UNIVERSIDAD NACIONAL

MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
E.A.P. DE ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE
PROCESOS
DOCENTE:

VICENTE ARMAS, EDGAR

CURSO:
AD

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES II

ALUMNOS:

ESTRADA DE LA CRUZ, MAYRA

ORDINOLA JIMENEZ, ZOILA

PERALTA ATOCHE, ANA

ROQUE CASTILLO, IRVING

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 3
MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 4
FLUJOGRAMA ........................................................................................................... 14
GANTT ....................................................................................................................... 14
MODELO DE REDES ................................................................................................. 15
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 22
RECOMENDACIONES ............................................................................................... 22
BIBLIORAFÍA.............................................................................................................. 22
INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las organizaciones enfrentan muchos retos que han emergido a partir
del fenómeno de la globalización. Para hacer frente a competidores ubicados en
diversas regiones del mundo y responder rápidamente a las cambiantes condiciones del
mercado, las organizaciones de diversos sectores le han prestado más atención y han
invertido mayores recursos en la Gestión de Procesos de Negocio o Business Process
Management (BPM). Este interés se debe a que la BPM es una forma de mejorar la
visibilidad que se tiene del negocio y de dotar a las organizaciones con habilidades y
herramientas que les permitan responder rápidamente a los cambios. Las ideas que
motivan y sustentan este desarrollo científico y tecnológico son dos: los procesos de
negocio son el instrumento clave para organizar las actividades realizadas en una
organización y entender sus interrelaciones para poder mejorarlos. La BPM incluye
conceptos, métodos y técnicas para el diseño, administración, configuración, acuerdo y
análisis de los procesos de negocio. Los beneficios que obtienen las organizaciones al
implementar la BPM son: mejor entendimiento y visibilidad de los procesos, mejora en
el manejo de las excepciones y los errores, ahorro de tiempo y reducción de costos por
el incremento en la eficiencia de las operaciones, mejora en el desempeño de los
empleados, y posibilidad de mejora de los procesos con base en evidencias obtenidas
por el monitoreo de la ejecución de los mismos.

Para ello utilizaremos herramientas para la administración de estos procesos

propiamente dicha. Herramientas como el flujograma, Gantt y el modelo de redes, son
las más importantes y conocidas. En el presente trabajo se pasará a explicar y detallar
estas herramientas.
MARCO TEÓRICO

EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la
misión y la visión establecidas. La implantación de la gestión de procesos se ha revelado
como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos
de organizaciones.

Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y
controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos,
información, servicios,…) en resultados (otras informaciones, servicios,…) puede
considerarse como un proceso. Los resultados de un proceso han de tener un valor
añadido respecto a las entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada
del siguiente proceso, como muestra el gráfico adjunto.

Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la

atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar
de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos
procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de
los procesos que se realizan en la organización y en particular las interacciones entre
tales procesos se conocen como enfoque basado en procesos.

LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN

Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar todas y

cada una de las actividades que realiza. A la representación gráfica, ordenada y
secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se le llama mapa de
procesos y sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al
producto/servicio recibido finalmente por el cliente. En su elaboración debería intervenir
toda la organización, a través de un equipo multidisciplinar con presencia de personas
conocedoras de los diferentes procesos. Una característica importante de los procesos,
que queda de manifiesto en cuanto se elabora el mapa de procesos, es que las
actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas de una manera
predeterminada, atendiendo a criterios sólo de jerarquía o de adscripción
departamental. Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama
de la organización y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la organización
con las necesidades y expectativas de los clientes, sin atender en sentido estricto a las
relaciones funcionales clásicas. Las actividades de la organización son generalmente
horizontales y afectan a varios departamentos o funciones (comercial, tráfico,
administración, etc.), como ilustra el siguiente gráfico. Esta concepción “horizontal”
(actividades o procesos) se contrapone a la concepción tradicional de organización
“vertical” (departamentos o funciones). Esto no significa que los procesos suplan o
anulen las funciones. Como un pastel, se puede organizar por capas pero se ha de servir
por porciones.

