Material de Estudio PDF

GERENCIA DE
PROYECTOS
BS GRUPO
1
INTRODUCCION
2
• Fuente: Los materiales están basados en las mejores prácticas
recopiladas por el Project Management Institute y presentadas en su
libro “A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,
2012”.
• PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
3
El Project Management Institute (PMI)
• Project Management Institute, con sede en
Estados Unidos
• Se fundó en 1969, con 40 voluntarios
• Una asociación sin fines de lucro, con cerca de
500, 000 miembros en más de 185 países
• Orientada a difundir la profesión de Gerencia
de Proyectos a través de estándares
certificaciones reconocidas mundialmente
4
Certificaciones
• Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM®): 1,500 horas
de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educación formal
en gestión de proyectos para conseguir esta certificación, además de
un examen de 150 preguntas.
• Profesional en Gestión de Proyectos(PMP®) 4,500 horas de trabajo
en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200
preguntas. Adicionalmente, un PMP® debe satisfacer requerimientos
de certificación continuos (3 años) a través de PDUs.
• Profesional en Gestión de Programas (PgMP®) es aquel que ha
experimentado una educación específica y posee vasta experiencia en
dirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse al
código de ética y conducta profesional del PMI®.
• PMI® Profesional en Programación (PMI-SP)SM
• PMI® Profesional en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)SM
• PMI® Practicante certificado de Agile (PMI-ACP) es un profesional que
aplica en sus proyectos técnicas y metodologías ágiles.
5
El PMBOK
• La Guía del PMBOK® (Project Management Body of
Knowledge)
• Estándar en la administración de Proyectos, desarrollado por el
PMI
• La misma comprende dos grandes secciones
– Procesos y contextos de un proyecto
– Las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.
• Actualmente está en su quinta edición (2012)
• Provee de referencias básicas a cualquiera que esté interesado
en la gerencia de proyectos. Posee un léxico común y una
estructura consistente
• Se encuentra disponible en 11 idiomas. La versión 2012 por el
momento sólo está disponible en inglés
6
1. MARCO CONCEPTUAL
DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS
7
¿Qué es un proyecto?
• Según el Instituto de Gerencia de
Proyectos (PMI: Project
Management Institute), un
PROYECTO es:
“Un esfuerzo temporal para crear

un producto, servicio o resultado
único”.
8
¿Qué caracteriza a un Proyecto?
Requiere esfuerzo
• Es resultado de un
trabajo (ejecución del
proyecto).
• Hace uso de recursos.
9
Es temporal
• Tiene un comienzo y un fin.

• No es continuo en el tiempo.
10
Crea un resultado único
• Producto o artículo cuantificable
terminado o componente de otro
(nuevo modelo de automóvil, un
edificio).
• Capacidad de prestar un servicio
(venta de pasajes).
• Resultados no tangibles o
documentos (Reporte de una
investigación, factibilidad de viajar a
Marte).
11
¿Por qué se inician los proyectos?
Los Proyectos se inician en las Organizaciones debido a
múltiples consideraciones, principalmente relacionadas
con el Plan Estratégico.
• Oportunidad estratégica / necesidad comercial

• Demanda del mercado.
• Solicitud de un cliente.
• Adelanto Tecnológico.
• Requisito legal.
12
De donde vienen los Proyectos ?
Plan Estratégico Portafolio
Visión Proyecto 1
Programa 1 Proyecto 2
Misión Proyecto 3
Proyecto 4
Selección y
Objetivos Programa 2
Priorización
Proyecto 5
Proyecto n-1
Estrategias Programa n
Proyecto n
13
Proyectos, Programas y Portafolios
Portafolio
Programa Proyecto Programa
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Operaciones
Subproyecto Subproyecto
14
Los proyectos implementan la estrategia
generando las operaciones de las
entidades
OBJETIVOS IMPLEMENTACION RESULTADOS
Estrategias de Proyectos Operaciones

Negocio
Proyectos y Operaciones
• Planificados
ejecutados y
controlados
• Compiten por
Recursos
Procesos Operativos
• Es un flujo de actividades que logra
Procesos de Proyecto
• Es un esfuerzo temporal que se

lleva a cabo para crear un un producto repetitivo, continuo,
producto, servicio o resultado repetible y estandarizable.
único. • Existe personal autorizado para
• Alcanza su objetivo y concluye. realizar la operación.
• Luego de su culminación,
generalmente se actualizan los • Ejemplo:
procesos operativos. • Entrega del DNI
• Generación de padrón electoral
• Ejemplo:
• Implementación del Módulo EREP
• Implementación de Sistema de
Trámite Documentario
• Implementación de DNI Genético
16
¿Qué es la Gestión de Proyectos?
Es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de un proyecto para satisfacer sus
requisitos*
Es una disciplina
con una aceptación
cada vez mayor en
el ámbito de la
gestión.
17
¿Qué conocimientos y habilidades debe
tener un Gerente de Proyecto?
Debe administrar eficientemente:
Los esfuerzos.
El tiempo.
Controlar los bienes o servicios producidos.
Y los costos y recursos asociados a todo esto.
Gestión de la Integración
Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo
Habilidades Gerenciales y Gestión del Costo Conocimientos
Blandas
+ Gestión de la Calidad + de la
Gestión de los Recursos Humanos Especialidad
Gestión de la Comunicación
Gestión del Riesgo
Gestión de Contratos
Gestión de Interesados
18
¿Cuáles son los beneficios de la Gestión
de Proyectos?
• Mejora la relación con los clientes.

• Mejor control financiero, físico y recursos humanos.
• Reduce los tiempos y costos.
• Mejora la calidad y la confiabilidad.
• Mejora la productividad.
• Mejora la coordinación interna.
• Mejora el ambiente de trabajo.
Una Gestión de Proyectos efectiva requiere el uso de por lo
menos cinco áreas de conocimiento y/o experiencia
Fundamentos de la
Dirección de
proyectos
• Marcos
• Estándares
• Mejores
prácticas
Habilidades Conocimiento, Normas y
Interpersonales Regulaciones de las Áreas de
Aplicación
Conocimiento y
Comprensión del
habilidades de
entorno del
Administración
proyecto
general
Una Gestión de Proyectos efectiva requiere el uso de por
lo menos cinco áreas de conocimiento y/o experiencia
• Elementos comunes no
Conocimiento propio del campo de la necesariamente presentes en
dirección de proyectos todos los proyectos
• Ciclo de vida del Proyecto Fundamentos de la • Dptos. Funcionales (legal,
• Procesos de la dirección de proyectos logística)
• Áreas de Conocimiento
Dirección de • Elementos técnicos (software,
proyectos construcción)
• Especializaciones de Gestión
(gobierno, comunidades)
• Marcos • Grupos de industria (agrícola,
• Estándares financiero)
• Mejores
prácticas
Aplicación
• Contexto social,
Conocimiento yeconómico, político
y ambiental. Comprensión del
habilidades de• Entorno cultural y
entorno del
Administración social (personas)
• Entorno proyecto
general internacional y
político
• Entorno físico
(ecológico)
Una Gestión de Proyectos efectiva requiere el uso de por
lo menos cinco áreas de conocimiento y/o experiencia
• Comunicación efectiva
• Influencia en la organización • Planificación, organización , ejecución y
(gestión) control de las operaciones de una empresa
• Liderazgo Fundamentos de la • Gestión financiera y contable
• Motivación Dirección de • Compras, logística , Ventas, Contratos,
• Negociación y gestión de conflictos proyectos Fabricación y distribución
• Resolución de problemas • Planificación estratégica
• Organización, Tecnologías de Información
• Marcos
• Estándares
• Mejores
prácticas
Aplicación
Conocimiento y
Comprensión del
habilidades de
entorno del
Administración
proyecto
general
¿Qué relación guardan los Aspectos involucrados en
un Proyecto?
1.Alcance
6.Riesgo 2.Calidad
ASPECTOS
DE UN
PROYECTO
5.Recursos 3.Tiempo
4.Costo
23
Roles dentro de un Proyecto
Patrocinador Comité de Gestión Gerente de Proyecto Equipo Operativo del

Miembro de la del Proyecto El gestor de proyecto Proyecto
alta dirección que Grupo de es la persona Grupo de personas de
aboga a favor o funcionarios responsable diferentes Gerencias
promueve el responsables de mantener el proyecto que ejecutan o
proyecto, tomar decisiones a encaminado en desarrollan el trabajo
especialmente nivel directivo términos de del proyecto.
mientras el ante desviaciones presupuesto y
concepto del del proyecto. cronograma.
proyecto se está
armando.
24
El Gerente de Proyecto es el responsable de que
se logre un Proyecto Exitoso
• Producir el resultado con los recursos
¿Cuál es el rol del disponibles dentro de las restricciones dadas.
Gestor Proyecto? • Tomar todas las decisiones requeridas.
• Actuar como el punto focal de comunicación
entre el cliente (externo,) altos ejecutivos y
gerentes funcionales (internos).
• Negociar con todas las disciplinas funcionales
para el logro del trabajo dentro de las
restricciones dadas.
• Gestionar los conflictos.
Persona asignada por la organización
ejecutante para cumplir con los • Liderar y administrar la ejecución de los
objetivos del proyecto procesos de Dirección.
• Dirigir, gestionar, supervisar y controlar .
25
¿Qué habilidades debe tener un Gerente
de Proyecto?
• Flexibilidad y adaptabilidad
• Iniciativa y liderazgo
• Agresividad, confiabilidad, influencia
verbal
• Ambición, actividad
• Amplia gama de intereses personales
• Entusiasmo, imaginación,
espontaneidad.
• Organizado y disciplinado
• Dirigido a toma de decisiones, etc. etc.
26
Qué es una PMO?
• PMO es el acrónimo para Project Management Office. En
español significa Oficina de Gestión de Proyectos.
• En términos simples, una PMO es responsable de
supervisar los proyectos a fin de que estos sigan un patrón
estándar de buenas prácticas y/o metodología.
• Todo lo anterior, con el objetivo de incrementar la
probabilidad de éxito de los proyectos y al mismo tiempo
proveer a la alta dirección de la organización de una mejor
visibilidad del desempeño de los mismos.
Servicios de una PMO
PMO
Recursos de
Metodología Entrenamiento Revisión(QA)
Portafolio Gestión
y Soporte y Mentoría y Consultoría
de Proyectos
•Procesos •Competencias •Plan Estratégico y

•Revisión del Gerencia de Proyectos
•Herramientas •Curricula de presupuesto
cump. de la -Analista de Proyecto
•Templates Entrenamiento •Selección y
Metodología -Gerente de Proyecto
•Estándares •Entrenamiento/ Priorización
•Asesoría y -Gerente de Proyecto Sr
•Lecciones Mentoria •Seguimiento del
Consultoría -Gerente de Programa
aprendidas •Certificación Portafolio (scorecard)
•Seguimiento post-
producción de
beneficios propuestos
28
Tipos de PMO
• Podemos hablar de 3 tipos de PMO:
– PMO de Apoyo
– PMO de Control
– PMO Directiva
• Una buena PMO no debe limitarse a presentar datos. Esta debe revisarlos,
verificarlos y analizarlos para luego entregar la información y recomendar la
acción requerida o proveer dirección para que se logren decisiones
informadas.
• Las organizaciones deben escoger un modelo de PMO basándose en lo que
requieren. Es muy usual empezar con una PMO de Apoyo y luego añadir
servicios a medida que la PMO “madura”.
• Las PMO pueden desempeñar un rol muy importante en definir y ejecutar
el cambio en la organización.
29
2. CICLO DE VIDA
DEL PROYECTO
Y ORGANIZACIÓN
30
Relaciones entre el ciclo de Vida del
Producto y del Proyecto
Ciclo de vida de
producto
Plan de negocio
Operaciones
Disposición
IDEA
Producto
Ciclo de vida proyecto

Control y
Iniciación Planificación Ejecución Cierre
Seguimiento
31
A lo largo del ciclo de vida de un producto se originan distintos
tipos de proyectos como se esquematiza en el gráfico a
continuación.
32
Ciclo de vida de distintos proyectos
Un ciclo de vida de producto puede tener varios proyectos dentro.
33
Fases del Proyecto
• Son divisiones dentro del proyecto.
• Son un elemento del ciclo de vida del

proyecto
• La estructura en fases divide el

proyecto en subconjuntos
lógicos para facilitar la administración
34
Fases del Proyecto
1. Gobernabilidad del Proyecto a lo largo • Decidir el nº de fases, como la
del Ciclo de Vida: estructura específica de cada fase para
Enfoque que da un método integral y el proyecto individual.
coherente de controlar el proyecto y
tener éxito.
Restricciones del enfoque:
• Debe describirse en el plan de dirección
del proyecto.
• Debe integrase al contexto más amplio
del programa u organización que lo
patrocina.
• Hay limitaciones de tiempo y
presupuesto.
Funciones del Director de Proyecto y del
Equipo de Dirección de Proyectos:
• Elegir el método idóneo para realizar el
proyecto.
• Decidir quiénes participarán en el
proyecto.
• Decidir qué recursos se necesitan para
el proyecto.
• Decidir el enfoque general para
completar el trabajo.
35
Fases del Proyecto
2. Relación entre Fases:
En proyectos de varias fases:
¿De qué tipo de proceso forman parte

estas Fases?
De un proceso secuencial en general.
¿Qué logra este proceso secuencial?
Un control apropiado del proyecto.

Obtiene el producto, servicio o
resultado deseado.
Nota: Pero, hay situaciones en que un

proyecto puede beneficiarse al implementar
fases superpuestas o simultáneas.
36
Fases del Proyecto
2. Relación entre Fases:
Tipos Básicos de Relaciones entre Fases:
a) Relación Secuencial: Una fase inicia sólo al completarse la fase anterior.

b) Relación de Superposición: Una fase inicia antes de que finalice la anterior.
c) Relación Iterativa: sólo se planifica una fase y la planificación de la siguiente es conforme
avanzan el trabajo de la fase actual.
37
Algunos ejemplos de Interesados
1. Clientes/Usuarios.
2. Patrocinador.
3. Directores del portafolio/Comité de revisión del
portafolio.
4. Directores del programa.
5. Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)
6. Directores del proyecto.
7. Equipo del proyecto.
8. Gerentes funcionales.
9. Gerentes de operaciones.
10. Vendedores/Socios de negocios.
38
Interesados: Estrechamente relacionados
con la ejecución del Proyecto
Interesados del Proyecto
Otros
Interesados Patroci- Gerentes de
del nador del Operaciones
Gerente Proyecto
Proyecto
del
Gerentes
Portafolio
Equipo del Proyecto Funcionales
Equipo Otros
de miembros
Gestión del Equipo
del del
Gerente
Gerente Proyecto
del
Proyecto
del Proyecto Vendedores

Programa / Socios de
Clientes / negocio
Oficina de
Gestión del Usuarios
Proyecto
EL PROYECTO Fuente: PMBOK V.2012
39
Influencias de la Organización en la
Dirección de Proyectos
Factores que influyen en la forma de
ejecución de los proyectos:
La cultura, estilo y estructura de la

organización.
El grado de madurez de la Dirección de
Proyectos de la organización.
Si participan entidades externas (unión
de empresas o convenio para un
proyecto específico), el proyecto es
influenciado por más de una empresa.
40
Culturas y estilos de la Organización:
Son fuerte influencia en el logro de los objetivos del
proyecto.
Son “normas culturales”, que incluyen:
Un conocimiento común del enfoque a usar en el
trabajo.
Qué medios son aceptables para este fin.
Quién tiene influencia para facilitarlo.
Las organizaciones con culturas únicas, incluyen:
visiones, valores, normas, creencias y expectativas
compartidas
• políticas, métodos y procedimientos,
• percepción de las relaciones de autoridad.
• ética laboral y horario de trabajo.
41
Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos
Project Expeditor, Project Coordinator

Gerente General
PC
Ingeniería Marketing Finanzas
PE
Expeditor: Coordinator:
Poca autoridad Mayor importancia de proyectos
Asistente staff Autoridad mayor con respecto a
Responsabilidad área PE
funcional Asistente staff del Gerente
Comunicaciones y logística General
Proyectos pequeños Comparte autoridad y recursos
con la Gerencia Funcional
42
Estructura de la Organización:
Es un factor ambiental de la empresa, puede:
afectar la disponibilidad de recursos e
influir en el modo de dirigir proyectos.
Clases de Organizaciones:
1. Organización Funcional Clásica:
Jerarquía: Cada empleado tiene un superior

definido.
Nivel Superior: Miembros del personal
agrupados en especialidades. Ej: Producción,
Ingeniería.
Especialidades: Subdivididas en organizac.
funcionales. Ej: Ing. Mecánica, Ing. Eléctrica. Organización Funcional Clásica
Cada departamento así como su trabajo para
el proyecto, es independiente de los demás
departamentos.
43
La Organización Funcional Clásica
44
Ejecución del Proyecto en la
Organización Funcional Clásica
Ventajas : Desventajas:
Mejor manejo de Personas dan más énfasis

especialistas a su especialidad que al
proyecto
Equipo reporta a un solo
jefe No hay línea de carrera en
Recursos similares
centralizados. Agrupación El Director de Proyecto no
por especialistas tiene o tiene muy poca
autoridad
Líneas de carrera
claramente definidas en
áreas de especialización
45
Estructura de la Organización
2. Organizaciones Matriciales: Muestran
una mezcla de las características de las
organizaciones funcionales y de las
orientadas a proyectos.
Organizaciones Matriciales Débiles:

Con muchas características de una organiz.
funcional, el rol del Director del Proyecto
es el de un coordinador o expedidor.
Organizaciones Matriciales Fuertes:

Con muchas características de una organiz.
orientada a proyectos, pueden tener
directores del proyecto (con autoridad
considerable) y personal administrativo,
ambos dedicados de tiempo completo.
Organización Matricial
Organizaciones Matriciales Equilibradas:
Cuentan con un Director del Proyecto; pero
no le dan autoridad plena sobre el proyecto
ni su financiamiento.
46
La Organización Matricial Débil
47
La Organización Matricial Equilibrada
48
La Organización Matricial Fuerte
49
Organización Matricial
• Objetivos del proyecto • Administración extra

altamente visibles requerida
• Mejor control del Director • Mas de un jefe
sobre los recursos
• Más compleja de monitorear y
• Mayor soporte funcional controlar
• Máxima utilización de • Problemas con asignación de
recursos recursos
• Mejor coordinación • Necesita políticas y
• Mejor diseminación de procedimientos adicionales
información horizontal y • Los gerentes funcionales
vertical tiene otras prioridades
• Equipo mantiene su Área • Alto potencial de conflicto
50
3. Organización Orientada a Proyectos:

Lo opuesto de la organización funcional.
Características:
• Los miembros del equipo están
colocados en un mismo lugar.
• La mayor parte sus recursos participa
en el trabajo de los proyectos.
• Los directores del proyecto tienen más
independencia y autoridad. Organización Orientada a Proyectos
• Cuentan con departamentos (unidades
organizacionales), que dependen
directamente del director del proyecto o
prestan sus servicios a varios proyectos.
4. Organización Combinada: Muchas

organizaciones presentan todas estas
estructuras a diferentes niveles.
Organización Combinada
51
La Organización orientada a Proyectos
52
La Organización combinada
53
organización Proyectizada
Organización eficiente No hay área de retorno

del proyecto al fin de proyecto
Lealtad al proyecto Falta de

profesionalismo en las
Mejores disciplinas
comunicaciones que en
la funcional Duplicación de
facilidades y funciones
Use menos eficiente de

recursos
54
Resumen
55
Influencia de la Organización
F ME P
1. Más problemas en la asignación de recursos X
2. Problemas de dualidad (Reportar a “mas de un jefe” ) X
3. Mas fácil la administración del proyecto X
4. Mayor Lealtad al proyecto X
5. Necesidad de mayor uso de políticas y procedimientos X
6. Máxima utilización de recursos escasos X
7. Ninguna ó poca línea de carrera en gerencia de proyecto X
8. Mayor probabilidad de “No lugar de trabajo” cuando termina el proyecto X
9. Mayor comunicación efectiva X

10. Más complejo para monitorear y controlar X
11. Mayor potencial para los conflictos X
F: Funcional
ME: Matricial Equilibrada
P: Proyectizada
56
Factores Ambientales de la Empresa
Procesos, Sistemas de
estructura y información
cultura para la
Normas de la dirección de
industria o proyectos
gubernamental
es
Infraestructura
Recursos
humanos
Administración
de personal
Sistemas de
autorización
del trabajo
Condiciones
del mercado
Tolerancia a
riesgo por
interesados
Clima político
Canales de
comunicación
Bases de datos
comerciales
57
Activos de los Procesos de la Organización
Incluyen cronogramas completados,
datos sobre riesgos y datos sobre el valor
ganado.
Los miembros del equipo del proyecto
realizan las actualizaciones y adiciones
en relación a los activos de procesos de
la organización, a lo largo del proyecto.
Abarcan alguno o todos los activos relativos

a procesos de alguna o todas las
organizaciones participantes en el proyecto
que pueden usarse para influir en el éxito
del proyecto.
Activos de Procesos: Abarcan:

Planes, políticas, procedimientos y
lineamientos (formales o informales).
Las bases de conocimiento de la
organización (lecciones aprendidas e
información histórica).
58
3. PROCESOS DE LA
GERENCIA DE PROYECTOS
PARA UN PROYECTO
59
PMBOK 2012
• El propósito principal del PMBOK es identificar el conocimiento de Gestión de
Proyectos que es generalmente aceptado como buena práctica.
– Identificar significa que provee una vista general en oposición a una descripción
exhaustiva.
– Generalmente aceptado significa que los conocimientos y las prácticas, son

aplicables a la mayoría de proyectos la mayoría de las veces.
– Buena práctica significa que hay un amplio acuerdo de que la aplicación correcta de
las herramientas, habilidades y técnicas aumenta la posibilidad de tener existo.
PMBOK 1996 PMBOK 2000 PMBOK 2004 PMBOK 2008 PMBOK 2012
60
Elementos del PMBOK
47 procesos, agrupados en:
10 Áreas de 5 Grupos de
Conocimiento Procesos
61
PMBOK 2012
Los 5 grupos de procesos y las áreas
de conocimiento
Seguimiento y control
Cierre
Ejecución
Planificación
Iniciación
t
Integra Comuni Adqui Interesa
Alcance Tiempo Costo Calidad RRHH Riesgo
ción cación siciones dos
62
GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Áreas de Conocimiento Grupo del Proceso de Grupo del Proceso de Grupo del Proceso de Grupo del Proceso de Grupo del Proceso
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control de Cierre
4.4 Monitorear y
4. Gestión de la Integración del 4.1 Desarrollar el Acta de 4.2 Desarrollar el Plan Controlar el Trabajo del 4.6 Cerrar el Proyecto o
Constitución del Proyecto para la Dirección del 4.3 Dirigir y Gestionar el Proyecto
Proyecto Trabajo del Proyecto Fase.
Proyecto 4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios
5.1 Planificar el Alcance del 5.4 Validar el Alcance
Proyecto 5.5 Controlar el Alcance
5. Gestión del Alcance del 5.2 Recopilar Requisitos
Proyecto 5.2 Definir el Alcance.
5.3 Crear la EDT.
6.1 Planificar la Gestión del 6.7 Controlar el
Cronograma Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6. Gestión del Tiempo del 6.4 Estimar los Recursos
Proyecto de las Actividades
6.5 Estimar la Duración
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
7.1 Planificar la Gestión de 7.4 Controlar los Costos
7. Gestión de los Costos del Costos
7.2Estimar los Costos
Proyecto 7.3 Determinar el
Presupuesto
8. Gestión de la Calidad del 8.2 Realizar el 8.3 Controlar la Calidad
8.1 Planificar la Gestión de la Aseguramiento de
Proyecto Calidad
Calidad
9.2 Adquirir el Equipo del
Proyecto
9. Gestión de los Recursos 9.1 Planificar la Gestión de e 9.3 Desarrollar el Equipo
Humanos del Proyecto Recursos Humanos del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo
del Proyecto
10. Gestión de las 10.1 Planificar la Gestión de 10.2.Gestionar las
las Comunicaciones 10.5 Controlar las
Comunicaciones del Proyecto Comunicaciones comunicaciones
11.1 Planificar la Gestión de 11.6 Monitorear y Controlar
Riesgos los Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11. Gestión de los Riesgos del 11.3 Realizar el Análisis
Cualitativo de Riesgos
Proyecto 11.4 Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a
los Riesgos
12. Gestión de las Adquisiciones 12.1 Planificar la Gestión de 12.2 Efectuar las 12.3 Administrar las 12.4 Cerrar las
del Proyecto las Adquisiciones
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
•13.1 Identificar a los 13.3 Gestionar el 13.4 Controlar el compromiso
13. Gestión de los Interesados interesados 13.2 Planificar la Gestión de compromiso de los de los interesados
del Proyecto los interesados interesados
63
Procesos agrupados por
Área de Conocimiento
64
Áreas de Conocimiento - Integración
Acta de
Constitución
Del Proyecto
Gestión de la Integración
1. Desarrollar el Acta de Constitución
del Proyecto Plan para la
2. Desarrollar el Plan de Dirección del Dirección
Proyecto Del Proyecto
3. Dirigir y Gestionar la Ejecución del
Proyecto
4. Monitorear y Controlar el Trabajo
del Proyecto Entregables
5. Ejecutar el Control Integrado de
Cambios
6. Cerrar el Proyecto o Fase
Cambios
Áreas de Conocimiento - Alcance
Gestión del Alcance
1. Planificar la Gestión del Alcance

2. Recolectar los Requerimientos
3. Definir el alcance
4. Crear la EDT
5. Validar el alcance
6. Controlar del alcance Estructura de Desglose del
Trabajo
Áreas de Conocimiento - Tiempo
Gestión del Tiempo
1. Planificar la Gestión del Cronograma

2. Definir actividades
3. Secuenciar actividades
4. Estimar los recursos de las
actividades
5. Estimar la duración de las
actividades
6. Desarrollar el cronograma
7. Controlar el cronograma
Cronograma
Áreas de Conocimiento - Costos
Gestión de los Costos
1. Planificar la Gestión de Costos

2. Estimar los costos
3. Determinar el presupuesto
4. Controlar los costos
Presupuesto
Áreas de Conocimiento - Calidad
Gestión de la Calidad
1. Planificar la gestión de calidad
2. Realizar aseguramiento de la calidad
3. Controlar la calidad
Plan de Calidad
Áreas de Conocimiento - RRHH
Gestión de los Recursos Humanos

1. Planificar la Gestión de RRHH
2. Adquirir el equipo del proyecto
3. Desarrollar el equipo del proyecto
4. Gestionar el equipo del proyecto
Equipo de Proyecto
Áreas de Conocimiento - Comunicaciones
Gestión de las Comunicaciones

1. Planificar la Gestión de las
comunicaciones
2. Gestionar las comunicaciones
3. Controlar las Comunicaciones
Comunicaciones
Áreas de Conocimiento - Riesgos
Gestión de los Riesgos

1. Planificar la gestión de riesgos
2. Identificar los riesgos
3. Ejecutar el Análisis cualitativo de
riesgos
4. Ejecutar el Análisis cuantitativo de
riesgos
5. Planificar la respuesta a los riesgos
6. Monitorear y control de riesgos
Plan de Respuesta a riesgos

Áreas de Conocimiento - Adquisiciones
Gestión de las Adquisiciones

1. Planificar la gestión de las
adquisiciones
2. Efectuar las adquisiciones
3. Administrar las adquisiciones
4. Cerrar las adquisiciones
Adquisiciones Externas
Áreas de Conocimiento - Interesados
Gestión de los Interesados del Proyecto

1. Identificar a los Interesados
2. Planificar la Gestión de Interesados
3. Gestionar el compromiso de los
Interesados
4. Controlar el compromiso de los
interesados
Interesados
Procesos agrupados por
Grupos de Procesos
75
Los Procesos de la Gerencia de Proyectos se agrupan en
cinco Grupos y se ejecutan por cada fase del ciclo de vida
del proyecto
Define y define y refina los
autoriza un objetivos y las
proyecto o una acciones para
fase lograrlos.
Procesos de Procesos de
Iniciación Planificación
Mide y supervisa
el avance para
identificar Procesos de
variaciones y Procesos de
Seguimiento
poder tomar Ejecución
y Control
acciones
correctivas Integra a personas
y recursos para
Formaliza la aceptación Procesos de
ejecutar el plan del
del resultado y termina el Cierre
proyecto
proyecto o fase
Procesos -Iniciación
Necesidades de
Negocio
Inicio de una Procesos de Procesos de

nueva fase Iniciación Planificación
Problemas que
ocasionan
reevaluar
necesidades
77
Procesos de la Gerencia de Proyectos
Iniciación
1. Autorización formal e identificar a los interesados del proyecto.
2. Generalmente se realizan fuera del ámbito de control del proyecto ó

por los procesos del programa ó del portafolio
3. Acta de constitución del proyecto

1. Necesidades del negocio
2. Justificación del Proyecto
3. Asignación del gerente del proyecto y nivel de autoridad
4. Cronograma de hitos
5. Presupuesto resumido
6. Influencias de los interesados
7. Supuestos y restricciones
4. En los proyectos de múltiples fases, este proceso valida o refina el Acta de Constitución
alcance del proyecto para cada fase y valida la lista de interesados. del Proyecto
78
Procesos -Iniciación
¿Qué se debe tener antes de iniciar un proyecto?
• Necesidad del negocio
• Requerimientos del producto (¿que voy a hacer?)
• Relación con el plan estratégico
• Quienes serán los interesados
• Contrato
• Estándar de la industria
• Procesos de control de cambios de la empresa
• Procesos de negocio de la empresa
• Antecedentes del patrocinador o de interesados
• Plantillas de proyectos pasados
• Estructuras de Desglose de Trabajo (EDTs) históricos
• Estimados históricos
• Otros proyectos y su relación
• Proyecciones de la empresa
• Cultura de la empresa
• Potenciales miembros del equipo
79
Procesos – Planificación
Iniciación
completada
Acciones
Correctivas y Procesos de
preventivas Planificación
aprobadas
requieren re
planificación
Cambios
aprobados
requieren re
planificación
80
Planificación
• Desarrolla el PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO (PDP)
• Identifica, define, refina y madura alcance, tiempo , costo,
requerimientos, riesgos, oportunidades, supuestos,
restricciones.
• Iterar el PDP.
• El PDP define cómo se ejecutará, supervisará,
controlará y cerrará el proyecto.
• El desarrollo del PDP Involucra a los Interesados o
Stakeholders
• El PDP es impactado por los cambios aprobados
• El PDP es de elaboración progresiva basado en los
procedimientos establecidos por la organización. Project Plan (PDP)
• Esta conformado por 24 procesos, el equipo debe decidir :
– ¿Qué procesos abordar?
– ¿Quién será el responsable de realizar qué proceso?
81
Procesos –Planificación - Acciones
1. Determinar como se planeará el alcance, tiempo, costo, calidad, rrhh, comunicaciones,
mejora de procesos, compras e incluirlo en los planes de gestión
2. Refinar requerimientos
3. Crear el enunciado del alcance
4. Obtener aprobación del alcance
5. Determinar el equipo
6. Crear la Estructura de Desglose del Trabajo o la EDT (“WBS” en ingles)
7. Crear las descripciones de los paquetes de trabajo
8. Crear las listas de actividades a partir de la EDT
9. Secuenciar las actividades
10. Estimar los recursos de las actividades
11. Obtener compromisos de recursos
12. Determinar los niveles de precisión de los estimados
13. Trabajar es estimados de duraciones y costos
14. Determinar el plazo sin compresión
15. Desarrollar el cronograma preliminar
16. Desarrollar presupuesto preliminar
82
Procesos – Ejecución
Planificación completada
Procesos de
Ejecución
Plan de Proyecto modificado
por resultados de control
integrado de cambios
¡Siempre se ejecuta el Plan!
83
Ejecución
• Completa el trabajo definido en el plan de
Dirección del Proyecto (PDP)
• Coordina personas y otros recursos
• Integra y realiza las actividades del proyecto
• Aborda el alcance definido e implementa los
cambios aprobados
• Las variaciones en la ejecución normal harán
necesaria cierta replanificación (posible
modificación del baseline)
• Mayor parte del presupuesto se invertirá en los
procesos de este grupo
84
Procesos – Ejecución - Acciones
1. Establecer y manejar las expectativas de los interesados
2. Asegurar el entendimiento común del trabajo
3. Implantar el Plan para la Dirección original y revisado
4. Completar los paquetes de trabajo
5. Colectar y documentar lecciones aprendidas
6. Establecer y manejar canales de comunicación
7. Evaluar la efectividad del equipo
8. Implantar solicitudes de cambio aprobadas (cambios, acciones correctivas,
preventivas y reparaciones de defectos)
9. Implantar procedimientos de aseguramiento de la calidad
10. Producir los reportes del proyecto
11. Sostener actividades de desarrollo de equipos
12. Seguir reglas base en las reuniones de equipo
13. Obtener necesidades de entrenamiento para los miembros del equipo
14. Distribuir información
15. Lograr los resultados de acuerdo a los requerimientos
85
Procesos – Seguimiento y Control
Solicitudes de Cambio Procesos de Iniciación.
Revisión del Acta
Información del
rendimiento del Procesos de
proyecto Procesos de Planificación. Re
Seguimiento y planificación
Control
Entregables Procesos de Ejecución
Reparación de defectos
Procesos de Cierre
86
Seguimiento y Control
• Observa la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar
los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones
correctivas
• Mide regularmente para identificar variaciones del rendimiento del
proyecto respecto del plan de gestión del proyecto
• Controla los cambios
• Recomienda acciones preventivas
• Influye sobre los factores que podrían eludir el control integrado de
cambios de tal forma que solamente se implementen los cambios
aprobados
• Recomienda actualizaciones del plan de gestión del proyecto
87
Procesos – Seguimiento y Control - Acciones
1. Medir el desempeño del proyecto de acuerdo a las medidas establecidas en el
plan
2. Medir contra las medias de la línea base de desempeño
3. Determinar variaciones y si implican recomendar acciones correctivas o cambios
4. Ejercer el juicio necesario sobre que variaciones son importantes
5. Recomendar cambios, reparaciones de defectos, acciones correctivas y
preventivas
6. Aprobar cambios, reparaciones de defectos, acciones correctivas y preventivas en
control integrado de cambios
7. Facilitar resolución de conflictos
8. Crear proyecciones o predicciones
9. Gestionar la configuración
10. Controlar el cronograma, costo y alcance sobre su línea base
11. Usar los registros de problemas
12. Refinar los límites de control
13. Sostener reuniones de control del proyecto.
14. Identificar la causa raíz de los problemas
88
Procesos – Cierre
La fase esta
completada
El proyecto está
completado
Procesos de
Cierre
El Proyecto está
terminado
89
Cierre
• Termina formalmente todas las actividades de un proyecto o fase,
• Entrega el producto terminado a terceros o cierra un proyecto que ha
sido cancelado.
• Cierre del contrato
– Completar y aprobar cada contrato
• Cerrar Proyecto
– Cierre formal del proyecto ó fase
Activos de los procesos

