1. Traslado do loe alim en to * del ¿re a de cocción hasta el lu gar de le distnbu

ción
2. Traslado de los alim en to* m ediante carro* termo
3. Preonsam blado y ensam b lad o de las bandejas y los platillos
i . Recalentado de los alim en to s h asta el momento de servirlos
5. Distribución de las b an d ejas o los platillos de forma global
6. Recolección de los eq u ip o*, las vajillas y los utensilios por medio de ca rro s
específicos
7. Prelavado y traslado a la гопа de lavado para su sanit i/a n ó n term inal
Las ventajas de un K istem a descentralizado non las siguientes:
1. Se pueden proporcionar d iferen tes tipos de menús

2. Loe m enú* pueden *ef d o d iícw n lM ci*U *
lais desven tajas ю п la * siguientes:
1. M ultiplicidad en la n e ce sid a d de recursos

Mayor desplazamiento p u ra realizar la supervisión
1. Intonso control de los r e c u r s o * en cada a rea
Sistem é msMto
So p resenta cu an d o Las ar< * n * d e procesam iento se u bican cerca d e la s zo n as

lo distribución, y se utiliza n l a s m ism as instalaciones del á re a d e cocción S e
18 Procesos específicos
aprovecha cl á re a para el preensamhlado. ensamblado y distribución de Un

bandejas o lo* platillos. Generalmente s e utilizan carros que cumplen con
varían lüncionec transportación, conservación y recolección. 1.a distribución
al comensal e * directa, hasta donde trate se encuentre Por ejemplo, hoteles
con servicio de alimente» en cuartón, clubes deportivos, centro« encolare«
etcétera.
L/w procedímiento* de un sistema de distribución mixto non Ion siguirnten
1. Recepción d e loa alimento»* de consum o directo* y procesada*

2. T rabados d e los alimentos u las estacione* de servirlo
3. P reen sam h lad o d e Ion alim en to s frión
4. Knsamblado de los alimentos calientes
5. Distribución de lan handrjas o los platillos
6. Recolección de lan vajillas, 1 « equipos y los utensilios
7. De*camoche y traslado de los enseres para el lavado en zona central
8. Prccniuimhhido para cl siguiente servicio
I ui ventuja de un sistem a mixto es el aprovecho miento do lan ír e a io m p a

cios no planificados que se utilizan cuando aum enta la dem anda
(•as desventajas son las siguientes:
1. Inadecuada desarrollo de los procedimiento* por improvisación

2 . Deficiente control de los recursos
3. M ayor inversión en tiempo y personal para la supervisión
Area de dirección del servicio
E n esta ¿rea s e ubica el personal de m ando y es donde se realizan toda» la*

funciones técnicas del servicio: planeoción. control financiero, organización
de la producción y evaluación de la calidad de la atención. Se coordina con
o tra s á reas o con otro3 organismos internos y externos relacionados con el
servicio de alim entos. E stá integrada por las siguientes zonas:
1. Zona secretarial. E s el espacio donde se lleva a cabo la cap tu ra y arrtm •

de ia inform ación, los registros y controles operativos eimples
2. Zona comunitaria. Corresponde a la sala de juntas y reuniones de tod H
persona! del servicio
Area de servicios
E s ta area está d ed icad a p ara las actividades de higiene pcrsonol y las ncccitt
dades fisiológicas del personal Ks necesario y obligatorio que se ubiquen rv
g ad eras y re tre te s e n un á re a contiguo al servicio, lo que evita que el per*»
nal se desplace fuera del á re a del servicio
A ihppa
INSTALACIONES V ACABADOS
t n n fb c k ir t ll
¡natialaeinnesde moynr relevgmr ta para Id cpcntción son la -¡ hFiíriiul.i a.- '

SftftlLuHu*. t
¡Te-nt™ de Lía Lcialalúciuiiea sanitarias « t i t i la* rnladcnis, lad i'iut ea 11 ■
twfl tctwr un d t¡v*i que-evite la vulida do oJarei, raunn ri<*nvn n ogus
caula ttiinadu hacia laAáieaa de traba j-: y deben iuvurectTrl diraajrui- iáp> lN
rt'íiTiii'jiiiii tudn 1ip;t lI i ■deHperdirHJ,
>c. I d rb e 3)Jib^r í'.ta1J d « № en el al m artn J e viv<- n ■* Iva qu ■■v I □]>. ■-*3. ■Itmpu
lid de Uuf piikw requiere d« técnicini a**48' dubc « v ila iw 1,1 h u meii-id t-n i ^.i
üri-ah ni en La /u n a de e a a a m b li\ di.-itnbunon, ni v:rt loa >osni'duniH l.un ■>■ m
f ilk Ju hitfierit: de pisos y m jla ilia n " fije p crm iie n monK'nc-i Li mj>ií ih- y s p ■>:
los pL№ , y jLai m «úCb el derrum v de a*ruu con riesgo por.i -i |- r ■ n.»l 11 ■1
iü iu i d r perecederos n n é a m c n lv w rttp u w p de *i--nemaií d t desagite para
rü&igerudckrea y congeladores
La ub ieacion de Liír coladera* .-íc in-sliTic i l a i aeccicmta ¡«guFiíri<e&
1. En tan zoiíaé verde y roja del á rea de- preparación previa. B alas debeb
o t a r en tugares- eatratégisiM parn facilitar i u l i m picnl
2 . Kn el á rea de n m jú ii. Se <fcbi- tener uno v i b in tU fo rtá n . ía CUul consiste
en u n a re jilla coJectoru en tj icio Lo que rcKÍea ta zotui de caliente, c<ati una
s a lid a d e d e s a g ü e ; » /« r n d o b t* U n j r u n a t r a m p i i d e u r. r-.s. S - r-
m i e n d a e l n a i d e p r o t e c t o r a d e l í q u i d o s d u r a n » e l v f .E U » d e m a T m i l a a .
ya q u e estn iis ip id e q u e n o r l i 'i T j i m e n Eos l i q u i d a s f t l e m do as f t ]i >-:i->
mlerLoraa
3. Kn. ]ji «ono da lavado de bnCvn:» y vajillam D eten in ^ o í# « ? «-* m ín e te ■' -
en Eiirt lu g ares ejtratep iro* ppta r o « t e c t * f o ) agua qlíP -se diTîmí < ut-.in
ti't-t l*va<l*. ya í*«i m anual o ríiecántefc. Si rfecuenJii cuniina i.u a •rt'-*
loza, debe- te n e r un tritu ra d o r de dcapfín Jici» oonocttdu ¡i tu rL-c < ■ (-
uûl: de frtrnui -direetn yct>FJ una tranifui ibr tfra&a
Lkfuidós
Agua tria y caliente
Katüft liq u id a s se pueden j u n ia r 10n 1 *■'! Uliü mrKl.adon»h.

e q L iip o A q u e r í i p i i i ^ c r - n e s t e í i p u d e l ia v e a e u n C iir]a ii í s í j i i i u I í l í i h - ■*■i-
Iüü á f^ A M d f p r e ]iü i-;» L i uan ] i r e v i n 4 r « r i ¿ - o t íü v tw fr j d ? b f l l c r i a , v a j i l l a , p n t( u t \
crtsijilí-fiji|p E n !jiü ftoruiá de a «?y y u tra s sólo se u tiliz íi nu 11-1 ■r l“
ESéi'UiCOi
b is ro n tiicto s deben e a ta r cofocndüá b d lu iítin ^ visib le«, í uji pr«lt*ít^rH» pan»

?vitar q u e se introduzca la tin tu ra a hum-idaid. y u Uh« a ltu ru tiro m -d f- i -
0 .70 и 1-SOrti. E¿t wiJUTH-piïrti- ГР dk1 W. lise q u ip M nue rr^ u io îw i
Пъвупг i'erjfH clètitrfol ütiliMlii-nhrK+il-c' Iritn e iö j, y loecnn-turtne d c V n Киилг
■Ctirsctt'tfacñ p#; yimfí.i пт4: u, {и# i'iTTflírfuw, Jyra ¡’'••'fr't^t r/iâ^rvw y fímS^Jmíi?№S
dcbi-iï rjftjir ffi&ntfldod n uní» fiaeltíí d i№ tn v I udu h'I pwsrvnal no
ücctrto л *i&¡, m stttlaciyn E^tn-- dc-b^n k-fiiur íntcrrnneetBíl(M спи lu ртЬапц He
^n£T2Vfldn pftJYI CYLtílf qLm tC desrtfnCCt^n V philt^CT luB illirT.enTWí que L’fi--
ГчП dtrrU rU di- CiítOS ip i lr iH iW [ j№ kTftlCOfi MJULfHl!- I]L1JÜ G p ttftH i o n ÍTIfTl LrП ! I ■
^¡F.jjíii n n o Iñ0 banda» ТгиПРр'ТМЙиТА* lo i fU rn:- lápnW W : b d s a i i ^ i f
H tr tr ir a f
G tfí
U i3mí'j г е ш que req u iere dr este tipo d>' liq u id a ■&■l<í dií ГйГсюП y. hi v e n 1*-
"IjíUtio e e ta riin d e □erririo d apoyo Риг lu иелишк, esre eni’íiíó tií’n Ul-fh.“ ru-
ftsiçfôù di.rKta çon In (m u ta -de o rp v n . К я п рпвдиЗгоепЬи 1-5 р с |К1,пи1 ipv’ -i
ofttc liq u id e; sin ё щ Ъ гр » , яе rix-onuenda ta ittf-1 n I .n'iiiti óc п л -i lïa v f ld t pawn
р ъ га que njberiidu sôlb eri rfts-ъл de emerïfenf'jfl, V nef гпг1яг «L! fiumihi-itrd
P b r nürm u. hslt- ù\n? dt: Lt4 uïdù ae idiintjfpi ..i en 1и* i n r i i l s d a № p ^ u e lu
[ ц Ьегш o l!■:rid 11>
. г 11r É-^tim j;-i rii-jLi I оь dt1 шпдзпАк}
V épàf
u * l' iJ u l îk ri qtlL- i rquJ-L-Ft.-ii (■=’ ■* L iq U ld ü ñúTI ! й б mHirlhitaHH

' V I J W ^ r a i F , LLl'■,',пI:
r^ id e Jiií¡; ¡f mtfrta.i L'i-n ban.- de M^rta. Sic recomiende que nidu eriu:|>; tcnil J
su man-iii-m-l m (-jlib fiiJü ¡i Lu [ïrefuÛTi que бс req ttkiri y q u io l ретБлпп! revint'
ö B tü , [k n m it v ib iir Л И Ц О * d i ■jstiL-aLi'iii i t i a d t - c u j i J a i4i? v n t i w I-Я e n t r a d a *|e e ^ -
Ïl4^ 111d : ■ V Î t t t t ¿ V lp f u i ^ l r l it 1 u í] i ¡t - n , p u f I d (¡U p i l p í í i í j n ü l R û t i e n e l iiC f * !
р г .т ü f p U ftd ft iJf Й-ТЕЛТ У гч'рскП-Лг rttü l-q ll LtT Л Г Л т в Ц п
AfTitù&n ta&on
FJ A t K c p lo d t ambcont:ii:kotl 1n-mbnLti <^ dL' lin]Kir1aTiL Ui f il PTLLirttfi и Циг n

flüihc irb. 9bi ij|H-racLÔn [111] ы-г^и ю y r i ï И [н?гй-:пл^ L w ¡ т а - щЦУ'Г
^ М и в а п In ubicncjón. ^ n t it d d ó n t j lu m in i d â i L
Ubicación
O íírtra LV^Íí^mOesíu Je h cinp fw a. rf «т^ тас?4й elíizMvílíb* d d *t n «n

[L iça j Df-rfiftLhlc y r>ítrQ[?piro. уд q¡u*: И- пи in it’S-aceinn íitn -im s, '■■«n b-. pni-
VCt-dor-T-.H. 4.L in lf íJ Ijí, ÍO fl Jos U&UarJÍTÍt E n lu ф !С не « f i c t t J la p p rtf I'ülflrcrt
dí. l>D touc-г una г д т р я V n n d ír р о г -l- í l rfirA-irr-iCnÍD- di1 I :aTLfiH ' Je *n ir^ á iLí-
l 'tv cirDa. D ebí 1 enncüt con un ire n -dundí este u lu lad o un VlgiilJ[fttt p iïïJ l"
f^T itre 3 de enLrndû.-î y н-nLidas de гшчгглппп y ptc№№díín-í
[>ebe evitarse eJ t r in íit Q d f ] poreonal a j e n e a l i r n y iE sj-iv tn i- ( JMgpda<'l
s f ^ iciü де ubique-en un^. plnntp í h l se t^m ari k í i r i i - r ^ m edi^úK q ijn -b le
ПIИni л baja.
AlQMtipos 21
Ventilación
f'or l.i diversidad de tran sfo rm acion es que sufren la * alim ón to», de v ap o r a
calor soco o refrigeración, e s relev an te el tipo de v en ta n a s o e x tra c to re s que
req u iere cad a tipo de ven tilación Asi. cada áren req u iere de ven tilació n con
d eterm inad as ca ra cterística s.
E n el a ltru cen de viveras, en el u rca de preparación previa y en sa m b le, la s
v en tan as deben colocarse en la p a rte su perior de los m uro« E sta * »on tipo
persiana, de ta l form a que p erm ita la en trad a d it a ir e pero evite la en trad o
de la llu via. E n el á re a d ecocció n , la s ven tan a* s<m esp acio » e n tr e lo» m uro*,
de ta l forinu que perm itan la lib re c ir c u ic ió n del ni re e n u n solo s e n tid o y
ap ro vech ar la extracción de v ap o res y calor de la ram p an a «le ex tra cc ió n . Kn
la zona de distribución y com ed ores, la ventilación e s tá a c o rd e a la a rq u ite c
tura d el servicio, dundo el confort y ventilación adecuada e n la s h o ra s pico de
consum o d e ulim entos
Iluminación
Por la co n tiru id ad en la op eración del servicio, e s n e cesario q u e e sté ilu m in a

do de form a p erm an en te, por ello, s e requiere de m edio* q u e a h o rr e n el co n
sum o de en ergía eléctrica y q u e cu m plan con la ilu m in a c ió n P a ra e sto se
debe u tiliz a r lu z de neón, con p lafo n es cu biertos d<- a c rílic o , l o s c u a le s p erm i
ten la difusión de la luz. El foco d e la cam pana extractoru d e b e e s ta r protegí-
do con un capelo para e v ita r su d eterio ro rápid o por la g r a s a y h u m ed ad
A cabados
Por las c a ra c te rística s propios d el servicio, la h ig ien e y lo h u m e d a d son fre

cuentea, e s im perativo el u so d e m a te ria le s q u e s e a n r e s i s t e n t e s (de larg a
duración) y de agrad able p re sen ta ció n . De ah i. el «so de c a n c e l e « d e a lu m in io
para p u erta s y m arcos de v e n ta n a s . L os m uros ex tern o s s o n de la d r illo , con
recu bn m ien to de cem ento y p in tu ra , o azu lejo E stos d e b e n e s t a r pintad os
con co lo res c a ro s, vivos y d e te x tu r a s lisas. L a m a n ip o s te r ía in te r n a de los
muros d ivisio nales es de m a te r ia l no in flam ab le, » e s to s m u r o s s e d iv id en en
dos p arte«: U prim era e s d e m an ip ostería y d e 1.50 m : e l r e s t o d e l esp acio
está c u b ie rto con vidno E s te tip o d e división pernr.ite la s u p e r v i s i ó n d ire cta y
continua d e las operaciones y a ctiv id a d es d el p erio n a l d el s e r v i c i o (fig. 2-1 >
22 Procesos e w c » t * o *
3
Catálogos
INTRODUCCION
C om plem entario al diseño arq u itectón ico de un servicio de a lim en to s a c o le c

tividades e s im prescindible d escrib ir los artícu los, m a te r ia le s e insu m os que
se req u ie re n para el desarrollo adecuado de los p ro ceso s en la p rep aració n de
alim entos.
P a ra ello se establece el diseño de catálogos por tipo de in su m o o p roced i
m iento. E n él se describen la s ca ra cte rística s y a p lica cio n e s de cada u n o; esto
perm ite la planeación y org an izació n de los recu rso s m a te r ia le s acorde a la s
necesid ad es reales, lo cual e v ita el dispendio y la so b re in v e rs ió n .
Los catálo g os m ás u su ales son los sigu ien tes:
1 . C atálogo de m obiliario y equipo

2. Catálogo de utensilios
3. C atálogo de in g red ien tes
4. C atálogo de alim entos
5. C atálogo de m inutas
C A T A LO G O DE MOBILIARIO Y E Q U IP O
Su objetivo es d efin ir las n ecesid a d es de equipo y m o b ilia r io con b a s e en la

productividad. En este ca tá lo g o se d escriben los a r tíc u lo s e n su s d im en sion es
y cap acid ad es, así como las c a r a c te r ís tic a s para su i n s t a l a c i ó n d en tro del area
que los re q u ie re (cuadro 3-1).
C A T A L O G O DE U T EN SILIO S
Su objetiv o es el cálcu lo de la s ca n tid a d es con b a s e en la p r o d u c t i v i d a d y las

n ecesid ad es re a les del serv icio , así como ev a lu a r los v o l t i m e n e s p ara rep o si
ción o circu la ció n p erm a n e n te. L o s u ten silio s e s tá n id e n ti f i c a d o s por la s á rea s
que los n e c e s ita n (cuadro 3 -2 ).
23
Cuadro 3-1. Catálogo de mobiliario y equipo con base en volúmenes de p ro d u cció i
Número de ra c io n e s
Menor De 70 De 1 4 0 M aya
A rca Descripción de1 equipo de 70 a 140 a 2 5 0 de 25
Almacén Anaquel para despensa con 6 entrepaños para 2 4 4 10

carga pesada
Archivero con 4 gavetas tamaño oficio 1 1 1 2
Bote para basura con carro patín 1 1 2 2
Báscula de plataforma, peso mayor que 25 kg 1 1 1 1
Báscuia de mesa con capacidad para 15 kg 1 1
Bote para basura tipo cam pana 1 1 1 1
Carro porta cajas de estiba 1 1 1 1
Congelador vertical con capacidad según 1 1 1 1
volúmenes
Refrigerador industrial con capacidad según 1 1 1 1
volúmenes
M esa lisa con respaldo de 1 20 m con un 1 1 1 1
entrepaño
Escalera de tijera con 4 entrepaños 1 1 1 1
Escritorio secretarial 0 1 1 1
Silla giratoria tipo secretarial 0 1 1 1
Máquina de escribir o PC 1 1 1 1
Gabinete para expedientes personales (en 1 1 1 1
caso de no tener PC)
Preparación Batidora industria! de piso capacidad según 0 1 1
previa volúmenes
Batidora de mano tipo dom éstico 1 1 1 1
Báscula granataria capacidad de 5 kg 1 1 1 1
Bote para basura tipo patín 1 1 1 1
Carro rack (carro alto con varios entrepaños) 2
Carro transportador de bandejas con 0 1 1 1
entrepaños
Licuadora industrial con capacidad de 15 L 0 1 1 1
Licuadora tipo dom éstico 1 1 1 1
M ezcladora vertical 0 0 J
M esa base para licuadora industrial 0 1 1 T
M esa Usa con respaldo y dobíe tarja de 1 .7 0 m 1 1
M esa lisa con respaldo y un entrepaño de 1 1 1 1
1 .7 0 m
M esa lisa con respaldo y doble tarja de 2 .3 0 m 0 1 2 2
M esa lisa con respaldo y un entrepaño de 0 1 2 2
2 .3 0 m
M esa para tajo de 1 .7 0 m 1 1 o o
M esa para tajo de 2 .3 0 m 0 0 1 1
M ondadora de verduras industrial 0 0 1 1
M olina de carne con capacidad de 20 kg 0 0 1 1
Pro cesad or de alim entos industrial 0 0 0 1
P o rtacuchillo s de pared 1 1 1 1
Rebanadora de carn es con capacidad de 8 kg 0 1 1
Refrigerador industrial con puertas de vidrio, 1 1 1 1
cap acid ad según indicadores
Cocción C am p an a de extracció n 1 1 1 1
C arro do/ly (carro con ruedas que sirve para 1 1 1 1
tra sla d a r cosas p esad as)
E s tu fó n industrial con un quemador 0 1 1 1
E s tu fa industrial con 6 quemadores 1 1 1 1
/Continúa¡
Catálogos 25
Cuadro 3-1. C a tá lo g o d e m o b ilia rio y e qu ip o c o n base en v o lú m e n e s

de producción. (Continuación)
Número de raciones
Menor De 70 De 140 M ayor

Area Descripción del equipo de 70 3 140 a 2 5 0 de 250
Horno panadero con 2 divisiones 0 0 1 1

Homo doméstico con rosticaro 1 1 0 0
Horno de microondas 1 í 1 1
Mesa lisa con respaldo con 2 tarjas de 1 .7 0 m 1 1 0 0
Mesa lisa con respaldo de 2 .3 0 m 0 0 1 1
Mesa lisa con respaldo con entrepaños de 1 1 0 0
1,20 m
Mesa lisa con respaldo con entrepaños de 0 0 1 1
1 .7 0 m
M arm itas diversas capacidades según 0 + 4- +
indicadores
Olla exprés de capacidad acorde con + + 0 0
indicadores
Plancha freidora tipo industrial 0 1 1 1
Sartén eléctrica capacidad con base en los 0 0 0 +
volúmenes
Repisa de pared de 1 .2 0 m para especieros 1 t 1 1
Refrigerador 2 puertas de vidrio, capacidad 0 + 4-
según indicador *
Refrigerador tipo dom éstico, capacidad según + 0 0 0
indicador
Vaporera de 2 com partim entos tipo industrial 0 0 1 1
Lavado de Bote para basufa con patín 1 1 1 1
batería Mesa lisa con respaldo con 2 tarjas de 1 .7 0 nn 1 1 0 0
M esa íisa con respaldo con 2 tarjas de 2 .3 0 m 0 0 1 1
M esa lisa con respaldo con entrepaños de 1 t 0 0
1 .7 0 m
Mesa íisa con respaldo con entrepaños de 0 0 1 1
2 .3 0 m
Distribución Carro portabandeja para comensal 2 4 6 6
o auto Carro rack 1 2 2 2
servicio * Carro dolí y 1 T 1 1
M esa de vapor con baño de María 1 1 1 1
M esa lisa con 3 entrepaños de 1.70 m 1 1 1 1
Lavado de Anaquel de esqueleto con 6 divisiones 1 1 1 1
vajilla M esa lisa con respaldo con una tarja de 1 .7 0 m 1 1 0 0
M esa Usa con respaldo con 2 tarjas centrales 0 0 1 1
de 2 .3 0 m
M esa íisa con respaldo con entrepaños de 1 1 0 0
1 .7 0 m
M esa lisa con respaldo con entrepaños de 1 1 1 1
2 ,3 0 m
- Máquina lavadora de loza, capacidad según + + + +
indicador1
Dirección Archivero de 4 gavetas tam año oficio 1 1 1 1
Computadora con im presora 1 1 1 1
Credenza o librero 1 1 1 1
C esto de papeles 1 1 1 1
Escritorio secretar al 0 0 1 1
Escritorio ejecutivo o 0 1 1
(Continúa)
Cuadro 3-1. Catálogo de mobiliario y equipo con base en volúmenes

de producción. (Continuación)
Número de raciones
Menor De 70 De 140 M ayor

Area Descripción de i equipo de 70 a 140 a 2 5 0 de 2 5 0
Mesa para computadora e impresora 1 1 1 1

Mesa para juntas con capacidad de 6 a 8 0 0 1 1
personas
Pizarrón magnético 1 1 1 1
Sillas tándem (sillas de plástico, de una pieza,, 0 0 1 1
con forma que se amolda al cuerpo, unidas
en su base por moldura de hierro) para 3
personas
Sillas apilables para mesa de juntas 0 0 b B
Sillón giratorio tipo ejecutivo 0 0 1 1
Silla giratoria tipo secretarial 0 0 1 1
Cuarto de Bote para basura con patín 1 1 1 1
aseo Marimba para enseres de limpieza 1 1 1 1
Sanitarios Bote para basura tipo campana 1 1 1 1
Dosificador de jabón, toallas y papel 1 1 1 1
* La dotación de! equipo depende del sistem a . Aquí se presenta la dotación general.
1 V é ase en la figura 2-1 el lado de entrada y salida de la vajilla para el flujo de lavado,
Nota El sím bolo + se refiere a que la capacidad depende del indicador.
CATALO GO DE INGREDIENTES
E ste docum ento tiene como objetivo el normar las cantidades m in in a s n ece
sarias p ara la elaboración de platillos que cubran los requerim ientosnutricios
de un adulto en condiciones norm ales y acorde a las normas de la cocina
técnica y a las ca ra cterísticas individuales del tipo de cocina. Por ejemplo, en
la cocina com ercial, se requiere modificar las can tid ad es de este catábgo. Este
catálogo se diseña específicam ente y es el p arám etro para la inclusión de los
in g red ien tes en las preparaciones. Así, en la cocina técnica y desde el punto
de vista nu trim ental, una ración de carne de res es de 1 2 0 g, en cambio en la
cocina com ercia] se llegan a u tilizar raciones de 2 0 0 a 300 g por peisona; por
lo tan to, cada empresa o servicio puede d iseñ ar su catálogo de ingredientes
por p erson a sobre bases p len am en te ju stifica d a s. E n este cataloga, la des
cripción de los alim entos se h ace con base en los alim en to s y sus derivados.
La em p resa puede esta b lecer su propio catálo g o de ingredientes con base
en sus necesid ad es y com ercialización.
El catálogo de ingredientes se clasifica por grup os, y en él se describen las
can tid ad es de acuerdo con el tipo de la p rep aració n (cuadro 3-3).
CATALO GO DE ALIM EN TO S O C U A D R O BASICO
D e todos los catálogos, é ste es de sum a im p o rtan cia, ya que sié n ta la s bases
p ara la adquisición y a b a stecim ien to de los v ív e re s que se consunen en el
Catálogos 27
C u a d ra 3 -2 . C a tá lo g o de u te n silio s
Preparación Cocción
A rtículo Airnacén previa y aderezo Distribución Dirección A se o
Abrelatas m etálico paia fijar 1

a la mesa de 11 pulgadas
(2S cm aproximadamente)
de largo, con 3 engranes y
3 cuchillas
Abrelatas de paloma de 1
acero inoxidable, con
mango tipo doméstico
Azucarera de vidrio, con tapa
de acero inoxidable,
capacidad para 3 0 0 g
Bandeía dssechaW e para
alimentos con 5 divisiones
con tapa tipo fueíte
integrado a la base de 27
x 19 x 7 .7 cm
Bandeja rnserta de
policarbonato transparente
con capacidad para 10 y
15 L
Batidor manual tipo francés
(grueso) de acero
inoxidable en 1orina de
globo de 30 cm de longitud
Sote para basura de 1
poliebleno de alta densidad,
redondo con reborde
reforzado y agarraderas
para uso fuerte, con base
rodable o para empatar con
base de patín, con 70 cm
de altura y 60 cm de
diámetro, con tapa de igual
material
Cacerola budinera de
aluminio triple, fuerte, de
2.8 mm de espesor, con
diámetros de 2 4 , 3 5 , 44 y
60 cm , con a sas y tapa,
con agarradera con
capacidades para 5, 1 5 , 25
y 50 L
Cafetera pava de aluminio
sencillo de 0 .8 mm de
espesor, con tapa y asas
del mismo m aterial,
capacidades para S y 8 L
Chaira de 30 cm de largo
con mango de madera
{ C o n tin ú a )
28 P rocesos específicos
Cuadro 3-2. Catálogo de utensilios. (C o n tin u a ció n )
Articulo Almacén previa y aderezo Distribución Dirección A sc o
Cuchillo de acero inoxidable 1 1

tipo carnicero, con hoja do
20 cm, de 2 .5 mm de
espesor de acero al carbón
tipo f 000
Cuchillo de acero inoxidable 1
para mondar con hola de
7 ,5 cm y 1 .5 mm de
espesor
Cuchillo de acero inoxidable, T 1
calibre tipo 5 , con hoja de
3 0 cm de largo y 3 mm de
espesor
Cuchillo de acero inoxidable 1 1 1
ondulado, con hoja de 2 0
cm de largo
Cuchillo de acero inoxidable, 1
con filo de sierra de 3 0 cm
de largo
Cuchara sopera de acero 1
inoxidable para integrar
cubierto de mesa
Cucharrta cafetera de acero 1
inoxidable para integrar
cubierto
Cuchillo de acero inoxidable
para integrar cubierto de
mesa
Escurre verduras de aluminio 1
doble fuerte de 3 mm de
espesor, con patas de 4 0
cm de altura
Espátula corta tipo paleta de 1
acero inoxidable, con
mango de madera de 1 7 .5
cm de largo
Espumadera de acero 1
inoxidable de 16 cm de
diámetro
Exprimidor eléctrico tipo 1
doméstico
Jarra de vidrio con pichel y 1
a sa , capacidad de 2 L
Molde de cristal refractario 1 1 1
30 x 40 x 5 cm
Molde rectangular de acero
inoxidable de 3 2 x 53
X 1 5 cm
O fia recta con tapa y 1 1
agarraderas de aluminio
triple fuerte de 2 .7 mm de
espesor, capacidades para
6 ,9 ,1 7 y 100 L
(Continúa)
Catálogos 29
Cuadro 3-2. C atálogo de utensilios. {Continuaciónj
Articulo Almacén previa y aderezo Distribución Dirección Aseo
Pala de madera de encino de 1

uns soia pieza de 60 x
1,50 coi [puede ser
policarbonato)
Pinza tipo tenaza para pan, de 1
plástico duro de 30 cm de
largo
Plato trinche o plato principal
de 20 a 25 cm de diámetro
Plato trinche, segundo plato
de 17 cm de diámetro
Flato para pan o postre de 15
cm de diámetro
Plato terno de 1 5 cm de
diámetro
Plato para compota o fruta ce
11 cm de diámetro
Portacubiertos de acero
inoxidable para máquina
lavadora
Portacuchillos de pared de 1 1
madera de encino de 10 cm
de espesor, con ranuras
para colocar utensilios
Rallador manual de 4 lados 1 1
tipo casero
Rebajador de verduras, con 5 1
conos de cortes, tipo
doméstico
Recipiente' para bebidas con
asas V taPa de cierre
hermético, tüdo de
poli carbón ato en diversas
capacidades (4, 12 y 20 LJ
Salero de vidrio con upa de
acero inoxidable, capacidad
para 30 g
Sartén de lámina negra de 4C 1
cm de diámetro
Sartén cónica de aluminio 1
dobie fuerte de 2,8 mm de
espesor, con 24 cm de
diámetro, con mango de
aluminio fundido
Tabla de policarbonato de una 1
sola pieza de 45 x 30 x
2.5 cm para picado manual
Tapa base pare bandeja de
div sienes de 37 x 27 x 5
cm de poliestireno de calibre
100 en color, formada al
vacío con reforzamiento en
orillas v pestaña para
empatar con base
(Continúa!
30 P /O CttXGS e $ i)t«:tfiC O $
Cuadro 3 2 . Catálogo de jlwn¡olías. (C o n tin u a c ió n *
P féflént* • ó f C o c c r in
A rtiento A im a có* fmttsvi¡% y * # * / * / / > PbtntovuAa t f m ’cnV' A v .
Rí’ Otftja rln roefsn,n;> £;»fi

ü ív is ir .o e & p a r a ft n p d '.u f c o n
l a p a h a » * c intr«í/*ar un
r e f o r j a d a o n ívoH**-
V Ui vísirtn
l'a/a rnrnu |l-am,irto
e s p e c ífic o u n e I r ./a n e
1 ¡»O rnl gu rt # v a c íim p .iñ a
*“Jt» t u p ja r c > c o n c e p B c id a r i
d e 1 h< ; 9 200 m;
T f l W Q fi» J u n ^ d d e v id rio >
p o l i c a ' h o n e ^ ~ on
^ c a p a c i c 'n d p a r a 5 0 0
7 a 7 6 n para c o m p u ta ,
0 dpaciífí>c1 para 1 b0 m'
f a / r i n p<jra o corn al
c a p a c i d a d p t fr a 3 f i 0 »ni
í « n c H o r J e 2 p u n í * » {d ia b tn i
3 ü c m n<* la r g o n o n
m o n g o fin m w ü e r ::
I e o c r i o r (Te a o w n in o x id a b le
p a r a C u b i e r t a <1* m e t a
7 n r m 0 r n c ? r o |>t"a inm *r$ i£ ti
e n « / ¡ m e / u o s t/n n p lu m *
non ranga c/e 1 0 0 *<:
lija r a i»a r e c o r t a r o ollu
V’ar.r» rt* v id r io p a*a d w c r j;o $
t i8uí5 y v o i O i n « n c s : ju g o .
m *ua. n tcM v ra
Ooi«-:ioP»?r. U«ii»-!.Í15 C* IriiWíHíli-* p - f vO lin -in ^ S y árttl* rt*: (M n r i
servicio. Su objetivo es garantizar una adecuada. solución de allnicmu&tlfe

acuerdo con fas necesidades plantondi.* y autorizada«. Tiene los fliffuietices
propósitos:
f. Conocur la hromatoloffiu de ]0* alimentos incluido»
2. IcJe n tifien v lus ca r ; io t e r ís tic a s o r g a n o lé p tic a * y fis io ló g ica s del ni ¡m en tó
3 . S e ñ a l a r l o s caru cte rí& cica g q u m u c u s y b io ló g ic a s que in flu y e n o n la s ié o m
c a s d o a Jn *a ce n a m ie n to
4. Controlar loa alimento« que se iitihV.un en o! aorvici«1 <lv alicntfntoa para
m antenerle dentro del presupuesto de alimf-ni os
>. Ádqu:r*r únicamente Jo.«: ciUavev^tA?,tyuv -a>svvxcoYtitr* tiyxxtew cina y «juft
está n previornenta autorizadla
6. Identificar lo» alimentos quo tienen factor de corrección y cuáI es su índice
7 . S u s t e n i a r in fo rm a c ió n p a r a o a lc u lu r g r a n d e s v o l ú m e n e s d e c o n s u m o , * ii
a d q u i s i c ió n e n eJ m o r c a d o y s u s co sto s
L a e s t r u c t u r a d e ! d o c u m e n to s e b a s a e n d o s a s p e c t o s : la id e n tific a c ió n d e
in# a l im e n t o s j>or g ru p o v * c f u r d e erterg íu ( c u a d r o y 1« d e s c r ip c ió n ile 10 ^
C u ad ro 3*3 C a t a l o g o <Ji: ¡ n o r a d i s o t o s
Cdt.'ífil'nri Iftnvnln pn* (jrepa/f¡f¡:faf r?A«l r»itt*{f
/ Hí/ie* C oinc ra::i<*.n Artera 2b«1 a

Sir*ip t* 203 n »dfa t?rx»l*^» •¿oí >r,
vllonOlm* 170 H “dr e* *ju <^c ’ lírO :j
p^«.i CWTlP1»<f' ' 50 m En o lfib .’ir i ::<:
PAO dlofc ' 5 0 mi C aiyíO ir>jj#ed icnit «J o
P *r* p jt t p l ! 0 0 mi Haih acírr'rze 20 o
P*M NOO tt\ V.«.HVViúraí2^0$ 3 y
Co»'’u üar.^ 5 0 mi .t*njc»y
CVe'r,? Fi’-.üctc l¿Kío* 2 0 0 ir i
f,<j rj» «¡atraer 11» q r*>la:ado¿ \« 0 mi
P 6 ri pan 70 o P:rra H rrl
P a *2 pn>* IO ij Cam te
C m »u 0 ar>«" 5 M Costilla iin ía * •7 0 g
Mu a *«*{</:/&* fVftí'.rí rter V*ti np;:>*/ 1 ‘3 0 a
Pfra gcr.tr*« 30 Q Cueto rto in c s
P stj ador%*'o 20 o Pulpa ríe ro* 12 0 c.
Para pnr.tr«! Ifc 0 f/olicf.i no • ú :i ' a combín.-r* 20 Q
nara pan IO p Monda 3o <.e»dc: ipnro cufnbíriif) 40 u
âra r»npa ic: r, "a do cíe i«« 7 0 :i
‘U nrm tifilíc! r. .j Cxtrfo
p.lr-' *<lirfjr¡-S.*.r * * 50 0
120 o
Corno r a d ¿ 0 úm-u •15 q ^ /w
Par« rellí!»\ír O la ^Jilo por •'AOÍÓII 2S0g
Pare flr.YTinar 3 íi 0 Polfo poi i¡«?za 1;«
Come postro SO »j Pollo hii pu ya 100 0
P.*»r.- C.<U*u/«*' * u
SC.QW9S 1V J ^
Hf*r*|jfl o 2 00 c c o o ic ^ II
Ha »a un:; .'ildda '2 0 o SsL’O C nr 70 y
Hara pviié 1 20 M hn lüid
MAr'rt -". pCJ IC C j Ôid aúpa ^ 0 51
3 h»* «¿uar motón 80 c ’ '/fvjvrax
C o h v ¡rtgre-'lrence ccrrbirr.-'lo 30 g Kó' ui!« rtf! 'OS 200 «
Ps»a &alsa *0* VAV^T. *AC. Ií O m
Corro confli—'cnt^ 5 9 P»:a de CO '•> wr. 150 :i
VcRtrafo* </e o¿ya y h '9.ico ri* »w» 190 n
Pare en*»!* da 4 0 .j Mr.iu. jHiuia^ 3 0 fi
Pai.H}iwrni¿i6 ii u zulare ¿o 7 0 !|
ryndimer»iu 3 •! Mpci il«l ?na 30 y
W M id v s •vl-íMudís ooia <uun caldoso 20 q
J himc' i camO ración um-r. 30 c p ■w. 1c 9
Jame *Vpara guar-ie ¿ r 3 0 c, Para com b »nción 1C 3
Jamor naiw rrcnh.tr 30 0 HennASt
Jam or comO co n d m arlu 5 o Para p « iie l GO g
Sal::hic.-P3 cíoctrt, '¿Otón Coica 10C y Paro rto; e p fl
Tocino |>drs mochar 30 g Pai*; crup as 4 !i it
ic o n o c u -t ic aderezo lO g Paim -^nharipa^ 0
C oa?*'/»■
>*v Z'&Xrt ^ r,
40 M Ô'á atole b 51
PAr'fiHWí S%í «:h 3C -J r*3‘4 salr.a rio bastí 3P
p««»€r í*g u “dO pía:, lio 30 g Par¿ ligar 3s-
"'ara -Cüirr 20 o ¿C5n//VV/?0^^'
T*ara a-olft •i o C o n o plalu príncipol ^0 j
Para M noin^nio 3 Ü Kar¿ H-.»pa 10«
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P.va ..«ju 400 q
•VOC: 1* - <3¿-3Ci tíi :s-Hi'neiO- »>-• •'* *• *•« 3|>* íú* »>•»>' J*- 5-«<s" r.O a «a»I i mi
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31
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v í v e m r t d i ? :h .:i !■:: Mii.i vc.ii d ñ i e r n i r u í.s .i? r;s ; î f t e n -:l i c a s : ‘-i ;•v.:'0 C e jV i 'T j i
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\ f - t i i -jj-j > i i f r . r r . i . ’i ïfltu ra l y i l u - , « a t á . p v rr :, ts iftd c> ' n r.r ijL i h iir r <■I л ч г
h in l o ? i n f I â d îu r .L 'Æ , I I-; • UC T lfcifc b a c l . ' . ' j j û ! ^ IcäS . ^ M lf^ IV iid o re s v iJL tlV iirs
q'J.O i i n - n t L c n i : 1 1 p L v i. I i j i - t c l'i -г ijj ; m p l ü - , a r r r c ¿ . _■г я n--: c - n t e n ■l.-l i_>: i -i-;:St1 i‘ f-
l ‘ü. l O i î W . c o n u i - . a h i : r i i f ¿ í i d а р г г т т и л Ь d o i U ^ - . L j <_•; т п р : > : , й к т m i l n u i r n - i i l

i ! l U T n : i;j e l i ,v 1* r i i i i l ü rjn ifi ' Iл 11 q n i : i u j “ i._ r . L f ' p r ^ d u i - i . - ; . 1 'u r
IC / j d a y i t í : í р Р ^ К И Г С Т ' и а ¡l í i l í f j - n l o r ú f - , y c o n i ' t . c- 7 ! 1 ■? : :л - i . - - r r b : : : j -
ä r t lk U ji e , 7 и d r р^этпий. I ( í n n h p i n o a , 1 0 - j j i £ n e -ç a l i f L ü , y ( l . ü ¡T d u -v i
f u * j í ^ T d - i . T i v v i . v í v j i i . I l - t s i f i . r i j L ^ A d s y n - ; - . c « ? r i u ü i r r , . ”, d : - . ^ i i h o u 1 я й ■.
l i f t :.i!iji.. rl«-:l f t r p.iLj-jii :: |.,Hr-;ïL4*’ я “'-i,p « ir i CiTii: ri-- pm l-Cgi- л г.п и пт:>, a ?i
Í a d M * 5í;iV>u 0 £ f c ¿ r d ^ t a f c crfLicO B у ССТЩ áJíO i«:fcn iir j? .-;.>nírr-.ur r l pcO fim ;-
lú ..I'll- £ ] i .: r i j ' o J r i. a r - i v i m t í l i i l . U l I iii’p n q u t d-.! | . m l i o : i l í * f nr i u r L't=:.:- . : t l r .
drí ¿ k a . .S" d-lv-; obírOíVftT '■*' p ri'iin cib 1Ю i ' - C:VI 1 u S Ií'::h CS'*.ra¿i:v., Г"
L^.^PKi с- д т о З Diiiochiido? ycWJBOf F-! pftûetx: dehr: tí&ti: - ¡AtotrO; .í'.il n of:o-
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3 O bg tíM t
Catálogos 33
Una vez elaborada la identificación de cada alimento se procede a integrar

el catalogo o cuadro básico de alimentos- P ara ello es necesario seleccionar
los alim entos de uso común en la cocina técnica, y a partir de éste, cuando por
excepción o demanda específica se requiera incluir alimentos más especiali
zados o no incluidos en este documento, se puede agregar, siempre ycuando
esté n avalados por la autoridad competente; esto con base en como se ha
mencionado (cuadro 3-6). E ste documento favorece el control en la adquisi
ción de los alimentos y, consecuentem ente, de los gastos de operación (cuadro
3-7).
CATALOGO DE MINUTAS O FORMULARIO DIETETICO
D entro de todos los catálogos de trabajo que perm iten la planeación. ejecución
oportuna y adecuada, está el catálogo d e m inu tas, e l cu a l por su operatividad
Cuadro 3-6. Modelo de identificación individual por alimento

para el cuadro básico de alimentos
Nombre y Com posición Notmas de

Grupo presentación D escripción y atributos nutrimental recepción
Fruta Mango. Se Agua, 86 g Comprobó;- al

expende a Familia de las Energía, 0 21 mj recibir:
granel por anacardiáceas Carbohidratos, ? J.7 g A. La integridad
kilogramo o por {Mangifcra indica). Proteína, 0.9 g e higiene en
ta ra s (cajas) de Existen variedades en G rasa, 0 )g < jue viene o
plástico o V eracruz, Sinaloa, C alcio , 19.0 mg contenedor
madera que Guerrero y Oaxaca. Hierro, 1.5 mg B. Que el
permiten la Se cultiva en clima Tiam ina, 0.06 mg producto no
ventilación con cálido a menos de R ib o flavina, 0,08 mg tenga
resistencia a la 1 .5 0 m sobre el nivel N iacina, 0.65 mg plagas,
humedad y de) m ar. S e cosecha A cido ascórbico, grietas o
temperatura de marzo a 6 5 mg manchas,
que garantice el septiem bre. La V itam ina E (RE), por exceso
manejo temporada es de 207 ng de madurez,
c o rre c to de la m ayo a julio. Su Fibra dietaria, 0,8 g ogolpes (a
fruta torma e s oval, de D esecho máximo, esto se fe
cá sca ra lisa delgada y 50% conoce
su capa ligeramente F acto r de corrección, com o
g raso s. El fruto 2 defecto
maduro e s amarillo o critico)
rojizo y con ligeras
m an ch a s. La pulpa es
blanda amarilla y
ju go sa, con aroma y
gusto s u i generis. con
fibras su a ve s de
acuerdo con su
m adurez. Contiene un
hueso plano rico en
fibra dietaría
C - u a d n j Л - н . A l i m e n t o s gut« ¡i Ití^rrin i i n miflfl'O h A ^ i o n g e n e r a l
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-J.1 ■viíL.í-r.r
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l' V O n a i:r l.i.jfd ÿ S J B РГПЯОПТДГ! ЛПЯЯ. .Ift Iriil П Пн l U . Г.еПгИГ*

ПЪЛ| : 11iij MTil : ^ Q a l l ü t A S , n im 'y i j - , L r .4 J a s ^ ^ V 2 r ï D i J a i l C г. i n d i , K l ■'W ¡ ? “ í: л я
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■*. PÙI>S5 C.-I U > J«S s l : V n r i- . 1 - j.J i ::-.
y I — - J .J ,—|| П О Я г 1 *
AlufHi-i:4 Гг in . ¡ j a r b a n r n , li><lj.a. l o n t 2f- я о у а
l'i l tii_: nosrts A ji'n io ll, * T b ftrd rti s , ' v c l l r i i . >. i;e n jd,_ t ii .u tT iid K j y i>rc:■;:.*i1 ~•*‘'1 s :;.
■1:'||:л Ь.1Д1«в r n rt.ü ï r H - e a e n t a n o n f t i . i'jh'rt i. i¡.;:i.H i:h -í. r-e-niilnh v
p n p 'r n r , НГ \ J.ir 1п/1л^н ч
ä Ù i.roA \i.
-i-Viftt1. tT íF r¡o . ..h iiT H rJ. ; и п с м , IT: Л у Vl’üKJtl -WÏ-
*-,r: rjV“ t' Я Inn, iiii|Pii pblu. P c h in , v1 s - s ,J'ЯГ.огпд
Г Г-л f . /К I. П|^1 " T f (,1o ï t f O . . Т'ПГ. ПСТОП, ГЛС. 11Г,.-..-| Д У =Г-1Г-1ьМ!СГг
■ |_ií!v*n. ü I и i I m T n r i r , ,;-f i o d o ■! PC a e e v t i
Q U u k y r n t ir f t Í4 . O » , f ï t T f j f t . ' t t n - I •'h I-Í-. h o - m др I. r r ü V i ' . l l n .
•-0 I'.ij_i. Í7I ' ¿ з п о д -J h i i i î -MU î -'V. i f l L . i n n , I i m i l o r t . •, f i r ï i i H f
4 Lir ; j . еи я
4 _fi. h fl! IlH rjc « - -| bLjf. v - i - i f d f d f 3 Y l- o m p o s lc io n e s , G V .ip o rí^ l ■
ponr'ftr'i:. i.Hïlfl , -HII uci'Ji, yng ur
O i i - t J L : ; lri= ç.;4j ьщ чМ . d ri h í “ L'. ГГ 'Ti -i у / I f jr. I ifil t n d f Ы. r^M 1ll"! ‘•,',1'V
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p ir m .V ÿ e in n . f i e . I
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p it a i i h v c : rii .1 a / n f . p i j ; ; i n n . f :h “ h r in f ln r i. т я т ч у , ллрчи
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П н I '- l1-- P r t . u 6 û ( .h iih Iî1:^ . e s p i i w o , ! , .i- ir 'i. C il LH 'I ; II.: . p f - f i
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r.'f ií-СГ! ||1л: clil(js f rííS Г.ОЙ V 1:1:4 HI (OÜ-ЗУ '-L'j VjnCL'üdCS. и Г||нl.ti(ÍO‘J
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A w C S r : r s 'in H J a . т о н в п й ц !а я i a c n a ú r J ir i i j i i i J.i ah r x ilw n п л и / t i n ô ï ,
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v 1 l , , ‘' п’ 11 I f I n f lç г I Vi h -Il i .«и г - II : I / * 4 t Ji-I> ' ii • yi ;: C l l j f - **•■ ' Ir.i*-:
ni ; . Ц.О
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f.iH ri.ay: nr- líính-#, гга гд я гп п , m :jni.-írqi. ill- - u rs in a f f uaual
f , . i n I ' ! L ' l D Я ц ;и I r . I n i ; h t í
C ¡ r i f . > i - ' ,i 1 i r i L i n t ^ f i . i f i i -п ;Рг ^ л - >Ti í i n t c c a v e - ¿ f i I ■•'l ■ l ‘- j - - i ' , : ;