La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de carácter

horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de orientación
al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y documentados,
señalando las responsabilidades de cada miembro, y deben tener un responsable y un
equipo de personas asignado. En este contexto es fundamental la figura del propietario,
que es la persona que, además de ocupar una determinada posición en el organigrama
“convencional” (vertical), es responsable de analizar el proceso, mejorarlo y
especialmente conseguir sus objetivos. La organización debe conocer quién es el
propietario de cada uno de los procesos. El propietario asume la responsabilidad global
de la gestión del proceso y de su mejora continua. Por ello, debe tener la suficiente
autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que él o el equipo de mejora
del proceso estimen oportuno.
En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar que
rinde cuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de cada
uno en relación con el departamento al que pertenece. Esto se conoce como
“integración horizontal” del personal de la organización. La organización “horizontal” se
visualiza como un conjunto de flujos que de forma interrelacionada consiguen el
producto y/o servicio final. Estos flujos están constituidos por todas las secuencias de
actividades que se producen en la organización. La Dirección parte de objetivos
cuantificables (mejora de indicadores) para alcanzar los resultados globales de la
organización (producto o servicio que recibe el cliente final). La organización “vertical”
se visualiza como una agregación de departamentos independientes unos de otros y
que funcionan autónomamente. La Dirección marca objetivos, logros y actividades
independientes para cada departamento y la suma de los logros parciales da como
resultado el logro de los objetivos globales de la organización. La descripción gráfica de
la organización vertical es el organigrama. En el organigrama cada casilla representa
departamentos y jerarquías dentro de la organización.

EL MAPA DE PROCESOS

Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos, como se representa
en el gráfico: 1 Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el
cliente (los procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a
partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización,
planificación del servicio, prestación del servicio, entrega, facturación,…). 2 Procesos
estratégicos. Son los procesos responsables de analizar las necesidades y
condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la
respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos (procesos de
gestión responsabilidad de la Dirección: marketing, recursos humanos, gestión de la
calidad,…). 3 Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la
organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y
materia prima, para poder generar el valor añadido deseado por los clientes
(contabilidad, compras, nóminas, sistemas de información,…)

Los procesos clave inciden de un modo directo en la prestación del servicio/satisfacción

del cliente externo de la organización y, por tanto, están directamente relacionados con
la misión de la organización (los objetivos de negocio) y, en general, consumen gran
parte de los recursos de la misma. Constituyen la secuencia de valor añadido, desde la
comprensión de las necesidades del cliente hasta la recepción del producto/servicio por
el cliente. Por otra parte, en la mayoría de los casos se puede afirmar que todos los
procesos que influyen directamente en la satisfacción del cliente, también lo hacen en
los resultados económicos, al depender estos últimos de la respuesta de los clientes
hacia los servicios de la organización. La relación de procesos clave deberá ser revisada
y mejorada periódicamente y siempre que la organización cambie alguno de los
procesos de la misma. En cada momento deberá asegurarse que los procesos clave
son aquellos que más contribuyen a lograr la misión de la organización. El siguiente
gráfico muestra los pasos para identificar los procesos clave para la satisfacción de los
clientes.

Una vez se han identificado todos los procesos de la organización (mapa de procesos),
el paso siguiente es definir y documentar cada proceso. Esto puede hacerse:

1 preparando procedimientos escritos,

2 representándolos gráficamente (por ejemplo, mediante diagrama de flujo),

3 mediante información, check list, datos, etc.

La documentación de los procesos debe respetar tres criterios:

ƒ minimizar el papeleo,

ƒ facilitar la comprensión, y

ƒ permitir el trabajo en equipo.

En resumen, los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos son:

1. Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar los objetivos y

actividades de la organización.

2. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos.

3. Determinar los factores clave para la organización.

4. Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso.

5. Establecer el panel de indicadores de cada proceso.

6. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los factores
clave.

LA MEJORA DE PROCESOS

Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que se está
desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los
indicadores del proceso. Se puede mejorar un proceso mediante aportaciones creativas,
imaginación y sentido crítico. Dentro de esta categoría entran, por ejemplo: 1 simplificar
y eliminar burocracia (simplificar el lenguaje, eliminar duplicidades,…), 2 normalizar la
forma de realizar las actividades, 3 mejorar la eficiencia en el uso de los recursos, 4
reducir el tiempo de ciclo, 5 análisis del valor, y 6 alianzas (con proveedores,…). Vivimos
en una época de cambios constantes en la que haber llegado a puerto tan sólo asegura
el punto de partida de la siguiente jornada. La mejora continua es un proceso
estructurado en el que participan todas las personas de la organización con el objeto de
incrementar progresivamente la calidad, la competitividad y la productividad,
aumentando el valor para el cliente y aumentando la eficiencia en el uso de los recursos,
en el seno de un entorno cambiante.