De la organización
90
Procesos – Cierre - Acciones
1. Confirmar que todos los requerimientos se han cumplido
2. Verificar que se han cumplido los criterios de aceptación del proyecto o fase
3. Obtener la firma del cliente
4. Documentar las razones por terminación temprana (cancelación)
5. Realizar pagos finales y completar registros de costo
6. Recolectar lecciones aprendidas
7. Actualizar los registros del proyecto
8. Asegurarse que se han completado todos los procesos
9. Modificar los procesos y procedimientos corporativos de acuerdo a las lecciones
aprendidas
10. Añadir las habilidades adquiridas a los registros del personal
11. Realizar auditorías a las adquisiciones
12. Desarrollar el procedimiento de cierre
13. Completar cierre de contrato y cierre administrativo
14. Analizar y documentar el éxito y efectividad del proyecto
15. Crear y distribuir reportes finales de desempeño
16. Indexar y archivas los registros del proyecto.
91
4. GESTIÓN DE LA
INTEGRACIÓN DEL
PROYECTO
92
Introducción
• Esta área de conocimiento incluye los procesos y
actividades requeridos para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos
y actividades de gestión del Proyecto.
• Se articula desde el inicio hasta la terminación del
Proyecto teniendo como objetivo la gestión exitosa
de expectativas de interesados y satisfacer los
requisitos
93
4.4 Monitorear y
5.3 Crear la EDT.
6.3 Secuenciar las
Actividades
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Presupuesto
Proyecto Calidad
Calidad
Proyecto
del Proyecto
Riesgos los Riesgos
los Riesgos
94
Procesos
4.1 Desarrollar el Acta de • Desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto
o fase y documenta los requisitos iniciales que satisfacen las
Constitución del Proyecto necesidades y expectativas de los interesados
4.2 Desarrollar el Plan para • Documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar
y coordinar todos los planes subsidiarios
la Dirección del Proyecto
4.3 Dirigir y Gestionar la • Ejecutar el trabajo definido en el plan para alcanzar los objetivos
del proyecto
Ejecución del Proyecto
4.4 Monitorizar y Controlar • Seguir, revisar y regular el avance para satisfacer los objetivos de
desempeño definidos en el plan
el Trabajo del Proyecto
4.5 Realizar el Control • Revisar todas las solicitudes de cambio, aprobarlos y administrar
los cambios a entregables, activos de los procesos de la
Integrado de Cambios organización, documentos y plan
4.6 Cerrar el Proyecto o • Finalizar todas las actividades entre los grupos de proceso para
completar formalmente el proyecto o fase
Fase
95
4.1 Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto
*Acta de Constitución del Proyecto: Un documento emitido por el

iniciador del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la
autoridad para aplicar los recursos de la organización a las
actividades del proyecto.
96
El Desarrollar el Acta de Constitución
establece el inicio formal del Proyecto
• Desarrolla documento que autoriza fase o
proyecto
• Documenta los requisitos iniciales.
• Establece relación entre organización
ejecutante y organización solicitante
• El proyecto se inicia formalmente con su firma
• Selecciona y asigna al Director del Proyecto
(preferible participe en elaboración)
• La autorización es dada por un ente externo al
proyecto (patrocinador, Comité de Dirección,
PMO, etc.)
97
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución
del Proyecto
Entradas Técnicas-Herramientas Salidas
1.Enunciado del 1.Juicio de Expertos 1.Acta de
Trabajo Constitución del
Proyecto
2.Caso de Negocio
3.Acuerdos
(Contrato).
4.Factores
Ambientales de la
Organización
5.Activos de los
procesos de la
Organización
98
4.1. Desarrollar Acta de Constitución:
Entradas
1. Enunciado del Trabajo
• En inglés, es el Statement of Work (SOW)
• Proporciona la descripción de los productos o servicios que debe suministrar el
Proyecto.
• En el caso de proyectos internos es proporcionado por el iniciador basado en
necesidades del negocio
• En el caso proyectos externos suele ser proporcionado por el cliente (vía RFP, solicitud o
contrato).
• Referencia:
• Necesidad Comercial
• Descripción del alcance del producto
• Plan Estratégico
2. Caso de Negocio
3. Acuerdos (Contrato)
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto: H&Ts
1 Juicio de Expertos
Usado para probar las entradas utilizadas en la elaboración del Acta de Constitución
del Proyecto. En el proceso, el juicio y experiencia se aplica a cada detalle técnico y
de gestión. Esta experiencia es dada por:
• Interesados (como Clientes y Patrocinadores).
• Expertos en la materia.
• La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).
• Grupos industriales.
• Asociaciones profesionales y técnicas.
100
4.1. Técnica de generar
Objetivos “S.M.A.R.T.”
• Specific: Los objetivos deben ser específicos.
• Measurable: Los objetivos deben poder ser medidos de
forma cualitativa y/o cuantitativo.
• Agreeable: Deben poder ser acordados entre partes.
• Realistic: Los objetivos deben poder ser alcanzables, no
ser irreales (demasiado optimistas en los plazos o
costos involucrados)
• Time Constraint: Deben ser “conscientes” del tiempo.
101
4.1. Ejemplo de Objetivos
“S.M.A.R.T.”
• Desarrollar una modificación del modulo “Registro de
Incidencias”, perteneciente al software CRM de Operaciones
usado por la organización, que permita disminuir el costo de
operación del canal telefónico de asistencia en un 50%,
manteniendo los niveles de atención actuales.
• La solución de software y telecomunicaciones deberá ser
completada (finalización de fases de test y piloto) en 3 meses
a partir de la fecha.
• Se debe diseñar asimismo un plan de despliegue y de
entrenamiento “costo eficiente” (E-Learning/self paced based)
como alternativa al entrenamiento presencial o en línea
usuales.
102
4.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto:
SALIDAS
1. El Acta de Constitución del Proyecto: (Project Charter)
Debe registrar esta información: Director del proyecto designado (sus
responsabilidades y nivel de autoridad)
Las necesidades comerciales del cliente.
Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o de
El conocimiento actual de las necesidades del cliente
quienes aprueban el Acta de Constitución del
y el nuevo producto.
Proyecto.
El servicio o resultado que el proyecto debe
proporcionar
Ej:
Objetivo o justificación del proyecto.
Objetivos cuantificables del proyecto y los criterios
de éxito relacionados.
Requisitos de alto nivel.
Descripción del proyecto de alto nivel.
Riesgos de alto nivel.
Resumen del cronograma de hitos.
Resumen del presupuesto.
Requisitos de aprobación del proyecto.
103
4.2 Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto
• Es el proceso de documentar las acciones necesarias para
definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios
• Este plan define cómo el proyecto será ejecutado, monitoreado
y controlado, y cerrado
• El plan es progresivamente elaborado por actualizaciones, y es
controlado y aprobado a través del proceso 4.5 Realizar el
Control Integrado de Cambios
104
Dirección del Proyecto
1. Acta de 1.Juicio de Expertos 1.Plan para la
constitución del Dirección del
proyecto Proyecto.
2. Salidas de los
procesos de
planificación
3. Factores
Ambientales de la
Organización
4. Activos de los
procesos de la
organización
105
Dirección del Proyecto: ENTRADAS
1. Acta de constitución el proyecto
2. Salidas de procesos de planificación
– Salidas de varios de los procesos de planificación, los que son
integrados para crear un plan para la dirección del proyecto
– Las líneas base y planes de gestión subsidiarios que son salidas desde
otros procesos de planificación son usados aquí como entradas
– Por ende, actualizaciones a estos planes subsidiarios pueden provocar
actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
3. Factores Ambientales de la Organización.
4. Activos de los procesos de la organización
106
Dirección del Proyecto: H&T
1. Juicio de expertos
– Al desarrollar el plan para la dirección del proyecto, el juicio de expertos
es utilizado para:
• Adaptar el proceso para satisfacer las necesidades del proyecto
• Desarrollar detalles técnicos y de gestión a ser incluidos en el plan para la
dirección del proyecto
• Determinar recursos y niveles de habilidades requeridos para ejecutar el
trabajo del proyecto
• Definir el nivel de administración de configuración a aplicar al proyecto
• Determinar cuales documentos del proyecto serán sometidos a proceso
formal de control de cambios
107
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto: SALIDAS
1. Plan para la Dirección del Proyecto
– El plan para la dirección del proyecto integra y consolida todos los
planes de gestión subsidiarios y líneas base de los procesos de
planificación
– Este plan puede ser de nivel resumido o detallado, y puede estar
compuesto de uno o más planes subsidiarios
– Cada plan subsidiario es detallado en la extensión requerida por el
proyecto específico
– Una vez que las líneas base del plan para la dirección el proyecto han
sido definidas, sólo pueden cambiarse a través de solicitudes de cambio
generadas y aprobadas a través del proceso 4.5 Realizar el Control
108
Plan para la Dirección del Proyecto
• Ciclo de vida seleccionado • Cómo se ejecutará el trabajo para
• Procesos que serán aplicados a cumplir los objetivos
cada fase • Plan de gestión del cambio que
• Resultados de la adaptación documenta cómo serán
realizada, a saber: monitoreados y controlados los
– Procesos de gestión de proyectos cambios
seleccionados por el equipo de
dirección del proyecto • Plan de administración de la
– Nivel de implementación de cada configuración que documente
proceso seleccionado
cómo ésta se ejecutará
– Descripciones de las
herramientas y técnicas a ser • Cómo se mantendrá la integridad
usadas para cumplir aquellos de las línea base de mediciones de
procesos
desempeño
– Cómo los procesos seleccionados
serán usados para gestionar el • Necesidades y técnicas para
proyecto específico comunicación entre interesados
• Revisiones de gestión claves
109
Líneas base del proyecto
• Las líneas base incluyen, pero no están limitadas a:
– Línea base del cronograma
– Línea base del desempeño de costes
– Línea base del alcance
• A menudo, las línea base del alcance, cronograma y coste son
combinadas en una línea base para la medición del desempeño
que es usada como una línea base completa del proyecto contra
la cual medir el desempeño integrado
• Esta línea base es usada para mediciones de valor ganado
110
Planes subsidiarios
• Plan de gestión del alcance
• Plan de gestión de requisitos
• Plan de gestión del cronograma
• Plan de gestión del coste
• Plan de gestión de la calidad
• Plan de mejoras del proceso
• Plan de recursos humanos
• Plan de gestión de las comunicaciones
• Plan de gestión de riesgos
• Plan de gestión de las adquisiciones
111
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo
del Proyecto
1. Plan para la 1.Juicio de Expertos 1.Entregables (del
Dirección del Proyecto).
2.Sistemas de
Proyecto. 2.Datos de desempeño
Información para
2. Solicitudes de del trabajo.
la Gestión de
Cambio aprobadas.
Proyectos. 3.Solicitudes de
3. Factores Cambio.
Ambientales de la 3.Reuniones.
Organización 4.Actualizaciones al
4. Activos de los Plan para la
Dirección del
procesos de la
Proyecto.
organización
5.Actualizaciones a los
documentos del
Proyecto
112
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del
Proyecto: ENTRADAS
4. Activos de los Procesos de la Organización:
1. Plan para la dirección del Proyecto: Descrito Pueden influir en el proceso Dirigir y Gestionar
antes. la Ejecución del Proyecto e incluyen:
• Patrones e instrucciones de trabajo normalizadas,
2. Solicitudes de Cambio Aprobadas: • Requerimientos de comunicación,
• Una actualización del estado Control de • Procedimientos para gestión de incidentes y defectos,
Cambios, parte del proceso Realizar el • Base de datos para la medición de procesos.
Control Integrado de Cambios, indica • Archivos del proyecto pertenecientes a proyectos
los cambios aprobados y los no aprobados. anteriores (Ej: diagramas de red de los cronogramas,
registros de riesgo así como las acciones planificadas para
estos riesgos, etc.)
• Estas solicitudes son cambios • Base de datos sobre la gestión de incidentes y defectos.
registrados y aprobados para aumentar
o reducir el alcance del proyecto.
• Estas solicitudes modifican políticas, el

plan para la dirección del proyecto, procedimientos,
presupuestos, y revisión
de los cronogramas.
• Esta solicitudes, a veces, hacen necesarias acciones

correctivas o preventivas.
113
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución
del Proyecto: H&Ts
1. Juicio de Expertos
2. Sistemas de Información de la
Gestión de Proyectos (PMIS) :
Proporcionan acceso a una
herramienta automática, un software
para:
• Especificar cronogramas.
• Sistema de gestión de la
configuración.
• Sistema de recopilación y
distribución de la información o
interfaces de red a otros sistemas
automáticos en línea.
Son usados para Dirigir y Gestionar la
Ejecución del Proyecto.
3. Reuniones
114
4.3 Dirigir y Gestionar la
Ejecución del Proyecto: SALIDAS
1. Entregables: Un producto, resultado o capacidad
para prestar un servicio único verificable
producido al término de un proyecto, proceso o
fase.
2. Datos de Desempeño del Trabajo: Información

sistemática sobre las actividades del proyecto
según su progreso. Información que incluye:
• Progreso del cronograma.

• Costos incurridos.
• Estado de los entregables.
115
del Proyecto: SALIDAS
3. Solicitudes de Cambio: • Acción correctiva.
Directiva registrada para realizar el trabajo del
• Emitidas si hay problemas en la proyecto y así alinear el desempeño futuro
ejecución del trabajo del proyecto y previsto del trabajo del proyecto con el plan para
la dirección del proyecto.
pueden cambiar procedimientos o
políticas, alcance, presupuesto,
cronograma o calidad del proyecto.
• Otras incluyen acciones preventivas o

correctivas para evitar un posterior
efecto negativo en el proyecto.
• Pueden ser indirectas o directas, y son generadas

interna o externamente, opcionales y obligatorias
(por contrato o ley) y pueden ser:
• Acción preventiva.
Directiva registrada para hacer una actividad
destinada a reducir la probabilidad de que se
produzcan consecuencias negativas relacionadas
con los riesgos del proyecto.
116
del Proyecto: SALIDAS (continua)
4. Actualizaciones al Plan para la Dirección
Reparación de Defectos: Identificación del Proyecto:
registrada de un defecto en un componente
de un proyecto, con la recomendación Podemos actualizar los siguientes
de arreglar dicho defecto o cambiar todo Planes de Dirección o Gestión:
el componente.
• De requisitos.
• Del cronograma.
• De costos.
• De calidad, etc.
• Las líneas base del proyecto:
a) Del cronograma.
b) Del desempeño de costos.
c) Del alcance.
5. Actualizaciones a los Documento del Proyecto:
Incluye:
Actualizaciones. Cambios en los elementos formalmente
controlados del proyecto, como documentos, planes, etc., • Documentos de requisitos.
para reflejar ideas o contenidos que se han modificado o • Registros del proyecto (asuntos,
añadido.
supuestos, etc.)
• Registro de riesgos.
• Registro de los interesados.
117
4.4 Monitorizar y Controlar el
Trabajo del Proyecto
• Este proceso consiste de seguimiento, revisión y regulación
del avance para satisfacer los objetivos definidos en el plan
para la dirección del proyecto
• Monitoreo incluye recolección, medición y distribución de
información de desempeño, y evalúa mediciones y tendencias
para efectuar mejoras de proceso
• Monitoreo continuo entrega al equipo de gestión de proyecto
visibilidad sobre la salud del proyecto, e identifica áreas que
pueden requerir atención especial
• Control incluye determinar acciones correctivas o preventivas
o re planificación y seguimiento de planes de acción para
determinar si las acciones tomadas resolvieron los problemas
de desempeño
118
4.4 Monitorizar y Controlar el
1. Plan para la 1.Juicio de Expertos 1.Solicitudes de
Dirección del Proyecto. Cambio.
2. Pronósticos del 2.Técnicas
Cronograma. Analíticas. 2.Informes de
3. Pronósticos de desempeño del
Costos. 3.Sistemas de trabajo.
4. Cambios Validados. Información para 3.Actualizaciones al
5. Información de la Gestión de Plan para la
Desempeño del Proyectos. Dirección del
Trabajo.
Proyecto.
6. Factores 4.Reuniones.
Ambientales de la 4.Actualizaciones a los
Organización. documentos del
7. Activos de los Proyecto
procesos de la
organización.
119
4.4 Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto: ENTRADAS
2. Pronósticos del Cronograma: Se suele utilizar para determinar si el
Proyecto se encuentra todavía dentro de los rangos de tolerancia definidos
y tomar alguna acción (ajuste o Solicitud de Cambio).
3. Pronósticos de Costo: Se derivan del progreso realizado con respecto a
línea base de costos y a las estimaciones calculadas hasta la conclusión
(ETC). Generalmente se expresa en términos de CV y CPI.
4. Cambios Validados: Cambios aprobados resultantes del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios.
5. Información de Desempeño del Trabajo: Consiste en los datos de
desempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en
contexto e integrados sobre la base de las relaciones entre áreas.
120
Trabajo del Proyecto : H&Ts
2. Técnicas Analíticas:
• Diversos tipos de análisis de regresión, causal, causa raíz, métodos de
Pronostico, etc.
3. Sistemas de Información para la Gestión de Proyectos.
4. Reuniones
121
Gestión del Valor Ganado: Earned Value Management - EVM
Es un método para la gestión de integración del alcance, cronograma y recursos, y para cuantificar el
rendimiento y el avance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se cuantifica determinando el costo
presupuestado del trabajo hecho (o sea, el valor ganado) y contrastándolo con el costo real del trabajo hecho (o
sea, el costo real). Denominado también Gerencia de Valor Ganado; Administración del Valor Ganado;
Administración del Valor del Trabajo Realizado; Gerenciamiento del Valor Ganado o Administración por Valor
Devengado.
122
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo
del Proyecto: SALIDAS
1. Solicitudes de Cambio
2. Informes del Desempeño del Trabajo:
Son hechos por el equipo del proyecto,
dando detalle de las actividades,
hitos, logros, incidentes encontrados
y problemas.
Distribuyen información clave sobre:
• Actividades del cronograma.
• El estado actual.
• Logros importantes del periodo.
• Asuntos por resolver.
• Proyecciones o Tendencias.
3.Actualizaciones al Plan para la dirección de

Proyectos
4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
123
4.5 Realizar el Control Integrado
•
de Cambios
Es el proceso de revisión de todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y administrar los
cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del
proyecto y al plan para la dirección del proyecto. Este proceso interviene desde el comienzo del
proyecto hasta su conclusión. El plan para dirigir el proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y
otros entregables son actualizados a través de una gestión estricta y continua de los cambios,
aprobándolos o rechazándolos, a fin que sólo los cambios aprobados se incorporen a una línea base
revisada.
• Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad,
usualmente un Comité de Control de Cambios (CCB), responsable de aprobar o rechazar las solicitudes
de cambio.
Proyecto: Sistema XYZ Cambios
Solicitado por: Fecha:
I. Solicitud de Cambio:
Nro. de cambio Descripción del Cambio: Beneficios esperados:
II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables:

Entregable Impacto en Cronograma Impacto en Costos Otros
124
de Cambios
1. Plan para la 1.Juicio de Expertos 1.Solicitudes de
Dirección del Cambio aprobadas.
Proyecto. 2.Reuniones.
2.Registros de
2. Informes de 3.Herramientas de Cambio.
Desempeño del Control de
Trabajo. 3.Actualizaciones al
Cambios. Plan para la
3. Solicitudes de
Cambio. Dirección del
4. Factores Proyecto.
ambientales de la 4.Actualizaciones a los
empresa. documentos del
5. Activos de los Proyecto
procesos de la
organización.
125
de Cambios: ENTRADAS
1. Plan de Dirección del Proyecto
2. Informes de Desempeño del Trabajo
4. Factores Ambientales de la Organización
5. Activos de los Procesos de la Organización
126
de Cambios: H&Ts
• Juicio de Expertos
• Reuniones
– En este caso particular, las reuniones se suelen denominar reuniones
de control de cambios hasta llegar a la ultima reunión dirimente
efectuada por el Comité de Control de Cambios
• Herramientas de Control de Cambios
– Con el objetivo de facilitar la Gestión de la Configuración y la Gestión
de Cambios se pueden utilizar herramientas manuales o
automatizadas. Este punto incluye además, el tema de las
comunicaciones para dar el soporte adecuado a los miembros del
Comité de Control de Cambios.
127
de Cambios: SALIDAS
• Solicitudes de Cambio Aprobadas

• Registro de Cambios
– Incluye a las Solicitudes de Cambio aceptadas y
rechazadas.
128
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
1. Plan para la 1.Juicio de Expertos. 1.Transferencia del
Dirección del Producto, Servicio
2.Técnicas Analíticas.
Proyecto o Resultado Final
2. Entregables 3.Reuniones.
2.Actualizaciones a
Aceptados
los Activos de los
3. Activos de los
Procesos de la
procesos de la
Organización.
organización
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase:
ENTRADAS
1. Plan para la Dirección del Proyecto.
– Este documento formaliza el acuerdo entre el Gerente del Proyecto
y el Patrocinador al definir en que consiste la culminación del
Proyecto.
2. Entregables Aceptados
– Los Entregables que cumplen los criterios de aceptación y que han
sido formalmente aprobados por el cliente o el patrocinador.
– Guías o requisitos para el cierre del Proyecto o Fase.
– Información histórica del proyecto (ayudará a obtener lecciones
aprendidas).
130
H&T
1. Juicio de Expertos.
– Se aplica cuando se realizan las actividades de cierre administrativo.
Estos expertos aseguran que el cierre del proyecto o fase se realice
de acuerdo con los estándares apropiados. La experiencia puede
provenir de la PMO, otros Gerentes de Proyecto de la organización y
Asociaciones profesionales y técnicas.
2. Técnicas Analíticas.
– Suelen usarse el Análisis de Regresión y el Análisis de Tendencias.
3. Reuniones
– Entre los tipos de reuniones que ocurren aquí pueden citarse entre
otras, reuniones de Lecciones Aprendidas, de Cierre, de Grupos de
Usuarios y de Seguimiento.
131
SALIDAS
1. Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final
– Ambas partes se cercioran de que el Entregable final ha sido recibido
correctamente. Muchas veces, asimismo, el Gerente del Proyecto y su
equipo deben cerciorarse de que las áreas de soporte post
implementación o venta, tengan todo lo necesario para soportar al
Entregable.
2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la
Organización.
– Archivos del Proyecto.
– Documentos de Cierre del Proyecto o Fase.
– Información histórica (y la proveniente de las Lecciones Aprendidas) se
transfieren a la Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas para
su utilización en futuros proyectos o fases.
132
5. GESTIÓN DEL ALCANCE
DEL PROYECTO
133
4.4 Monitorear y
5.4 Crear la EDT.
6.3 Secuenciar las
Actividades
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Presupuesto
Proyecto Calidad
Calidad
Proyecto
del Proyecto
Riesgos los Riesgos
los Riesgos
134
5. Procesos de Gestión del Alcance
5.1 Planificar la Gestión del • Cómo se definirá, validará y controlará el Alcance del Proyecto.
• Provee una guía para la gestión del Alcance del Proyecto.
Alcance
• Definir y documentar las necesidades de interesados para
5.2 Recopilar Requisitos lograr los objetivos del proyecto
• Los procesos de desarrollar una descripción detallada del

5.3 Definir el Alcance proyecto y producto
• El proceso de subdividir los entregables y trabajo del proyecto

5.4 Crear EDT en componentes más pequeñas y manejables
• El proceso de formalizar la aceptación de los entregables

5.5 Validar el Alcance terminados del proyecto
• El proceso de Monitorizar el estado del alcance del proyecto y

5.6 Controlar el Alcance producto, y administrar cambios a la línea base del alcance
135
5.1 Planificar la Gestión del Alcance
• Este proceso me debe garantizar el poder identificar las
necesidades contenidas en las expectativas y deseos del cliente,
y transformarlas en especificaciones técnicas y funcionales del
entregable.
• Gestionar el alcance de un proyecto implica (como mínimo):
– Definir las Fases o ciclo de vida del proyecto.
– Qué procesos y herramientas se van a utilizar en el proyecto.
– Como se realizará la Gestión de la configuración.
– Formas de validar (aplicación de mejores prácticas tales como, iterar,
involucrar a la Alta Gerencia, hacer prototipos, indwelling y otros).
136
5.1 Planificar la Gestión del Alcance
1.Plan de Dirección 1.Juicio de Expertos 1.Plan de Gestión
del Proyecto. del Alcance.
2.Reuniones.
2.Acta de 2.Plan de Gestión de
Constitución de los Requisitos.
Proyecto.
3.Factores
Ambientales de la
Organización
4.Activos de los
procesos de la
Organización
137
5.1 Planificar la Gestión del
Alcance: ENTRADAS

2. Acta de Constitución del Proyecto
138
Alcance: H&Ts
2. Reuniones
139
Alcance: SALIDAS
5.1.1 Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
• Es un documento donde se definen los procedimientos que se

levarán a cabo para:
– Preparar el enunciado o declaración del alcance.
– Crear y aprobar la EDT
– Realizar la verificación del alcance
– Procesar y aprobar los cambios en el alcance.
140
Alcance: SALIDAS
5.1.2 Plan de Gestión de los Requisitos
• Da respuesta a preguntas tales como:

– Cómo se documentarán e informarán los requisitos?
– Cómo será el proceso de monitoreo y control de los requisitos?
– Quienes y cómo realizarán cambios en los requisitos?
– Cómo se priorizarán los requisitos?
141
5.2 Recopilar Requisitos
• Es el proceso de definir y documentar las necesidades de los
interesados para satisfacer los objetivos del proyecto
• Requisitos incluyen necesidades y expectativas cuantificadas y
documentadas del patrocinador, cliente y otros interesados
• Estos requisitos necesitan ser levantados, analizados y registrados en
suficiente detalle para ser medido una vez que la ejecución del
proyecto comienza
• El desarrollo de requisitos comienza con un análisis de la
información contenida en el acta de constitución del proyecto y el
registro de interesados
142
5.2 Recopilar Requisitos
1.Plan de Gestión del 1. Entrevistas.
1.Documentación de
Alcance. 2. Grupos Focales (Focus
Groups).
Requerimientos.
2.Plan de Gestión de 3. Talleres de Trabajo 2.Matriz de
los Requisitos. facilitados.
Trazabilidad de
4. Técnicas Grupales de
3.Plan de Gestión de creatividad. Requisitos.
los Interesados. 5. Técnicas Grupales de Toma
de Decisiones.
4.Acta de 6. Cuestionarios y Encuestas.
Constitución de 7. Observaciones
Proyecto. 8. Prototipos
5.Registro de 9. Estudios Comparativos
Interesados. 10.Diagramas de Contexto.