H Д 'ir-iy rïto s j U ri.;j!!: n=i '.-^ ^ h IîiJd d . J.rLJi u s v ^ u n c j B n t r s d o s
п г т .г: р я д N-.iy
tn p lâ d o c : i f р л -s m a r la c n s , f l t . - ln ^ 4 V v ^ r j u i í t r t i i s
A r ift i и - ' r - s v o n f t u n y -aelaa e n fariC:rJ.M ..i"ô
g e t o d a i T ! r « ' r C. a u c ; r _ v l n r i A . o e iîiü « » L a r b ^ a ia c J « v W
lu O ir il I i f -r.: ö «
F B p ÿ ü - a r ; : j r J15T | : , y in c - jo 'n n n . r r * g * r o а |0 . с а п е '« , '.'п ..
,1 I f - I l I l .- y
г г . 11 : il f . p r o d j n : . v o ït ,, s a . s<:i... v ria tji« .
A r .d t v m : ij'h t d iir ii1 la -^ n 'J i"
S n h :' fJ J O ii- - x - iii ,t f u a t J K j B riV “ .- Г.ГПГ:Г:|-Ir-i-tl'-1 V frH *t
I ' A i f j i .1 ;-| j O i v i i j : : :<н 311Л * С П ! и :- l ' i i r - l -^ ■ I ^ ijm : 1н п 1г л Г' Т С Я Ю C a i ^ l ú M ' i 11 i:n » v í ' í : 1'-н*-1" л i l -ч ,ч1л —-ч п ú í T C i J i - k I i : ».
•''•'i""41: QfO O---:- 4¡i. H.-« nSCfriai ¡1|H |.M'j ,-| n*lrL:* ir>:: Л’г г r- pl.-irl z>j ц'л.- ■■'МИГ* ' ■ l-u-м nih-vjH. Lu |П ■Ir-iïit k.
i i w n r . c j i J n - r t , j j- L .f í- .- iJIí h.» :, D r C ' d ' j ' M i j t . j u l i . i í ii I ' . . . i . i i i i I ' i j : i I : 1:1 i ul к г+'**П j
•no.a« 1лS 5i.ltf
- t ^ C l i i ii : : i n i ^ d a p C i
samdro. •I i
Catálogos 35
se denomina formulario dietético. Su contenido se basa en o l catálogo de ali

mentos e ingredientes: con esta información es posible el diseño de menus.
respetando los conceptos de la dietología. Rl objetivo de este documento es el
de contar ron un instrumento técnico perm anente que permita ir in c o r p o r a n
do en su contenido todo tipo de preparaciones y que, finalmente, se arm oni
cen, de tal forma que se puedan estructurar infinidad de menús.
E ste catálogo se integra con cuatro módulos básicos: 1 ) fórmula dietosin-
tétiea: 2 ) raciones y volúmenes que conforman un régimen nutricio para un
adulto en 24 horas: distribución para su consumo, y 4) diseño del platillo.
1 . Fórmula dietostnlética. Contiene el cálculo del requerimiento nutricio para
una persona adulta, con una estatura promedio de 1.70 m y una a c tiv id a d
moderada. Esta fórmula es la pauta para calcular, desde el punto de vista
nutricio, las raciones y cantidades que debe aportar un menú normal para
un individuo con las características ya mencionadas: por lo tanto, el re
querimiento y aporte calórico de un menú en 21 horas deben tener la
siguiente fórmula:
Fórmula dietosmtética Nutrimento Porcentaje Gramos Calorías
Adulto de 1.70 m con Carbohidratos 60 421 1 684

una actividad Proteínas 10 70 280
moderada Lípidos 30 93 837
100 2 801
2. Volúmenes o raciones globales a consumir en un ciclo de 24 horas, acorde

cd cálculo nutricio . Se debe mantener un balance equitativo entre el nú-
mero de comidas o servicios a suministrar dentro del cicio eje. E n un adul-
to que requiere 2 800 keal. el aporte energético se calcula de la forma
siguiente:
Alimento Ración Volumen Carbohidratos Proteínas Ltpidos Calorías
Lácteos 1 Vj 30 0 mi 15 11 11 197
Carnes 4 1 20 g 0 28 20 292
Vegetales 4 400 g 28 8 0 144
Frutas 10 1 000 g 100 0 0 400
Cereales, harinas y 7 280 g 175 28 14 938
pastas HP
Carbohidratos 10 100 g 100 0 0 400
A ceites 5 50 g 0 0 50 450
Gramos 418 75 95 2 813

Total de la fórmula
dietética en el % 59 11 30 100
cálculo real
Calorías 1 672 300 855 2 827
Fu en te: Valores promecio de cálcu lo de gulas dieiológicas del Instituto Mexicano del Seguro S ed al.
:ig /уо с е ж э *
I. f h x i r i b u c â b i /1 л л 1 /м г с п э и т о . e c r e n v W n I o к«! d b iir ib u j» « - n h * s » - .P io n e s
vr.biv n < iri(n : J i * l o £ 2« \ llo n n l n r l o r . •li j h :ШМч1 л ,*.лг e l ШАШСГО vfi: СОИН^/л* О
e e r v i c î r a C|iJ«: t;4. t :u iJiin i= * tr n n . C m i t o r u i e v4*. c i r i o n o r m n l u e a U m o r t.iie io ri,
s e е * ? - я Ы о г о ъ I r e « t i e m p o s 1>лгп e l L o m u m v d e « l i w f t n r a * ! w ; 2 1 Ь ш л я ;
p a . a eil«.». Ь л г п г :о п ;!< : äc d is tr ib u y e n , 1/ ^ I tio m p o c :
. v u 'h i , • o m ir f.’í y c e n a ) . C o n ç f î t c c à l c u l u v i l U t v i h u r . A n к е lio n * - ц п н ¿¿»пм *
tta d« un ap on и гini.f ïidcr_u3do ¿1 individuo. v cl uporlu «ь.гй équilibra
U u e n c n d n L ie n ip c d e < " c n :;u in o . E i *•! * - » r * » t л rc ru a d r* .* p r m e r .lu u u
e je m p lo .
W SW M ’Wi СелчЧ
/\ /fm *n ín JifriA et AHny*niti Koct&n
LCC “>r I 50 -i» L ilh e 1 bU m
C en® au * C.|, nú 30 Q i:-n td ЛО i¿
л\ьл{. 100 200 С УбОвМЦя l<Ki <s
•М',н- IS C • Гг\|«и 100 о Krill 4 1 Г.О w
Ä0 (I СЛгим1«39 l ?i >U Cra co l«* ÖO 9
л л ^ д п ::# 40 o А-Ги.й'Сй 70 « A2UCff*w УМ и
ACO'Im ^5 rr A tc n r 20 Лс~<:* »>»
4 . Л л л л п о </* *o>: p fo J & ito e . С -o n t o d * l n i n f o r m a c i ó n u i n * H o r t;e i " u » c d ç <• « ii.ie

n u r )>• à preTm rw cioT tM M <» lo r. p l a t i l l o s tj'«*’ v n n a m ’ ^ r u r ^ m v t iO 1%or *•-'
jç f e n c r u l <*.« l i ^ . n n m e n ú ’- p c ir » c i c l e * •!<": I S a 3 0 d i u v . l o * iru n l« - . r e r e C IC b ix i
p r r i á t l i r n m o m i . - . ...f t o d b i x - i h x i y c I f « lic -m p n i, J , . ñ lr .n to y v i í l i e u ü o ........
t.im t® 11<í m in u U 4 9 . C lo n t o ü u л и !» i n f o r m a c i ó n iw o e n f o n n « i- | c a n i U i j ío < **
¡ i i i m i t a e . ¡¿ t, r e t t e d ™ * i £ i ; i ~ n t r :*.■ p i i i s ü i u » m i o jt o iv p lo . V i i i u i i w i n u l a
J> U f* lo » U***“ í5drvici».«>^
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• Г .л ^ u u i i.\». r.xritlU tfO f^ л е к мг>я 5Ív .*»* ГП*ПИ»>Ч:»д»1в6. 1 * t,¿ М*0О*Н*1'*"1П1О +ч Hl - I HUI« «СC f t ' “
J» t'AHIIÜJ V r*i%u.
4
Indicadores
IN TRODUCCION
K n til р г о л с я о d e ^ t A iv .ió n a y a я г а d e а п я m u d a d р к-iv a H fl ( p o r

e j e m p l o . c o m e d o r < 1.: п п д t a b n e a l л <£c? u n a i h a r i c u c t ú u i í « ~ a fu e / í f w r e / t f £ n p / « 7 ,
u n h o n p ita l), la ílo r n c ió n d e гС сп гм ж o c u p a u n lu u a r p r e p o n d e r a n te , v a q u e
cata rep ercu te c^h Ujk tssPtados financieros de la em presu. y «n la oportunidad
y calidad -K: 1.« atención*
P or e st >. en &9t c c/ipilulo presentan lo* elem entos que han do mnr.idt*-
гльдо p a n I* dotación Пн vmirr.ü&U‘?i»lr" de un шлгел de racional rs-aetóit, sin
que e*lO vayn er4 del rím ente Me la ealidad dv> -irv irio qut> otorg’a .
1\>Г }a »ftríubili<íarf <ír ios tipos ele servicto» A? afímettt«cv<yj- o xi*si4 4 > .
deben tó rram e e n cu*o't.a oljruhüíf criterio« que perm iten definirlo* rnng>í:-. cíe
Aplicación en divi-гйаз árcft«, la» cuales. Aunque ьоп afines toen iiram ente,
prt?st*nUu v ariab les por ln:i condicione« e*p óctfir*s de cad a uno. P o r ojernplo.
un servicio do alim en tos en uti h03P^tiil v t diferente de uno He un hotel, a m
bo» proporcionan alienemos pero au e stru ctu ra orgánica y su s objetivos son
diferente*, au n qu e sué funciones’, son 3*mcjnnletf
Рптл «:;tda tipo ríe servicio privado O institucional. S O CUcnt.ii con Га iii9tru
m entación i.ermca quo propicia »a pl.méacion »de* uada y oportuna. l'oi- «sta
ra^/ut. es neccsurio conocer algu n as definírteme* que se rola< ionan con e) n
dicador.
ín d ice . E s lo relación ent.ro do« cifras qm de algu n a forma constituyo» la.*?
estad ís ticas.
in d ic a d o r . K* ía cifra c o m o tx&u}i¿i*Jo cíe u n c s i u á u t o M tá d i& tic s , &i>
-*<epta para medir.
S e r v ic io s . Son p rogram as o accionas que se proporcionan sin лег de? cipo
exin eiaric.
P tírc iú n . E s 1э. can tid ad de ingredientes que conform an una ración.
R a ció n . E s la cu alid ad de preparaciones individuales que conform an un
• t e m p o < Í C & h m f i n i t t i ó n ( p . * ) . , d ü & u y u t iO , c o m i d a , r e n а) o p arre de un rrjpnú.
P ro ce so s. Son las d iversas e tap as fí.stabhcidaa y reglam en tad as por una
organización.
R e cu rso s. Son los medios con que se cu en ta рягя Ы prestación de и i\ se r
W lO .
37
3E Ргпя.wwîtïït 'fíufffftpSFiútii
>'*>w il ;. i-.'á/i E£í líJL Ll •p 11! : ........ !I 1: !.. : 11. ! ó g ] ¿ Д; р д т ¡: o h L^ : i f f l.i -i In n i i : h¿:r v ¡. ■¡ i&
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ß j n J .t i \i i A f * S v r n |jIjj: l'.Ù m u r ïJ r t -Г i n i ! ¡ í i n p í X [lú m ^ lO d r r W V lilV - r J
J. S v tw ib iïidçù:I. { ’ iXpafibjiu] d e HiStiÿifi&E. ;n ir .j l:îîj.U O K 'm fVi

Й А !? « t t j'lü u iü c u iÿ - . Î V - t 1 * i - T : t y i [ j i i : J i i é v i t a i 1 У Л d e ' V Í V r u r f w s -ñ T Ía a ç u in ln cn n ë ii
m í.v c - T T L t íiit c ■¡'i ilt V ir H ? iT t i t ¡11 t i / J e í í í ^ c i f ö d > & f l№ iX

■1- i T f i j J C ' C . ' î l ç i ' Î . ^J ï i 1 n.-. i ' l l r r i L r i o B ii ' . ' u j i i I I’-in T i^ 'iH Ï1 C-t.1 (.! 11 N 1 L l i n C i o n '■‘ J t
r^ U LJ V C 11 J l 1. | : i . L t Г(1Т- “ ï - e m p l f t i ^1 i l ' C l ' - C i l L V J r p f lf Ü L l- ^ t e T |VI '. Г. .'d : fl Vi \'| n \ !■! f О f Ь '■
r r t íic jn c :.: V ¡H [ l A “iT . ÏLJ.L h fK tr'iä (.B t 0 :. 1 ' V L U lii' T I I I I I M L I T^G-l1' (■(■ICi-ei'JS.n r j. у fill TfCI
l ’. O J J . i î v ^ ' i . H t ы г - v t í i : U r^ Г ^ й :о г 1 .ч . L 4-1 p A iii- ïii/ -
J-; n i í l j ü j l U i í iô - n Г1*” '11 L l e f ^ ^ v n j ' 14 Г ll i r m V - i ' - V i l n i r ^ f ’ rt+l r ^ u ^ if i# - í 1-!*^ Г Ъ '.^ '.Ц М 11: ■
/ b j j í h i i . j I.'ü L L r i i j - i ï - f ü K i n f . l ' . l i l c \ ; C L " i t , i r - C-CjJ’ 'l 11 : ; i : t , L a d i ! , L Í . e c . - т ; П ? ьЛ Ь Т И !Н . L a i -
Ai:,-, ñflnU JLL S г И птплш Я цк г й а 1г : * , е 1 +1- 1цКгТ:1р-и J e l =,C1 -V 1 ?\G y & L iw c tirirn d t i i < tn
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(,:ц -|и Í¿ t (- L i Lj±Ll+'riTciLc. ( 1 r ^QB l> iiiit'TÂ 3fo]iclft^ <’ n i:L L ^ ib r ir v o n ^ i I li t u
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■■ I Ti’i ■irrj fi i f^vi HTA; i_ I V II-.' ü L ' ï" |-!'.l IIIÏLLI'J. I I ^Ly-Tp^t-'llLI-
i 1fi ГГ>++t-1-±lAîj l 1í Í71* ; i u ï,'^ : 11>L<_"1>C"V ili i . l'.Il'. ■
■•ь^-ïi-r (lo i'iLi Frc-'--i i..j- ■■ i■
■v . n i n n j i
IN D IC A D O R P A R A E S P A C ÍO S V IT A L E S
E sp acio s
T o tJ u ^ c :г h a m a n o r e q u i e r a tic u n e s p a c i o , p1 c u a l d e b e í b s f t í ü a r í e p a v a pp-nni-
t i r I h H+üíUfidad y de.í!H rrulJD íLcl TnrÍíVKÍi:í:-. K n Id VÍd£¿ iabül'n! t-1 р в гЮ Н я !
M m b i'fín n f j L ' - j ¿ ? í l-Ll r]fr |]?T £ f l j ? ü í 2 i j 5 д а c io r já / - г е н и е в L ü c l O t - £ 1 Í,= in n v in :i^ n L :?H d lí-
Tti rití: üJ düfiCilipí?ñr.i dt¡ h u í fu n n in n -r-

c OI i Te 3 l>tfc:él u lii il^rrvHituriJL Í'íiic a d e u n so iv Iu lm a lim e n t o * <:■■ т ^ г -л -
vin Cüncic^ r l a s inf=dLúu¡¿ C|U'í r:-:>i.-LKLÍUiy<^ -! е в -pijbjciú ■-1 : n I y ls b u £ u l
Espdtf/O
L o C0 ii.5t.itu y с l a s r]ifliu.ncií*-4 q u e sfi g u a r d a n **n trc el in d ir ir h u i y tfU e n to r r iu ,

y a s e a d e i u r m a é e £ á t i t a o cundido s e d c s p l a r a o iuterriitfioriia си л o t r o в н р я сю
vítftl.
A r .J i it ir i ü ^ ím n s e jjrÉ íH ü iitn n Jaé c a r a c t e r í s t i c a d t t a s и о п лё <3p t ^ p a c m
n o n ¿ u s m e d i d a s a p T ’U K i m f l d H t i p a í ' a u n a d u l t o de 7 0 k^, сол una t : - - H t a t L i r ? f í-'
1 , 7 Ü Eli у а п c u n d id O T iíH ^ 0 глпч 1 ей.
1 . Exprn-lo uiiul- S íí гя d с nt n > d & u n n --i u f a r e n r iя d p 1. ítft í!l- y rl( iitO&-

p r m J o á ]a p u n ic ió n v « r L ¡ i'j] tteJ in d iv id u o -n u n p u n c o f íjy . <si» l e « с
ti: л иг írioviiîienLü
3. E s p a rto У 6 d efin o íu n ^ n d íi e n c u c n t a v n B esttltiL fú p r o m e d i a y
c o n ]a d i m e n s i ó n у м е p e r m it .a í.f.ncr lo s Ьгаиий abijar to s (h o n z o n t- a lp ^ a(
cip+írj-frj). ¿jyi C0 0 ] 0 pJ [íio v irn íí-j]Lü düJ J?if1 p a r a ÍE iie iíir Т.ч EU Jilitliü Г.ягй
m i l Rñ ínt+ÍL-J-bL U C I l f t T j ( í a u j l i l C l t 'Z V л f h г р п с j a d e 1 . 5 0 m
r-3. ¿V Cr)rT¡e$fiúitidí а 1я U T' 1 ' 2 ¡n:i<in. d(_- lúa du¡¿ [jÍO-v.
Cü Г111 i 11 -I:l rx:1l/i . inft- ViЯ PTi pl -HHpaciLí Cü tiUÍCO ШЗЗ í íl i ППрП =íi OTL IJ ft I Я13M } Я l\.
fefi.-lu iLiüii-u;■ J y u i). (Jíj 13 с1j 1 c-rr': ijrhJV'ríi nr-i:i dp J -ЯО m
Üh'tráOÍú í ít í ifl¿r?J~.Ыí-'H./d.ryj
í.!fJITííeT>OrSc[^ л! f'linu r:líl.|.> iiV n ^1 1>4 ^Í_I ú u |jll¿ k l ¿i J Jt;r:p ]u r s íí Ни гл n t n la tiJlíIli-

11 n т . д . b n lL ic e СЛ I n ^ i i f l in t V :£ T * * U f i - L i ^ m t í t r o d e í?. l ^ i m C fi^ . 4 - 1 f
Procttsitè eup&ciffbüÿ
fcEpesio FspHi:io
^'1а1 BSriÍTlm
F i y . 4 - 1 , T i Hi ^ u d e e & p n a C B Vil u l e s
fi. E n tre la espalda y el psaülo de Пи;o ddbe haber 1 30 ni de d istan cia

4. D r la meüft a la espalda debe esdécir ил espacio dÿ 1.4Л ro
5. í - u r i m a n c i a . p a r o , td mcvimfenL-} du Ътагла d ote ser de Tí> cm, de fro n te v
3ado
6. 1 -a a l t u r i L fJp ] t r . ^ b i J i o n ' n d e b e я ^ г î l e ü . 9 0 a 1 .1 0 m a p ro x im a d a m e n te
7. Р и г а n i d o p p ln ;« * ! « i o n i o d o i n t o r i i i v i n n . ь с r e q u i n r e -г1р и л а г Н м и ш п д d-C
n ffïC 'X Îx iLÿ i гЗл m v l i t o i , 3 Û и '■* MU n i
INDICADOR P A R A LA D O T A C IO N D E F t R S D N A L
P a r a l a o b t e n t i o n c ie r t d e i n d i c a d o r u a b e r c c í - w l H r q v f t p a r u ч и о é e t * s e e p ü -
que correctamente e<¡ necesario que cumpla lw cuatro r e q m 't æ va nunci«
tndícac/otefs 41
P a s illo d o flu jo
liado*«: validez, objetividad, sensibilidad y especificidad- E sto s deben e s ta r do

formu p erm an en te cuando «e realice el cálculo d e una plantilla p ara la d o ta
ción del a x ’urBo humtino. Do m an era genérica * e p resen tan lus i n d i c n i l o r t *
para la dotación de personul por c a t e g o r ía s «?n un servicio de n lim cn tO tí. ¡ndc-
d e l o s i r u l i n i d o r e s q u e c a ú » o m p r e s a <3eb«s r o u l i r a r p o r me
d i o d e e « t u c l i o s d e “fio in h ru ’* e s p e c i f i c o * p o r c a t e g o r í a . P a r a t a l e f e c t o » e p r e -
s t ! n f « n do«r¡ m rifio lo e : u n o p * r a c a l c u l n r u n a p lu n h v l l a d * p o r & o n a l c o n b a s e e n
MS in d ictiid o reti y Cl oti<> P->va r e a l i z a r e l e f tt u d io d * “s o m b r a ” ( V é a s e r e c u a d r o
<>n J a Mif/iuonlcí p á g i n a . )
42 f-iyoisiïs&ji filer*
i..-] fk'yi irá t a i W t t r pcwliy.-fï

A . к И :ч г ri f ' p cTV i ■
'■ : -' ■'■^г c a d a МЗп i^ u iu r'Jü p n г~i f l Îm-accr: de ï/.Y ftü u
Cr- í ;: tur "o i iî I u!.-,"i^ cnn JflípqíqGú de ü '..- h (К а * uiadû П ■
■'
гйЬзлгг ■r'íTOs г-ь^чег-гл íh- ■. uiua ù Ir л j Lt
Mbrt^n-l il“ .■;! Г| ir "л.-! Ы ¿U lC n ih
1 Пнг'И.-^Зз^тМ, t-'O.Í í\ ï-n гчратэГ ^ ri HII-^ Ü0 t ü C f i 1-'■..
p o - t u n v o . i : i i í i . " ■ r n s d ^ i (JL: i i i J i r j ч и Г-Э Е-С П f L-. j : i ч :
Г Г.. J Г .. I ¡ 1 1 1 .: y ¿ .5 - |Г 0 Г Л Г ,Л п - ^ v ' t ü F Í Í T i ■■-■>
I |iyrïOn.7 F . : i Г- ÏL - :? JL- -o n O 'it a u s p n f .- | K l île i l £ T i i! . y ^ i Ú n .
a r .iq n n iïf lf c f O % ЯП |-|Н 1 У - - | | л | | f n C l l u r n r ; ■ -■ fftu tr^ 4 V
4 0 % С П c l T4Tf 4 U '- S ïï- D r IT lI’ -L'- Г" C - J Ï- Ü f lf : I HI I .. h I ¡f
Г ^ а д г а in h'I Tinrirj- n u u n .r n n . S t ï i ' f i r t biffi -rJc^l !u la
¡¿ ( y x jd lir f ie o 't u ' 1 peûm r’ Or c-aJ-j 1 3Û rÔiur s s г prnp-ï .ч-- .o r î j r n n , лп jO rriH:J;ir
■I h u u h r Ь й --:!^
'OYjij'l'ajl ÚÜ CC.7:Ti& Ù 1 n^'í^ris p iir n .'i^ 150 " a r.o n n i if р^е^шгЧС PO" L-yrJ:4i, с ron n<ni.»l=
.ieíc de pr^fi -C^ ■'-■il í i -п ? n l i u n u r j s е л f-l r . j - i n . m - з ; - - t i i t o y : I h г Я ' v i " ' - ; г-н
yl -w ï иет::пп
J o '- .! i f Г ÍVÍ M 'iri ч 1 l'tirïcnû Н Г и Л T u : h : н*1 ¥ - ÿ r,/ I C I O -.Itf "i •■n ^ J - J Ü C O f h n h* ' y L U .- ^
"Ijl.-JÍI riü
Kir:rn:-.'iji|d| " I pferspna û. f:-4 : (.i ■J (j 1 Ь У Г-3‘Г!i'Г:-П1}к р с г t-_ ii”1. Пп i-:■
■i im.l.H>: -je- flÿrto
-1it■'iriirti'i i; iï4vô I’ -irna ^ h ih t-l ¡.umo mrit'u i iu у- Е . Б l o r . i i p ..in h I
ntln y n p i’i t i l 111!1;
\ ■[ЛЛГ.'ЛПЛ 1P-1-.I uM 'dsii
Ayu^ïïiïLc rk "i Wrjíéfl 1 риГЯО П Л A L i J l- 2Ü01 глпол^ф. L ü n ip m s d n rln пн;h ^ liu r ju , =d
It r s ‘( j n ü . d c c - r t n in ii^ i^ h : Lu rn c /гп р п г+ тс
êaffetañ ü 1 гт о г * с -fí> ■Ч р а Ч :- d<‘ 1 Ctfl r n c i- n n i. ooi juri'-aua i>chn погп? л

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n №ruddTlc¡Í4 ■ pcir,nn-i A i IH i ! ii i Ih iO i■
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í.: i ihro. <1с-,ппплпя ! Н й гй ц Д д
P& ( 'Г;.Г'л.|.-Г'. J гл c-.z. -:L-r: г г '
C u Lt 'J va-jdui-^nyS i ueisofií P-;r nñdr / pur paWEfbna ^tfi^r'ar iju
и 1щ п ^ йй гпП !JÙ^ cn cl TljmC -l3Lu' H.LTУ ЛC" *
■/tSîrTinç _______
1 Г ч! :: нй .IÇ-.iCÙ p W f t t f ü ^nrhHjríJj
V È im u ln S p n r v a f J Ï i C El t~ b \ ln d iC IÍT ÍO T ^
Лъ;1Г1 IT O ti»- - M i - i ^ ».pУГ ! i ir-rl:lj ,( ^
M Ú JIL -JJÜ - d fi № W j m * P 1? r 1^ te ” C'rL tl _ iL lH ic.il d u r " i-f tc c g c r Í Ш
■¿i-:.--, \¿í'.:iv.tá:-.=-.
\i t jt r t o i ja B
^r.cLciidor
\Ù iU Cio dû
К " П I Vi n v r . С.С- p V I S U J J У 1 [ - * Г ™ j „ ,,- ¿ r-,- , ,
s ■ft ■ i'.ir:iH in i:.H il т .г

■
'|.:"b i i "iVl li" ."i Г|ч-|Т
ir, tficñ iiO t 'í'S 43
N ú m e r o t3tr! íiRVf;o.níil p a r a _ T o ta l d e; p e r s o n a l (por rnt^RCivíni .^

cu b rir d escanso se m a n a l F a c t o r i s p e e tfico: (3 o 2 .5 )
hlntH f a c t o r c s p e c i f k o a p lic a di ::í s ig u ie n t e f o r m a :

S i ¡l-'j IrdljHiJrtn rUinG ilUü.S ■!:-■: '.* aeQlÜLlVt&1 tSS apllfA V.\ í AttOÍ
Si se t r a b a ja n ^ leie d ias, se a 5>1 icrî ■:■] tVs ■ .ir J .
-E/e.ffj./yj'o:
G m iv ilia r e s
~TZ , ---- = 2 auxiliares
■1 LHct.nr
N u m e r o de persoiK-d p a r a _ T o ta] d^- persor^fl] <por c a t e t o r í a)

tfu hrir v a c a c io n e s “ ÍT , , '.4.4)
TEdLrlnr ..
E jem p lo :
i y UT.**. 11lUTCMÍ — lWVll.VwBVH'iV-in'í’
t -,-
b’a c t o r <
iVo/cí; para distribuir equitativam ente las cargas de trabajo entre el perso
nal calculado en la operación, se complementa esta i »formación con la que
extil contenida ftn el apartado de í.’ontrol del persona) en el . apitulo 1 1.
M o d e lo para el cá lc u lo de una plantilla d e p erso n a l

p a t a u n s e r v i d o tí« a l ¡ m f ¡ n t o 3
introducción
L ü d o ta c ió n de p e r s o n a l se b a s a on indñ:adoren e s ta n d a r iz a d o s , o h ien en los

e s tu d io s de kKiimhrnr cpie se h u y a n r e a liz a d o p r e v ia m e n t e . E n cl c á lc u lo de
to d a s la s c a t e g o r ía s , so reo 11 i e r o 1-0m a r e n c o n s id e r a c ió n ] h :-; p u b lic a s d e la
e m p r e s a , su s o b je tiv o s. p r e s u p u e s to y a r q u e tip a dpi serv icio .
J is i m p o r t a n t e m e n c io n a r q u e no por fu e rz a s e r e q u ie r e In ou tíición do
to d a s la s r a t e r o r ía s . E s n e c e s a r io v a lo r a r fti Ja d e m a n d a . la s i n s t a l a c i o n e s y
el Lipu de i.incina la r e q u i e r e n .
Objetivo
Dotar el recurso humano acorde a las necesidades reñios de,' .servicio.

Organización
KJ d r i z a r r o l Uj d e e s t e p r o c e d í tu i m ite rc q iiie i> ! ifc d o s f a s e s :
1. L a id e n tific a c ió n de l¿i p ro d u c tiv id a d . y n s e a r e a l o * a tim a d a ( V : u a d r u

2. K1 í:áJr.: 1.2 ]o fiel n 0 m e ro íie p e r s o n a ! por c a lo g o r ia d e rfr uerdn r.on fas fn rro u
Í í j s o s t a b l e n i d a d 0 ’ u a d i ‘o 4 -2 }
^^ cj.-i í'í.vfj
C - u .- i r l r o 4 - 1 . i r l r í t r t i + ¡C O C -¡< fin y p r o r f ^ ic t iv if l.- id
J ií/ v/c^ ° _______________ r e t ^ c » ote c ¿ t n u f c t r íe p t & n t r it .i
Númi.-rn d<; p e r s o n a l c o n d e r e c h o N úm ern rín m c m n i i s « s t i m a d á s

N ú m ero d e c u m e n s ú l e s N ú m ero dn r n o o n f t s re a le s
A n i m i s m o . 0 9 non e s ¡ar i o c o n t a r c o n u n f o r m a t o q u e c o n l n n u a ru bro«

n e c e s a r i o « p a r a r e g i s t r a r latf c a n t i d a d e s o b t e n i d a s ríe la a p l i c a c i ó n d e c o d a
i n d i o s flor.
M n ríe lu p a r a r e a liz a r un e s t u d i o d e " s o m b r a " e n el p e r s o n a l
O b j e t i v o g e n t ir a !
O bten er r ! indicador real m ed iante la determ inación de tiem po« y funciones

que realiza una persona en una jum aría
O b je t iv o s e s p & c ffia o s
1. C o d i f i c a r lo s t i e m p o s e n q u e u n a p e r s o u n r c a h ^ a l a s a c t i v i d a d e s d e s c r i t a s
e n y l fim e io g r a m a p o r c a t e gorra
2. A n alizar los m o v i m i e n t o s r a i z a d o * duran!.- el desarrollo de la« actw id a-
des dentro de u n a jo m a d a . -
a. C om parar y o n a ltta r V ■r-: .u lta d re de tiem pos » movuruent<,s real«« l o « -
t r a lo s id e a le s (d el f u n c m g r o m a '
A. D eterm in ar los tiempos > movrrmcntos realeo ejecutados por la poru ña
en Hñtudio
O rg n n iz a c iñ n
P ara el seguim iento de ‘ som bra" se requiere realiza, en dos foses lo stRui-.™ «
Cuadro 4-2. Calculo gtohal de la plantilla

D '.it r r t iU G t á n p o r t u r n n t
Tntat 09
JvM&ria pfasns- atino O c -ffífi/y s o
A ro s r.nie&ori& IñCrfBS) E/tí fnp/as hjomfjlo Ve sperrtino ClOtiOrlurQS
C o L ílrin A* jxiliar 8 6 n ’A
fi.5
4 2 2 1 c o n h o rñ rio m rtv il
P r e p a r a c ió n previa Auxiliar 8
r>i?ttr¡bución 9 5 4 2 matutino
Auxiliar 8
1 vespertino
Sot>t<il m1 1s in O ñ
Cutort» vacaciortfln Auxiliar u 3 p 1 a
T o ial cíí’ plHí-as 2
rZ 12 lO o
1, C.1t[ih ]i:íwr
A . D sfír.ir r.rfU-ûrLft a estu diar
fí. £ ul p:| Loiia r ü uin iei ini snnr. de trc y [j-.T.jOn ¡* h¡ p a rft rdul i i1,a r Iíia ¿,u ivi i: jiíIul:
( \ E l í l h o r ^ r líTjfl 1r ^ e rL L]IL L [J.L O í p fl r ü \Á ü l t y f j r ’-'ííí'lñ .n y V LI^ Li'.rO
f ) . Id e n tific a s ni "oli^nrvtidor de jtímVira1' y y^L^rlo insûitifierii^cjíû
fj. LM'iiUV f;Híí yyftaa, .Oí C^p^jV^, frlfi e^Líiy^rs v É3b f lijos idt'-'-r¿ÑiB ^
i, L I svü i l¡ Jil'ü.j ly¿ siî.ii^riCHí proiudiiriioi’ trMí:

A. dilur-diH t i ofejipivri a codos luu pa^rir:ip:■]nbtEü
B ritan >■ J i f f r i b u y ™ Lcü » a t e v i g ^ a dfc trtiJiíijc- r:o-.-[Lo ii^-
t:ir>n l":L1 a,c!tiyídáde5 ^nrirfiíi do la üA"ñpyr>irfj.. ul í ronr-mo Lto Uo]A6 de
nbpSTVHf tÓT: y r tJL ji^ O
C . fifi pimpúiL« Lmü iLtrivirl.-rlfrF. dol potyúi’. ü 1 <Vn Ríp-íintftíiend^íl
jy. Sz ili^s el jttf^úJjhfcjü.tía He 1^ “RDíjibra", jwti^trdhííía Iras a.ctividridt;¿
d iaria 3> J)fcriódi(&s y É&p&Tfttíiceñ, r.iempü^ inuei t-:^ñ o iím ec futirlo:*. a^í
tom o o! ¡h^nêra d« w c .-jü Sité se j e c u t a La titíLvicjad
A.'. Sica Ld LtLCií_'£jL e 1ríl TÉi.-tivo otdtfllí^ si t í * mpu MKlS d fi '. mh act.i Vi d uúoñ
F. S p P ím c l l i T P fil í?riÍUílÍL>CO]> fil H L lÜ l.td i y r-3?.L] m í=L"; d o l U íto l ll<] L-UL^llO l^ b iL -
[ÍÍ/LÍI blicf! vícíll-Llí
£?. So CfrM^Pm.-"í|Ti lr>H r-tiftul UlÔS dfi: r.ÚlTIL'rC- UO h'-'':3SirlLOL[ll>lJí 1nîvld^];! i.
y üü Jü¡j-J.Lmi o n iva íffl pürtirfipcintee tínLudiiidJS
AÍPfCprfa/o^'¿i
A r'Ont.inLJHriMCI^tí f]± UÉCnÍ4in Iflíl fÓrT[LLilOLt lTifülif uí tCt^l do ihDt^f^V^ñ

nre y el r^nTineiji^ hrtr¿/b.U'[IIbr| chano.
¡üuma lujrijLi t o l i l e s d«L i:tít,L.iílio

l otos íJn h o rip v ju jm b re ~ . ----------— ;-- —; — {4 .j >
N u m e r o He (\~.n3 átí. uii-uoifí
& je .r n p íu :
I -í I y lioraft
4 4 0 ilO l'a S ilif^ b r t J --------------
d ía s
Pr-^t n-ftdio hor^3Ai[-m h ir- d i nrto (por ju rn y ■J fl J ^

S u n i a toLtil ^ Í ^ s / Í ^ ílib d №
- Í-I.O)
<y() TI’ i Til] t o s
JT^fl m p ío :
440 J » a r t
as
46 í.ntf/céTtffnes
Evñfu&ción
iii.l ii j rñ ?)] realizar ii ii a m ente ü\j.v iones;
1. C o m p arar lt>y resultados* mal a* contra Jos te q a it . ■

2. L M c r m inar. fiiin luiente. c.\ ndieadui
Modelo de formato para el erguimiento dñ un estudia de ‘ sornhm"

(fig. 4-3»
Tj ] '.Ju¿t:wndor tirbe Honor ^sta (.¡Od'.ila durvdite un periodo mínimo íl^ ~rt,¿
días y inin maKur'fi ¿.j dos sen1nnn h;
P a ra r1 cálculo doJ tm.ul de horüSt'hnrabrt, se requiere de nonceatríir ta
iní urinación Cftpt.u ruda duran fe cl '¿¡¿Ludio ^ ~~ - .\".
L’.f, M niLJUiiwit:3 rrjciladro se pri?ü?n: a i . . r, ■-■=in .
K rí,V,’? r l tíC- S tty u v írfa (№ T f r t f r tfia H a rv t. rt s

A v trs ifia d e x f№Í.'}Ll{0£> tfn tn u fo x } t(t;uniTr.r,t
io r. 3CS 300 31? O /’

P t r ir - iíiH iA ’ 1 fi 70 ; 4
E & p O 'id lC n 'i R5 S il 1M ?
T c líilr i- , f 30 4 2 Í- • n •: i :h 3
3v pu(ji.;e íVt¡j‘.:-rv Ur o ti i‘stc ejem plo j ie u n a p r w ü n í v i o l í n todus; 1 ;vr:t,L-

vidftdea u Víricas del ¡Área ect ■ j r s - J t u il.ni<? 1c¿ 1veE 1 do r-bt-;.1víkK;n.
qwj. lupyBH^ntan 4-10 lioras pnr día, divididas entre 60 miuutos. Sé obtiene
la persofia puedó íletícmpcaar las actividades propuestaa para esa m - ^
di.MiT.ro d<s unu nrnada oficia] d t 7.-32 h o n ií, con u n de-senmao oficial tlí; ÍjO
ííiinulüy r:n esa j&cnada. F o t lo tan to. este resultado ya os u n Indicador.
llMOICADORfcS PARA EL C A L C U L O OE RACIOWFS
Se d e n b m ÍP a rocÍQ flcs a 1a? p ie p a ru cjo n je s in d iv id u a Les q u e m te tír^ p u r i m e iiU i

131 ii^ t r u m e n t o q u e d a origen a <rstí»araciones en e lfrjra iu k 'rio diccct.i-: ur ?tn el
cual mu d r tV ü ^ m 1of iilitn-.nt.^ y 'titiridiidea individualea qxiF hoijv.ime
una pFVH-jín'i. Tin un ¿u.-mrio rte ahnnenUj* re preptinm grondea ¡ - íTÍdiu'irfs d- ■
atíi»iimitos uou bose exi <?1 nO rorro de íiottiena«J« 5 , p e r o paru deU rm iiiA r k^Lüé
volúm^nca r.cr;*£-ari '1 idcriiiñctir .¡obro íjuc uriráxt'-üLi os :-■> dcb^n c.-ikular
T a m b ié n ijij irüpor'tanlo definir qn r cl term in o aerviniu ¿o n. -fien.-. ni tiem po r.'r
ln rr>midíi, eK.dpcicf desayuna comida o cen a y (|uc í l tcrniinop»'^ír.r ir< iótz -;+■
ro ñ a re a l--y ¡nffrccílfíntofl y jnte¿rnm mui ratiiún. O c n c tid r l:i
anxL’.v.íK-, se fiieat'i-.ta lü nccv-Pidad c.e t o m a r ron un indii-udor qx;^ pcrtiiit-JJ
e s tim a r nútn-.:io de r a c ijn c a y prepíixar >. en •:.orí*.-.:uew.iu. ios vL.v:mu:i\^3
de prudurción.
Hoja de o b s e r v a c i ó n v re gistro s
C a io íjrría : Fcch .i :1o obst?fVO'*¡r>n

Ansíi i\<y traba.o:
N jr r r r o rtc rocionos ú píOpOlCiC idf Hnrí> »nici.1 l de ectiv rindo-*:
JcirinH.i oficial: Moro final i!» activista dos:
f’.t'Hi Ja He COCtu'O:
V9C9S 6.9
Ttompti 'Jbservr.riárt
Uescn'prión tífí Ctxvr? <ir réájfre tsoecffic.a
húm ero /tt\ ffCfivtdnirs prr;nríir*rín<í íf$ n ct:\fithtif HtfAt íiitift per xetivídad
1 Tom a r o t a qe 5o O 2 00 X-
QiM p jó e ¿\ m r v to '? m m iitrs
co m en sal
2 Hr&étiáarnbla | j*¡ o 2 30 •JO
.iHriüntON frfar* iri'IU'.OS m i muios
3 nociho lo s D ? BO 60
alim entos m inutos m rutes
c.nlmnt03
J\ Fnsom bld OS ü 2 IflO 1 *0
b end eias v i«ü m inutos minutos
d istribuye i>
e n ln u ja a ír>5
com cnsal#^
b I íiv íi y rjuanda lo 0 30 so
vajilla m inutos miniiicst
0 P.MMll/tt 1.1 HnT|-|07íl K i —
ex h au stiva mini/tos
7 A siste a la t i — Cü
ca p acn a ciú n mi lu io s
8 S<í tiaslnd a iinr tn 20 10
pasillos. m ir illa s mi-uiins
elevad ores.
etcétera
9 C h a ila. telefonea. TI 3 H'J JO
s e 3Uitíi*t;i IllínulOS rr Huios*
Total do tiem pos \ 4T>0

m inutos •n o jto s
- 8 - /
horas toras
30
m hutos
íb se rv a o io n c *: do acuerdo con el leg istro d e ñoras Trabajados. -5c .:ipr:¡ciac|i. o ia persona
rec-.l /r: s u s <xtiv«dace< eii ocho lio-as. lo c u a d eno:a cice r o efe ctu ó la r*noie¿á exh au stivo
ni ;v ;s t ¡d a ¿ cap acitació n . <*r cariibiu m ilitó le m p o s m ia c e s a i e s e r cn&riar tíi hubiera
cum plido u o ii loa l urnno» ído.ilcr., h.ibría cubierto la jornada u i / . 3 0 hoMss. üc:j»nui> j -i
tiempo de 30 IT:inu 1*>•; pnro un dOSCOnSD Oblic|Si!(ir¡<i.
jíaivrfs nnro el r e g is t r e r o - diario. P = uenüoico t - esp o rá d ico ; T N - te m p o s necesario?;

(tra slad o s, fe'évaiínrQs espero d e e n t r ó o s . » Ic .l; T - in m ixis inactivo? (ch irlo s.
Ator*.ugui!;mc" te le fe re n . e tc.l
Fig . 4 -3. M oeje o <kt form ato cuira -êyjumento J e JO e stu d ia de ‘'So m b ra'.
48 P ro c e s o s n sp e cifico s
Los factores que; intervienen para establecer cl indicador s o i los siguientes:

1. Número de personas a las que so les suministra alimentos. Por ejemplo,
cuántos empleados o pacientes tienen derecho a desayunar, comer o cetiar
2. Número de veces que una perdona consume una ración. Por ejemplo, un
paciente consume los tres tiempos, on cambio un empleado únicamente
tiene derecho n turnar un desayuno
3. Número de preparaciones que conforman una ración individual. Por ejem
plo, un desayuno se compone jugo, leche, guisado, vegetales y pan.
o bien puede ser únicamente un sándwich y una bebida
4. L¿ política de la empresa marca cuál es la prestación del servicio de ali
mentos. Por ejemplo, un empleado sólo tiene derecho a tornar alimentos
una vez durante su jornada o un paciente consume los tres servicios dia
vvamente durante ni tiempo do su hospitalización
Ur.a vez identificados los factores anteriores es factible la aplicación de
fórmulas para obtener cl indicador correspondiente.
La fórmula para calcular las raciones estimadas es la sigticnte:
Número de personas con derechos* x yo%

. _ de cobertura 0 porcentaje i%) de
Ilaciones estimadas - asistencia x número de servicios que (4.7)
consume o que tiene derecho
Ejemplo:
En un hospital con 120 pacientes. 90% está en condiciones da tomar alimen

tos (108 pacientes diariamente desayunan, comen y cenan).
120 x 108 x 3 (desayuno, comida y cena) = 324 raciones
Per lo tanto, para los 120pacientes diarios se deben preparar 324 raciones
d ia ria s
Una vez conocido el indicador para ohte.net ei número de. rttckme* estima
das, también es posible calcular ios volúmenes, información sustantiva para
la aplicación de los indicadores en el cálculo de mobiliario, equipo y utensi
lios. Y de forma relevante toda esta sene de datos repercutirá en la planea
ción riel presupuesto y costos por ración.
I / « Cóykyvi\» p a t a obtener \os Wiómenes do producción es la siguiente:
Cantidad de alimento (del formulario) * Número de1raciones +

Aplicación del factor yue incide en el volumen
Volumen de producción (4.8)
* Ln empresa <it»U?rinina la prestación.

Indicadores 49
Eje rapto:
Paríi la aplicación de esta fórm ula se toma como ejem p lo la preparación de

un postre de queso I cantidad de quedo es de iJO g o 0 . 0 3 kg.
0 .0 3 0 kjí x ]Q8 racion es + (3 240 kg x 10%) = 3.564 kg

Por lo tanto, se: requiere de 3,564 kg de queso,
Kste procedim iento es aplicable para todos los a lim en to s que '.ienen fa cto r
de ren d im ien to , y ti sea por m erm a, o bien porque a u m e n ta el volumen. Así.
se procede a ca lcu la r todo tipo de alim en tos que in teg ran una m inuta.
Factores que afectan el cálculo de los volúmenes
E l cálculo n u tricio de los a lim e n to s e s tá basado en la s r a c io n e s con peso neto,

que son 1 0 0 % comestibles. K stas can tid ad es se e s ta b le c e n en el fo rm u la rio
dietético, P a r a calcu lar e s ta s ca n tid a d e s y h a ce r los pedidos al proveedor o
las com pras en el m ercado es n ecesario identificar los facto res que in cid e n en
el peso. P a r a ellu, es im p o rtan te d e fin ir éstas.
PVrso bruto (PB). E s la c a n tid a d total de! a lim en to ta l cu al se e n c u e n tr a en
la n a tu ra le z a o como lo e n tr e g a el proveedor, P or ejem p lo , un plátano.
Peso neío (PN). Ks la ca n tid a d de alim ento p ara co n su m o directo o i n m e
diato despu és do se r procesado para h acerlo 100% c o m e s tib le Por ejem p lo , el
p látan o sin cá s ca ra .
Factor r/e corrección (FC). Ks un índice que p e rm ite e s tim a r la c a n tid a d de
alim ento n o co m estib le y q u e no es posible d esco n tar en peso durante al a b a s
teciiniento. E s t e Cuetor debe to m a rs e en cuenta d u r a n te el calmil o de los v o lú
m en es a so licitar, yu que e s to a fe cta la s ca n tid a d es en los valores n u tric io s .
Por ejemplo, la cá s ca ra del p lá ta n o .
Factor de rcndiiniento(FR). Ks u n índice que debe id e n tifica rse p ara c a l c u
lar los volúm enes al se r pro cesad os d u ra n te la cocción, E s t e factor debe a p li
carse para c a lc u la r la m e rm a o ren d im ien to del a lim e n to y que d u r a n t e la
coccion t í o a fecte el volumen por r a c ió n y, en c o n se cu e n cia , se gu ard e el v a lo r
energético d eterm in ad o . P o r e je m p lo , la pulpa de ce rd o tiene u n a m e r m a
durante la cocción de 2 0 %, m i e n t r a s q u e cl huevo no tie n e m erm a y su fa cto r
de ren d im ien to es de 100 p o r cien to .
Para a p lic a r estos fa c to r e s en los cálculos, y oht.e.rxc.r hvr->c.svrtidíMlc^s, a d e c u a
das se ap lican las fórm u las s ig u ie n te s :
Peso b ru to . „ n.
P eso n e t o = ----------------------------- 77 - <4 -9 >
F a c to r de c o rr e c c ió n
Ejemplo:
3 .0 0 0 k g de p lá ta n o s
------------- — ------- — = 2/220 kg
1.35 f a c t o r de co rre cció n
50 P rC t ;p sb i
Po^n D m m - L^ ho n e t o * f a c t o r d c c o r v c c c ic n (4.].£jl
Rjpnxpin;
^ ■A'Zf.) k jj d c j):ti Lil:i!j * I ;=*.'> = 3 ifi& ? hg
v. . iJ nîCi b r u tu
t- 1C t a r (U: i:ui-i-eccion = (i.jlt
’P h si . riC-iCJ
ft/fr.'j.'l/jfu.
;1 .0 0 0 U.f[ d& p^ iiLuiio

------- = 1 3 î
2 li 2 0
iVr*£ii: c ijt lilf lij <il cil& u lrtid o d^ n n a can ti-ri^ d |n ts^ V itL 1 u n it tr^ r^ io ri iT .tiy o r
yVjfr iOfit-ii ¿j lJ J1i"i i i [liL'i'o ^f rra d L ! Fin 1hh Eraftcidii-yH i 11 ■fo s tac-tti-
r o s r]^ i:o r r e c c i6 f t £ c s p I i l-tj l a l a ir n o se n t c:i;C;ii.tf5.
in.d[^] ¿ e u p i ’.^H.r lu s fonrinult;^ -i eîul-Oii i it n.1Lt¡-y. »_Lo
r t ‘£ gc-n^riiiufi I'iftrfl m o ^ c e ii (.’ 1 fisfct-nr d-L p.r. fzyuLpo?. <1^ MtUfij&rittifc u u l-
Io r e < iL i:c r e n .
JLii.'i& ¿ ¿ u p o s liuc- no ¡.lencLT e l fa c Lor .::uirjrGcri6ti; to n lc.s c o r e ¡-sit: h. l a ?
m i n o iit ii: lactu-f.ii ( m n C;xceTi"ju ii d-= rfl^ Liiiiw ru H ^ m O r a l ft?-. ¿ ¿ e iie s ? y
(■0-11^1 ITlHS.l1.0S
F r . c:L ¿l^ T ii^ riLi. le t 'iiiid r c - hi: present*t«n b:.+ \&rtrjir do
rryr;.: 1on .
C a rn e s C a rn e y c>n £&r.«r;ji 1 .4 5
Pr?l a in v i*f-, 1 .h £ j
F e e c id d er-t^rn 'imu o 1 .ftt>
CrJ-ST^cnut ? 7 Cl
MniLJK-^tiif 4 &£]
t luevc) ynitvro i . l+ij.
Vend-3 Otf e Jijrara v s y jiv c i1 1
v t b r? J-
i^rimilliiS V chi I* 1 .4 0
H oins y I'flmaii 1 .5 0
Tîhrtrc-jlc1 v rsfc 2 .U Q
F n ,ra & C iir c t u i 1 |5 d
H-jip.1! blJJV' 1 .o5
r u lp s (Jura I SB
r’ u l p n N br& B J ?
iiGC-fi^ V 2.3.1?
C' I?:; riiLiprin li*-ve^t-aleS v frj (.■=<; i' tii IC-rriiLLiiOn £* vtHr,.Tf.lH-. U u i^ rj ^nrl*-; j p i ? i:,îJur=E -j-.irJo -J-
raP&^ri'au'j" v ■^-■aiii.1H
>-^l rlui p1/irluclO
H íM rü rtV ip í БЛ
A lim e n to s p ro c e s a d o s
tisk is protl uotcjS, dotitrd de \a in fo rm ació n al c o n s u m i d p r e s e n t a n el r_¡f.-¿v

drrfiwdu, <]iju GÉJ fiinonimo de poso n eto ; p o r osto. &e t-rjj^t¿i en c u e n t a pava сЛ
ealcjubi de 1l>h v e l á m e n e s y el nu trieio-
Doritl^J ííeí i.oíU.epfO <fZ^ Лhm&nlfi.^ (tnfí.'t.-^jiijíís fxsr aiútuflas do p&cc\óri sf\
en cu en tra cl íacr.o r d н rundí m iento. s iñ e m b a r g í, L-.e thcj nieve do dar (шя foriü-
yov exp lica ción m:erca de est.e factor, ya que pres^níH dr>ü en foqu es: vna рщн-
йи [nri'sct^taTse rem o mctnfwi v н1 otrn puedu dar un alto re n d im ■imlLi.>. P a ís
ello tam bién existe uny fórm ula que perm ite ca leu J a rel ren d im ien to en su s
dos¡ is .^ s .
К л 1н grupaa de lóeteos, parbobidratnsi y grasas no es rep resen tativa la
modifiu&cL&il de vol utíiencs, c-on cjfccp i:i tu en(^ 1 r‘ereíil v le g u m i
n osas, qu e ñon sensibles de com binar.
Ets1-e factor de. ren d im ien to ^ €*■* 13KW c^nr.n. íij ente c.s r¡-¡í\yur qu<j
i00%> ñ£ m nîdera alto, y si И p^c^ritaj'e ел m en or q u e 100, la m erm a pjjedi:
afecta r Щ v olú m en es рягя c/teia гаею п. P or esto* *e debí.: caEcular es tí; factor
|.jtt11± jR.il00UÑt latí can tida d es y. ayi, ргоротчНогшг tn can tida d ad^cna da en el
pííso n^tó-í esto üvjííj el p ro p o rcio n a r can tida d es m en ores a bis restablecidas
en ef fo г пл Li^tic dietét.icn y, ft>m i>í^n3eíutniíianen el aporte en ergética de las
т'лпопеа inil ivid naleü.
L a f ó r m u J s c o n s t a de d o s p a r t e s . Ltf p r i m e r a s ir v e рагн o b te n e r y] p e s o
n e t o tin ín porcifrn y a <vJfíida; la 3 e^Tun<Jí, o i fa c to r d e r e n d í c u psjrcer>-
LajC,
por ración
G ram o s Volumen d eja cocción (FN) (4.12)
do rendimiento (GRR) R acioné fístimadap
É jem p lo r
Ü k g d a ta m e _
ISO racio nes
% dLe factor do rendizEnent.o - GRH * 100 g de ingrediente* (L I Щ
EjGTri'pbefc.
UJÉ0 { № ) X loó __
--------- ----------- I = 75% de t « t Lor fie ren d im ien to
0,080 y (nación de едгпе)
Cotí Ы e jt n n p ^ a n t e r i o r оь p o s ib le de mus м а г <pje si i a p r e p a r a c i ó n t!e Ja

o a r n e y a co cid a e h itlr^ ta d n n o fu e U a d e c u a d a , 1й sn erm a s e r á de 2 0 ц, t_iuc-
* L s t n ^ r ín L id a rl fi.^l.i] dfSC.l’i t a e n Lil \:4-iL-id i'ííú,