La aplicación continuada de esta estrategia produce beneficios para los clientes (mejor
cumplimiento de sus requisitos), para la organización (mayor sensibilidad para detectar
oportunidades y aumentar la eficiencia) y para las personas (aumento de la capacidad,
la motivación y la satisfacción por el trabajo realizado).

Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de procesos son:

ƒ Se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.),

aumentando la eficiencia.

ƒ Se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.

ƒ Se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.

ƒ Se ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización.

Uno de los problemas que puede presentársele a una organización de transporte que
trabaje según áreas funcionales (que son la mayoría) es que cuando se disponga a
mejorar algo lo haga de una forma intuitiva, sin analizar realmente cuales son aquellas
actividades que consumen más recursos. Este problema se previene con la técnica de
la mejora de procesos:

ƒ La visión global de las actividades de la organización y el análisis sistemático de éstas

impiden que alguna quede sin mejorar.

ƒ Permite a la organización centrarse en el cliente. Como todo el rediseño de los

procesos se hace pensando en el cliente, resulta casi obligatorio centrarse en éste.

ƒ Permite evaluar el "valor añadido" de todas y cada una de las actividades de la

organización y, por tanto, resulta más sencillo intentar eliminar las actividades sin "valor
añadido" y buscar la forma de aumentar éste en todas las acciones que ya lo tengan.

ƒ Mejora la "calidad total" en todas las actividades de la organización. Dado que la

calidad la define el cliente y la concentración en éste es máxima, esta mejora buscada
ayuda a la calidad pretendida, coincidiendo muchos de los objetivos de ambas.

ƒ Mejora las relaciones y la comunicación. El simple hecho de trabajar con procesos ya

implica un cierto cambio de mentalidad, tendente ésta a ser más participativa,
pensándose más en compañeros en busca de un resultado definido que en empleados
que trabajan. Todo este cambio provoca una mejora en la comunicación y en las
relaciones entre las personas.

REQUISITOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS

La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite a las organizaciones
generar valor de modo continuo, adaptándose a los cambios en el mercado y
satisfaciendo permanentemente las necesidades y expectativas cada vez más
exigentes de sus clientes.

Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas, de manera continua o
mediante reingeniería de procesos. La mejora continua de procesos optimiza los
procesos existentes, eliminando las operaciones que no aportan valor y reduciendo los
errores o defectos del proceso.

La reingeniería, por el contrario, se aplica en un espacio de tiempo limitado y el objetivo

es conseguir un cambio radical del proceso sin respetar nada de lo existente.

Para la mejora de los procesos, la organización deberá estimular al máximo la

creatividad de sus empleados y además deberá adaptar su estructura para aprovecharla
al máximo. Algunos de los requisitos para la mejora de procesos se describen a
continuación:

ƒ Apoyo de la Dirección.

Nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la Dirección le resulte indiferente y

pocas personas se comprometerán a algún cambio si éste no está respaldado por la
cúpula de la organización. Por ello, el primer requisito para una mejora de los procesos
en cualquier organización es que la Dirección de ésta lo respalde y apoye totalmente.

Compromiso a largo plazo.

Resulta muy difícil obtener resultados satisfactorios y comprobables a corto plazo. Es

necesario saber que surgirán muchos problemas y dificultades que habrá que solucionar
y... esto lleva tiempo.

ƒ Metodología disciplinada y unificada5

Es necesario que todos los integrantes de cada proceso trabajen con la misma
metodología y que se cumpla ésta. Surgirán momentos de desaliento y frustración en
los que algunos pensarán "tirar por su lado" y "hacerlo a su manera", pero... ¿qué
ocurriría si todos hicieran lo mismo pero cada persona actuara de forma distinta? ¿No
es verdad que difícilmente se alcanzarían resultados satisfactorios?. Por ello, es
aconsejable que todos trabajen con igual metodología y que ésta sea lo más disciplinada
posible.