11.Análisis de Contexto.
143
5.2 Recopilar Requisitos: ENTRADAS
1. Plan de Gestión del Alcance.
2. Plan de Gestión de los Requisitos.
3. Plan de Gestión de los Interesados.
– Contiene los requisitos de proyecto de alto nivel y
descripción del producto de alto nivel
5. Registro de interesados
– Contiene la lista de interesados que pueden proveer
información sobre requisitos del proyecto y producto
144
5.2 Recopilar Requisitos: (H&Ts)
1. Entrevistas
– Entrevistas uno a uno, con múltiples entrevistadores o múltiples
entrevistados
– Se entrevista a participantes del proyecto, interesados y expertos en la
materia
2. Grupos de opinión
– Se reúnen a interesados precalificados y expertos en la materia para
aprender acerca de sus expectativas y actitudes acerca de un producto,
servicio o resultado propuesto
– Un moderador entrenado guía el grupo a través de discusiones
interactivas, diseñado para hacerlo más conversacional que una
entrevista uno a uno
3. Talleres facilitados
– Son sesiones focalizadas que reúnen a interesados inter-funcionales
para definir requisitos de producto
145
4. Técnicas grupales de creatividad
– Grupo variado de actividades que pueden ser organizadas
para identificar requisitos, tales como tormenta de ideas,
técnica de grupo nominal, técnica Delphi, mapas mentales
o de ideas, diagrama de afinidad
5. Técnicas grupales de toma de decisiones
– Es un proceso de evaluación de múltiples alternativas para
tomar decisiones, que se puede usar para generar, clasificar
y priorizar requisitos de producto. Métodos para tomar
decisiones en grupo son, por ejemplo, unanimidad,
mayoría, dictadura, pluralidad
6. Cuestionarios y encuestas
146
7. Observaciones
– Provee una forma directa de visualizar individuos
en su entorno y cómo ellos ejecutan su trabajo y
llevan a cabo sus procesos
8. Prototipos
– Se elabora un modelo de trabajo del producto
esperado antes que esté realmente construido
147
5.2 Recopilar Requisitos: SALIDAS
1. Documentación de requisitos
– Documentación de requisitos describen cómo los requisitos
individuales satisfacen las necesidades de negocio del proyecto
– Los requisitos evolucionan desde una visión de alto nivel hasta una
especificación detallada
– La línea base de requisitos debe contener requisitos no ambiguos,
rastreables, consistentes, completos y aceptables para los interesados
clave
– El formato del documento de requisitos puede variar desde una simple
lista de requisitos hasta formularios más sofisticados, incluyendo
resumen, descripciones detalladas y archivos adjuntos
148
Documentación de requisitos
Contenidos
• Necesidad de negocio u • Requisitos de calidad
oportunidad a ser abordada • Criterios de aceptación
• Objetivos del proyecto y de • Reglas de negocio declarando los
negocio para rastreabilidad principios de la organización
• Requisitos funcionales • Impactos a otras áreas de la
organización
describiendo procesos de
negocio, información e • Impactos a otras entidades dentro
o fuera de la organización
interacción con el producto
• Requisitos de soporte y
• Requisitos no funcionales, tales capacitación
como nivel de servicio, • Supuestos y restricciones de
desempeño, seguridad, requisitos
cumplimiento, etc.
149
5.2 Recopilar Requisitos: SALIDAS
2. Matriz de Rastreabilidad de Requisitos
– La matriz de rastreabilidad de requisitos es una tabla que enlaza los
requisitos a su origen y los traza a través del ciclo de vida del proyecto
– Esta matriz ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor al
negocio (por el enlace de cada requisito a un objetivo de negocio y/o
de proyecto)
– Provee un medio para seguir los requisitos a través del ciclo de vida del
proyecto, ayudando a asegurar que los requisitos aprobados en la
documentación de requisitos son entregados al final del proyecto
– Provee una estructura para administrar cambios al alcance
– Facilita la evaluación de impactos ante posibles cambios
150
Matriz de Rastreabilidad de
Requisitos
• Ejemplos de elementos a rastrear:
– Requisitos a necesidades de negocio, oportunidades, metas y objetivos
– Requisitos a objetivos del proyecto
– Requisitos a entregables de la EDT o alcance
– Requisitos a diseño de producto
– Requisitos a desarrollo de producto
– Requisitos a estrategia de pruebas y escenarios de prueba
– Requisitos de alto nivel a requisitos más detallados
151
Matriz de rastreabilidad de
requisitos (continua)
• Atributos asociados a cada requisito pueden ser registrados en
la matriz
• Ejemplo de atributos utilizados:
– Identificador único
– Descripción textual
– Criterio para inclusión
– Dueño
– Fuente
– Prioridad
– Versión
– Estado actual
– Fecha de término
152
5.3 Definir el Alcance
• Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del
proyecto y producto
• Se aprovechan los entregables mayores, supuestos y
restricciones que son documentados durante la iniciación del
proyecto
• Durante la planificación, el alcance del proyecto es definido y
descrito en mayor detalle mientras más información se conoce
del proyecto
• Se revisan riesgos, supuestos y restricciones existentes, y se
agregan otros si se requiere
153
5.3 Definir el Alcance
1.Plan de Gestión 1.Juicio de Expertos 1.Enunciado del
del Alcance. Alcance del
2.Análisis del
Proyecto.
2.Acta de Producto.
Constitución de 2.Actualizaciones a
3.Identificación de
Proyecto. los Documentos
Alternativas.
del Proyecto.
3.Documentación de
4.Talleres
Requisitos.
Facilitados.
4.Activos de los
Procesos de la
Organización
154
5.3 Definir el Alcance: ENTRADAS
1. Plan de Gestión del Alcance

2. Acta de constitución del proyecto
155
5.3 Definir el Alcance: H&T
2. Análisis del producto
– Para proyectos que generan productos como entregable, esta técnica
puede ser efectiva (no aplica a servicios ni resultados)
– Las técnicas dependen del área de aplicación
– Algunos ejemplos son: desglose del producto, análisis de sistemas,
análisis de requisitos, ingeniería de sistemas, ingeniería de valor y
análisis de valor
3. Identificación de alternativas
– Esta técnica se usa para generar diferentes aproximaciones para
ejecutar el trabajo de un proyecto
– Ejemplo de técnicas: tormenta de ideas, pensamiento lateral,
comparaciones entre pares, etc.
4. Talleres facilitados
156
5.3 Definir el Alcance: SALIDAS
1. Enunciado del alcance del proyecto
– Describe en detalle los entregables del proyecto y el trabajo requerido para
generar dichos entregables
– También provee un entendimiento común del alcance del proyecto entre los
interesados
– Puede contener exclusiones explícitas al alcance para facilitar el manejo de
expectativas de interesados
– Este documento permite al equipo de proyecto ejecutar una planificación más
detallada, guía el trabajo del equipo durante la ejecución y provee el línea base
para evaluar si solicitudes de cambios o trabajo adicional están dentro o fuera
de los límites del proyecto
– El nivel de detalle utilizado puede determinar qué tan bien el equipo de gestión
de proyecto puede controlar el alcance completo del proyecto
2. Actualizaciones a los documentos del proyecto
157
Enunciado del alcance del
proyecto
• Contenidos del enunciado del alcance del proyecto, ya sea en el
mismo documento o como referencia:
– Descripción del alcance del producto
– Criterios de aceptación del producto
– Entregables del proyecto
– Exclusiones del proyecto
– Restricciones del proyecto
– Supuestos del proyecto
158
Enunciado del Alcance v/s Acta
de Constitución
159
5.4 Crear EDT
• EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) es la
traducción al español de WBS (Work Breakdown
Structure)
• Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y manejables
• La EDT es una descomposición jerárquica del trabajo a ser ejecutado
por el equipo de proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto y
crear los entregables requeridos
• Con cada nivel descendente de la EDT se obtiene una definición más
detallada del trabajo del proyecto
• La EDT organiza y defina el alcance total del proyecto
• “Si el trabajo no está en el EDT, no debe hacerse”.
160
5.4 Crear EDT: Beneficios de
usarlo
• Facilita la comunicación y cooperación dentro
del Equipo del Proyecto y con los interesados
• Provee información básica para la estimación
de staff, costos y tiempo.
• Provee pruebas de la necesidad de staff, costo y
tiempo a ser asignado al proyecto.
• Un EDT puede ser rehusado
161
5.4 Crear EDT
• El trabajo planificado es contenido en el nivel más
bajo de los componentes de la EDT, los cuales son
llamados paquetes de trabajo (work packages)
• Un paquete de trabajo puede ser calendarizado,
estimado en costes, monitoreado y controlado
• El paquete de trabajo se refiere a los productos de
trabajo o entregables que son resultados de un
esfuerzo, no se refiere al esfuerzo en sí mismo.
162
5.4 Crear el EDT
1.Plan de Gestión del 1.Descomposición. 1.Línea Base del
Alcance. alcance.
2.Juicio de
2.Enunciado del Expertos. 2.Actualizaciones a
Alcance del los Documentos
Proyecto.
del Proyecto.
3.Documentación de
Requisitos.
4.Factores
Ambientales de la
Organización.
5.Activos de los
procesos de la
Organización
163
5.4 Crear EDT: ENTRADAS
1. Plan de Gestión del Alcance.
4. Factores ambientales de la empresa.
– Políticas, procedimientos y plantillas para elaborar EDT
– Archivos de proyectos previos
– Lecciones aprendidas de proyectos previos
164
5.4 Crear EDT: H&Ts
1. Descomposición
– Es la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más
pequeñas y manejables, hasta que el trabajo y entregables sean
definidos al nivel de paquete de trabajo
– El paquete de trabajo es el nivel más bajo de la EDT, y es el punto en el
cual el coste y la duración de las actividades del trabajo puede ser
confiablemente estimado y administrado
– El nivel de detalle de cada paquete de trabajo variará con el tamaño y
complejidad del proyecto
165
Ejemplo Genérico de EDT
En este nivel Incluir
Investigación y
dirección del proyecto
Ciclo de vida
Del proyecto
Se debe
usar
“Nombres”,
no verbos
166
5.4 Crear EDT: H&Ts
• La estructura de la EDT puede ser elaborada en un número de
formas, tales como:
– Usando fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de
descomposición, con el producto y entregables del proyecto insertados
en el segundo nivel (Ejemplo Anterior de EDT)
– Usando entregables mayores como el primer nivel de descomposición
(Ejemplo de la Diapositiva siguiente)
– Usando sub proyectos los cuales pueden ser desarrollados por
organizaciones fuera del equipo de proyecto, por ejemplo, un trabajo
contratado a un vendedor
• Los componentes de la EDT representan productos, servicios o
resultados, de modo que sean verificables
167
Ejemplo: Producto de Software
Ciclo de
Vida del
proyecto
Descomposición
de
Entregables
168
5.4 Crear EDT: H&Ts
• Las ramas de la EDT pueden tener diferentes niveles de
descomposición, según se considere necesario y suficiente
• La descomposición excesiva puede llevar a un esfuerzo
improductivo de gestión, uso ineficiente de recursos y
disminuciones de eficiencia en ejecutar el trabajo
• Planificación gradual (rolling wave planning): técnica que
consiste en hacer una descomposición paulatina en el tiempo,
en la medida que se obtienen mayores detalles del entregable o
sub proyecto
• Regla del 100%: la suma del trabajo de los componentes hijos
es igual al trabajo del padre
169
Descomposición: Pasos
Identificar y analizar los entregables y el trabajo
relacionado
Estructurar y organizar la EDT
Descomponer los niveles superiores de la EDT en

componentes menores más detallados
Desarrollar y asignar códigos de identificación a los

componentes de la EDT
Verificar que el grado de descomposición del

trabajo es necesario y suficiente
170
5.4 Crear EDT: SALIDAS
1. EDT
– La EDT es la descomposición jerárquica orientada al entregable del trabajo a
ser ejecutado por el equipo de proyecto, para alcanzar los objetivos y crear
los entregables requeridos
– La EDT finaliza estableciendo cuentas de control para los paquetes de
trabajo, y un identificador único desde un código de cuentas. Estos
identificadores proveen una estructura para la suma jerárquica de costes,
cronograma e información de recursos
– Una cuenta de control es un punto de control de gestión donde el alcance,
coste y calendario son integrados y comparados al valor ganado para medir
el desempeño del proyecto
– Las cuentas de control son colocadas en puntos de gestión seleccionados en
la EDT
– Cada cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de trabajo, pero
cada uno de los paquetes de trabajo debe ser asociado con sólo una cuenta
de control
171
2. Diccionario de la EDT
– Provee información de cada componente de la EDT
– Contenido del diccionario de la EDT:
• Identificador de código de cuenta
• Descripción del trabajo
• Organización responsable
• Lista de hitos del cronograma
• Actividades asociadas del cronograma
• Recursos requeridos
• Estimaciones de coste
• Requisitos de calidad
• Criterios de aceptación
• Referencias técnicas
• Información contractual
172
3. Línea base del alcance
– Es una componente del plan para la dirección del proyecto, formada
por:
• Enunciado del alcance del proyecto
• EDT
• Diccionario de la EDT
4. Actualizaciones a los documentos del proyecto (tales como la
Documentación de Requisitos).
173
5.5 Validar el Alcance
• Es el proceso de aceptación formal de los entregables
completados del proyecto
• Incluye revisar entregables con el cliente o patrocinador para
asegurar que éstos han sido completados satisfactoriamente y
obtener así su aceptación formal
• Diferencias entre Validar el Alcance y Controlar la Calidad:
Control de calidad está relacionado con la correctitud de los
entregables y satisfacción de los requisitos de calidad
establecidos para dichos entregables
• Control de calidad generalmente es ejecutado antes de verificar
el alcance, aunque ambos procesos pueden ser ejecutados en
paralelo
174
5.5 Validar el Alcance
1.Plan para la 1.Inspección. 1.Entregables
dirección del Aceptados.
Proyecto. 2.Técnicas Grupales
de Toma de 2.Solicitudes de
2.Documentación de Decisiones. Cambio.
Requisitos.
3.Información de
3.Matriz de
Trazabilidad de
desempeño del
Requisitos. trabajo
4.Entregables 4.Actualizaciones de
Verificados. los Documentos
del Proyecto.
5.Datos de
Desempeño del
Trabajo
175
5.5 Validar el Alcance: ENTRADAS
1. Plan para la dirección del proyecto
– Contenido del línea base del alcance:
• Enunciado del alcance del proyecto
• EDT
3. Matriz de rastreabilidad de requisitos
4. Entregables verificados
– Entregables verificados que han sido completados y verificados según
“correctitud” por el proceso “Realizar el Control de Calidad”
5. Datos de desempeño del trabajo.
Pueden incluir el grado de cumplimiento con los requisitos, el número de no
conformidades, la gravedad de las no conformidades, o el número de ciclos de
validación realizados en un período de tiempo determinado
176
5.5 Validar el Alcance: H&T
1. Inspección
– Incluye actividades tales como medición, examinación y verificación
para determinar si el trabajo y los entregables satisfacen los requisitos
y criterios de aceptación del producto
– Las inspecciones son conocidas también como revisiones,
revisiones del producto, auditorías y revisiones generales
(walkthroughs
2. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
– Estas técnicas se utilizan para llegar a una conclusión cuando la
validación es realizada por el equipo del proyecto y otros
interesados.
177
5.5 Validar el Alcance: SALIDAS
1. Entregables aceptados
– Entregables que satisfacen los criterios de aceptación y que son
formalmente firmados y aprobados por el cliente o patrocinador
– Esta documentación formal de aceptación del cliente o patrocinador se
entrega al proceso 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
2. Solicitudes de cambio
– Aquellos entregables que no han sido formalmente aceptados son
documentados, junto con las razones de la no aceptación. Estos entregables
pueden requerir una solicitud de cambio para reparación de defecto
3. Información de desempeño del trabajo
– La información de desempeño del trabajo incluye información sobre el
avance del proyecto, tal como los entregables iniciados, su avance, los
entregables terminados o que han sido aceptados
– Documentos que definen el producto o reportes de estado sobre su
terminación
178
5.6 Controlar el Alcance
• Es el proceso de monitoreo del estado del alcance del proyecto y
producto, y administrar cambios a la línea base del alcance
• Controlar el alcance del asegura que todos los cambios solicitados, y
acciones correctivas y preventivas recomendadas, son procesados a
través del proceso “Realizar el Control Integrado de Cambios”.
• Este proceso es usado también para administrar los cambios reales
cuando estos ocurren, y es integrado con los otros procesos de
control (de cronograma, coste, calidad, etc.)
• Dado que los cambios son inevitables, es mandatorio tener algún
proceso de control de cambios
• Corrupción del alcance (scope creep): cambios no controlados que
provocan corrupción del alcance
179
5.6 Controlar el Alcance
1.Plan para la dirección 1.Análisis de 1.Información de
del Proyecto. variación desempeño del trabajo.
2.Documentación de 2.Solicitudes de Cambio.

requisitos 3.Actualizaciones al Plan
para la dirección del
3.Matriz de
Proyecto
rastreabilidad de
requisitos 4.Actualizaciones de los
Documentos del
4.Datos de Desempeño Proyecto.
del Trabajo
5.Actualizaciones de los
5.Activos de los Activos de los
procesos de la Procesos de la
organización organización
180
5.6 Controlar el Alcance:
ENTRADAS
– Línea base del alcance
– Plan para la gestión del alcance
– Plan de gestión del cambio
– Plan de gestión de la configuración
– Plan de gestión de requisitos
3. Matriz de rastreabilidad de requisitos
4. Información sobre el desempeño del trabajo
– Información de avance del proyecto, tal como entregables que se
iniciaron, su avance y cuales entregables han finalizado
181
5.6 Controlar el Alcance: H&Ts
1. Análisis de variación
– Mediciones de desempeño del proyecto son usadas para evaluar la
magnitud de las variaciones con respecto a la línea base original de
alcance
– Un importante aspecto de este proceso incluye determinar la causa y
grado de variación relativa a la línea base y decidir si acciones
correctivas o preventivas son requeridas
182
5.6 Controlar el Alcance: SALIDAS
1. Mediciones de desempeño del trabajo
– Mediciones que pueden incluir desempeño técnico planeado v/s real u otras
mediciones de desempeño de alcance
– Análisis de desempeño de alcance pueden resultar en una solicitud de cambio a
la línea base del alcance u otros componentes del plan para la dirección del
proyecto
– Solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas, correctivas o
reparaciones de defecto, los que son procesados en 4.5 Realizar el Control
3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
– Actualizaciones a la línea base del alcance y actualizaciones a otras líneas base
– Documentación de requisitos, matriz de rastreabilidad de requisitos
5. Actualizaciones a activos de los procesos de la organización
183
6. GESTIÓN DEL TIEMPO
DEL PROYECTO
184
4.4 Monitorear y
5.4 Crear la EDT.
6.3 Secuenciar las
Actividades
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Presupuesto
Proyecto Calidad
Calidad
Proyecto
del Proyecto
Riesgos los Riesgos
los Riesgos
185
6. Procesos de Gestión del Tiempo
6.1 Planificar la Gestión del • Definir los procesos para desarrollar, gestionar y controlar la agenda del proyecto
Cronograma
• Proceso de identificar las acciones específicas a ser ejecutadas para producir los
6.2 Definir las Actividades entregables del proyecto
• Proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del

6.3 Secuenciar las Actividades proyecto
6.4 Estimar los Recursos de las • Proceso de estimar el tipo y cantidades de material, gente, equipamiento o
insumos requeridos para ejecutar cada actividad
Actividades
6.5 Estimar la Duración de las • Proceso de estimar el número de períodos de trabajo para completar las
actividades individuales con los recursos estimados
Actividades
• Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos
6.6 Desarrollar el Cronograma y restricciones de calendario para crear el cronograma del proyecto
• Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el avance del

6.7 Controlar el Cronograma proyecto y administrar cambios a la línea base de cronograma
186
Cronograma
• Este proceso deberá responder preguntar tales como:
• Con que herramientas trabajaré el cronograma?
• Cómo y cuando se actualizará la línea base del tiempo?.
• Reglas para medir el avance de las actividades.
• Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de
tiempo?
• Cuál será el nivel de tolerancia de los desvíos del
cronograma con relación a la línea base?
187
Cronograma
1.Plan para la 1.Juicio de 1.Plan de Gestión
dirección del Expertos. del Cronograma.
Proyecto.
2.Técnicas de
2.Acta de Análisis.
Constitución del
proyecto. 3.Reuniones.
3.Factores
ambientales de la
empresa.
4.Activos de los
procesos de la
Organización.
188
Cronograma: H&Ts
– Experiencia en el sector, orientación sobre combinar métodos de
estimación y como conciliar las diferencias.
2. Técnicas Analíticas.
– Selección de opciones estratégicas para la estimación y la planificación
del proyecto.
– Decisión sobre formas de acelerar o comprimir
3. Reuniones.
– En forma similar al trabajo de confección del EDT, el trabajo de
confeccionar un cronograma implicará trabajo estructurado en equipo.
189
Cronograma: SALIDAS
1. Plan de Gestión del Cronograma.
– Ver plantilla de Material Adicional
190
• Es el proceso de identificar las acciones específicas a ejecutar
para generar los entregables del proyecto
• Los paquetes de trabajo generados al crear la EDT se toman y
descomponen en componentes más pequeños llamados
actividades
• Las actividades proveen una base para la estimación,
calendarización, ejecución, monitoreo y control del trabajo del
proyecto
191
1.Plan de Gestión del 1.Descomposición 1.Lista de
Cronograma. (del EDT en Actividades). Actividades.
2.Línea base del 2.Planificación 2.Atributos de las
Alcance. Gradual. Actividades.
3.Factores
3.Juicio de 3.Lista de Hitos.
ambientales de la
Expertos.
empresa.
4.Activos de los
procesos de la
Organización.
192
6.2 Definir las Actividades:
ENTRADAS
– Entregables, restricciones y supuestos documentados
3. Factores ambientales de la empresa
– Políticas, procedimientos y guías relacionados con planificación de
actividades
– Lecciones aprendidas de proyectos entregables.
193
6.2 Definir las Actividades: H&Ts
1. Descomposición
– Esta técnica ya se aplicó al crear la EDT
– A partir de los paquetes de trabajo se identifican actividades
– Se recomienda involucrar a los miembros del equipo
2. Planificación gradual
– Es una forma de elaboración progresiva de la planificación, donde el
trabajo a ser ejecutado a corto plazo es planificado en detalle, y el
trabajo futuro es planificado a alto nivel
– Por lo tanto, el trabajo puede existir en varios niveles de detalle
194
6.2 Definir las Actividades: SALIDAS
1. Lista de actividades
– Es una lista completa incluyendo las actividades requeridas del
cronograma
– Incluye un identificador de actividad y un alcance de descripción del
trabajo para cada actividad, en suficiente detalle para asegurar que los
miembros del equipo entiendan qué trabajo debe ejecutarse
2. Atributos de la actividad
– Los atributos de actividad entregan una descripción más detallada de la
actividad. Estos atributos evolucionan en el tiempo
3. Lista de hitos
– Un hito es un punto o evento significativo en el proyecto
– La lista de hitos identifica todos los hitos e indica si el hito es
mandatorio u opcional
195
6.3 Secuenciar las Actividades
• Es el proceso de identificar y documentar relaciones entre las
actividades del proyecto
• Las actividades son secuenciadas usando relaciones lógicas
• Cada actividad e hito, excepto la primera y la última, son
conectadas al menos con una predecesora o una sucesora
• Puede ser necesario usar adelantos o retrasos entre actividades
para tener un cronograma más realista
196
6.3 Secuenciar las Actividades
1.Plan de Gestión del 1.Método de 1.Diagramas de Red
Cronograma. diagramación por del Cronograma
2.Lista de Actividades precedencia. del Proyecto.
3.Atributos de la
2.Determinación de 2.Actualizaciones de
Actividad
las dependencias. los documentos
4.Lista de Hitos
del Proyecto.
5.Línea base del Alcance.
3.Adelantos y
Retrasos.
6.Factores ambientales
de la empresa.
7.Activos de los
procesos de la
Organización.
197
6.3 Secuenciar las Actividades:
ENTRADAS
4. Lista de hitos
– Contiene una descripción del alcance del producto, incluyendo características
que pueden afectar la secuenciación de actividades, tales como distribución
física de una planta a ser construida
6. Factores ambientales de la organización
198
6.3 Secuenciar las Actividades: H&T
1. Método de diagramación por precedencia (PDM)
– Es un método usado en Método de Ruta Crítica (CPM: Critical Path
Methodology) para construir un diagrama de red del cronograma del
proyecto que usa cajas o rectángulos llamados nodos, que representan
actividades y se conectan mediante flechas que muestran las
relaciones lógicas que existen entre ellas
– Esta técnica es conocida también como actividad en el nodo
199
Ejemplo PDM
200
Dependencias lógicas entre
Actividades
Fin - Comienzo (FC): Fin - Fin (FF) :
B comienza inmediatamente terminada A B debe finalizar cuando finalice A
A A
FC
FF
B
B
Comienzo - Comienzo (CC) : Comienzo - Fin (CF) :
B comienza al mismo tiempo que comienza A B finaliza cuando A inicia
A A
CC
CF
B B
201
H&Ts Inherentes a
2. Determinación de las dependencias Las actividades
– Dependencias mandatarias: (Hard Logic)

• Son requeridas contractualmente o por la naturaleza del trabajo
• A menudo involucran limitaciones físicas No puedo colocar pisos hasta que no
termine de fraguar el hormigón.
– Dependencias discrecionales: Diseño, luego construyo
• Se les conoce también como lógica preferida, lógica preferencial o

lógica suave. Corresponde a una secuencia deseada Puedo hacer el
• Se establecen basado en conocimiento de buenas prácticas estudio de
viabilidad local
• Estas deben ser documentadas para controlar las dilaciones de plazo antes del
económico o
– Dependencia externas: viceversa
• Corresponde a dependencias de actividades del proyecto a otras
actividades que no son del proyecto, las cuales están fuera del control
del proyecto
Ejemplo. Sin licencia municipal no puedo construir
202
6.3 Secuenciar las Actividades: H&T
3. Aplicación de adelantos y retrasos
– Adelanto: se adelanta el inicio de una actividad
– Retraso: se retrasa el inicio de una actividad
– Ciertas dependencias pueden requerir adelantos o retrasos
203
SALIDAS
1. Diagramas de red del cronograma del proyecto
– Son despliegues esquemáticos de las actividades del cronograma del
proyecto y las relaciones lógicas entre ellos (dependencias)
– Generalmente se genera con herramientas de apoyo en lugar de
hacerlo manualmente
– Una narrativa de resumen puede acompañar a los diagramas de red
– Lista de actividades
– Atributos de la actividad
– Registro de riesgos
204
6.4 Estimar los Recursos de las
Actividades
• Es el proceso de estimar el tipo y cantidades de recursos
materiales, gente, equipamiento o insumos requeridos para
ejecutar cada actividad
• Este proceso está estrechamente relacionado con el proceso 7.2
“Estimar los costes”. Ejemplo:
– El primer proyecto de construcción en un cierto país podría
requerir del apoyo de un consultor residente para entender la
normativa local
205
6.4 Estimar los recursos de las
Actividades
1. Plan de Gestión del 1. Juicio de 1. Requisitos de
Cronograma
expertos recursos de la
3. Atributos de la 2. Análisis de actividad
actividad alternativas 2. Estructura de
4. Calendarios de
3. Datos desglose de
recursos
5. Registro de Riesgos publicados para recursos
6. Estimación de estimaciones 3. Actualizaciones
Costos de la 4. Estimación a los documentos
Actividad
7. Factores ascendente del proyecto
ambientales de la 5. Software de
empresa gestión del
8. Activos de los
procesos de la
proyecto
organización
206
Actividades: ENTRADAS
4. Calendarios de recursos
– Calendario de uso y disponibilidad de recursos es necesario para estimar la
utilización de los recursos
– Se requiere conocer también las capacidades y habilidades de los recursos, por
cuanto afectará a la productividad en tiempo de ejecución
5. Registro de Riesgos.
6. Estimación de Costos de la Actividad.
– Políticas y procedimientos de personal, arriendo y compra de equipos y insumos
– Información histórica de tipos de recursos usados en proyectos anteriores
207
Actividades: H&Ts
2. Análisis de alternativas
– Ejemplos de alternativas: usar varios niveles de capacidades o
habilidades de recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas,
diferentes herramientas (manuales v/s automatizadas), y
decisiones de hacer o comprar
3. Datos de estimación publicados
– Publicaciones actualizadas de costes de producción y costes
unitarios de recursos humanos, materiales, etc.
208
Actividades: H&Ts
4. Estimación ascendente
– Se refiere a estimaciones hechas en componentes de nivel más
detallado como resultado de un proceso de descomposición
– Se estiman recursos a nivel detallado y luego se suman a nivel de la
actividad principal
5. Software de gestión de proyectos
– Estas herramientas pueden apoyar la planificación, organización y
gestionar grupos de recursos y desarrollar estimaciones
209
Actividades: SALIDAS
1. Requisitos de recursos de la actividad
– Se especifica los tipos y cantidades de recursos requeridos para
cada actividad en un paquete de trabajo
2. Estructura de desglose de recursos
– Estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría
y tipo de recurso
– Ejemplos de categorías de recursos: laborales, material,
equipamiento, insumos, etc.
210
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS
211
6.5 Estimar la Duración de las
Actividades
• Es el proceso de estimar el número de períodos de trabajo
necesarios para completar las actividades individuales con los
recursos estimados
• En este proceso deben participar las personas y grupos más
familiarizados con la naturaleza del trabajo a ejecutar
• Las estimaciones se van refinando en el tiempo al disponer de
mayor información
• Para estimar la duración, se necesitan las estimaciones de:
– Cantidad de esfuerzo de trabajo (ejemplo: HH)
– Cantidad de recursos a ser aplicados
• Además de la secuencia lógica entre actividades, éstas se
ejecutarán de acuerdo al calendario del proyecto y calendario
de recursos apropiados
212
Actividades
1. Plan de Gestión del 1. Juicio de 1. Estimaciones de
Cronograma
2. Lista de actividades expertos la duración de la
3. Atributos de la 2. Estimación actividad.
actividad análoga 2. Actualizaciones
4. Requisitos de recursos
de la actividad 3. Estimación de los
5. Calendarios de paramétrica Documentos del
recursos 4. Estimación por Proyecto
6. Enunciado del alcance
del proyecto tres valores
7. Registro de Riesgos 5. Técnicas
8. Estructura de Grupales de
Desglose de Recursos
9. Factores ambientales Toma de
de la empresa Decisiones
10. Activos de los 6. Análisis de
procesos de la
organización reserva
213
– Los recursos asignados a la actividad y su
disponibilidad influenciarán significativamente la
duración de muchas actividades
– Restricciones y supuestos
214
7. Registro de Riesgos
8. Estructura de Desglose de Recursos
– Bases de datos de estimación de duración
– Métricas de productividad
– Información comercial publicada
– Información histórica de duración
– Calendarios de proyecto
– Metodologías de elaboración de cronograma
– Lecciones aprendidas
215
Actividades: H&Ts
– Se puede utilizar información histórica como guía
– Al aplicar diferentes métodos de estimación, con juicio de expertos se
pueden reconciliar diferencias y consensuar estimaciones
2. Estimación análoga
– En este método, se utilizan parámetros tales como duración,
presupuesto, tamaño, peso y complejidad de un proyecto previo
similar, como base para estimar el mismo parámetro o medición en un
proyecto futuro
– En este caso, se aplica a la estimación de duración
– Este método utiliza información histórica y juicio de expertos, y es muy
útil cuando existe poca precisión, sobre todo en fases iniciales
– Es menos costosa y más rápida que otras técnicas, pero menos precisa
216
Actividades: H&T
3. Estimación paramétrica
– Utiliza relaciones estadísticas entre datos históricos y otras variables
(por ejemplo, metraje cuadrado en construcción) para calcular una
estimación de parámetros de actividad, tales como coste, presupuesto
y duración
– Por ejemplo, si la capacidad de un recurso asignado es de instalar 25
metros de cable por hora, la duración requerida para instalar 1000
metros sería 40 horas
– Dependiendo de la sofisticación y datos subyacentes, el modelo puede
ser altamente preciso
217
Actividades: H&Ts
4. Estimación por tres valores
– Método PERT calcula un valor esperado: tE =
tO+4tM +tP
• tO: duración optimista (el mejor caso) 6
• tM: duración más probable
• tP: duración pesimista (el peor caso)
5. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones.
6. Análisis de reserva
– Las reservas de contingencia (conocidas también como reservas de tiempo o
colchones) se usan para incorporar incertezas de cronograma
– Se puede calcular como % de la estimación de duración o un número fijo de
períodos, o se puede usar métodos de análisis cuantitativos
– En la medida que se avanza en el proyecto, estas reservas son usadas, reducidas o
eliminadas
218
Ejercicio: Estimación Análoga y Paramétrica
• Se desea estimar la duración de una actividad del proyecto que consiste en cargar
10 formularios.
Data histórica:
2. ¿Cuál seria la duración de esa misma
actividad con una estimación paramétrica?
Análisis de regresión (grafico de dispersión