52 Proccsoz csptxxi«.Wf
Cuadro ^-3. F.n:ITiri!*; :ji.* (.':ú.''iOCül£n
AV.'.'ibVfrl’"".* }-.Ai-.tr?r fifí
¡Zarris-s L’prixi «ii im m í 5r;

Ruy Hft fjAiffril J .¿, j
P-.jl f: r.in V|'cc;^rHM. 1 . -j.;.
I 'csjP.du »íi irr.ro v lin p iü 1 .ü o
c - -ATAr.nnr, 2 70
M iiU m to s * i,i)
Kicv/a erUrji* ’ .IHO
V su ^ r.'ílci J e r¿5 'jífrw 1.3 C
Cícc-ar» liliMBJ 1.35
Semilla» y rh.tas I '.A?
Hoj,:: y - í P ? : I.K I
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CrrMGíis I.ÍKJ
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c ijir¿í> rtilffl 'i .fiY>
r'jIií-H litUüSS 7.ÍÍ0
y g-di '•£■3C'
dundo t y.cirjrii;í. de {JO -r, 11* ramo. Er fisne cato du dcl'rf-n revisar 1añ xéc:i k i ?'•■•:*-
f :■•:<:k'iu. ¡TU por lo CCntruno, ITíd'J i*m:i’ iv.*’: de forma ■:nrrt:Ota V üi; identitkó
vi -.-n rin jc iL 1. tacto t ílf ; rendirriii+nL.'-. ésto dubi: r.u marte e n ■ uenta p*i ■•mi < :j.
rlllar C‘l Ijeñonctü. •-•1CUai :;*:1líÍ7^ >ll pmcivendi;r.
R asad o c^n ¡.¿a c x p i . T i * r . c i a s cikfs a n ^ a r . i::% t > : Ú L t c v T i i n jl- ]-;■? p-nrijjjiu
l r i g e n c T i i i n r t p a r a t ¡ a l m i a r tu :; f a c t o r e s - i i a t e o : y. n 1-v; >n l á m e n o s ? .lfu
t:u y -P- I m tisil I o -«. l i s t o s prDHUJit'ATi e:a p u r i:snnC o y a u n ;i|> í A b i ü s il i- e ^ c a m c n
r.p a cií.cli.i i n g - r t t l i s n c e .
(■;n lo s c u a d ro s ■! I y 4 ? $+ p r e t iijik i n Ioe pfirAmfl-trua gc-nftralcfb i¡^l fa cto r
<ii.Lu ir r c o r iiin y d o l j-t-rnümic.'tico p iir jjr i.j.ui de alim ente-, roapuccivam m iLp.
IN D IC A D O R P A R A LA D O T A C IO N DE EU U IP O
IJcnUo db lus ar-jui ili que rnáa pi ¡: erar invcítsló ii -.-i iin serv ioio ó : =;i li--i^'r' ■
TUS sP entVjatltni r:- eiJUli pOfijv« y moviii per C¿tO: PE Luuft impositivo : b11::i
C u a J r o 4 - 4 . P^r!írritiL|-Os igenorrilnn £ 3 r a la::L-_-r H* riín Jin lignito
A/ymvATns factor ifc rantianmuo Marrrj o tMtimmmi» <"*■'
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-ru iH íi a e in írí/ IC O O
Im fiV ttd o res b3
los criterios que permitan aplicar los indicadores generales. Por lo tanto o>
ímpovrantc tomar en cuenta ¿es siguientes facture* que intervienen en la
selección. McIfiiiHinór y dotación do estos artículos:
1. Identificación del tipo de servicio que 60 voi a proporcionar: comercial,

privado. h<M|>iialario
2. Producción do oh montos por ración y volúmenes
3. Arquetipo del servicio
4. Categorías que integran la pluntillu di permitía!
5. IdcntiHcnrion do la función que desempeña el equipo
A. Do almacenamiento y conservación
i i De prono rio-í
D e t r a n s f o r m a ion
E q u i p o s p a ra el a l m a c e n a m i e n t o y c o n s e r v a c i ó n
Kn c»l siguiente recuadro h<? presentan los indicadores para la dotación de

mtu equipo.
P&ra rtffrígrrncidn y CQOfjvfauiún -de mq;ií«ri! ti«:
Carnn 2 ilnVs cn p aucad por kg

ncteos líquidos 2 dmcoo&cicUtti por k;i
lá c le o s só Idos 2 din* cü u a cid a o i>0 ' fcg
Muevo :• dm 1 o a p a cid a c por kn
v e anta le» E dm' capa'jid&C* por ^0
Ffut;ia 5 dm ' uupuu*'da«J pui K«|
r'ar# a/^n^í:».v/;j/77ic/7ro ¿? te m p e ra tu ra am bienta de
Ahorrólos l:Qü«dO£. 3 dni3 ce espacio p<r c j

A banóles sClídos S drn3 c e e^ p ^ r.in pnr kn
Granos 2 din* de u sp a c O C'Of ^(1
r.A'vtp!» d,: .jplu I I I < I h kht^h irclieídc^^í 5* V«r D¿'OCCSiOi I 50 ¿CíOih::» v!« ¿.jii IC Uj Cid*- l*C ••Ck»*
*•"''5 0 91 . P.va r: <•. mmrtvx_*-e"e de u r a uspactdad de retr^ *aAoi6n
de
►.*» oon * i v o .jrrir.r p obai
f'0 ' lis liw in , no c * ¿ c j » r pnme-ro «I t u r n e n qlcb.il do - . v a . q u * * * rt* 1!>:i . am o n as p e r 1 2 0 a se r

p e -trin a , lo c u .il nrroj* m »ot>l d*> 1 3 0 0 0 *q de carne. U o n U»h*i .. 1«:. 1 X HCO t-y .Im m. v o l.' v c n de
r*l* yn.Miriún Í S requiera aud'dar $■ *1 OC í-düvJi d t ljü le ju gu« |inr -mi!;: kitnpram» ii:: ccirnc:ittiju iu iu d * 2
U» *? Fi ^«Multado A i lex í y CX)Ü k y >-2 dm -. du c o m o r o s jliu d c 3 £ c u * E s : o v c lu rn o n tó b iu u #*.
* e s p íe lo que ve requier» p a ra » i S é i v a * !¿> cunte que se u tiliza rá j:;ir 11:ir preparar on<s?. i|ik¡ h an d « co 'tsuiiiu
* 5 n ^<VTl®n?olC5 * •*£< lO liV |>htn Htli|«iífi' mI . p<> |ln rîlîye»r?ci<ír fla n c o p y ? ? vr; u i’ »»*'*, km iIhím
T*. s u ü ” u n r^frigerr-OT/' d o H<¿ ,lm * n y.%** r út> i u x
VulurriL'n2S COlCUlndAA An lOVÎ ACcTAr» M -l- r m r ítfln r T’Of C\ C^le-*<ÍD*0 dC DbCS*.OCinr»icnt'> f>*
E q u i p o de p iu c e s o s
Para el calculo de la cnpnridnd do estos equipos, como mezcladora», mondado

ras o cortadoras, se requiere turnar í: i cuenta hI numero de raciones y los
volúmenes a procesar.
S>4 P r o c e s o s '• s jitirft/c o s
ArlrjutO tn'tfr.ntfor
LíuuouO' •• ¿rriufJtr a! » |Kir f;6*rvicio co n Capaiaddd |>í»r* i O I

Mn/t:laüo»<í 1 a partir d e H O rar.io rifs, coi» C ap*'. »:M<1 ríe n ív ::«LnIIog Cr. íuur.1«
tttnt
Mondndortf «.I*? I pnr í\cr/!C:ÍO a par^„ ,U: 1 ^ 0 r*C iO r« *
verduras { o a i a i a i
CuU a< n.iora d e v « r O iitan por S e rv icio a ucrl.11 «It: */*.ti) r¿!Ctortjy
Rebanado'* de r .n r h - s por ?íervic »0 a nartir <J* 1 * 0 «íc.inrea
Molino <J& '¿«MOCA a p a r tir d e 7 0 ia£«ones, uon «virginidad para mo * r d e 2 a A kq
a p a r t ir ríe 1 'IO ra cio n e s. c o n c a p a c i d a d par.-; m o le r de 5 * / k*i
•i fWfrcír o 1* 2 0 0 rac<v»é>9. r?/v> r;t¡>S*c№ 3Ó .0 <*ir;-m uid ' 4 k%i m á»
Lavftdnrn iih 102a por sjervicin. la c a p a c id a d d ep en d e del númuru d a piaras U le v a r*
ti rJr. pío: 9* .*»lavar üv Mxiim,') de / a •<“. ñor porcuna «. *:nmcns9i
A c o n t i n u a c i ó n yo p r e s e n t a n io s e q u i p o s cíe ccíii.v f r e c u c n t * * y l o s p » r y * m e t r o *
g e n e r a l e s p o r a h u u d q u it íL c ió n .
P o r e je m p l o , p a ra c a l c u l a r e l n ú m e r o d * pícsxuj a l a v a r p o r servii-.ir,:
h '2 2 <') d e f ^ y u n o / <:t?na 1 pluto partí pan

1 com |jotero
l p in t o t * r r .o 1 va un
I ta % a * ju tr g o d e c u b i e r t o s ;
1 p l a t o t r in c h o T otal de p ilc a s =- b
1 p iu lo p u r a e n s a la d a
E n la c o m i d a : 1 pleito p ara pan

1 cornpotero
1 plato I'.emo 1 v n so
¿ //*** l ii«<*KO de cubierto**
l p lu to tr in c h a Total de pieza?; —8
1 p Jnro p a v a c u s a Inda
La fórmula P»r« el cálculo global de la« pieza» u lavar es 1« siguientes:
Múmrtrn <lo pieza» * Nú muro de pieza« a lavar por

N um ero de racionen u tilizada* persono durante *1 cid«*» de uLenciñii
K jv m p lo :
8 x 120 — 960 para e»tc ci^lo
E q u ip o d e tra n s lo rm n c ló n
D entro de esta clasil'iracióni »e en cu en tran lo* f-quipo.s <\Me¡ oslun sujetos a

insumo.*; «i líquidos que pnr medio» risco s modifican la estructura del alim ento.
i n d ic a d o r e s 5В
En cl siguiente recuadro se presentan los indica claves básicos.
A r tic u lo in d ic a d o r
bSUJâ c o n 4 <|U*l>'dC'Oi** i p o ' unidad

fcsl'.i'óri in d u stria l :J:: * quem ador 1 a p arí r ü e 7 0 r íe io n es
H orno t'pn p a n a d e ría 1 pnr unidad:
lip o d O i’é » : ¡ w c u a n d o p ie p a 'a n in e n c s d*
7 0 racione»
tin o indnstnal a p a rtir rtr. 7 0 rr.m o rrs con
c o m p e n s e v.os
M a m ila La ü u lü ció n de e ste e q u p e d e p c n c e d e u s v u lú in e n e e
a preparar y dé la 5 c a p a c id a d e s :ndueti a le s d e e s t o s
e q u ip o s
O lla a p re sió n , cor» ca p a cid a d ¿ a ra i p o r u n id a d C u a n d o » « p r e p a r a n m e n o s d e
4 ;i fl L 7 0 ra c io n e *
O lla a p r e s irtr , e n n c a p лг dad эага * p a r unidad a partir d o /О a T«iO ra cio n e s
-15 i
M a rm ita s d e v o lte o fijas; v m ó v ile s L a d o ta ció n d e e s t e e q u ip o d ep en d e d e le» v o lú m e n e s
y tiem oo a 3«m ulióneo* d u ra n te a c o c c ió n i.-»nr
e jem p lo , s o p a cald cssa, e s t o ia d u , frijoles)
M arm ita d o 2 0 gal l л partir rio 2 0 0 / a c io n e s
M ar mi l a d o 3 C ya 'lOO ra -iu n e s
M arm ita d e 4 0 gas !SñO rar.ianes
M e rm a a d e 5 C g al 6 DO i * Cienes
M arm ita d o ß C g al fíOO racicncv.
M arm ita d é 8 C g al i ООО rabonea
V u p o itf'a tipo in d u stria I a p ariii d e 1 ¿ 0 la c k in b a
P lan ch a freidora 1 por unidad
S a rtén e lé c t r ic a 1 a p a riii d a 3 C O ra c io n e s
C a m p a n a e x tr a c t o ra d e va wir 1 por unid-id*
•Los m e d ia s va rían d e p e^d ierd o del espacio q u e Dborquc la гопа d e ca lie n te s dentro c z » ire c r e <
IN D IC A D O R E S D E U TE N S IL IO S Y EN SER ES D E C O C IN A
Cuino so h a venido m encionando, iu plancación ad ecu ad a y co rrecta «te 1«*»?.

recursos os prim ordial para b rin d ar un servicio de ca lid a d ; pnr esto , un d ire c
tivo no so la m e n te debo te n e r los catálogos de sus insu m oa, sino tam bién os
im perativo q u e id entifique su s necesidades reales, dúdele un tenedor b o sta el
tipo de Irtvavajilhts.
Los in d icad o res para la d otación do artículos de co cin a y com edor U»itihién
dependen de lu productividad, núm ero do com en sales y, lo m á * im p o rta n te ,
de loa tiem p o s y cirios de nao, entendiendo esto com o el núm ero de v ece« y
tiempo que se u tiliza un a rtícu lo d u rante el servicio
Paro la d otación de estos a rtícu lo s se requiere to m a r en cu en ta los s ig u ie n
tes crite rio s:
1. N ú m ero de com ensales estim ados

2. ('ir lo s de utilización
3 . T i e m p o d e vnda d el a r t i c u l o
56 P ro c e s o s e s p e c ífic o s
4. Areas en donde se utilizan

5. E x is te n c ia s <*n operación y e n r e s e rv a
6. Por ciento estimado para la reposición
7. Tiempos de mayor demanda
8. Normas de calidad oficial
9. Factibilidad para la adquisición
1 0 . Costo unitario para la clasificación de inventariadle o de consumo
E n el siguiente recuadro se presentan loa indicadores para la dotación de

artículos de consumo.
Artículos do consum o Indicador
A b re latas rio paloma (dom éstico)

A zu ca re ra de vidrio co n rapa de acero 1 pieza por m esa
inoxid able, con capacidad para 3 0 0 g
Batidor m anual fra n cé s tipo globo de 2 piezas por unidad m ás 1 pieza para
3 0 cm de longitud r e p o s ic ió n
Bote para basura de polietileno de alta 4 piezas por unidad en unidades de m ás de

d en sid ad, de 6 0 cm d e diám etro y 7 0 1 4 0 ra d o n e s. Se increm enta 1 por cada
cm de altu ra, con ruedas integradas a la 6 0 raciones
base
C a fe te ra p ava, con cap acidad de 3 y 5 L 2 pinzas por caíto C sp ecid a d a partir de
3 0 raciones
C a c e ro la s y budineras de 4 cap acid ad es 2 p iezas por unidad
C o la d era s, cernidores y escurridor da 2 piezas por unidad m ás una pieza de cad a una
verd u ras con 3 tipos de diám etro para reposición
C u c h a ra s, cu ch aro n es, esp átu las y 3 piezas por unidad m ás una pieza para
esp u m ad eras de cocina de 3 tipos de reposición
cap acidad
C u ch illo s de cocina de acero inoxidable, 2 piezas por unidad m ás 5 0 % para reserva de
d iverso s tipos de hoja y longitud reposición
B and ejas p lástica s de P V C d esn ch ab les, 1 pieza por número de raciones e stim a d a s por
con tapa de fuelle 2 7 x 1 9 x 7 cm día. Se calcu la la cantidad para 3 días
C haira de 3 0 cm de largo, co n m ango de 1 pieza por unidad
m adera
Ja rra de vidrio con pichel, capacidad para 1 pieza por m esa m ás 2 0 % para reposición
2L
Escu rrid or de verd uras de alum inio (chino) 2 piezas por unidad
M oldes re fra ctario s de d ive rsa s 2 piezas por cada capacidad m ás 2 0 % para
cap acid ad es reposición
O llas re c ta s de aluminio con tapa, de 2 piezas por cada capacidad y esp eso r. Se
d ive rsa s cap acidad es dota ía olla de ? 0 0 L a partir de 2 0 0 ra cio n es
Pala de m adera de en cino , 6 0 cm de 2 por unidad
largo
P la to s, ta z a s , tazones y va so s 1 pieza por cada com ensal estim ad o , con una
dotación de 1 0 % de m ás para cubrir los
cicfos de atención
En caso do que se utilice loza de ce rá m ica , Se
calcula 2 0 % para reposición. Si es loza de
m elam ina se calcu la 5 % para reposición
P o rtacu ch illo s de pared 1 pieza para el área de preparación previa y
una para ef de cocció n
Pin zas para pan 4 piezas por unidad más 1 0 % para reposición
/Continúa)
Indicadores 57
A rtíc u lo s de co n su m o Indicador
Ralladores y rebanadores 2 por unidad más 50% para reserva

Sartenes de varios diámetros 2 piezas por cada diámetro
Tablas de picar de poliprofeno de 6 0 x 1 pieza para el área de preparación previa y
70 cm una para eI de cocción
Taza graduada de vidrio o policarbonato 1 pieza para el área de preparación previa y
una para el de cocción
Tenedor de 2 puntas (diablo) 1 pieza por unidad, más u ia para reposición
Term óm etro para alimentos 1 pieza por unidad
Tijera para corta r pollo 1 pieza por unidad
E n e) s i g u i e n t e r e c u a d r o s e p r e s e n t a n los in d ica d o re s para la d o tació n de

jos a r tíc u lo s in v e n t a r ia b a s .
A r t ícu/os in ven t aria bles In dicador
A brelatas tipo industrial 1 pieza para preparación previa

Batidora dom éstica 1 pieza para cocción
C ubiertos de mesa 1 juego por comensaí más 2 0 % c o m o d o ta c ió n
revolvente por ciclo más 3 0 % para reserva
Exprim idor eléctrico para jugos 1 pieza para el área de preparación previa
Insertos para baño María de poliestireno 2 piezas por 3 capacidades o número de piezas
o a ce ro inoxidable que se adapten al mueble
Licuadora dom éstica 1 pieza para el área de preparación previa y
otra para el de cocción
P urificador de agua de 3 bujías 1 pieza para el área de preparación previa y
otra pieza más
Tapa-base con divisiones de poliestireno t pieza por com ensaí más 5 % de reserva
form ada al vacio, preparada para
integrar el m ódulo de la bandeja térm ica
3andeja con divisiones de melannina 1 pieza por comensal más 5% de reserva
form ada ai vac/o con /^fo rz a m ie n to y
pestaña para embonar con la tapa-
base*
'N o ta : su adquisictóh depende de la política de la ciTpresa para "servir todo en uno".

5
Normas de operación
INTRODUCCION
Para lograr una operación eficiente se requiere de una buena planeación y

organización. De esto se d e r i v a la necesidad de contar con los marcos n o r m a
tivos que regulen los procedimientos y optimen el uso de los recursos. Así,
resu lta imprescindible ten er los instrum entos que perm itan la realización de
las funciones con precisión y responsabilidad, y que a la vez sean los p a rá m e
tros para valorar si lo planeado está acorde con lo ejecutado.
Los instrum entos m ás relev an tes son los siguientes:
1. N orm as de operación
2. P rogram as de trabajo
3. Diagnóstico de la situación
NORMAS DE OPERACION
Son documentos que conducen m etódicam ente, m arcan las respon sabilida
des de quienes participan en las funciones y delim itan las á reas para la r e a
lización de las operaciones del servicio. La aplicación do este instrum ento
perm ite unificar los criterios, identificar las políticas, conocer el objetivo del
servicio y cum plir con los procedimientos adecuados.
Por la dinámica que presen tan estos documentos es recom endable que en
su diseño se tome en cu enta el punto de vista del usuario y la opinión del
personal, y que en las actualizaciones se simplifique lo m ás posible las t a
reas, de tal forma que se puedan ejecutar.
L as norm as de operación se conocen como manuales, instructivos o linca
mientos. Su estru ctu ra metodológica está ordenada por los siguientes e le
mentos:
1. S u sten tació n
2. Objetivo
3. Criterios y políticas
4. Funciones y procedimientos
58
Normas de operación 59
Su sten tació n
Corresponde a la descripción del porqué contar con las normas de operación

en el servicio. Debe p resentar el origen, las cau sas y los planteamientos que
el documento genera. Asimismo, puede completarse con información e sta d ís
tica. demandas reales u otro elemento que justifique la necesidad de normar
o dirigir técnicam ente las funciones.
Objetivo
S e basa en la misión del servicio. Y corresponde al fin último que se pretende

alcanzar mediante la realización de las funciones. Se recomienda el uso de
verbos de acuerdo con la taxonomía de “bloom” (técnica didáctica para u tili
zar verbos desde el punto de vista cognoscitivo), ya que esto permite identifi
car el nivel cognoscitivo, psicomotor o afectivo que requiere su cumplimiento.
Criterios y políticas
P erm iten marcar las líneas de acción para evitar confusiones o in terpretacio
nes personales en la ejecución de las funciones. Asimismo hacen posible que
ge puedan aplicar sin la necesidad de una capacitación específica. G e n e ra l
m ente se basan en las políticas generales de la empresa, o bien pueden ser
únicos del servicio.
Los criterios y políticas abarcan los siguientes aspectos:
1. E l enfoque primordial se dirige a satisfacer al usuario

l. S e definen las obligaciones
3. S e definen los tiempos y trám ites
S e propician las propuestas de innovación y de optimación del uso de los
re cu rso s
Unciones y procedimientos
>as fu n cio n e s describen de forma genérica lo que se realiza, y los procedi

mientos describen detalladam ente cada actividad en el tiempo y espacio. De
.hí q u e la s funciones y los procedimientos sean los m ás sustantivos de una
l o r m a . E n ellos se describe el aspecto técnico de las operaciones, se identi fi
an los recu rsos y. también, se delimitan las responsabilidades.
E n el planteam iento de los procedimientos se requiere de los siguientes
¿pee to s :
. D eterm inación. Corresponde a identificar los recursos necesarios

. D escrip ción . Es el registro de las actividades individuales y respon sabili
dades
. In teg ra ción . Es el orden armónico y sistem atizado de los recu rsos y las
o p e ra c io n e s
60 P ro ce so s e sp e c ífico s
Para la elaboración de un documento normativo, como un manual, es ne

cesario tomar en cuenta lo siguiente:
1. Toda actividad se debe planear como una instrucción. Cada actividad debe
t e n e r u n a secuencia lógica y cronológica y debe identificarse con el actor
que ía ejecuta
2. Rl documento debe contener un formato, cl cual debe anexar las instruc
ciones de llenado
3. Los procedim ientos en cl cronogram a deben co n te n e r los sím bolos e s t a
blecidos o ficialm en te p ara e s te tipo de docum entos
4. Las hojas que conforman el documento deben ser intercambiables, para
permitir la sustitución cada vez que se actualice todo ci documento
5. Todos estos documentos deben utilizarse como un instrumento ele capaci
tación
(ion base en los conceptos descritos anteriormente, el directivo del servicio
está en posibilidad de diseñar sus propias normas de operación.
instrum entos operativos más im portantes en los servicios de alim entos
Kstos son las siguientes:
1. A lm a cén de víveres
A. Manual de recepción, almacenamiento y control de la materia prima.
Su objetivo consiste en contar con las bases técnicas para recibir, al
macenar y controlar los víveres de acuerdo con sus características
organolépticas y los sistemas contables
B. Manual de higienización, cortes y conservación de alimentos (MHO).
Su objetivo consiste en presentar los procedimientos técnicos que ga~
ruisticen !a higiene, la optimación y conservación de los alimentos an
tes de su consumo o cocción
C. Cuadro básico de alimentos (CBA). Su objetivo consiste en reglamen
tar la adquisición de víveres con base en el tipo de cocina o comensal:
esto permite la racionalización del gasto por concepto de víveres
2. A rea de cocción
A , Formulario dietético (FD) o catálogo de menús. Su objetivo consiste en
presentar los lineamientos para la elaboración de platillos con base en
las recomendaciones nutricias, el catálogo de ingredientes, eí cuadro
básico de alimentos y el manual de higienización, cortes y conserva
ción de alimentos
3. A rea de distribución
A. Manual para el suministro de los alimentos al usuario del servicio. Su
objetivo consiste en contar con un instrumento de registro y control de
las raciones suministradas; el cálculo de éstas se basa en las caracte
rísticas del usuario
4. D irección
N orm as de operación 61
A. Catálogos para la dotación de equipos y utensilios. Su objetivo consiste

en conocer las características de los artículos con la finalidad de solici
tar estos elementos tanto en el área de planeación como en la dirección
B. Instructivo para la operación de los equipos. Su objetivo consiste en
operar cada equipo de acuerdo con sus características; esto propicia
mayor durabilidad e higiene
C\ Catálogo de formatos. Su objetivo consiste en contar con los documen
tos de forma ordenada y oportuna tanto para su reproducción como
para su actualización
P R O G R A M A S DE T R A B A J O
Una de las partes dinámicas de la fase de planeación es la programación, ya

que se da la interacción armónica y tecnológica de las jerarquías, las funcio
nes, los recursos y el tiempo. Todo esto está dentro de los seis elementos
estructurales que componen un programa: objetivo, metas, organización, pro
cedimientos, control y evaluación. El objetivo es el fin último al que se pre
tende llegar con la aplicación de las metas, la organización, los procedimien
tos, el control y su evaluación.
P ara los servicios de alim en to s existen p a r á m e tr o s establecidos, com o las
normas de operación, y que es de donde se puede p a r tir para d iseñ ar el o b je
tivo de su s program as. T a m b ié n se cu enta con otro in stru m en to que se puede
tomar en cu en ta para d e te r m in a r el objetivo, el diagnóstico de la situ ación ,
en el cual, dentro de su s procedim ientos se p la n te a n a lte rn a tiv a s de solución
que se pueden aplicar si se p ro g ra m a n de m a n e ra adecuada. E s to ú ltim o es
realm ente la su sten tación de un programa operativo.
Los criterios para elaborar un programa de trabajo son los siguientes:
1. Se debe establecer el objetivo. Los objetivos deben ser lógicos, m ed ibles y
acordes en tiempos. D eb en te n e r congruencia con las n ecesidades s e n t i
das, la operatividad de la s n orm as y el diagnóstico de la situación
2. Se debe valorar el tiem po d e vigencia en el que se puede p lan tear, con un
mínimo de seis m eses o plazos de uno a tre s añ os
3. En el planteam iento de las m etas es im portan te la determ inación del tie m
po, ya que no se puede a p lic a r un programa en periodos irre g u la re s
4. En la ejecución del p rog ra m a se deben to m ar en cuenta la dirección, la
coordinación in tern a y e x te r n a , y la organización de los recursos con r e s
pecto a su im portancia d e n tro del programa
5. Es n ecesario contar con m étodos de control p a ra llevar el seg u im ien to y
control de los procedim ientos y del program a, y m a n ten er una retroinfor-
mación con stan te
6. Para una evaluación objetiva se deben id entificar las unidades de medida
o p arám etro s co n tra lo q u e se com parará lo planeado, lo ejecu tad o y lo
establecido
7. Un program a de trabajo g e n e ra lm e n te se debe componer de los elem en to s
que se p re se n ta n en el cu a d ro 5-1
62 P ro c e s o s e sp e cífico s
Cuadro 5-1. Elem entos b ásico s para elaborar un program a de trabajo
Elem en to Planteam iento
1. Ju s tific a c ió n , ¿Cuál es la situación actual?

sustentació n o ¿Qué facto res la lim itan?
d iagnóstico de ¿Qué facto res son relevantes?
la situación ¿Cóm o se puede resolver u r problema o mejorar una situación?
Presentar el pronóstico •
2. O bjetivos ¿Qué se pretende realizar?
Las soluciones planteadas en el diagnóstico se plantearán com o objetivo
3. M etas ¿En qué tiempo se espera legrar el objetivo?
¿Qué unidad de medida se establece?
4 . O rganización Identificar el universo de acción
Establecer las políticas de acción para orientar el desarrollo del programa
Identificar los recursos fin anciero s; hum anos, tecnoló gico s, físico s y
m ateriales
Describir m etodológicam ente el qué, quién, cóm o, cuándo y dónde
Definir las líneas de autoridad y responsabilidades
5 . Control Llevar un registro de las accio nes realizadas y de los facto res que
influyen en la realización de ésta s para la retroinform ación en la
evaluación
6 . Evaluación Estab lecer m edidas com parativas, de tipo cualitativo y c u a n tita tiva s, en
relación con las m etas y los objetivos propuestos
E n la figura 5-] se p resen ta un form ato para elab o rar u n p rog ram a de
tra b a jo .
D IA G N O STICO DE LA SITUACION
D en tro de la s norm as de operación se ha incluido el diagnóstico de la s i t u a

ción, en virtud de que p erm ite o rien tar acciones con cretas; és ta s resu lta n de
las conclusiones de la evaluación.
A continu ación, de m a n e ra breve se define y se m en cio n an las p a rte s m á s
im p o rta n te s del documento, con la finalidad de d iseñ ar el form ato individual
de cad a servicio de alim en tos.
Definición
El diagnóstico de la situ ación es un método dinám ico para an a liz ar, co n cre
ta r y d e te rm in a r las situ acio n es que im piden o lim itan el desarrollo óptimo
de la operación, y da como resultad o el en cu en tro de a lte r n a tiv a s de solución
acordes con el problem a presentado.
Objetivo
T e n e r un docum ento técnico que resu m a y proporcione la inform ación su fi

cie n te p a ra in teg ra r un perfil global de la situ ació n real o problem a que se
Normas de operación 63
1 A . Identificación
1 EL Nombre del programa
2 A. Responsabie det programa
2 B, Proyección deJ programa
Sustentación o Objetivo * M eias

justificación
3. Organización o procesos 4 . Contro

--- ■
-- 1---- ------------------- — ------ —----—
Nútn. ! Proceso o actividad Participantes Acción Cronograma mensual
E F M A M J J A S O N D
Planeada ! 1 1
Realizada
5. Evaluación
Cuantitativa
Cualitativa_________ _______________ _________________________________________ _________________________________

I — l
R et™ n ít> T T n ac¡ó n (a n á lis is d e tas c a u s a s o m o t iv o s q u e lim ita n e l d e s a r r o llo d e l p ro g ra m a )
Fig. 5-1. Modelo de una cédula para el diseño de un programa de trabajo.
genera en el servicio y que afecta la calidad de la atención. A d e m á s de ser la

sustentación para la elaboración de los program as enfocados a la mejora o a
solucionar problemas.
Criterios
Los criterios para la elaboración de un diagnóstico son los sig u ien tes:
L Se deben identificar las normas de operación, su s o b je tiv o s y procedi

mientos
2. Se debe realizar la observación directa y e n tr e v is ta r a q u ie n e s p articip an
en las operaciones
3. Se deben aplicar encuestas de evaluación de calidad del servicio
4. Se deben sin tetizar los resultados de la evalu ación
5. Se deben com parar los resultados de la evalu ación c o n t r a los procedi
mientos teóricos
6. Se debe determ inar la situación real y p la n te a r la p ro b le m á tic a o s it u a
ciones concretas que impiden el desarrollo de lo s p r o g r a m a s o procedi
mientos
64 P ro ce so s esp ecífico s
7. S e deben a n a liz ar las ca u sa s o los factores que afectan la situación real

8. S e deben buscar las a lte r n a tiv a s de solución posibles de aplicar
9. S e debe identificar quién o quiénes son las p erson as involucradas para
resolv er la situ ación p lan tead a
10. S e deben m a rcar los com prom isos en tiempos y llevar el seguim iento de
las soluciones de la situación
11. S e deben p la n tea r las soluciones como un objetivo de un program a de
tra b a jo de la dirección del servicio
E n la figura 5-2 se p resen ta un form ato p ara /a elaboración del diagnóstico

de la situación.
Servicio o área Fecho de levantam iento Fechas de seguim iento

1 ■
Situación C au sa s o Responsables — 1
Concepto actual del facto res que participan
del problema o que A lternativas en el F e ch a s de
diagnóstico situación afectan de solución diagnóstico compromiso Seguim iento
1. Normas y
programas
2 . Recursos
3 . Procesos
4 . D irección
5 . Supervisión
-
O b servacio nes y com entarios:
(A quí se anota la inform ación que, por su im portancia, se debo tom ar en cuenta pora evaluar
el diagnóstico)
Nombre y firma de quien levanta el diagnóstico
Fig. 5-2. Modelo de una cédula para la elaboración del diagnóstico de la situación (general o
esp ecífico}.
S E C C I O N II. Integración
6
Sanidad de los alimentos
INTRODUCCION
P arecería innecesario incluir dentro de Los procesos de la administración este

capítulo; pero en este caso, sí se justifica, va que la contaminación e intoxicacio
nes por los alimentos pueden afectar gravemente al usuario del servicio, lo
que a su vez influye de m a n era desfavorable en La demanda del servicio.
Además, el hecho de tener personal operativo portador de gérmenes o en fer
medades contagiosas no detectadas compromete a la organización y acarrea
una disminución de la fuerza de trabajo; esto se refleja en los costos de opera
ción del servicio de alimentos.
El saneam iento de los alim entos consiste en elim in ar y controlar de forma
eficaz los factores que afectan a cada tipo de alim ento, la preparación y, en
general, toda la producción. D e ahí que las unidades o establecim ientos que
procesan y suministran alim entos requieran de personal calificado que no
sólo sea capaz de identificar, seleccionar y controlar los procedimientos, sino
también que conozca las técn icas y los métodos más adecuados para evitar
contaminaciones, intoxicaciones alimentarias u otro tipo de afecciones c a u
sadas por la ingestión de alim entos. Asimismo es conveniente que conozca
las normas sanitarias que están formalmente reglam entadas.
Con base en lo anterior se hace imprescindible enunciar los factores de
contaminación que por lo general no tienen ta n ta difusión como los factores
bioquímicos, ya que aquéllos tienden a ocultarse con los factores m ás id e n ti
ficados como los microbiológicos. Estos son los factores físicos, químicos y los
productos tóxicos originados en los procesos de cocción. E s muy im portan te
que todo el personal que interviene en los procesos los conozca e identifique.
Asimismo es sustantivo que sepa cuáles son los agentes profilácticos y las
normas reglamentadas para ev aluar la higiene de los alimentos procesados y
los de consumo directo. Así, el personal manipulador de alimentos podrá g a
rantizar un control de calidad en todo lo que se prepare, ya que está en posi
bilidad de detectar y corregir toda anomalía que encuentre durante el d e s a
rrollo de las actividades operativas, que van desde el abastecim iento h a sta cl
suministro del régimen (cuadro 6-1).
65
66 P ro c e s o s e sp e c ífico s
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S a n id a d de (os alim entos 67
Kn las secciones donde se toca el tema de Jos fa cto res físicos, quím icos y
bioquímicos se explican las modificaciones q u e su fren los alim en tos por el
desarrollo de microorganismos y la producción de toxinas.
Kn la sección de higiene de los recursos, como personal, áreas, equipo y
utensilios, se presentan las técn icas acerca de higiene y sanidad de cada e l e
mento que tien e contacto o in teractú a con las person as u objetos en el servicio.
Kn la sección de reglam entación, legislación v n o rm as se orienta al p e rso
nal del servicio acerca de las leyes y reglam entos que obligan a quien es m a n r
pulan los alim entos a cum plir con sus disposiciones.
F A C T O R E S DE C O N T A M IN A C IO N Y P R O D U C T O S T O X IC O S
O R IG IN A D O S EN LO S P R O C E S O S D E C O C C IO N
Facto res b ioquím icos
Dentro fie esto s factores que influyen en Ja contam inación de los alim en to s
están acidez y alcalinidad, composición del agua y contenido de n u trim en to s.
Acidez y alcalinidad
Las concentraciones de ácidos o bases que puede contener un alim ento se

expresan m ediante el potencial de hidrógeno (pH), que es la representación
de un logaritmo que expresa la concentración de io n e s d e h id ró g e n o e n u n a
solución; este elemento tiene su punto de neutralidad en el valor 7.0. que es
de donde s e p a r t e para asig n a r la acidez o alcalinidad.
E n los alimentos, e] pH es determ inante para el desarrollo o no de m icro
organismos patógenos. Cuando los valores se ubican en el espectro que va de
una cifra m enor de 2.0 (medio ácido) a una mayor de 7.0, se observa el d e sa
rrollo de mohos. Las levaduras se presentan cuando el pH es inferior a 2.5 o
superior a 8.5, en cambio las b acte ria s proliferan en medios en Jos que el pH
se en cu en tra dentro del in tervalo de 5.0 a 8.0. Por ejemplo, el C lo s trid iu m
b o t u lin u m ; e s t e m ic r o o r g a n is m o e s altamente peligroso por la toxina que
produce y porque sus esporas son muy resistentes al calor. Por lo tanto, la
identificación del pH en los alim entos o en las técnicas de preparación es
muy im portante, ya que esto influye potencialmente en los riesgos de co n ta
minación, Por ejemplo, los a lim en to s preparados en escabeche, c h o u c r o u t e s ,
vin agretas y otro tipo tienen un alto riesgo de desarrollo de mohos y levadu
ra s patógenas porque se conservan en medios ácidos,
A c tiv id a d de! agua
E s t e término se refiere a la composición del agua intracelular y extracelular

q u e componen los tejidos de cada alimento, de acuerdo con sus ca ra cte rísti
c a s naturales, ya que no todos tienen los mismos índices de contenido de
68 P ro ce so s específicos
agua. Esto los hace a p aren tem ente hidratados, o bien por su bajo índice los
hace parecer secos. E sta composición química se ha definido y se le ha asig
nado un valor de acuerdo con un índice (valores de M onssel), lo cual perm ite
identificar al alim ento y sus ca ra cterística s como productos sensibles p ara el
desarrollo de microorganismos, dependiendo del valor de la actividad del agua.
Por ejemplo, los mohos requieren mayor cantidad de agua para su prolifera
ción que las bacterias.
E sta situación es muy sim ilar al fenómeno del pH; paru que se desarrollen
los microorganismos se requ iere conocer las relaciones y los m árgenes de la
actividad del agua (Aw), así como algunas características en cada alim ento
(parám etros establecidos por Monsseí en su estudio Water relation o f foods).
En el cuadro 6-2 se p resen tan los valores de la actividad del agua y los micro
organism os que son sensibles para su desarrollo en este tipo de alimento, sus
valores de actividad del agua y su acción en los alimentos.
L a actividad del agua tam bién influye en la resisten cia de los gérm enes
an te el ca/or. Esto se relaciona con Jas características del tipo do alim ento.
Cuadro 6-2. Características de algunos alimentos, microorganismos y valores

de actividad del agua
C aracterísticas A Omentos M icroorganism os Valores d e A w
A lim entos que S alch ichas cocidas. Bacilos gram negativos. 1 .0 0 a 0 .9 5

contienen en su peso migas de pan esporas bacterianas
4 0 % de sacarosa o y algunas levaduras
7 % de sal
A lim entos con 5 5 % de Jam ón crudo seco, queso La mayoría de los 0 .9 5 a 0.91
sacarosa o con 1 2% tipo Holanda semíduro cocos, lactobacriíos,
de cloruro de sodio algunos mohos,
(NaCI) form as vegetativas
de BaciUaceae
Alim entos con 6 5 % de Salchichón seco, queso La mayoría son 0.91 a 0 ,8 7
sacarosa (a tipo holandés duro levaduras
saturación) o con
15% de NaCI
Alim entos con 1 5 a Harinas, cereales, La mayoría son mohos 0 .8 7 a 0 .8 0
1 7 % de humedad legumbres secas, y también se
pastas secas presentan Staph ylo
c o c c u s aureus
Alim entos con 2 6 % de Pastas de almendras o La mayoría son 0 ,8 0 a 0 .7 5
NaCI ja saturación} cacah u ates, confituras bacterias halófilas
con 15 a 17 % de y m erm eladas
humedad
Alim entos con 1 0 % de Hojuelas de avena Mohos xerófilos 0 .7 5 o 0 .6 5
humedad
A lim entos con 8 a 2 0 % Frutas se c a s, dulces o Levaduras osm ófilas 0 .6 5 4 a 0 .6 0
de humedad caram elos suaves
A lim entos c o j > 2 a 5% Huevo en polvo, pan de Levaduras osm ófilas 0 .5 0 a 0 .2 0
de humedad dulce, pan molido, leche
en polvo y hojuelas de
maíz
Ayv = actividad de agua.

Sanidad de los alimentos 69
Por ejemplo, las grasas tienen menor cantidad de agua en su composición; así
ante ía presencia de caíor, se potencializa ej contenido de agua y ésta actúa
sobre los microorganismos, independientemente de la acción bacteriostática
de algunos ácidos ante el calor.
La tem peratura durante e? almacenamiento de Jos alimentos tiene una
considerable influencia en la alteración bacteriológica (cuadros 6-3 y 6-4).
Contenido de nutrim entos
Independientemente de los valores de pH y la actividad del agua, los micro

organismos requieren de su stratos necesarios para su crecimiento, de tal for
ma que el suministro de energía y, fundam entalm ente, de nitrógeno, debe-
garantizar no sólo su supervivencia, sino tam bién su reproducción. Se ha
observado que la mayor parte de estos microorganismos tiende a u tilizar como
nutrim entos básicos com puestos simples como hexosas y aminoácidos. Los
que disponen de un sistem a enzimático utilizan moléculas más complejas,
como la am ilasa para hidrolizar eí almidón. Por ejemplo, Jas enzimas pectino-
líticas p ara deshacer la estru ctu ra péctica de los vegetales, lo cual genera su
descomposición y esto sirve de sustrato para el desarrollo de mohos.
Factores físicos y químicos
En el caso de la cocción son determ inantes las modificaciones qu ím icas que

¡sufren los alimentos, ya que no sólo pueden se r un factor inhibidor, sino ta m
bién pueden favorecer el desarrollo de microorganismos. En los procesos en
los cu ales los alimentos su fren cambios físicos en su estructura, como ai cor-
Itar, mondar, picar, moler etc., también existe factor de riesgo, porque, por
ejemplo, al cortar un alim ento con un cuchillo, se actúa sobre la estru ctu ra
relular, lo que a la vez afecta la ñsiología normal del alimento. De a h í la
im portancia de conocer estos factores para to m ar las medidas preventivas.
fa c to re s físicos
Cuando los alimentos se procesan a tem peratura adecuada, es su ficien te para

destruir microorganismos patógenos; aunque cabe resaltar que e x iste n gér-
C oadro 6-3. Grupos de microorganismos que de forma general afectan

los alimentos a espectros definidos de temperatura
Temperatura para su desarrollo
Conform es Mínima Optima M áxim a
Psicró filo s: Estreptococos y Pseudom onas -1 5 ° + 10a > 20°

M esófilos 5 a 10 o + 30 a 40° > 50°
T erm ó filo s: Bacillus y clostridios esporulados + 40 + 50 a 55° > 65°
70 P ro ce so s e sp e cífico s
Cuadro 6-4. Guía para la conservación en temperatura de los alimentos

procesados y técnicas para descongelar
Tem peratura
A lim en to óptim a (°C ) O b serva cio n es
A lim entos 6 0 , como mínimo Esta tem peratura debe m antenerse caliente durante
el tiempo que dura la distribución de los alim entos
a ios usuarios, ya sea en la barra de autoservicio,
línea o cocción
A lim entos fríos Entre 4 y 7 ° C , Los alim entos de consum o crudos, una vez
como m áxim o higienizados, deben con servarse entre estas
tem peraturas desde el momento de su exhibición
hasta el consum o
A lim entos Tem peratura no Todos los alim entos perecederos que se alm acenen
congelados m ayor de - 1 8 ° C por determ inado tiempo deben m antenerse a esta
o menor tem peratura. En el momento del consum o, se
debe aplicar la técnica de descongelado m ás
apropiada
Alim entos M ayor de 7 5 ° C Todo tipo de alim ento que se requiera utilizar
recalentados posterior a su refrigeración, se debe recalentar en
pequeñas porciones a esta tem peratura
Cocción de Entre 6 0 y 7 5 ° C Los alim entos ricos en proteínas y carbohidratos
alim entos con deben ser cuidadosam ente procesados y
alto riesgo conservados de acuerdo con las recom endaciones
anteriores
T é cn ica s para d esco n g ela r Para descongelar se aplican las siguientes té c n ic a s:

Descongelado M icroondas El tiempo depende del volum en y tipo de alim ento.
Refrigeración Se deben co lo car en pequeños volúm enes dentro
Agua con hielo de depósitos poco profundos o en pequeñas
porciones
Enfriam iento A 7 °C Todo tipo de alim ento que no se consum e de
inmediato debo enfriarse dentro de las 2 horas,
como m áxim o, siguientes a su preparación y
refrigeración cuando alcan ce la tem peratura aquí
indicada
Tiem po para que En 2 horas Si el molde es de 5 a 6 cm
se logre le En B horas Si el molde es de 10 cm (no recom endable!
refrigeración En 32 horas Depósito m ayor que 2 0 cm (no recom endable)
P u en te: Program a de Turism o y S alu d , Subp ro gram s "H " 1 9 8 8 - 1 9 9 6 .
m en es te rm o rre siste n te s; por ejemplo, los mohos, cu yas esp oras son morfoló
g ica m en te m uy d iferen tes a las de la b a cteria, son m ás r e s is te n te s al calor.
Los tr a ta m ie n to s térm icos a fectan las células de las bacterias: cuando no las
destruye, las hace, la m ayoría de las veces, sen sib les a los a g en tes inhibido
res p r e s e n te s en el medio. L a in ten sid ad de calor tam bién influye en la d e s
trucción total o parcial de los m icroorganism os; ésta m ata in icia lm cn te la
m ayor p a rte de los g érm en es no esporulados, sobreviviendo los m ás r e s is te n
tes. Por ejem plo, en los estreptococos, cuando el calor es muy in ten so sólo
sobreviven las esp oras te rm o rre siste n tes, como sucede con las del C lostri
dium sporofíenes. Con todo esto se denota que la alteración m icrobiana de
pende del conocim iento de las técn icas de cocción que se tenga, para a sí pro-
cesar los alimentos a la temperatura y tiempo adecuados. Por ejemplo, en la

leche, la pasteurización no mata los estreptococos y lactobacillus productores
de ácido láctico a expensas de la lactosa, lo cual ocasiona la acidificación de la
caseína. En la evaporación de las leches se eliminan las especies acidificantes,
pero están expuestas a la proliferación de term orresistentes putrificantes
como el Clostridium.
El pH tiene influencia sobre la resistencia al calor; en tre más pequeño es
el valor, los microorganismos son menos resistentes al calor y entre más grande
es el valor son m ás resistentes.
Factores quím icos
Dentro de los factores que afectan la composición de los alimentos y que,

consecuentemente, representan un riesgo para la salud se encuentran los
colorantes, conservadores, saboreadores, antioxidantes, germicidas. Debido
a que estos productos en muchas ocasiones llegan de origen y que se com er
cializan en el mercado es imposible detectarlos y rechazarlos. Así, por la im
portancia que esto tiene se presenta una descripción de cada uno de éstos.
Colorantes
Este tipo de productos debe m a n eja rse con reserva, ya que la adición a los
alimentos sólo es para mantener, m ejorar o darle color. G eneralm ente se
utilizan en la in d u stria y bajo condiciones muy reglam entadas en el renglón
de salud. Dentro de estos productos, destacan los colorantes azoicos, cuyo
riesgo se presen ta durante el metabolismo, debido a que pueden generar sus-
:ancias tóxicas muy cancerígenas; por lo tanto, los m ás recomendables son
.os naturales, ya que son to talm en te inofensivos y se pueden usar en la in
dustria y hogar. Por ejemplo, jugo de remolacha y zanahoria; zumo de fru tas
como naran ja, limón, cereza, o condimentos como el pimentón y el azafrán.
Conservadores
En este tipo de productos, su uso e s tá reglamentado cuando se utiliza con

fines técn icam en te sanitarios. Aprovechando sus propiedades (antimicóticos,
bactericidas y neutralizadores de toxinas), se usan para impedir el desarrollo
de microorganismos. E n tre ellos e s tá n la sal de Gram (no representa riesgo
de toxicidad y s e utiliza para la conservación de los nitritos y nitratos, muy
utilizados en los productos cárnicos) y el ácido sórbico (se utiliza en la in d u s
tria de la panificación). Indepen d ien tem en te del uso indu strial de los co n ser
vadores, es posible utilizar los conservadores n atu rales como la desecación,
esterilización o pasteurización (medios físicos) y la sal (NaCI), el ácido lá c ti
co, cítrico, ta rtá rico , etc. Estos se e n c u e n tra n en frutas y verduras.
72 P ro ceso s esp ecíficos
Saboreadores
Desde el punto de vista dietético, son innecesarios, ya que todos los a lim e n
tos tien en su propio sabor. G en eralm en te, el uso de los saboreadores es m e
r a m e n te su ntu ario y es m ás de tipo com ercial para re s a lta r o su stitu ir sa b o
res. E n tr e los m ás usuales está n los edulcorantes, ya que su sabor es muy
superior en virtud de que se requiere de muy poca cantidad para lograr un
sabor dulce intenso. Por ejemplo, la saca rin a y los ciclam atos (sintéticos) son
5 5 0 veces más dulces que el azúcar de ca ñ a (natu ral), aunque los prim eros
tie n e n poco valor calórico.
Desde el punco de vista dietético, estos productos pueden ser útiles si se
Utilizan como sustitutos, de ahí que la industria los aproveche en productos
denom inados “l i g h t pero conllevan el riesgo de que si no se utilizan las c a n
tidades adecuadas, pueden pasar de ser dulces a muy amargos.
El uso indiscriminado de estos productos y sus repercusiones en la salud
aú n no están cla ram en te identificados; pero, gastronóm ica y d ietéticam en te
no son muy recom endables. De forma n a tu ra l es posible in crem en tar o dar
sabor a los alim entos con la adición de otro tipo de alim entos; por ejemplo, la
vainilla, la miel, el anís, los condimentos, la salsa de soya, etcétera.
A n tio x id a n te s
E n relación con estos productos, ya se h a mencionado que dentro de los pro

cesos bioquímicos que propician la descomposición o alteración de los alim entos
está principalm ente la oxidación de las grasas, lo que origina el enranciam ien-
to. P a ra evitar esto, existe una reglam entación para la industria, la cual
p e r m i t e la utilización de productos antioxidantes como un m é to d o d e c o n se r
vación. E n tre éstos se pueden encontrar aditivos como propilgat.o, hidroxitolue-
no, ctoxiquina, los cuales son su stan cias no tóxicas, pero de uso restringido.
E n el ámbit o doméstico es posible encontrar los sustitutos de los antioxidantes
in d u striales; en tre éstos están la vitam ina E, el tocoferol, la lecitin a y alg u
nos flavonoides, los cu ales se en cu en tran en la pulpa de fru tas v vegetales.
Productos tóxicos originados durante el proceso de cocción
Otro de los riesgos que se dan en la elaboración de los productos alim en tarios
se puede p r e s e n ta r cuando éstos se procesan median le a lg u n a s técnicas de
cocción, las cuales son n ecesarias para la preparación de un platillo. Aunque
uno de los métodos que da mayor g aran tía de sanidad a los alim entos es la
cocción, no está exen ta de contener, como ya se ha mencionado, m icroorga
nism os (por ejemplo, la s esporas) o sustancias (por ejem plo, germ icidas)
term o rresisten tes, o bien de gen erar toxinas a lta m en te tóxicas derivadas de
un método de cocción. Los m ás comunes son los siguientes:
1. Calefacción de las grasas
2. C aram elización y tueste
3. A h u m ad o o b racead o
4. Preparación de los alimentos en depósitos de cobre, hierro galvanizado y

barro
Calefacción de fas grasas
E s te procedimiento se utiliza principalmente para la fritura. Cuándo las gra

sa s se calientan a muy alta tem peratura y por tiempo prolongado, se forma
peróxido, o bien cuando el aceito se ha utilizado, enfriado y vuelto a calentar
para ía fritura, se forman sustancias tóxicas como polímeros o derivados
indeseados como ácidos, alcoholes, lactonas, éteres, aldehidos, cetonas etc.;
como todas estas su stan cias son difíciles de absorber generan alteraciones en
el aparato digestivo. De ahí la recomendación dietética de sólo utilizar una
vez las grasas para la fritura.
Caramefización y tueste
La caramelización tien e lugar cuando el azúcar se ca lie n ta a muy alta tem pe
ratura. Al q u em arse el azúcar, se tran sform a en furfural (polímero*) y aceto
nas. Estas sustancias afectan el aparato digestivo y, en consecuencia, producen
diarreas. El tueste de los alimentos produce el mismo efecto. Por esto, dentro
de las recom endaciones dietéticas para la preparación de productos con base
.en azucares, m erm elad as y mieles, h arin as, leches y atoles, se hace hincapié
ien la tem peratura p ara la preparación, así como la esterilización de fórmulas
¡lácteas. Es im portan te observar la tem peratura y cl tiempo.
A h um ado o b ra c e a d o
lEsta técnica de cocción consiste en cocer a fuego intenso e indirecto a partir

de humo. E s te es un hidrocarburo policíclico que genera un compuesto a lta
mente cancerígeno, el benzopireno. A este respecto, existe u n a clara regla
mentación que norm a y determ ina los están d ares en unidades para la indus
tria que utiliza e s ta s técnicas en la producción de alim entos ahumados. Por
ejemplo, el jam ón ahum ado tiene como rango máximo 3.2 Ug/kg; y el salmón
ahumado, 2.1 Ug/kg.
H IG IEN E DE L O S R E C U R S O S
Jn a vez identificados los microorganismos, parásitos y d e m á s factores de

:ontammación de alim entos, es im p o rtan te señ alar las accio n es preventivas
[)ue deben observarse por parte de q u ienes preparan estos alim entos para
a ta r e n condiciones de ofrecer una alim entación exenta de gérm enes. Las
íceiones p reven tivas están dirigidas al personal, m o biliario, equipo y utensí-
;ios. y los medios de control m ás eficaces son los estudios bacteriológicos.
* Resultan de la unión química de dos o más moléculas de una sustancia para

armar un nuevo compuesto, sin eliminación de un compuesto secundario.
74 P ro ce so s e s p e a fie o s
Acciones preventivas
H igiene de/ persona!
Como el personal que manipula los alimentos os el primer contacto, so pre

se n ta n la s siguientes reglas que invariablem ente deben observarse:
1. Baño diario, incluye el afeite. Para g a ran tiza r esta acción, la em presa
debe proporcionar las in stalaciones respectivas
2. Se debe utilizar uniforme, incluye bata u overol, con tu rban te o red para
proteger el cabello. Se recom ienda el uso de ropa clara, Ja cual jêrmite
detectar m anchas o suciedad; esto propicia el cambio inm ediato de la ropa
sucia
3. E n ambos sexos, el calzado debe ser liso, de color claro y sin ineones. Aun
en los lugares cálidos, los zapatos deben ser cerrados
4. L as manos no deben llevar joyería. En las mujeres, las uñas deben estar
sin esm alte cíe coíor, y en ambos sexos deben co rtarse al fiiveJ de los dedos
5. E n la manipulación de los alim entos, se deben u sar utensilios. No es reco
mendable el uso de guantes, ya que por ser de m aterial muy inflam able
son sensibles a inflam arse en la piel
6. £1 lavado de manos debe realizarse, con la técnica de lavado de manos,
an tes, durante y después de preparar los alim entos, de usar el equipo y
utensilios, de saludar, de estornudar, de rascarse, de sonarse o de tom ar
objetos del piso
El lavado mecánico consiste en lavarse desde la mano h asta la altura del

codo bajo el chorro de agua. S e utiliza jabón espumoso, y se frota vigorosa-
m en te durante 30 segundos, como mínimo. So debe usar un cepillo para el
lavado de uñas y cntrededos. Es preferible que el secado se realice con m á
quina de aire o toallas desechables.
E s obligatorio para todo el personal el control bacteriológico y participar
en las actividades de este tipo de controles. Para ello, es necesario que se
elabore el calendario para el control y toma de m uestras bacteriológicas t a n
to al personal como a las áreas, equipos y utensilios.
Higiene de! m obiliario, e l equipo y los utensilios
Se mencionó anteriormente los factores contam inantes, pero también es impor

tan te considerar los medios. P a ra evitar que se presente la situación de riesgo
es necesario identificar las medidas de higiene a seguir en cuanto a los r e c u r
sos físicos; y m a teriales, con la finalidad de impedir en lo posible la p ro lifera
ción de flora bacterian a patógena o fauna nociva en el servicio. Con respecto
a la higiene de los recursos, existen tres tipos. E sto s son los siguientes;
1, Lim pieza. Reducción de la cuenta bacterian a o de fauna nociva hasta un

nivel óptimo de seguridad
2. Esterilización. Consiste en la eliminación tota! o absoluta do tocio germen

o parásito
3. Higienización. E s la aplicación de los conceptos anteriores, tomando en
cuenta las características de lo que se requiere mantener limpio o saludable
Para la aplicación de todos estos procedimientos es imprescindible el ele
mento agua, ya que actúa como el principal agente. Con relación a los pro
ductos químicos para la higienización. cada producto tiene sus propiedades
químicas; por lo tanto, es recomendable observar la ficha técnica del provee
dor. Lo anterior y el uso de la tem peratura adecuada dan como resultado una
higiene eficaz. E n el cuadro 6-5 se describen los productos, la dilución reco
mendada y en qué tipo de alimento o en qué equipo se aplican. En el cuadro
G-6 se presentan los tiempos y tem peraturas que destruyen los microorganis
mos patógenos.
Para llevar a cabo un adecuado proceso de higienización tam bién es nece
sario conocer algunos conceptos relacionados con esto, como características o
C u a d ro 6 - 5 . P ro d u c to s para la h ig ie n iz a c ió n y s u s a p lic a c io n e s
Producto Fórmula de aplicación A cció n
Yodo 1 mi en cada litro de agua { 1 :1 0 0 ). Se Para vegetales

sumerge el íríimento durante 2 minutas
Yodo 2 mi en cada litro de agua {1 :5 0 0 ). Se Para utensilios,
sum erge el artículo durante 2 minutos aditam entos, vajilla y
plaqué
Cloro 1 mi en cada litro de agua. Se deja Potabilizar el agua
reposar durante 3 0 segundos
2 mi en cada litro de agua. Se sumergen Para utensilios y enjuague
(os artículos durante 2 0 segundos fina/ de ¡as m anos
Germicidas a base de: 5 0 mi en 2 0 L de agua. Se espera 5 Agua potable
Bromocloro minutos antes de consum ir
Dimetil-hidantoína 2 0 0 mi en 5 L de agua por cada 5 kg de V eg e ta les y frutas de
producto. Se espera 5 m inutos y se consum o en crudo
aplica
Extracto de semillas 2 0 mi en cada litro de agua. Se sumerge F ru ta s, vegetales y
de ácido ascórbtco el producto huevo s
(producto natura!) 2 0 mi en cada litro de agua. Se rocía el Equipos y áreas
producto U ten silio s y vajillas,
15 mi en cada litro de agua. Sç sumerge ta b la s de picar y
durante 1 5 m inutos recipientes
10 mi en cada litro de agua Se sum erge, Lavad o final de las m anos
sin enjuague
Detergente para 2 a 3% a tem peratura de 6 0 a 65°C Para el lavado
lavadora de loza 16 a 4 0 g en cada litro de agua caliente. Para d esm anchar
S e sumerge durante 2 0 m inutos
Detergente común 3 % a temperatura de 15 a 2 0 °C Para el lavado m anual de
los en seres m enores
Desincrustante de 4 g en cada litro de agua caliente C ristale ría
dureza anonizado 2 5 g en cada Jitro de agua. S e sumerge y A lum inio
se escurre
Quita grasa T re s cuartos de litro en 1 3 L de agua. Se P iso s v esto lon es
deja en una superficie d urante 15
segundos, se cepilla y se enjuaga
C u a d ro 6 - 6 . T ie m p o s y te m p e ra tu ra que a cc io n a n so b re la d e stru c c ió n de a lg u n o s
m ic ro o rg a n ism o s p a tó g o n o s
Mic ra organ f$m os Temperaturas í°Ct TiffíflpQ
Bacterias
Salmonella typhi 80 4 minutos
Salmonella 80 30 minutos
Sta p h y lo co ccu s aureus 65 20 minutos
Clostridium botulinum 100 20 minutos
Clostridium pertringens 100 1 a 4 horas
Toxinas de algunas bacterias
Clostridium bQ tul (ftum 100 l 0 minutos
Sta p h yloco ccu s aureus 95 60 minutos
Esporas de algunas bacterias
Bacillus subtilis 100 ¿0 minutos
Clostridium botulinum 95 100 minutos a 5 horas
Técnicas
Cn calor húmedo 120 Durante 20 minutos
En calor se c o 120 Durante 2 horas
Fu en te: Documentos sobre manejo higiénico de los »lim em os, Mnnuol operniivo S A C T U R . Program as de
Turism o y Salud. Subproyroma "H" 198Ö-199G.
tipo de agua, tipo de suciedad, tipo do detergentes o limpiador e higienizad ó n

del mobiliario y equipo.
Características o tipo cíe agua
Si el agua es suave, propiciará una acción adecuada de cusí todos los

detergentes. Si es otro tipo, se deben utilizar detergentes que actúen en cada
caso específico.
Tipo de su c ie d a d
Puedo ser de grasa, proteínas (viscosos), minerales (sales o calcio) o carbón.

Asimismo, puede ser reciente, seca, suave, dura con sarro. Dependiendo del
tipo de suciedad debe utilizarse el detergente y la tem peratura adecuados
para lograr el máximo rendimiento.
Tipo d e d e te rg e n te o lim piador
G eneralm ente, todos ios productos especifican su tipo de uso. El no utilizar el

detergente o limpiador adecuado puede afectar cl equipo. Por ejemplo, se le
quita el pulido, lo que favorece la oxidación, o bien el detergente deja resi
duos de grasa.
H igienización del m obiliario y equipo
Para esta actividad es básico tener en primer instancia la ficha técnica del
equipo o las instrucciones del proveedor y a la vez se deben considerar los
siguientes aspectos generales:
1. Todos los equipos que tengan contacto directo con la materia prima deben
ten er un enjuague previo con solución germicida, al inicio de su función
2. Cuando el mobiliario está fijo, como son los aparatos eléctricos (por ejem
plo, los refrigeradores), metálicos, de esqueleto de acero inoxidable, tiene
azulejo, so debe lavar con un lienzo húm edo y seco; si es equipo que está
en contacto directo con los germicidas, con detergente líquido y agua fría:
y si es móvil, con detergente común, y se deja escurrir para que se seque
al aire del ambiente
3. Todos los equipos o la mayor parte llevan las instrucciones de operación y
limpieza, tanto para las partes fijas como para los aditamentos. Las par-
tes fijas del equipo generalm ente son lisas y anticorrosivas, no deben te
ner tornillos, tuercas, esquinas o ángulos que permitan la acumulación de
suciedades
4 . L a s partes movibles son-, canastillas, entrepaños, divisiones etc. Deben
retirarse de su lugar original y lavarse al chorro de agua con detergente
común y dejar escurrir. E n caso de estar en contacto directo con el alim en
to. deben enjuagarse con solución germicida y colocarlos en su lugar cuando
Listón secos. Por ejemplo, tablas de picar, depósitos y utensilios
H ig ie n e d e las áreas fís ic a s
E n este proceso se contempla la limpieza de los techos, muros y pisos, que

incluyen los desagües, tas tuberías y los cárcamos.
La limpieza de los techos, desagües, tu berías y cárcam os se debe progra
mar de forma coordinada con el área de conservación o m an tenim iento para
facilitar la eliminación del cochambre o los residuos con productos específicos.
Deben desengrasarse periódicamente las cam panas de extracción de vapor o
grasa, la parte externa o la s rejillas, sumergiéndolas en agua caliente, solu
ción desengrasante y cloro. Posteriormente se en ju agan y dejan secar. Con
respecto a las partes internas, la limpieza corresponde a los técnicos especia
lizados. Debe prevenirse la formación de te la ra ñ a s o la filtración de agua en
los techos y paredes.
A continuación se menciona la técnica para limpiar los muros y pisos.
1. Muros. Deben limpiarse diariamente al término de cada jorn ad a. P rim e

ro, se pasa un lienzo humedecido con solución germicida: posteriormente,
uno seco
2. Pisos. Deben limpiarse diariamente, y de forma in m ed ia ta cuando se de
rrame o exista suciedad generada por las operaciones propias del trabajo.
Generalmente se lavan con detergente y agua ca lien te
L¿ técnica para la higiene de las áreas es la siguiente:
1. Se identifica la zona que se va a lavar colocando se ñ a la dores

2. Se barre la zona con un aspirador, escoba o limpiador de algodón
78 P ro ceso s esp ecífico s
3. S e pasa una jerga, trapeador o mechudo humedecido en solución germicida,

y se limpia por tram os (cada metro cuadrado). La dirección del trapeado
debe ser opuesta a las paredes y en dirección a las coladeras o desagües
4. Se pasa el t rapeador seco para evitar la humedad en el piso
La limpieza de las coladeras o los desagües debe realizarse de la forma

siguiente:
1. S e utilizan gu antes d u ran te esta actividad

2. Se q u itan las cu b iertas de la coladera o rejillas, quitando los desperdicios
o b a s u ra s que impiden el paso de los líquidos, y se lavan o q u ita n residuos
sólidos o grasosos del cedazo m ediante la aplicación de agua a presión,
con m anguera, procurando evitar que se esparza el agua fuera de la c o la
dera o conducto
3. S e vierte en el conducto la solución germicida o desodorante, y se coloca
n u ev am en te la cubierta
A r tíc u lo s d e lim pieza
Los utensilios para cepillar, sacudir o secar deben m an ten erse limpios, d es
infectados y en orden, y deben colocarse en un área seca, libre de polvo y lejos
de los productos químicos peligrosos.
L a s esponjas, fibras y estropajos deben colocarse dentro de un depósito
con solución germ icida d u ran te todo el tiempo en que se estén utilizando. Al
finalizar la jo rn a d a se guardan en un lugar seco y aireado.
D eben lavarse y en ju a g arse con un germicida las escobas y los trapead ores
al térm ino de cada actividad, y colgar en una m arim ba para ev itar contacto
con el piso y para que se sequen con el aire.
S e p a ra c ió n d e lo s m a te ria le s re c ic la b le s , b a su ra y d e s p e rd ic io s
Uno de los apoyos para m a n ten er el á rea en buenas condiciones y optim ar los
desechos es contar, en los lugares estratégicos, con recipientes específicos
para cada tipo de desecho.
E s necesario que éstos cum plan los siguientes requisitos:
1. Que no sean de m aterial corrosivo

2. Que ten g an rodajas, para facilitar su traslado, o carro p atín (base con
ru edas para sosten er recipientes)
3. Con relación a los volúmenes que se producen en cada una de las seccio
nes del servicio, se deben colocar dentro del recipiente bolsa polietiJeno
para favorecer el vaciado y proteger que el contenido no se expanda o
d erram e
L a t a p a debe s e r sem ifija para m an ten erse tapado co n stan tem en te
S e recomienda la clasificación de la basura en productos reciclables, pere

cederos y de relleno sanitario, y colocar cada uno en un depósito diferente,
para que permita su limpieza constante
E s importante señ alar que dentro de la higiene del área física, se incluyen
la higiene de los sanitarios del personal del servicio.
Sa n ita rio s d el p e rso n a !
Para la higienización de los sanitarios del personal es imprescindible que se

mantengan perfectam ente limpios y que las pertenencias de uso personal se
guarden en lugares específicos. Para garantizar que esta área esté supervi
sada, se debe llevar un registro mínimo de cada cuatro horas, en el cual se
anotan las acciones de reposición de toallas, papel, jabón, etc., es decir, todo
lo necesario para que el personal realice su higiene personal durante la jo r
nada laboral.
H ig ie ne de /os a lim e n to s
Asi com o se ha descrito brevemente Ja higienización de ios recursos que inte-

raecionan con los alim entos, en el capítulo 5 se menciona que el servicio debe
de contar con un m an u al de limpieza que desglose los procedimientos para la
higienización de los recursos.
REGLAMENTACION, LEGISLACION Y NORMAS
Por ser el alim ento un elemento vital para la nutrición del se r humano y por
los altos riesgos que representa en m ateria de salud, en el mundo se han
establecido leyes que garanticen que los alimentos cum plan con su función
vital. De ah í que se han desglosado las leyes de la alim entación, y no sólo
abarcan la producción de servicios, sino tam bién la industria de los a lim e n
tos y las ram as que se deriven de ella. L a s instituciones que son regidoras de
esta reglam entación son internacionales y nacionales. Por ejem plo, e n tr e las
internacionales se en cu en tran la Organización Mundial de la Salud (O M S ) y
la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la A lim entación
'(FAO), las cu ales leg islan las normas y reg lam en tan los p ro g ram as a cerca de
las normas a lim e n ta r ia s y m antienen un Comité del Codex A lim entarius,
cuya sede está en W ashington, D.C. en E stad o s Unidos, y la Com isión I n t e r
nacional de E specificaciones Microbiológicas en los A lim en tos ( IC M S F ); su
sede está en la ciudad de Washington. D.C. en Estados U nidos y en las re g la s
nacionales participa la S ecreta ría de S a lu d (SSA), que por medio de la Ley
General de Salud, e n m ateria de control sa n ita rio de activ id ad es, productos,
establecimientos y servicios establece la Norma Oficial M e x ic a n a N O M -09 3-
SSA-I-1994, la cual e s tá dentro de las N o rm as de Calidad de IS O 9 0 0 0 en el
renglón de servicios.
N o rm a s e s p e c íf ic a s
N o r m a s p a ra e f c o n t r o l b a c te r io ló g ic o d e lo s r e c u r s o s
P a r a lo g r a r u n a a d e c u a d a sa n id a d de los a lim e n to s y los apoyos que se r e

quiebren paro su p r o c e s a m ie n to , la le g isla ció n en sa lu d h a r e g la m e n t a d o lo
C u a d ro 6 - 7 . Norm as para el control bacteriológico
O b je to d e c o n tro l Tipo d e e s tu d io P e rio d ic id a d O b se rv a c io n e s
P e rs o n a l Bucofarfngeo, de Semestral La toma de muestra debe ser al

manos y uñas, Mensual azar y a diferentes tiempos
copropnrasitoscópico, S e m e s tra l durante el procedimiento
coprocultivo Semestral
flaríiografía cié tórax Anual
A lim e n t o s
De consumo
• Agua ü& Ja llave Cultivo Semanal Diferentes tomas de forma
para preparación Mensual aleatoria
de hielo Mensual
De consumo crudo
• Huevo Al término de su procesamiento
• Vegetales Cultivo Mensual y cuando estó disponible para
• Frutas su consumo
• Cereales
D e c o n s u m í? ya
p ro c e sa d o
• Lácteo s sólidos y Cultivo Cuatrim estral Al termino de $u procesamiento
líquidos y cuando esté disponible para
• Líquidos fríos y consumo
calientes
• G elatinas Cultivo Cuatrimestral Durante los tiempos de
• C ereales conservación previos a\
• Leguminosas momento óe ser consumidos
• C arnes
• A zú c a re s y
d erivados
M obiliario Toma de muestras a
Fijo y móvil Cultivo Anual refrigeradores, mesas de
Control fie fauna trabajo, anaqueles cerrados,
nociva baños de María, h o r n o s de
microondas, carros
transportadores, anaqueles
para vajilla
Equipo
Pijo y móvil C u ltivo Semestral Todo lo que e sté en co n ta cto
directo con el alim en to , ya sea
procesado o n o( se tom a al
azar en los depósitos, las
bandejas, ías vajillas, los
cubiertos, etcétera
Areas físicas Cultivo y verificación Anual Al azar en las p a re d es,
de agentes campanas fie. extracción,
contaminantes tarjas para lavado, órnas de
aseo, ventanas v coladeras
Sa n id a d de lo s alim entos 81
r e f e r e n t e a la r e a liz a c ió n de a n á lis is b acterio lóg ico en a lim e n to s , p e rs o n a l,

s u p e r fic ie s v iv a s o in h e r e n t e s . D e ta l fo r m a q u e p e r m it a n h a c e r e v a lu a c io n e s
a la calid a d del servicio en el ren g ló n s a n ita r io ; por e sto se h a c e n e c e s a r io el
d iseñ o de un p r o g ra m a de con trol b a cterio ló g ico que in clu y a tipo de estu d ios,
p erio d icid ad p a r a to m a de m u e s tr a y los c r ite r io s de a p lica ció n d u r a n t e la
to m a de m a e s t r a s y re g istro del s e g u im ie n to a las d e sv ia cio n e s. Todo esto
p a r a la to m a de d e cisio n es y p a r a d e t e r m in a r la s m ed id a s c o r r e c tiv a s y t e r a
p é u tic a s en caso de d e sv ia cio n e s (cuadro G-7).
7
Organización
INTRODUCCION
La organización es una de las fases del proceso adm inistrativo y tiene como
función principal la presentación técnica y gráfica de cómo se relacionan y
actú an los recursos dentro de una empresa. Esto abarca la ubicación e s tru c
tu ral del área y personal, sus funciones y responsabilidades. G ráficam ente,
la organización se rep resen ta mediante diagram as, como los organigram as y
d iagram as de flujo. P a ra un servicio de alimentos, esto ea de suma im p ortan
cia, ya que estos instru m entos perm iten a la organización la selección, la
dirección y el control adecuados del personal, así como la ubicación correcta
de las áreas donde se desarrolla la división del trabajo, las funciones y la
descripción de éstas. Además, define las acciones de interacción, ya sean in
te rn a s o externas,
i
con otras áreas o recursos.
ORGANIGRAMAS Y DIAGRAMAS DE FLUJO
P a ra el diseño de estas gráficas es necesario tom ar en cuenta los siguientes

criterios:
1. La estru ctu ra orgánica debe tener congruencia con el objetivo y la m isión

2. L as partes que integran la gráfica deben establecer los niveles de acción,
ya sea directivo, técnico u operativo
3. E n cada órgano está consignada la categoría u función específica
4. De acuerdo con la ubicación, se definen las responsabilidades y líneas de
autoridad
5. Cada órgano debe definir concretam ente sus líneas de acción o de lim ita
ción con otros órganos
6. La gráfica debe ser sencilla, en la cual sea fácil identificar los ñujos. E n
las figuras 7-1, 7-2 y 7-3, se ilustran los modelos estru ctu rales y funcio
nales que presentan los puestos, con las nominaciones de categoría más
usuales
7. E n el diseño de un organigram a es necesario conocer Jos términos que se
refieren a los niveles de acción. Estos son los siguientes.
82
Organización 83
Nivel
gerencial
Y
directivo
Supervisor
“I
4
T écnico operativo
■T
Almacenista Capitán Je fe de producción
iüiJ o cocinero primero
Nivel
técnico Cocinero segundo
Mese ros o ayudante
i
Nivel Auxiliar de A uxiliar de A uxiliar de
operativo almacén intendencia alimentación
7-1. Organigrama por niveles de los puestos, con las nominaciones de categoría más usuales.
A Nivel gerencial. Corresponde al cuerpo de gobierno y a quien establece

la s políticas, m e ta s o quien(es) genera(n) las n o rm as técnicas, o bien
es el área que ad m inistra todo el servicio
B . Nivel directivo. Corresponde al responsable de a rm o n iza r la ejecución
de todos lo s recursos para lograr la s m eta s establecid as, observando
las políticas de la empresa, o bien es el área de organización y control
de los recu rsos. E n algunas organizaciones, la función tam bién la de
sem peña el g eren te o viceversa
C. Nivel técnico. Corresponde a quíen(es) di.nge(n) o e je c u ta (n ) los proce
dimientos técnicos o académicos, lo que facilita el logro de la eficiencia
en la producción, o bien es el á re a específica p ara la realización de
procedim ientos concretos
84 P ro ceso s específicos
Dirección o jefatura
Area secretaría!
Mitfaa | ----- ----------[ l
Alm acén Producción Producción de Distribución de

de víveres previa alimentos alimentos
Zonas -i' i i
Ensam ble de i
Perecederos | Higienización Cocción
las bandejas i
>r i 1
Cortes y previas Aderezo | Descentralizado,

Abarrotes
centralizado, mixto
^ ’Jr 'i' V
A lm acén de enseres Pesas y medidas Batería Lavado de la vajilla
Fig. 7-2. Organigrama estructural de los puestos, con las nominaciones de categoría más usuales.
Preparación
D irección Alm acén dfi víve re s previa Producción -> Distribución
Del C . B . A . Form ula las requisiciones al Higieniza Recibe v cuenta las Recibe, cuenta v entrega
proveedor raciones con base en el tipo de
; I sistem a
Planaa el i Procesa la I
form ulario Recibe y selecciona m ateria pnma Procesa con las
dietético la calidad y cantidad de los té cn icas de Centralizado Descentralizado
víveres co cció n los
; P esa, mide y alim entos i i
D iseña las cuenta las Platillos preparaciones
m inutas raciones ; individuales en volum en
No Sí A dereza y presenta con raciones
C alcu la los
volúm enes
D evuelve los
v ív e re s al
A lm acena
y conserva
i
Identifica las
preparaciones
las preparaciones
del menú \ /
Lava la vajilla en las áreas
de m aterias proveedor y las co nserva i correspondientes
prim as h asta la entrega C o n se rva las
preparaciones i
P e sa , mide y cuenta los h asta su entrega Acom oda el equipo y los
víveres para la preparación Area de equipo y u ten silio s, según el tipo de
previa utensilios sistem a de distribución
C uenta y entrega
las preparaciones y
raciones Lim pia y ordena las áreas,
según el tipo de sistem a de
distribución
Fig. 7-3. Diagrama df? flujo de) procesam iento de los alimentos.
Organización 85
D. Nivel operativo. E s la p arte s u s ta n tiv a de todos los proced im ien tos

q u e se realizan, y g en eralm en te, las p e rs o n a s tie n e n con tacto d irec to y
p erm an en te con el u su ario, o bien son la s secciones en las que se re a li
z a n la s operaciones de acuerdo con las á r e a s específicas
D ebid o a que es im p o rta n te conocer de form a g en érica la o rg a n iza ció n y la

descripción de puestos de un servicio de a lim en to s, a continuación se d escri
ben los puestos de la s ca te g o ría s m ás g en era les.
D ESCRIPCIO N DE P U E S T O S
D en tro de toda o rg an izació n es im prescindible c o n ta r con un d o cu m en to que

defina y describa las fu n cion es, respon sabilid ad es y la autoridad de c a d a una
de la s ca teg o ría s que e s t á n contem pladas en el organigram a, ya que esto
p e r m ite a l directivo id e n tific a r los perfiles de cad a categoría, así como lograr
una d ivisión del tr a b a jo equitativo, in d ep en d ien tem en te del asp ecto fin a n
ciero y leg a l en cu anto a pago de nóm ina de acu erd o con la categ o ría c o n tra
tad a. E s t e documento se denom ina catálogo de puestos; en éste e s tá n todas
las c a te g o r ía s que se req u ie re n dentro de la organización, ya se a n p e r m a n e n
tes o te m p o ra le s, y de form a co m p lem en taria ta m b ién p resen ta una d escrip
ción de l a s actividades que realiza cada una de la s categorías que in te g ra n la
o rg an izació n .
A co n tin u a ció n se p r e s e n ta n los 10 a sp ecto s básicos que debe te n e r cada
una de l a s categ orías in clu id a s en el catálogo de puestos.
1. Objetivo del puesto. S e requ iere definir p a r a qué categoría fue creado en
f u n c ió n del objetivo del servicio
2. J era rq u ía . S e e s ta b le c e n las lín ea s de au torid ad y dependencia
3. C oord in a ción . Se id e n tifica con quién o con qué tiene relación
4. A ten ció n . S e id en tifica a qué o a quién se le va a proporcionar el servicio
5. R esp on sa b ilid a d . S e d e term in a n y d e lim ita n las acciones ju r íd ic a s , m o
r a l e s o técnicas
6. A u to rid a d S e id e n tifica n las lín ea s de m ando descendentes y p a r a le la s
7. Funciones. S e defin en la s acciones de form a secuencial y que im pliqu en
u n com prom iso form al, así como la de realización
8. Requisitos. S e d efin en la s c a r a c te r ís tic a s y cualidades que debe ten er la
p e r s o n a que cu b rirá el puesto
9. V a lu a ción . S e e s ta b le c e un indicador económico, basado e n la r e s p o n s a
b ilid a d , funciones y requisitos
10. P ro m o ció n . Se d efin en las o p ortu n id ad es p a ra el desarrollo individ ual
d e n t r o de la org an izació n
M odelo de un catálogo de puestos de un servicio de alimentos
En el s ig u ie n te recuadro se presenta la descripción del puesto al nivel directivo.

86 P ro ce so s esp ecífico s
A ctiv id a d e s A ctiv id a d e s A c tiv id a d e s

C ategoría: J e f e del se rvicio diarias periódicas esp o rá d ica s
1. O b je tiv o . Adm inistrar los recursos • Analiza el • Se coordina * A plica y

para lograr la m áxim a calidad en la reporte del con el área de evalúa
p restación del servicio de supervisor conservación e n cu e sta s a
alim entos * V erifica el del programa los usuarios
2. Je ra rq u ía . Depende de la gerencia desarrollo de do V
de la em presa o en quien ésta programas manto ni miento prestadores
delegue la autoridad. Do forma * Controla Jos de equipo e del servicio
descendente tienen personal incidentes instalaciones * Desarrolla
subordinado (resum e fa lta s , • Evalúa el té c n ic a s de
3 A te n c ió n . A los usuarios del perm isos, ejercicio mejora
servicio y personal subalterno lice n cia s, p resupuest.il continúa
4 , Funciones-. va ca c io n e s, • Participa para el
P lan ea, organiza, dirige y controla retra so s, e tc .) deniro de los se rvicio y
el servicio del personal program as de personal
D iseñ a y dirige la ejecución de las • V e rifica y ca p a cita ció n y « D eterm ina
norm as de operación asesora desarrollo la
Elabora y asigna los program as de durante los • A ctu a liza los reposición
trabajo procesos fo rm ularios del equipo 1
A tien d e y difunde las p o líticas de operativos * Elabora los los
la em p resa y del se rvicio • Ejerce las papóles de u ten silio s
Planea y controla los p resup uesto s a ccio n es trabajo en las • A sis te
del se rvicio correspondientes áreas durante el
V e rific a y ase so ra en la op eración del program a ■ V e rific a las a b a s te c i
té cn ica de la s á re a s para el control re se rv a s de los m iento de
D iseñ a y dirige la ed u cació n b acterioló g ico alim e n to s, v ív e re s ,
co n tin u a del personal • Se coordino u te n silio s y a rtíc u lo s ^
D ise ñ a , e va lú a y a ctu a liza los con el personal en se re s para v a rio s
fo rm u la rio s d ie té tico s su p e rviso r de c a s o s de
V e rific a y e va lú a las co n d icio n e s o tros s iste m a s u rgencia
o p e ra tiv a s del equipo o tu rn o s • Elaboro el
A p lic a y e va lú a los in v e n ta rio s • V e rific a la p rogram a anual
p erp etu o s d istrib u ció n del de tra b ajo
D ise ñ a y aplica los s is te m a s para personal y las • E v a lú a los
e v a lu a r la calid a d to ta l ra cio n e s c o n su m o s y
P re se n ta los in fo rm e s de * V e rific a y c o n tro la s del
p ro d u ctivid ad y e fic ie n c ia p articip a en el s is te m a C o n fía
D irig e y co n tro la el p rogram a de s iste m a C o n fía • Elabora y
co n tro l b a cte rio ló g ico p re se n ta los
5. R e sp o n sa b ilid a d . Con usuarios, in fo rm e s
directivos v personal del servicio
6. Autoridad, Está autorizado para la
toma de decisiones
7. Coordinación. Se coordina con
otros directivos, personal
profesional, con proveedores y
personas relacionadas con sus
funciones
8. R e q u is it o s . Licenciado en Ciencias
de la Salud, técnicos en dietética,
turismo, tecnología en alimentos y
carreras afines a la producción y
prestación de servicios
alimentarios. Experiencia en super
visión tecnicoadm inistrativa, como
mínimo, con iniciativa y sentido de
la trascendencia de su misión
tC .nntin ú a i
Organización 87
A ctividades A ctividades A ctivid a des

Categoría: J e f e de! servicio diarias periódicas esporádicas
9 . Valuación. Nivel de cor\1tar\¿a

dentro de los tabuladores de la
empresa
10. Prom oción. Acorde a los
e s c a lo n e s de la empresa y su
mejora académ ica, basado en la
valoración curricular
En los siguientes recuadros se presenta la descripción del puesto a nivel

écnico.
A ctividades A ctividades A ctivid a de s

Categoría: J e f e de producción diarias periódicas esporádicas
1. Objetivo. Dirigir y participar en la • Distribuye las • Elabora el • Participa en

elaboración de las preparaciones cargas de programa para la
culinarias de cada menú trabajo las aplicación
2. Jerarquía. Depende del ¡efe do • Elabora lan preparaciones do
servicios o supervisor. Tiene bajo requisiciones o previas encuestas
sus órdenes al ayudante y, en verifica los * Participa en o! • Participa en
caso s específicos, al auxiliar pedidos por levantamiento cl sistem a
3. A ten ción . Indirecta para los computadora de inventarios Confía
usuarios, directa para el personal • Recibe los # Diseña las
del servicio ingredientes y minutas
4 , Funciones.* verifica las • Elabora el
Organiza, dirige y controla al preparaciones calendario para
personal subalterno previas con la toma de
Ejecuta las preparaciones acordes peso o muestra pera
a las técnicas culinarias raciones el control
Controla y registra los volúmenes • Verifica las bacteriológico
de sobrantes condiciones • Participa en el
Determina el aprovechamiento operativas del programa de
óptimo de los recursos equipo, los capacitación al
Verifica y participa en el aderezo y utensilios y las personal y
presentación de los alimentos instalaciones nuevo ingreso
Entrega y controla las » Prepara las • Presenta los
preparaciones para su distribución minutas y informes de
Colabora en el diseño de los entrega productividad
formularios dietéticos muestra como
Participa en la aplicación oportuna presentación
del sistem a Confía individual de
Participa y verifica la calidad cada platillo
durante la recepción de los víveres V Decide la
Distribuye y controla los enseres utilización de
de cocina y los de limpieza sobrantes.
V erifica el uso correcto de los evalúa los
equipos volúmenes de
Capta y reporta la descompostura residuos y
del equipo y las instalaciones registra las
Controla y reporta los incidentes causas
del personal subalterno
IContinúa)
A c tiv id a d e s A c tiv id a d e s A c tiv id a d e s

C ateg o ría: J e f e de p ro d u c c ió n diarias p erió d ica s esp o rá d ica s
Dirige y participa en la aplicación * V erifica la

de té cn icas de higiene en las higiene y el
á re a s, los equipos, los utensilios y orden de las
el personal áreas de
Realiza las labores adm inistrativas trabajo
inherentes a su categoría • Registra /a
5. R espon sabilidad. Prepara las entrega de
m inu tas, controla los volúm enes, torna o
raciones o platillos y los recursos servicio
fís ic o s , m ateriales y hum anos que
le son asignados
6. Autoridad. E stá autorizado para
dirigir y ejecutar las m inutas, así
com o dar (as in stru ccio n es £>)
personal subalterno
?. Coordinación. So coordina con el
responsable del alm acén y,
operativam ente, con su ayudante
8. R e q u isito s. Dem uestre
con ocim ientos y habilidades en
cocina té cn ica y tenga experiencia
m ínim a (Je dos años en el
desem peño de labores en el área
de cocina
9. Valoración. Acorde a tobuladores
de la em presa, según aptitudes y
por valoración curricular
10. Prom oción. Es una categoría
autónom a. No tiene escalafón
m ayor, Se prom ueve el desarrollo
personal y profesional de acuerdo
con las políticas de la em presa.
Se increm enta el sueldo
A c tiv id a d e s A c tiv id a d e s A c tiv id a d e s

C ategoría: A lm a cen ista diarias p erió d ica s e sp o rá d ica s
1. O bjetivo. M antener la dotación

necesaria de víveres para ta
preparación de alim entos, con las
té cn icas de alm acenam iento de
acuerdo con su conservación y los
m ovim ientos de primara entrada,
primera salida
2 . Jera rq u ía . D ep en d e ógI d irecto r o
en quien éste delegue la
autoridad. S e coordina con el jete
de producción y tiene
subordinados
3. A te n ció n . Directa para el jefe de
producción o el ayudante
(Continúa)
Organización 89
A ctivid a des A ctivid a d e s A ctivid a des

Categoría: A lm acenista diarias periódicas esporádicas
4. Funciones.
R ecibe, coloca y rota los vívere s
V erifica, clasifica y comprueba la
calidad de los víveres
Entrega la materia prima conforme
tas requisiciones
Registra en el archivo los
m ovim ientos de entrada y salida
Programa y realiza el inventario
perpetuo y aleatorio
Opera equipo de cómputo para
realizar las actividades
adm inistrativas
Controla y reporta a' superior
sobre artículos o víveres de
tránsito que sufran deterioro
Organiza, d irig í y controla al
personal a su cargo
M antiene actualizado el
alm acenam iento de víveres no
perecederos conforme a la
primero entrada y primera salida
Lleva el control de mantenimiento
preventivo y correctivo de los
equipos de refrigeración,
congelación y fauno nociva
Participa en programas de
capacitación y bacteriológico
Contraía y entrega la dotación de
m ateriales de reposición
6 . fíespon sabtlidod■En calidad de
vívere s y en activos fijos en el
inventario
fi. A utoridad. Está autorizado para
determinar la aceptación de los
artículos que sum inistra el
proveedor, basándose en
volúm enes y calidad
7. C oordinación. Se coordina con el
jefe de producción y proveedores
8. R eq u isito s. Demuestre
conocim ientos y habilidades en la
operación y técnicas de
alm acenam iento, y honorabilidad
3 Valuación. Seg ún aptitudes V
tabulador de la empresa
3. Prom o ció n , Es categoría
autónom a. Se da estímulo
económico
{Continúa)
A ctividades A ctividades A ctiv id a d e s

Categoría: A yudante diarias p eriódicas esporádicas
1. O bjetivo, Participar en la • Recibe los • Participo on el • Participa en

preparación y aderezo finaí efe ios víveres en peso programa la
nienús' bruto y los bacteriológico capacitación
2. Jerarquía. Depende del jete de distribuye • Verifica y al persona)
producción y tiene subíi/ternos basándose un el participa en los de nuevo
3. A te n ció n . Directa al personal programa previo programas de ingreso en
auxiliar * Asigna ías higiene categorías
4 . Fu n cion es. Cargas de exhaustivos operativas
Elabora el programa del dfa para trabajo a los • Participa on el ♦ Cubre Ja
las preparaciones previas subalternos programa de plaza del
Recibe y verifica la calidad y las basándose en mantenimiento jefe de
cantidades de los víveres técnicas previas preventivo producción
Realiza y dirige /as preparaciones • Verifica las
previas y preparaciones que le son operaciones del
asignadas auxiífttr
Participa y ejecu ta Ja cocción y * Revisa la
aderezo de las minutas operación del
V erifica y controla las raciones equipo fijo y
previas o procesadas con pesas y móvil, y registra
medidas fa temperatura
Identifica /as preparaciones de los
previas y las conserva refrigeradores
Entrega los volúmenes y fas * Etiqueta y
raciones para eJ siguiente proceso conserva las
V erifica y realiza la higiene de las preparaciones
áreas, los equipos y utensilios en p eso neto
Colabora en el programa de ■Evalúa los
mantenimiento factores de
Realiza actividades corrección y
adm inistrativas inherentes a su lleva el registro
categoría * Participa y
5. R esponsabilidad. El verifica la
aprovecham iento óptimo de la higiene de (as
materia prima y su conservación áreas, el
hasta el momento de la entrega mobiliario, el
6 Autoridad. Está autorizado para equipo y tos
dar instrucciones a) personal utensilios
subalterno y cubrir las ausencias • Recibe y
temporales del jefe de producción entrega el turno
7. C oordinación. Se coordina con el al jefe
alm acenista inmediato
8. R eq u isito s, Dem uestre habilidades
técnicas de higienización, cortes y
cocina técnica y tenga
reconocim iento formal u oficial de
cocinero
9. Valoración. Según aptitudes o
tabulador do la empresa
10. Prom oción. Por ejemplo, un
cocinero en grado * asciende a
jefe de producción
E n el siguiente recuadro se presen ta Ja descripción del puesto a] nivel

operativo.
Organización 91
A ctividades A ctivid a des A ctivid a d es

Categoría: Auxiliar operativo diarias periódicas esporádicas
1. O bjetivo. Participar en todos y • Recibe • A siste a los • Cumple con

cada uno do los procesos en los instrucciones cursos de las medidas
que se transform a la materia para el trabajo capacitación profilácticas
prima, así como intervenir en el del día • Participa en la recomendadas
almacenam iento y distribución de * Observa las toma de por la
los alim entos, se incluyen las normas de m uestras para Medicina
acciones de higiene de todos los operación del el control Preventiva
recursos físicos y m ateriales área en la que bacteriológico • Cubre al
2. Jerarquía. Depende del esté asignado • Colabora en el ayudante en
responsable del ároa o sección en • Reporta el levantamiento caso de
la que esté asignado control de los de los urgencia
3. A ten ció n . Directa a los usuarios recursos que inventarios
en distribución o indirecta, están a su • Realiza la
dependiendo de la sección en la custodia higionización
que se ubique ■C lasifica los exhaustiva de
4, F u n cio n e s: sobrantes, las áreas
Participa en la recepción de los residuos y
víveres y los almacena de acuerdo desechos
con las técnicas de conservación • Pesa o mide los
qué corresponda volúmenes de
Realiza las operaciones previas a desperdicios y
los alim entos, los etiqueta en lo reporta
preparaciones y ios conserva • Observa los
conform e a las técnicas lineamientos
Participa en los procesos de del control
cocción y aderezo de las bacteriológico
preparaciones, y las entrega a las ■Entrega el turno
áreas correspondientes al jefe
Ensam bla y distribuye las minutas inmediato y
en los comedores de acuerdo con espera la
el tipo de sistem a de distribución verificación
Recolecta la batería, vajilla u otros
enseres, así como reoliza la
higiene, que incluye equipo,
mobiliario, utensilios y áreas
Acomoda y ordena el área y los
recursos
Traslada los desechos y la basura
a los depósitos
Capta y reporta las
descom posturas o los faltantes de
equipo, instalaciones y utensilios
Entrega el turno mediante el
registro en una bitácora
5. Responsabilidad. Atender al
usuario con oportunidad y
cortesía, y observar las normas de
operación
6. A utoridad. Está autorizado para
cuidar los recursos ante el
personal ajeno al servicio
7. Coordinación. Se coordina con las
categorías iguales de diferente
área o sección
(Continúa)
A ctivid ad e s A ctivid a d e s A ctivid a d e s

C alegoría: A u x ilia r operativo diarias periódicas esporádicas
8 . R equisitos. Demuestre a p titu d y

Ten g a d e fin id a la re s p o n s a b ilid a d
q u e im p lic a s e r un p re s ta d o r de
servicios
9. Valuación. Acorde a sus aptitudes
o af labulador de la empresa
10. Prom oción. Por escalafón y por
capacitación demostrada.
Asciende a ayudante
8
Dirección
ELEMENTOS GERENCIAIES
u a ex p erien cia y la calidad no sólo se refleja n en la producción, sino tam bién

la actitu d de todas las p erson as que in tera ctú an en la organización. E s im po
sible que la actitud se dé de t o m a n a tu ra l en la medida y en el m om ento en
que se requ iere; de ahí que sea necesario conducirla y arm on izarla p ara que
se logren los objetivos propuestos en la organización.
L a dirección, que es una de las fases del proceso adm inistrativo, se d estaca
porque su fun d am en to principal es la persona, la cual es una unidad con
ca ra cte rís tica s propias y de Ubre pensam iento.
Dentro de una organización, la relación del directivo con el subordinado se
ca ra cte riz a por una serie de interacciones dinám icas que siem pre está su je ta
a l respeto de las funciones y los niveles de autoridad de cad a uno.
E l directivo o je fe de la organización es quien regula los esfuerzos de las
p erson as y la optimación del uso de los recursos, con la finalidad de que la
prestación del servicio sea con la eficiencia que dem anda el usuario.
El perfil del directivo es fund am ental, y a que dependiendo de éste podrá
conducir al subordinado para que ejecute las acciones que le com peten, ha*
ciándolo partícipe de los logros y fom entando su capacidad creativa dentro de
la organización.
P a r a definir el perfil del directivo es necesario conocer los elem entos que
con form an la dirección. E sto s son autoridad, comunicación, coordinación,
m otivación y liderazgo.
Autoridad
E s la facultad que tiene o recibe una persona para coordinar el recurso h u

mano y tom ar decisiones. Los tipos de autoridad son los siguientes
1. Form al. Cuando se otorga la autoridad de forma oficial

2. Lineal operativa. Cuando sus funciones están ubicadas en una estru ctu ra
orgánica, de tal forma que tenga ascendencia sobre otros órganos o em ita
indicaciones
3. Personal Está dada por el reconocimiento espontáneo de un grupo
93
4
4. fecnica. Cuando se tiene el dominio del tema o se conocer» técnicamente

las operaciones
E n la gestión de un servicio de alimentos es necesario que el directivo cuente

con casi todos estos tipos de autoridad, ya que en su función no sólo se requie
re del rcconocnníento formal para emitir y verificar que se cumplan las indi
caciones y las funciones correspondientes, sino tam bién del ejercicio de esa
autoridad mediante el dominio del tema o la función. Asimismo, debe ser
digno de confianza, basada en un comportamiento moral, correcto y adecua
do. E l directivo debe evitar el uso indebido de esta autoridad ante sus su bal
ternos o personal de coordinación; ya que esto constituye una agresión en las
relaciones humanas, originando con esto la aparición do conflictos tanto p er
sonales como laborales, situaciones que se reflejan en la operación y las rela
ciones de los miembros de la organización.
Comunicación
E s el intercambio verbal, escrito o audiovisual para transm itir la informa

ción. Los elementos que intervienen en este proceso son el emisor (es el que
inicia la comunicación), el mensaje (corresponde al contenido de la inform a
ción; ésta puede ser verbal, escrita o corporal) y el receptor (es el que recibe el
mensaje). Para lograr que la información se tran sm ita como se espera, os
importante tomar en cuenta la retroinfor marión, que es la comunicación e n
tre el emisor y el receptor para verificar el contenido del mensaje.
E l directivo necesita conocer y establecer sus sistem as de comunicación
para que éstos sean eficaces, ya que cualquier instrucción o información pu e
de ser desvirtuada, y originar confusión, errores o malos entendidos; a su vez
puede generar conflictos que repercutan en la interacción de los recursos y,
consecuentemente, en la calidad del servicio.
U n método para facilitar un adecuado sistema de comunicación es el e s ta
blecimiento de los criterios, así como el de las líneas y elementos que se rela
cionan para lograr una comunicación adecuada y oportuna.
Los criterios más importantes son los siguientes:
1. Se debe reconocer que cada persona tiene sus propios valores y reacciona
de acuerdo con su sentir y experiencia
2. La información debe ser veraz y oportuna
3. Los métodos para comunicarse deben ser flexibles, con la finalidad de
permitir el entendimiento con base en la personalidad del receptor
4. E s necesario valorar la forma y el estilo de la comunicación para lograr el
objetivo
Como las emociones influyen en el mensaje, es necesario cuidar las actitu

des y debe haber congruencia entre las expresiones corporales, el tono de voz
y el mensaje.
Dirección 95
U na medida p a ra sab er si el m ensaje se captó como es enviado e s solicitar

que se confírme dicho m ensaje.
P ara lograr una com unicación adecuada es im portante conocer la s líneas y
los elem entos que se relacionan para lograr el objetivo. E n la figu ra 8-1 se
presentan las diferentes direcciones que tiene la comunicación adm inistrativa.
Coordinación
U na de las funciones su stan tiv as del directivo es la sincronización ordenada

de los esfuerzos para la ejecución, con ki finalidad de adecuarlos en cuan ta a
M ecfitías
Inform ación Instru cción Orden Regla M anuales disciplinarias Reuniones
Co ntrib u ya a O rienta a E s la acción Norma Ja Com pilación Am onestación Participación

e scla re ce r la cóm o realizar co n creta acción para acerca de las V del directivo y
activid ad un que em ite ser acatada activid ad es y apercibim iento subordinado
entre el procedimiento; una Sin discusión lo rrnas de verbal o para
individuo v la im plica autoridad como función /levar a cabo escrito com unicar e
fu n d ó n p o lítica s, informar
norm as y
controles
______________ J____
E n cu e sta Queja Sugerencia Consulta A cu erd o
In v e stig a o M a n ife sta ció n de Planteam iento y Investigación Planteam iento para
sond ea para la la inconform idad sugerencia para para conocer o estab lecer o tom ar
opinión 0 de( servicio mejorar et identificar los decisiones
re tra cció n en servicio procesos
los procesos I
Ba rr era s de la c o m u n i c a c i ó n
S e m á n tic a s P ra g m á tica s Fisio ló g ica s Psicológicas F ís ic a s
No s e en tie n d e No se aplican H ip oacu sia, Estado de ánimo R uid o s, v o c e s ,

el s ig n ific a d o del co rre ctam en te sueño, del em isor o m edio am biente
m e n sa je los té rm in o s can san cio receptor
Fig. 8 -1 . D ire ccio n es que tiene ia co m u n ica ció n a d m in istra tiva .