ƒ Debe haber siempre una persona responsable de cada proceso (propietario).

ƒ Se deben desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación.

Todos los trabajadores tienen derecho a saber "cómo lo están haciendo" y si van en el
camino correcto y todos los directivos tienen la obligación de hacérselo saber a sus
subordinados o, al menos, de facilitarles las herramientas para que ellos mismos se
autoevalúen.

ƒ Centrarse en los procesos y éstos en los clientes.

Esto es fundamental. Esta forma de trabajar está basada en que los resultados que
pretende cualquier organización provienen de determinados "procesos" y, por tanto,
éstos son los que hay que mejorar, antes que el trabajo individual de cada persona.
Por otra parte, si una organización de transporte disminuye sus costos al máximo,
obtiene una excelente producción con unos mínimos recursos. O sea, es muy
productiva..., pero si sus clientes prefieren los servicios de transporte de otras
organizaciones, ¿de qué le vale disminuir sus costes y aumentar su productividad?

Llegará a ser la organización de transporte en quiebra más productiva del mundo... Por
ello hay que centrarse en el cliente y en la satisfacción de sus necesidades y deseos,
antes que nada.

FASES DE LA MEJORA DE PROCESOS

Cuatro son las fases necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los
procesos. La descripción y el detalle de cada una de ellas sigue a continuación.

1ª Fase: Planificar

1. Definir la misión del proceso de forma que permita la comprensión del valor añadido
del mismo respecto de su contribución a la misión general de la organización.

2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad.

3. Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones

respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo
momento reflejan la situación actual y que son coherentes con los requisitos6

4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los

puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en si El resultado de la evaluación
nos permitirá detectar las áreas de mejora a contemplar. Se pueden utilizar las
herramientas para la calidad descritas en el capítulo 1 (El mapa de la calidad). En
particular, conviene determinar los beneficios que la aplicación del “benchmarking”
puede aportar, en cuanto al conocimiento de prácticas adecuadas para obtener las
mejoras de rendimiento necesarias.

5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la

eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento
y convertirlas en planes detallados de mejora.

2ª Fase: Ejecutar

6. Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño propuesto para la solución
de cada problema.
3ª Fase: Comprobar

7. Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus hipótesis son correctos.

8. Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas del éxito o
fracaso de la solución adoptada.

4ª Fase: Actuar

9. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos (comprobando
de esta forma si cada acción produce la mejora esperada, especialmente en lo relativo
a la satisfacción del cliente).

10. Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución y establecer

las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un
nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificación (fijando nuevos objetivos, mejorando la
formación del personal, modificando la asignación de recursos, etc.).

http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/9541ACDE-55BF-4F01-B8FA-
03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf

Principios de la gestión por procesos

El enfoque a procesos se fundamenta en:

La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes.El

cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana.Los departamentos
funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre
el proceso.Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como
apocadores.Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y
menos en los estándares establecidos por su jefe.Utilización de tecnología para eliminar
actividades que no añadan valor.

¿Cómo implementar la gestión por procesos en una organización?

Los pasos que se deben seguir, de manera general, para llevar a cabo una gestión por
procesos, son los siguientes:

Compromiso de la dirección. La dirección tiene que ser consciente de la necesidad de

esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en este punto es la necesidad
de formarse y capacitarse para dirigir el cambio. Sensibilización y formación. El Equipo
Directivo recibe formación relativa a la gestión por procesos y son la herramienta de
cambio para las personas que dependen de ellos. La gestión por objetivos se basa en
conseguir que todos los empleados de la empresa se sientan comprometidos en este
proceso y no se sientan obligados. Identificación de procesos. A partir del análisis de
todas las interacciones existentes con el personal de la organización y clientes externos
se realiza un inventario de los procesos. Clasificación. Entre los procesos que se han
identificado, hay que definir cuáles son los procesos claves, los procesos estratégicos y
los procesos de apoyo. Relaciones entre procesos. Se debe establecer una matriz de
relaciones ente procesos. Entre los diferentes procesos se pueden compartir
instrucciones, información, recursos, equipos, etc.). Mapa de procesos. Se ha de
visualizar la relación entre los procesos por lo que se emplean diagramas en bloques de
todos los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de calidad. Alinear la
actividad a la estrategia. Los procesos clave permiten implantar de forma sistemática
nuestra política y estrategia. Para ello, se crea una matriz de doble entrada con los
objetivos estratégicos y los grupos de interés, de tal modo que queda definida la relación
que existe entre ellos. Establecer en los procesos unos indicadores de resultados. Las
decisiones se tienen que basar en información sobre los resultados alcanzados y las
metas previstas, que permitirán analizar la capacidad de los procesos y sistemas; así
como saber el cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés y comparar
nuestra propia organización con el rendimiento de otras. Para contar con esa
información hay que definir qué KPIs son los más ajustados a nuestras necesidades y
han de ser medidos. Realizar una experiencia piloto. Este paso constituye la prueba de
fuego para desarrollar la implantación. Implementar el Ciclo PHVA para mantener
resultados. Esta metodología se emplea de forma inicial en el área piloto escogida. Tras
haber conseguido la dinámica de mantenimiento en ese proceso clave, se eligen otros
y se amplía el área de actuación hasta llegar a todos los procesos de la organización.

https://www.isotools.org/soluciones/procesos/gestion-por-procesos/

FLUJOGRAMA

GANTT
MODELO DE REDES

METODO PERT/CPM

El Método PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de

información para los administradores del proyecto, basándose en redes muy bien
diseñadas que ayuden a controlar, dirigir, programar y ejecutar el plan creado; teniendo
como objetivo principal dotar de canales razonables para las actividades programadas.
PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto (estas son las actividades que limitan
la duración del proyecto) en otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto,
las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto; por otra parte, si una actividad
de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad.
El PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del
proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación
del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. (Bello, 2017)

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las

actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
(Acosta, 2001)

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el

progreso del proyecto. La trayectoria más larga determina el tiempo total requerido para
la finalización del proyecto.

Si se retardan las actividades de la trayectoria más larga, la totalidad del proyecto

también se retardará, por lo que la más larga es la “ruta crítica”.

Las actividades de la ruta crítica se conocen como “actividades críticas”. Cada actividad
tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se
manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica,
permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la
terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas
se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
PERT: Program Evaluation and Review Technique

Maneja tiempos inciertos de las actividades del proyecto.

CPM: Critical Path Method

Maneja tiempos conocidos de las actividades del proyecto.

Actualmente se ha tomado lo mejor de ambos métodos y se han vuelto uno solo,

conocido como Método de la Ruta Crítica.

MATRIZ DE TIEMPOS

Es la matriz que contiene el tiempo que necesita cada actividad para completarse.

Todos los cálculos se hacen con la suposición de que los tiempos de actividad son
determinísticos. Para esto se necesita estimar tres tiempos:

a) Tiempo pesimista (b): Es el mayor tiempo posible en que se puede realizar una
actividad, esto como consecuencia de un desperfecto de la maquinaria o errores de los
operadores, falta de materia prima, etcétera.

b) Tiempo optimista (a): Es el menor tiempo posible en el que se puede realizar una
actividad, esto como consecuencia de que todos los factores sean favorables.

c) Tiempo más probable (m): Es el tiempo modal, es decir, es el tiempo que más se
repite en la realización de la actividad.

Con estos tres tiempos se calcula el tiempo esperado, el cual se obtiene al calcular un
promedio ponderado utilizando la siguiente fórmula:

𝑎 + 4𝑚 + 𝑏
𝑡𝑒 =
6

Para utilizar el método de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes pasos:

1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.

2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y
cuál debe seguir después.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus
relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará
la duración del proyecto (Ruta Crítica).
 6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

Por simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad, frecuentemente se

utiliza la siguiente notación:

Donde:

IC: Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.
TC: Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.
IL: Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin
retrasar el término del proyecto.
TL: Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin
retrasar el término del proyecto.

Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el

tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase
la finalización del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la
siguiente fórmula:

𝐻𝑜𝑙𝑔𝑢𝑟𝑎 = 𝐼𝐿 − 𝐼𝐶 = 𝑇𝐿 – 𝑇𝐶
 EJEMPLO 1

ACTIVIDAD DURACIÓN DE
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORA LA ACTIVIDAD
INMEDIATA EN SEMANAS
1A Preparar dibujos arquitectónicos ninguna 5
2B Identificar nuevos arrendatarios potenciales ninguna 6
3C Desarrollar prospecto de contrato para los arrendatarios 1 4
4D Seleccionar contratista 1 3
5E Llevar a cabo la construcción 4 14
6F Formalizar los contratos con los arrendatarios 2, 3 12
7G Entrada de los arrendatarios 5, 6 2
TOTAL 46

B 6 4 F
6 9 10 10 12
9

A 5 2 6 C
5 5 5 4 18
5 6 G 7
4 0 22 22 2 24 24
0 1 22
0 0 0 0 D 8 5 E
3 Td=3 8 8 8 14

INTERPRETACIÓN

- El tiempo total que se necesita para completar el proyecto es de 24 semanas.

- El tiempo de inicio es de 24 semanas y el tiempo de término es de 24 semanas.
- Las actividades que pertenecen a la ruta crítica son las etapas A, D, E, G. En
estas actividades se deberá tener un control exhaustivo de los tiempos a
cumplirse, de lo contrario el tiempo final aumentaría y eso conllevaría a que los
costos aumenten.
- El tiempo que puede demorarse la actividad B es de 1 semana y si supera este
tiempo cambiaría la ruta crítica.
 EJEMPLO 2: Tiempo en semanas

ACTIVIDADES TIEMPO TIEMPO TIEMPO

ACTIVIDADES DESCRIPCION
PREDECESORAS OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA
Construcción
A 0.5 2 3.5
componentes interno
Modificar pisos y
B 1 3 5
techos
Construir pile
C A 1.5 2 2.5
recolección
Vaciar concreto y
D B 2 4 6
hacer zócalo
Construir espacio para
E C 1 4 7
alta temperatura
Instalar sistema de
F C 1.5 3 4.5
control

G Instalar dispositivo D,E 3 4.5 9

H Inspección y control F,G 0 2 3.5

𝑎+4×𝑚+𝑏
TIEMPO DETERMINÍSTICO = 𝑇𝑏 =
6

0.5 + 4 × 2 + 3.5
𝑇𝑎 = =2
6

1+4×3+5
𝑇𝑏 = =3
6

1.5 + 4 × 2 + 2.5
𝑇𝑐 = =2
6

2+4×4+6
𝑇𝑑 = =4
6

1+4×4+7
𝑇𝑒 = =4
6

1.5 + 4 × 3 + 4.5
𝑇𝑓 = =3
6
 3 + 4 × 4.5 + 9
𝑇𝑔 = =5
6

0.5 + 4 × 2 + 3.5
𝑇ℎ = =2
6

F
3
10
A 2 C 4 7
2 2 2 2 4 4 6 H 7
4 E 13 13 2 15 15
4 13
0 8
0 1 5 G
0 0 0 0 8 8 5
1 7
B 3 D
3 3 4 4

INTERPRETACIÓN

- El tiempo total que se necesita para completar el proyecto es de 15 semanas.

- El tiempo de inicio es de 15 semanas y el tiempo de término es de 15 semanas.
- Las actividades que pertenecen a la ruta crítica son las etapas A, C, E, G, H. En
estas actividades se deberá tener un control exhaustivo de los tiempos a
cumplirse, de lo contrario el tiempo final aumentaría y eso conllevaría a que los
costos aumenten.
- El tiempo que puede demorarse la actividad B es de 1 semana y si supera este
tiempo cambiaría la ruta crítica.
CONCLUSIONES

- EL PERT/CPM ayuda a realizar un análisis profundo del proyecto

proporcionando la duración de cada actividad y la duración total para la ejecución
del proyecto, analizar posibles problemas que puedan presentarse, realizar una
nueva programación como alternativa con holguras y especificando las rutas
críticas.

RECOMENDACIONES
- Es indispensable que un administrador conozca esta herramienta, debido a que
el PERT/CPM es una herramienta que ayuda a administrar procesos, para
poder conocer el tiempo que demorará efectuarlos. Además, conocer las
actividades en las que debe tenerse mayor control para que se efectúen a
tiempo y con éxito

BIBLIORAFÍA