1. ¿Cuál seria la duración de la actividad en Excel)
con una estimación análoga? Tipo de tendencia lineal, se obtendrá con
Excel – 32,3 horas
- Busco el registro histórico de lo que demoró
cargar 10 formularios anteriores.
Simple inspección
Rpta.: 47 horas
219
Ejercicio: ¿Qué necesito para hacer
estimados?
Situación
Juan. El Director de Proyecto, empieza un nuevo proyecto sentándose solo y haciendo una lista de lo que
necesita ser hecho. Cuando Juan acaba la lista, él hace estimados del tiempo necesario para cada actividad.
Finalmente, él totaliza los tiempos de cada actividad para tener el cronograma del proyecto. Luego de esto Juan
le dice al cliente que tiene la documentación de proyecto lista.
No hay metodología
Situación (observada) Primer error
Juan. El Director de Proyecto, empieza un nuevo proyecto sentándose solo y haciendo una lista
de lo que necesita ser hecho. Cuando Juan acaba la lista, él hace estimados del tiempo
necesario para cada actividad. Adivina
Finalmente, él totaliza los tiempos de cada actividad para tener el cronograma del proyecto. .
Luego de esto Juan le dice al cliente que tiene la documentación de proyecto lista.
Mas errores
¿Qué necesitas antes de hacer estimados?
• Acta de Constitución del Proyecto
• Enunciado del Alcance del Proyecto
• EDT (versión final) (puede y debe haber varios EDTs previos al final)
• Diagrama(s) de red
• El equipo
• Lista de Actividades
• Calendario de recursos
220
Actividades: SALIDAS
1. Estimados de la duración de la actividad
– Las estimaciones de duración son evaluaciones cuantitativas del
número más probable de períodos que tomará la actividad
– No incluyen adelantos ni retrasos
– Puede incluir alguna indicación del rango posible de resultados, por
ejemplo:
• 2 semanas +- 2 días entre 8 y 12 días
• % probabilidad de no atrasarse
221
6.6 Desarrollar el Cronograma
• Es el proceso de analizar las secuencias de actividades,
duraciones, requisitos de recursos y restricciones de
cronograma para crear el cronograma del proyecto
• Al aplicar una herramienta se genera un cronograma con
fechas planificadas para completar las actividades del
proyecto
– Fechas de inicio y término de actividades
– Fechas de hitos
• Este es un proceso iterativo, en el que se podría revisar las
estimaciones de duración y de recursos
• Al aprobarse el cronograma se utiliza como línea base para
seguir el avance
222
6.6 Desarrollar el Cronograma
1. Plan de Gestión del 1. Análisis de red del
Cronograma
1. Línea Base del
cronograma
2. Lista de actividades 2. Método de la ruta Cronograma.
4. Diagramas de Red del
crítica 2. Cronograma del
Cronograma del 3. Método de la cadena Proyecto.
Proyecto. crítica
5. Recursos requeridos para 4. Técnicas de
la Actividad. optimización de recursos:
6. Calendarios de recursos Nivelación de Recursos y
7. Estimaciones de Duración Equilibrio de Recursos
de la Actividad. 5. Técnicas de Modelado:
8. Enunciado del alcance del
Análisis "¿Qué pasa si...?“
proyecto
9. Registro de Riesgos y Simulación.
10. Asignaciones de Personal 6. Aplicación de adelantos
al Proyecto. y retrasos
11. Estructura de Desglose 7. Compresión del
de Recursos cronograma
12. Factores ambientales de 8. Herramienta de
la empresa planificación
13. Activos de los procesos
de la organización
223
6.6 Desarrollar el Cronograma:
H&Ts
1. Análisis de la red del cronograma
– Es una técnica que genera el cronograma del
proyecto
– Utiliza técnicas analíticas, tales como método de la
ruta crítica, método de la cadena crítica, análisis
qué pasa si, y nivelación de recursos
– Calcula las fechas más tempranas de inicio y
término y más tardías de inicio y término
224
6.6 Desarrollar el Cronograma: H&Ts
2. Método de Ruta Crítica
– Calcula teóricamente las fechas más tempranas de inicio y
término, y también sus fechas más tardías, para todas las
actividades sin considerar limitaciones de recursos
– Considera los períodos de tiempo en los cuales la actividad
podría ser calendarizada, dada las duraciones, relaciones
lógicas, adelantos, retrasos y otras restricciones conocidas
– Conceptos:
• Holgura Total: es la diferencia positiva entre las fechas tempranas y
tardías. La ruta crítica tiene holgura total cero, y las actividades de
la ruta crítica son llamadas “actividades críticas”
• Holgura Libre: demora máxima permitida sin afectar la fecha
temprana de una actividad sucesora
225
Ejercicio:
Encontrar la ruta critica
Actividad Actividad Precedente Tiempo estimado
Inicio Ninguna 0 Horas
D Inicio 4
A Inicio 3
F D,A 8
E D 9
G F,E 4
B F 4
H G 2
C H 7
Final C,B 0
E G H C
D
INICIO F B FINAL
226
Respuestas
Rutas
Inicio,D,E,G,H,C, Final = 26 horas (ruta critica)
Inicio, D,F,G,H,C,Final = 25 horas
227
6.6 Desarrollar el Cronograma: H&T
3. Método de cadena crítica
– Es una técnica que modifica el cronograma del proyecto
para considerar las limitaciones de recursos
– Inicialmente, cuando se generó el cronograma, se
consideraron las estimaciones de duración con
dependencias y restricciones definidas, y se calculó la ruta
crítica
– Después que la ruta crítica es identificada, la disponibilidad
de recursos son ingresadas y el cronograma limitado por
recursos es determinado, generando una ruta crítica
alterada
– Este cronograma restringido por recursos es conocido como
cadena crítica
228
4. Técnicas de Optimización de Recursos: Nivelación
de recursos
– Es una técnica aplicada a un cronograma que ya ha sido
analizado por el método de ruta crítica
– La nivelación de recursos se usa cuando existen recursos
compartidos o recursos críticos requeridos que sólo están
disponibles en ciertos períodos de tiempo, o sólo
disponibles en tiempo en cantidades limitadas, o para
mantener recursos asignados en un % constante
– Se usa para resolver los problemas de recursos sobre
asignados
– Puede provocar que la ruta crítica se altere
229
5. Técnicas de Modelado: Análisis "¿Qué pasa si...?"
– Es un análisis a preguntas del tipo ¿Qué ocurre si una situación
representada por un escenario ocurre?
– Un análisis de la red del cronograma se ejecuta usando el
cronograma para calcular diferentes escenarios, tales como atraso
de la entrega de un componente mayor, extensión de duraciones
de ingeniería, o introducir factores externos, tales como una
huelga o un cambio en el proceso de otorgación de permisos
– El resultado puede ser usado para evaluar la factibilidad del
cronograma bajo condiciones adversas, y se prepara una
contingencia o planes de respuesta para mitigar el impacto de
estos escenarios
– Una simulación involucra calcular múltiples duraciones de
proyecto con diferentes conjuntos de supuestos de actividades
230
6. Aplicación de adelantos y retrasos
– Se refinan adelantos y retrasos para desarrollar un cronograma
viable
7. Compresión del cronograma
– Se usa para acortar el cronograma sin cambiar el alcance, para
satisfacer restricciones de cronograma, fechas impuestas u otros
objetivos de cronograma. Existen dos técnicas:
• Compresión (crashing): se analizan concesiones de coste y cronograma
(ejemplo: uso de horas extras, pagar para adelantar entregas, etc.)
• Ejecución rápida (fast tracking): se paralelizan fases y/o actividades que
eran secuenciales
8. Herramienta de planificación
– Uso de herramientas tales como Microsoft Project, Primavera,
Clarity, etc.
231
SALIDAS
1. Cronograma del proyecto
– Como mínimo contiene una fecha planificadas de inicio
y de término de cada actividad
– Hasta que se asignen los recursos, la carta gantt es sólo
preliminar
– Generalmente este proceso no ocurre más allá de la
elaboración del plan para la dirección del proyecto
– Formatos de presentación más usuales:
• Diagramas de hitos
• Diagramas de barras
• Diagramas de red del cronograma del proyecto
232
SALIDAS
2. Línea base del cronograma
– Es una versión específica del cronograma del proyecto desarrollado
como resultado del análisis de la red del cronograma
– Es aceptado y aprobado por el equipo de dirección del proyecto
(equipo de gestión del proyecto), y contiene fechas de inicio de línea
base y fechas de fin de línea base
– Es un componente del plan para la dirección del proyecto
3. Datos del cronograma
– Contiene al menos los hitos, actividades, atributos de actividades, y
documentación de supuestos y restricciones, pero puede contener más
información según el área de aplicación
– Requisitos de recursos de la actividad, atributos de la actividad
– Calendar, registro de riesgos
233
6.7 Controlar el Cronograma
• Es el proceso de Monitorizar el estado del
proyecto para actualizar el avance y administrar
cambios a la línea base del cronograma
• Este proceso incluye:
– Determinar el estado actual del cronograma
– Influenciar los factores que crear cambios al
cronograma
– Determinar si el cronograma ha cambiado
– Administrar cambios reales cuando éstos ocurren
234
6.7 Controlar el Cronograma
1. Plan para la 1. Revisiones de 1. Información de
Dirección del Desempeño Desempeño del
Proyecto 2. Software de Trabajo
2. Cronograma del Gestión de 2. Pronostico del
Cronograma
Proyecto. Proyectos
3. Solicitudes de
3. Datos de 3. Técnicas de Cambio.
Desempeño del Optimización de 4. Actualizaciones del
Trabajo Recursos Plan para la
4. Calendarios del 4. Técnicas de Dirección del
Proyecto Modelado Proyecto
5. Datos del 5. Aplicación de 5. Actualizaciones de
Cronograma Adelantos y los Documentos del
6. Activos de los Retrasos Proyecto.
procesos de la 6. Compresión del 6. Actualizaciones de
los Activos de los
organización Cronograma
Procesos de la
7. Herramienta de Organización
Planificación
235
6.7 Controlar el Cronograma:
ENTRADAS
– Plan de gestión del cronograma
– Línea base de Cronograma
– La versión más reciente con estados de avance actualizados, actividades completadas e
iniciadas, a la fecha de análisis
3. Calendarios del proyecto
4. Datos del Cronograma
5. Datos de desempeño del trabajo
– Información de avance: actividades iniciadas, su avance, actividades finalizadas, etc.
236
6.7 Controlar el Cronograma: H&Ts
1. Revisiones del desempeño
– Mide, compara y analizar el desempeño del cronograma tal
como fechas de inicio planificadas v/s reales, % de
completo, y duración restante para el trabajo en avance
– Si se usa la técnica de Valor Ganado, los indicadores SPI y SV
ayudan a medir la magnitud de las variaciones
– Es importante discernir qué variaciones requieren acciones
correctivas
– Si se usa el método de cadena crítica, se puede comparar la
cantidad de colchón restante v/s la cantidad de colchón
requerido para proteger la fecha de entrega. Esto ayuda a
determinar el estado del cronograma, y a decidir si es
necesario tomar acciones correctivas
237
6.7 Controlar el Cronograma: H&Ts
3. Técnicas de Optimización de Recursos:
– Nivelación de recursos
4. Técnicas de Modelado:
– Análisis "¿Qué pasa si...?"
5. Ajustar adelantos y retrasos
6. Compresión del cronograma
7. Herramienta de planificación
– Se usa para reflejar el avance real del proyecto y trabajo
restante a ser completado
– Ayuda a generar un cronograma actualizado
238
SALIDAS
1. Información de desempeño del trabajo
– Valores calculados para SV y SPI para componentes de la
EDT, en particular paquetes de trabajo y cuentas de control
2. Pronostico del Cronograma
– Pueden generarse solicitudes de cambio al línea base del
cronograma u otros componentes del plan para la dirección
del proyecto
– Acciones preventivas pueden incluir cambios
recomendados para reducir la probabilidad de varianzas
negativas de cronograma
239
4.
SALIDAS
Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
– Línea base del cronograma
– Plan de gestión del cronograma
– Línea base de coste, como resultado de aplicar técnicas de
compresión
– Datos del cronograma
– Cronograma
6. Actualizaciones a los activos de los procesos de la
organización
– Causas de variaciones
– Acciones correctivas elegidas y sus razones
– Otros tipos de lecciones aprendidas sobre control de cronograma
240
7. GESTIÓN DE LOS
COSTOS DEL PROYECTO
241
4.4 Monitorear y
5.4 Crear la EDT.
6.3 Secuenciar las
Actividades
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Presupuesto
Proyecto Calidad
Calidad
Proyecto
del Proyecto
Riesgos los Riesgos
los Riesgos
242
7. Procesos de la Gestión de los
Costos del Proyecto
7.1 Planificar la Gestión de • Cómo vamos a estimar los costos, desarrollar el presupuesto y
controlar los desvíos presupuestarios
Costos
• Proceso de desarrollar una aproximación de los recursos

7.2 Estimar los costos monetarios requeridos para completar las actividades del proyecto
• Proceso de sumar los costes estimados de actividades individuales

7.3 Determinar el o paquetes de trabajo para establecer una línea base de coste
Presupuesto autorizada
• Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el

7.4Controlar los costos presupuesto y administrar cambios a la línea base de coste
243
Gestión de los Costos del Proyecto
• El trabajo involucrado en ejecutar estos tres procesos es precedido por un
esfuerzo de planificación efectuado en 4.2 Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto, el cual produce un plan de gestión de costes que
establece el formato y criterios para planificar, estructurar, estimar,
presupuestar y controlar los costes del proyecto
• El plan de gestión de costes, podría, por ejemplo, establecer lo siguiente:
– Nivel de precisión
– Unidades de medida
– Enlaces con los procedimientos de la organización
– Umbrales de control, por ejemplo, como % de desviación de la línea base
– Reglas para la medición de desempeño
– Formatos de los informes
– Descripciones de los procesos
244
Gestión de los costos del Proyecto
• Los costes del proyecto pueden ser medidos en diferentes
formas e instantes del tiempo
• Esta área de conocimiento está relacionada principalmente
con los costes de los recursos requeridos para completar las
actividades del proyecto
• Los costes del producto posteriores al proyecto (soporte,
mantención, coste de uso, etc.) también deben analizarse
– Por ejemplo, limitar el número de revisiones de diseño puede
disminuir los costes del proyecto, pero podría incrementar los
costes de operación del cliente
– Estos análisis financieros pueden realizarse fuera del alcance del
proyecto, con técnicas como VPN, ROI, etc.
245
7.1 Planificar la Gestión de
Costos
1. Plan para la 1.Juicio de 1. Plan de
Dirección del Gestión de
Expertos
Proyecto Costos.
2. Acta de 2.Técnicas de
Constitución Analísis
del Proyecto 3.Reuniones
3. Factores
Ambientales
de la
Organización
4. Activos de los
Procesos de la
Organización
Costos: ENTRADAS
– Línea Base del Alcance.
– Línea Base del Cronograma (especifica en que momento se incurrirá
en los costos del Proyecto)
– Otra información (Riesgo, otras planificaciones y comunicaciones).
– Proporciona el resumen del presupuesto.
– Da una primera aproximación de los Requisitos necesarios para la
aprobación del Proyecto.
247
Costos: ENTRADAS
3. Factores ambientales de la Organización
– Cultura y estructura de la organización.
– Condiciones de mercado
– La tasa de cambios de divisas, para los proyectos cuyos costos se
originan en más de un país.
– Procedimientos de control financiero.
– Información histórica y bases de conocimiento de lecciones
aprendidas.
– Bases de datos financieras.
248
Costos: H&Ts
– Aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno así como
información de proyectos similares realizados con
anterioridad.
– También orienta sobre el siguiente punto.
2. Técnicas de Análisis.
– Para la selección de opciones estratégicas para la
financiación del proyecto, tales como la auto financiación,
financiación a través de acciones o mediante
endeudamiento.
3. Reuniones.
249
Costos: SALIDAS
1. Plan de Gestión de Costos
– Describe la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán
los Costos del Proyecto.
– Suele establecer:
• Unidades de medida.
• Nivel de Precisión.
• Nivel de Exactitud.
• Enlaces con los procedimientos de la Organización.
• Umbrales de Control.
• Reglas para la medición de desempeño.
• Formatos y periodicidad de los informes de Costos.
• Procedimientos de Gestión de Costos
250
Costos: SALIDAS
Ver plantilla de Plan de Gestión de Costos.
251
7.2 Estimar los costos
• Es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos
monetarios requeridos para completar las actividades del
proyecto
• Estimaciones de costes son una predicción basada sobre la
información disponible en cierto punto del tiempo, de modo
que debieran refinarse mientras se obtiene mayor
información
• Incluye la identificación y consideración de alternativas de
costeo para iniciar y completar el proyecto
• Equilibrio entre costes y riesgos deben ser considerados
• ROM (Rough Order of Magnitude): aproximación de orden de
magnitud
252
7.2 Estimar En proyectos pequeños la estimación de costos
y la confección del
los costos
presupuesto puede ser un mismo trabajo
(alcance pequeño)
• Los costes son estimados para todos los recursos que serán
cargados al proyecto
• Esto incluye, pero no está limitado a:
– Recursos humanos
– Materiales
– Equipamiento
– Servicios
– Instalaciones
– Tecnologías de información
– Categorías especiales, tales como:
• Inflación
• costes de contingencia
– costes indirectos
253
7.2 Estimar los Costos
1. Línea base del 1. Juicio de expertos 1. Estimaciones de
alcance 2. Estimación análoga costes de las
2. Cronograma del 3. Estimación actividades
paramétrica
proyecto 4. Estimación
2. Base de las
3. Plan de recursos ascendente estimaciones
humanos 5. Estimación por tres 3. Actualizaciones a
4. Registros de valores los documentos del
riesgos 6. Análisis de reserva proyecto
5. Factores 7. coste de la calidad
ambientales de la 8. Software de
estimación de costes
organización para la dirección de
6. Activos de los proyectos
procesos de la 9. Análisis de
organización propuestas para
licitaciones
254
7.2 Estimar los costos:
ENTRADAS
– Enunciado del alcance (por ejemplo, restricciones de
presupuesto)
– EDT
– Diccionario de la EDT
– Información sobre requisitos contractuales, legales, etc.
– Tipos y cantidad de recursos y la cantidad de tiempo de uso
3. Plan de recursos humanos
– Atributos del personal, tarifas, recompensas (premios), etc.
255
7.2 Estimar los costos:
ENTRADAS
4. Registro de riesgos
– Se revisan los costes de mitigación de riesgos
– Condiciones del mercado, información comercial
publicada
– Políticas y plantillas de estimación de costes,
información histórica, etc.
256
7.2 Estimar los costos: H&Ts
– Expertos pueden apoyar a decidir combinación de métodos y
reconciliar diferencias entre ellos
2. Estimación análoga Costo real de proyectos anteriores
– Se analizan costes de proyectos previos como base

– Se usa en fases tempranas del proyecto
– Utiliza información histórica y juicio de expertos
3. Estimación paramétrica
– Utiliza relaciones estadísticas entre datos históricos y otras
variables (por ejemplo, metraje cuadrado en construcción)
4. Estimación ascendente
– Se estiman componentes de nivel detallado y se suma hacia arriba
257
7.2 Estimar los costos: H&Ts
5. Estimación por tres valores
– Técnica PERT
c E = c O + 4 c M +c P
6. Análisis de reserva 6
– Conocidas también como asignaciones de contingencia para considerar
costes inciertos
– Puede ser un % del coste estimado, un número fijo, etc.
– A medida que se obtiene mayor información durante el proyecto, estas
reservas se re evalúan
7. coste de la calidad
8. Software de estimación de costes para la dirección del proyecto
– Hojas de cálculo, simulaciones, herramientas estadísticas, etc.
9. Análisis de propuestas para licitaciones
– Se analizan propuestas de vendedores calificados para determinar lo
que un proyecto debiera costar
258
7.2 Estimar los costos: SALIDAS
1. Estimaciones de costes de las actividades
– Son evaluaciones cuantitativas de los costes probables requeridos
para completar el trabajo del proyecto
– Se estiman los costes para todos los recursos que utiliza cada
actividad
2. Base de las estimaciones
– Documentación que soporta las estimaciones de coste:
• Cómo se hizo la estimación
• Supuestos
• Restricciones conocidas
• Rango de precisión de las estimaciones
• Nivel de confianza de la estimación final
– Registro de riesgos
259
7.2 Estimar los Costos: SALIDAS
Ver plantilla de Costeo del Proyecto.
260
7.3 Determinar el Presupuesto
• Es el proceso de sumar los costes estimados de
actividades individuales o paquetes de trabajo
para establecer una línea base de coste
autorizada
• El presupuesto del proyecto constituye los
fondos autorizados para ejecutar el proyecto
• El desempeño de los costes del proyecto será
medido contra el presupuesto autorizado
261
7.3 Determinar el Presupuesto
1. Plan de Gestión de 1. Costos Agregados 1. Línea base del
Costos 2. Análisis de Reserva desempeño de costes
2. Línea base del 3. Juicio de Expertos 2. Requisitos de
4. Relaciones Históricas
Alcance financiamiento del
5. Conciliación del Límite
3. Estimación de Costos del Financiamiento
proyecto
de la Actividad 3. Actualizaciones a los
4. Base de las documentos del
Estimaciones proyecto
5. Cronograma del
proyecto
6. Calendarios de
recursos
8. Acuerdos
9. Activos de los
procesos de la
organización
262
7.3 Determinar el Presupuesto:
ENTRADAS
– Enunciado del alcance
– EDT
– Diccionario de la EDT
3. Estimaciones de costos de las actividades
– Son necesarias para obtener los costos de los paquetes de trabajo
en el que están contenidas. La Técnica de Costos Agregados usará
los costos de los paquetes.
4. Base de las Estimaciones
– El detalle que sustenta las estimaciones de Costos debería
especificar los supuestos básicos referidos a la inclusión o
exclusión de los costos indirectos entre otros temas.
263
ENTRADAS
6. Calendario de Recursos
– Se debe revisar este Registro para tener en cuenta los costos
correspondientes a las respuestas frente a Riesgos.
8. Acuerdos
– Costos de productos, servicios o resultados, adquiridos a
vendedores
– Políticas y procedimientos relacionadas con la elaboración de
presupuestos de costos.
– Herramientas para la elaboración de presupuestos.
– Métodos para la preparación de informes.
264
H&Ts
1. Costos Agregados
– Estimaciones de costos son sumados por paquetes de trabajo de
acuerdo a la EDT
– Las estimaciones de costos de paquete de trabajo se agregan a
niveles más altos de la EDT, tales como cuentas de control
– Finalmente se consolida para el proyecto completo
– Reservas de contingencia: asignaciones para cubrir riesgos que se
presenten
– Reservas de gestión: presupuesto reservado para cambios no
planificados de alcance y coste
265
H&Ts
4. Relaciones históricas
– Cualquier relación histórica que resulte en estimaciones
paramétricas o análogas involucran usar parámetros de
proyectos para desarrollar modelos matemáticos para
predecir los costes totales del proyecto
5. Conciliación del límite del financiamiento
– Los gastos de fondos debieran ser reconciliados con
limitaciones de fondos según los fondos comprometidos
para el proyecto
– Una variación entre los límites de financiación y los gastos
planeados podría necesitar la reprogramación del trabajo
para nivelar los gastos
266
Donde van las Reservas
267
SALIDAS
1. Línea Base de Costos
– Es un presupuesto aprobado (BAC: Presupuesto hasta la Conclusión, Budget At
Completion), distribuido en el tiempo, que se usa para medir, Monitorizar y
controlar el desempeño completo de costes del proyecto
– Es desarrollado como una suma de los presupuestos aprobados por período de
tiempo y típicamente se despliega en la forma de una curva S
– En la técnica de Valor Ganado, la Línea Base de Costos es referida como la Línea
Base para la medición del desempeño de Costos.
2. Requisitos de financiamiento del proyecto
– Requisitos de financiación total y periódicos (ejemplo, mensualmente,
trimestralmente) son derivados de la línea base de coste
– La línea base de coste incluirá gastos más deudas anticipadas
– Los fondos totales requeridos son aquellos incluidos en la línea base de coste,
más las reservas de gestión cuando correspondan
– Entre otros, el Cronograma del Proyecto y el Registro de Riesgos.
268
Línea Base de Costo autorizada que es la suma de los costos calculados de actividades individuales o paquetes de
trabajo. Esta línea base abarca la totalidad de presupuestos autorizados, pero deja fuera las reservas de gestión.
269
BAC, Valor Ganado y Costo Real
• Los tres parámetros de valor ganado son monitoreados y reportados sobre
una base periódica y acumulativa
BAC: Presupuesto
hasta la Conclusión
PV: Valor Planeado
Valores EV: Valor Ganado

Acumulados
en $
AC: Costo Real
Fecha Tiempo
actual
270
7.4 Controlar los Costos
• Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para
actualizar el presupuesto y administrar cambios a la
Línea Base de Costos
• Esto implica registrar gastos reales a la fecha
• Todo aumento al presupuesto aprobado debe ser
aprobado a través del proceso “Realizar el Control
Integrado de Cambios”.
• Un control de costos efectivo debe considerar no
sólo el control de los gastos reales, sino también el
valor del trabajo ejecutado.
271
7.4 Controlar los costos
• Control de Costos incluye:
– Influenciar los factores que crean cambios a la Línea Base de Costos
– Asegurar que todos los solicitudes de cambio se abordan
oportunamente
– Administrar los cambios reales cuando ocurran
– Asegurar que los gastos no excedan el financiamiento autorizado,
por período y por el total del proyecto
– Monitorizar el desempeño de Costos para aislar y entender
variaciones con respecto a la Línea Base de Costos aprobada
– Monitorizar el desempeño del trabajo contra los gastos
– Prevenir que cambios no aprobados se incluyan en el proyecto
– Informar a interesados apropiados de todos los cambios aprobados
y costes asociados a los mismos
– Actuar para traer los sobrecostos esperados a límites aceptables
272
7.4 Controlar los Costos
1. Plan para la 1. Gestión del Valor 1. Información de
Dirección del Ganado Desempeño del
Proyecto 2. Pronósticos Trabajo
2. Pronósticos de
2. Requisitos de 3. Índice de Costos.
financiamiento del desempeño del 3. Solicitudes de
proyecto trabajo por cambio
3. Datos de completar (TCPI) 4. Actualizaciones al
Desempeño del 4. Revisiones del Plan para la Dirección
Trabajo desempeño del Proyecto
4. Activos de los 5. Software de 5. Actualizaciones a
los Documentos del
procesos de la Gestión de Proyecto
organización Proyectos 6. Actualizaciones a
6. Análisis de los Activos de los
Reserva procesos de la
organización
273
7.4 Controlar los Costos:
ENTRADAS
– Línea Base de Costos
– Plan de Gestión de Costos
2. Requisitos de financiamiento del proyecto
3. Datos sobre el desempeño del trabajo
– Información sobre entregables que se han iniciado, su avance y entregables finalizados
– Costos que han sido autorizados e incurridos, y estimaciones para completar el trabajo del
proyecto
– Políticas, procedimientos, guías
– Herramientas de Control de Costos
– Métodos de seguimiento e información que se utilizarán
274
7.4 Controlar los Costos: H&Ts
1. Gestión del Valor Ganado
2. Pronósticos
3. Índice de desempeño del trabajo por
completar (TCPI)
5. Análisis de variación
275
H&Ts: 1 Gestión del Valor
Ganado
• Earned Value Management en inglés
• En sus diversas formas, es un método comúnmente
utilizado para medir el desempeño en proyectos
• Integra:
– Alcance del proyecto
– costes del proyecto
– Cronograma del proyecto
• Ayuda a evaluar y medir el desempeño del proyecto y
su avance
• Requiere de una línea base integrada contra la cual
medir (Línea base para la medición del desempeño)
276
H&T: 1. Gestión del valor ganado
• Es el presupuesto autorizado asignado a una actividad o componente
de EDT
Valor Planeado (PV) • El Valor Planeado total es conocido como BAC (Presupuesto hasta la
Conclusión)
• Es el valor del trabajo ejecutado, expresado en términos de

presupuesto aprobado asignado a ese trabajo para una actividad o
Valor Ganado (EV) componente de EDT
• El Valor Ganado nunca es mayor al BAC
• Una forma de calcularlo es: EV = % avance x BAC
• Es el coste total real incurrido en cumplir el trabajo ejecutado para

una actividad o componente de EDT
coste Real (AC) • El coste Real no tiene límite, todos los costes incurridos deben ser
medidos
277
H&T: 1. Gestión del valor ganado
• Mide la desviación entre lo ganado v/s lo planeado según cronograma
Variación del Cronograma (SV = • SV > 0 Adelanto
EV - PV) • SV < 0 Atraso
• SV = 0 En tiempo
• Mide la desviación de coste entre lo ganado v/s lo real

Variación del coste • CV > 0 Ahorro
(CV = EV - AC) • CV < 0 Sobre coste
• CV = 0 En coste
• Es un indicador de avance de cronograma alcanzado

Índice de Desempeño del • SPI < 1 Atraso
Cronograma (SPI = EV / PV) • SPI > 1 Adelanto
• SPI = 1 En tiempo
• Es un indicador del valor del trabajo completado v/s el coste real o avance
Índice de Desempeño del coste • CPI < 1 Sobre coste
(CPI = EV / AC) • CPI > 1 Ahorro
• CPI = 1 En coste
278
Sin Método Valor Ganado
Sin Valor Ganado, tenemos un coste real v/s un coste planeado, pero no es posible
apreciar el nivel de avance del proyecto
279
Método Valor Ganado
Con Valor Ganado, es posible apreciar el nivel de avance v/s lo planeado, en términos
de cronograma
280
Con Valor Ganado, el desempeño del coste en cada instante del tiempo se aprecia
directamente
281
Con Valor Ganado, el desempeño del tiempo y del coste se visualiza directamente en
una misma gráfica
282
H&T: 2. Pronósticos
• En la medida que el proyecto avanza, el equipo de proyecto
puede desarrollar pronosticos para la estimación al término
(EAC: Estimación a la Conclusión, Estimate At Completion), el
cual puede diferir del BAC (Presupuesto hasta la Conclusión,
Budget At Completion)
• Cuando se hace obvio que el BAC podría no ser viable, el
director del proyecto debiera desarrollar un EAC proyectado
• EAC está típicamente basado en los costes reales (AC) más una
estimación del trabajo restante para terminar (ETC:
Estimación hasta la Conclusión, Estimate To Complete)
• El objetivo de las proyecciones es disponer de alertas
tempranas para adoptar las acciones correctivas
oportunamente
283
H&T: 2 Pronosticos: Formas de
Calcular el EAC
Recalculando • EAC = AC + bottom-up ETC
manualmente el • Implica que el equipo detenga el trabajo para hacer la re estimación
manualmente
ETC
EAC manteniendo • EAC =AC + BAC - EV

el presupuesto del • Supone que si el desempeño actual es desfavorable, a futuro se puede
recuperar, lo que debiera ser respaldado por un adecuado análisis de riesgo
resto del proyecto
• EAC = BAC / CPI acumulado

EAC proyectando
• Se supone que el proyecto se desempeñará como lo ha hecho hasta la fecha
según CPI según el CPI
EAC proyectando • EAC = AC + [ (BAC – EV) / (CPI acumulado x SPI acumulado) ]

según SPI y CPI • Se proyecta un desempeño considerando SPI y CPI
284
H&T: 3 Índice de Desempeño del
Trabajo por Completar (TCPI)
• TCPI es el Índice de Desempeño del Trabajo por Completar,
traducción de To-Complete Performance Index
• TCPI es la proyección calculada del desempeño de coste que
debe ser alcanzado en el trabajo restante para cumplir una
fecha de gestión establecida, tal como el BAC o el EAC
• Cuando se hace obvio que el BAC no es viable, el director del
proyecto estima una proyección al término (EAC). Una vez
aprobada, el EAC se transforma en la meta de desempeño
– TCPI (basada en BAC) = (BAC – EV) / (BAC – AC)