96 P ro ceso s esp ecífico s
monto, tiempo y dirección. Conociendo esto, el directivo está en condiciones

de re a liz a r las acciones que le permitan conducirse h acia o tra s en tid ad es
relacionadas con el desarrollo de las funciones del servicio. Así, es posible
que el directivo se coordine intramuros y extramuros para lograr las m etas
propuestas. Dentro de las area- de ia c r limación externa se encuentran las
normativas, las técnicas, de salud, las educativas, las de los proveedores,
etcétera; en las internas, los otros servíaos que mteraccionan con el propio
servicio, como usuarios del servicio, contraloría, recursos hum anos, etcétera
(fig. 8-2).
M otivación
Es el medio más eficaz que tiene la dirección para lograr la in teg ración del
personal a la misión del servicio. A la motivación se le ha considerado como
un factor de alta sensibilidad en el campo de la psicología in d u strial. De ahí
que se hayan realizado estudios y e s ta b le a d o teorías acerca de este concepto.
De todas éstas destacan las de Nlaslow. Herzberg y Alee M ackenzle, las cu ales
centran su atención en el logro personal de los individuos. En e s ta s teorías se
define a la motivación como la forma de persuadiré inspirar al personal para
que realice la acción deseada; es decir, lograr que el individuo, sin ser co ac
cionado. actué voluntariamente haciendo suy lo que se p retend e debe r e a li
zar. Asi. es posible que se integre para lograr los objetivos de la em p resa o se
sienta un elemento sflqMrtante dentro del grupo de trab ajo al que p e rtcn ccc.
Conociendo el efecto positivo que tiene este elem ento de la dirección, se
debe buscar la metodología idónea a cada caso, de tal forma que se reduzcan
al mínimo las actitudes negativas de la persona o los colaboradores.
Una de las premisas que debe observar todo directivo es la id entificación
indiv idual del personal qoecoUbom en el servicio. Ya que las características
Le^siaoór saratana
D-'ecc-on genera« T Co— general de
I de ka empresa segtrxíad e higiene
n
s t
t OC*i
i Contratona de «fe
t dotación de servicio / e
u la empresa ----
c Recursos
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o
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S del servicio mantenimiento
d
e
fjg , 8 -2 . Diagrama de courüinación dol servicio de alimentos

D irección 97
del su jeto (dependientes de m últiples factores, como biológicos, cu ltu rales,

so ciales) influyen en su conducta y, por ende, en el d e s a r r o llo d e su desem pe
ño laboral. Por ejem plo, los individuos con un concepto de sí m ism os muy
devaluado, se pueden m an ifestar de form a negativa en sus relaciones, am
biente, y en su accionar an te la autoridad.
Por esto, el directivo debe conocer las técnicas de m otivación idóneas para
cad a individuo o situación, tom ar el liderazgo y h acer propicio el desarrollo
individual y laboral de sus colaboradores, para que éstos particip en re a liz a n
do su s funciones con su m áxim a capacidad in telectu al y esfuerzo físico, den
tro de un ám bito de satisfacción plena y con el reconocim iento que todo ser
hum ano esp era.
Liderazgo
E ste elem ento es otro de los aspectos que debe ten er un ad m inistrad or en su
función d irectiva, ya que es clave para el ejercicio correcto de la autoridad.
Por ello es necesario en ten d er plenam ente que es el liderazgo. La definición
m ás usu al os Ui sigu ien te: la capacidad para influir y guiar a otros con la
finalidad de conseguir de manera voluntaria un fin común.
El liderazgo na se da tan sólo por ten er Ja autoridad hneal, form al o té cn i
ca, ya que, como se m encionó anteriorm ente, es n ecesario ten er un perfil que
confirm e este liderazgo. Algunos autores, como K urt Lewm m encionan tres
tipos de liderazgo: el autocrático, el dem ocrático y el "laisser faire . E n la
descripción de éstos, no varía la función, pero sí el grado de conducción. Asi.
e n un á rea prestad ora de servicios, como es la de alim entación, la m odalidad
del liderazgo influye en el grado de satisfacción del p er- nal y en el logro
óptim o de Ja misión.
E l directivo debe seleccion ar el tipo de liderazgo que debe r e a l i z a r c a d a in
dividuo, a n a liz a r si lo debe aplicar de m anera general y valorar los resultados.
Liderazgo a utocrático
S e ca ra cte riz a porque el directivo o líder tom a las decisiones basándose en su

propia e x p e r i e n c i a ; no com unica, sim plem ente da instru cciones v erticales. lo
que an u la al subordinado. Esto genera un am biente de hostilidad con un alto
grado de tensión y fru stración en quienes, sim plem ente, deben obedecer De
m an era excepcional, este tipo de dirección es aplicable en las situ acion es c r í
tica s, en las que las circu n stan cias y el tiem po no perm iten la posibilidad del
p lan team ien to de otra a ltern ativ a.
Liderazgo dem ocrático
E sta m odalidad, en la dirección, se caracteriza porque existe un equilibrio

e n tre el ejercicio de la autoridad y la p articip ación del personal o g r u p o d e
tra b a jo . S e observa que en la autoridad com partida o delegada por niveles
jerárq u ico s, gen eralm en te se conserva la responsabilidad íntegra, existe un

alto grado de confianza y respeto, y se propicia la educación continua y el
desarrollo del personal. Adem ás influye en la in tegración v ertical y horizon
ta l. Por lo general, el hderazgo dem ocrático e s la m odalidad m ás recom end a
da eri el m anejo del personal; sin em bargo, es necesario valorar e l g r a d o d e
delegación y confianza que se da a cada individuo, ya que e l personal p u e d e
confundir esto con fa lta de autoridad del líder.
Liderazgo "laisser fa ire "
E s ta modalidad es a lta m en te arriesgad a. S e puede aplicar con d eterm inadas

p erson as en los niveles de confianza. Sucede cuando el directivo no identifica
p len am en te su función y confunde la forma de dirigir a su subordinado. E l
liderazgo "laisser faire "se ca ra cteriz a porque el líder, ap aren tem ente, ejerce
un liderazgo dem ocrático, es decir, resp eta la decisión de los trab ajad o res;
pero, lo único que hace es dejarlos hacer, sin ninguna orientación o dirección,
lo que propicia el caos, el desorden, altos costos de operación por negligencia,
un alto índice en riesgos de trab ajo y conflictos por com petencia para to m ar
el liderazgo y poder. Por esto, e sta modalidad, como ya se mencionó, es de
aplicación reservad a y no es muy recom endable, ya que finalm ente cau sa
confusión y la falta de integración e identificación c:m la m isión del servicio.
E n el sigu iente recuadro se p resen tan tre s ejem plo? de la aplicación de
cada modalidad de liderazgo de acuerdo con la actitud de i personal, y son los
que m ayorm ente se d^n en un servicio de alim entos
D esem peño del trabajo Tupo d e tfe ra z g o ejercido
Democrático
El trabajador realiza sus funciones de forma EJ directivo noede nv tar al trabajador a
adecuada y oportuna; es confiable V participar en la prepuesta de alternativas
colaborador, y se identifica con su papef y para la mejora continua. Se le puede asignar
con la m isión de la empresa una tarea que lo comprometa consigo
irusmo, y en su trabajo se le deja hacer. No
req u iere de ser vigilado; sólo se le asesora
durante ei desarrollo ó * sus actividades. Es
recomendable reconocerlo, es decir, darle
incentivos que propicien su desarrollo
A u to crítico
El trabajador no acata las indicaciones: realiza En estas circun stan cias. el directivo debe
mal sus actividades, incom pletas o io más ejercer un liderazgo autocrático que evite la
rápido que le es posible, pora dedicar dispersión del personal y m otive g nao
tiempo a otras actividades, a v e c e s no cumpla con sus a c t i v i d a d e s asignadas en
tiempo y conforme a to indicado. En general,
relacionadas con sus funciones, Es
se deben dar instrucciones concretas y
desordenado y conflictivo; es hábif; S6 Cüidd
de no transgredir los re g lamentos que le precisas acordes a su responsabifidsd
generen suspensión o rescisión laboral o, contractual1 . E s necesaria l¿ supervisión
todo lo contrario, es lento, apático y no permanente y orientar ai trabajador en su
termina oportunamente las tareas; se toma conducta laboral. Es recomendable la
desvalido para evitar conflictos capacitación y m otivación continuam ente,
con el fin de m odificar /as ecw u d es
/Continúa)
D ir e c c ió n 99
D e se m p e ñ o de! trabajo Tipo de liderazg o e je rc id o
Laissvr taire
fcl tra b a in d o r s e in teg ra al grupo para o p tim ar El d ire ctiv o no e je r c e s u p erson alid a d ni s u s
s u s e s f u e r z o s y c o la b o r a r e n la b ú s q u e d a de h ab ilid ad e s t é c n i c a s , m o ra le s y su liderazgo
s o l u c i o n e s o p r o p u e s t a s d e m e jo r a , o bien lineal. C u a n d o req u iere del tr a b a jo , rec u rre a
p e r m a n e c e e n e s p e r a d e las in d ic a c io n e s la m od alid ad de "d e ja r h a c e r " , t o rn á n d o la
p r e c i s a s , m io n tra s s e d is tra e en lo q u e a él c o m o una t é c n i c a de d esarrollo de la
le intoresa c r e a tiv id a d . No r e c o n o c e q u e él e s p a rte del
eq u ipo y elu d e la res p o n sa b ilid a d , b a jo la
im a g e n d e s e r "un b u e n j e t e "
T R A B A J O EN E Q U IP O
E s u n a de la s té c n ic a s de o rg a n iz a ció n m á s e fic a c e s con la s q u e c u e n ta un

d ir e c tiv o p a r a lo g ra r el é x ito , la a rm o n ía y e q u ilib rio e n la co n se cu ció n de su s
o b je tiv o s . P a r a p od er e n te n d e r \n e s tr u c tu r a d el tr a b a jo e n eq u ip o, p rim e ro
se d eb e co n o c e r la d e fin ició n do g r u p o . E s t a se b a s a e n la ev o lu ció n do d iv e r
so s v o ca b lo s de le n g u a s e x t r a n je r a s , la cu a l, fin a lm e n te , se s in te tiz a com o el
con ju n to d e d os o m ás p erso n a s q u e se reú n en con cierta frecu en cia y fo rm a n
u n id a d es din ám icas en las q u e su s m iem b ros se rigen p o r n orm a s d e c o n d u c
ta esta b lecid a s y vig en tes p o r el g ru p o m ism o. C on e s ta d e fin ició n es p o sib le
e n te n d e r la s b a s e s so b re la s que d e s c a n s a la a p lica ció n del tr a b a jo e n eq u ip o .
S in e m b a rg o , es n e c e s a r io a m p lia r e s ta d e fin ició n con la c la s ific a c ió n de un
e q u ip o de tr a b a jo p a r a los e fe c to s qu e s e re q u ie re n .
E n e s te tr a b a jo se ha se le ccio n a d o la c la s ific a c ió n m ás sim p le, la de los
in v e s tig a d o r e s C ooley y F ó n n . E s to s e s ta b le c e n dos tip o s b á sico s de g ru p o s:
la fo rm a c ió n de g ru p o s n a tu r a le s o se n c illo s y los g ru p os se cu n d a rio s. L os
p rim e ro s, se d is tin g u e n por la a fe ctiv id a d , la co h esió n y e s p o n ta n e id a d ; é s to s
so n de tip o G esesta lf. L o s seg u n d o s, se fo rm a n por un in te r é s co m ú n o por su
o rg a n iz a c ió n fo rm a l o in s titu c io n a l; é s to s son de tip o G em estalf.
C u a n d o u n d ire ctiv o lo g ra c o m b in a r el tip o G e s e s ta lf con el G e m e s ta lf p u e
de c o n s id e r a r que h a log rad o que el tr a b a jo se p u ed a r e a liz a r d e n tro de la s
n o rm a s in s titu c io n a liz a d a s y en un ám b ito a lta m e n te s a tis fa c to r io . A u n ad o a
e sto , es o b lig a to rio id e n tific a r y d ifu n d ir a l grup o de tr a b a jo ; e n la a d m in is
tra c ió n d in á m ica , e s to ú ltim o se h a d efin id o com o círcu lo s de d e sa r r o llo , los
c u a le s so n la s c a r a c te r ís tic a s , re s p o n s a b ilid a d e s y o b lig a cio n e s del p e rs o n a l
y q u e con la o b se rv a ció n de é s to s p o d rá n cu m p h r con su co m etid o .
C a r a c t e r í s t i c a s de u n e q u i p o d e trab aj o
L a s c a r a c t e r ís t ic a s de un eq u ip o de tr a b a jo son la s s ig u ie n te s :
1. Objetivo único. E s ta b le c e n co m p ro m iso s y se so lid a riz a n con ello s

2. Comunicación abierta. S e p a rtic ip a lib r e m e n te con d a r y r e c ib ir in fo r m a
ció n en todo m o m en to
3. Confianza. Se escucha activa y sinceram ente dentro de un marco de res

peto y entendim iento
4. Participación total. E xiste una integración dentro de los procesos y so
presentan ideas, sugerencias o soluciones
5. Confrontación y diferencias. Se evita obstaculizar las aportaciones y se
acepta la conciliación, !a negociación o el consenso
6. Retos y cooperación Se adoptan conductas capaces de conducir al equipo
o a cada individuo al m ejoram iento continuo
7. Unidad y cohesión. Se comprometen los valores personales con el grupo
para lograr los objetivos
8. Mantenimiento de las actiuidades. Se realizan las tareas requeridas sin
escatim ar tiempo ni esfuerzo
9. Compromiso con los planes y decisiones. Se asume la responsabilidad de
desarrollar o im plem entar con éxito lo propuesto por el grupo
10. Liderazgo compartido. Se respeta el tiempo asignado por el líder y se
reconocen y aprovechan las habilidades y capacidades de los integrantes
del equipo, conduciéndolos con sentido común
11. Identificación de tareas en equipo e individuales. Se reconocen las limitacio
nes de cada persona y del equipo y se dividen las tareas de forma equitativa
12. Evaluación de la eficiencia. Se tiene la capacidad para reconocer, an ali
zar y modificar las situaciones problem áticas que obstaculicen las funcio
nes y el desarrollo integral del equipo de trabajo
R e sp o n sa b ilid a d e s de un equipo d© trabajo
E sta s carecen de un orden o jerarquía, ya que el cumplimiento no es dinám i

co; sin embargo, sí es obligatorio de observar por el equipo. En la figura 8-3 se
presentan las responsabilidades de un equipo de trabajo.
Círculo de desarrollo
U n o de los m éto d os de la a d m in istra ció n c re a tiv a e s la in teg ració n de grupos pa

ra la búsqueda de soluciones a la s s itu a c io n e s que o rig in a n la m e jo ra continua
del servicio. E ste método se puede aplicar de forma continua y perm anente.
Definición
Conjunto de personas que se reúnen voluntaria y periódicamente para iden

tificar, analizar y proponer alternativas de solución a los problemas o para !a
m ejora continua.
M isión
Identificar un lem a que los integre y conduzca hacia un fin óptimo. Por ejem
plo, lograr la calidad en el servicio con los recursos existentes y la particip a
ción de todos.
D irección 101
Identifica la
misión
Fom ento de la Integra y organiza al
investigación y
t equipo
educación
continua ,/
F a v o r e c e la
Objetivo e ^ f D irectivo
c o m u n ic a c ió n
imparcial \ líder
Reconoce lA . - A »
,. , „ — soluciones
capacidades y ^ propuestas
Evalúa los Se integra com o
procesos miembro del equipo
Toma de decisiones
por consenso
Identifica In misión
Cuida los recursos Fom enta las relaciones hum anas
Propone m ejoras ^ Informa
Colabora en tiempo y espacio A ctúa con dinam ism o
Trabaja con honestidad Propicia el respeto mutuo
Plantea alternativas
de so lu ció n
Fig. 8 - 3 . Responsabilid ades de un equipo de trabajo.
O b je tivo
O p tim ar la p articip ació n e in teg ració n de los recu rsos.
P ropósitos
1. R ed u cir los erro res y lograr el m ejo ram ien to de la calidad del servicio
2. F o m e n ta r la p articip ació n e in teg ración de todas las categ o rías
3. D e sa rro lla r h abilid ad es en el p lan team ien to de las a lte rn a tiv a s lógicas
4. Crear a ctitu d es positiv as y p rev en tiv as en situ acio n es an o rm ales
5. F a v o re c e r eí d esarrollo
6. P a rtic ip a r en el control del gasto y cuidado de los recu rsos
7. Id e n tific a r las v e n ta ja s del tra b a jo en equipo
102 Procesos específico s
Organización de un círculo de desarrollo
E s el núm ero de in teg ran tes (todo el pe rsonal de todas l a s alegorías) organ i
zado en grupos de cinco a ocho p erson .;- , orr. m áxim e y se asig n a a cada
grupo una situación para an alizar y en co n trar altern ativ as o propuestas.
D iv isió n tíe l traba/o C ircu lo de- O esarroito
Participan tes Torios los miembros de la ó r g a n o : se reúnen para

analizar los problemas o p¡a"te2 ~ 53 zr: puestas dQ mejora
continua
Representante o facilitador Organiza y asesora a los rr ía
responsabilidad de? funcionamiento d^smico y adecuado
del círculo. Promueve y favorece a capacitación
permanente de todos -os miembros
Comité de operación Se encarga de apoya/1las actividades de tos circuios;
establece m etas , m a-ra :* * ■= ;e * operativas; evalúa
Jas propuestas o decisiones v se coordma con oUos
com ités
Fun cion es El directivo y ¡os representantes de cada círculo forman un
com ité
Círculo Se le c c io n a y jerarqu za las s t ^ a c io n e s o problemas que
a f e c t a n a (a operación
Analiza y encuentra ias a t é r r a :.v a s o propuestas lógicas y
viables
Presenta las soluciones o planes de accirtn ante el comité
para su aprobación
Se penen en práctica as propuestas o planes, evalúa los
resultados y los informa al com ité
R etroinform e
El com ité an aliza los logros o la tendencia de los problem as y retroin form a a
los círculos p ara la revaloración de lo propuesto o para in iciar nuevas ac-
ctones.
U n método para la v aloración de la eficacia de este tipo de organización es
la aplicación de ios in stru m en to s que p erm itan evalu ar el funcionam iento;
por ejem plo, la s escalas de observación (cuadro 8*1).
M ANEJO GERENCIAL DEL CONFLICTO
In v ariab lem en te, todo in d iv id u o que? fo v m a purt<.> di? u n (jru p o l l e v a co n sis0

un proceso de form ación, con cu alid ad es y defectos, que le deja huull«»
im borrables, las cuales en la convivencia o relación con otros individuos se»
m ejan tea a él se hacen evidentes, eso da como resultado otro tipo de exp e
rien cia s que tam bién form an parte de su conducta. Así, cuando la interacción
con o tra s personas está com prom etida, como sucede en el ám bito laboral, os
posible que se h agan p aten tes las conductas com petitivas, las cuales m u chas
D irección 103
Cuadro 8 - 1 . Escala de observación y evaluación de /s eficacia

de un equipo de trabajo
Esca la Im arcar co n X la escala
de cada co n ce p to )
Elem en to a evaluar M u y bien Bien R egular In su ficie n te
lisió n . El equipo se identifica, se enfoca y dirige

sus esfuerzos para lograrla
jentidad. Existo cohesión entre cada uno de los
m iem bros, y en conjunto sienten orgullo de ser
prestadores de servicios
Hsciphna y com prom iso. Independiente de su
responsabilidad acepto las órdenes y se integra
para lograr la misión
¡om unicación. Se propician las actitudes abiertas,
honestas, se acepta la retroinform acíón, se
reconocen, analizan y evitan las barreras en la
com unicación
iderazgo. Se respetan las decisiones y se busca la
sa tisfa cció n individual y colectiva sin ef deterioro
en la prestación dei servicio
Capacitación e investigación. Se m antiene
actualizado individualm ente a cada miembro o en
grupo y se m antienen protocolos de investigación
relacionados con el servicio
Vlejora riel proceso. Diseñan o participan en los
planes de reingeniena o crean y prom ueven
mejorar
C o n f l ic t o co n stru ctivo . Expresan su pensam iento o
conducta do forma honesta, analizan
desacuerdos y resuelven m ediante el consenso,
acuerdos o concilian intereses individuales. Se
propicia el respeto y la cam aradería
Ecología laboral. Se propician las actividades
fam iliares, culturales y deportivas para favorecer
la integración y desarrollo del trabajador, su
entorno y la em presa
Calidad en el desem peño laboral, Se superan los
juicios individuales y se anteponen los valores del
equipo para lograr el cum plim iento de las tareas y
optim ación del uso de los recursos
O b servaciones y com entarios (anotar la inform ación que com plemente o dé claridad a la
evaluación)
Nombre y firma de quien evalúa Fecha de aplicación
v ec cs d e sen cad en an co n tro v ersias o fricciones. G eneralm ente, esta s s itu a

ciones den otan la necesidad de ten er el poder o, sim p lem en te, la razón, y a
veces e s ta s d iferen cias son ta n in trascen d en tes, que no a lte ra n la condu cta
de los individuos; pero, b a sta que uno lo crea im p o rtan te, p ara que se d isp are
la con d u cta y, co n secu en tem en te, se generen los problem as y, m ás aú n, el
conñicto. C abe señalar que un p roblem a es un estado de in sa tisfa cció n en tre
los individuos o son irreg u larid ad es en otros asp ectos; pero, son hechos r e a
les, p re se n te s o an ticip ad os que no p erm iten lleg ar al cam bio deseado, o bien
es el desequilibrio de una situación norm al que n ecesita revertirse. Un con

flicto es la divergencia percibida en tre personas o grupos en relación con sus
in tereses individuales.
Como se observa, en los problemas se plantea una dinám ica que busca el
cambio, mientras que en el conflicto existe un eleme nt desintegrador de las
relaciones humanas. Así, los conflictos pueden ir más allá de las relaciones
mterpersonales. Existe un trasfondo o fenómeno sociológico, el cual, cuando
em erge, produce un efecto en la estructura de tal magnitud que puede com
prom eter a la organización Por lo tante un directivo no sólo debe e sta r a te n
to y consciente que en toda relación humana - • latente la presencia de
conflictos, sino también debe estar alerta para detectar en qué m om ento la
situación rebasa la s confrontaciones en la? que cada individuo quiere hacer
valer su posición.
A continuación se p resen tan las h erram ien tas a] directivo para que pueda
abordar y conducir las <ituaci >nes problem ática? y . inflictivas, y tom ar las
decisiones acertad as.
De acuerdo con esto es conveniente ^ ía m ea r una metodología p ráctica que
perm ita identificar de forma preventiva o conductiva este tipo de situ acio
nes, y así favorecer la evolución controlada de las situaciones anóm alas, a c
tuando de tal form a que se pueda sep arar racionalm ente el efecto emotivu y
la cau sa que propicia los problem as o, lo m ás im portante, la ru ptu ra de la
cordialidad y respeto en tre los individuos.
Por ser el conflicto uno de los problem as m ás complicados de resolver, se
p resen tan los tres aspectos im portantes en el planteam iento de esta sitúa
ción: 1) los elem entos en el conflicto; 2) los niveles de evolución, y 3) las estra
tegias para la conducción del conflicto.
E l e m e n t o s e n el c o n f l i c t o
Los elem entos en el conflicto son los siguientes:
1. Conocim iento
A. Del individuo o grupo
B. Del campo de interacción
C. De las cau sas o motivos de la discrepancia
D. De las ca ra cterística s frecuentes e in tensas, evidentes, con repercusio
nes de la situación
2. E n co n trar la mayor inform ación
3. D istinción de las cau sas objetivas y subjetivas
4. Reconocim iento de los niveles de evolución actual
5. Adopción de una actitud ecuánim e e im parcial
Nivel de evolución
Se debe an alizar el nivel en que se en cu entra el evento;

D ire c c ió n 105
1. N ivel circunstancial. E s ta etap a in icia el contacto de los individuos d irec

ta o in d irecta m en te, pero gen era de m an era in v o lu n taria la co n trap o si
ción de las m etas, la capacidad de distorsión en la com unicación, las dife-
ren cias rele v a n te s que conducen a in terp reta cio n es c o n tra ria s a las que
se esp era E n e sta etap a, la posibilidad de solución es alta , y a que se p u e
den reconocer fácilm en te las cau sas, m odificar los facto res que dieron o ri
gen a la m o d if ic a c ió n de l a s c o n d u c t a s ; por lo tan to, en co n trar las solu cio
n es al conflicto.
Ejem plo: Dos cocineros de igual categ o ría no e stá n de acuerdo con la
d istribu ción de las activid ad es del personal su baltern o , y cada uno da
d iferen te in stru cció n , lo que cau sa contusión en tre el p ersonal; esto se
gen era por la dicotom ía en ei m ando. E s necesario que cada cocinero id e n
tifique su función y que cada uno asigne las activid ad es a su personal
a s ig n a d o
2. Nivel cognoscitivo. E sto se id entifica porque los individuos está n con s
cien tes, ya que ex iste la verbalización de las d iscrep an cias, denotando
fran co desorden en la conducta para d em ostrar desacuerdo y actú a n a la
ofen siva-d efensiva. G en eralm en te, la fa lta de p rep aración en los indivi
duos o del grupo propicia e s ta posición, ya que es la única form a de h a ce r
se valer o dom inar la situ ación.
Ejem plo: U n ayu dante de cocina desconoce las técn icas de higienización
y cortes, y rea liz a e s ta s acciones a su m an era; no acep ta que se le den
in stru ccio n es y se e n fre n ta al cocinero que le indica la form a co rrecta.
E sto gen era san cion es v erb ales o escrita s de la autoridad, lo que ocasiona
que el ay u d an te a ca te la s órdenes pero no las cum pla
3. Nivel afectivo. Independiente del conocim iento de la situación de d esacu er
do, se p resen ta una carg a m oral, en la cu al los individuos p ercib en deses-
tnbilización de! medio, agresión , hostilidad o tensión. E s to los presiona
p ara no a cep tar, m odificar su conducta o to m ar decisiones, ya que co n si
d eran que su au to estim a se d eterio rará si acep tan un acuerdo d esfav o ra
ble a su posición in icial.
Ejem plo: E l je fe de una sección no com unica cla ra m en te las in stru ccio
nes. E sto ocasiona confusión en tre q u ienes reciben la inform ación, ya que
cada uno in te rp re ta la in stru cció n como la en tien d e. E sto gen era ten sión
y, en con secu en cia, d esin teg ración del equipo de tra b a jo , lo que a su vez
rep ercu te en la producción. A p esar de esto, el je fe no m odifica su form a
de e m itir los m en sa je s o no se retroin form a, ya que esto d eterio ra su im a
gen de “je f e ”
4. N ivel d el com portam iento. L as m an ifestacio n es en esta etap a e stá n dadas
en a ctitu d es y hechos, se p re se n ta n o fensas y agresio n es d elib erad as a los
v alores del individuo. Los distu rbios ocasionados crecen en “esp iral ', con
m ayor grado de im predecibilidad en las co n secu en cias y rep ercu sio n es
del conflicto. E n esta e ta p a se req u iere de una conducción ex p erta p ara
re c tific a r lo que Jas partes involucradas consideran com o ofensa o a g re
sión.
106 P r o c e s o s e s p e c ífic o s
Ejem plo: Dos ayudantes iniciaron su conflicto cuando uno de los dos
quiso enseñar al otro cómo h acer una preparación. L'no contestó de m a l
form a, por lo que el otro se sintió agredido, y así se inició una serie do
ofensas verbales; dtapaéa hubo un empujón y. finalm ente, se retaro n a
golpes. Para manejar estagtnacwnaeiohcita la participación del d irecti
vo experto, o bien del área de relacione» lai> rale? quien interviene para
indicarle al trabajador cuál e~ su respensactuda i y m encionarle que debe
resp etar las á rea s de trabajo
5. Nivel consecuencial. Cuando las artvacm ea de conflicto se p resen tan o
repiten en cualquiera de los niveles descritos ante?, generalm ente se re
curre a implantar los cursos de relacinwna bananas, ya sea por catego
rías. niveles o problem as, esperando que éstos corrijan la situación; pero,
sucede que estos cursos p_r — . * : . r «mpleto ('l origen de
los conflictos. E n este caso es recomendahip dar prioridad a la educación
continua; en ésta no sólo se contemplan cursos de relaciones hum anas,
sino tam bién se considera la capacitación y d e s a r r o llo laboral de todos y
cada uno de los integrantes del equipo de tnbajo, ya que esto propiciará
una sana rehabilitación o modificación ie la s conductas de los p articip an
tes, lo que tendrá un efecic positivo en e¡ manejo u orientación de las
situ acion es com prom etidas, con ana favorable repercusión en el equ ili
brio de la organización.
Ejemplo: M antener los cursos de actualización técnica, desarrollo hu
m anístico y m ejora continua dei servicio
Estrategias para la conducción del conflicto
La inducción para resolver las situaciones alteradas en los individuos o en

una organización debe dir.¿ hacia la integración y dism inución de las
circu n stan cias o cau sas que alteran la dinám ica laboral. P ara esto, es im
prescindible que quien diñe*- este en posibikda.i de identificar, an alizar y
aplicar la s estrateg ia? que fa\ orezcan las soluciones oport unas y satisfacto
ria s para los individuos y la organización.
En el siguiente recuadro se p resentan las estrategias para la solución de
conflictos.
Solución del conflicto Premisa
Soluciones por colaboración Se exponen los elementos y sucesos de forma descriptiva

y equitativa, asi como se propicia la comunicación y
retrointormación, señalando los objetivos y misión del
servicio y de los integrantes
Soluciones por transacción Se comparten las pérdidas y triunfos de los integrantes del
conflicto, conduciéndolos a ceder una parte de la razón
de uno y aceptar la razón del otro. Se evitan las
discusiones sobre las causas. Se favorece el
planteamiento de alternativas de solución por parte de
todos los involucrados
/Continúa}
D irecció n 107
S o lu ció n d e i c o n flic to Prem isa
Soluciones por reconocim iento S e dem uestra con m étodos cie n tífico s las a ccio n e s o
planteam ientos co rrecto s a cada uno de los in vo lucrad o s
y se e xp lica a sa tisfa c c ió n to d as fas incógnitas que
lim itan el reconocim iento del error
soluciones té c n ic a s Se fa vo rece la com un icación y desarrollo técnico dt;l
individuo para p articipar en el encuontro de so lu cio n es,
m ediante el conocim iento y aplicación de té c n ic a s com o
Ph iliss 6 6 {"en cu en tro s p e rso n ale s", té cn ica d id á c tica ],
lluvia de ¡deas, m esas redondas y la d ram atización
C ab e s e ñ a la r que e x iste n o tro s tipos de e s tr a te g ia s como la so lu ció n por

co m p eten cia , ev a cu a ció n o a ju s te , pero p o r su re p e rcu sió n en la so lu ción de
los co n flicto s no se co n sid e ra n muy ad ecu ad as, ya que obliga a re so lv e r el
nottflit’fcü d ejan d o ocu lto y la te n te la g é n e s is del con flicto. S in em barg o , por la
fre cu e n c ia con que alg u n o s d irectiv o s la u tilix a n , e n e ! s i g u i e n t e recu ad ro se
d e sc rib e n con la fin a lid a d de que se id e n tifiq u e n su s c a r a c te r ís tic a s y se e v i
te n com o e s tr a te g ia s de solu ción .
So!Lición doi conflicto Prem isa
S o lu ció n por co m p etencia Se deja que el m ás fu erte, dom inante o líder tom e la
d irección del ptoblem a y sea el que plantee las solucio nes
bajo su único criterio
S o lu ció n por eva cu a ció n S e difiere, abandona o deja la evolución del co n flicto para
que de form a "n atu ral" se so lucio ne, se evitan situ acio n e s
com prom etidas y nadie se involucra para e vitar
co n tro ve rsia s 0 m ayo res problem as
S o lu ció n por ajuste Es fácil de confundir con la de tra n sa cció n , ya que aquí se
procura co n se rvar la relación, suavizand o los sen tim ien to s o
sa crifica n d o al individuo m ás frágil o colaborador.
G eneralm ente se basa en el sen tim entalism o y no en el
razonam iento
F in a lm e n te , con todos e sto s e le m e n to s se puede e s ta b le c e r un d iag n ó stico

del co n flicto y a sí e n c o n tra r so lu cion es que p ro p icien la s so lu cio n es y lo s m e
ca n ism o s que no sólo re su e lv a n sin o que p e rm ita n e n c o n tra r en fo q u e? p o s iti
vos, lo g ran d o una co n cien cia de cam bio y un m e jo ra m ie n to c ontinuo b ajo una
c o n sta n te re in g e n ie r ía de los procesos.
E n la fig u ra 8 -4 se p re s e n ta un d ia g ra m a p a ra el m an ejo de p ro b lem a s y
co n flicto s.
Caracterización de un m odelo para el manejo de un problema

con base en el seguim iento del diagrama estructural
Fd p ro b lem a co n siste en un alto índico de a u se n tism o del p erso n al con c a t e

goría de a y u d a n te de cocina.
). Probl«mas
Identificación Búsqueda de Definición de Evaluación Avgnce logros C a m b io

deí proWgrrrs alternativas la s e s tr a te g o s deseado
Cal encía Problema
permanente
f(. Conflictos
Estrategias: Logros
Identificar Conciencia de
De capacitación
Elementos
De cam bio
Ambiente
colaboración por Meioramiento
C ausas continuo
£<?u»po de —
Características C
T ransacción Evaluación 0
Divergencias Analizar
Por acuerdo positiva o
Reingeniería
De educación de procesos n
Conflicto negativa
Niveles. De evasión
Circunstancial
Por abandono de Desorganización
A fectivo
competencia Desintegración —^
Del Por dominio
comportamiento
de ajuste
Consecuencial
Por sentimiento
Fig. 8 -4 . Modelo gráfico estructural del manejo de probíemas y confírctos.
Se aplica la técnica para la solución de problemas.
T. Identificación de/ problema Alto índice de ausentismo no programado en la

categoría de ayudante (faltas, incapacidades,
e tc .)
2. Alternativas de solución A. Incentivos econ óm icos para ios que no faltan
B. Mejoras continuas en la e stru c tu ra laboral
C. Sanciones económicas y laborales
D. Rescisión de contrato
3 Estrategias para cada alternativa Casos
Basándose en incentivos A. Dotar periódicamente de un premio eco n ó m ico al
personal que no tenga ninguna falta
Repercusión Mayor ga sto en nóming p e rs o n a l
sobrevalorado, indiferencia al compromiso con el
trabajo y a la misión
Basándose en mejoras B. Diseñar un programa que motive y desarrolle al
trabajador en sus valores particulares
Repercusión. Eleva la autoestim a laboral del
trabajador e identifica al personal con la misión,
aceptación con scien te del compromiso
Basándose en sanciones C. Suspender al trabajador por tres o mds días sin
sueldo
Repercusión. M ás problemas de relaciones
laborales
(Continúa)
D h e c c iá n 109
De T ip o d e f i n it i v o D. R e s c is ió n d e c o n t r a to p o r te n e r ( a lia s , a u n la s q u e
están establecidas dentro de ía íey
Repercusión. Problemas de tipo laboral y legal
4 . Evaluación de las estrategias A . No se logra eliminar de forma definitiva el
ausentismo, en virtud de que no a todos los
trabajadores les motiva el aspecto económico El
personal puede requerir de otros valores como el
reconocimiento personal y laboral; por lo tanto, el
probfnma no se resuelve y perm anece latente
B, La educación continua permite que el trabajador
modifique las conductas negativas al trabajo,
comprenda su misión, entienda la importancia de
su presencia y evite, en to posible, las faltas, o
bien avise con oportunidad su ausencia para
poderlo sustituir. Con esto, so resuelve la
situación y s e da un avance
C y D. Se deben replantear la alternativa y las
estrategias
5. Logros En los casos A, C, y D, el problema queda latente o
sin solución
En el caso B, se dio el cambio deseado
C a r a c te riz a c ió n de un m o d elo para re so lv e r un c o n flic to
¿Q uien tie n e la razón?
1. Divergencia. E n tra un ayudante de nuevo ingreso al servicio, y el p erso

nal de cada sección dice n ecesitarlo porque tiene altas cargas de trabajo.
La divergencia surge en tre el área de preparación previa (grupo A), ya
que ahí se higienizan, pesan, miden, cortan, conservan y distribu yen las
m aterias p rim as an tes de la cocción, y el área de cocción (grupo B); este
últim o alega que ahí es m ás necesario, ya que en esta área se cu en ta con
u n a cocina donde se aderezan, racionan, conservan y distribuyen las p re
paraciones del menú
i. Conflicto. E l grupo A no está realizando todas las actividades del á rea por
falta de personal; eí grupo B se rebela al term in ar con todos los procesos
poi1falta de tiempo con base en las a lta s cargas de trabajo, ya que no tiene
suficiente personal, ni nadie está haciendo lo que debe hacer
i. Identificación y análisis. E i directivo debe p lan tearse Jo siguiente:
A. Si los trabajad o res están integrados como equipo
fí. Si se cum plen los indicadores y las funciones del personal en cada área
C. V erificar las funciones y, por lo tanto, las cargas de trabajo
D. ¿Cuál es Ja cau sa ap arente por ¡a que se dem anda m ás personal?
E. ¿Qué tipo de conflicto se está presentando? Por ejem plo, cuando las
instru cciones son inadecuadas, como consecuencia se generan confu
sión, desorden, irresponsabilidad; esto ocasiona que el nivel de evolu
ción del conflicto sea de tipo cognoscitivo
4. Estrategias. Con base en el resultad o del ¿tnálisis y el nivel del conflicto $e
realiza lo siguiente:
A. Proponer soluciones por colaboración

B . Proponer soluciones por transacción
C. C apacitar al personal
D. P erm itir se haga una competencia entre cada área
E. No involucrar y perm itir que la persona nueva se ubique donde más k
parezca
5. Evaluación. De las estrategias planteadas ¿o observa lo siguiente:
A. Las estrategias 1, 2 y 3 favorecen la solución ie l conflicto
B . Las estrategias 4 y 5 propician mayor inconformidad, desintegración y
falta de cohesión p a ro fo rm a r un equipo de trabajo
6. Logros. Si el directivo conduce a los grupos A y B por las alternativas 1,
y 3, logra que la decisión que se plantee sea u cep ad a de buen grado,
facilita la modificación de las posturas intransigente? y ?e reconoce a Jos
grupos como un equipo de trabajo Asimism la •iucación continua per
mite modificar las actitudes negativas lo que a su vez genera una m ejora
continua tanto individual como del servicic
Finalm ente, este desarrollo favorece al directivo para la detección oportu

na de otro tipo de obstáculos que requiera de ser rediseñado.
TOMA DE DECISIONES
E sta acción tiene como fundamento la teoría de sistem as, ya que se puede
plantear una situación, en procesos individuales que se relacionan entre sí y
que al conjugarse dan como resultado una salida o solución.
U na de las tareas sustantivas de la dirección es la de resolver las situacio
nes com plejas que requieran de soluciones acordes a las variables del proble
ma, debiéndose analizar la repercusión de la decisión que se tome, ya que su
efecto se reflejará en la operación de los servicios de los sistem as colaterales.
Por esta razón, durante la crisis, las decisiones no deben tomarse in tu itiva
m ente o de forma empirica, con base en las experiencias de ensayo y error.
Por esto es necesario que en toda organización, el personal con niveles de
mando esté capacitado para qm- su toma de decisiones en todos los planos del
proceso adm inistrativo esté sustentada dentro de un marco teórico, y así lo
gre tom ar decisiones eficientes, entendiendo esto como el acto de emitir un
juicio racionalizado, cuando las circunstancias así lo requieran, tomando er
cuenta que éstas no se previenen ni se buscan.
La toma de decisiones no está circunscrita sólo al*ejercicio de la autoridad,
ya que se debe tener la facultad individual del pensamiento crítico, que permita
com parar y relacionar lógicamente todas las circunstancias que se presen
tan, para encontrar alternativas, cuyos beneficios o efectos esperados perm i
tan llegar a conclusiones y acciones que se puedan aplicar. Por lo tanto, cl di
rectivo o responsable no sólo debe tener las referencias que le faciliten el
an álisis de la situación y en el momento en que se está dando el conflicto, sino
también debe buscar y dar soluciones de forma sistematizada, siempre to*
D ire c c ió n 111
m a n d o e n c u e n t a q u e e n e s t o s f e n ó m e n o s , i n v a r i a b l e m e n t e , c a m b i a n la s c i r
c u n s t a n c i a s q u e los o r i g i n a n
P a ra la tom a de una decisión eficaz &e req u ie re ele in te g r a r los sig u ie n te s
asp ecto s:
1. D iagnóstico
2. P ron óstico
3. Criterios
D iagnóstico
E n el d iag n óstico es im p o rtan te id e n tifica r dos asp ecto s b ásicos: la s c a r a c te

rís tic a s que circu n d an la situ a ció n en conflicto y i - d iferen tes tipos de d eci
sion es.
Con resp ecto a la s c a r a c te r ís tic a s de la situ ació n en conflicto, se req u iere
de lo sig u ien te:
1. A n á lisis del p roblem a

2 . Id en tifica ció n del resp on sable de la tom a de decisiones
3. K xam en del co n texto do toda la situ ación en todo el tiem po
4. In v e stig a ció n de todas la s v a ria b les o com plicaciones que e s tá n incidiendo
5. Id en tificació n do los d ifere n tes tipos de decisión Este - son los s ig u ie n te '
,4. D ecision es p ro g ram ad as. E s ta s pueden se r p lan ead as; e s d ecir, se b a
sa n en la valoración de si lo que e s tá p lantead o to rm alm en te se cu m
ple, u observa; en caso de que esto no ocu rra. =e deciden las accio n es
que co rresp o n d an p a ra e v ita r d esviaciones. Por ejem p lo, se v erifica si
el p e rso n a l operativo cum ple con las n orm as de operación: en caso de
que no se cu m pla con e s ta s n orm as, ae tom a la d ecisión de sa n cio n a r a
quien no las cum pla
B D ecisio n es no p ro g ram ad as. E s ta s accion es req u ie re n de un alto grado
de creativ id ad (p o ten cial nato que el individuo posee, m ed ian te el cual
logra produ cir algo orig in al o nuevo p a ra sí m ism o o p ara otros) y t e
n e r un ju ic io racion al, ya que req u iere de o rie n ta r acci< nes tra s c e n
d en ta les, cuya rep ercu sió n se desconoce; este tipo de dr :n e - g en e
ra lm e n te se tom an cuando, por ejem plo, se req u iere de im p ro v isar un
m enú con los in g red ien tes ex iste n te s.
E n este tipo de d ecisiones su efecto se m ide a corto y p¡ ;/ - y
tie n e alto s riesg o s p a ra la organización, ya que $i e s ta d ecisión no fue
la ad ecu ad a, puede ca u sa r un conflicto o problem a
C. D ecision es e stra té g ic a s. Son la s que se su ste n ta n en ~l - * - concre
tos y tien en p le n a m en te definida su acción. G e n e r a r e n :- , ---tas d eci
sio n es (por ejem plo, los objetivos, las p olíticas. la ; fu n cio n e> y la s res*
p o n sab ilid ad es) son to m ad as por el m áxim o nivel de au torid ad
IJ. D ecisio n es técn ica s. Por su e s tru ctu ra co n tien en p ro ced im ien to s para
d a r el soporte a las d ecision es e stra té g ic a s. H a b itu a lm en te se tom an
en cl nivel profesional o técnico, y pueden tom arse de asesoría indivi

dual o por concurso. Por ejemplo, la im plantación de un curso de capa
citación
Pronóstico
E s una acción que por la dinámica de sus variables se debate entre la certi
dumbre, la incertidumbre y el riesgo. Por lo tanto, el directivo debe estar
consciente de qtie cada uno de estos elementos arrojará los resultados acor
des a su estructura,
A continuación so definen estos elementos
Certidumbre. Se basa en la segundad de la toma de decisiones, ya que está
fundam entada en una metodología científica, con capacidad para dominar
las variables y, finalm ente, controlar y resolver el conflicto.
Incertidumbre. E s cuando las probabilidades de los resultados no se m i
dieron y éstos son desconocidos o sin sentido Generalm ente, la decisión se
basa en la intuición, experiencia o criterios personales de quien la toma.
Riesgo, E s la situación que se valora por la repercusión que tendrá la deci
sión dentro del contexto o de los planos de la organización.
Criterios
E ste concepto es uno de los más complicados por su objetividad; por lo tanto,
en cuanto a su aplicación en la toma de decisiones, esto representa un gran
valor y compromiso.
P ara ejercer un criterio y que éste sea objetivo se requiere de lo siguiente
1. Se verifica si la persona que toma las decisiones tiene autoridad y está

reconocida dentro de la organización
2. Se valora la trascendencia de la solución, ya que esto puede afectar otros
sistem as o dejar latente el problema o la situación que genera la toma de
decisiones
3. Se contempla la conexión e interacción con quien se relaciona la situ a
ción, tomando en cuenta las posibilidades de cooperación o rechazo; esto
en virtud de que puede repercutir en el cumplimiento de la toma de deci
siones por parte de los involucrados
4. Se estudia la posibilidad de modificar por la sola decisión, las conductas o
relaciones humanas, basándose en el esfuerzo necesario para lograr el cambio
5. Se evalúan los resultados y propicia la retroinformación para lograr el
perfeccionamiento de los procesos en la toma de decisiones, y que esto se
unifique para que ésta se aplique de forma preventiva o con una planea-
ción estratégica
6. Se juzga la verdad basándose en un pensamiento lógico, concreto y p rácti
co, separando los factores de tipo personal y emocional que puedan influir
en la decisión
D irecció n 113
7. S e a n a l i z a c a d a uno de los a sp ecto s que in te rv ie n e n en la situ a ció n , r e la

cio n án d olo s con el en to rn o y to d as la s p o sib ilid ad es de m o d ificación , p a ra
qu e con la su m a de esfu e rz o s se logre e s ta b le c e r un ju ic io razo n ab le de la
sit uación In v a ria b le m e n te , la tom a de d ecisio n es debe s u s te n ta r s e en un
m étodo cie n tífico p a ra que sus re su lta d o s se a n o b jetiv o s
Fundam entos para ía tom a de decisiones
G e n e ra lm e n te , c l d irectiv o e s q u ien tom a las d ecisio n es; sin em b arg o , eso no

es lim ita ció n p a ra que é s ta se pu ed a co m p lem en ta r con la p a rticip a ció n de
o tra s p e rso n a s. Por esto , se puede e s ta b le c e r que la s d ecisio n es se pu ed en
to m a r de la fo rm a sig u ien te :
1. D ecisión individual. E s ta se puede b a s a r en u na p erso n a y de acu erd o con

el tipo de d irección , o cu an d o la situ ació n es c rític a y com p rom ete a tod a la
o rg a n iz a ció n . T a m b ién , cu an d o se tie n e in fo rm ación co n fid en cial y en ello
e s tá la resp o n sa b ilid a d y se g u n d a d de se r de tipo n o rm ativ o o cu an d o el
grupo no se com p rom ete
2 . D ecisión en equipo. S e puede ap o y ar c u a n d o la m a y o r í a del p e rso n a l se
in v o lu cra . P u ed e s e r por v otación , co n sen so y u n an im id ad , siem p re b u s
can d o e n c o n tra r a lte r n a tiv a s de so lu ción o la u n ificació n de los crite rio s ,
p a ra que se den la s so lu cio n es a d ecu ad as a la situ ació n , a la o rg a n iz a ció n
y a los in v olu crad o s
Pr o c e so s
T é c n ic a s D
de apoyo í
a
C o n o cer las g
Problem a e stra te g ias M etodología: n
C aracterísticas N o rm ativas: id en tificar el problem a, ó
té c n ic a s y — > situ ació n o co n flicto s A
Tom a de M
decisión op erativas D efinir las m etas t
1
i
i
Pensam iento Pro nó stico de c
certidum bre. Identificar las variab les e
expresado - V o t
r ■
con juicio * riesgo e o c irc u n sta n c ia s
n
racionalizado incertidum bre
y con C riterios -> a
Nivel jerárquico t
valoración
A m b ito do
i S
deí efecto 0
V
C o nflicto influencia E xp licar todas l
id en tificació n Pragm atism o -> a
tas posibilidades u
Ju ic io lógico s
c
Método cien tífico i
o
Fundam entos S a c a r co n clu sio n es —» n
Individuales y tom ar el cu rso de e
G rupales la acción s
Fig. 8-5. Elem ento s para la tom a de d ecisio n es.

C on b ase en lo a n te rio r, es p o sib le p e rfila r un m étodo en el que el m areo

se a e l o rd en , la c o h e re n c ia y la lógica, y e n ello lo g r a r que la ca]id¿td de la s
d e cisio n e s se b a se en la o b jetiv id ad y la im p erso n a lid a d de q u ie n o q u ie n e s
la s to m a n ; esto p e rm ite q u e e s ta s d e cisio n es - : a n efica ces.
E n la fig u ra 8 -5 se p re s e n ta n de form a g rá fica los e le m e n to s que in te r v ie
n e n y e n m a r c a n la to m a de d e cisio n es efica z .
9
Educación e investigación
IN TROD UCCfON
Kst.a d iscip lin a es u n a de la s p a rte s su s ta n tiv a s e im p rescin d ib les de la fo r

m ación y el d esarrollo p erso n a l y laboral del individuo. T am b ién e s p a rte de
la s e s tr a te g ia s p a ra lo g ra r la calid ad .
E tim o ló g ica m en te , el té rm in o ed u cación proviene del vocablo ed u cere, que
sig n ifica sa c a r o e x tr a e r . Al ejercicio de la ed ucación se le d en om ina docencia,
que v ien e del vocablo docere, cuyo sign ificad o e s e n se ñ a r. C uando la e d u ca
ción y la docencia se co n ju g a n ap a rece un nuevo concepto el de a p ren d er. el
cu al no e s o tra cosa que d e sa rro lla r de form a in te g ra l la s fa c u lta d e s in te le c
tu a le s, p sicológ icas y física s p ara n o rm ar la con d u cta del individuo d en tro de
su ám b ito social. Con esto, se fo m en ta la so cializació n p e rm a n e n te , el d e s a
rro llo a rm ó n ic o del in d iv id u o y e l re c o n o c im ie n to de e s tím u lo s q u e lo
in c e n tiv e n co n sta n te m e n te .
C u an d o el binom io e n s e ñ a n z a —a p ren d iz a je se p re s e n ta de form a o rg a n i
zada, in te n cio n a l y siste m a tiz a d a , se le conoce como p roceso ed ucativo, el
cu a l debe se r co n g ru en te e id e n tifica rse con los p ostu lad o? pe i l ó g i c o s que
e sta b le c e la O rg an izació n de la s N acion es U nid as p a ra la E d u cación . C ien cia
y C u ltu ra (U N E S C O ). Y p a ra los fin e s ed u cativ o s de una o rg an izació n h acia
su s tra b a ja d o re s, ésto s son fu n d a m e n ta le s. Los tre s postu lado? e s e n c ia le s en
el proceso ed u cativ o del p erso n al que labo ra en un servicio de a lim e n to s son
los sig u ie n te s:
1. A p ren d er a a p ren d er
2. A p ren d er a h a cer
3. A p ren d er a se r
D ado el esfu erzo con tin u o de o rg an izacio n es in te rn a cio n a le s, com o la O P S

y la IT T , y n a cio n a le s, com o la S e c r e ta r ía del T ra b a jo , p ara m a n te n e r p ro
p u e s ta s e d u ca tiv a s en m a te ria lab o ral, es im p o rtan te que toda o rg an izació n
que se p recie de se r resp o n sab le de su s tra b a ja d o re s ten g a en c u e n ta que la
ed u cació n del ad u lto e s tá d irig id a a la p reserv a ció n y creació n de los v alo res
so cio cu ltu ra le s, así com o a la com p rensión crítica de los p ro blem as y situ a c io
n es que pu ed en p re s e n ta rse d u ra n te el d esarro llo de toda activ id ad lab o ral.
115
116 P ro ceso s especif/cos
La didáctica para lograr el aprend izaje debe ser la que a p artir de la p rác
tica ed ucativa perm ita la transform ación del conocim iento y el fom ento de la
creatividad, favoreciendo cl desarrollo de iniciativas que enriquezcan las tres
á rea s del conocim iento de cada trabajad o r: ¡a cognoscitiva, la psicom otora y
la afectiva.
Por todo Jo an terior, es necesario p resen tar las consideraciones que in flu
yen de m an era relevante en la conducción de un adulto dentro del proceso de
la educación continua.
1. E l aprend izaje incluye pensam iento, descubrim iento, investigación, re

flexión y resp u estas creativas
2. L a in tegración del aprendizaje cognoscitivo v afectivo debe ser in teg ral y
continua en todo el tiempo
3. E l pensam iento crítico y creativo se desarrolla más cuando en la en se
ñanza existe la retroiníbrm ación
4. Debe propiciarse el pensam iento crítico m ediante el aprendizaje indivi
dual, y a sea autodirigido, asesorado o en grupos
5. Toda responsabilidad educativa se com parte entre eí que aprende y el
que en señ a
6. La educación no es transm isión de inform ación, sino indagación, selec
ción, descubrim iento, an álisis, sín tesis y aplicación del aprend izaje
7. La unidad indivisible en tre la reflexión y la acción son las ideas a ju s ta
das con las experiencias
8. L a dinám ica de todo proceso educativo se basa en el p lan team ien to de
problem as y la generación del pensam iento resolutivo
9. E l diálogo, como la actitud, en la educación debe darse con igualdad, ap er
tu ra, confianza, compromiso y respeto mutuo
10. La valoración del proceso educativo está en el cam bio de actitu d es y a p ti
tu des esperadas
Con estos aspectos es posible en fatizar que un proceso educativo se puede

y debe in sta la rse en los espacios de trabajo, ya que esto no sólo beneficia al
individuo y a la producción, sino tam bién sirve como estra teg ia en la d irec
ción en cuanto al m anejo del conflicto y la toma de decisiones.
T eóricam en te se sabe que lo s individuos y g ru p o s de tr a b a jo p a s a n p o r
diversas etap as, la s cuales influyen en su actividad cotidiana; por ejem plo, la
tensión crecien te por el desconocim iento de las funciones, la inadecuada ca
pacitación en la operación de equipos y los conflictos no m anifiestos o la te n
tes, etcéte ra .
Cuando esto se p resen ta, es la oportunidad para la rein gcn iería de proce
sos que están afectando la dinám ica del personal, ya que esta rein g en iería
d ará como resultado propuestas educativas que p erm itan la planeación de
program as específicos acordes a la dinám ica del servicio y de los tra b a ja
dores.
E d u c a c ió n e in v e s ttg s c ió n 117
E n la planoación estra tég ica de los p ro g ra m a s de e d u c a c ió n e in v e s tig a

ción con tin u a ea preciso otorgar a q u ie n tie n e e s ta fu n c ió n la r e s p o n s a b ilid a d
dentro de la organización. E n el caso de u n s e rv ic io de a lim e n to s , to c a a l
directivo ejercerla , o bien delegar la fu n c ió n e n e l p e rs o n a l que tenga las
ap titu d es p ara d esarrollar este com próm e
P L A N E S E D U C A T IV O S
P a ra e je rce r la función educativa es im portante c o n o c e r lo s m o d e lo s , la d e fi

nición de cada uno y la descripción de sus c a ra c te rís tic a « y i que a i c o n ju g a r
se en tre sí logran que el proceso e n s e ñ a n z a -a p re n d iz a je se c u m p la a c o rd e a
un plan educativo predeterm inado (cuadro 9-1)
A continu ación se definen cada uno de éstos.
C a p a c ita ció n
E s el proceso educativo activo y perm an en te para a d q u ir ir c o n o c im ie n to s ,

d estrezas y actividad es n ecesarios para el desarrollo p e rs o n a l y c o le c tiv o .
De e sta m odalidad se desprenden los procesos; con éstí s al aplicarlos en
tí í ám bito la b o r a l, s e p o d r á :? l o g r a r J o s o b je t iv o s d e l a p r e n d i z a j e .
Median te S e preten de
La inducción del puesto Ubicar al trabajador dentro de (a e stru c tL '3 orgánica .

funcional del servicio, proporcionártelo e conocim ientos
e información concerniente a su caiegc- 3
El adiestramiento on servicio Lograr que el trabajador integre nuevos co rv : - entos
habilidades y destrezas en el deser- ¡ir" . . .
inherentes a su categoría
Talleres El ejercicio práctico de los conocim ientos
Cuadro 9-1. Clasificación de modelos

E Planes P ro ce so s Métodos
d
u
c 1. Capacitación inducción al trabajo Taller©*
a Adiestram iento en
c servicia
¡1
Ó 2. Educación a Autoa p ren d ía je Cuaderno de
n distancia 0 Programados ¿utoaorwndizspe
abierta Instruccionales
c
0 Por categoría 0 por
n escolaridad
J 3, Desarrollo Cijrsos de Bctualt¿ 3 ciórt Seso n es
n Diplomados 5em*nafios
u Currículo académ ico Congresos
a 4 Investigación Científica y creativa Protocolos
118 P r o c e s o s e s p e c íf ic o s
Educación a distancia o abierta

E s el sistem a educativo no p resencia, ya que el m aterial didáctico es el víncu
lo principal por el cual el alum no tiene acceso al estudio autodirigido con
base en sus necesidades y recursos. La docencia o asesoría es ind irecta o a
dem anda del estudiante.
M ediante S e pretende
El autoaprendizaje Que el trabajador por su iniciativa adquiera los

conocimientos acordes a su capacidad,
necesidades tiempos y recursos, para que logre
los niveles académicos que pretende. Cuando
esto está at-sp ciado por la em presa, los
benefic os se duplican, ya que esta preparación
repercutirá en la productividad del servicio
La instrucción básica (de acuerdo con La legislación laboral obliga a las em presas a
las normas de la Secretaría del proporcionar a los trabajadores la actualización
Trabajo, se denomina "instruccional") permanente de los conocimientos acerca del
desempeño de sus funciones, o bien facilitar la
preparación académ ica, para tener acceso a las
promoctones por escalafón que se presenten,
mediante un programa de instrucción que
contemple la dotación de cuadernos o cursos de
tipo autodidáctico
Desarrollo
Corresponde a la m ejora continua que busca el trabajador, una em presa o
ambos p ara lograr la satisfacción y elevar la autoestim a del individuo y, en
consecuencia, la calidad de los servicios que se proporcionan.
M ediante S e pretende
A ctualización continua La participación activa y voluntaria en actividades académ icas

para a superación individual o colectiva que permita la mejora
continua o la especialización en el desempeño de una función
Currículo Valorar 'a formación y evolución académ ica de un profesional en
todos los niveles. Mediante la aplicación de esta metodología ef
posible calificar objetivamente la capacidad y calidad del
personal a seleccionar o promocionar
Investigación científica Relacionar una idea posible con su aplicación metodológica para
comprobar su operatividad real. En la función laboral, el
trabajador tiene la libertad de ejercer su creatividad en la
investigación científica mediante el diseño de un protocolo
Por la repercusión que tiene este elemento, es una estrategia qut
coadyuva a la búsqueda de mejoras continuas. Por esta razón
es necesario ampliar su descripción mediante la identificación
de los componentes teóricos que estructuran las
investigaciones acordes a las necesidades reales
A sí cuando el personal del servicio esté preparado para concretar
metodológicamente sus ideas estará en condiciones de elaborar
o participar sus p rotocolos de investigación, que no son otra
cosa que un plan de acción para comprobar una hipótesis
C a r a c t e r í s t i c a s d e los p la n e s e d u c a t i v o s p o r m o d a l i d a d e s
Característica.1; de!
Técn icas y
Tipo o sistfím ff Tipo de c u rso P r in c ip a le s c u r s o s m a te r ia f e s
Capacitación (aducción al * Duración de 3 • Propedéuitc© p0r T a lle re s: se Hevan a

puesto a 5 días por secció n cabo en áreas del
De 1 a 3 categoría • Integración grupal servicio o
personas • Dentro del • Identificación con sim uladas y se
servicio la misión cuentan con los
* Guindo por recursos
profesional necesario s para
• Apoyado por facilitar el
el equipo aprendizaje
psicom otor
Adiestram iento • Duración de 1 * Pesas y medidas M anual básico del
en servicio a 3 sem anas • T é cn ica s de puesto que se
De 2 a 6 por categoría higienización. enseña, el cual
personas cortes y contiene
conservación objetivos,
• Segundad e organización,
higiene funciones,
responsabilidades
y atributos del
servicio, así como
la categoría en
capacitación
Educación Formación • Abierto en * Actualización del Se utilizan texto s
abierta o a individual tiempo nivel escolar oficiales 0
di&tancia Una o más • Abierto en • Deportes y salud elaborados bajo
personas espacio • Calidad total programa
• Asesorado por • Especialidad en £ específico, que
e x p e rto s categoría o contengan
• Apoyado por profesión móduíos con
la empresa contenidos
• R e c o n o c im ie n acordes a cada
to formal nivel o
especialidad
Formación • Duración de 3 * Operación de Se utilizan
e scalafo n aria a 6 sem anas equipos cuadernos de
De 2 a 3 * Dirigido por • Formación de autoaprendizaje
personas por instructores instructores que contengan lo
categoría • Promovido por * Diplomado en siguiente:
la empresa especialidad * instrucciones de
■Dentro o fuera operación
d el s e rv ic io • Objetivos de
aprenci?3fe
• Unidades
tem áticas
• Cuadernos para
pcáct>cas
• Guías de
autoevaluación
• Matnz de
respuestas
(ContinuaJ
120 P rocesos esp ecíficos
C aracterísticas del
Técnicas y
M odalidad Tipo o sistem a Tipo de curso Principales cu rso s m ateriales
Desarrollo Actualización • De una a • Sesiones Presentación de

continua vanas académ icas documentos
De 1 a 3 semanas • Conferencias Investigaciones o
personas • Dirigido por • Seminarios avances
profesionales * Congresos tecnológicos o
• Alto nivel académ icos que
académ ico promuevan la
• Interacción divulgación
del científica o
participante inform ación que
• Promovido por se relaciona con
instituciones el profesional
oficiales,
privadas o la
empresa
Currículo • Proyecta la • Se evalúa y valora Se presenta la
formación y al personal síntesis que
desarrollo general y sustenta el valor
bioacadémico especifico del currículo
de la persona
Científica y • El tiempo lo • D eficiencias Protocolo: es el
investigación
creativa, determina el nutricias en las documento que
individual o en protocolo de personas que plantea todo el
círculos de la trabajan con programa de
desarrollo investigación alimentos acción para la
• Está • Fuerzas que investigación
sustentado en inciden en el
hipótesis ausentism o no
• Planea program ado del
propuestas personal operativo
comprobables del servicio
• Se asesora
por expertos
• Se requiere de
una beca
COM PONENTES TEO RICO S PARA LOS PRO TOCOLOS

DE INVESTIGACION
Los protocolos se estru ctu ran con los elem entos que a continuación se p re
sen tan . Cabe se ñ a la r que los contenidos y procedim ientos varían de acuerdo
con la hipótesis.
1. Título. Debe ser breve, conciso y responde a las pregu ntas qué, cómo y
cuándo
2. Justificación. Debe basarse en el an álisis de lo siguiente:
A. M agnitud. E s el tam año del problema
/?. Trascend encia. Su repercusión
E d u c a c ió n e in v e s tig a c ió n 121
C. V u ln erab ilid ad . L a descripción de los proced im ien tos de solución

D. F a ctib ilid a d . El a n á lisis de los recu rso s re a le s disponibles
E. V ita lid a d . L a s p osibilid ades re a le s p ara su realizació n
3. A ntecedentes. D escribe la revisión crítica y a ctu alizad a de la in form ación
d o cu m en tal y d irecta de la observación. S i se req u iere, se p re se n ta el
m arco teórico, basad o en docum entación bibliográfica u o tra s in v e stig a
cion es c ie n tífico s
4. P lanteam iento del p roblem a o situación real. Con el a n á lis is de los a n te
ced en te s se e sta b le ce el cu estio n am ien to del problem a o situ ació n ; debe
co n tem p la r lo sig u ien te:
A. D eten ció n de lím ite s teóricos
B. S itu a r el problem a en el con texto (social, económ ico, etc.)
C. D e fin ir la s unidades o c riterio s de observación
D. Id e n tific a r la s posibles v a ria b les que in cid en en ios estu d ios
E. F ija r lím ite s de espacio y tiem p o
F. P la n te a r cla ra y co n cre tam en te la h ipótesis
5. O b jetivo . C o n stitu y e la b ase p ara e sta b le ce r las m etas h acia donde se
d irige la in v estig ació n
6. H ipótesis. C orresponde a la exp licació n aún no com probada de la s c a u
sas, hechos y conocim ientos del problem a o situ ació n in vestigad a
7. Variables. E s cu alq u ier cosu, evento o p erson a que puede se r m edida o
d e scrita en alg u n a esca la y que puede a lte ra r cu a lita tiv a y c u a n tita tiv a
m en te los resu ltad o s
8. U n id a d d e in v e s tig a c ió n . S e deben d efin ir los objetos o su jeto s de la in ves
tigación , d eterm in an d o los crite rio s de inciu sión o exclu sión en el estu d io
9. P ro y ecto d e in v e s tig a c ió n . E s requ isito id en tificar la clasificación de a c u e r
do con su s c a r a c te rís tic a s ; é s ta s son la s sig u ien tes
A. E x p e rim e n ta l, d escriptiva, tra n sv e rsa l, longitu d in al, prospectivo o r e
trospectivo
B. Con im p licacio n es é tica s
C. Con un grupo problem a y grupo control
D. Con un u niverso com o grupo de com paración
10. T é c n ic a s y p r o c e d im ie n t o s . S e deben d escrib ir las accion es a seg u ir, en
orden y m etodología, lo que in clu ye la s p osibles v ariab les que in cid en o
m odifican el p la n te a m ie n to
11. R ecursos. Se esp ecifica en qué o cómo in terv ien en ios recu rso s hu m anos,
fin a n ciero s, tecnológicos, físicos y m a te ria le s
12. C ronogram a. Todas la s activ id ad es y recu rso s propuesto.« deben id e n tifi
ca r el tiem po y unidad de m edida con el que in terv ien en o in tera ccio n a n
13. Plan de análisis e interpretación de los resultados E n la elab o ració n se
p resen ta toda la inform ación e integración de los re c u r- »: en el a n á lisis,
los asp ecto s cu a lita tiv o s y cu a n tita tiv o s, y en la in terp reta ció n , se s u s
te n ta n los resu lta d o s que co n firm an o d esm ien ten la hipótesis
14. B ibliografía. E n el caso de re q u e rir docum entación g ráfica p ara la r e a li
zación del estud io, é s ta debe re g istra rs e en el orden que e s tá estab lecid o
p ara una bib lio g rafía
EVALU AC IO N DE LA EDUCACION CO NTIN U A
C on ceptualm ente, La evaluación es una de las m edidas de control p a ra v a lo

rar o com parar si lo planeado se realizó correctam ente, o bien en qué m edida
se logró, tín la educación continua es necesario y posible aplicar m étodos de
evaluación, tanto desde el punto de vista cuantitativo com o cualitativo, f/ue
perm ítan corregir las desviaciones en e l proceso y m antener un m ejora m ien
to contin uo de los individuos en la s tr e s í .-fe ras del conocim ien to (cogn osciti
va, p a ico m o to ra y a fe c tiv a ). Con respecto a las áreas c o g n o s c itiv a s y
p siccm étricas (conocim iento práctico», existen instrum entos de m edida que
perm iten cuantiñ car los logros; entre é~tos están la aplicación de exám enes
su m arios y las escalas de observación.
E n c u a n to a la e v a lu a c ió n en e l á r e a a fe c tiv a , e s p o sib le evaluar c u a li
ta tiv a m e n te los lo g ro s, si e l in d iv id ú e su j^t a la e d u ca c ió n c o n tin u a p r e s e n
t a c a m b io s e n el c o m p o rta m ie n to : esto e s p o sib le c o n s ta ta r m e d ia n te in s t r u
m e n to s e s p e c ífic o s com o la s entrevistas y . .•* ca m b io s de a c titu d p o sitiv o s.
Por lo ta n to , en a m b o s c a s o s s i s e k gr *n lo¡? ca m b io s e sp e ra d o s, se p u ed e
c o n c lu ir q u e cu a n d o e) p ro ceso e d u ca tiv c a c tiv a co n fo rm e lo p la n e a d o , da
com o re s u lta d o p erso n a l calificad o y con u n g ra n sen tid o de lo qu e es ei servicio ,
SECCION III. Control
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1 0
Sistemas de control
INTRODUCCION
E l con trol se c a r a c te r iz a por u n a se rie do re g istro s en donde se a n o ta el co m

p o rta m ien to de los p rocesos; con é s te se p u ed en e v a lu a r la s accio n es y los
p la n e s p re v isto s. E l con trol es la ú ltim a fase del ciclo a d m in istra tiv o y, p a r a
d ó jica m en te, ta m b ié n se puede e n u n c ia r como la p rim era de todo eí proceso
a d m in istra tiv o , y a que de los resu lta d o s del co n tro l se d e sen ca d en a la to m a
de d e cisio n e s e n la re in g e n ie r ía de los procesos, cl re p la n te a m ie n to de la fa se
de p la n ifica ció n o am bo s. E l con trol p e rm ite m ed ir si la o rg a n iz a ció n 3e rca-
[izó b ajo una d irección ad ecu ad a.
U n gran logro de la tecn o log ía por co m p u tad o ra e s que e ste tipo de in fo r
m ación (todos y ca d a uno de los p rocesos) se puede s is te m a tiz a r y con ello
red u cir los tiem p o s h o ra -h o m b re . U n ejem p lo de esto ú ltim o es lo que se
puede a p lica r en p ro ceso s com o: cálcu lo s, ó rd en es de com pr i > el d iseñ o de
fo rm u lario s d ie tético s, procesos de a lim e n to s qu e en cap ítu lo s a n te r io r e s ya
fueron d escrito s.
A co n tin u a ció n se p re s e n ta n loa e le m e n to s que id en tifican > p e rm ite n la
ejecu ción del co n tro l.
L. P rin cip io s de
A. E ficie n cia . C o n siste n en id e n tifica r como resu ltad o c u a lita tiv o y c u a n
tita tiv o la d iferen cia e n tr e lo p lan ead o y lo realizad o
B. P roy ección . D eben p e rm itir que Jas a ccio n es o los recur* s ¿e orien ten
o p la n e e n b asán d o se en in fo rm ació n fo rm al y co n fiab le La in fo rm á ti
ca provee los d atos p reciso s p a ra la tom a de d ecisio n es: la e s ta d ís tic a
liga la calid ad con la ca n tid a d , y la co n tab ilid ad cu sto d ia el c a p ita l y la
efic ie n c ia a d m in is tra tiv a
C. C o m p aració n . E s p rim o rd ial, com o e v a lu a cio n e s £ re vías, la co m p a ra
ción y el a n á lis is de los re su lta d o s c o n tra los in d icad ores p re e s ta b le c i
dos, o b ie n co n tra los re su lta d o s se c u e n c ia le s form ales
123
D. Flexibilidad. E l control se puede ejercer en todo momento, circu n sta n

cia, lugar o hecho
2. O bjetivos. Deben ser claros, factibles, precisos, flexibles, racion ales y e s
pecíficos
3. P olíticas que fundam entan la ejecución del control
A. E l control debe ejercerse de forma p erm anen te y sistem atizad a
B. La inform ación que se recabe debe ser oportuna y veraz, y qu ienes in
tervienen en este proceso deben participar en el recabo y difusión de ésta
C. L a s acciones correctivas derivadas de la observación y el a n á lisis del
proceso deben aplicarse de ta l form a que no generen dificultades, te n
sión o lim iten la creatividad
I). La m etodología para llevar Ioí controles debe ser sen cilla, confiable y
de fácil acceso
4. Procedim ientos básicos
A. E stab lecim ien to de la etapa, plan o actividad por controlar
B. Id entificación de los recursos que intervienen
C. E stablecim ien to de la periodicidad o tiempo
D. E stab lecim ien to de la metodología a seguir, ya sea directa (por o b ser
vación de los resultados) o indirecta {por medio de disciplinas cien tífi
cas o docum entales)
E. A nálisis y evaluación de la eficiencia o ineficien cia de los procedim ien
tos en el control m ediante los resultados de un plan m aestro
5. B en eficios potenciales. Son todas aquellas acciones planuadas p ara cono
cer lo que sucede durante las o tras fases de la ad m inistración y que sim u l
tán eam en te perm iten controlar todos los procesos ya sea globalm ente o
de m an era parcial; esto se puede id entificar como un p lan m aestro. E n la
figura lü-1 se presen ta un ejem plo de esto en un servicio de alim entos
Precisado el concepto m ultidim ensional de un control m aestro es conve

n iente valorar el efecto que tiene esto, ya que por su trascend en cia en un
servicio de alim entos, es fundam ental dar atención a cada proceso y a los
insum os que in terv ien en p ara así proporcionar un excelente servicio.
— ---- > Plan m aestro <--------------------------
Programa de
trabajo
I I I. I I
Control
_ I t _
Fíg. 1 0 - 1 . P roceso de un servicio de alimentos o "plan m a e stro ",
Sistem as de control 125
D en tro del proceso de control de un servicio de alim en tos, e stá n el control

fin a n ciero do los v ív eres, la productividad del personal y la inversión del
activo fijo en equipos, m obiliario y e n s e r e s , a s í como la evalu ación in teg ra l de
l a p r e s t a c i ó n d e i s e r v ic io .
Ks n e c e s a r i o qu.e c?l d ir u c tiv o d e u n s e r v ic io d e a l i m e n t o s t e n g a s u m o c u i
dado en la p lan eació n , operación y control de cad a uno de los in su m o s t\ue se
n e ce sita n y u san en el servicio. P a ra e s to e s im perativo el diseño de siste m a s
que p e rm ita n llev ar un control sistem atizad o de lo= productos o servicio s que
se p ro cesan , considerando su im pacto y trascen d en cia d en tro del asp ecto fi
n an ciero, de operativid ad o am bos. E n este cap ítu lo se- p resen tan y describen
los proced im ien tos y siste m a s que p erm iten llev ar un adecuado con trol de
v ív eres; en el capítulo 11, el control de la productividad dei personal y de la
o p erativ id ad tecnológica Ho tas á re a s, el m obiliario y los equipos.
SISTEM A TIZA CIO N DEL CO N TRO L DE LOS V IV ER ES
U no de los elem en to s que d esta can en el control es el gasto en víveres, ya que

rep ercu te en los costos de operación del servicio. Por esto es n ecesario m a n te
ner sis te m a s de control que cu an tifiq u en los gastos de e s ta s m a te ria s p rim as.
Debido a que el con trol de los v íveres constitu ye la p arte m ás d in ám ica de
la in v ersió n circu la n te de una em p resa, es necesario e sta b le ce r los sistem a s
que p e rm ita n el a b a stecim ien to de la m a teria prim a, sin om itir los gastos
que por este concepto se gen eran ; ésto s dan la p au ta para e sta b le ce r un costo
por ración.
L a s v e n ta ja s que ofrece llev ar un control sistem atizad o de víveres son:
1. O portu n a adquisición de la m ateria prim a m ed ian te la p laneación de m e

ta s y p resu p u estos
2. D eterm in ació n de los volú m enes de producción y costos
3. E jercicio de in v en tario s perp etuos
Los elem en to s fu n d am en tales que in teg ran el sistem a de control de viveres

son la s m etas, los v olú m enes de producción y costos, los p resu p u esto s y los
in v en ta rio s.
M etas
S e re fie re n al núm ero de racion es que se p lan ea p rep a ra r (meta estimada) o

se con su m ieron (m eta real). L a s m etas pueden se r d ia n a s, mensuales o a n u a
les, tom ando como fu n d am en to el indicador p ara el cálcu lo de las raciones
(cap. 4).
P a ra el cálcu lo de la m eta estim ad a y real se deben ap licar las sig u ien tes
fórm u las:
M eta estim ada = Número de personas por alim entar x número de veces que
se consume el menú x 90% del número de personas que se
estim a x número de días al mes que se proporciona (10.1)
Ejemplo:
150 com ensales > 2 veces al día (desayuno y cena) x (300 personas x 90% ) x 30
días = 8 100 raciones
E s decir, la m eta m ensual estim ada es de 8 100 raciones. E sta m eta se

puede calcu lar por periodos (diarios, sem anales) o por ciclo de aplicación del
form ulario dietético.
La m eta real se obtiene de los registros o censos diarios de los com ensales
que consum ieron alim entos. La m eta real se puede calcu lar por día, m es o
por año. P ara ello, lo único que se modifica en la fórm ula 10.1 es el renglón
correspondiente al número de días que se proporciona la alim entación.
M eta real = Número de personas por alim en tar x número de veces

que se consume el menú x 90% del núm ero de personas (10.2)
que se estim a x número de días que se proporciona
V o lú m en es de producción
Se refieren a las cantidades de m ateria prim a (se conocen como ingredientes

o grupo vector de energía) que se planean o adquieren para su procesam ien
to. P ara efectos contables, a los volúm enes de producción se les denom ina
volúmenes por unidad y volúmenes globales; estos últimos pueden se r e s ti
mados y reales.
Volúmenes p o r unidad
Corresponden a la sum a de cada ingrediente que compone un m enú; cada

uno de estos ingredientes se agrupa por su tipo de vector de energía. Su
fundam ento está en el capítulo 3 (Catálogo de ingredientes, Catálogo de ali
m entos o cuadro básico y Catálogo de m inutas).
La fórm ula para obtener los volúmenes por unidad es la siguiente:
Volúm enes por unidad = Número de ingredientes en unidades (10.3)
E s decir, la sum a de cada ingrediente de un mismo grupo, ya sea en kilo

gramos, litros o pieza de un total; éstos se tom an como unidad.
Ejemplo:
Las cantidades de leche, quesos, m antequilla y crem a que se u tilizan en el
menú pueden v ariar dependiendo de cada menú del form ulario dietario.
Volumen global
El volumen global estim ado o real corresponde al total de volúm enes de a li
m entos planeados basándose en el número de raciones.
L a s f ó r m u la s so n la s s ig u ie n te ?
V o lu m e n glob al ~ V o lu m e n de c a d a in g r e d ie n te o g ru p o v e c to r de
energía a num ero de raciones a proporcionar (10.4)
durante un periodo
Ejemplo:
0 ,200 g de lácteos x 8 100 raciones m ensuales = 1 6 2 0 unidades de lácteos
Volumen global estimado
E s la cantidad de unidades planeadas (con base en el factor de rendim iento

de cada alimento) basándose en las raciones estim a : cap 4' La fórmula
para su cálculo es la siguiente:
Volum en global estim ado = Volumen de cada grupo de alim ento (10.5)
x número de raciones estim adas
E l volumen global estim ado se puede calcular por periodo m ensual, quin
cenal, m ensual o anual).
Ejemplo:
E n el siguiente recuadro se p resentan los volúmenes globales Taim ad o s d>_-
un menú de ingredientes planeado.
Por ingrediente Volumen global estim ado

A liman jo (unidades) (unidades!
Cereales 0 .0 2 0 162
Leguminosas y oleaginosas 0 .0 3 0 243
Carnes en general 0 .1 5 0 1 215
Lácteos 0 .2 0 0 1 620
Frutas en general 0 .5 0 0 4 050
Vegetales en general 0.150 1 215
Azúcares y mieles 0. 015 122
AceJtes y grasas 0 .0 0 7 57
Condimentos c/s 0 200
Alimentos industrializados Registro por unidad
c/s = cantidad suficiente.
Volumen global rea!
Se refiere a la cantidad de alim entos en unidades adqu znia p ir?, el consumo.

La fórm ula para su cálculo es la siguiente:
Volumen global real = Sum a, en unidades, de cada g ru j o de

alim entos que sum inistra el provee dor (10.6)
durante un determ inado p er:;*a:
El volumen global real >e puede calcular por periodo (sem anal, quincenal,
mensual o anual).
Ejemplo:
En el siguiente recuadro -c presentan los volúmenes globales reales de las
rem isiones de un proveedor.
Alimento Volumen global real (unidades)
Cereales 180
Leguminosas y oleaginosas 275
Carnes en general 1 530
Lácteos 1 950
Frutas en general 4 115
Vegetales en general 1 275
Azúcares y mieles 100
Aceites y grasas 60
Condimentos 0 .3 0 0
C o sto s
Corresponden a la relación entre los volúmenes de producción, los precios de

los alim entos y el número de raciones: éste se basa en los volúmenes de pro
ducción y precios pactados con los proveedores Tíos costos se clasifican en
u n ita rio , global o total y por ración: éste es el más im portante, ya que va a
m arcar la pauta para calcular el costo del menú.
Todos estos costos se pu-. den obtener de forma estim ada y real. Asimismo,
se pueden calcular de forma d ian a, r-emanal quincenal, m ensual o anual.
Costo unitario
E s la referencia inicial para saber el precio de cada ingrediente planeado en

el form ulario dietético.
La fórmula para calcular el costo unitario es la siguiente:
Coato unitario (estimado por el cliente) = Volumen global estimado por in

grediente x precio u n itario del
alim ento en el mercado (10.7)
Ejemplo:
200 mi de lácteos (calculados en el menú) x $14.00 (litro de lácteo) = $2.80
E s decir, el costo unitario de los lácteos es de $2.80,
Costo global
Se refiere al cálculo del volumen global y los costos por unidad en cada grupo
de alim ento. La fórmula para calcular el costo global se aplica para calcular
el costo global real y el estimado.
La fórmula para calcular el costo global es la siguiente:
Sistemas de control 129
Costo g lob al = Volumen global x costos unitarios (1 0 .8 )
E ste costo se obtiene por grupos de alim entos y se ap lica en los volúm enes
globales estim ad os y reales.
Ejemplo:
E n el sig u ien te recuadro se p resen ta el costo global de Jos volúm enes
globales estim ados.
Alimento
Cereales 1 62 U x $ 1 4 .0 0 (precio promedio)* = $ 2 2 6 8 ,0 0
Leguminosas 243 U x $ 6 .5 0 (precio promedio]* = $ 1 5 8 0 .0 0
Carnes 1 215 U x § 3 9 .0 0 (precio promediol* = $ 47 3 8 5 .0 0
Lácteos 1 6 2 0 U x $ 1 4 .0 0 (precio promedio)* - $ 22 6 8 O.OC
Frutas 4 0 5 0 U x $ 1 2 .0 0 (precio promedio)* = $ 48 6 0 0 .0 0
Vegetales 1 215 U x $ 1 0 .0 0 (precio promedio)’ - $ 12 1 5 0 .0 0
Azúcares 1 22 Ü x $ 1 2 .0 0 (precio promedio)* = $ 1 4 6 4 .0 0
Aceites 57 ü x $ 6 .0 0 (precio promedio)* = $ 3 4 2 .0 0
Condimentos 2 0 0 U x $ 5 2 .0 0 (precio promedio)* = $ 1 0 .0 0
Costo global de los volúmenes globales estimados = $1 36 4 8 9 .0 0
*E n e ste ejem plo se tomaron p recio s im aginarios.

*
Cuando se requiere ca lcu la r el costo global real, únicam ente se cam bian
los volú m enes globales estim ad os por los reales, respetando siempre el pre
cio u n ita rio .
Costo p o r ración
Como y a se mencionó, este concepto es im portante, y a que es el parám etro

para la p lan eación del presupuesto. Aquí se u tilizan las m etas estim ad as y
reales.
La fó rm u la para obtener el costo estimado por ración es Ja siguiente:
^ , ., Costo global estimado /in m

Costo estimado por ración = Meta*estímada (10 9)
E jem plo:
C osto global por volum en estimado $136 489.00

= $16.85
M eta estim ad a 8 100
E s d ecir, el costo estim ad o por ración es de $16.85.00.

L a fó rm u la para ca lcu la r el costo global real es la siguiente:
„ . ., Costo global re a l ( 1 0 .1 0 )
Costo real p or ración ~ — - .> - ■-------- ;-----
Ejemplo:
Costo global real $134 9 8 2 .0 0 _

M eta real 8 975 = $ 1 7 .2 6
E s decir, el costo real por ración es de $' 17.26
Presupuesto
E s la proyección de los recu rsos económico^ que se n ecesitan dentro de un

periodo. G en eralm en te, este concepto se aplica anual o se m estral, ya que es
cuando se p lan ean tos program an de trab ajo o bien como resultado de una
evalu ación y rem g em ería del proceso.
P a ra que el presupuesto esté acorde a la realidad, debe ap licarse el por
ciento de inflación oficial establecid o por las autoridades correspondientes.
E l presupuesto se divide en asignado (estim ado) y ejercido. El prim ero se
p lan ea basándose en los datos estad ísticos de las m etas y los costos por ra*
ción del periodo an terio r a l que se calcula. E l segundo se com para y se evalú a
con el presu p u esto planeado.
L a s fórm u las para calcu lar el presupuesto asignado y el ejercido son las
sigu ien tes:
P resu p u esto asignado - Costo por ración x m eta (1 0 .I I )
Ejem plo:
$ 1 6 .8 5 x 8 100 = $ 1 3 6 4 8 9 .0 0
E s decir, el presupuesto asignado al mes es de $ 1 3 6 4 8 9 .0 0
P resu pu esto ejercido ~ Costo por ración real * m eta (10.12)
Ejem plo:
$ 1 7 .2 6 y 8 975 = $154 9 8 2 .0 0
E s decir, e l presupuesto ejercid o es de $154 9 8 2 .0 0 .
Evaluación de/ presupuesto
La com paración del presupuesto ejercid o con el asignado da como resultado

una cantidad m ayor o menor, la cual debe analizarse.
En el sigu iente recuadro se p resen ta un ejem plo de la evaluación deí p re
supuesto.
Sis tem as d e con tro! 131
P r H K u p u o s t o e je r c id o ST54 9 8 2 .0 0
P r e s u p u e s t o a s iQ n a c ío • 1 3 6 -189.00
Diferencia $18 4 9 7 .0 0
% de variación 13.5 es mayor que 5% del máximo permitido
Cuando se compara el costo real de una ración con el costo estim ado y los
resultados difieren o no están dentro de los rango- perm isibles (entre 2 a 5%
de variación), se deben tom ar las medidas p ertm en t-* para evitar las situ a
ciones anóm alas, las cuales reflejan la existencia de un descontrol y afectan
gravem ente el aspecto financiero de la m ateria prima G eneralm ente esta
situación es el parám etro para detectar lo siguiente:
1. Inadecuada plantación de las m etas

2. Modificación de los precios contratados
3. Subregistro de los volúmenes o las m etas
4. Fugas de alim entos
5. Incum plim iento del formulario, catálogos de alim entos o cuadro básico y
demás norm as planeadas para lograr la eficiencia del servicio
In ven tario perpetuo
Se conoce como inventario al registro detallado y descriptivo de los artículos

en cantidad, valor y clasificación.
En un servicio de alim entos, invariablem ente, se cuenta con una sección
de alm acenam iento y distribución de las m aterias prim as Aqui. el control de
los insum os es im prescindible, tanto en la aplicación de las técnicas de higie
ne y alm acenam iento como en el registro contable de los movimientos que
tien en los víveres. Por lo tanto, uno de los métodos que se llevan a cabo en esa
sección es el registro de entradas, salidas y existencias. De aquí se deriva el
m antener y conocer el inventario perpetuo, el cual consiste en el conocimien-
to de la inversión en cantidades y costos por concepto de v ív e re s
G eneralm ente, este tipo de inventarios es posible llevarlo a cabc de forma
m anual o m ecanizada (en computadora). Su periodicidad de aplicación de
pende de los volúmenes y frecuencias de abastecim iento. Se recomienda m a
n ejar las existencias de acuerdo con el ciclo de aplicación de me:-. rrante-
niendo en reserva la cantidad de alim entos en caso de una urgencia
Menús y alim entos de reserva
Este procedimiento está diseñado para casos de urgencia : ~ * . '. u n e s

extraordinarias, en las cuales el servicio de alim ent > está impedido para
adquirir o procesar los alim entos por medios físicos. Los m t n ü de reserva se
planean para cubrir tres días como máximo, dando el ~ para que se
resuelva la situación anóm ala o para que el directivo tome ’.a~ medidas nece
sarias con un espacio de tiempo que no altere el funcionam iento inm ediato
del £¡6JV ícío. diseñan Jos m enús para prepararse con víveres no perecede-
ros, p ara que cubran el requerim iento energético de un adulto, para que sean
prácticos en su procesam iento, fáciles de ad q u in r y p ara que no difieran no
tablem ente de los mentís cotidianos. Las cantidades de ios aíim entoa depen
den de los datos e s ta dísticos en cuanto a un promedio de m etas. Deben in
cluirse estos m enús y aíimenfc: - d e n :' ie i inventario.
P a ra garantizar una rotación adecuada de la m ateria pruna, se debe reno
var cada dos m eses o reponer con la mayor brevedad el o los alim entos que,
por alguna circunstancia, fueron utilizados para otro fin. En el siguiente re
cuadro se p resen ta un ejem plo de un menú en caso de urgencia.
M enú en ca so de urgencia Presentación
Desayuno Jugo de m arran a Lata o frasco

C a lé con crema y con azúcar instantáneo, fra sco , lata o sobre
y/o
Cereal con leche y con fruía seca C aja, lata o paquete
o
Galletas con cajeta y nuez Caía, frasco o paquete
Comida Consomé con vegetales instantáneo, paquete o ¡ata
Ensalada de atún con mayonesa ~atas y frasco
Galletas soda Caja o paquete individual
Fruta en almíbar o té Lata
Agua efe sabor Concentrado, frasco
Cena Licuado de vainilla Leche en polvo, paquete
M achaca en salsa ro¡a Paquete o lata
Frijoles fritos Lata
Tostadas Paquete
E n caso de urgencia, como cambio intem pestivo de menú, increm ento de

las raciones o problem as con el abastecim iento oportuno, se debe contar con
alim entos de reserva. El jefe de cocina puede disponer o su stitu ir de forma
inm ed iata estos alim entos y no a lte ra r la dinám ica del servicio. Por ejemplo,
se puede cam biar una flor de calabaza que no se adquirió, por granos de elote
en lata, ya que ambos sirven para preparar una sopa poblana.
Los alim entos m ás usuales para una reserva son los siguientes:
1, Ate en lata, m erm elada y fru tas en alm íbar

2, C ereal precocido, pasta para sopa in stan tán ea, galletas dulces y salad as
3. Atún, sard in a y jamón enlatados
4. M ayonesa, leche en polvo, café instantáneo
F in alm en te, para m antener controlada la inversión en e¡ inventario, con

servar la calidad organoléptica de las m aterias prima« y ten er la oportuni
dad de realizar los procedim ientos de preparación previa, es necesario que el
abastecim iento tenga un calendario de aprovisionam iento de acuerdo con las
ca ra cterística s de cada grupo de alim entos y la función de las prim eras en
trad as (P E ) y prim eras salidas (PS). E ste calendario puede ser como el que se
S is te m a s de c o n tro l 133
C u a d ro 1 0 - 1 . C a le n d a rio d e s u m in is tr o
A /t'rrt&nto
Pescado, pan y tortillas Al día por a m añana

Carnes, pollo Cada tercer día o semanal (para congelar)
Verduras y frutas Cada tercer día
A barrotes M ensualm ente o por cícto de aplicación del
f o r m u ia n o
p r e s e n ta e n el cuadro 10-1, o bien se puede a j u s t a r de acuerdo con las in sta

la cio n e s o c a p a c id a d del eq u ip o p a r a a lm a c e n a m ie n to .
En el cuadro 10-2 se presentan las bases para determ inar los volúmenes
tanto para el abastecim iento como para los costos del inventario.
Esto no sólo perm ite garantizar que se adquieran únicam ente los víveres
autorizados en el cuadro básico de alim entos y al precio pactado, sino tam
bién controla la inversión en cuanto a tener sólo los volúmenes necesarios
para la preparación de los menús.
Con todo esto se pueden obtener las siguientes ventajas
1. Menor costo en el alm acenam iento

2. M enor riesgo de pérdida en grandes volúmenes
3. Mayor calidad de los víveres por rotación continua
4. Mayor control físico de los alim entos
5. M ejo r r e s p u e s ta a n te s itu a c io n e s de u rg e n c ia
6 . M a y o r o p o rtu n id a d p a r a s is t e m a ti z a r los c o n tro le s
Con la observación de todos los lincam ientos descritos favorece un a i*.-

cuado planteam iento de las metas, un control financiero de! inventario > ei
ejercicio de un presupuesto dentro de los rangos razonable? como ia r la
pauta para el abastecim iento oportuno de la m ateria pnm a
A bastecim ien to
Este procedim iento abarca la elaboración de las solicitu ie.' al p r o v e e d o r ' si

la recepción de la m ateria prima y la confrontación de los pedido® cc-ntra ’.i-
rem isiones y facturas; éstas am paran todo el sum inistro de los víveres Para
que esto se realice, se requiere de elaborar las órdenes de cc -\z'z Las cu al--
C u a d ro 1 0 - 2 . C u a d ro b á s i c o d e a l i m e n * ; 5 *
Formulario dietético vigente Los víveres y sus voti>rw w s oor *ao ó n

Alimentos para menús de reserva Los víveres que integran t*es «nenús a anos
Contratos con proveedores Los precios autorizados para o s v veres
Estadística de metas y costos Número de racionas y oostos * »gentes
’ D e fin e los alim e n to s auto rizado s de acuerdo con el tipo de servicio

contem plan los volúm enes de alim entos previam ente calculados con base en
las m etas; se p resentan por cada un de ios grupos de alim entos, y se e n tre
gan a un solo proveedor o a varios, según su especialidad en el ramo. En
respuesta a esto, el proveedor devuelve al servicio otro documento, denom i
nado nota dr rem isión, en el que se registran las cantidades surtidas o las
cantidades realm ente recibidas en el servicio. Estos dos documentos ampa*
ran las cantidades reales que deben aparecer en las facturas; este documento
rep resen ta una gran responsabilidad ya que rep resenta el gasto real del se r
vicio por concepto de víveres. Todo esto constituye una elevada carg a adm i
n istrativ a en la elaboración de las ordene- de compra y verificación de la s
cantidades surtidas en las notas de rem isión del proveedor. Este procedi
m iento se com plem enta con el r e í ’ :.' de la información del sistem a de Control
Financiero de Raciones y A lim ento- (CONFIA).
Como todo tipo de sistem a, el sistem a CONFIA puede ser m anual, o bien
puede diseñarse p ara operar bajo un ¿istem a por computadora; éste no es
complicado, ya que se tiene como base de datos la inform ación que se presen
tó m ediante fórm ulas y los documentos p ara elaborar el sistem a CONFIA. El
program a por computadora tiene los siguientes objetivos:
1. Sim plificación adm inistrativa

2. Cálculo exacto de los volúmenes de víveres basándose en las m etas
3. Obtención de las órdenes de compra por tipo de proveedor
4- Identificación de concentrados de volúmenes para licitación de precios
5. Obtención de costos y gastos periódicos por concepto de víveres
Los beneficios que se obtienen de la sistem atización por computadora son

los siguientes:
1. Dism inución horas-hom bre en la elaboración por computadora

2. Control del costo unitario m ediante el control de los volúm enes de pro
ducción
3. Regulación de solicitudes de alim entos que están fuera del cuadro básico
4. U nificación de las solicitudes y rem isiones para d etectar alteracio n es en
el abastecim iento
5. C ontar con un archivo perm anente y actu al de la estad ística y productivi
dad de los víveres
Por la im portancia que tiene el gasto por concepto de víveres y su produc

tividad, en la figura 10-2 se presenta un diagram a de apoyo para el diseño de
un software para el sistem a CONFÍA (Control Financiero de R aciones y A li
m entos); y en la figura 10-3, un form ato modelo de captura p ara cl control
financiero de las raciones y volúm enes de los alim entos. E ste se activa con la
captu ra de íos datos integrados en las sigu ientes cuatro partes:
1. E stad ística. R eg istra los datos principales; éstos son fuente de in form a
ción acerca de la productividad
Sistemas de control 135
Sal/das
Orden de compra
Por: grupo vector o
proveedor
Concentrados de
volúmenes
Gastos para víveres
Presupuestos
Cancelaciones y
autorizaciones
Flg. 1 0 - 2 . Diagrama de apoyo para el diseño de un so ftw a re para el sistem a CON RA (sistem a
de control financiero de las raciones y los volúmenes de aítrê^Tos'
2. Concentrados. E s la descripción global de los volúntente y costos por gru

po de alim entos
3. A nálisis de la inform ación. R egistra las inconsistencias que repercuten en
lo estim ado
4. Identificación. F irm a y nombre de los responsables de la elaboración de la
in f o r m a c ió n
E n el s ig u ie n te r e c u a d r o s e p r e s e n t a la c é d u la de c a p t u r a para la s i s t e m a
tiz a c ió n de la in fo rm a c ió n p a r a el c o n tro l f in a n c ie r o de la s raciones y v o lú m e
n e s de los a lim e n to s .
Título de la cédula Control financiero de las raciones y los volú m en es d e

alimentos
Objetivo Mantener de forma sistem atizada el regi s tro y control de
los volúmenes y costos de la m atera pnma
Síntesis de la información Registro de m etas, volúmenes COS*: = r " ; ;
de la cédula estimados y reales, así como invéntanos antenotes y
actuales, sus por cientos de v a ra c r - cíe caaa concepto
y un análisis y evaluación de resaitad es pare la tom a de
decisiones
Lugar donde inicia la información Almacén de víveres y dirección de» s e r.’ : kj
Responsable de la información Alm acenista responsable, direct .’o de se » v o o
Responsable de sancionar los Contralor o contador de la empresa
resultados
Fuentes de información Cuadro básico de alimentos, i,x}*caoores oe raciones
formulario dietético en archivo, ia c u — da p w » w d o » e i
e inventarios
Periodicidad de la elaboración Mensual
Medio de formulación M ecanográfica o por computadora
Instrucciones de llenado La cédula e s tá com pu esta por c u a trs ra rre * , cad a una
contiene lo siguiente:
1. Estadística
2. Concentrado de datos
3. Análisis de la tnform aocn
4. Identificación del resp o n sab le
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En el siguiente recuadro, se describen las p artes que integran la cédula

para el sistem a CONFIA, las cuales están identificadas con un número.
Número de co n cep to Clave Forma para obtener el dato
Metas
1. Meta estimada ME Número de comensales estimado por el número de
veces que va a tomar alimentos x 90% por periodo
(mensual] = ME
2, Meta real MR El registro de los com ensales que consumieron
alimentos durante un periodo (puede ser sem anal,
mensual, bimestral etc.) = MR
3. % de variación % var Meta real/Meta estimada = % variación
Costos
4. Costo unitario CU Es la suma del punto 20 ( véase adelante en este
mismo recuadro) reflejada en pesos y centavos
5. Costo estimado CER Es la suma del punto 24 ( véa se adelante en este
por ración mismo recuadro) entre la meta estimada
(M E) = CER
6. Costo real por CRR Es la suma del punto 24 (vé a se adelante en este
ración mismo recuadro) entre la meta real
{M R) = CRR
7. % de variación % var Costo real por ración (CR)/ Costo estimado por ración
(C ER ) = % variación
Presupuesto
8. Presupuesto PA Costo estimado (C E) x ración (R) x meta estim ada
asignado (M E) = PA
9. Presupuesto PE Costo real por ración (C RR) x Meta real (MR) = PE
ejercido
10. Diferencia DI Presupuesto asignado (PA) — presupuesto ejercido
(PE) = DI
11. % de variación % var Presupuesto ejercido (PE)/Presupuesto asignado (PA)
= % variación
Inventario
1 2. Inventario m es IAN Inversión en víveres registrados en el inventario en el
anterior m es anterior al actual = IAN
13. Inventario actual IAC Sum a del costo de los vívere s en el alm acén al
1 4 Diferencia DIF momento de levantar el inventario = IAC
1 5. % de variación % var Inventario de! mes anterior (IAN) - inversión, en
pesos, del inventario actual (IA C ) = DIF
16. Número No Inventario actual (lA C l/In ven tario del m es anterior
(IAN ) = % variación
17. Grupo de alimento GA Es el registro en número progresivo romano de los
grupos de alimentos por vecto r
18. Precio com ercial PE Registro del grupo de alim entos por vecto r
Producción
19 Volumen VU Promedio de los precios factu rado s por el
proveedor(es) que sum inistra(n) lo s vívere s de un
m ism o grupo
2 0 . Costo CU Es el promedio de cada grupo de alim entos obtenido
de un ciclo de form ulario d ietético ; los kilogram os y
litros se registran com o unidad
Producción g lo b a l
21, Volumen VE Volum en IVU) x precio com ercial (P E ) = CU
estimado
2 2 . Costo estim ado CE El total de unidades planeadas de lo s m enús
adecuados de un ciclo del fo rm u la rio VE
I C ontinúa)
Número de concepto Clave Forma para obtener el dato
23. Volumen real VR Volumen estimado (VE' ■precio estimado (PC) = CE