– TCPI (basada en EAC) = (BAC – EV) / (EAC – AC)
285
7.4 Controlar los Costos: H&Ts
– Se compara el desempeño del coste sobre el tiempo
– Se revisan actividades del cronograma o paquetes de trabajo atrasadas o bajo el
presupuesto
– Se revisan fondos estimados requeridos para completar el trabajo en progreso
– Si se usa valor ganado, la siguiente información es determinada:
• Análisis de variación
• Análisis de tendencias
• Desempeño del valor ganado
6. Análisis de Reserva
– Al hacer el control de los Costos, se utiliza el Análisis de Reserva para hacer el
seguimiento del estado de las reservas para Contingencia y Administración, para
determinar si el Proyecto todavía necesita de estas reservas o si se han de
solicitar reservas adicionales.
286
7.4 Controlar los Costos:
SALIDAS
1. Información de Desempeño del Trabajo
– Los valores CV, SV, CPI, SPI calculados para componentes de la EDT, en particular
para paquetes de trabajo y cuentas de control, son documentados y
comunicados a interesados
2. Pronósticos de Costos
– EAC, ya sea calculado o reestimado, es documentado y comunicado a
interesados
– Línea base del desempeño de costes, plan de gestión de costes
– Estimaciones de costes y bases de estimaciones
6. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
– Se actualizan activos, tales como causas de variaciones, acciones correctivas a
tomar y sus razones, lecciones aprendidas, etc.
287
8. GESTIÓN DE LA
CALIDAD DEL PROYECTO
288
4.4 Monitorear y
5.3 Crear la EDT.
6.3 Secuenciar las
Actividades
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Presupuesto
Proyecto Calidad
Calidad
Proyecto
del Proyecto
Riesgos los Riesgos
los Riesgos
289
Introducción
• Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los
procesos y actividades de la organización
ejecutante que determinan las políticas de calidad,
objetivos y responsabilidades, de modo que el
proyecto deberá satisfacer las necesidades para las
cuales fue aprobado
• Se implementa un sistema de gestión de calidad a
través de políticas y procedimientos, con
actividades de mejora continua de procesos
conducidas a lo largo del proyecto
290
Gestión de la Calidad del
Proyecto
• Aborda la gestión del proyecto y el producto
• Aplica a todos los proyectos, sin considerar la naturaleza de su
producto
• Las medidas y técnicas de calidad de producto son específicas
del tipo de producto producido por el proyecto, sin embargo,
lo aquí descrito aplica tanto al proyecto como al producto
• Conceptos a no confundir:
– Calidad: es el nivel al cual un conjunto de características inherentes
satisface sus requisitos. Baja calidad siempre implica problemas
– Grado: Es una categoría asignada a productos o servicios que
tienen el mismo uso funcional, pero diferentes características
técnicas. Bajo grado no siempre es un problema, siempre que la
calidad sea buena. Ejemplo: Hoteles de 5 y de 3 estrellas.
291
Proyecto
• Conceptos:
– Precisión (precision): Significa que los valores de mediciones
repetidas son agrupadas y tienen pequeña dispersión
– Exactitud (accuracy): Significa que el valor medido es muy
cercano al valor real
– Mediciones que tengan precisión no necesariamente tienen
exactitud
• La aproximación básica de gestión de la calidad descrita
en el PMBOK® es compatible con el enfoque ISO
(International Organization for Standardization)
292
Proyecto
• Los conceptos modernos de gestión de la calidad
complementan a la dirección de proyectos. Ambas
disciplinas reconocen la importancia de:
– Satisfacción del cliente
– Prevención por sobre la inspección
– Mejoramiento continuo
– Responsabilidad de la administración
• Concepto:
– Costo de la Calidad (COQ): coste total de todos los
esfuerzos relacionados a la calidad a través del ciclo de
vida del producto
293
8. Procesos de la Gestión de la
Calidad del Proyecto
• Proceso de identificar los requisitos y/o estándares
de calidad para el proyecto o producto, y
8.1 Planificar la Gestión de documentar cómo el proyecto demostrará su
Calidad cumplimiento
• Proceso de auditar los requisitos de calidad y los

resultados de las mediciones de control de calidad
8.2 Realizar el para asegurar que los estándares de calidad
Aseguramiento de Calidad apropiados y definiciones operacionales son
utilizados
• Proceso de Monitorizar y registrar los resultados de

ejecutar las actividades de calidad para evaluar el
8.3 Realizar el Control de desempeño y cambios necesarios recomendados
Calidad
294
Calidad
• Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los
requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el
producto, documentando la manera en que el proyecto
demostrará su cumplimiento
• La planificación de la calidad debe realizarse en forma paralela
a los demás procesos de planificación del proyecto
• Las técnicas de planificación de calidad tratadas en esta
sección son las que se emplean más frecuentemente en los
proyectos
• Existen muchas otras que pueden ser útiles para cierto tipo de
proyectos o en determinadas áreas de aplicación
295
Calidad La calidad no se incorpora al proyecto cuando
este está en marcha mediante procesos de
inspección, SE PLANIFICA antes de que empiece
el proyecto

1. Plan de Dirección 1. Análisis Costo- 1. Plan de Gestión
del Proyecto Beneficio de Calidad
2. Costo de la Calidad
2. Registro de 3. Siete herramientas
2. Plan de Mejoras
interesados básicas de Calidad. del Proceso
3. Registro de 4. Estudios 3. Métricas de
Riesgos comparativos Calidad
4. Documentación 5. Diseño de 4. Listas de
experimentos
de Requisitos 6. Muestreo estadístico
Verificación de
5. Factores 7. Herramientas Calidad
Ambientales de la adicionales de 5. Actualizaciones a
Organización Planificación de la los documentos del
6. Activos de los Calidad. proyecto
8. Reuniones
Procesos de la
Organización
296
Calidad: ENTRADAS
– Línea base del Alcance
• Enunciado del alcance: descripción del proyecto, entregables mayores y criterios
de aceptación
• EDT
– Línea base del Cronograma
– Línea base de Costos
– Otros planes de Gestión.
2. Registro de Interesados
4. Documentación de Requisitos
– Requisitos que debe cumplir el Proyecto en relación a las expectativas
de los interesados
297
Calidad: ENTRADAS
– Regulaciones gubernamentales, reglas y estándares del
área de aplicación específica, condiciones de trabajo
que pudiesen afectar la ejecución de los trabajos, etc.
– Políticas organizacionales, procedimientos y guías
– Bases de datos históricas
– Lecciones aprendidas
– Política de calidad
298
Calidad: H&Ts
1. Análisis Costo-Beneficio
– Se analizan los beneficios de satisfacer requisitos de calidad: menor re
trabajo, mayor productividad, menores costes y mayor satisfacción de
interesados
– Se compara el Costo de la Calidad vs. su beneficio
2. Costo de la Calidad
– Incluye todos los costos incurridos en la vida del producto invirtiendo
en prevención de no conformidades de requisitos, evaluación del
producto o servicio para cumplimiento de requisitos, y fallas para
satisfacer los requisitos (re trabajo)
– Las fallas se categorizan en:
• Internas: encontrados por el equipo del proyecto
• Externas: encontrados por el cliente
– Los Costos de Falla también se conocen como Costo por Calidad
deficiente (Cost of Poor Quality)
299
H&Ts: 2. Coste de la Calidad
Falla
Cumplimiento
° Multas, descuentos
Que costos son mayores?

Prevención debe ser más
Los de falla!!!
importante que la inspección
300
Calidad: H&Ts
3. Siete Herramientas Básicas de Calidad
– Diagramas Causa-Efecto
– Diagramas de Flujo
– Hojas de Verificación (Checklists)
– Diagramas de Pareto
– Histogramas
– Diagramas de Control
– Diagramas de Dispersión
301
H&Ts: Diagramas de Causa y
Efecto
Ayuda al Gerente de Proyecto a “mirar hacia atrás” y ver que

contribuyó a generar problemas en el proyecto
302
H&Ts: Diagramas de flujo
303
H&Ts: Diagrama de Pareto
“Ley del 80/20”
El 80% de los problemas
proviene
del 20% de las causas
Diagrama de Pareto de Tipos de Defectos
12 100%
90%
10
80%
70%
8
60%
Valores
6 50%
40%
4
30%
20%
2
10%
0 0%
Tipo 5 Tipo 6 Tipo 4 Tipo 7 Tipo 2 Tipo 1 Tipo 3
Cantidad 12 9 8 7 6 3 2
Acumulado 26% 45% 62% 77% 89% 96% 100%
304
H&Ts: Histograma
Tipos de Problemas
14
12
10
6 Cantidad
0
Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3 Tipo 4 Tipo 5 Tipo 6 Tipo 7
305
H&Ts: Diagramas de Control
Son definidos en planificar calidad y son Evalúan el comportamiento
utilizadas en controlar calidad del proceso a través del
tiempo
– Son usados para determinar si un proceso es o no estable, o si tiene
desempeño predecible
– Se usan límites superiores y límites inferiores, que reflejan los valores
máximos y mínimos permitidos, respectivamente
– Los límites se definen en acuerdo para reflejar los puntos en los cuales
se requiere tomar acciones correctivas
– Para procesos repetitivos, los límites de control son generalmente +-
3σ (3 desviaciones estándares)
– Un proceso es considerando fuera de control cuando un punto excede
un límite de control o si siete puntos consecutivos están sobre o bajo el
promedio
– Se usan generalmente en procesos repetitivos industriales, pero
también puede usarse para Monitorizar las variaciones de coste y
.cronograma
El cliente fija limites de especificación (o tolerancia) y el DP determina
los limites de control.
Ej. El contrato firmado dice que se permite un máximo de 2% de productos
defectuosos y el equipo del proyecto determina que si un lote tiene más
de 1% de productos defectuosos, el proceso esta fuera de control
306
H&Ts Diagramas de control (1)
Puesto por
el cliente
Umbral de acción
Umbral de acción
Umbral
de acción
307
H&Ts: Diagramas de Control (2)
Regla de los 7
7
modificaciones
consecutivas
por encima o
por debajo del
promedio
°° ° ° ° ° °
Proceso
fuera de
control
(tolerancia)
(tolerancia)
308
8.1 Planificar la Gestión
de Calidad: H&Ts Significa utilizar otros estudios
realizados sobre proyectos similares
para planificar la calidad del proceso
4. Estudios comparativos (benchmarking)

– Involucra comparar prácticas de proyectos reales o planificados con
respecto a otros proyectos comparables para identificar mejores
prácticas, generar ideas para mejorar, y proveer una base de
medición del desempeño
– Estos proyectos de comparación pueden estar dentro o fuera de la
organización
Evaluar estadísticamente que factores
5. Diseño de experimentos mejoran la calidad del proyecto
– Es un método estadístico para identificar los factores que pueden
influenciar variables específicas de un producto o proceso bajo
desarrollo o en producción
– Se usa al planificar calidad para determinar el número y tipo de
pruebas y sus impactos en los costes de calidad
Los Modelos Estadísticos permiten cambiar múltiples factores a la vez, en lugar
de hacerlo uno por uno
Ej. Qué configuración de suspensión y que combinación
de neumáticos produce el menor desgaste de cubiertas.
309
Calidad: H&Ts
6. Muestreo estadístico
– Se elige una parte de la población de interés para inspección
– Frecuencia y tamaño se determina durante la planificación de la calidad
para considerar los costes de pruebas, rechazos esperados, etc.
7. Herramientas adicionales de Planificación de la Gestión de la
Calidad
– Tormenta de ideas
– Diagramas de afinidad
– Análisis de campos de fuerza
– Técnicas de grupo nominal
– Diagramas matriciales
– Matrices de priorización
8. Reuniones
310
Calidad: SALIDAS
1. Plan de Gestión de Calidad
– Describe cómo se aplicará al proyecto la política de Calidad de la organización
– Es un componente o un plan subsidiario del Plan para la Dirección del Proyecto
– Describe los procesos de Aseguramiento de Calidad, Control de Calidad y
definiciones de mejora continua de procesos para el Proyecto
2. Plan de Mejoras del Proceso Identificar que procesos servirán para reconocer actividades
que no agregan valor (o lo disminuyen)
– Describe los pasos para analizar procesos e identificar actividades que
potencien su valor
– Contenidos a considerar: límites de proceso, configuración del proceso, métricas
de proceso, metas para desempeño mejorado
3. Métricas de Calidad Parámetros objetivo que se usarán
para medir la calidad del producto
– Define cómo el proceso de control de calidad medirá un atributo del producto o
del proyecto, y define las tolerancias permitidas
– Ejemplos: desempeño en tiempo, control de presupuesto, frecuencia de
defectos, tasa de fallas, disponibilidad, confiabilidad, y cobertura de pruebas
311
Calidad: SALIDAS
4. Listas de Verificación de Calidad (checklists de calidad)
– Es una herramienta estructurada que se utiliza para verificar que un conjunto
de pasos requeridos ha sido ejecutado
– Se utilizan en el proceso de Control de Calidad
– Por lo general son especificas para cada Componente.
Actividad Criterio de aceptación Método de revisión Chequeo

Instalar tanque de agua Altura 1,20 ± 5 cm Huincha
Prueba de presión
120 lbs Manómetro 245

– Registro de interesados, RAM (responsibility assignment matrix), el EDT y el
diccionario EDT
312
Calidad: SALIDAS
Ver plantilla de Plan de Gestión de Calidad.
313
8.2 Realizar el Aseguramiento de
la Calidad Una vez el proyecto este en marcha se
verifica que se estén usando todo los
procesos y normas definidos en el plan de
calidad
• Es el proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados de

las mediciones de control de calidad para asegurar que los
estándares de calidad apropiados y definiciones operacionales son
utilizados
• Es un proceso de ejecución que utiliza los datos creados durante el
proceso 8.3 “Realizar el Control de Calidad”
• A menudo, un departamento de aseguramiento de calidad o similar,
supervisa las actividades de aseguramiento de calidad
• El soporte a este proceso puede ser provisto por el equipo de
proyecto, gerentes de la organización, el cliente o patrocinador, u
otros interesados no activamente involucrados en el trabajo del
proyecto
• Sirve como base para el mejoramiento continuo de procesos
Con las Auditorias de Calidad se contesta estas preguntas:
¿Se esta aplicando las políticas y normas de calidad?
¿Son efectivos y eficientes los procesos acumulados?
314
8.2 Realizar el Aseguramiento de
la Calidad
1. Plan de 1. Herramientas y 1. Solicitudes de
Gestión de técnicas de Gestión cambio
y Control de 2. Actualizaciones
Calidad
Calidad al Plan para la
2. Plan de 2. Auditorías de Dirección del
Mejoras del Calidad Proyecto
Proceso 3. Análisis de 3. Actualizaciones a
3.Métricas de Procesos los documentos del
calidad proyecto
4. Actualizaciones a
4. Mediciones de
los activos de los
Control de procesos de la
Calidad organización
5. Documentos
del Proyecto
315
8.2 Realizar el Aseguramiento
de Calidad: ENTRADAS
2. Plan de Mejoras del Proceso
3. Métricas de Calidad
4. Mediciones de control de calidad
– Mediciones que resultan de las actividades de
control de calidad
– Se usan para analizar y evaluar los estándares y
procesos de calidad
5. Documentos del Proyecto
316
de Calidad: H&Ts
1. Herramientas y técnicas para planificar la calidad y realizar el
control de calidad
– Herramientas y técnicas de los procesos 8.1 Planificar la Calidad y 8.3
Realizar el Control de Calidad
2. Auditorías de calidad
– Es una revisión estructurada e independiente para determinar si las
actividades cumplen con las políticas, procesos y procedimientos del
proyecto y organizacionales
– Los objetivos de una auditoría de calidad son:
• Identificar todas las buenas prácticas que están siendo implementadas
• Identificar todos los gaps y desperdicios
• Compartir las buenas prácticas introducidas en proyectos similares
• Ofrecer asistencia de una manera positiva para mejorar la implementación de
procesos y ayudar al equipo a elevar la productividad
• Resaltar las contribuciones de cada auditoría en lecciones aprendidas
317
de Calidad: H&Ts
3. Análisis de procesos
– Se analizan mejoras de proceso
– Se examinan problemas experimentados,
restricciones presentadas y actividades que no
agregan valor identificadas durante la operación
del proceso
En actividades que se repiten en el proyecto
Ej. Planificar la revisión de procesos de instalaciones
de software cada 10 computadoras
“No se puede hacer el trabajo de hoy, con métodos de ayer y esperar
permanecer en el negocio mañana”. Es necesaria la mejora continua
318
de Calidad: SALIDAS
– Este proceso incluye tomar acciones para incrementar la
efectividad o eficiencia de las políticas, procesos y procedimientos
– Ejemplo de planes a actualizar: plan de gestión de la calidad, plan
de gestión del cronograma, plan de gestión de costes
– Actualizaciones a informes de auditorías de calidad, planes de
capacitación, documentación del proceso
organización
– Ejemplo de activos a actualizar: estándares de calidad
319
320
8.3 Realizar el Control de
Calidad Acá se verifica que los entregables del proyecto
estén dentro de los limites de calidad planificados
• Es el proceso de monitorizar y registrar los resultados de

ejecutar las actividades de calidad para evaluar el
desempeño y cambios necesarios recomendados
• Control de calidad se ejecuta a través del proyecto,
incluyendo metas de procesos de proyecto (entregables y
resultados de gestión del proyecto) y producto
• A menudo es ejecutado por un departamento de control de
calidad o similar
• Se identifican causas de problemas de calidad y se
recomiendan acciones para eliminarlas
Preguntas a hacerse:
Estamos cumpliendo los estándares de calidad definidos?
Qué cambios en el proyecto deben ser considerados?
321
8.3 Realizar el Control de
Calidad
• El equipo de proyecto debiera dominar ciertos conceptos, para
evaluar los resultados de las actividades de control de calidad
• Conceptos a no confundir:
– Prevención v/s Inspección
• Prevención: mantener errores fuera del proceso
• Inspección: mantener errores fuera del cliente
– Muestreo por atributos v/s muestreo por variables
• Muestreo por atributos: resultado conforme o no conforme
• Muestreo por variables: se mide el resultado en una escala de conformidad
– Tolerancias v/s límites de control
• Tolerancias: rango especificado de resultados aceptables (contrato/cliente)
• Límites de control: límites, que pueden indicar si el proceso está fuera de control
322
8.3 Realizar el Control de la Calidad
1. Plan para la 1. Siete Herramientas 1. Mediciones de
Dirección del Proyecto Básicas de Calidad control de calidad
2. Métricas de Calidad 2. Muestreo estadístico 2. Cambios validados
3. Listas de 3. Inspección 3. Entregables
Verificación de Calidad 4. Revisión de validados
4. Datos de solicitudes de cambio 4. Actualizaciones a los
Desempeño del aprobadas activos de los procesos
Trabajo de la organización
5. Solicitudes de
5. Solicitudes de
cambio
Cambio aprobadas
6. Actualizaciones al
6. Entregables
plan para la dirección
7. Documentos del del proyecto
Proyecto. 7. Actualizaciones a los
8. Activos de los documentos del
procesos de la proyecto
organización
323
8.3 Realizar el Control de Calidad:
ENTRADAS
– Plan de gestión de la calidad
2. Métricas de calidad
3. Listas de Verificación de calidad
4. Mediciones de desempeño del trabajo
– Desempeño técnico planificado v/s real
– Desempeño de cronograma planificado v/s real
– Desempeño coste planificado v/s real
5. Solicitudes de cambio aprobadas
– Cambios autorizados como reparaciones de defectos, métodos de
trabajo revisados y cronograma revisado
6. Entregables
324
H&Ts También se suelen usar en la etapa
de planificación y al “mirar atrás”
1. Siete Herramientas Básicas de Calidad

Diagramas de causa y efecto
– Se les conoce también como diagramas de Ishikawa o diagramas
de espina de pescado
– Ilustran cómo varios factores pueden ser enlazados a problemas o
efectos potenciales
Diagramas de control
– En esta herramienta, los datos apropiados son recolectados y
analizados para indicar el estado de calidad de procesos y
productos del proyecto
– Monitoreando el resultado de un proceso a través del tiempo, un
diagrama de control puede ayudar a evaluar si la aplicación de
cambios al proceso resultaron en las mejoras esperadas
325
H&Ts
Diagramas de flujo
– Es usado para determinar un paso de proceso en falla e
identificar oportunidades de mejora Cuantas veces
aparece el valor
Histograma
– Es un gráfico de barra vertical que muestra la frecuencia de una
variable particular
– Cada columna representa un atributo o característica de una
situación o problema
– Ilustra la causa más común de problemas de un proceso
Diagrama de Pareto
– Es un tipo específico de histograma, ordenado por frecuencia de
ocurrencia, permite enfocar las acciones correctivas
– Ayudan a poner atención en los “issues” más críticos
– Prioriza las causas potenciales de los problemas
– Separa los “critical few” de los “muchos no críticos”
326
H&Ts
Mirar comportamientos históricos
e identificar un patrón de variación
Diagrama de comportamiento
– Es similar a un diagrama de control sin límites desplegados
– Muestra la historia y patrón de variación, por ejemplo, de tendencias de un
proceso en el tiempo, caídas o mejoras
– Se usa análisis de tendencias para Monitorizar el desempeño técnico, y
desempeño de coste y cronograma
Diagrama de dispersión
– Muestra las relaciones entre dos variables (o determinar si hay relación entre
ellas)
– Permite estudiar las relaciones entre cambios observados en dos variables
– Variables dependientes v/s independientes son graficadas
2. Muestreo estadístico
3. Inspección
– Es la examinación de un producto de trabajo para determinar si está conforme a
los estándares documentados
4. Revisión de solicitudes de cambio aprobadas
327
SALIDAS
1. Mediciones de control de calidad
– Mediciones de controles de calidad documentadas en el
formato establecido durante la planificación de calidad
2. Cambios validados
– Cambios y reparaciones a elementos son inspeccionados y
serán aceptados o rechazados antes de notificar de la
decisión
3. Entregables validados
– Una meta de control de calidad es determinar la correctitud
de los entregables
– Los resultados de este proceso son entregables validados
que serán un input para el proceso “Validar el Alcance”
328
SALIDAS
organización
– Activos a actualizar, por ejemplo:
• Listas de verificación completadas
• Lecciones aprendidas
– Por ejemplo, podrían modificarse:
• Plan de gestión de la calidad
• Plan de mejoras del proceso
– Por ejemplo, se podría modificar los estándares de calidad
329
Resumen de la Gestión de la
Calidad dentro del proyecto
Planeamiento Planeamiento Aprobación del Hacer
Inicial del de Plan de dirección
el
proyecto calidad del proyecto final
trabajo
Aseguramiento Control
de la de la
calidad calidad
- La calidad “se mejora”

- Procesos son seguidos
- Los cambios son hechos
- La buenas prácticas se
Control Hacer el
comparten con la organización trabajo Repetir
- Los problemas se anticipan Integrado QA y
- Los documentos de dirección de siguiendo
del proyecto y otros son el nuevo QC
cambios
actualizados plan
330
9. GESTIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
DEL PROYECTO
331
4.4 Monitorear y
5.3 Crear la EDT.
6.3 Secuenciar las
Actividades
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Presupuesto
Proyecto Calidad
Calidad
Proyecto
del Proyecto
Riesgos los Riesgos
los Riesgos
332
Introducción
• Equipo de Dirección del Proyecto: es un subconjunto del
equipo de proyecto y es responsable de la gestión y liderazgo
de actividades tales como iniciación, planificación, ejecución,
monitoreo y control, y cierre de las diversas fases del proyecto
• Gestionar y liderar el equipo de proyecto también implica:
– Influenciar el equipo de proyecto: estar consciente, e influenciar
cuando sea posible, los factores de recursos humanos que pueden
impactar el proyecto
– Comportamiento profesional y ético: estar consciente y suscribirse
a asegurar que los todos los miembros del equipo siguen un
comportamiento ético
• Se produce interacción con otros procesos de cronograma,
costes, calidad, etc.
333
Introducción
• Si bien se asignan roles y responsabilidades
específicos a cada miembro del equipo del
proyecto, la participación controlada de todos
los miembros en la toma de decisiones y en la
planificación del Proyecto puede resultar
beneficiosa
334
Recursos Humanos del Proyecto
• Proceso de identificar los roles dentro de un proyecto, las
9.1 Planificar la Gestión de responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones
Recursos Humanos de comunicación, así como crear un plan para la
administración de personal.
• Proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos

9.2 Adquirir el Equipo del humanos y obtener el equipo necesario para completar las
actividades del proyecto.
Proyecto
• Proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los

9.3 Desarrollar el Equipo de miembros y el entorno general del equipo para lograr un
mejor desempeño del proyecto.
Proyecto
• Proceso de seguimiento al desempeño de los miembros del

9.4 Dirigir el Equipo del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas
Proyecto y gestionar los cambios en el equipo con el fin de optimizar el
desempeño del proyecto.
335
Recursos Humanos
• Es el proceso de identificar y documentar los roles del
proyecto, responsabilidades, habilidades requeridas,
relaciones de mando, y crear un plan para la dirección del
personal
• Este proceso se utiliza para determinar e identificar los
recursos humanos con las habilidades necesarias requeridas
para el éxito del proyecto
• Se debe poner especial atención a la escasez de recursos
• Otros proyectos de la organización podrían competir por
recursos con las mismas competencias o habilidades
• Un plan de recursos humanos efectivo debiera considerar y
planear en función de estos factores y desarrollar opciones
336
Recursos Humanos
1. Plan para la 1.Organigramas y 1.Plan de Gestión de
Dirección del Descripciones de Recursos Humanos
Proyecto Puestos de Trabajo.
2. Recursos
2.Creación de
requeridos para la
Relaciones de
Actividad
Trabajo.
3. Factores
ambientales de la 3.Teoría de la
organización Organización.
4. Activos de los
4.Juicio de Expertos
procesos de la
organización 5.Reuniones
Recursos Humanos: ENTRADAS
1. Plan para la Dirección del Proyecto: La información que
se suele utilizar para el desarrollo del Plan de Gestión de
Recursos Humanos incluye (pero no está limitada) a:
– El modo en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los
objetivos del Proyecto.
– Las necesidades y los métodos de comunicación entre los
interesados.
– El ciclo de vida del Proyecto y los procesos que se aplicarán en
cada fase.
338
Recursos Humanos: ENTRADAS
– Se consideran las necesidades de recursos humanos para el
proyecto
– Se usa para elaboración progresiva de este proceso
3. Factores ambientales de la organización Relaciones formales e
informales de la organización
– Cultura y estructura de la organización, recursos humanos
existentes, políticas de administración de personal y condiciones
de mercado
Diferencias culturales
¿Es funcional o matricial?
– Procesos estándares de la organización, políticas y descripciones
de roles estandarizadas, plantillas de charts y descripciones de
posición, información histórica sobre estructuras de la
organización que han trabajado en proyectos previos
339
Recursos Humanos: H&Ts
1. Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo
– Documenta roles y responsabilidades
– Otros planes subsidiarios de gestión de proyecto incluyen roles y
responsabilidades: planes de riesgo, calidad o comunicación
– El objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tiene un dueño no
ambiguo y que todos los miembros del equipo tienen un entendimiento
claro de sus roles y responsabilidades
– Existen 3 tipos de formatos:
• Diagramas jerárquicos, no confundir el concepto de OBS (Organizational
Breakdown Structure: Organigrama). También puede usarse un RBS (Resource
Breakdown Structure) para descomponer los recursos en tipos de recursos
• Diagramas matriciales: RAM (Responsibility Assignment Matrix, Matriz de
Asignación de Responsabilidades) ilustra las conexiones entre paquetes de trabajo
o actividades y miembros del equipo. Un ejemplo de RAM es una matriz RACI
• Formatos tipo texto
Rol:
Autoridad
Responsabilidad
Competencias
340
H&T 1. Organigramas y
Descripciones de Puestos de
Trabajo
• Formatos de definición de roles:
341
H&T 1. Organigramas y
Descripciones de Puestos de
Trabajo
Matriz RAM en formato RACI:
342
2. Creación de relaciones de trabajo
– Es la interacción formal e informal con otras
personas en la organización, industria o entorno
profesional
– Es una forma constructiva de entender los
factores políticos e interpersonales que
impactarán la efectividad de varias opciones de
gestión del equipo
343
3. Teoría de la organización
– Estas teorías proveen información acerca de la
forma en que se comportan la gente, equipos y
unidades de la organización
5. Reuniones
344
Recursos Humanos: SALIDAS
1. Plan de Gestión de Recursos Humanos
– Es parte del plan para la dirección del proyecto
– Provee una guía sobre cómo los recursos humanos
debieran ser definidos, asignados, administrados,
controlados y eventualmente liberados del proyecto
– Contenidos del plan de recursos humanos:
• Roles y responsabilidades
– Roles
– Autoridad
– Responsabilidad
– Competencias
• Diagramas de organización del proyecto
• Plan de dirección del personal
345
9.1 SALIDA: Plan de Gestión de
Recursos Humanos
• Es parte del plan de recursos humanos, y describe cómo los requisitos
de recursos humanos serán satisfechos
• Contiene:
– Adquisición del equipo: de dónde provienen los recursos, costes asociados
según nivel de experiencia, nivel de apoyo del departamento de recursos
humanos, etc.
– Calendarios de recursos, se utilizan histogramas por cada recurso
– Plan de liberación de los recursos, que determina el método y oportunidad
para liberar los miembros del equipo del proyecto
– Necesidades de entrenamiento, se planifican actividades de entrenamiento
y capacitación según las competencias requeridas
– Reconocimiento y recompensas, las que deben ser consistentes con los
niveles de responsabilidad asignados
– Cumplimiento, el plan puede incluir estrategias para cumplir con
regulaciones existentes, políticas de recursos humanos, u otros
– Seguridad, que contiene políticas y procedimientos que protegen a
miembros del equipo de peligros de seguridad
346
Proyecto
• Es el proceso de confirmar la disponibilidad de recursos
humanos y obtener el equipo necesario para completar las
asignaciones del proyecto
• El director del equipo de proyecto puede o no tener control
directo sobre el proceso de selección de miembros del equipo
• Factores a considerar durante el proceso de adquirir el
equipo:
– Negociar e influenciar a otros quienes están en posición de proveer
recursos humanos requeridos por el proyecto
– Posibles impactos en calidad, costes, plazo y riesgos si no se
adquieren los recursos humanos necesarios
– Ante no disponibilidad de los recursos humanos requeridos, al
asignar recursos humanos alternativos éstos podrían tener
menores competencias
347
Proyecto
1. Plan para la 1.Asignación Previa. 1. Asignaciones del
Dirección del personal del
2.Negociación.
Proyecto proyecto
2. Factores 3.Adquisición. 2. Calendarios de
ambientales de la recursos
4.Equipos Virtuales
organización 3. Actualizaciones al
3. Activos de los 5.Análisis de plan para la
procesos de la Decisiones dirección del
organización Multicriterio proyecto
Proyecto: ENTRADAS
– Plan de recursos humanos con roles y responsabilidades,
organigramas, plan para la dirección del personal
– Información existente de recursos humanos incluyendo
disponibilidad, competencias, experiencias previas, su
interés en el proyecto y sus tasas de coste
– Políticas de administración de personal
– Estructura organizacional
– Ubicación
3. Activos de los procesos de la Organización
349
Proyecto: H&Ts
1. Pre asignación
– Las pre asignaciones se presentan cuando cierta gente fue
específicamente comprometida en una propuesta, existe
dependencia de ciertos expertos o si algunas asignaciones
de personas se definen en el acta de constitución del
proyecto (ejemplo: director del proyecto)
2. Negociación
– Se puede negociar con gerentes funcionales, otros
directores del proyecto, organizaciones externas,
vendedores, etc.
3. Adquisición
– Esto implica subcontratar trabajo o consultores a otra
organización
350
Proyecto: H&Ts
4. Equipos virtuales
– El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades
de adquirir miembros del equipo
– Un equipo virtual se define como un grupo de gente
con una meta compartida quienes satisfacen sus roles
con poca o ninguna interacción cara a cara
– La disponibilidad de comunicación electrónica tales
como correo electrónico, conferencias telefónicas,
encuentros por Internet y video conferencias lo han
hecho factible
– La planificación y el control toma mucha importancia
en el entorno de equipos virtuales
351
Proyecto: H&Ts
5. Análisis de Decisiones Multicriterio
– Criterios de selección usuales:
• Disponibilidad
• Costo
• Experiencia
• Capacidad
• Conocimiento
• Habilidades
• Actitud
• Factores Internacionales
352
Proyecto: SALIDAS
1. Asignaciones del personal del proyecto
– El proyecto está dotado de personal (staffed) cuando la
gente ha sido asignada a través de los métodos descritos
– La documentación de estas asignaciones puede incluir
directorio telefónico, memos a miembros del equipo,
nombres colocados en organigramas, etc.
– Documenta los períodos de tiempo que cada miembro del
equipo puede trabajar en el proyecto, considerando
vacaciones y otros compromisos de la gente
– Plan de Gestión de Recursos Humanos
353
9.3 Desarrollar el Equipo del
Proyecto
• Es el proceso de mejorar las competencias, interacción del equipo, y todo el
medioambiente del equipo completo para potenciar el desempeño del
proyecto
• Los Gerentes de Proyectos deben adquirir habilidades para identificar,
construir, mantener, motivar, liderar e inspirar equipos de proyecto para
alcanzar un equipo de alto desempeño y satisfacer los objetivos del
proyecto
• El trabajo en equipo es un factor crítico para el éxito del proyecto, y
desarrollar equipos efectivos es una de las responsabilidades primarias del
director del proyecto
• El Gerente de Proyecto debe:
– Crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo
– Motivar continuamente con desafíos y oportunidades
– Proveer retroalimentación oportuna
– Entregar apoyo cuando se requiera
– Reconocer y recompensar el buen desempeño
354
Proyecto
• El alto desempeño puede ser alcanzado usando comunicación
abierta y efectiva, desarrollando confianza en los miembros del
equipo, gestionando conflictos de una manera constructiva, y
animando la resolución de problemas y tomando decisiones
• El director del proyecto debiera solicitar apoyo de la administración
y/o influenciar a los interesados apropiados para adquirir los
recursos necesarios para desarrollar equipos de proyecto efectivos
• El equipo de dirección del proyecto debiera capitalizar las diferencias
culturales, enfocándose en desarrollar y sostener el equipo a través
del ciclo de vida del proyecto, y promover el trabajo conjunto
interdependiente en un clima de confianza mutua
355
Proyecto
• Desarrollar el equipo de proyecto mejora las habilidades de la gente,
competencias técnicas, el ambiente del equipo completo y el desempeño
del proyecto
• Eso requiere comunicación clara, oportuna, efectiva y eficiente entre todos
los miembros del equipo a través de la vida del proyecto
• Objetivos de desarrollar un equipo de proyecto:
– Mejorar conocimiento y habilidades de miembros del equipo para incrementar
sus habilidades para completar los entregables del proyecto, con bajos costes,
reduciendo el tiempo y mejorando la calidad
– Mejorar los sentimientos de confianza y acuerdo entre miembros del equipo para
elevar la moral, tener menores conflictos e incrementar el trabajo en equipo
– Crear una cultura de equipo dinámica y cohesiva para mejorar la productividad
individual y del equipo, espíritu de equipo, y cooperación, y permitir
entrenamiento y mentoring entre los miembros del equipo para compartir
conocimiento y experiencias
356
Proyecto
1. Plan de Gestión 1. Habilidades 1. Evaluaciones del
de Recursos interpersonales desempeño del
Humanos 2. Capacitación equipo
2. Asignaciones del 3. Actividades de 2. Actualizaciones a
Personal del desarrollo del espíritu los Factores
de trabajo (team
Proyecto Ambientales de la
building)
3. Calendario de Organización
4. Reglas básicas
Recursos 5. Coubicación
6. Reconocimiento y
recompensas
7.Herramientas para la
Evaluación del
Personal
Proyecto: ENTRADAS
1. Plan de Gestión de Recursos Humanos, (que
contiene, entre otros)
– Las estrategias de entrenamiento y planes para desarrollar el equipo
– Aspectos tales como recompensas, retroalimentación,
entrenamiento adicional y acciones disciplinarias pueden ser
agregadas al plan como resultado de evaluaciones de desempeño
sobre la marcha del proyecto