24. Costo real CR Suma de los alimentos por grupo que suministraron
en factura los proveedores durante un ciclo de
formulario = VR
25 . % de variación % var Volumen real - precio comercial (VR PC) = CR
26. Costo por ración CRA Volumen real (VR) volumen estimado (VE) y costo
real (CR)/costo estimado (CE), y a ambos resultados
se les saca el % de variación
27. Costo global CGE Suma de la columna de costos unitarios (en el punto
estimado 20 (véase antes en este mismo recundro!) = CRA
28. Costo estimado CER Suma total de! punto 23 de costo estimado (véost?
por ración antes en este mismo recuadro) = CGE
29. Costo global real CGR Costo global estimado (CGEWmeta estimada (ME) =
CER
30. Costo real por CRR Suma total del punto 24 de costo real (véase autos
ración en este mismo recuadro) = CGR
Análisis de la Costo global rea¡ iCGR)/meta real (MR) = CRR
información
31. Registro del análisis de la información y de las
medidas correctas o pertinentes con base en los
resultados Cuando la información es abundante se
utilizan hojas anexas
32, 33 y 34. Firma de los participantes en la información y de
quien toma las decisiones
35. Fecha Registro del mes y año en que se elaboró la cédula
11
Controles operativos
INTRODUCCION
E n este capítulo se debe definir qué es productividad, ya que es el reflejo de

las conductas y e l resultado del accionar de los recursos que in teractú an en la
gestión de un servicio de alim entos. La definición más generalizada consiste
en la relación en tre la producción obtenida y los recursos utilizados. Con ésta
es posible sa tisfa ce r a todo tipo de em p resas productoras de bienes. Sin em
bargo, cuando se tr a t a de un servicio de alim entos, la productividad es ten er
la mayor producción con los recursos disponibles y con la m áxim a calidad
Esto parece una ta re a difícil, pero cuando todos los procesos ad m in istrati
vos se han ap licad o de m anera cien tífica y creativa, el tra b a jo resulta sin
m ayor com plicación y sin grandes esfuerzos; además, se obtiene una gran
satisfacción por h a b e r logrado la m isión del servicio de alim entos.
Por lo tan to, p a r a conseguir la productividad, de acuerdo con la definición
de un servicio de alim entos, e s n ecesario cumplir con los procesos técnicos
que se han m en cion ad o en los capítu los an teriores y obtener, en la tra n sfo r
m ación de los a lim en to s, como un b ie n de servicio, los regím en es a lim e n ta
rios con calidad t o t a l y a un costo razon ab le.
Los factores su sta n tiv o s que in terv ien en en la productividad son la p a rti
cipación del p e rso n a l, Ja operación del m obiliario y una adecuada dirección.
A l ju n ta r esto s e lem en to s y a l ap licarlo s en los procedim ientos como el co n
tro l del p erson al, e l m an ten im ien to del m obiliario y los equ ipos y la su p erv i
sión, se logra u n a producción de los serv icio s acorde a lo esperado.
Como p a rte co m p le m e n ta ria de los procesos de organización y fu n cio n a li'
dad del p erso n a l, d escrito s e n el cap ítu lo 8, a continu ación se p resen ta u n a
m etodología p a ra lle v a r a cabo el co n tro l ñsico del personal y, con ello, g a r a n
tiz a r que la p a rticip a ció n de este re cu rso abarqu e lo n e ce sa rio p ara no a fe c
ta r la producción.
CONTROL DEL PERSONAL
E l elem ento m á s d ifícil de c o n tro la r en una org an izació n es el propio se r

hum ano, ya qu e s u p erson alid ad e s tá su je ta a todo tipo de circu n sta n cia s, en
139
140 Procesos esp ecífico s
las cuales m uchas veces el individuo refleja su actitud ante su responsabili

dad laboral; adem ás, se debe to m ar en cuenta sus derechos y el respeto a su
jornada de trabajo, E s im portante considerar todos estos factores para que Ja
productividad se logre con la calidad esperada.
El directivo de un servició, d u ran te la planeación de Ja operación de los
recursos, debe prever las situ acio n es que puedan afecta r la operación y que,
ai no ser tomadas en cuenta, p resen ten graves repercusiones en la operación
y, consecuentem ente, en el aspecto financiero.
L as in cidencias que deben p la n ea rse pava un eficaz control del personal
son la cobertura de las plazas por fa lta s programadas, como días de descanso
obligatorios, vacaciones, incapacid ades, licencias sin o con goce de sueldo,
com isiones y ren u ncias. P ara lograr la cobertura oportuna de estas faltas, es
necesario co n tar con un docum ento que perm ita llevar el control del personal
de acuerdo con sus cargas de tra b a jo , áreas asignadas y el registro de su s
‘incidencias” (perm isos, faltas, incapacidades, etc.) program adas.
Los criterios para diseñar el control del personal son los siguientes:
1, Se deben id entificar la s necesid ad es de cobertura por carga de trab ajo y

por área o sección
2, Se debe a sig n ar eJ núm ero de personas basándose en las áreas de trab ajo ,
las categ o rías y los turnos del personal
3, Se deben id en tificar los días de descanso obligatorio y periodos vacaciona-
les de cada trabajad or. Se debe p lan ear el control por periodos acordes a
la rotación por áreas; el m ás con veniente es el m ensual
i . S e debe llev ar el registro diario de las incidencias de cada persona; e sto se
hace m ed ian te claves
Con base eu lo anterior, es posible cum plir con el objetivo del control del
personal, el cu al consiste en m a n ten er un equilibrio e n tre el personal n e ce sa
rio en las á re a s y las cargas de tra b a jo rûe agü ellas necesitan.
S e planea por categoría y turno, en caáa una de las secciones o áreas de t r a
bajo, de acu erdo con los indicadores y p lan tilla de personal; se tom a en cu en ta
el descanso sem an al y periodo vacacional de cada trab ajad o r (cap. 5). Siem pre
que se req u iera ro ta r al personal en otras áreas, se debe actu alizar el control
E n la rotación o cambios del p erson al en cada área, se debe tom ar en cu e n
ta qu e los periodos no sean m en ores que cu atro m eses ni m ayores que un y
m edio año, y resp etar las categ o rías, las responsabilidad es laborales y las
n orm as de operación de cada á re a de trabajo.
C uando en la operación cotid iana se presen tan in cid en cias no p ro gram a
das, como fa lta s, retrasos, incapacidades no p rogram ad as o cam bios in esp e
rad o s en la producción, se anota la clave correspondiente. Todo este tipo de
reg istro se to m a en cuenta tan to p ara cubrir las n ecesid ad es de operación
com o p ara el control en la nóm ina.
E n el cu ad ro 11-1 se p resen ta u n modelo que co n tem p la el control de las
in cid en cia s del personal, el cual m an tien e un equ ilibrio en la co bertu ra de
las á reas.
Controles o p e r a tiv o s 141
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142 Procesos esp e cífico s
M A N T E N IM IE N T O D E L O S R E C U R S O S
E n la fase de plan eación , el directivo debe contem plar el m a n te n im ie n to de

los recursos; sin em bargo, la ejecución de las acciones debe e s ta r p e r fe c ta
m ente controlada, a fin de evitar alteracio n es en la producción o el d isp en d io
de los recursos.
Uno de los fa cto res que a lteran la productividad es el m a n te n im ie n to del
m obiliario, equipo y líquidos en los servicios de alim entos, y dado q u e esta
responsabilidad es del directivo, es n ecesario que la delegue o co m p a rta con
un experto en la m a te ria . P ara ello es necesario llevar un estricto co n tro l de
la s acciones de prevención y m an ten im ien to que se realicen , ya s e a por el
personal especializado de la em presa o por el personal de co n tra ta ció n e x te r
na. Así, el control p erm ite y g aran tiza la confiabilidad en la operatividad de
los recursos.
Lino de íos asp ectos que requieren atención especial es el m an ten im ien to
preventivo y correctivo.
El m antenim iento preventivo con siste en Ja revisión program ada d e la ope
ración y el funcionam iento de los equipos, las instalacion es y las á r e a s del
servicio, del su m in istro oportuno de los líquidos, del m an ten im ien to del s e
ñalam iento para la segundad e higiene y de la capacitación perm an en te acerca
de las técnicas de operación, m antenim iento y seguridad. E l m antenim iento
correctivo consiste en la reparación correcta y oportuna de los desperfectos y
descom posturas de los recursos, en la reposición de los aditam entos y acceso
rios y en la aten ción de las dem andas urgentes que se generen en el servicio.
Cuando se cum plen estas fases en cada una de las m odalidades, e s posible
estab lecer ru tin a s para el m antenim iento de los recursos. P ara ello es n ece
sario la coordinación del directivo o responsables del servicio con el área de
m antenim iento de la em presa. Cabe se ñ a la r que en esta función no sólo es
im portante la coordinación, sino tam b ién el apoyo de todo el personal, que de
una u otra form a opera ios equipos y realiza sus actividades en cada una
de las áreas de trab ajo; esto abarca desde el personal de m ando medio h asta
el operativo, ya que ellos son las p rincipales fuentes de inform ación y partici
pan en la capacitación acerca del m antenim iento de los recursos.
Como ya se mencionó, esta función debe estar plenam ente controlada, y
para ello es n ecesario elaborar un program a de m antenim iento que abarque
lo siguiente:
1. Diagnóstico del m antenim iento

2. Calendario de a tención preventiva y correctiva
3. Guía de seguim iento del m antenim iento
4. Bitácora de los reportes y coordinaciones
P ara efectos prácticos, en la figu ra 11-2 se presenta una bitácora de con

trol para las acciones de m antenim iento; este documento se puede adecuar a
cada tipo de servicio.
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Fig. 11-1. Bitácora de control para el mantenimiento de los recursos.

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144 Procesos e sp e c ífico s
S U P E R V IS IO N
Todo directivo de un servicio tiene la responsabilidad del desarrollo in teg ral

del área, m ediante u n a adecuada organ ización del trab ajo , y debe delegar de
form a perm anente fas funciones que físicam ente no puedo realizar.
Para esto cu en ta con personal de mando medio, quien en su program a de
trabajo tiene un in stru m en to p ara re a liz a r adecuadam ente la verificación
de ías acciones dei p erson al su balterno, para así lograr la eficiencia que de
m anda la operación de un servicio.
La función su sta n tiv a de todo esto se denomina supervisión, cuya d efin i
ción consiste en a sig n ar y dirigir e l trab ajo de un grupo de personas subordi
nadas para lograr su m áxim a eficien cia y una satisfacción m utua.
Kn la supervisión se debe ten er en cuenta cuál es el objetivo, sus propósi
tos y los criterios, así como ei m étodo p ara realizar esta actividad.
De la identificación y aplicación adecuada de estos conceptos depende el
éxito o el fracaso de la supervisión, y sus resultados tend rán repercusión
inm ediata en el personal en cuanto a identificar su m isión y en la calidad del
servicio.
E s im portante an alizar cada uno de los elem entos que in tervienen para la
realización de una adecuada supervisión.
O bjetivos
Los objetivos de la supervisión son. los siguientes:
1, A sesorar o detectar las necesidades de capacitación acerca de la operación

2. Id entificar los efectos de los recu rsos físicos, m ateriales, técnicos y fin an
cieros; es decir facilitan , lim itan o impiden la eficiencia en el trabajo del
personal y en la calidad del servicio
Propósitos
I jOs propósitos de la supervisión son los siguientes:
1. M antenim iento de una m ejora perm anente en la calidad del servicio

2. O rientación al personal acerca de la racionalización de los recursos
3. Contar con los recursos en óp tim as condiciones de operación
4. M otivación al personal m ediante la participación en el planteam iento de
altern ativ as de solución a los problem as detectados durante la supervisión
5. C reación de un ambiente satisfactorio entre el directivo y los subordina
dos m ed iante la colaboración y participación mutua
C riterio s
Los criterios de la supervisión son los siguientes:

C o n tro fe s o p e r a tiv o s 145
1. S e debe m an ten er informado al personal acerca del objetivo de la super

visión
2. Se debe propiciar confianza al personal p ara que éste accione de forma
n atu ral, y no se distorsiono el resultado de la supervisión
3. S e debe apegar lo m ás posible a la objetividad, basándose en Iük hechos
4. S e deben aplicar de m anera lógica y con bases técnicas la aseso ría o las
instrucciones dadas
5. S e deben u tilizar los instrum entos que se pueden aplicar en cu a lq u ie r
ám bito o persona: se ejercen valorando la capacidad técnica del personal,
su operatividad y creatividad: esto propicia que el trabajador se involucre
en la búsqueda de soluciones o m ejoras
Metodología
Para realizar tina supervisión bajo una dirección creadora y de m anera de*
m ocrática al personal supervisado, no se le debe sancionar cuando esté in cu
rriendo en un error. Lo prim ero que se debe h acer es orientarlo o asesorarlo
acerca de cómo corregir la s alteraciones d etectad as en la supervisión. Si las
inconsistencias se rep iten , se debe valorar la necesidad de una capacitación
específica. Con esto se logra, en prim era in stan cia, evitar conflictos y ten er
una integración arm ón ica y equilibrada en tre el personal y los niveles de
mando.
Los dos métodos de supervisión más idóneos son los directos e indirectos.
M étod os directos
C onsisten en observar cómo el personal organiza y realiza su tra b a jo u tili

zando los m ateriales adecuados, aplicando los principios de higiene y se g u ri
dad, y qué actitud tien e e l personal con respecto ai usuario y com pañeros de
trabajo.
L a s form as más u su a les de estos métodos son las sigu ien tes:
1. Recorridos. E ste m étodo es una de las form as más en riq u eced o ras, ya que
fa cilita una supervisión integral, perm ite observar cómo el p erso n al apli
ca su s habilidades y d estrezas en condiciones n atu rales; es decir, sin que
se altere por sab erse observado. E sta actividad favorece un am b ien te de
seguridad y facilita la com unicación veraz y p articip ativ a de todos los
involucrados. E ste m étodo debe p lan earse en cuanto a tiem pos, áreas y
p erson as
2. Entrevista. De form a secuencial puede se r parte del m étodo de su p erv i
sión Debe tener com o objetivo inform ar al personal sobre la s a lte ra cio n e s
que no se han corregido, a pesar de la orientación y a se so ría que se le ha
proporcionado, o b ien conducir al personal para que p lan tee sus n e ce sid a
d es o los problem as que lim itan el desem peño de su s fu n cio n es y c o n o c e r
la s actitudes que tie n e n para resolver las situaciones p la n te a d a s. E sto
146 P ro c e s o s e s p e c íf ic o s
perm ite observar y d etectar problemas ocultos del personal o del servicio,
lo que facilita la prevención y atención de las situaciones que puedan oca
sionar un conflicto o de riesgo
3. Reuniones, cursos y asesorías específicas de forma permanente. Son una
buen;! combinación do los métodos anteriores, ya t¡ue perm iten que todos
los involucrados en la supervisión participen y propongan necesidades o
problemas generales, así como presenten soluciones en equipo
M étodos indirectos
Consisten en la revisión y análisis minuciosos del cumplimiento de las nor

mas de operación, m uestreos, controles y estadísticas, u otros documentos
operados por el trabajador o el servicio durante sus funciones. Generalmen
te, esto se compara con tra parám etros o norm as previamente establecidos.
Las form as más usuales de esios métodos son las siguientes:
1. M aestreó, Esto se lleva a cabo mediante la selección sistemática de una

m uestra que es represen tativa de todo el conjunto. Generalmente se toma
como m uestra un porcentaje que sirve como parám etro para evaluar todo
el universo. En este tipo de método por m uestreo el rango más usual es de
10%, como mínimo
2. Normas de operación. Estos documentos, como las guías de operación,
sirven de parám etros p ara verificar si el personal o el servicio está reali
zando sus funciones de acuerdo como está marcado en sus políticas y pro
cedim ientos, Este método es un instrum ento para detectar si las normas
son operativas en función de cómo las entiende y aplica el personal: esto
perm ite m antenerlas de m anera adecuada y vigentes para que sean úti
les para las funciones.
E l método de supervisión es posible aplicarlo mediante la utilización
de instructivos, m anuales o por procedimientos,
L'n beneficio de este método os que perm ite la autosupervisión del per
sonal por áreas o categorías, ya que pueden utilizar estas normas como
sus propias guías de supervisión
3. Controles internos y externos. Internam ente es muy ágil supervisar por
este medio, ya que existen infinidad de documentos que captan la evolución
o term inación de los procedimientos y son herram ientas de comproba
ción. como los inform es mensuales, censos, bitácoras, inventario. E xter
nam ente este método se enriquece cuando se ejercen auditorías externas
4. Estadísticas. La representación numérica de los valores asignados permi
te observar la conducta de los recursos y, por lo tanto, detectar si existen
variaciones que afecten la calidad de la atención. En la supervisión, los
resultados estadísticos permiten detectar las alteraciones o logros en tiem
pos pasados o presentes y, con ello, determ inar las acciones p ara el futuro
5. Avance de program as. Este es el método m ás común para supervisar de
form a indirecta, ya que con las metas es posible verificar si se eetá cuni-
Controles operativos 147
pLiendo con los tiempos y procedimientos planteados en el p ro g rao ia de

cada persona o á rea de trabajo
Instrumentos de supervisión
Con Ja finalidad de que la supervisión pueda ser aplicada por cu alq u iera de
loíj métodos mencionados anteriorm ente, es im prescindible que esto se reali
ce de m anera planificada para que los resultados obtenidos se puedan anali
zar y evaluar, ya sea por procedimientos o de forma global, y así, con les
resultados obtenidos, decidir si es necesario dar mayor capacitación, in tensi-
ficar Jas asesorías, o bien revisar si el proceso adm inistrativo está siendo el
adecuado.
El instrum ento de trabajo que perm ite detectar el desarrollo de las fu n cio
nes es la guía de supervisión, la cual debe ser objetiva, debe describir a m p lia
mente las funciones o los procedim ientos a supervisar, así como e s ta b le c e r
los m árgenes perm isibles para cada función supervisada y, c o m p le m e n ta ria
mente, debe dar el margen p ara reg istrar las causas que inciden d u r a n t e la
supervisión.
Para lograr que este documento guía pueda ser objetivo, concreto y o p e r a
tivo es necesario p lan tear las sig u ien tes consideraciones an tes de diseñar e l
documento guía.
1- La guía debe ten er un equilibrio de acuerdo con la im portancia de l o s

conceptos a supervisar. De form a general se asignan los siguientes p o r
centajes:
A. 25% en asp ectos dirigidos a verificar la satisfacción del usuario
B. 20% en asp ectos dirigidos a verificar el desempeño del personal
C. 15% en aspectos dirigidos a verificar el desarrollo t é c n ic o - a d m in is t r * H -
tivo
D. 10% en aspectos dirigidos a verificar los procesos de educación contirx « a a
E. 5% en asp ectos dirigidos a v erificar la integración y coordinación £2 x -
tern a
2. En la descripción de conceptos a supervisar se deben registrar las f u n c i o
nes en g en eral. Cuando se req u iere verificar una actividad e s p e c íf ic a , s e
debe re g is tra r ésta en e l ap artad o de observaciones y comentario
3. Se debe e sta b le ce r una escala de observación de acuerdo con un c r it e T r i o
p rev iam en te establecido. Esto puede ser en valores cualitativos: sí o t í o ;
bien, reg u la r, mal, etcétera.
En esta e sc a la es necesario d efin ir de forma correcta y objetiva c ó m o s e
mide el v alor
4. E s im p erativ o identificar el objetivo de la supervisión, el cual puede s e r
vir p ara d e te rm in a r lo sigu iente:
A. C alid ad del servicio
B. D esarrollo de los procesos
C. O p eració n de los equipos
148
Pro с e s o s e s p e c ífic o s
Fig . 11 -2 . Guía de la sup ervisió n o p e ra tiv a

C o n tr o le s o p e r a t iv o s 149
D. A ctitu d es y a p titu d e s del p erson al

E. C ontroles en lo s recu rso s
5 . E s n ecesario h a c e r la s aco tacion es que a fe cta n las o p era cio n es y que pue
den se r im p o rta n te s p a ra la su p ervisión
6 . D u ran te la su p erv isió n es im p o rtan te to m ar en cu en ta lo s crite rio s si
g u ien tes:
*4. S e d eben r e a liz a r la s a se so ría s n e c e s a r ia s
B. Se deben dar in stru c cio n e s o p o rtu n as
C. S e debe e v ita r la g en eració n de p ro b lem as o conflictos
D. S e debe v a lo ra r la tom a de una d ecisió n en ese tiem po
E n la fig u ra 11-2 se p re se n ta u n a gu ía de su pervisión in te g ra l: é s ta se

p u ed e a p lica r en to d o s los tipos de serv icio de alim en to s.
1 2
Evaluación
INTRODUCCION
E s ta fase del proceso ad m in istrativ o está definida como la medición de las

consecuencias deseables o in d eseables de ías funciones realizad as p ara lo
grar los objetivos propuestos y, a diferencia de la supervisión, este procedi
miento sí es calificable, lo que perm ite asignarle un ju icio de valor.
P ara lo g ra r una evaluación objetiva es preciso id en tificar los fa cto res que
in terv ien en en este proceso.
FACTORES DEL PROCESO EVALUATIVO
Los factores del proceso de evaluación son lo« sigu ientes:
1 . P a tro n es convencionales que definen el qué y cómo de este proceso

‘2 . C riterios y políticas de aplicación
3 . Ju ic io s de valor y p arám etro s (el cuánto)
4 . M etodología e instrum entos de evaluación
A continuación se describe cómo se aplica cada uno de estos factores en un

servicio.
Patrones convencionales
Son los elem entos que intervienen en todo un plan de trabajo y que, en conse-
cuencia, llevan al logro de la misión. Así, un servicio de alimentos tiene como
única m isión la satisfacción del usuario, tomando en cuenta que para lograr
esto la alim entación debe otorgarse con calidad y calidez; todo esto dentx-o de
un grado máximo de eficiencia.
P a ra conseguir esto es necesario que ei personal conozca las normas y
lineam ientos que rigen en cada una de las áreas en las cuales desempeña su
trabajo; esto se aplica en todas las categorías, que van desde el director quien
es el que planea, organiza y controla, hasta el au xiliar del servicio, persona
que ejecu ta las acciones program adas. Todos deben integrarse en un equipo
150
E va lu a ció n 151
para m antener una educación y capacitación que permita una m ejora con
tinua.
Criterios y políticas de aplicación
Les crite rio s para lle v a r a cabo el proceso de evaluación deben e s ta r

enmarcados dentro de los siguientes rubros;
1 . Objetivos. Que sean concretos, prácticos y consistentes y que su aplica

ción no repercuta en los costos y tiempos de operación
2. Válidos. Que definan con exactitud lo que se va a evaluar
3. Sensibles. Deben adecuarse a los cambios dinámicos propios de las c ir
cunstancias durante su aplicación
4. Disponibles. Las fuentes de información, documentación o áreas a eva
lu ar deben estar disponibles y tener fácil acceso, sin afectar la o p eración
durante este tiempo
5. Homogéneos. La metodología está diseñada para ser aplicada por perso
n a l no especializado en este proceso, o bien que pueda ser autoaplicable
6. De prioridad. Perm iten medir la satisfacción del usuario y la calidad en l a
operación
Las políticas a observarse durante la evaluación son las siguientes:
1 . Se deben seleccionar las cualidades más significativas y trascendentes de

cada proceso; por eso, se toma como concepto a evaluar únicam ente la s
funciones. Se debe evitar en lo posible la atención minuciosa de una acti
vidad u operación; sin embargo, esto no se exime en la evaluación, si está
afectando de forma relevante la función
2. Se debe identificar quién o quiénes son los responsables del proyecto y con
qué criterios se va a evaluar
3. E s necesario desarrollar la s acciones secuenciales que perm itan la co n ti
nuidad en la verificación de los procesos o atributos a ev alu ar; para esto
es conveniente la utilización de cronogramas
4. S e deben definir los parám etros, juicios de valor o ambos que se com p ara
rán con las evidencias obtenidas de la evaluación
5. Se requiere el procesam iento de la inform ación, sintetizando los r e s u lta
dos. Este requerim iento se puede rep resen tar como una calificación, u n a
estadística o un diagnóstico
6. De manera alternativa, tam bién es factible proporcionar propuestas de
m ejora, asesorías o instrucciones durante la evaluación, con la finalid ad
de resolver los problemas que afectan al servicio
Juicios de valor y parámetros
Cuando se pretende evaluar aspectos subjetivos, como las cond u ctas o ap ti
tudes y que no existe una valor cuantitativo, es posible que se apliqu en apre-
elaciones o tendencias de tipo personal, no siempre consciente y que pueden

afectar los resultados. Por eso es im portante establecer juicios de valor basa
dos en los parám etros num éricos predeterm inados. E xisten diversos mode
los que perm iten la asignación de un valor, calificación o peso específico y que
se pueden rep resen tar en números o claves; esto favorece que se em ita un
resultado objetivo.
D entro de los modelos m ás usuales y representativos para asignar un ju i
cio de valor se encuentran ios siguientes;
1. Los que perm iten la acum ulación de cifras absolutas en una escala de 0 a
10 o en porcentajes de 0 a ÍÜO y que dan una calificación concreta
2. Los que asignan el valor en relación con el cum plim iento o incum plim ien
to, y cuyo rango es muy amplio y dejan un nivel interm edio que viene a
se r el “parcialm ente”, presentándose así una inconsistencia entre uno y
otro parám etros. Por ejemplo, los parám etros como el sí y no; adecuado e
inadecuado; bueno o malo
3. Cuando se aplican los extrem os de los rangos (máximos y mínimos) existe
la posibilidad de asign ar un valor definido al nivel interm edio, siem pre y
cuando se preestablezca cuál será el valor interm edio Por ejemplo, cu an
do la escala presen ta los conceptos de bueno—malo, se puede d eterm inar
como rango el térm ino regular
4. Los que establecen una escala que define criterios absolutos, lógicos y
ordenados y que perm iten la discrim inación de los valores sin dejar nive
les sin contem plar o interm edios
G eneralm ente, estas escalas m anejan vanos aspectos, el valor y los concep
tos que los fundam entan. En el siguiente recuadro se presenta un ejemplo.
Valor S e asigna cuando
Excelente (E) lo realizado o la calidad no permite propuestas, recomendaciones o

mejoras
Suficiente (SI Los resultados o los recursos permitieron el cumplimiento de lo
propuesto
insuficiente (I) Los resultados o los recursos no permitieron cumplir lo propuesto, aun
de forma parciaf
Inadecuado (IN) Los resultados son negativos, basándose en que lo que se realizó fue
insuficiente o incorrecto; esto ocasiona perjuicios en lo propuesto
No realizado INR) Se omitió o no fue útil para lo que se propuso
No evaluable (NE) Se califica este parámetro cuando las circunstancias, producto o
concepto evaluado no se tomó en cuenta, no es factible o no existe
dentro de lo que está propuesto
Finalm ente, el evaluador debe realizar el modelo que este máa acorde a
las características de lo que se pretende evaluar y obtener un ju icio de valor
objetivo,
A continuación se p resentan dos ejemplos.
E v a lu a ció n 153
1- Se quiere evaluar el conocimiento acerca de la operación de los equipos

eléctricos. Aquí se aplican las escalas nu m éricas absolutas como la escala
0 a 10 o en por ciento
2 . Se pretende evaluar la calidad del servicio la escala idónea es la de los
valores de discriminación como excelente, su ficiente, insuficiente, inade
cuado, no realizado, no evaluable
Metodología e instrumentos de evaluación
E ste rubro no difiere mucho en cuanto a la metodología, ya que tam bién es

necesario definir los objetivos, criterios y métodos: éstos pueden ser directos,
indirectos o combinados.
La diferencia estriba en que en este proceso se asigna una escala de valor,
lo que permite determ inar una calificación o juicio.
AI igual que la supervisión se requiere contar con instrum entos objetivos
que permitan la observación y registro de las funciones y su grado de cumplimiento.
Dentro de esta metodología se contempla un instrum ento de evaluación
para aplicarse y corresponde al diseño de una guía de evaluación in teg ra l en
la que se toman en cuenta todos los recursos y procedimientos que in terv ie
nen en la producción de alim entos y en la calidad del servicio. Para que de los
resultados obtenidos se tom en las decisiones que correspondan, en el cuadro
12-1 y figura 12 - 1 , se p resen ta un modelo de evaluación integral para un
servicio de alimentos.
Cuadro 12-1. Modelo de evaluación para un servicio de alimentos

¡carátula de un documento de evaluación)
Objetivo: Identificar el apego o desviación del cumplimiento de los procesos normados,

asignar un juicio crítico y, de ello, tomar las decisiones que permitan el planteamiento de
soluciones basándose en los resultados
Metodología: Se presenta por módulos de acuerdo con los recursos y procesos que participan
en la producción, y se asigna un juicio de valor
Al finalizar cada módulo hay un espacio para registrar observaciones de aspectos relevantes
Módulo:
1 Identificación del servicio y datos generales
2. Descripción de los recu rso s
A . Físicos
B. Humanos
C . Organización
D. Dotaciones
E. Productividad
3. Procesos de atención al usuario
4 . Aplicación y vigencia de las normas
5 Encuesta de opinión
Criterios de evaluación:
En los módulos 1, 2 y 3 se utilizan la escala de excelente, suficiente, insuficiente, no
realizado e inadecuado
En el módulo 4 se usa la escala de sf o no; total, parcial o nulo
En el módulo 5 se utilizan la escala de bueno, regular o malo
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E va lu a ció n 159
VALORACION CURRICULAR
La presentación de este procedimiento obedece a la poca divulgación que se

tiene en relación con ia asignación de valores a un currículoy a la im portan
cia que tiene esta evaluación en todo el personal que labora en una empresa.
Para la selección de personal, este procedimiento es sustantivo, ya que
cada vez es más necesario tener personal preparado para cubrir los perfilen
de trabajo y, así, contar con plataformas de profesionales o trabajadores alta
mente calificados.
La valoración curricular tiene los siguientes propósitos:
1. Establecim iento de los criterios para asignar un valor a la formación y al

desarrollo profesional del individuo
2 . Identificación del personal mejor preparado en una selección de los recur
sos humanos
3. G arantizar la cobertura de las plazas con persona] altamente calificado
4. Propiciar el desarrollo académico del trabajador para ascender laboral
m ente
Por ser un procedimiento que asigna un valor para determ inar un juicio es
im portante tomar en cuenta que esto tiene un marco legal que fundamenta
la responsabilidad que im plica ser prestador de un servicio, mayormente cuan
do es en el área de la salud como es el caso del personal que tra b a ja en un
servicio de alimentos.
lín el siguiente recuadro se presentan las bases legales.
La constitución Política de los Artículo 5 y 121 fracción li

Estados Unidos M exicanos
Ley Federal de Trabajo Título i. Artículo 7
Ley General de Salud, Catálogo de A rtículos 78, ?9 , 80, 81, 82 y 83
Profesiones
Programa Nacional de S a ljd Estrategias 2.3.2-1989
Por lo tanto, para diseñar un método que permita, asignar calificaciones a

la form ación y desarrollo académ ico de personal es necesario tom ar en cuen
ta los sig u ien tes aspectos:
1 . D efinición de las á r e a s de conocimiento científico que se quiere calificar,

ya sea el á re a cognoscitiva, psicom qtora y afectiva, o las tre s en conjunto
2 . El cu rrícu lo p erm ite a sig n ar un valor cuando se requiere una calificación
in icial o u n a su m a ria . Se define calificación inicial cuando se valora al
personal d u ra n te u n a selección; calificación sumaria, cuando el personal
ha m an ten id o una ed ucación continua, ya sea dentro de la em presa o de
form a in d ep en d ien te
3. La asig n ació n de v a lo re s por actividad académ ica debe basarse en lo si
guiente:
A. R equisitos escolares por tipo de actividad; van desde la calificación de

un au xiliar h a sta un profesional con doctorado
B. Determ inación de un parám etro mínimo y m áxim o dentro de una e s
cala predeterm inada
C. Conforme a las estrateg ias de la educación, los valores se asignan con
forme se in crem en ta el desarrollo académico del personal
D. Todas las actividades se califican con una puntuación básica y se ag re
gan puntos conforme se increm entan en núm ero o especialidad
E. El ta b u la to r perm ite la aplicación de un criterio único y uniform e;
adem ás debe ser factible de aplicar a todo el universo a calificar
F. Otro valor que se asigna para dar la acreditación técnica es el resulta
do de Ja en trev ista o, en su caso, la dem ostración práctica del conoci
miento.
E l valor de estos dos conceptos está dado por las políticas que se
determ inen previam ente basándose en el perfil que se requ iera
G. La escala de valores está determ inada por los puntos o p o rcen tajes
H. E l equilibrio para la calificación cu rricular integral debe corresponder
a ío siguiente:
o. S esen ta por ciento para la calificación académ ica, con un mínimo
de 30%
b. T rein ta por ciento para la en trevista, con un mínimo de 15%
c. Diez por ciento restan te es cubierto por los puntos que rebasen el
parám etro máxim o del tabulador
Los contenidos que integran el tabulador son los siguientes:
1. Nivel de escolaridad básica: prim aria term inada, estudios de nivel medio
con variación en bachillerato tecnológico, prep aratoria o comercio
2 . Form ación profesional: tecnológica o de licenciatu ra, posgrados y m aes
tría s
3. D esarrollo educativo por modalidades: capacitación, docencia e in v esti
gación
4. Ejercicio profesional: prestación de servicios y asesorías, investigaciones
5. Integración profesional: asociación, consejos, distinciones y reconocimientos
6 . L a definición del desempeño académico, la puntuación básica y la adicio
nal, así como la identificación de los p arám etros de asignación, m ínim os y
m áxim os
Fin alm en te, al id entificar todos los conceptos q\ic integran el tabulador
académ ico, es necesario dar la apertura en detalle de las acciones que lo con
form an e id entificar el valor que se les ha asignado.
Con la experiencia que se tiene en este aspecto, en el cuadro 12-2 se p re
se n ta un modelo de un tabulador curricular, que por sus características es
fácil de aplicar de form a genérica y con ello aplicar vina tecnología para ev a
lu ar al personal con un nivel de escolaridad de medio a superior y m aestría.
Evaluación 161
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R eingeniería de los procesos
La evo ución In d u stria ] se h a m a n ten id o a tra v é s de te o r ía s y concep tos q u e

buscan h a c e r del tra b a jo del s e r h u m an o u na fu n ción q u e le p erm ita su s a t i s
facción y o b te n e r su s s a tis fa c to r e s d en tro del co n tex to económ ico.
En la h is to r ia de e s ta rev o lu ció n s e e n cu e n tra n la s te o r ía s de T ay lor ( 1 9 0 0 )
en la s que s e b a s a la división del tr a b a jo ; la te o ría so b re el control de p ro c e s o s
(195 a qu e se d istin g u e, com o ejercicio , la su p e rv isió n ; el su rg im ie n to
de los a n te c e d e n te s p ara e l a se g u ra m ie n to de ¿a calid ad ISO 9000 (1 9 8 0 ); dos
conceptos in n o v a d o res y co m p lem en ta rio s que c o n s titu y e n la “m ejo ra c o n ti
nua (id ead a por D cw in J u r a n e n la década de 1 9 9 0 ) y, fin a lm e n te , el m o d elo
máb innovador p a ra conocer u n a o rg an izació n que e s la reingeniería, d e lo s
procesos.
E*te m odelo e s tá fu n d a m en tad o e n eJ a p ro v e ch a m ie n to de la c re a tiv id a d
del p e rso n a l, se con sid era m u ltid im en sio n a l, y, com o s u n om bre lo d ice, e s e l
an álisis de los procesos v ig e n te s p a r a d e te cta r su s d e b ilid a d e s y fo r ta le z a s ,
con a m alid ad de que con los re su lta d o s se d eterm in e si es n ecesario red iseñ a r
o diseñ ar in te g ra lm e n te los p ro ceso s.
La in clu sió n de e ste concepto d e n tro de la fa se de c o n tro l del s is te m a a d
m in istrativ o trad icio n al, co rre sp o n d e a que en am b o s s e p re se n ta n fo r ta le z a s
y d ebilid ad es en el d esarrollo de los procesos.
La re in g e n ie ría tien e como c a r a c te r ís tic a s fu n d a m e n ta le s la p a rticip a ció n
ílVa C *nnf->vadora del p e rso n a l qu e in te rv ie n e en la o rg an izació n , d e ja n -
o e s e r tra b a ja d o re s co n tro lad o s p o r el p erso n al fa c u lta d o ; se da la p o liv a
lencia de la s funciones; d e sa p a re ce n la s je r a r q u ía s co m o lín e a s de m an d o ; la
conducción del modelo está a ca rg o de un líd e r o gru p o m u ltid is c ip lin a ra , y
a iiecr.iori pasa de se r u m p o ten cial, to tip o ten cial a u n a dirección e d u c a tiv a
y de a se so ría . E n general, todos los recu rso s e s tá n e n fo c a d o s d irecta m en te a l
eje de la te n s ió n , el usuario. L o s in cen tiv o s de tip o p e r s o n a lis ta se m in im iz a n
y las a c titu d e s y valores c a m b ia n a u to m á tic a m e n te a l in te g r a r s e com o e q u i
po o i c ra z g o n a tu ra l, esto fa v o re ce que todos los r e c u r s o s se id e n tifiq u e n
como Ja p a r te m ed u lar del p ro ceso .
La re in g e n ie ría no se co n tra p o n e con nin gú n otro p ro ce so de la a d m in is
tración tra d icio n a l, como e s la ev alu ació n , m ás b ien a m b o s son a trib u to s q u e
sirven c so s té n p a ia la a p íica ció n d e té cn ica s y m éto d o s rev o lu cio n ario s q u e
deroguen la s necesidades de tra n sfo rm a ció n d e los p ro c e s o s con in c r e m e n t o
de m ayores recursos. En la r e in g e n ie r ía , el d iseñ o o re d is e ñ o se realiza h a -
165
ciendo m ás con los m ism os recursos. E J éxito está en la m odificación de las

actitu d es de todos los involucrados en el proceso.
Con este concepto es posible aprovechar y com binar los procesos d escrito s
en los capítulos an teriores, como la educación continu a en su m odalidad de
desarrollo, la creación de los círculos de calidad, la m etodología p ara la co n
ducción del conflicto y la tom a de decisiones y la aplicación tecnológica en la
investigación cien tífica a trav és de los protocolos.
Por lo tanto, el contenido de este libro es un in stru m en to para re a liz a r u n a
evaluación y, de ser necesario, la reingen iería de los proceros en una em p re
sa o institución que preste servicios de alim en tos. Podrán d e tecta r a sí su s
fortalezas y debilidades e id entificar si su proceso está tecnificado, caduco o
no se lleva ninguna metodología.
El objetivo de este nuevo concepto es m an ten er una m ejora co n tin u a m e
diante el diseño o rediseño de nuevos procesos, re^ i viendo a sí las in cid e n
cias que debilitan el desarrollo técnico-ad m inistrativo de la producción.
S u s propósitos son diseñar proyectos de mejora por cada proceso que sea
sensible de m odificar o, en su defecto, corregir ín tegram en te, dando fluidez a
la operación y así m an ten er vigente la fase activa de la planeación.
La rein gen iería de los procesos se puede llevar a cabo al re a liz a r la s i
guiente metodología básica:
1 . Identificación del proceso a analizar

2 . Integración de un grupo de proyecto de m ejora (círculo de calidad )
3. D eterm inación del tiempo y las acciones en un cronogram a
4. Diseño de un modelo ideal factible
5. Descripción del proceso como el modelo real
6. Ponderación de las fortalezas y debilidades que resu lten de los dos modelos
Las debilidades del proceso determ inan las p ropu estas de m ejora, dando
inicio al sistem a de la reingem ería del proceso.
P ara realizar un an álisis sistem atizado de los procesos en la re in g en iería
se requiere de utilizar técnicas como el an álisis por sistem as: en éste se id en
tifican los elem entos que estru ctu ran los procesos. Con la finalidad de sim p li
ficar la identificación de éstos se ha denominado con la sigla P E P S lí, cu yas
iniciales corresponden a cada elem ento que interviene en el sistem a: p rovee
dores (P), entradas (E). procesos (P), salid as (S) y usuario (U).
En la figura 13-1 se presenta una gráfica que rep resen ta el sistem a P E P S U .
E s im portante m encionar el contenido de cada uno de estos elem en tos.
Proveedores. Son todas las entidades o personas que proporcionan las e n
tradas; es decir, proveen los insumos del proceso y pueden ser uno o v a n o s.
Por ejemplo, esto se puede ver en el proceso para el abastecim ien to de los
víveres, como el alm acenista, el cocinero y el proveedor de víveres.
Entradas. Son todos los m ateriales, inform ación, docum entos o recu rsos
necesarios para la ejecución del proceso. Por ejem plo, los catálogos de víve
res, el formulario dietético y demás norm as del área del alm acén de víveres.
Proceso. Es el conjunto de procedim ientos físicos, m ateriales y hum anos
dentro de un ambiente dinámico, en el que influyen variables detectadas como
R e in g e n ie r ia d e J o s p r o c e s o s 167
Evalu ació n
Fig. 13-1. A lgo ritm o para e( análisis v evalu ación de un p ro co so basado en las prop uestas de
mejora.
fortalezas y debilidades, co n certacio n es e in n ov acio n es que inciden en Ja p ro

ducción de b ie n es o servicios. Por ejem plo, las re m isio n e s que se e n tr e g a n al
proveedor p a r a que éste s u rta los víveres, el ca le n d a rio de su m in istro , los
in v en ta rio s, e tc é te ra .
Salidas. S o n los b ien es o serv icio s re su lta n te s del proceso; pueden m e d ir
se para s a b e r si se logró el objetivo, la satisfacció n o detrusnda del u su a rio .
Por ejem p lo , la s fa ctu ra s que co n tien en los v o lú m en es su m in istrad o s y sus
costos, el reg istro de Jos v o lú m en es de producción con base en el n ú m ero de
raciones p o r p rep arar.
U su a rio s. Son las p erson as o entidad es que se ben efician con las s a lid a s ;
éstos p u ed en ser uno o v a n o s. P o r ejem plo, el je fe de cocina que re cib e los
víveres p a r a producir o el com ensal.
Del a n á lis is sistem ático de los procesos id eales y reales g e n era lm en te se
obtiene la fragilidad del modelo rea l; esto da la p a u ta p ara fo rta le ce rlo al
re d iseñ a r, o bien d iseñ ar otro modelo ideal fa ctib le ; a esto se Je conoce como
m ejoro con tin u a. E n ia figu ra J3 -2 se p resen ta un d iagram a que re p r e s e n ta
la re in g e n ie ría de los procesos.
Proceso analizado
T E R C E R A PARTE
Procesos modelo
SECCION I. Calidad total
El térm ino calidad tiene una infinidad de acepciones, y dependiendo del e n

foque que se requiere es como se le define. Algunos la definen como el grado
de excelencia; otros, como la conformidad de acuerdo con los requisitos; como
"la cualidad de una cosa que perm ite com pararla con otra de la m ism a esp e
cie', y la m ás usual es: la satisfacción de quien o quienes proporcionan o
reciben o am bas cosas un bien o un servicio. Como se observa, todas estas
definiciones tien en un común denominador: la satisfacción tanto del u suario
como de quien otorga la acción.
E n esta sección y en un servicio de alimentos, la definición de calidad que
se utiliza es el conjunto de ca racterísticas de un elem ento, proceso, servicio o
producto que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas.
Cuando esta calidad se basa en la participación de todos sus m iem bros, y
éstos se orientan al éxito a largo plazo, se está en condiciones de otorgar la
calidad total.
E n el decenio de 1990, la “globalización de los mercados ha favorecido el
desarrollo de técnicas y estra teg ia s tendientes a proporcionar en todos los
ámbitos los lineam ientos y las regulaciones p ertin en tes para garan tizar la
uniformidad en cuanto a lo que es la calidad total de los productos o servicios
que se ofrecen y consumen. Con respecto a la alim entación, la investigación y
aplicación de las nuevas tecnologías está coadyuvando a que se cumpla una
de las m etas de la Organización Mundial de la Salud (WHO) en el siglo XXI:
ofrecer salud para todos; esto es un gran enfoque de lo que es la calidad. P ara
lograr este objetivo, las áreas relacionadas con la salud, como la industria de
los alim entos y la turística, las em presas prestadoras de servicios de alim en
tos e instituciones que su m in istran alimentos a grandes colectividades, es
tán obligadas a m antener una m ejora continua de sus recursos y procesos, y
a adm inistrar sus servicios con la calidad total que requiere todo ser hum ano.
D urante el siglo XX, los servicios de alim entos se enriquecieron con las
investigaciones y la tecnología en m ateria de alim entos y adm inistración de
éstos; esta ú ltim a se fue desarrollando de m anera paulatina conforme se or
ganizaron las estructuras que garantizaban el cumplimiento de los procesos
tendientes a proporcionar una alim entación con una calidad óptima. Sin
embargo, aú n existen grandes lim itaciones en cuanto a la im plem entación,
desarrollo y difusión de los sistem as y las tecnologías adm inistrativas, ya que
cada em presa, institución o área prestadora de este tipo de servicios aplica
diversas metodologías o procedim ientos en la organización y dirección de sus
servicios. E sto genera mayores esfuerzos, dispendio de los recursos, elevados
costos de operación y, básicam ente, la diversidad de los criterios con respecto
a la adm inistración formal de un servicio de alim entos.
Este libro pretende ser una herram ienta técnica que permita al directivo
m antener una adecuada gestión del servicio, evaluar sus funciones y tom ar
las decisiones que más convengan para lograr la eficiencia que se espera. Sin
171
172 P ro c e so s m o d e lo
embargo, esto propósito se limita y no tiene gran significado, cuando el direc

tivo no está dispuesto a realizar una reestructuración estratégica de su ad
m inistración actual y no está preparado para aceptar los retos que se vislum
bran para este siglo.
Existen los organism os (por ejemplo, la Company Wide Quality) y las nor
m as (por ejemplo, T otal Quality Management 1) que establecen y definen los
parám etros para conseguir la calidad total. Con base en esto, los servicios de
alim entos pueden y deben evaluarse, con la finalidad de analizar si en su tipo
de adm inistración se están aplicando los procesos con la tecnología de punta
y si se está en condiciones de asumir actitudes emprendedoras y experim en
tales para lanzarse a la conquista de nuevos espacios en el ámbito nacional c
internacional.
1 4
Eficiencia
IN TR O D U C C IO N
En cuanto a las expectativas para el futuro en m ateria de alim entación a

colectividades y, por ende, de la adm inistración de estos servicios, es im pera
tivo tom ar las previsiones que perm itan en trar al nuevo siglo acorde con la
evolución que se realiza en el mundo de la alim entación, y al recurso humano
que la su stenta.
Por el auge en la demanda de la prestación de servicios de alim entos es
fundam ental definir las políticas que deben prevalecer para, así, estar en
condiciones de responder a las necesidades de la calidad total.
La eficiencia, entendida como la promoción de los métodos ad m in istrati
vos que, con un costo menor, dan los mayores resultados de un objetivo deter
minado, debe ser la política que lleve a lograr la calidad total del servicio.
P ara conseguir ésta es sustantivo establecer las siguientes cinco estrategias:
1. Se debe m antener un aprendizaje dentro de la organización

2. Es necesario reconceptualizar el valor humano
3. Se deben realizar alianzas estratégicas
4. Es necesario tener actitudes emprendedoras
5. Se deben identificar los sistem as de aseguram iento de la calidad total
E l conocimiento de cada una de estas perm ite al gerente del servicio defi
nir los criterios, red iseñar sus procesos, o bien establecer estas estrateg ias
como sus objetivos para el mejoramiento continuo.
A P R E N D IZ A JE D EN TR O DE LA O R G A N IZ A C IO N
U na de las fuerzas im pulsoras definitivas del futuro consiste en destacar el

valor humano, actu alizar el conocimiento y acrecentar la información, d ejan
do los convencionalismos tradicionales de m antenerse en un solo lugar y tiem
po, aislado del resto del universo en el cual se está inmerso. Así, el aprendiza
je dentro de la organización se convierte en un elem ento esencial para el
cambio. A este respecto Kujiro Nonara, profesor en adm inistración, m encio
173
174 P r o c e s o s m o d elo
na: “E n una economía donde lo único seguro es la incertidumbre, la vínica

fuente segura de ventaja competitiva y duradera es el conocimiento". De esta
manera, cuando el mercado cambia, las tecnologías proliferan. los com peti
dores se m ultiplican y los productos quedan obsoletos.
E n el caso de los servicios de alim entos, si desean lograr el éxito, deben
adquirir nuevos conocim ientos, difundirlos en la organización e incorporar la
tecnología avanzada de forma inm ediata y continua. Cuando esto se convier
te en una política prioritaria en el servicio, se sintetiza en la frase de David
Garbín, de la Universidad de Harvard: "La organización debe aprender cons
tantem ente”. E ste, en su libro Recomendaciones para Reinventar a las C or
poraciones, establece que una organización que aprende es una organización
con capacidad para crear, adquirir y tran sferir conocimientos; con esto logra
modificar su conducta hacia la m ejora continua.
Las estrateg ias fundam entales para poner en práctica esta política en la
operación son la educación continua y la investigación permanente. Con e s
tas dos e stra teg ia s se propicia el desarrollo integral del recurso humano y de
la tecnología aplicada. Todo esto puede ser un gran reto para la organización
de las em presas, ya que existe una gran resistencia a incluirlas en los benefi
cios contractuales del trabajador; ello se debe a que m uchas veces no se con
templa o reconoce la importancia de la aplicación de modalidades educativas
innovadoras y el beneficio que recibe el trabajador, así como el efccto directo
en la calidad de los servicios. E n tre las modalidades idóneas de la educación
continua están la educación abierta y la a distancia. Un método innovador es
el de reclu tar a un aprendiz y dirigir su capacitación en la operación.
Dentro de estas dos estrategias, tam bién es posible considerar la creación
de foros m u ltisectoriales y asociaciones de em presas o con tratar profesiona
les dedicados a este tipo de prestación de servicios que definan y establezcan
las normas cuyo objetivo sea el diseñar, organizar y v erificar la aplicación de
los planes m aestros que satisfagan las carencias y necesidades actuales y
futuras en esta actividad de alim entación a colectividades.
El punto de partida para con stru ir esta in fraestru ctu ra subjetiva reside
en reconocer y dar el valor real al elem ento que da vida a cualquier proceso
que se realiza: e l individuo, desde el que forma p arte de la organización,
independientem ente del lugar que ocupe dentro de ésta, h asta el usuario de
u n servicio.
RECONCEPTUALIZACION DEL VALOR HUMANO
H asta hoy los valores humanos h an estado integrados como parte de los re
cursos físicos, m ateriales o financieros, no obstante que se reconoce que nin
guno de éstos se puede utilizar sin la intervención y creatividad del ser hu
mano.
Por esto es prim ordial que el valor humano se d estaq u e dentro de toda
organización y se m antenga a la vanguardia de todos los acontecim ientos e
E fic ie n c ia 175
innovaciones que se suceden en el á rea de su com petencia, propiciando que la

educación y capacitación c o n tin u a s no sean sólo u na obligación, sino tam b ién
una actividad que Perm ita al individuo su desarrollo tanto personal como
laboral. A sim ism o, dentro de esto se incluye la educación recíproca e n tre el
personal del servicio de a lim en to s y los usuarios. E sto es una m odalidad poco
usual que se n ta rá las bases para a b rir el concepto de un aprendizaje de binom io
y que en un futuro Sera in d isolu b le; esto p erm itirá las m ejoras co n tin u a s
para los p articip an tes e n cu anto a la prestación y d em anda de los servicios de
alim entos.
D entro de la s modalidades ed u ca tiv a s que favorecen el desarrollo in d iv i
dual e s tá n los congreSOS! diplom ados y sem inarios, los cu ales pueden e s ta r
auspiciados por la em presa o las asociaciones locales, n acion ales e in te r n a
cionales. E s to s perm jt|r ¿ n q UC in djviduo abra su s esp acios cognoscitivos a
otras fro n te ra s y logre qUC gu pro fesión adquiera v alo r m ed iante el e n riq u e
cim iento cu rric u la r. S eg u ram en te para muchos, esto rep resen ta m ás tra b a jo
y un gran com prom is0j pero cu and o se lleva a cabo la educación continu a, ya
sea de form a em prega r¿a j 0 individ ual, la recom pensa es prodigiosa.
I na e s tr a te g ia para re a firm a r el valor individual es la creación de u n a
im agen p o sitiv a que no sólo se dé e n sí m ism o, sino tam b ién se refleje e n las
funciones p rofesion ales dentro de la em presa. E s ta e s tra te g ia está s u s te n ta
da en tr e s a sp ecto s qUe es n ecesa rio que la em p resa los refuerce y fom en te:
1 . Se deben fo m en tar las a ctitu d e s p ositivas

2. Se debe p ro p icia r [a adquisición de hábitos de d esarrollo
3. Se d eben re s p e ta r ias a ctitu d es y h ábito s de d esarrollo
L as p e rso n a s P is t a d u r a s de serv icio s se en riq u ecen , si tom an como suyos

estos sie te h á b ito s P ara ser individuos altam en te e ficie n te s. E sto s h áb ito s se
proyectan en ti e¡> a sp ectos; en j a prom oción, en la ad q u isición de h ábito s y en
el respeto.
1. P rom oción
A. Se debe identificar ja responsabilidad
B. Se debe conocer el liderazgo
C. Se debe mantener una comunicación eficaz
D. Se debe procurar un beneficio mutuo entre sí y la empresí
E. Se debe fom entar la independencia en la organización
F. Se debe p ia c ticar educación continua
G. Se debe entender la administración personal
2. A d q u isició n de hábitos
A. Se debe ser Pôactivo
B. Se debe em pegar t^do con un fin en la mente
C. Se debe compren¿er y procurar ser comprendido
D. Se debe pensar en ser exitoso
E. be debe bu scar ia relación y continuidad en sus funciones
176 P r o c e s o s m o d e lo
F. Se debe estar en la búsqueda y encuentro de posibilidades

G. Se debe distinguir entro lo im portante y lo urgente
3. Respeto
A. Se debe respetar la propia libertad
B. Se debe ten er sentido de identidad
C. Se debe m antener una convivencia con la comunidad laboral
D. Se debe pretender el bien común y la equidad
E. Se debe estar al tanto de avances c innovaciones pr íw : nales
F. Se debe lograr la renovación y el balance personal
Í7. Se deben establecer las prioridades personales y de tr?.í
A L IA N Z A S E S T R A T E G IC A S
Se dice que no hay mayor am enaza potencial a la vitalidad y dinamismo de

una organización que la incapacidad de sus directivos para romper las barre
ras que impiden el desarrollo de la organización y lim itan la transm isión
eficiente de un liderazgo creativo. E n este tipo de situaciones se debe estar
siem pre alerta y, si es necesario, buscar un cambio, ya que las exigencias que
se vislum bran para el siglo XXí ob ligan a quien dirige un servicio a b u s c a r
estrateg ias que le perm itan estar y m antenerse actualizado para hacer fren
te a la com petencia. Así es como se presenta la posibilidad de crear alianzas
estratég icas tendientes a com partir la tecnología e información, cuidando y
respetando la transferencia de sus procesos fundam entales; esta situación
tam bién perm ite crear una competencia leal, basada en el respeto mutuo.
E n la medida que la gestión de un servicio de alim entos se acerca al nuevo
siglo es posible que esta acción cooperativa se vuelva tan im portante, que se
mejoren y desarrollen organizaciones form ales e independiente y se logren
asociaciones, consejos u organismos de cooperación que perm itan a sus socios
o in teg ran tes tener acceso, intercam biar o asesorar inform ación y sistem as u
otros procedimientos, de forma que todos obtengan los m áxim os beneficios
con las alianzas, entre ellos el intercam bio tecnológico, adm inistrativo y edu
cativo.
P ara realizar las alianzas estratégicas es necesario tom ar en cuenta lo
siguiente:
1 . Se debe verificar que los servicios cuenten con una estructu ra orgánica
form al y que pueda ser evaluada por los expertos en la m ateria
2 . Los servicios o em presas que su m inistran alim entos deben acatar los r e
glam entos y norm as universales que em anen de las alianzas o asocia
cionos
3. Las organizaciones o los servicios deben estar integrados como asoeiacio
nes civiles o alianzas form alm ente reconocidas, ya sea profesional, comer
cialm ente o como consejos técnicos
E fic ie n c ia 177
C o n la in teg ra ció n de estas alianzas, ya sean nacionales, intern acion ales o

com o fed eracion es, se establece una legislación o normatividad específica que
u nifica los c rite rio s y las líneas de acción en relación con el servicio de a li
m en tos a colectiv id ad es.
C o n el reco n ocim ien to de una federación o consejo se pueden romper las
b a rre ra s g eo g ráficas y, como consecuencia, lograr que los servicios de a li
m entos asociados alca n cen y dem uestren altos grados de calidad en la p res
tación de su s serv icio s.
A CTITU D ES EM PRENDEDORAS
U na modalidad que opera en la actu alid ad consiste en que una em presa con
tr a ta a otra p a ra que ésta le p reste el servicio de producción de alim entos
y atención a sus em pleados, abarcando los aspectos nutricios, gastronóm icos y
financieros p rev ia m en te pactados; todo dentro de las in stalacio n es y con los
recursos m a teria les que cuenta la em p resa contratante. Cuando la em presa
prestadora del servicio logra cum plir con la calidad ofrecida como garantía,
rompe sus propias fro n teras y busca nuevas altern ativ as. U n a expectativa
viable para el crecim ien to de este tipo de em presas p restad o ras de servicio
puede ser la de in cu rsio n ar en el mundo de las franqu icias, y a que éstas se
encuentran en condiciones de difundir su tecnología, siste m a s y experiencia
m ediante la reg u lación y legalización de su im agen o razón social para lograr
ser una em presa con posibilidad de te n e r franquicia y, así, s a lir al m ercado
nacional e in tern a cio n a l en esta m odalidad. P ara lograr esto no se requiere
ser una em presa e x ito sa ; es necesario te n e r la visión y resp eto por lo que se
hace y ofrece; el com ercio in tern acion al no es para p u silán im es.
En la medida en que se acerca el siglo XXi, las com pañías que tengan una
representación in tern acio n al deben e s ta r p rep arad as y e stru ctu ra d a s p ara
competir, re sistir y re s a lta r en el m ercad o donde se localice su servicio.
En el caso de la s em presas p restad o ras de servicios de alim en to s y an te la
globalization de los m ercados es im p rescin d ible ten er a ctitu d es em prendedo
ras. A este respecto, M ijail Gorbachov dice:
En el surgimiento de un mundo interrelacionado e integral, la econom ía

mundial se está convirtiendo en un organism o único.
Por eso, el te n e r una adm inistración d inám ica que m a n te n g a la calidad

total permite h a cer fre n te a la crecien te d em an d a de este tipo de servicios, y
para lograr te n e r este tipo de ad m in istra ció n es im p o rtan te co n ta r con las
siguientes actitu d es:
1. Se debe d esarro llar y promover una m en talid ad in te m a c io n a lis ta ; esto es

difícil pero no im posible
178 Pro c e s o s m o d e i o
2. Se debe crear una conciencia de éxito en cualquier lu g a r y m om ento, s a

biendo que la calidad de los servicios que se ofrecen se hallan a la a ltu ra
de los mercados más exigentes
3. Se deben m antener alianzas estratégicas de form a perm anente y co n ti
nuas que perm itan tom ar las oportunidades que se presenten en todo
momento. Esto permite visualizar y estar dentro de los mercados con la
tecnología y cultura que requ iere la organización
4. Se debe pensar a largo plazo y diseñar planes; esto permite establecerse,
estabilizarse y perm anecer en el mercado en los tiempos difíciles y, fin a l
mente, en el tiempo de la recuperación y consolidación
5. Se debe participar en las rotaciones del mercado internacional; quizá, esto
asuste, pero las oportunidades de aprendizaje son infinitam ente valiosas.
Las com pañías que dominen en el siglo XXI serán aquellas que descubran
cómo aprovechar el conocimiento y lo apliquen en su labor cotidiana
6. Se debe ser partícipes de las fuerzas cohesivas entre las em presas del
ramo, haciendo entre todos una cultura em presarial, comprometiendo su
tiempo y los recursos necesarios para asegurar que esta cultura sea tan
fuerte que ayude en la tom a de decisiones con acierto
7. La flexibilidad es la clave. La fuerza de la cultura em presarial no debe ser
rígida e intransigente. Se debe tom ar en cuenta todo el entorno y la s nece
sidades de las demás em presas que están o giran alrededor de quienes
están en el ramo
Todas la s soluciones deben ser temporales, siem pre adecuadas a las cir
cu n stan cias. ya que si no se vigilan, éstas pueden ser obsoletas. Debido al
dinam ismo constante de una organización, se recom ienda mantener un ciclo
constante de autoevaluación.
SISTEMAS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD:

DISTINTIVO "H" E ISO 9000
Distintivo "H "
E l otorgam iento de los productos o servicios que se ofrecen con calidad total
requiere de establecer los sistem as o parám etros que perm itan identificar en
cada uno de los procesos o productos finales si lo diseñado originalmente se
aplicó de m an era integra y, en caso de detectar inconsistencias, definir las
m edidas p ertin en tes para dar continuidad en la m ejora de los procesos, de
form a que garanticen la calidad total.
E n los servicios que ofrecen alim entos, estos sistem as son imprescindi
bles., ya que su efecto en la salud de los usuarios se refleja de forma inm edia
ta . Por lo ta n to , decir que la calidad total en la alim entación es abarcar los
req u erim ien tos biológicos, psicológicos y sociales de quien recibe este tipo de
servicio es decir salud. Por ello, las organizaciones internacionales y naciona-
E fic ie n c ia 179
los se han abocado a esta b lecer las reglam entaciones 5' los lin cam ien to s ten
d ie n te s a proteger a los consumidores de alim entos en todas las circu nstan
c ia s de consum o.
L a O rganización M undial de la Salud (OM S), Organización Panam ericana
de la Salu d (O PS), la Com isión Internacional de Especificaciones Microbioló-
g ic a s en los A lim entos (IC M SF ) (cap. 6 ), los organism os independientes (por
ejem p lo , la Fundación N acional de Educación para Asociaciones de R estau
r a n te s en Estados U nidos, que cuenta con un sistem a de certificación de hi
g ien e denominado S e rv S a fe 0), la S ecreta ría de Salud (SSA) y otros organis
m os relacionados con los alim entos (por ejem plo, la S ecretaría de Turism o y
la C ám ara de R esta u ra n tes y Cafeterías) tien en establecidos reglam entos,
lin e a m ien to s y norm as de operación que perm iten evaluar los sistem as o
procesos de la alim entación y dar una certificación de calidad total.
U n modelo de este tipo es el distintivo <;H” que otorga la S ecre ta ría de
S a lu d (SSA ), la S ecreta ría de Turismo y la C ám ara Nacional de la Industria
de R estau ran tes, A lim entos y Cafeterías (CANIRAC). Dicho modelo consiste
en una certificación a los servicios que proporcionan alimentos a colectividades
y que fueron evaluados en aspectos tan fundam entales como los siguientes:
1. T écn icas de alm acenam iento de los ahm entos como la llam ada Prim eras
E n tra d a s Prim eras Salid as (PEPS)
2. Control de las tem p eratu ras en los productos perecederos
3. T écnicas para el lavado y desinfectado de fru tas, vegetales, áreas, equipos
y utensilios
4. Aplicación de las dosificaciones de germicidas, detergentes, desengrasantes
y desincrustadores de sarro
5. L a técnica de lavado de manos y la higiene personal
Dentro de las especificaciones sanitarias, se establecen como puntos críti

cos los resultados de los controles bacteriológicos periódicos realizados en el
personal, los alimentos, el equipo, las áreas y los utensilios, con la finalidad
de que no se excedan los lím ites permisibles de cohformes y mesófilos aeróbicos
establecidos por la legislación sanitaria.
P a ra mantener un control y registro perm anentes de los puntos a evaluar
en la certificación y que se consideran críticos para una certificación de higie
ne (distintivo “H"), en el cuadro 14-1 se presenta una guía de au tovenficatión
de los procedimientos con alto riesgo para lograr una calidad total.
ISO 9 0 0 0
Acorde con la globalización comercial se han diseñado e implantado sistem as

internacionales para garantizar la calidad total en los productos y servicios;
e3to se realiza mediante el diseño y ejercicio de un juego de norm as que cer
tifican esta calidad total.
180 P rocesos m o d elo
Cuadro 14-1. Guía de autoverificación en los procedimientos críticos

para mantener la calidad higiénica en los alimentos
Clave Validación
Causas de
Concepto Procedimiento critico C 1 la alteración
Técnicas de Durante la entrega del proveedor de la materia prima,

conservación sg verifica la calidad de ésta de la siguiente
manera:
1. Se revisan el vehículo transportador, las taras
y los empaques
2. Se observan las características sensoriales de
la materia prima
3. Se observa si existen organismos
contaminantes o de riesgo
4. Se identifican y rechazan los víveres de mala
calidad
Se almacenan los productos de acuerdo con sus
características organolépticas y de acuerdo con el
PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas)
1. En los anaqueles
2. En el refrigerador
3. En el congelador
Se conserva la materia prima o los platillos de
acuerdo con las técnicas para cada tipo de
preparación
1. Sin procesar
A . Los abarrotes se conservan en los
anaqueles
B. Los vegetales y frutas en los contenedores,
a temperatura ambiente y en el refrigerador
C. Las carnes y los pescados en el refriyerador
0 . Las aves y los mariscos en el congelador
2. Procesados
A. Los platillos fríos se conservan en bandejas
poco profundas, cubiertas de tal forma que
permitan la entrada del frío
B. Los calientes se dejan enfriar a temperatura
ambiente por poco tiempo e
inmediatamente se guardan en el
refrigerador, dentro de depósitos, poco
profundos, cubiertos de tal forma que
permitan el paso del frío
El descongelado se realiza en los alimentos que se
van a consumir de inmediato, observando los
procedimientos idóneos para cada caso
1. Previa refrigeración hasta el descongelamiento
2. Al chorro del agua
3. En horno de microondas
(Continúa)
E n la actualidad y en lo futuro la mayor parte de las em presas está bus

cando su certificación; esto repercute en cl resto de las em presas que le da
servicio o sum inistra subproductos.
Con esto, tanto en el ámbito nacional e internacional ya existen norm as
oficiales para la calidad total, las cuales si los servicios de alim entos que
E fic ie n c ia 181
Cuadro 1 4 -1 . Guía de autoverificación en los procedim ientos crítico s

para m antener la calidad higiénica en los alim entos. (C o n tin u a c ió n )
Clave Validación
Causas de
C o n ce p to Procedimiento crítico C I la alteración
Tem peratura Todo el personal debe tener y debe utilizar el

termómetro para alimentos. Todos los equipos de
refrigeración y congeladores deben contar con los
termómetros en los lugares visibles y el registro de
control de temperatura; las tem peraturas no deben
mantenerse dentro de los 0 y 4°C
Los víveres que requieren temperatura fría deben
llegar y conservarse a temperaturas de 4 a 7°C,
como máximo
Los víveres congelados deben llegar y mantenerse a
temperatura de O a - 1 8°C
Los víveres no perecederos se deben mantener a
temperatura ambiente de entre 10 y 15°C
La conservación de las preparaciones calientes
durante la distribución deben m antenerse a 4°C ,
como mínimo
La conservación de las preparaciones o alimentos
fríos que permanecen en las barras de autoservicio
o para su distribución deben mantenerse a una
temperatura de 4 °C , como máximo
Los aderezos industrializados garantizan que pueden
permanecer a temperatura ambiente durante la
distribución o en la barra; sin embargo, se
recomienda conservarlos a temperaturas de
refrigeración
El recalentado de preparaciones debe ser a
temperaturas mayores que 75°C
El lavado de la vajilla debe cumplir con las
especificaciones propias del sistema que se aplique:
1. Sistema mecánico. Es en lavadora para loza. El
lavado debe ser a una temperatura de 70°C, y
el enjuague, a 82°C
2, Sistema manual. El lavado debe realizarse con
temperaturas de 40 a SO^C; y el enjuague y
desinfección, a temperatura de 70 a 75°C ,
sumergiendo los artículos durante 30
segundos en solución germicida o en el tiempo
que indique la etiqueta del producto. Se dejan
airear y, posteriormente, se guardan
( Continúa)
operan actualmente quieren trascender y toman actitudes emprendedoras,

deben revisar sus procesos, evaluarlos en relación con el diseño de los siste
mas de aseguramiento de calidad, y con los resultados, si se requiere apli
car una reingeniería de sus procesos, se deben ejecutar con la mayor breve
dad, para que así estén preparados a recibir el nuevo siglo ya dentro de los
mercados internacionales, o bien como empresas certificadoras de calidad
total en materia de alimentación a colectividades.
Cuadro 14-1. Guía de autoverificación en os procedimientos críticos

para mantener la calidad higiénica en los alimentos. <C o n tin u a c ió n )
Clave Validación
Causas de
Concepto Procedim iento critico C / la alteración
Dosificación Para la desinfección de:

de los Vegetales Yodo 1/1 000 mi por 2
germicidas, minutos
detergentes Equipos Yodo 1/1 500 mi por 2
quita grasas minutos
y otros Agua de beber Cloro 1 ml/L por 3
químicos segundos
Lavado del plaqué Se lavan los cubiertos
con detergente al 3%
con agua a temperatura
mínima de 20°C
Se enjuagan y se dejan
en solución germicida
por 20 segundos; se
escurren; se dejan
secar, y se guardan en
bolsas de plástico por
cada juego
Lavado de áreas físicas. Cloro en dilución de 60
piso y paredes ml/L por 15 minutos
El uso de quita sarro,
quita grasa,
desmanchadores u otro
tipo de químico se
aplica de acuerdo con
las instrucciones y
fichas técnicas del
proveedor
Higiene El personal se presenta
personal bañado y
perfectamente
uniformado, con la ropa
limpia y el cabello
cubierto (varones
preferentemente sin
bigote y mujeres sin
joyería), con las uñas
cortas (en mujeres sin
esmalte)
Lavado de manos Cloro 2 m!/L. Se
sumergen durante 20
segundos; se lavan al
chorro del agua manos,
antebrazos y brazos, y
se utiliza un cepillo para
lavar manos y uñas
C = co rrecto; I = incorrecto. En la colum na cau sas de la alteración se debe anotar le que aléete la acción
Los sistem as de normas de calidad ya están operando en muchos países

como Estados Unidos (sus 3istem as se conocen como ANSI/ASQC), In g late
rra (sus sistem as se conocen como B S I) y M éxico (sus sistem as se conocen
E fic ie n c ia 183
como NM X-CC). Todos esto s sistem as dentro de la norma in tern a cio n a l se

conocen como ISO 9000.
E ste sistem a de norm as mundial, denominado ISO 9000, p erm ite que to
dos los p aíses que operan bajo este sistem a se en cu entren en igualdad de
condiciones para ofrecer y adquirir productos o servicios. Por la im portancia
que tien e este sistem a y su repercusión en la adm inistración para la calidad
de la s em p resas que p reten d en estar certificadas con este distintivo es n ece
sario p resen ta r una pequeña reseña de los an teced entes, su definición, o b je
tivos y estru ctu ra, para que estos p lanteam ientos perm itan, p o steriorm en te,
acercar a los servicios de alim entos esta tecnología, y que éstos em piecen a
tra b a ja r en la “adm inistración para la calidad” y con esto h acer fre n te a la
complejidad y el desarrollo de las organizaciones que se vislum bran p ara las
em presas e instituciones prestad oras de este tipo de servicios.
U n a g ran ten d en cia es la aplicación de la IS O 9000 en los serv icio s
prestadores de alim entación a colectividades. P a ra eso es necesario valorar
la im p ortan cia y el efecto que representa te n e r un modelo activo como éste,
ya que requiere que el recu rso humano y toda la organización se com prom e
tan in teg ralm en te para llev a r a cabo de form a perm anente y a largo plazo
este com prom iso. E sta decisión conducirá segu ram en te a lograr no sólo ser
un serv icio certificado, sino que en el ámbito in tern acio n al tam bién podrá ser
un organism o certificador de los servicios de alim en tació n a colectividades, el
cual tie n e el diseño de un sistem a de norm as verificadoras en IS O 900 0 .
Antecedentes de la ISO 9 0 0 0
Las s ig la s ISO significan In te rn a tio n a l of S ta n d a rs O rganization. C onsiste

en un ju ego de norm as de calidad form ulada in icialm ente por el m ercado
común europeo como resu ltad o de la necesidad de te n e r una econom ía orde
nada y eq u itativ a en tre los países que lo in te g ra n . S u objetivo co n siste en
garantizar que los productos o servicios que se ofrecen o adquieren se re a li
cen d e acuerdo como e stá n especificados en el diseño, desarrollo, producción
e in stalación ; y que pueden se r su jeto s de cu a lq u ier inspección por p a rte de
quien tiene la autoridad de certifica r el cum plim iento de la IS O 900 0 .
E s te ju eg o de norm as e s tá sistem atizad o de ta l m an era que como producto
final se obtenga la calidad to ta l. E ste sistem a de aseguram iento de la calidad
(SAC) e stá integrado por v a rio s procedim ientos p ara diversos procesos; estos
procedimientos se id en tifican m ed iante un código num érico individual y e s
tán arm on izad os en tre sí p a ra lograr su fu ncionabilidad . Cada uno de éstos
se identifica, se define y se aplica de la sig u ien te form a:
1. IS O 9000. Corresponde a la p resen tación de la s norm as de a se g u ra m ien

to de calidad. Se definen los conceptos de calid ad , térm inos, vocabulario, y
m a rc a las d irectrices p a r a la aplicación de la IS O 900 1 , 9002, 9 0 0 3 y 9 0 0 4
2. IS O 9001. E s el siste m a de aseg u ram ien to de la calidad para el diseño,
d esarrollo , producción in sta la ció n y servicio.
E s te sistem a se a p lica e in te ra ctú a en to d a s las actividades p ertin en tes
a l a calidad de un producto o servicio; in v olu cra a todas las fases del ciclo
de vida del producto y sus procesos, y va desde la identificación inicial

hasta la satisfacción del cliente. Para el alcance de este sistem a se requiere
de la aplicación de 20 elementos que son la sustentación para el diseño del
manual de calidad con la que una empresa puede aplicarse y demandar la
certificación ISO 9000 en cualquiera de las normas en que se desarrolle.
Para explicar brevemente toda una serie de especificaciones y directri
ces muy técnicas, se presenta una síntesis muy elem ental de los concep
tos que conform an el sistema en ISO 9001: diseño, desarrollo, producción,
implantación y servicio.
Diseño. Son los planes propuestos; en éstos se dan la s especificaciones
y responsabilidades precisas en y para cada uno de los recursos, de forma
que el producto final sea de la aceptación total del cliente.
Desarrollo. E s la aplicación del diseño con la identificación documenta
da de los recursos mediante una organización apropiada para la implan
tación de las políticas de calidad y el logro de los objetivos.
Producción. E s el ejercicio de las funciones, organizadas de tal forma
que se ejerza un adecuado control en todas las actividades que afectan la
calidad.
Instalación. Consiste en proporcionar las instrucciones o procedimien
tos que sean necesarios para evitar factores que alteren la producción y
aseguren el funcionamiento o desempeño del diseño y del producto final.
Servicio. E s el resultado generado por actividades in tern as del provee
dor para lograr la satisfacción del cliente
3. ISO 9002. E s el sistem a de aseguram iento de calid ad p ara la producción e
instalación. T ra ta de la prevención, detección y corrección de problemas
durante la producción
4. ISO 9003. E s el sistem a de aseguram iento de calidad para la inspección
final, que incluye los requisitos para detectar y controlar los problemas
durante la inspección
5. ISO 9004. Son los elem entos de aseguram iento de calidad, y proporciona
los lincam ientos para im plantar las normas anteriores. Tam bién se apli
ca como auditoría
Los elem entos de este sistem a de aseguram iento de la calidad inicialm en-
te son 2 0 , pero dependiendo de cuál de las tres normas se adapta m ás a cada
necesidad (9001, 9 0 0 2 o 9003 ) se ap licarán en cada caso. Así, la ISO 9001
abarca los 20 elem entos; la ISO 9002, sólo 19 y la ISO 9 0 0 4 , sólo 16.
En el siguiente recuadro se m encionan y se describen los 2 0 elem entos del
sistem a de caÜdad.
Número Titulo A cción
Responsabilidad de la El responsable del sistema define y documenta la

dirección política y organización para la calidad
{Continúa)
E fic ie n c ia 1 85
Título Acción
2 Sistem as de calidad El responsable debe asegurar que los productos

estén conform e a los requisitos establecidos de
calidad
3 Revisión del contrato El responsable debe asegurar que los requisitos
contratados se cumplan
4 Control del diseño El responsable controla y verifica ol diseño del
producto para asegurar se cumpla con los
requisitos
5 Control de los docum entos El responsable verifica que el personal utili/a los
y datos documentos e instrumentos apropiados
6 Compras Este sistem a debe asegurar que lo adquirido está
conforme a los requisitos
7 Control de los insumos Se aplica cuando el usuario o cliente participa en
el sistem a y se requiere de controlar su
producto |en la prestación de los servicios, esto
no se aplica)
8 Identificación y El responsable verifica el producto en cada una
seguimiento del producto de las etapas de la producción
9 Control del proceso El responsable asegura que todas las operaciones
se ejecuten de forma secuencial y conforme al
requisito
10 Inspección y pruebas Todo el material que entra no debe utilizarse
hasta haber sido inspeccionado y cumple los
requisitos
11 Equipos para la inspección Este sistem a verifica el estado actual de equipo o
y pruebas instrumentos para las pruebas del producto en
todas las etapas del proceso
12 Estado de inspección y El sistem a verifica las condiciones de los
pruebas materiales y componentes mediante la totalidad
del proceso de producción o de servicio
13 Control de los productos Se realiza un control para evitar que los
fuera de cumplimiento productos que no cubren los requisitos entren a
los procesos
14 Acciones correctivas y Se establecen acciones sistematizadas para
preventivas prevenir, eliminar o minimizar los problemas
recurrentes
15 Manejo, almacenaje y El sistema sirve para controlar el producto o
empaque servicio y entrega desde el momento de
almacenar hasta la entrega
16 Registros de la calidad Son todos los procedimientos para controlar el
adecuado manejo y conservación de todos los
registros del sistema de calidad
17 Auditoría de calidad interna Es la verificación de la eficiencia para la
administración del sistema de calidad
18 Capacitación Son todas las acciones de capacitación que sean
necesarias para preparar al personal en la norma
19 Servicio Es el sistema que permite cumplir con los
requisitos de servicio contratados desde la
entrega hasta el uso de este servicio
Técnicas estadísticas Es el instrumento para llevar un registro del
comportamiento del sistema de aseguramiento
de la calidad
Fig. 14-1. Diagrama estructural de los elementos ISO 9002 en un servicio de alimentos. El nú
mero 7 no se aplica, ya que el usuario no interviene en los procedimientos.
elem entos taouiaaos pueden quedar en el mismo orden o puede

modificarse el número de elementos, dependiendo de la norma que se apli
que; por ejemplo, la ISO 9002 solam ente aplica 19 de estos elem entos, y sólo
se requiere certificar en los procesos de producción (fig. 14-1).
Como se observa, cada elemento representa un subsistem a con las interco
nexiones entre sí y de forma integral con el sistem a de aseguram iento para la
calidad.
E sta arm onía h ace posible que las em presas puedan diseñar su sistem a de
aseguram iento de la calidad y, en consecuencia, su manual de calidad basán
dose en los elem entos descritos y en sus procedimientos vigentes; esto, a su
vez, perm ite contar con su propio sistem a de aseguram iento de calidad, apli
cando las norm as que le sean más idóneas a su diseño, aplicación de su pro
ducto o servicio o ambos.
Para dar aplicabilidad a este sistem a de aseguram iento de la calidad, en el
cuadro 14-2 se p resen ta un modelo que describe lo que debe hacerse con base
en cada elem ento, la descripción, un ejem plo y los instrum entos o documen
tos tecnológicos con que se sustenta cada procedimiento. E sto perm ite vigilar
cada proceso y com probar el cum plim iento de los requisitos propuestos para
lograr la im plantación de la ISO 9000 en un servicio de alim entos.
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SEGUNDA PARTE
Procesos específicos
SECCION I. Planeación
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SECCION III. Control
Capítulo 10. Sistemas de control
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Indice alfabético
Nota: Los números de página seguidos por una / en cursivas se refieren a figu ras; los números
dí página seguidos por una c en cursivas indican cuadros.
A ubicación, 20
ventilación, 21
Abastecimiento, 133 A ntioxidantes, 72
Aceites, 34c etoxiquina, 72
Añdo sórbico, 71 hidroxitolueno, 72
Actitudes emprendedoras, 177 propilgato, 72
Aderezo. 15 Arquetipos, 13
Agricultura, 4 Autoridad, 93
Aûa formal, 93
actividad del, 67, 68c lineal operativa, 93
caliente, 19 personal, 03
fría , 19 técnica, 94
Ahumado, 4, 73 Azucares, 34c
Alianzas estratégicas, 176
Alimentadon, 5, 6 B
aspectos técnicos de la, 5
leyes de la, 6 -8 : le Benzopireno, 73
Alimento(s), Braceado, 73
aporte calórico, 8 Brom ocloro, 75c
características de algunos, 68c
catálogo(s) de, 26 C
clasificación, 32c
cuadro básico C álculo de raciones, indicadores para, 46
general, 34c Calefacción de las grasas, 73
modelo de identificación individual, 33c C alendario de sum inistro, 133c
descripción, 32c Calidad
procesados, 34c, 51 higiénica en los alim entos, guía de autoveri-
conservación en tem p eratu ra de, 70c ficación, 181c
sanidad de los, 65 total, 171
servicio de Cabrías, 35c
adm inistración de, a colectividades, 7c, 8 Capacitación, 117
proceso(s), 8 Caram elización, 73
control del siste m a , 10 Carbohidratos, 35c
dirección, 8 C arnes, 34c
operativo, 8 C a tá lo g o s) de, 23
técnico, 8 alim entos, 26
funciones generales, 13 clasificación, 32c
objetivos generales, 13 descripción, 32c
Ambientado«, 20 cuadro básico, 26
iluminación, 21 general^ 34c
199
200 In d ic e a lfa b é tic o
Catálogo(s) (Cont.) unitario, 128

equipo, 23, 24r financiero, 136c
formulario dietético, 33 inventario perpetuo, 131
ingredientes, 26, 31c abastecimiento, 133
minutas, 33, 36c menús y alimentos de reserva, 131
diseño de los platillos, 36 operativos, 139
distribución para su consumo, 36 personal, del, 139, 14Ir
fórmula dictosintética, 33. 35c presupuesto, 130
volúmenes o raciones globales, 35 sistemas de, 123
mobiliario, 23, 24c sistematización del, de víveres, 125
puestos, modelo de un, 85 volúmenes de producción, 126
utensilios, 23, 27c global, 126
Cereales, 34c por unidad, 126
Círculo de desarrollo, IDO, 102 Coordinación, 95
organización, 102 Costo(s), 128
retroinforme, 102 global, 128
Cloro, 75c por ración, 129
Cocción, 15 unitario, 128
métodos de, 3 Cuadro básico
asado, 3 de alimentos, 133c
horneado, 3 catálogo(s) de, 26
Cocina, tipos de, 5 Cuentas bacteriológicas, 66c
comercial, 5 Curados, 4
empírica, 5
técnica, 5 D
Colorantes, 71
Comensales, atención a, 37 Decisiones, toma de, 110, 113/
Comunicación, 94 criterios, 112
administrativa, direcciones, 95/" diagnóstico, 111
Conflicto fundamentos, 113
conducción, estrategias para la, 106 pronóstico, 112
elementos en el, 104 Desarrollo, 118
manejo gerencial del, 102, 108/" Descripción de puestos. 85
nivel de evolución, 104 Deshidratación, 4
solución de, 106 Desincrustante de dureza anonizado, 75c
Conservación Detergente
en temperatura de alimentos procesados, común. 75c
técnicas de, 4 para lavadora de loza, 75c
ahumado, 4 Diagnóstico de la situación, 62
curados, 4 elaboración del, 64/
deshidratación, 4 Diagramas de flujo, 82
embutidos, 4 Dietética, 5, 6
salitre, 4 alimentación, 5
salmuera, 4
aspectos técnicos de la alimentación, 5
secado al sol, 4
Dietología, 6
Conservadores, 71
naturales, 71 Dimctil-hidantoína, 75c
D irección, 9 3
Contaminación, factores de, 67 elementos gerenciales, 93
actividad del agua, 67 autoridad, 93
bioquímicos, 67 círculo de desarrollo, 100
contenido de nutrimentos, 69
comuniearión, 94
físicos, 69 coordinación, 95
químicos, 71 liderazgo, 97
Control(es), 123 m o tiv ació n , 96
bacteriológico trabajo en equipo. 139
de los recursos, normas para el, 80 Distintivo
normas, 8üc "H”. 179
costo(s), 128 ISO 9000, 179, 182
global, 128 antecedentes, 183
por ración, 129
In d ic e a lfa b é tico 201
Distribución de preparaciones, 15 metodología, 159

dirección de servicio, 18 modelo de, 153c
servicios, 18 valoración curricular, 159, 161c
sistema Evolución alimentaría, 3
centralizado. 16 dietética, 5
descentralizado. 17 Extracto de semillas de ácido ascórbico, 75c
mixto, 17
E
Factor (de)
Educación corrección, 49. 52c
abierta, 118 rendimiento, 49
continua, evaluación, 122 parámetros generales para. 52c
a distancia, 118 Fórmula dietosintética, 35
e investigación, 160 Formulario dietético, catálogo(s) de, 35
planes educativos, 117 Frutas, 34c
capacitación, 117 Furfural, 73
desarrollo, 118
educación a distancia o abierta, 118 G
por modalidades, características de los,
118 Ganadería, 4
Edulcorantes, 72 Germicidas, 75c
Eficiencia, 173 Grasas, 34c
actitudes emprendedoras, 177
alianzas estratégicas. 176 H
aprendizaje dentro de la organización, 174
reconceptualización del valor humano, 175 Hidroxitolueno, 72
Embutidos, 4 Higiene (de)
Entradas, 167 alimentos, 79
Equipo(s) áreas físicas, 77
almacenamiento, para, 53 equipo, 74
catálogo(s) de, 23, 24c mobiliario, 74
conservación, para, 53 personal, 74
procesos, de, 53 recursos, 73
trabajo, de utensilios, 75
características, 99 Higienización, productos para la, 75c
eficacia, escala de observación y evalua
ción de, 103c
responsabilidades, 100, 11 3/
transformación, de, 54 Identificación y productividad, 44c
Espacio (de) Iluminación, 21
desplazamiento, 39 Indicador(es) (para), 37
estático, 39 atención a comensales, 37
interacción, 39 cálculo de raciones, 46
laboral, 39 dotación de
vital, 39 equipo, 51
índice de, 40/ personal. 40
en las operaciones laborales, 41/ fórmulas para aplicar, 42
Especificidad, 38 espacios vitales, 39
Estudio de estudio de tiempos y movimientos, 38
“sombra” en el personal, 44 índice, 37
metodología, 45 parámetro, 38
seguimiento de un, 46 porción, 37
modelo de formato para el, 47/ procesos, 37
tiempos y movimientos, 38 producción, 38
Etoxiquina, 72 productividad, 38
Evaluación, 151 ración, 37
factores del proceso de, 150 recursos, 37
instrumentos de, 159 servicios, 37
integral, 154/ utensilios y enseres de cocina, 55
202 In d ic e a lfa b é tic o
índice, 37 Organigramas, 82
ingredientes, catálogo(s) He, 26, 31c Organización, 82
Instalaciones descripción de puestos, 85
hidráulicas, 19 diagramas de flujo. 82, Q4f
líquidos, 19 organigramas. 82. 83f
sanitarias, 19
Instructivos, 58 P
Inventario perpetuo, 131
investigación Parámetro, 38
educación e, 115 Personal
protocolos do, componentes teóricos, 12Ü dotación de, 40
ISO 9000, 179, 182, J87r fórmulas para aplicar indicadores para,
antecedentes, 183 42
modelo para realizar un estudio de “sombra"
L
en el, 44
Lácteos, 34c plantilla de, cálculo de una, 43
Leguminosas oleaginosas, 34c Peso
Liderazgo, 97 bruto, 49
autócrata, 97 drenado, 51
democrático, 97 neto, 49
“laisser faire”, 98 Planeación, 11
Linea mientos, Íj8 arquetipos. 13
Lipidos, 35c áreas de producción, 13
flujos de producción. 13
M Plantilla, cálculo global de la, 44c
Platillos, diseño de los, 36
Mango, 34c Purción, 37
Mantenimiento de ios recursos, 142 Presupuesto, 130
bitácora de control para el, 143f evaluación, 130
Manuales, 58 Proeeso(s) (de), 8. 37, 167
Menús y alimentos de reserva, 131 basado en las propuestas de mejora, 167/
Métodos de cocción, 3 cocción, productos tóxicos originados en los
Microorganismos, 69c 67
características de algunos, 68c contro/ del sistema, 10
destrucción de, 76c dirección, 8
Mieles, 34c generales, 1
Minutas, catálogo(s) de, 33 modelo, 171
Mobiliario, catálügo(s) de, 23, 24c operativo, 8
Motivación, 96 árca(s) del, 14
Movimientos, tiempos y, estudio do, 38 almacén de víveres, 14
cocción y aderezo, 15
N distribución de preparaciones, 15
preparación previa, 14
Niveles de acción
reingeniería de los, 165
directivo, 83
servicio de alimentos, 124f
gerencial, 83
técnico, 8
operativo, 85
Producción, 38
técnico, 83
Normas de operación, 58 áreas de, 13
flujos de, 13
criterios, 59 Productividad, 38
funciones, 59 Productos tóxicos originados en los procesas
objetivo, 59 de cocción, 67, 72
políticas, 59 ahumado, 73
procedimientos, 59 braceado, 73
sustentación, 59 calefacción de las grasas, 73
Nutrición, 6 carameliaación, 73
tueste, 73
O Programas de trabajo, 61
Objetividad, 38 diseño, 63f
Operación, normas de, 58 elementos básicos para elaborar un, 62c
In d ic e a lf a b é t ic o 203
Prapilgato, 72 distintivo "H ” e ISO 9 0 0 0 . í 7 8 - J79

Proteínas, 35c Suministro, calendario de, 133c
Proveedores, 167 Supervisión, 144
instrumentos de. 147
Q métodos
directos, 14.5
Quita grasa. 75c indirectos, 146
operativa, guía, 148c
R
Ración(es), 37
globales, 35 Técnicas para descongelar, 70c
indicadores para el cálculo de, 46 Tiempos y movimientos, estudio de, 3S
Recursos, 37 Toma de decisiones, 110
Reingerdería de los procesos, 165 Tueste, 73
entradas, 166
modelo de. 167/ U
proceso, 166
proveedores. 166 Ubicación, 20
salidas, 167 Usuarios, 167
usuarios, 167 U tensilios, catálogo(s) de, 26, 27 c
Retroinforrae, 102
V
S
Valides, 38
Saboreadores, 72 Valor humano, reconceptualización del, 175
Sal de Gram , 71 Vapor, 20
S alitre, 4 Ventilación, 21
Salm uera, 4 Verduras,
Sanidad de los alim entos, 65 Víveres, alm acén de, ] 4
factores de contam inación, 67 Volúmenes, 35
Sensibilidad, 38 de producción, 126
Servicio, 37 global, 126
de alim entos por unidad, 126
diagrama de cooriiirtacióo del, 113/
instrum entos operativos, 60
proceso de un, 124r
Sistem as para el aseguram iento d éla calidad, Yodo, 75c
178
Administración de Alimentos a
Colectividades y Servicios de Salud
%/
E l presente libro pretende responder a uno de tantos vacíos de inform ación técnica
en cu an to a la administración aplicada en servicios de alim entos tan to en
instituciones com o en empresas dedicadas a este ram o, así com o a las áreas de
docencia que incluyen la asignatura de adm inistración y alim entos.
Se presenta material bibliográfico basado en experiencias laborales durante más de
3 0 años en servicios de alim entos y que a continu ación m encionam os:
• Proceso adm inistrativo • Supervisión operativa

• P lan tación * R eingeniería de procesos
* Integración * C alidad total
* C on trol
C o n todo lo anterior no es de dudar que los hospitales los com edores industriales,
las em presas privadas y las áreas de rurism o y docencia relacionadas con Ins
alim entos encontrarán conceptos que enriquecerán o favorecerán sus procesos y
experiencias, ya que la im plantación de una adm inistración creativa, los conducirá
al logro de sus objetivos con una garantía de calidad total.
irwn\incgrmF-hiU.cont.mx
McG raw-Hillln tera tncrica na

Editores. S.A. de C.V.
i .Km/w< t í ¡ n <4 ‘«ii/MUJii

Administracion de Alimentos A Colectividades y Servicios de Salud 2001 - Ramo PDF

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Administración de

ADMINISTRACION DE ALIM ENTOS A COLECTIVIDADES

Prohibiría la reproducción total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS €> 2001, respecto a la primera edición por,

Esta obra se terminó de

Se tiraron 3,000 ejemplares

PRIMERA PARTE. Procesos generales

Capítulo 1. C on texto .............................................................................................3

SEGUNDA PARTE. Procesos específicos

C a pítu lo 4. I n d ic a d o r e s ....................................................................................... ,77

SECCION II. Integración ...................................................................... 65

Capítulo (». Sanidad de los alim en tos............................................ 65

Capítulo 7, O rg an izació n ................................................ 82

Capítulo 8 . D ire c ció n ....................................................... 93

Capítulo 9. Educación e investigación . .............................................. 115

SECCION III. Control.................................................................................... 123

Capítulo 10 - Sistem as de co n tro l......................... 123

Capítulo 11. Controles o p era tiv o s............................................................139

Mantenimiento de los recursos............................... 142

C apítulo 12. E v a lu a ció n ................................................................................... 150

C apitulo 13. R ein g en ieria de los p ro c e s o s............................................. 165

T E R C ER A PA RTE. P ro ceso s modelo

SEC CIO N I. C a l i d a d t o t a l ............................................................................. 171

C a p ítu lo 14. E fic ie n c ia .................................................................................... 173

B ib lio g r a fía ............................................................................................................ 193

In d ice a lfa b é tic o ................................................................................................ 199

La conjugación do la administración con la nutrición forma una interfase

trascienden ti propósitu práctico- Si inscribe es las terrienie? ж\>пш dé

D e s d e e l fin g e n d«l á cf h u m a n o h . n l i r n t i i t a c i Ó L i h t i t i i f c u c -iJ ' « .u l c i l u j v i l u ]

p n r r . l u . £ . u p t T v i v - r i - - :i .:i A l p r ir ,p ip ] ( i s ó lo c o n ^ U im a l i m n n l i i H i ri.^l 'j r.h kh- _v : n n -

f o r m r f i v d u i io n .::., u : u L u ' j u s e p r e s e n t a r o n r.w m h m is í . r . J a f o r m a d e a l i m e n t a r *

v l a c i v i l i z a c i ó n . s e T u e r o s 55' c:.h: ■ i.:-jn -:i:i m :o r ü i< ia < ie íi l a a p l i c a c i ó n i l i - 1; : m -

i .:n s v m Ó D O ik 'í c a r i a v e z . l u e s > p e d f L w a p a r a m o d i f i c a r k t ít ílr u d u r a f ís ic a

E ji ¿ste libra ?e presentan los proceso* mediante les cuales se aprnver/ha la

íü ?t,-is lu í-n o n lya i r a z o n s ; d e l n a r i n i e n l n Hh :m n e c p s i í a d J e t o n i f i c a r l o s

f:nni.::,-iiirt c e n o b je t o d e l o g r a r n ú :: Iiih r o ^ in : K r .e s a lim e n ta j% o s> s e p j io p r jr ^ o n e ji

de ¡jc v jiir d n e n n "i35 l le c o t ild a do a i n d i v i d u a l e s y c o l e c t i v a s , p j r a « l io l a ¿ i l í ­

h ' l p r e s e n t e l i b r o p r e t e n d e :x :H f . :^ L u e r a u n o i l r : > ,- jn l■i s v a c í c s d i- jh H :r m ü -

d o n l^ c n ic a e n c u a n t o ,n la ■ '> r f i? i;i;¿ s ír ü £ in .'i e n s r r v if w w de a lii;n :ii;u £

.a s á r h ü í d o (Ic c e n O L M in t u y e n I.h a s i g j i a L u n i ¿ y a ^ n in iíiL r w d ó n y a ii-

Se p resen ta m aterial bibliográfico basado en exp erien cias laborales du­

procesos, cun]? com o su nombre lo indica, permitirá a la organización revi­

que integran dicho sistema; proveedores, entrados, p r o p o n , $ut¿üas y imun-

La vida se enriquece cuando un esfuerzo se hace realidad.

Un gracias a mi familia, a mis am igos y a mis com pañeros de trabajo,

Gracias al doctor Sergio Moisen E., al doctor Alberto Lifshitz G.,

PROFA. CAROLINA 1BET GUERRERO RAMO

E l se r humano ha vivido en la Tierra du rante más de dos m illones de años, y

áreas de la salud o por el je fe de cocina. En este tipo de cocina se busca

Alimentación. Es un proceso voluntario y consciente por el cual el ser hu­

Las leyes o preceptos con respecto a la alim entación tien en su origen en

1. Primera ley (suficiente). La alimentación debe ser

2. Segunda ley (com pleta). La alimentación debe ser

3. Tercera ley (equilibrada). La alimentación debe ser

4. Cuarta ley (variada). La alimentación debe ser variada.

5. Quinta ley (inocua). La alimentación debe ser inocua.

Fíg. 1-1. L e y e s de la alimentación íco n cep to J.

Grupo 1- Cereales, tubérculos y legum inosas

ADMINISTRACION POR PRO CESO S DE UN SERVICIO

Cuando se ha definido la alim entación individual, y se requiero a d ap tar esto

Fig. 1 -2. Algoritmo de la administración por procesos de un servicio

3. De la dirección . In te rv ie n e la ap licació n de té c n ic a s y m étodos p a ra la

En la figura 1-2 se presenta un diagram a que sintetiza la adm inistración

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