358
Proyecto: H&Ts
1. Habilidades interpersonales
– Conocidas como habilidades blandas para reducir
problemas e incrementar cooperación
2. Capacitación
– Incrementa las competencias del equipo, puede ser
formal o informal
– Entrenamiento no planificado puede requerirse como
resultado de la observación, conversación y
evaluaciones de desempeño del proyecto conducidas
durante el proyecto
359
H&T 3. Actividades de desarrollo del
espíritu de trabajo (Team-building) -1
• Estas actividades pueden variar desde una revisión de 5 minutos en
la agenda de una reunión a una actividad fuera de la empresa
especialmente diseñada por profesionales expertos para mejorar
las relaciones interpersonales
• El objetivo de este tipo de actividades es ayudar a miembros del
equipo a trabajar juntos efectivamente
• Estas actividades son especialmente valiosas en equipos virtuales
• Si bien las actividades de desarrollo del espíritu de trabajo es
crucial en la parte delantera del proyecto, es un proceso sin fin
• Cambios en el ambiente del proyecto son inevitables, y para
administrarlos efectivamente, se debieran aplicar esfuerzos
renovados de este tipo de actividades
360
• En teoría existen 5 etapas del desarrollo de
equipo, que generalmente ocurren en orden:
Formación Turbulencia Normalización Desempeño Disolución
Conseguir el espíritu de logro
361
3.1. Formación
– El equipo se encuentra y aprende acerca del proyecto, sus roles y
responsabilidades
– Miembros del equipo tienden a ser independientes y no tan abiertos en
esta fase
3.2. Turbulencia
– El equipo comienza a abordar el trabajo del proyecto, decisiones
técnicas y aproximaciones de gestión de proyectos
– Si los miembros del equipo no son colaborativos y abiertos a diferentes
ideas y perspectivas el ambiente puede ser destructivo
3.3. Normalización
– Los miembros del equipo comienzan a trabajar juntos y ajustarse los
hábitos de trabajo y comportamientos
– Los miembros del equipo comienzan a confiar entre sí
362
3.4. Desempeño
– Los equipos que alcanzan esta etapa de desempeño funcionan como
una unidad bien organizada
– Son interdependientes y trabajan los asuntos sin problemas y
efectivamente
3.5 Disolución
– En esta fase, el equipo completa el trabajo y pasa del proyecto
363
Proyecto: H&Ts
4. Reglas básicas
– Reglas básicas establecen claras expectativas sobre lo que se
considera comportamiento aceptable por los miembros del equipo
– El compromiso temprano para clarificar lineamientos disminuye los
malentendidos e incrementa la productividad
– La discusión de reglas básicas permite a los miembros del equipo
descubrir valores que son importantes para los otros
– Todos los miembros del equipo compartir la responsabilidad para
reforzar las reglas una vez que éstas se han establecido
5. Coubicación
– Involucra ubicar varios de los miembros del equipo más activos en la
misma ubicación física para potenciar su habilidad para
desempeñarse como equipo
364
H&T 6. Reconocimiento y
recompensas (1)
• Es importante reconocer que una recompensa en particular
otorgada a un individuo sólo será efectiva si satisface una
necesidad que es valorada por él/ella
• Las diferencias culturales deben ser consideradas al
determinar reconocimientos y recompensas
• Sólo el comportamiento deseable debiera ser
recompensando:
– Voluntad para hacer sobreesfuerzo ante metas agresivas de plazo
– Ejemplo que no debiera ser recompensando: necesidad de trabajar
sobretiempo porque el individuo estimó muy mal
– Sin embargo, los miembros del equipo no debieran ser castigados
por mala planificación y expectativas irrealistas impuestas por la
administración
365
H&T 6. Reconocimiento y
recompensas (2)
• La gente está motivada si ellos sienten que son
valorados en la organización y ese valor es demostrado
por las recompensas que se les otorga
• No todas las recompensas son monetarias, por
ejemplo, mucha gente valoran las oportunidades de
crecimiento, alcanzar logros y enfrentar nuevos
desafíos
• Reconocimiento público de buen desempeño crea
reforzamiento positivo
• Una buena estrategia es hacer reconocimientos
durante el ciclo de vida del proyecto, y no solamente al
final
366
Proyecto: H&Ts
7. Herramientas para la Evaluación del Personal
– Encuestas de Actitud
– Evaluaciones Especificas
– Entrevistas Estructuradas
– Pruebas de Habilidad
– Grupos Focales
– Apóyese en el área de Recursos Humanos de su organización.
367
Proyecto: SALIDAS
1. Evaluaciones del Desempeño del Equipo
– La evaluación de la efectividad del equipo puede incluir
indicadores tales como:
• Mejoras en habilidades que permite a individuos ejecutar
asignaciones más efectivamente
• Mejoras en competencias que ayudan al equipo rendir mejor que
como equipo
• Tasa de rotación de personal reducida
• Cohesión de equipo incrementada donde los miembros del equipo
comparten información y experiencias abiertamente y ayudan a sus
colegas a mejorar el desempeño completo del proyecto
– Como resultado, es posible identificar necesidades de
entrenamiento para mejorar el desempeño del equipo
368
Proyecto: SALIDAS
2. Actualizaciones a los Factores Ambientales de
la Organización
– Modificaciones a registros de capacitación de
empleados y evaluaciones de habilidades
369
9.4 Dirigir el Equipo del
Proyecto
• Es el proceso de seguir el desempeño de los miembros del
equipo, proveer retroalimentación, resolver asuntos y
gestionar cambios para optimizar el desempeño del proyecto
• El equipo de dirección del proyecto observa el
comportamiento del equipo, gestiona conflictos, resuelve
asuntos y evalúa el desempeño de los miembros del equipo
• Como resultado de la gestión del equipo, se generan
solicitudes de cambio, el plan de recursos humanos se
actualiza, los asuntos se resuelven, se proveen entradas para
evaluaciones de desempeño, y se agregan lecciones
aprendidas a la base de datos de la organización
370
Proyecto
• La gestión del equipo involucra una
combinación de habilidades con especial
énfasis en comunicación, administración de
conflictos, negociación y liderazgo
• El director del proyecto debieran efectuar
asignaciones desafiantes a miembros del
equipo y entregar reconocimientos por alto
desempeño
371
Proyecto
1. Plan de Gestión de 1. Observación y 1. Solicitudes de
Recursos Humanos Conversación Cambio
2. Asignaciones del 2. Evaluaciones de 2. Actualizaciones al
Personal del Proyecto desempeño del Plan para la Dirección
3. Evaluaciones del Proyecto del Proyecto
desempeño del equipo 3. Actualizaciones a los
3. Gestión de
4. Registro de Documentos del
Incidentes
Conflictos
4. Habilidades Proyecto
5. Informes de 4. Actualizaciones a los
desempeño del Trabajo Interpersonales
Factores Ambientales
6. Activos de los
de la Organización
Procesos de la
5. Actualizaciones a los
Organización
Activos de los
Procesos de la
Organización
Proyecto: ENTRADAS
1. Plan de Gestión de Recursos Humanos
– Incluye roles y responsabilidades, organización del
proyecto y plan para la dirección del personal
3. Evaluaciones del Desempeño del equipo
4. Registro de incidentes
– Un documento que deje registro de los asuntos que se
van presentado ayudará a Monitorizar quien es
responsable por resolver aspectos específicos en una
cierta fecha
373
Proyecto: ENTRADAS
5. Informes de desempeño
– Proveen documentación sobre el estado actual del proyecto
comparado a proyecciones (costes, cronograma, alcance,
calidad, etc.)
– Esta información apoya a determinar futuros requisitos de
recursos humanos, reconocimientos y recompensas,
actualización del plan para la dirección del personal, etc.
– Los certificados de reconocimiento, los boletines
informativos, los sitios Web, las estructuras de
bonificaciones, el código de vestimenta de la empresa, otros
beneficios adicionales de la organización
374
Proyecto: H&Ts
1. Observación y conversación
– Son usados para permanecer con contacto con el trabajo y
actitudes de los miembros del equipo
2. Evaluaciones del desempeño del proyecto
– Los objetivos de conducir estas evaluaciones pueden ser:
clarificación de roles y responsabilidades, retroalimentación
constructiva a miembros del equipo, descubrimiento de asuntos
desconocidos y no resueltos, desarrollo de planes de
entrenamiento individuales, y el establecimiento de metas
específicas para futuros períodos de tiempo
– La necesidad de evaluaciones depende de la duración del
proyecto, su complejidad, políticas organizacionales, requisitos
contractuales laborales, y la cantidad y calidad de la comunicación
regular
375
Proyecto: H&Ts
3. Gestión de conflictos
– Los conflictos son inevitables, aunque pueden reducirse con
buenas normas, reglas básicas, buena comunicación, definición de
roles, etc.
– Resolución exitosa de conflictos generan mayor productividad y
positivas relaciones de trabajo
– Si las diferencias son un factor negativo, los miembros del equipo
son inicialmente responsables por su solución. Si el conflicto
escala, el director del proyecto debiera ayudar a facilitar una
resolución satisfactoria
– Los conflictos debieran ser abordados tempranamente y de
manera privada, usando una aproximación colaborativa, directa
– Si el conflicto disruptivo continúa, procedimientos formales
pueden ser usados, incluyendo acciones disciplinarias
376
Proyecto: H&Ts
3. Gestión de conflictos (sigue)
– Características de un conflicto:
• El conflicto es natural y fuerza a buscar alternativas
• El conflicto es una situación del equipo
• La apertura resuelve el conflicto
• Resolución de conflicto debiera enfocarse en asuntos, no en
personalidades
• Resolución de conflicto debiera enfocarse en el presente, no en el
pasado
– Factores que influyen los métodos de resolución de conflicto:
• Importancia relativa e intensidad del conflicto
• Presión de tiempo para resolver el conflicto
• Posición tomada por los actores involucrados
• Motivación para resolver el conflicto sobre una base de largo o corto
plazo
377
Proyecto: H&Ts
3. Gestión de conflictos (sigue)
– Técnicas para resolver conflictos:
• Suavizar/Reconciliar. Poner hincapié en los puntos de acuerdo más
que en las diferencias.
• Consentir. Buscar soluciones que aporten un cierto grado de
satisfacción a todas las partes.
• Forzar. Imponer su propio punto de vista a costa de los demás;
ofrece únicamente soluciones de tipo ganar-perder.
• Colaborar. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de
perspectivas diversas; conduce al consenso y al compromiso.
• Confrontar/Resolver problemas. Tratar un conflicto como un
problema que debe resolverse mediante el examen de alternativas;
requiere una actitud de concesión mutua y un diálogo abierto.
378
Proyecto: H&Ts
4. Habilidades interpersonales
– Liderazgo
– Influencia
– Toma de decisiones eficaz
379
Proyecto: SALIDAS
– Cambios en el personal pueden afectar otros aspectos
del plan para la dirección del proyecto
2. Actualizaciones al Plan para la Dirección del
Proyecto
– Por ejemplo, plan para la dirección del personal
– Registro de Incidentes
– Descripción de Roles
– Asignaciones
380
Proyecto: SALIDAS
4. Actualizaciones a los factores ambientales de
la Organización
– Por ejemplo, información para evaluaciones de
desempeño organizacional, y actualizaciones de
habilidades personales
5. Actualizaciones a los activos de los procesos
de la Organización
– Información histórica, lecciones aprendidas,
plantillas, procesos estándares de la organización
381
10. GESTIÓN DE LAS
COMUNICACIONES DEL
PROYECTO
382
4.4 Monitorear y
5.3 Crear la EDT.
6.3 Secuenciar las
Actividades
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Presupuesto
Proyecto Calidad
Calidad
Proyecto
del Proyecto
Riesgos los Riesgos
los Riesgos
383
10. Procesos de la Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto
• Proceso de determinar las necesidades de información de
interesados del proyecto y definir una aproximación de
10.1 Planificar la Gestión de las comunicación
Comunicaciones
• Proceso de recolectar y distribuir información de

desempeño, incluyendo reportes de estado, mediciones
10.2 Gestionar las Comunicaciones de avance y proyecciones, de acuerdo con el Plan de
Gestión de las Comunicaciones
• Es el proceso de monitorear y controlar las

comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del
10.3 Controlar las comunicaciones proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades
de información de los interesados del proyecto.
384
10.1 Planificar la Gestión de las
Comunicaciones
• Es el proceso de determinar las necesidades de información de
interesados del proyecto y definir una aproximación de
comunicación
• Este proceso responde a las necesidades de información y
comunicaciones de los interesados, por ejemplo, qué información se
necesita, cuando la necesitarán, cómo se les entregará, y por
quienes
• Planificación impropia de comunicación lleva a problemas de atraso
en la entrega del mensaje, comunicación de información sensible a
una audiencia errónea, o carencia de comunicación a alguno de los
interesados
• Un plan de comunicación permite al director del proyecto
documentar la aproximación para comunicarse más eficientemente
y efectivamente con los interesados
385
Comunicaciones
• Comunicación efectiva significa que la información es provista
en el formato correcto, en el tiempo correcto, y con el
impacto correcto. Implica proveer sólo la información que es
requerida
• Si bien la planificación de las comunicaciones debe realizarse
en paralelo a la elaboración del plan para la dirección del
proyecto (para integrar las actividades de comunicación al
cronograma y coste), éste proceso debe revisarse de manera
continua
• Este proceso está estrechamente ligado a factores
ambientales de la empresa, ya que la estructura de la
organización tendrá un impacto mayor en los requisitos de
comunicación
386
Comunicaciones
1. Plan para la 1. Análisis de 1. Plan de Gestión
Dirección del requisitos de de las
Proyecto comunicación Comunicaciones
2. Registro de 2. Tecnología de las 2. Actualizaciones a
interesados comunicaciones los documentos del
3. Factores 3. Modelos de proyecto
ambientales de la comunicación
empresa 4. Métodos de
4. Activos de los comunicación
procesos de la 5. Reuniones
organización
387
Comunicaciones: ENTRADAS
*Todas las entradas se vieron con anterioridad
388
Comunicaciones: H&Ts
1. Análisis de requisitos de comunicación
• El análisis de los requisitos de comunicación determina las
necesidades de información de los interesados del proyecto
• Estos requisitos son definidos combinando el tipo y formato
de información requerida con un análisis del valor de dicha
información
• Recursos del proyecto debieran gastarse para comunicar
información que contribuye al éxito del proyecto, o cuando
su carencia puede llevar a una falla
• El director del proyecto debe considerar los canales de
comunicación #canales = n * (n-1) / 2 (n = # interesados)
• Se debe definir las comunicaciones reales (quién se
comunicarán con quien)
389
2. Tecnología de las comunicaciones
• Los métodos usados para transmitir información entre
interesados pueden variar significativamente
• Por ejemplo:
– De conversaciones breves a reuniones extendidas
– De simples documentos a material disponible on-line
• Los factores que pueden afectar el proyecto incluyen:
– Urgencia de la necesidad de la información
– Disponibilidad de tecnología
– Personal previsto del proyecto
– Duración del proyecto
– Entorno del proyecto (ejemplo: cara a cara o ambiente virtual)
390
3. Modelos de comunicación
Mensaje
Codificar Decodificar
Ruido
Emisor Medios Receptor
Comentarios-
Decodificar Codificar
Mensaje
Ruido
391
4. Métodos de comunicación
• Los métodos usados para compartir información entre
interesados se pueden clasificar en:
– Comunicación interactiva: intercambio multidireccional de
información entre dos o más partes. Es la forma más eficiente para
asegurar entendimiento común. Ejemplos: reuniones, llamadas por
teléfono, video conferencia, etc.
– Comunicación de tipo “push” (empujar): Enviada a receptores
específicos para que conozcan la información, pero no certifica que
ésta fue entendida por la audiencia. Ejemplo: cartas, memos,
reportes, emails, faxes, buzón de voz, comunicados de prensa, etc.
– Comunicación de tipo “pull” (halar): usada para grandes volúmenes
de información o audiencias muy grandes, que requieren facilitarles
el acceso a la información a su propia discreción. Ejemplo: sitios de
intranet, e-learning, servidores de conocimiento, etc.
392
Comunicaciones: SALIDAS
1. Plan de gestión de las comunicaciones
– Está contenido en el plan para la dirección del
proyecto o es un plan subsidiario de él
– Por ejemplo: cronograma del proyecto, registro de
interesados, estrategia de gestión de los
interesados
393
10.1 SALIDA: Plan de Gestión
de las Comunicaciones
Contenidos
• Requisitos de comunicación de • Persona o grupos que recibirán la
interesados información
• Información a ser comunicada, • Métodos o tecnologías usados
incluyendo idioma, formato, contenido • Recursos asignados a actividades
y nivel de detalle de comunicación
• Razón para la distribución de la • Proceso de escalamientos
información • Método para actualizar y refinar el
• Ventana de tiempo y frecuencia plan de gestión de las comunicaciones
para la distribución • Glosario
• Persona responsable para • Diagramas de flujo de la
comunicar la información información
• Persona responsable para autorizar • Restricciones de comunicación
la liberación de información
confidencial
394
10.1 Dos artefactos de Gestión
1. Plan de Gestión de Comunicaciones
2. Matriz de Comunicaciones
395
• Proceso que radica en colocar la información necesaria a disposición
de los Interesados en el proyecto según el plan determinado. Este
proceso se realiza en el transcurso de todo el ciclo de vida del proyecto
y en cada proceso de dirección. En este caso, el enfoque reside en el
proceso de ejecución, que engloba la puesta en marcha del plan de
gestión de las comunicaciones, y las respuestas a solicitudes de
información imprevistas.
• Técnicas de Gestión Eficaz de la Información:
1) Modelos emisor-receptor: Ciclos de retroalimentación e impedimentos a la
comunicación.
2) Elección del medio: Situaciones descritas en detalle, donde es mejor una
comunicación escrita u oral, cuándo escribir un memorando informal o un
informe formal, y cuándo comunicarse cara a cara o por correo electrónico.
3) Estilo de redacción: Voz pasiva o voz activa, estructura de las oraciones y
selección de palabras.
4) Técnicas de gestión de reuniones: Crear una agenda y afrontar los
conflictos.
5) Técnicas de presentación: Lenguaje corporal y diseño de soportes visuales.
6) Técnicas de facilitación: Lograr el acuerdo y superar los obstáculos.
396
10.2 Gestionar las Comunicaciones
1. Plan de Gestión 1. Tecnología de las 1. Comunicaciones
de las comunicaciones del Proyecto
Comunicaciones 2. Modelos de 2. Actualizaciones al
2. Informes de comunicación Plan para la
Desempeño del 3. Métodos de Dirección del
Trabajo comunicación proyecto
3. Factores 4. Sistemas de
Ambientales de la Gestión de la
Organización Información
4. Activos de los 5. Informes de
Procesos de la Desempeño
Organización
397
10.2 Gestionar las Comunicaciones:
ENTRADAS
1. Plan de Gestión de las Comunicaciones
2. Informes de Desempeño del Trabajo
*Todas las entradas fueron descritas anteriormente.
398
1. Tecnología de las Comunicaciones
2. Modelos de Comunicación
3. Métodos de Comunicación
4. Sistemas de Gestión de la Información
‒ La información del Proyecto se gestiona y se
distribuye mediante la utilización de diferentes
herramientas tales como gestión de documentos
impresos y otras comunicaciones electrónicas
399
5. Informes de Desempeño
Los informes de desempeño tienen como función proporcionar información en un nivel apropiado para cada audiencia.
El formato puede cambiar desde un informe de estado simple hasta informes más complejos y desarrollados.
INFORMES DE ESTADO SIMPLES: INFORMES DE ESTADO MÁS ELABORADOS:
Muestran información respecto al Pueden englobar:
desempeño, por ejemplo indicadores Análisis o evaluación del desempeño pasado.
de estado de cada sección o área, o Current status of risks and issues (Estado actual de los riesgos y
porcentaje completado, así como: problemas)
Alcance. Trabajo completado en el transcurso del periodo.
Cronograma. Trabajo por completar a continuación.
Costos y Resumen de los cambios aprobados en el periodo.
Calidad. Otra información necesaria que debe ser revisada y analizada o
evaluada.
Un informe completo contiene
también la conclusión
proyectada del proyecto
(incluido tiempo y costo). Esta
clase de informes se pueden
elaborar regularmente o
excepcionalmente.
400
1. Comunicaciones del Proyecto
– Informes del Desempeño
– Estado de los Entregables
– Avance del Cronograma
– Costos Incurridos
Proyecto
– Entre otras, actualizaciones a las Líneas Base
401
3. Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto
– Cronograma del Proyecto
– Requisitos de financiamiento del Proyecto
4. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de
la Organización
– Lecciones aprendidas.
402
10.3 Controlar las Comunicaciones
• Fundamentalmente busca, medir el impacto y
eficiencia que generan nuestras
comunicaciones.
• Me permite además, a través de su revisión de
contenidos iniciar el tramite de los cambios que
considere necesarios.
403
10.3 Controlar las Comunicaciones
1. Plan para la 1.Sistemas de 1.Información de
Dirección del Gestión de la Desempeño del
Proyecto Información. Trabajo
2. Comunicaciones 2.Solicitudes de
2.Juicio de Expertos Cambio
del Proyecto
3.Actualizaciones al
3. Registro de 3.Reuniones
Plan para la Dirección
Incidentes
del Proyecto
4. Datos de 4.Actualizaciones a los
Desempeño del Documentos del
Trabajo Proyecto
5. Activos de los 5.Actualizaciones a los
procesos de la Activos de los
organización Procesos de la
Organización
– Lista de Incidentes
– Comunicaciones del Proyecto (Estatus de entregables, progreso del
cronograma, costos incurridos).
2. Comunicaciones del Proyecto
– Informes del Desempeño
– Estado de los Entregables
– Avance del Cronograma
– Costos Incurridos
3. Registro de Incidentes
4. Datos de Desempeño del Trabajo

Es información concerniente a las actividades del proyecto se recopila, en
base a resultados de desempeño, que son:
– Estado de los entregables.
– Progreso del cronograma.
– Costos incurridos.
405
5. Activos de los Procesos de la Organización.
– Plantillas para informes.
– Políticas y procedimientos que determinan medidas e indicadores a utilizar.
– Límites de variación determinados por la organización.
406
‒ En este caso nos referimos a las herramientas estándar con
las que el Gerente de Proyecto captura, almacena y
distribuye información pertinente a los Interesados (tablas,
análisis en hojas de calculo, presentaciones, etc.)
– Se suele recurrir a expertos para evaluar el impacto de las
comunicaciones en el proyecto
3. Reuniones
407
1. Información del Desempeño del Trabajo
– Asegurándonos de que el mensaje adecuado llega a la
Audiencia previamente definida
– Este proceso a menudo conduce a la necesidad de Ajuste,
de acción y de intervención (por lo anterior).
Proyecto
– Ejemplo: Los Planes de Administración de Interesados y el
de Gestión de Recursos Humanos
408
Entre otras se encuentran:
– Pronósticos
– Informes de Desempeño y
Organización
Entre otras se encuentran:
– Los formatos de Informe
– Documentación de Lecciones Aprendidas
409
11. GESTIÓN DE LOS
RIESGOS DEL PROYECTO
410
4.4 Monitorear y
5.3 Crear la EDT.
6.3 Secuenciar las
Actividades
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Presupuesto
Proyecto Calidad
Calidad
Proyecto
del Proyecto
Riesgos los Riesgos
los Riesgos
411
Introducción
• Riesgo es un evento o condición incierta que, si ocurre, tiene un
efecto sobre al menos un objetivo del proyecto (alcance,
cronograma, coste o calidad)
• Los riesgos son siempre a futuro
• Una causa de un riesgo puede ser un requisito, supuesto, restricción
o condición que crea la posibilidad de resultados negativos o
positivos
• Ejemplo:
– Causa: permiso de construcción municipal (requisito)
– Evento: atraso de entrega del permiso
– Impacto: en cronograma y/o costes
• Riesgo negativo: amenaza
• Riesgo positivo: oportunidad
412
Introducción
• Condiciones de riesgo podrían incluir:
– Prácticas de gestión inmaduras en la organización
– Carencia de sistemas de gestión integrados
– Proyectos múltiples concurrentes
– Dependencia de participantes externos que no puede ser
controlada
• Los riesgos tienen su origen en la incerteza presente
• Riesgos conocidos son aquellos que se han identificado y
analizado, y tienen un plan de respuesta asociado
• Riesgos desconocidos sugieren tener un plan de contingencia
• Un riesgo que ocurre puede ser considerado un asunto
413
Introducción
• Organizaciones y interesados están dispuestos a aceptar
diferentes grados de riesgo: esto es llamado tolerancia al
riesgo
• Respuestas a riesgos reflejan un equilibrio percibido de la
organización entre tomar un riesgo y evitarlo
• Para ser exitosa, la organización debiera estar comprometida
para abordar proactivamente la gestión de riesgos y
consistentemente a través de todo el proyecto
• Avanzar sin un enfoque proactivo sobre gestión del riesgo
incrementa el impacto que un riesgo concretado pueda tener
en los objetivos del proyecto y que lo puede llevar a fallar
414
11. Procesos de la Gestión de
Riesgos del Proyecto
• Proceso de definir cómo conducir actividades de gestión del riesgo
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos para un proyecto
• Proceso de determinar cuales riesgos pueden afectar el proyecto y

11.2 Identificar los Riesgos documentar sus características
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de • Proceso de priorizar riesgos para mayor análisis o acciones de
evaluación, combinando su probabilidad de ocurrencia e impacto
Riesgos
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de • Proceso de analizar numéricamente el efecto de riesgos

identificados sobre objetivos del proyecto completo
Riesgos
• Proceso de desarrollar opciones y acciones para potenciar

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos oportunidades y reducir amenazas
• Proceso de implementar planes de respuesta, Monitorizar riesgos identificados, Monitorizar

riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, y evaluar efectividad del proceso de riesgos
11.6 Monitorizar y Controlar los Riesgos
415
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
• Es el proceso de definir cómo conducir actividades de
gestión del riesgo para un proyecto
• Una planificación explícita y cuidadosa potencia la
probabilidad de éxito para los otros cinco procesos de
gestión del riesgo
• Este proceso es importante para asegurar que el grado, tipo
y visibilidad de gestión del riesgo son acordes con los riesgos
y la importancia del proyecto para la organización
• La planificación también es importante para proveer
suficientes recursos y tiempo para las actividades de gestión
del riesgo, y establecer bases de acuerdo
• Este proceso debiera ejecutarse tempranamente en el
proyecto
416
Riesgos
1. Plan para la 1.Técnicas de 1.Plan de Gestión de
Dirección del Análisis. Riesgos
Proyecto
2.Juicio de Expertos
2. Acta de
Constitución del 3.Reuniones
Proyecto
3. Registro de
Interesados
4. Factores
Ambientales de la
Organización
5. Activos de los
procesos de la
organización
Riesgos: ENTRADAS
– Documentación de Alcance
– Plan de Gestión de Costes que define cómo los
presupuestos de riesgos, contingencias y reservas de
gestión serán reportadas y ocupadas.
– Plan de Gestión del Cronograma que define cómo las
contingencias del Cronograma serán reportadas y
ocupadas
– Plan de Gestión de las comunicaciones que define las
interacciones que ocurrirán y quienes estarán disponibles
para compartir información
418
Riesgos: ENTRADAS
– Actitudes y tolerancias al riesgo
– Categorías de riesgos, definiciones comunes,
plantillas, etc.
419
Riesgos: H&Ts
1. Técnicas Analíticas
– Se definen planes de alto nivel para conducir actividades de gestión del
riesgo
– Aspectos de coste y tiempo se incorporan en el presupuesto y
cronograma, respectivamente
– Aproximaciones para aplicar la reserva de contingencia de riesgo puede
ser establecida o revisada
– Se asignan responsabilidades de gestión del riesgo
– Se hacen ajustes de plantillas organizacionales: categorías de riesgo,
niveles de riesgo, probabilidad por tipo de riesgo, impacto por tipo de
objetivos, matriz de probabilidad e impacto, etc.
– Si no existen plantillas como activos de proceso, éstos se desarrollan
para ser ocupados en el proyecto
3. Reuniones
420
Riesgos: SALIDAS
1. Plan de Gestión de riesgos
Contiene:
– Metodología: aproximaciones, herramientas, fuentes de datos a utilizar.
– Roles y responsabilidades
– Presupuesto asociado a gestión del riesgo
– Calendario asociado a gestión del riesgo
– Categorías de riesgo (donde se sugiere usar RBS o Estructura de
Desglose de Riesgos)
– Definiciones de probabilidad e impacto
– Matriz de probabilidad e impacto
– Tolerancias de interesados revisadas para el proyecto
– Formatos de reportes
– Seguimiento que será efectuado
421
Riesgos: SALIDAS
• RBS: Estructura de Desglose del Riesgo.
422
Riesgos: SALIDAS
• Ejemplo: Definición de escalas para cuatro objetivos de
proyecto
423
Riesgos: SALIDAS
• Visualizar una Plantilla de Plan de Gestión de Riesgos
424
Descripción del proceso Participantes Clave
• Es el proceso de determinar • Gerente del Proyecto
cuales riesgos pueden • Miembros del equipo de
proyecto
afectar el proyecto y • Equipo de gestión de riesgos (si
documentar sus existiera)
características • Clientes
• Todo el personal del • Expertos en la materia fuera
del equipo de proyecto
proyecto debiera ser
• Otros Gerentes de Proyectos
alentado a identificar
• Otros interesados
riesgos, no sólo los • Expertos en gestión del riesgo
participantes clave
425
• Identificar riesgos es un proceso iterativo, ya
que nuevos riesgos pueden evolucionar y
transformarse en conocidos a medida que
avanza el proyecto en su ciclo de vida
• El proceso debiera involucrar al equipo de
proyecto para desarrollar y mantener un
sentido de propiedad y responsabilidad sobre
los riesgos y planes de respuesta asociados
426
11.2 Identificar la Gestión de
Riesgos
1. Plan de Gestión de Riesgos 1. Revisiones de la 1.Registro de Riesgos
3. Plan de Gestión del documentación
Cronograma 2. Técnicas de
5. Plan de Gestión de Recursos recopilación de
Humanos información
7. Estimación de Costos de las 3. Análisis con lista de
Actividades Control o Verificación
8. Estimación de Duración de las
actividades 4. Análisis de Supuestos
9. Registro de Interesados 5. Técnicas de
11. Documentos de la Adquisición Diagramación
12. Factores ambientales de la 6. Análisis DAFO (FODA)
Organización
13. Activos de los procesos de la
organización
11.2 Identificar los Riesgos:
ENTRADAS
1. Plan de Gestión de Riesgos
– Roles y responsabilidades asignados, categorías de riesgo, etc.
– Puede generar o aliviar riesgos, dada su naturaleza o estructura
3. Plan de gestión del Cronograma
4. Plan de Gestión de la Calidad
5. Plan de Gestión de los Recursos Humanos
– EDT es crítica para identificar riesgos, también se revisan los supuestos
7. Estimaciones de Costos de las Actividades
– Estimaciones de coste con rangos de precisión y probabilidad de cumplimiento
428
ENTRADAS
8. Estimados de la Duración de las Actividades
– Sirve para identificar riesgos asociados a duración de actividades
– Permite identificar a los participantes de la identificación de riesgos
10. Documentos del proyecto
– Registro de supuestos, reportes de desempeño de trabajo, informes de
valor ganado, diagramas de red, líneas base, etc.
11. Documentos de la Adquisición
– Información publicada, bases de datos comerciales, actitudes de riesgo,
listas de control publicadas, etc.
– Archivos de proyecto, controles de procesos, plantillas, lecciones
aprendidas, etc.
429
11.2 Identificar los Riesgos: H&Ts
1. Revisiones a la documentación
– Revisión estructurada de documentos
2. Técnicas de recopilación de información
– Tormenta de ideas, para generar una lista detallada de riesgos
– Técnica Delphi: para generar consenso entre expertos
– Entrevistar a participantes experimentados del proyecto
– Análisis de causas raíces, para desarrollar acciones preventivas a
problemas
3. Análisis de las listas de control
– Listas de control desarrolladas basándose en información histórica
y conocimiento acumulado en proyectos previos similares y otras
fuentes de información
– El nivel más bajo de la RBS puede ser usado como lista de control
430
11.2 Identificar los Riesgos: H&Ts
4. Análisis de supuestos
– Se explora la validez de los supuestos aplicados al proyecto
5. Técnicas de diagramación
– Diagramas de causa efecto (Ishikawa)
– Diagramas de flujo
– Diagramas de influencia
6. Análisis DAFO (FODA)
– Identifica fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
431
11.2 Identificar los Riesgos: SALIDAS
– Este registro contiene los riesgos y sus
características
– Se va actualizando con los otros procesos de
gestión del riesgo
– Contiene:
• Lista de riesgos identificados
– Ejemplo 1 de estructura: EVENTO que puede ocurrir, IMPACTO
– Ejemplo 2 de estructura: CAUSA, EVENTO, EFECTO
• Lista de respuestas potenciales
432
SALIDAS
• Visualizar una Plantilla de Plan de Registro de Riesgos
433
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo
de Riesgos
• Es el proceso de priorizar riesgos para mayor análisis o acciones de
evaluación, combinando su probabilidad de ocurrencia e impacto
• Focalizarse sobre riesgos de alta prioridad mejora el desempeño
• Se utiliza la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y su
correspondiente impacto sobre objetivos del proyecto en caso que se
concrete
• También se considera la ventana de tiempo para responder y la
tolerancia hacia el riesgo de la organización
• Para una evaluación efectiva se requiere identificar explícitamente y
administrar las actitudes frente al riesgo de interesados críticos
• Establecer definiciones de los niveles de probabilidad e impacto puede
reducir la influencia de prejuicios
• Este proceso establece prioridades de manera rápida y efectiva en
términos de coste
• Este proceso debiera ser revisado durante el avance del proyecto
434
11.3 Realizar el Análisis
1. Plan de Gestión de 1. Evaluación de 1. Actualizaciones
Riesgos probabilidad e impacto
de los Riesgos
a los Documentos
2. Línea Base del
Alcance 2. Matriz de del Proyecto
2. Registro de Probabilidad e Impacto
3. Evaluación de la
Riesgos
Calidad de los Datos
3. Factores
sobre Riesgos
Ambientales de la 4. Categorización de
Organización Riesgos
4. Activos de los 5. Evaluación de la
Procesos de la urgencia de los Riesgos
organización 6. Juicio de expertos
de Riesgos: ENTRADAS
1. Plan de gestión de riesgos
2. Línea Base del Alcance del Proyecto
– Proyectos de tipo recurrente o comuniones suelen
tener riesgos bien comprendidos
– Proyectos que usan el estado del arte o tecnología
de punta, y proyectos altamente complejos, tienen
más incertidumbre
436
de Riesgos: H&Ts
1. Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos
– Probabilidad de impacto: se investiga probabilidad que cada riesgo
específico ocurra
– Impacto del riesgo: se investiga efecto potencial sobre objetivos del
proyecto tales como cronograma, coste, calidad o alcance
– Se incluyen efectos negativos y positivos
– Se utilizan entrevistas o reuniones con interesados para evaluar las
probabilidades e impactos
2. Matriz de probabilidad e impacto
– Riesgos pueden ser priorizados para análisis cualitativo posterior
basándose en su calificación
– Usualmente existen reglas y criterios especificados por la
organización en los activos de proceso
– Se puede calificar un riesgo por separado para cada objetivo
(alcance, tiempo, coste, calidad), y a nivel del proyecto completo
según preferencias de la organización
437
H&T: 2. Matriz de Probabilidad e
Impacto
438
de Riesgos: H&Ts
3. Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos
– Se analiza la calidad de los datos de riesgos para evaluar qué tan
útil es para la gestión: si es entendido, si es preciso, confiable, con
calidad, integridad, etc.
4. Categorización de riesgos
– Se pueden clasificar por fuentes de riesgo (por ejemplo, usando la
RBS), área afectada del proyecto (por ejemplo, usando la EDT),
fases, etc.
5. Evaluación de la Urgencia de los Riesgos
– Riesgos que requieren respuesta a corto plazo pueden ser
considerados más urgentes de abordar
– A veces se combina la urgencia con probabilidad e impacto, para
dar lugar a una calificación de severidad final del riesgo
439
de Riesgos: SALIDAS
– Se actualiza el Registro de Riesgos con información tal
como:
• Clasificación relativa o prioridad de los riesgos del proyecto. Se
puede usar la probabilidad e impacto, y combinarlo con
objetivos impactados
• Riesgos agrupados por categorías
• Causas de riesgo o áreas que requieren especial atención
• Lista de riesgos que requieren pronta respuesta
• Lista de riesgos para análisis y respuesta adicional
• Listas de supervisión para riesgos de baja prioridad
• Tendencias en resultados de análisis cualitativo de riesgos
– Actualizaciones al Registro de Supuestos
440
de Riesgos: SALIDAS
• Visualizar Material Relacionado a Análisis Cualitativo
441
• Es el proceso de analizar numéricamente el efecto
de riesgos identificados sobre objetivos del
proyecto completo
• Se ejecuta sobre riesgos que fueron priorizados por
el proceso 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de
Riesgos
• Se puede usar para asignar una calificación
numérica a riesgos individuales o para evaluar el
efecto agregado de los riesgos
• Presenta también una aproximación técnica para
tomar decisiones en presencia de incertidumbre
442
• En algunos casos, este proceso no es requerido
para desarrollar planes de respuesta efectivos
• La disponibilidad de tiempo y coste, y la necesidad
de declaraciones cualitativas o cuantitativas,
determinarán qué método usar en cada proyecto
• Este proceso debiera repetirse después de 11.5
Planificar la Respuesta a los Riesgos, para
determinar si el riesgo del proyecto completo ha
disminuido satisfactoriamente
• Tendencias pueden indicar la necesidad de más o
menos acciones de gestión del riesgo
443
1.Plan de Gestión de 1. Técnicas de 1. Actualizaciones
Riesgos Recopilación y
2. Plan de Gestión de
a los Documentos
Representación de del Proyecto
Costos
3. Plan de Gestión del Datos
Cronograma 2. Técnicas de
4. Registro de Riesgos Análisis Cuantitativo
5. Factores de Riesgos y de
Ambientales de la Modelado
Organización
6. Activos de los
Procesos de la
Organización
Cuantitativo de Riesgos: ENTRADAS
3. Plan de Gestión del Cronograma
– Estudios de la Industria sobre Proyectos similares
realizados por especialistas en Riesgos, y
– Bases de Datos de Riesgos que puedan obtenerse
de fuentes industriales o propietarias
445
Cuantitativo de Riesgos: H&Ts
1. Técnicas de Recopilación y Representación de
Datos
– Entrevistas, que utilizan experiencia y datos
históricos para cuantificar la probabilidad e impacto
de riesgos sobre objetivos del proyecto
– Distribuciones probabilísticas continuas se utilizan
en modelado y simulación, representan la
incertidumbre en valores tales como duración y
costo
– Distribuciones probabilísticas discretas pueden ser
utilizadas para representar ciertos eventos inciertos,
por ejemplo, en árboles de decisión
446
2. Técnicas de análisis cuantiativo de riesgos y de
modelado
– Análisis de sensibilidad:
• Ayuda a determinar qué riesgos tienen el mayor potencial de
impacto en el proyecto
• Se analiza el impacto de un elemento a los objetivos del
proyecto, considerando que los otros elementos no varían
– Análisis del valor monetario esperado (EMV):
• Es un concepto estadístico que calcula el resultado promedio
cuando el futuro incluye escenarios inciertos que pueden o no
ocurrir
• Generalmente, las oportunidades se reflejan con valores
positivos, y las amenazas con valores negativos
447
Ejemplo: Valor Monetario Esperado
(EMV)
448
2. Técnicas de análisis cualitativo de riesgos y de modelado
– Modelado y simulación:
• Utiliza un modelo que traduce las incertezas detalladas especificadas
en su impacto potencial sobre objetivos del proyecto
• Las simulaciones iterativas son ejecutadas típicamente usando la
técnica de Montecarlo
• En una simulación, el modelo de proyecto es calculado (iterado)
varias veces, con los valores de entrada (estimaciones de coste o
duración) elegidos de manera aleatoria según las distribuciones de
probabilidad de estas variables
• Para análisis de riesgo de costes, se analizan estimaciones de coste
• Para análisis de riesgo de cronograma, se utiliza el diagrama de red y
estimaciones de duración
449
H&T: Modelado y Simulación
450
– Se requieren para identificar impactos potenciales
de cronograma y coste, evaluar la probabilidad, y
definir entradas a las herramientas (por ejemplo,
distribuciones de probabilidad)
– También se utiliza para la interpretación de los datos
– Expertos debieran ser capaces de identificar las
debilidades de la herramienta y sus fortalezas
relativas
– Expertos pueden determinar cuando una
herramienta puede o no ser apropiada dada las
capacidades y cultura de la organización
451
Cuantitativo de Riesgos: SALIDAS
1. Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto
– Se actualiza el Registro de Riesgos,
incorporando, por ejemplo:
• Análisis probabilístico del proyecto
• Probabilidad de alcanzar objetivos de tiempo y costo
• Lista priorizada de riesgos cuantificados
• Tendencias en resultados de análisis de riesgos
cuantitativos
452
11.5 Planificar la Respuesta a los
Riesgos
• Es el proceso de desarrollar opciones y acciones para
potenciar oportunidades y reducir amenazas
• Este proceso es posterior a 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo
de Riesgos y 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
• Incluye la identificación y asignación de una persona para
tomar la responsabilidad de cada respuesta a riesgo
• Aborda los riesgos según su prioridad, insertando recursos y
actividades en el presupuesto, cronograma y plan para la
dirección del proyecto, según se requiera
• Las respuestas a los riesgos planificadas deben ser apropiadas
según el significado del riesgo, efectivo en costes para abordar
el desafío, realista en el contexto del proyecto, acordado por
las partes, con un dueño responsable y oportuno
453
11.5 Planificar la Respuestas de
Riesgos
1.Plan de 1. Estrategias para 1. Actualizaciones al
riesgos negativos o registro de riesgos
Gestión de 2. Acuerdos
amenazas
Riesgos contractuales
2. Estrategias para relacionados con los
2. Registro de riesgos positivos u riesgos
Riesgos oportunidades 3. Actualizaciones al
3. Estrategias de plan para la dirección
respuesta para del proyecto
4. Actualizaciones a los
contingencias
documentos del
4. Juicio de proyecto
expertos
Riesgos: ENTRADAS
– Roles y responsabilidades, definiciones de análisis de riesgos,
tiempos para revisores y riesgo umbrales para riesgos bajos,
moderados y altos
– Umbrales de riesgos ayudan a identificar aquellos riesgos que
requieren respuesta
– Contiene los riesgos identificados, causas raíces de riesgos,
lista de respuestas potenciales, dueño del riesgo, síntomas y
señales de alerta, calificación relativa o lista de prioridad de
riesgos del proyecto, lista de riesgos que requieren pronta
respuesta, lista de riesgos para análisis adicional y respuesta,
tendencias en resultados de análisis cualitativo, y lista de
supervisión de riesgos de baja prioridad
455
H&T: 1. Estrategias para riesgos
negativos o amenazas
• Evitar
– Busca cambiar el plan para la dirección del proyecto
para eliminar la amenaza por completo
– Ejemplos: extender el cronograma, cambiar la
estrategia, reducir el alcance
– El ejemplo más radical de evitar un riesgo es no
ejecutar el proyecto
– Algunos riesgos levantados tempranamente pueden
ser evitados clarificando requisitos, obteniendo
información, mejorando la comunicación, o
adquiriendo experiencia
456
• Transferir
– Requiere un cambio de algo o todo el impacto negativo
de la amenaza, junto con el dueño de la respuesta, a una
tercera parte. Esto no elimina el riesgo
– Generalmente se ocupa en riesgos de exposición
financiera
– Involucra pagar una prima por riesgo a la tercera parte
– Ejemplo: seguros, bonos de desempeño, garantías, etc.
– En varios casos, el uso de contratos de coste
reembolsable puede transferir el coste del riesgo al
comprador, mientras el contrato a precio fijo puede
transferir el riesgo al vendedor
457
• Mitigar
– Implica una reducción en la probabilidad y/o impacto de un
evento de riesgo adverso, para dejarlo dentro de límites
aceptables
– Generalmente es más efectivo reducir la probabilidad y/o
impacto que intentar reparar el daño causado por un riesgo
que ocurre
– Ejemplos: adoptar procesos de menor complejidad, efectuar
más pruebas, elegir un vendedor más estable, diseñar
redundancia en un sistema por si falla una componente
– Mitigación puede requerir desarrollo de prototipo para reducir
el riesgo de escalamiento desde un modelo a escala al proceso
o producto
458
• Aceptar
• Esta estrategia es adoptada porque es casi imposible eliminar
todas las amenazas de un proyecto
• Esta estrategia indica que el equipo de proyecto decidió no
cambiar el plan para la dirección del proyecto para abordar el
riesgo, o es incapaz de identificar estrategias de respuesta
efectivas
• La aceptación puede ser pasiva o activa
– Aceptación pasiva: no requiere acción excepto por documentar la
estrategia, dejando al equipo de proyecto que lidie con el riesgo si
éste ocurre
– Aceptación activa: se establece una reserva de contingencia,
incluyendo cantidades de tiempo, económicos o recursos para
manejar los riesgos
459
Riesgos: H&Ts
2. Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
– Explotar: se usa cuando la organización desea asegurar que la
oportunidad se aproveche, buscando eliminar la incertidumbre.
Ejemplos: asignar una persona más talentosa a un proyecto para
reducir los tiempos del proyecto
– Compartir: involucra asignar algo o toda la responsabilidad de la
oportunidad a una tercera parte, quien es capaz de capturar la
oportunidad de los beneficios para el proyecto. Ejemplos:
establecer alianzas, equipos, uniones temporales de empresas
– Potenciar: busca incrementar la probabilidad y/o impacto positivo
de una oportunidad. Ejemplo: agregar más recursos a una
actividad para finalizar antes
– Aceptar: si bien se desea tomar ventaja de la oportunidad, ésta no
se persigue
460
Riesgos: H&Ts
3. Estrategias de respuesta para contingencias
– Para algunos riesgos, es apropiado elaborar planes
de respuesta que sólo serán ejecutados bajo
ciertas condiciones predefinidas, bajo el supuesto
que una vez levantada la alerta es posible
implementar el plan de contingencia
461
Riesgos: SALIDAS
1. Actualizaciones al plan para la Dirección del Proyecto
– Plan de gestión del cronograma, plan de gestión de costes, plan de gestión de la calidad,
plan de gestión de las adquisiciones, plan de gestión de los recursos humanos, EDT, línea
base del cronograma, línea base del desempeño de costes
– Acuerdos contractuales relacionados con los riesgos. Esto puede suceder como resultado
de mitigar o transferir parte o toda una amenaza o potenciar o compartir parte o toda una
oportunidad

Actualizaciones al registro de riesgos
– Las planes de respuesta a riesgos se agregan al registro de riesgos
– El nivel de detalle de cada riesgo varía. Por ejemplo, los riesgos altos requerirán
información más detallada
– Al registro de riesgos se agrega:
• Estrategias de respuesta acordadas, y sus acciones específicas
• Disparadores, síntomas o señales de alerta de ocurrencia de riesgo
• Presupuesto y actividades de cronograma
• Planes de contingencia y disparadores que lo levantarán
• Planes alternativos cuando la respuesta original a un riesgo falla
• Riesgos residuales que permanecerán aún después del plan de respuesta
• Riesgos secundarios que se pueden levantar al aplicar planes de respuesta a otros riesgos
• Reservas de contingencia calculadas basándose en los análisis cuantitativos y umbrales de riesgos de la
organización
– Supuestos, Documentación técnica
462
11.6 Controlar los Riesgos
• Es el proceso de implementar planes de respuesta,
Monitorizar riesgos identificados, Monitorizar riesgos
residuales, identificar nuevos riesgos, y evaluar efectividad del
proceso de riesgos a través del proyecto
• El trabajo del proyecto debiera ser continuamente
monitoreado por nuevos riesgos, cambios o riesgos obsoletos
• Propósitos del monitoreo y control de riesgos:
– Validar si los supuestos aún son válidos
– Análisis que muestra que un riesgo ha cambiado o puede ser
retirado
– Políticas y procedimientos están siendo seguidos
– Reservas de contingencia de coste o cronograma debieran ser
modificadas en alineamiento con la evaluación actual del riesgo
463
• Monitorizar y controlar riesgos puede
involucrar elección de estrategias alternativas,
ejecutar una contingencia o sustituir un plan,
tomar acciones correctivas, y modificar el plan
para la dirección del proyecto
464
1. Plan para la 1. Reevaluación de 1. Información de
Dirección del los riesgos Desempeño del Trabajo
Proyecto 2. Auditorías de los 2. Solicitudes de cambio
3. Actualizaciones al
2. Registro de riesgo
Plan para la Dirección
Riesgos 3. Análisis de del Proyecto
3. Datos de variación y de 4. Actualizaciones a los
Desempeño del tendencias Documentos del
Trabajo 4. Medición del Proyecto
4. Informes de desempeño técnico 5. Actualizaciones a los
Desempeño del 5. Análisis de reserva activos de los procesos
de la organización
Trabajo 6. Reuniones
11.6 Controlar los Riesgos: ENTRADAS

– Plan de gestión de riesgos
– Estado de entregables
– Progreso del cronograma
– costes incurridos
466
11.6 Controlar los Riesgos: ENTRADAS
– Toma los datos de mediciones de desempeño y
los analiza para proveer información de
desempeño del proyecto incluyendo análisis de
variaciones, valor ganado y datos proyectados
(proyecciones)
467
11.6 Controlar los Riesgos: H&Ts
1. Reevaluación de los riesgos
– Monitoreo y control a menudo resulta en identificación de nuevos
riesgos, reevaluación de riesgos actuales, y el cierre de riesgos que
están obsoletos
2. Auditorías de riesgo
– Examinan y documentan la efectividad de las respuestas de riesgo,
como también la efectividad del proceso de gestión del riesgo.
Estas auditorías se definen en el gestión del riesgo plan
3. Análisis de variación y de tendencias
– Las tendencias debieran ser revisadas
– Desviaciones con respecto a la línea base pueden indicar un
impacto potencial de amenazas u oportunidades
468
11.6 Controlar los Riesgos: H&Ts
4. Medición del desempeño técnico
– Compara el cumplimiento técnico durante la ejecución del
proyecto con respecto al cronograma planificada de logro técnico
– Ejemplo de estas mediciones: peso, cantidad de transacciones,
número de defectos identificados, capacidad de almacenamiento,
etc.
– Permite identificar el grado de riesgo técnico que se enfrente
– Se analizan los impactos que se producen sobre reservas de
contingencia de presupuesto y cronograma, comparando la
cantidad restante de reserva y reevaluando si ésta es suficiente
6. Reuniones
– Reuniones frecuentes (sobre el estado del proyecto) transforman
el Gestión del Riesgo más fácil de practicarse
469
11.6 Controlar los Riesgos: SALIDAS
1. Información de Desempeño del Trabajo

– Proporciona un mecanismo para comunicar y
apoyar la toma de decisiones del Proyecto
– Acciones correctivas recomendadas
– Acciones preventivas recomendadas
Proyecto
470
11.6 Controlar los Riesgos: SALIDAS
– Resultados de reevaluaciones, auditorías de riesgo y
revisiones de riesgo periódicas, o actualizaciones a otros
elementos
– Resultados reales de los riesgos del proyecto y los planes
de respuesta
Organización
– Los seis procesos de gestión del riesgo pueden actualizar
activos de proceso para su uso posterior
– Ejemplo de actualizaciones: plantillas, matrices de
probabilidad e impacto, RBS, lecciones aprendidas, etc.
471
12. GESTIÓN DE LAS
ADQUISICIONES DEL
PROYECTO
472
12. Procesos de la Gestión de las
Adquisiciones del proyecto
• Proceso de documentar las decisiones de
12.1. Planificar las Adquisiciones adquisición, especificando la aproximación, e
identificando potenciales vendedores
• Proceso de obtener respuestas de vendedores,

12.2. Efectuar las Adquisiciones seleccionando uno y firmando un contrato
• Proceso de administrar las relaciones de

12.3. Controlar las Adquisiciones adquisición, Monitorizar el desempeño del
contrato y hacer cambios y acciones necesarias
• Proceso de completar cada adquisición del

12.4. Cerrar las Adquisiciones proyecto
473
12.1. Planificar las Adquisiciones
• Es el proceso de documentar las decisiones de adquisición,
especificando la aproximación, e identificando potenciales
vendedores
• Identifica las necesidades del proyecto que puedan ser
mejores para la adquisición de productos, servicios o
resultados fuera de la organización del proyecto, v/s aquellas
necesidades del proyecto que pueden ser cumplidas por el
equipo de proyecto
• Involucra determinar si adquirir fuera es una ayuda, y si se
decide hacerlo, se define cómo adquirirlo, cuánto es
requerido y cuándo
• Los procesos de adquisición desde el plan hasta el cierre, se
ejecutan para cada ítem del proyecto a ser comprado
474
12.1. Planificar las Adquisiciones
• Incluye la consideración de potenciales vendedores
• También se debe considerar quien es responsable de
conseguir permisos legales o licencias profesionales
necesarias por regulación, legislación o política organizacional
• Los requisitos de cronograma pueden influenciar
significativamente este proceso de planificación de
adquisición, y viceversa
• Este proceso incluye la consideración de los riesgos de cada
decisión de hacer o comprar. También incluye revisar el tipo
de contrato planeado a ser usado con respecto a mitigación
de riesgos, transfiriéndolo algunas veces al vendedor
475
Entradas 12.1 Planificar las Adquisiciones
Herramientas y Técnicas
Salidas
• 1. Plan para la Dirección • 1. Análisis de hacer o • 1. Plan de gestión de las
del Proyecto comprar adquisiciones
• 2. Documentación de • 2. Juicio de expertos • 2. Enunciado del
requisitos • 3. Investigación de trabajo relativo a
• 3. Registro de riesgos Mercado. adquisiciones
• 4. Requisitos de • 4. Reuniones • 3. Documentos de la
recursos de la actividad adquisición
• 5. Cronograma del • 4.Criterios de selección
proyecto de proveedores
• 6. Estimaciones de • 5. Decisiones de hacer
costes de actividades o comprar
• 7. Registro de • 6. Solicitudes de
Interesados cambio
• 8. Factores ambientales • 7. Actualizaciones a los
de la empresa documentos del
• 9. Activos de los Proyecto.
procesos de la
organización
476
12.1 Planificar las Adquisiciones:
ENTRADAS
– En esta parte de la dirección de proyectos se usa el
Enunciado del alcance, el EDT, y el diccionario de la EDT
– Requisitos a considerar en la planificación de adquisición
– Requisitos con implicancias legales y contractuales: salud,
seguridad, desempeño, medioambiental, seguros, derechos
de propiedad intelectual, licencias, permisos, etc.
– Proporciona la lista de riesgos y los resultados del análisis
de riesgos y planificación de respuesta a ellos.
477
ENTRADAS
6. Estimaciones de costes de las actividades
– Los participantes del proyecto y sus intereses en el mismo.
– Condiciones de mercado, oferta de mercado, desempeño pasado
y reputación de proveedores, términos y condiciones típicas por
industria específica, requisitos locales únicos, etc.
– Políticas, procedimientos y lineamientos de adquisición, sistemas
de gestión, sistemas de calificación de experiencia de
proveedores, etc.
478
H&T
1. Análisis de hacer o comprar
– Es una técnica usada para determinar si un trabajo
particular es mejor que se ejecute internamente por el
equipo de proyecto o sea adquirido desde fuentes externas.
Algunas veces existe la competencia interna, pero no está
disponible
– Las restricciones de presupuesto pueden influenciar en las
decisiones de hacer o comprar. Al tomar la decisión de
comprar, también se puede evaluar la alternativa de
arrendar
– Se deben considerar todos los costes relativos: tanto
directos como indirectos
479
H&T
3. Investigación de Mercado
– Incluye el estudio de las capacidades de la
industria y de los vendedores específicos.
– El equipo puede refinar objetivos particulares de
la adquisición para hacer uso de las tecnologías en
fase de maduración y a la vez equilibrar los riesgos
asociados al espectro de vendedores asociados al
espectro de vendedores capaces de suministrar
los materiales o servicios deseados.
4. Reuniones (con oferentes potenciales)
480
H&T: Tipos de contratos (1)
• El riesgo compartido entre comprador y vendedor está determinado
por el tipo de contrato
• El tipo de contrato a ser usado y los términos y condiciones
específicas del contrato fijan el grado de riesgo asumido por el
comprador y el vendedor
• Tipos de contratos
– Contratos de precio fijo
• Contratos de precio fijo cerrado
• Contratos de precio fijo más honorarios con incentivos
• Contratos de precio fijo con ajuste económico de precio
– Contratos de costes reembolsables
• Contrato de coste más honorarios fijos
• Contrato de coste más honorarios con incentivos
• Contrato de coste más honorarios por cumplimiento de objetivos
– Contrato por tiempo y materiales
481
• Contratos de precio fijo
– Se establece un precio total fijo para un producto o servicio a ser
provisto
– Pueden también incorporar incentivos financieros por alcanzar o
exceder objetivos seleccionados del proyecto, tales como fechas de
entrega, desempeño de coste y técnico
– Vendedores bajo contratos a precio fijo están legalmente obligados
a completar tales contratos, con posibles daños financieros si no lo
hacen
– Bajo un acuerdo de precio fijo, los compradores deben especificar
precisamente los productos o servicios siendo adquiridos
– Cambios en alcance pueden ser acomodados, pero generalmente
se traducen en un incremento en el precio del contrato
482
• Precio Fijo | a. Precio fijo cerrado
– Es el más común y favorito de muchas organizaciones compradoras
porque el precio por bienes es puesto en el resultado y no sujeto a
cambios a menos que el alcance del trabajo cambie
– Aumentos de costes debido a desempeño adverso es responsabilidad del
vendedor, quien está obligado a completar el esfuerzo
• Precio Fijo | b. Precio fijo más honorarios con incentivos
– Entrega mayor flexibilidad dado que permite desviaciones de
desempeño, con incentivos financieros por alcanzar cierto desempeño de
coste, cronograma o técnico
– El desempeño meta es establecido al comienzo, y el precio final del
contrato es determinado después de la terminación de todo el trabajo
– Un precio techo es puesto, y todos los costes por sobre ese precio son de
responsabilidad del vendedor, quien está obligado a completar el trabajo
483
• Precio Fijo | c. Precio fijo con ajuste económico de precio:
– Es usado cuando el período de desempeño del vendedor abarca un
período considerable de años, como ocurre con varias relaciones
de largo plazo
– Es un contrato a precio fijo, pero con una provisión especial
permitiendo ajustes finales pre definidos al precio del contrato
debido a condiciones cambiadas, tales como inflación, o
incremento de costes (o disminuciones) por productos específicos
– La cláusula de ajuste económico de precio debe relacionarse a
algún índice financiero confiable el cual es usado precisamente
para ajustar el precio final
– Este contrato está pensado para proteger a ambos, comprador y
vendedor, de condiciones externas que no están bajo control
484
• Contratos de costes reembolsables
– Esta categoría de contrato involucra pagos (costes
reembolsables) para el vendedor por todos los costes reales
legítimos incurridos por el trabajo completado, más un
honorario que representa el beneficio del vendedor
– También pueden incluir cláusulas de incentivo financiero
cuando el vendedor excede, o cae bajo, objetivos definidos
tales como costes, cronograma o metas de desempeño
técnico
– Este tipo de contratos entrega la flexibilidad al proyecto para
re direccionar al vendedor cuando el alcance del trabajo no
puede ser precisamente definido al inicio y necesita ser
alterado, o cuando altos riesgos pueden existir en el esfuerzo
485
• Costes Reembolsables | a. coste más honorarios fijos:
– El vendedor es reembolsado por todos los costes permitidos por
ejecutar el trabajo del contrato, y recibe como pago un honorario fijo
calculado como un porcentaje de los costes estimados del proyecto
– El honorario es pagado sólo por el trabajo completado y no cambia
debido al desempeño del vendedor
– La cantidad de honorario no cambia a menos que cambie el alcance del
proyecto
• Costes Reembolsables | b. coste más honorarios con incentivos:
– El vendedor es reembolsado por todos los costes permitidos por
ejecutar el trabajo del contrato y recibe un honorario de incentivo
basado sobre alcanzar ciertos objetivos de desempeño
– En estos contratos, si los costes finales son menores o mayores que los
costes estimados originalmente, entonces comprador y vendedor
comparten los costes de los cambios basado en una fórmula pre
negociada, por ejemplo, 80/20
486
• Costes Reembolsables | c. coste más honorarios por
cumplimiento de objetivos:
– El vendedor es reembolsado por todos los costes legítimos, pero la
mayoría del honorario es sólo ganado basado en la satisfacción de cierto
criterios de desempeño subjetivos definidos e incorporados en el
contrato
– La determinación del honorario es basado únicamente sobre la
determinación subjetiva de desempeño del vendedor por parte del
comprador, y generalmente no está sujeta a apelaciones
487
• Contrato por tiempo y materiales (T&M)
– Son un tipo híbrido de arreglos contractuales que contienen aspectos de
ambos contratos, tanto coste reembolsable como precio fijo
– Son usados a menudo por aumento de personal, adquisición de
expertos, y cualquier tipo de soporte cuando una precisa declaración de
trabajo no puede ser rápidamente prescrita
– Se asemejan a los contratos de coste reembolsable en que ellos pueden
estar sujeto a un incremento de coste para el comprador
– El valor completo del acuerdo y cantidad exacta de elementos a ser
entregados puede no estar definida por el comprador al momento de
firmar el contrato
– Varias organizaciones requieren límites de tiempo y no exceder ciertos
valores
– También se parecen a contratos de precio fijo en que ciertos parámetros
son especificados en el contrato, por ejemplo, tasas de horas hombre
488
SALIDAS
1. Plan de gestión de las adquisiciones
– Describe cómo los procesos de adquisiciones
serán administrados desde el desarrollo de los
documentos de adquisiciones hasta el cierre del
contrato
489
1. Plan de gestión de las adquisiciones
(continua)
Plan de gestión de las adquisiciones: Contenidos
• Tipos de contrato a ser utilizados • Manejo el tiempo requerido para comprar
• Temas de gestión de riesgos elementos a vendedores y coordinarlos
• Si estimaciones independientes serán con el desarrollo del cronograma
usadas y si ellas son necesarias como • Manejo de decisiones hacer o comprar
criterios de evaluación • Establecer las fechas planificadas en cada
• Aquellas acciones que el equipo de contrato para los entregables
proyecto puede tomar unilateralmente, • Identificar requisitos para desempeño de
en caso que la organización ejecutante bonos o contratos de seguros para mitigar
tenga un departamento de compras riesgos
• Documentos estandarizados • Desarrollar y mantener una EDT
• Manejo de múltiples proveedores • Identificar forma y formato a ser usado
• Coordinación de adquisiciones con otros para enunciados del trabajo
aspectos del proyecto • Identificar vendedor pre calificados
• Métricas de adquisición a ser usadas para
administrar contratos y evaluar
vendedores 490
SALIDAS
2. Enunciados del trabajo relativo a adquisiciones (SOW)
– El SOW es desarrollado para cada adquisición, a partir de la línea
base del alcance, sólo aquella porción que será incluida en el
contrato relacionado
– El SOW describe el ítem de compra en suficiente detalle para
permitir a los vendedores potenciales determinar si ellos son
capaces de proveer los productos, servicios o resultados
– Información a incluir puede considerar: especificaciones, cantidad
deseada, niveles de cantidad, datos de desempeño, período de
desempeño, ubicación del trabajo, y otros requisitos
– El SOW debe ser claro, completo y conciso. Debe incluir la
descripción de servicios colaterales requeridos, tales como
informes de desempeño o soporte operacional para el elemento
comprado
491
SALIDAS
3. Documentos de la adquisición
– Se utilizan para solicitar propuestas a vendedores potenciales
– Los términos licitación, oferta o cotización se usan generalmente cuando la
decisión está basada en el precio
– El término propuesta es usado cuando existen consideraciones importantes de
capacidades o aproximaciones técnicas
– Términos comunes: solicitud de información (RFI), invitación a licitación (IFB),
solicitud de propuesta (RFP), solicitud de cotización (RFQ), aviso de oferta,
invitación para negociación y respuesta inicial del vendedor
– Incluyen una definición de la forma esperada de la respuesta del vendedor
– La organización puede tener políticas sobre cómo invitar a vendedores a
participar en procesos de adquisiciones
4. Criterios de selección de proveedores
– Los criterios de selección son a menudo incluidos como parte de los documentos
de la adquisición
– Tales criterios son desarrollados y usados para evaluar las propuestas de
vendedores, y pueden ser objetivos o subjetivos
492
SALIDA: 4. Criterios de selección de
proveedores
Ejemplos de criterios
• Entendimiento de la • Capacidad financiera
necesidad • Capacidad e interés de
producción
• coste del ciclo de vida • Tamaño y tipo de negocio
completo • Desempeño pasado de
• Capacidad técnica vendedores
• Referencias
• Riesgo • Derechos de propiedad
• Aproximación de gestión intelectual
• Aproximación técnica • Derechos de propiedad
exclusiva
• Garantías
493
SALIDAS
5. Decisiones de hacer o comprar
– Documenta las conclusiones alcanzadas acerca de qué
productos, servicios o resultados del proyecto serán
adquiridos, o serán ejecutados internamente por el equipo
de proyecto
7. Actualizaciones a los documentos del Proyecto.
– Documentación de requisitos.
– La Matriz de trazabilidad de requisitos y
– El Registro de Riesgos.
494
12.2 Efectuar las Adquisiciones
• Es el proceso de obtener respuestas de vendedores,
seleccionando uno y firmando un contrato
• En este proceso, el equipo recibirá las licitaciones o
propuestas y aplicará los criterios de selección para
seleccionar uno o más vendedores que sean calificados
para ejecutar el trabajo
• En ítems de compra mayores, el proceso completo de
requerir respuestas de vendedores y evaluarlas puede
ser repetido, elaborando una lista corta de vendedores
calificados basándose en las propuestas preliminares,
para luego solicitarles propuestas más detalladas
495
Entradas 12.2 Efectuar las Adquisiciones
Salidas
• 1. Plan para la dirección • 1. Conferencias de • 1. Vendedores
del proyecto oferentes seleccionados
• 2. Documentos de la • 2. Técnicas de evaluación • 2. Acuerdos
adquisición de las propuestas • 3. Calendarios de
• 3. Criterios de selección • 3. Estimaciones recursos
de proveedores independientes • 4. Solicitudes de cambio
• 4. Propuestas de los • 4. Juicio de expertos • 5. Actualizaciones al plan
vendedores • 5. Publicidad para la dirección del
• 5. Documentos del • 6. Técnicas Analíticas proyecto
proyecto • 7. Negociación de • 6. Actualizaciones a los
• 6. Decisiones de hacer o adquisiciones documentos del proyecto
comprar
• 7. Enunciados del trabajo
relativo a las
Adquisiciones.
• 8. Activos de los
procesos de la
organización
496
12.2 Efectuar las Adquisiciones:
ENTRADAS
3. Criterios de selección de proveedores
4. Propuestas de los vendedores
5. Documentos del proyecto
6. Decisiones de hacer o comprar
7. Enunciados del Trabajo Relativo a Adquisiciones
– Pueden incluir especificaciones, cantidad deseada, niveles de calidad,
datos de desempeño, periodo de ejecución, lugar de trabajo, y otros
requisitos.
– Lista de vendedores potenciales y previamente calificados
– Información sobre experiencia pasada con vendedores (buenas y
malas)
497
H&T
1. Conferencias de oferentes
– También conocidas como conferencias de contratistas,
conferencias de proveedores y conferencias previas a la licitación),
son reuniones entre el comprador y todos los vendedores
potenciales previo a la entrega de las licitaciones o propuestas
– Se usan para asegurar que todos los vendedores potenciales
tengan un entendimiento claro y común de la adquisición
– Se pueden incorporar respuestas como documentos de enmienda
– “Para que haya equidad, los compradores deben tener especial
cuidado en asegurar que todos los posibles vendedores escuchen
cada una de las preguntas de los demás vendedores potenciales
particulares, así como cada respuesta proporcionada por el
comprador”
498
H&T
2. Técnicas de evaluación de las propuestas:
– En compras complejas, existirán criterios ponderados definidos
previamente
– Un proceso de revisión formal de evaluación será definido por el
comprador, conformando un comité de evaluación
3. Estimaciones independientes
– En ciertas compras, la organización puede elegir preparar sus propias
estimaciones de coste independientes, o recibir apoyo de un estimador
profesional, que sirva como estudio comparativo a las respuestas
propuestas
– Diferencias significativas pueden deberse a bajo entendimiento del
vendedor potencial o deficiencias de los documentos de adquisición
– Puede utilizarse para evaluar las propuestas, a través de un equipo de
revisión multidisciplinario
499
H&T
5. Publicidad
– Listas existentes de potenciales vendedores pueden ser
expandidas colocando avisos en publicación de circulación
generales tales como revistas o publicaciones comerciales
de especialidad
6. Técnicas Analíticas
– Investigar sobre la preparación del potencial proveedor a
ser seleccionado con el fin de asegurarnos de que pueda
cumplir un eventual contrato.
7. Negociación de adquisiciones
– El director del proyecto puede no necesariamente ser el
negociador de las compras, si bien pueden estar presentes
para proveer asistencia
500
SALIDAS
1. Vendedores seleccionados
– Contratos para compras de alta importancia requerirán
probablemente de aprobación de la administración superior
2. Acuerdos (Contrato adjudicado, Orden de compra,
etc.)
– Un contrato de compra es adjudicado a cada vendedor
seleccionado. El contrato puede ser un documento simple o
complejo, pero en cualquier caso representa un acuerdo
legal mutuo que obliga al vendedor a proveer los productos,
servicios y resultados especificados, y obliga al comprador a
compensarlo
– Un contrato es una relación legal sujeta a recursos legales
en las cortes de justicia
501
SALIDA: 2. Adjudicación del contrato
de adquisición
Contenidos de un contrato
• Enunciado del trabajo, o entregables • Soporte del producto
• Línea base del cronograma • Limitación de responsabilidad
• Informes de desempeño
• Honorarios y retenciones
• Período de desempeño
• Roles y responsabilidades • Penalidades
• Lugar de desempeño • Incentivos
• Precio • Seguros y bonos de desempeño
• Términos de pago • Subcontratistas subordinados
• Lugar de entrega aprobados
• Inspección y criterios de aceptación
• Manejo de solicitudes de cambio
• Garantía
• Mecanismos de terminación y
resolución de disputas alternativa
502
SALIDAS
– Cantidad y disponibilidad de los recursos contratados y
fechas en las cuales los recursos específicos estarán
disponibles
– Línea base de coste, línea base del alcance, línea base del
cronograma, plan de gestión de las adquisiciones
– Documentación de requisitos, documentación de
rastreabilidad de requisitos, registro de riesgos
503
12.3 Controlar las Adquisiciones
• Es el proceso de controlar las relaciones de adquisición,
Monitorizar el desempeño del contrato y hacer cambios y
acciones necesarias
• Tanto el comprador como el vendedor administrarán el
contrato de adquisición para propósitos similares
• Cada uno debe asegurar que ambas partes satisfacen sus
obligaciones contractuales y que sus derechos legales propios
son protegidos
• Este proceso asegura que el desempeño del vendedor
satisface los requisitos de adquisición y que el comprador se
desempeña de acuerdo a los términos del contrato legal
• En grandes proyectos con múltiples proveedores, un aspecto
clave es administrar las interfaces entre varios proveedores
504
• En ciertas organizaciones, si bien el administrador de la
adquisición puede estar en el equipo de proyecto, puede
reportar a un supervisor de un departamento de adquisición
de la organización
• Administrar adquisiciones implica la integración de los outputs
del contrato con el trabajo del proyecto
• Algunos de los procesos de gestión que se aplican en
particular son:
– 4.3 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
– 10.5 Informar el Desempeño
– 8.3 Realizar el Control de Calidad
– 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
– 11.6 Monitorizar y Controlar los Riesgos
505
• Administrar adquisiciones también implica:
– Controlar pagos al proveedor por trabajo completo,
según contrato
– Revisar procesos y documentos, y tomar acciones
correctivas
– Medir el desempeño del proveedor, lo cual puede ser
usado como información a considerar en futuros
proyectos
– Gestionar terminaciones tempranas del contrato de
acuerdo con la cláusula de terminación del contrato
– Efectuar cambios al contrato acordados entre las partes
506
Entradas 12.3 Controlar las Adquisiciones
Salidas
• 1. Plan para la • 1. Sistema de • 1. Información de
dirección del control de cambios desempeño del
proyecto del contrato Trabajo
• 2. Documentos de la • 2. Revisiones del • 2. Solicitudes de
adquisición desempeño de las cambio
• 3. Acuerdos adquisiciones • 3.Actualizaciones al
(Contrato) • 3. Inspecciones y Plan para la
• 4. Solicitudes de auditorías dirección del
cambio aprobadas • 4. Informes de proyecto
• 5. Informes de desempeño • 4. Actualizaciones a
desempeño • 5. Sistemas de pago los Documentos del
• 6. Información • 6. Administración de Proyecto
sobre el desempeño las reclamaciones • 5 Actualizaciones a
del trabajo • 7. Sistemas de los activos de los
gestión de registros procesos de la
organización
507
12.3 Controlar las Adquisiciones:
ENTRADAS
1. Plan para la dirección del Proyecto
– Define cómo el proceso de adquisición será administrado
– Adjudicación del contrato de adquisición y enunciado del
trabajo (SOW)
3. Acuerdos
– Fundamentalmente el Contrato, pero también puede ser
una Orden de Compra
4. Solicitudes de Cambio aprobadas
– Cambios aprobados en términos y condiciones del contrato,
tales como enunciado del contrato, precios, descripción de
productos, servicios o resultados a ser provistos.
508
ENTRADAS
– Documentación técnica desarrollada por el
vendedor y otra información entregable generada
según contrato.
– Informes de desempeño del vendedor
6. Información sobre el desempeño del trabajo
– Qué estándares de calidad se han satisfecho,
costes incurridos, facturas pagadas, etc.
509
H&T
1. Sistema de control de cambios del contrato
– Define el proceso por el cual la adquisición puede ser modificada
– Incluye papeleo, sistemas de seguimiento, procedimientos de
resolución de disputas, niveles de aprobación ante cambios
– Se integra con el sistema integrado de control de cambios del contrato
2. Revisiones del desempeño de la adquisición
– Es una revisión estructurada del avance del proveedor en alcance,
calidad, coste y cronograma, comparada con el contrato
– Implica identificar desempeño exitoso o con fallas, y no cumplimiento
del contrato
– Estas revisiones pueden ser parte de las revisiones de estado,
incluyendo a proveedores clave
3. Inspecciones y auditorías
510
H&T
5. Sistemas de pago
– Pagos al proveedor son procesados típicamente por un sistema de
cuentas por pagar, después que el trabajo ha sido satisfactoriamente
efectuado por el vendedor
6. Administración de las reclamaciones
– Estos cambios impugnados son cambios solicitados en los cuales no se
ha llegado a acuerdo entre comprador y vendedor
– Se les conoce como también como reclamaciones, conflictos o
apelaciones
– Si las partes no lo resuelven, de aplicar una resolución de disputa
alternativa, aunque es preferible resolverlo a través de negociación
7. Sistemas de gestión de registros
– Se usan para gestionar documentación y registros de contrato y
adquisiciones. Se integra con el sistema de dirección del proyecto
511
SALIDAS
1. Información de desempeño del Trabajo.
– Permite conocer el grado de cumplimiento del contrato y el
desempeño del vendedor.
– Habilita el seguimiento de los entregables esperados del
proveedor.
– Solicitudes de cambio a línea base de coste, cronograma del
proyecto y plan de gestión de las adquisiciones
– Esto puede originar reclamaciones
– Plan de gestión de las adquisiciones, línea base cronograma
512
SALIDAS
– Actualizaciones a los documentos de la Adquisición
incluyendo el Contrato, los cronogramas de respaldo, la
documentación de cambios solicitados y los aprobados, entre
otros.
organización
– Correspondencia: corresponde a documentación escrita de
ciertos aspectos de comunicaciones, tales como
notificaciones relevantes y resultados de auditorías
– Calendario de pagos
– Documentación de evaluación de desempeño del proveedor
513
12.4 Cerrar las Adquisiciones
• Es el proceso de completar cada adquisición del proyecto
• Es soporte del proceso “Cerrar el Proyecto o Fase”, ya que
involucra la verificación que todo el trabajo y entregables
fueron aceptados desde el vendedor
• Involucra actividades administrativas tales como finalizar
reclamaciones abiertas, actualizar registros que reflejan
resultados finales y archivar tal información para uso futuro
• En proyectos multi fase, el término de un contrato sólo podría
ser aplicable a dicha fase
• Reclamaciones no resueltas pueden ser sujetas a litigación
después del cierre del contrato
514
12.4 Cerrar las Adquisiciones
• La terminación temprana de un contrato es un caso
especial de cierre de adquisición que puede resultar de
un acuerdo mutuo de ambas partes, por decisión de
una parte o por conveniencia del comprador si así fue
acordado en el contrato
• Según términos y condiciones, el comprador puede
tener el derecho de terminar completa o una porción
del contrato, en cualquier instante por causa o
conveniencia. Sin embargo, el comprador tiene que
compensar al vendedor por sus preparaciones y por
todo trabajo completado y aceptado relacionado a la
parte terminada del contrato
515
Entradas 12.4 Cerrar las Adquisiciones
Salidas
• 1. Plan para la • 1. Auditorías de • 1.
dirección del la adquisición Adquisiciones
proyecto • 2. Negociación cerradas
• 2. Documentos de • 2.
de la Adquisiciones Actualizaciones
adquisición • 3. Sistema de a los activos de
gestión de los procesos de
registros la organización
516
12.4 Cerrar las Adquisiciones:
ENTRADAS
– Para cerrar el contrato, toda la documentación de
adquisición es recolectada, indexada y archivada
– Información del contrato sobre cronograma, alcance,
calidad y desempeño de coste junto con la
documentación de cambio del contrato, registros de
pago, y resultados de inspección, son clasificadas
– Esta información puede ser utilizada para información
de lecciones aprendidas como una base para evaluar
vendedores en contratos futuros
517
12.4 Cerrar las Adquisiciones: H&T
1. Auditorías de la adquisición
2. Negociación de Adquisiciones (Acuerdos negociados)
– En todas las relaciones de adquisición, el acuerdo definitivo
y equitativo de todos los asuntos, reclamaciones y
controversias pendientes, es un objetivo fundamental
– Cuando el acuerdo no puede ser alcanzado a través de
negociación directa, alguna forma alternativa de resolución
de conflictos, incluyendo mediación o arbitraje, puede ser
explorada
– Cuando todos los caminos fallan, la litigación en los
tribunales es la opción menos deseable
3. Sistema de gestión de registros
518
12.4 Cerrar las Adquisiciones:
SALIDAS
1. Adquisiciones cerradas
– El comprador, usualmente a través del administrador de la
adquisición, envía al vendedor una notificación escrita que el
contrato ha sido completado
– Los requisitos para cierre formal de la adquisición son definidos
usualmente en los términos y condiciones del contrato y están
incluidos en el plan de gestión de las adquisiciones
organización
– Archivo de la adquisición
– Aceptación de los entregables: notificación escrita del comprador
aceptando o rechazando formalmente los entregables del
vendedor
– Documentación de lecciones aprendidas
519
13. GESTIÓN DE LOS
INTERESADOS DEL
PROYECTO
520
Interesados del Proyecto
• El proceso de identificar a las personas, grupos u
13.1 Identificar a los organizaciones que podrían afectar o ser afectados
Interesados por una decisión, actividad o resultado del proyecto.
• El proceso de Desarrollar Estrategias de Gestión

13.2 Planificar la Gestión de adecuadas para lograr la participación eficaz de los
los Interesados interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
13.3 Gestionar la • El proceso de comunicarse y trabajar con los

Participación de los interesados para satisfacer sus necesidades o
expectativas.
Interesados
13.4 Controlar el • El proceso de monitorear las relaciones de los

compromiso de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y
los planes para involucrar a los Interesados.
Interesados
521
13.1 Identificar a los Interesados
1. Acta de 1. Análisis de los 1.Registro de
constitución del Interesados Interesados
proyecto 2.Juicio de
2. Documentos de
Expertos
la adquisición
3. Factores
ambientales de la
empresa
4. Activos de los
procesos de la
organización
13.1 Identificar a los Interesados:
ENTRADAS
– Indica las partes internas y externas involucradas en el proyecto,
tales como patrocinadores, clientes, miembros del equipo, grupos
y departamentos participantes, y otra gente u organizaciones
afectadas por el proyecto
2. Documentos de Adquisición
– Si el proyecto es el resultado de una actividad de adquisición, las
partes en dicho contrato son interesados claves
– Cultura y estructura de la organización, estándares
gubernamentales o de la industria
– Plantillas de registro de interesados, lecciones aprendidas, etc.
523
H&T 1. Análisis de los interesados
• Es una técnica para recopilar y analizar sistemáticamente
información cuantitativa y cualitativa para determinar qué
interesados debieran ser tomados en cuenta a través del
proyecto
• Identifica los intereses, expectativas e influencia de los
interesados y los relaciona a los propósitos del proyecto
• También ayuda a identificar relaciones entre interesados para
ser animados a construir coaliciones y relaciones de
responsabilidad potencial para aumentar las chances de éxito
del proyecto
524
H&Ts
• Generalmente, se siguen los siguientes pasos para el análisis
de interesados:
– Paso 1: Identificar todos los interesados potenciales e información
relevante, tal como sus roles, departamentos, intereses, niveles de
conocimiento, expectativas, y niveles de influencia
– Paso 2: Identificar el impacto potencial o apoyo que cada
interesado podría generar, y clasificarlos para definir una estrategia
de aproximación. Hay varios modelos de clasificación, tales como:
• Matriz Poder/Interés
• Matriz Poder/Influencia
• Matriz Influencia/Impacto
• Modelo de prominencia, basándose en el poder, urgencia y legitimidad
– Paso 3: Evaluar posibles respuestas de interesados ante
situaciones, para planear cómo influenciarlos
525
H&Ts
Ejemplo análisis de Poder/Interés
526
Otros tipos de Matriz son:
• La matriz de Poder/Influencia: Engloba a los Interesados en base a su
grado de autoridad (“poder”) y su participación de forma activa
(“influencia”) en el proyecto.
• La matriz de Influencia/Impacto: Engloba a los Interesados en base a
su participación de forma activa (“influencia”) en el proyecto y su
capacidad de hacer cambios a la planificación o realización del
proyecto (“impacto”).
• El modelo de prominencia: Detalla a los tipos de Interesados en base a
su poder (capacidad de imponer su voluntad), urgencia (necesidad de
acción inmediata) y legitimidad (su participación es apropiada).
527
SALIDAS
– El registro de interesados contiene, por ejemplo:
• Información de identificación: nombre, cargo, ubicación,
rol en el proyecto, información de contacto
• Información de evaluación: requisitos mayores,
expectativas principales, influencia potencial en el
proyecto, fase en el ciclo de vida de mayor interés
• Clasificación del interesado: interno/externo,
partidario/neutral/opositor, etc.
528
los Interesados
• Planificar la Gestión de los Interesados es el proceso de
desarrollar estrategias de gestión apropiadas para
comprometer efectivamente a los interesados durante todo
el ciclo de vida del proyecto, basados en el análisis de sus
necesidades, intereses e impacto potencial en el éxito del
proyecto.
• El beneficio clave de este proceso es que provee un plan
razonable y viable para interactuar con los interesados y dar
soporte a su interés en el proyecto.
529
13.2 Planificar la Gestión de los
Interesados
1. Plan para la 1. Juicio de 1.Plan de Gestión
Dirección del Expertos de los
Proyecto
2. Registro de 2. Reuniones Interesados
Interesados 3.Técnicas
3. Factores Analíticas
Ambientales de
la Organización
4. Activos de los
Procesos de la
Organización
Interesados: H&Ts
2. Reuniones
3. Técnicas de Análisis
El Nivel de Compromiso de los Interesados se puede clasificar en:
a) Inconsciente o Desconocedor: Desconoce el proyecto y sus impactos potenciales
b) Resistente: Conoce el proyecto y su impacto y se resiste a los cambios
c) Neutral: Conoce el proyecto pero no se resiste ni le da apoyo
d) Apoyo: Conoce el proyecto y su impacto y apoya el cambio
e) Líder: Conoce el proyecto y su impacto y está activamente comprometido en asegurar
el éxito del proyecto
531
los Interesados: H&Ts
3. Técnicas de Análisis (Sigue)
Matriz de Seguimiento de Compromiso de Interesados. Permite documentar y comparar el nivel de
Compromiso real (R) del Interesado vs. Su Nivel Deseado (D). Ejemplo
Interesado Desconocedor Resistente Neutral Apoyo Líder

Interesado 1 R D
Interesado 2 R D
Interesado 3 RD
532
Interesados: SALIDAS
1. Plan de Gestión de los Interesados.
Adicionalmente a los datos contenidos en el Registro de Interesados,
este plan debería proveer de:
• Nivel de compromiso real y deseado de los interesados claves
• Alcance e impacto de los cambios en los interesados
• Identificar interrelaciones y superposiciones entre interesados
• Requerimientos de comunicaciones para la fase
• Información a ser distribuida incluyendo idioma, formatos,
contenido y nivel de detalle
• Razones para la distribución de información y el impacto en el
interesado
• Métodos para refinar y actualizar el Plan de Gestión de
Interesados a medida que avanza el proyecto
533
Interesados: SALIDAS
– El Cronograma del Proyecto
– El Registro de Interesados
534
13.3 Gestionar la Participación
de los interesados
• Gestionar el compromiso de los interesados es el proceso de
comunicarse y trabajar con los interesados para cubrir sus
expectativas e intereses en el proyecto, gestionar incidentes
y promover el compromiso de los interesados en las
actividades del proyecto durante su ciclo de vida.
• El beneficio clave de este proceso es permitir al Gerente del
Proyecto incrementar el apoyo y minimizar la resistencia,
incrementando las probabilidades de éxito del proyecto.
535
13.3 Gestionar la Participación de
los Interesados
1. Plan de 1.Métodos de 1. Registro de
Gestión de Incidentes
Comunicación 2. Solicitudes de
Interesados
2. Habilidades Cambio
2. Plan de 3. Actualizaciones al
Gestión de las interpersonales Plan de Dirección
Comunicaciones 3. Habilidades de del Proyecto
3.Registro de 4. Actualizaciones a
Cambios Gestión los documentos del
Proyecto
4. Activos de los
Procesos de la los activos de
Organización procesos de la
organización
de los Interesados: H&Ts
1. Métodos de comunicación:
Estos métodos de comunicación identificados para cada Interesado en un
Plan de Gestión de las Comunicaciones se usan en el transcurso de la
gestión de los mismos.
2. Habilidades Interpersonales
Un Gerente de Proyecto usa estas habilidades para gestionar las
expectativas de los interesados, tales como:
– crear confianza,
– dar solución a conflictos,
– escuchar de forma activa,
– superar la resistencia al cambio.
537
de los Interesados: H&Ts
3. Habilidades de Gestión
La gestión es la función de dirigir y controlar un grupo de personas, con el
objetivo de armonizar el grupo a fin de posibilitarle lograr una meta más
allá del alcance del esfuerzo individual. Las habilidades usadas por el
director del proyecto son:
– Habilidades de presentación,
– Negociación,
– Habilidades para redactar,
– Oratoria.
538
de los Interesados: SALIDAS
1. Registro de Incidentes.
– La gestión de la participación de los interesados puede dar lugar al desarrollo de un
registro de incidentes. Este registro se actualiza a medida que se identifican nuevos
incidentes y se resuelven los incidentes actuales
2. Solicitudes de Cambio.
– La gestión de la participación de los interesados puede generar una solicitud de
cambio al producto o al proyecto. También puede incluir acciones correctivas o
preventivas aplicables al propio proyecto o a la interacción con los interesados
afectados, según corresponda
3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

– El Plan de Gestión de Interesados
539
de los Interesados: SALIDAS
1. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.
– Entre los documentos del proyecto que pueden ser actualizados se cuenta, por
ejemplo, el registro de interesados. Se actualiza cuando la información sobre los
interesados cambia, cuando se identifican nuevos interesados o en el caso de que los
originalmente registrados ya no participen en el proyecto o no reciban su impacto, o
cuando se requieren otras actualizaciones para interesados específicos
2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización.

– Entre los activos que pueden ser actualizados tenemos, las Notificaciones a los
Interesados, los Informes del Proyecto, las Presentaciones del Proyecto, los Registros
del Proyecto y la Documentación de Lecciones Aprendidas.
540
13.4 Controlar la Participación
de los Interesados
• Controlar la participación de los interesados es el proceso de
monitorear las relaciones de los interesados con el proyecto y
ajustar las estrategias y planes para comprometer a los
interesados.
• El beneficio clave de este proceso es incrementar la eficacia y
efectividad de las actividades de compromiso con los
interesados mientras se desarrolla el proyecto y cambia su
entorno.
541
13.4 Controlar la Participación de
los Interesados
1. Plan de 1.Sistemas de 1. Información de
Dirección del Gestión de la Desempeño del
Trabajo
Proyecto Información
2. Solicitudes de
2. Registro de 2.Juicio de Cambio
Incidencias Expertos 3. Actualizaciones al
Comunicaciones 3. Reuniones Plan de Dirección
3. Datos de del Proyecto
Desempeño del los documentos del
Trabajo Proyecto
4. Documentos 5. Actualizaciones a
del Proyecto los activos de
procesos de la
organización
los Interesados: ENTRADAS
– El Ciclo de Vida del Proyecto
– Las necesidades y Técnicas de Comunicación entre los Interesados
2. Registro de Incidentes

– El cronograma del proyecto,
– El registro de interesados,
– El registro de incidentes,
– El registro de cambios y
– Las comunicaciones del proyecto.
543
los Interesados: H&Ts
– Procedimientos estandarizados para recopilar, almacenar y distribuir la
información del proyecto a los interesados. Por ejemplo, se puede tener una
intranet disponible para que los principales interesados accedan en cualquier
momento a actualizar la información y/o solicitar el estado del proyecto: avances,
CPI, SPI, etc.
– La alta dirección y otras unidades o individuos dentro de la organización;
– Los directores de proyecto que hayan trabajado en otros proyectos en el mismo
ámbito (de manera directa o a través de lecciones aprendidas);
– Expertos en la materia en el ámbito de los negocios o de los proyectos;
– Grupos de la industria y consultores, y asociaciones profesionales y técnicas,
organismos reguladores y organizaciones no gubernamentales.
3. Reuniones
544
los Interesados: SALIDAS
1. Información del Desempeño del Trabajo
3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
5. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización.
– Entre los activos que pueden ser actualizados tenemos, las Notificaciones a los
Interesados, los Informes del Proyecto, las Presentaciones del Proyecto, los
Registros del Proyecto y la Documentación de Lecciones Aprendidas.
545

Material de Estudio PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Material de Estudio PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GERENCIA DE

• PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

“Un esfuerzo temporal para crear

• Tiene un comienzo y un fin.

• Oportunidad estratégica / necesidad comercial

Programa Proyecto Programa

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Operaciones

OBJETIVOS IMPLEMENTACION RESULTADOS

Estrategias de Proyectos Operaciones

• Es un esfuerzo temporal que se

• Mejora la relación con los clientes.

Patrocinador Comité de Gestión Gerente de Proyecto Equipo Operativo del

•Procesos •Competencias •Plan Estratégico y

Ciclo de vida proyecto

Un ciclo de vida de producto puede tener varios proyectos dentro.

• Son un elemento del ciclo de vida del

• La estructura en fases divide el

En proyectos de varias fases:

¿De qué tipo de proceso forman parte

De un proceso secuencial en general.

¿Qué logra este proceso secuencial?

Un control apropiado del proyecto.

Nota: Pero, hay situaciones en que un

Tipos Básicos de Relaciones entre Fases:

a) Relación Secuencial: Una fase inicia sólo al completarse la fase anterior.

del Proyecto Vendedores

EL PROYECTO Fuente: PMBOK V.2012

La cultura, estilo y estructura de la

Project Expeditor, Project Coordinator

Ingeniería Marketing Finanzas

1. Organización Funcional Clásica:

Jerarquía: Cada empleado tiene un superior

Mejor manejo de Personas dan más énfasis

Organizaciones Matriciales Débiles:

Organizaciones Matriciales Fuertes:

• Objetivos del proyecto • Administración extra

3. Organización Orientada a Proyectos:

4. Organización Combinada: Muchas

Organización eficiente No hay área de retorno

Lealtad al proyecto Falta de

Use menos eficiente de

9. Mayor comunicación efectiva X

Abarcan alguno o todos los activos relativos

Activos de Procesos: Abarcan:

– Generalmente aceptado significa que los conocimientos y las prácticas, son

Gestión del Alcance

1. Planificar la Gestión del Alcance

Gestión del Tiempo

1. Planificar la Gestión del Cronograma

Gestión de los Costos

1. Planificar la Gestión de Costos

Gestión de los Recursos Humanos

Gestión de las Comunicaciones

Gestión de los Riesgos

Plan de Respuesta a riesgos

Gestión de las Adquisiciones

Gestión de los Interesados del Proyecto

Inicio de una Procesos de Procesos de

2. Generalmente se realizan fuera del ámbito de control del proyecto ó

3. Acta de constitución del proyecto

¡Siempre se ejecuta el Plan!

Activos de los procesos

*Acta de Constitución del Proyecto: Un documento emitido por el