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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM SAÚDE MENTAL E ATENÇÃO PSICOSSOCIAL

Fichamento de Estudo de Caso

Juliana Araújo dos Santos

Trabalho da disciplina Gestão, Planejamento e Avaliação em Saúde Mental,


Tutor: Prof. Beatriz Acampora e Silva de
Oliveira

Divinópolis
2017

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Estudo de Caso :
Gestão, Planejamento e Avaliação em Saúde Mental
A Amil e o Sistema de Assistência Médica no Brasil

REFERÊNCIA: HERZLINGER, Regina E. & PINHO, Ricardo Reisen. A Amil e o Sistema


de Assistência Médica no Brasil. Universidade Havard: Havard Business School, 2011.
30p.

A Amil é uma organização brasileira de saúde, fundada por Edson de Godoy Bueno,
cirurgião geral em 1972, ofertava planos de saúde abrangentes para grandes, médias,
pequenas e micro empresas e também para pessoas físicas para os diversos segmentos
sociais a preços competitivos. Com a estratégia de integração vertical, havia duas
organizações de planos de saúde a venda: a Lincx, com clientes de alta renda, classe A, em
um ramo que a Amil ainda patinava; e a Samcil que atendia a classe média e baixa, mas que
passava por graves dificuldades financeiras.
O momento para expansão era tentador, com a baixa qualidade dos serviços de saúde
pública no país, o envelhecimento e prosperidade econômica da população, a saúde privada
crescia e era alvo de investimentos, principalmente por parte das empresas. Porém as
potenciais aquisições para expandir o mercado tinham aspectos negativos. O crescimento
acelerado da Amil sobrecarregou a organização, gastos relacionados a compras, consultorias
e exonerações de cargos colocavam pressão por resultados econômicos a curto prazo, para
assegurar a liderança contra seis outras empresas, como o Bradesco Saúde. Outro fator
negativo era o cenário político, onde diversas Associações Médicas no país deflagraram
greve nacional, embora não se voltasse contra nenhuma organização de plano de saúde
especifica, a greve poderia atingir diretamente a Amil, a maior empresa de serviços de saúde
no Brasil.
No Brasil os serviços de saúde estavam divididos entre saúde pública e saúde privada,
e apesar da saúde ser um direito constitucional da população atendido através do SUS,
muitos considerava precário o sistema e recorriam aos cuidados particulares (cerca de 24%
da população brasileira). O próprio governo investia mais na saúde privada que na pública,

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mesmo a primeira tendo caráter suplementar. Entre 2000 e 2010 a população brasileira
aumentou cerca de 12,3% (169,7 para 190,7 milhões de pessoas) enquanto que a adesão a
planos de saúde privado aumentou 48% (30,7 para 45,6 milhões de pessoas).
O foco da Amil é direcionado para empregado e cliente proporcionando saúde
acessível e de alto nível. Por muitos anos altos cargos gerenciais eram compostos por
médicos com pouco ou nenhum treino administrativo, o segredo para o crescimento da
empresa era atrair e manter bons funcionários, baseado na meritocracia, a recompensa para
os funcionários competentes tinha que ser extraordinária. O modelo meritocrático era um
diferencial visto que outras organizações de plano de saúde predominavam com uma cultura
paternalista.
A fim de melhorar seu modelo e cultura vigente, Bueno expandiu os negócios, abrindo
uma organização de plano de saúde nos Estados Unidos (Austin e Las Vegas), nos anos
80/90. Queria trazer novidades e aprender novas práticas com o mercado norte americano
que já era veterano no ramo, como Bueno comenta “[...] precisávamos estar com os
melhores se quiséssemos ser tão bom quanto eles.” A principal conseqüência foi uma cultura
interna baseada no auto-aprendizado, no qual ele era indicado como gerente de treinamento
de RH e não como CEO.
O mercado de seguro-saúde atingia dois públicos: pessoas jurídicas e físicas, a Amil
prestava serviços para ambas as clientelas como Planos de Livre Escolha, Organizações de
Prestador Preferencial (OPPs), Organizações Mantenedoras de Saúde (OMSs), Planos de
Mero Serviço (PMSs) e os Planos Odontológicos. Mais da metade dos inscritos eram clientes
corporativos, estes podiam escolher três tipos de pagamento: Investimento Total,
Investimento Parcial e o Custo Zero. A Amil também ofertava serviços especiais como o Total
Care, certificado pela Joint Commission, que era um centro médico multidisciplinar
especializado em doenças crônicas e com uma visão mais holística, o que reduzia gastos em
condições de saúde especificas.
Os planos da Amil eram vendidos através de corretores e representantes, ambos
recebiam comissões sobre as vendas. O grupo representava 54,2% do PIB brasileiro, e se
concentrava nos estados mais ricos e populosos como Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná e
Brasília.
Em 2009 a Amil incorporou o Sistema de Saúde Integrada, com uma abordagem mais
preventiva integrando serviços de diagnósticos, médicos e farmácia, além de unir hospitais e

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centros médicos gerais e especializados. Este sistema classificava as ocorrências médicas
em três níveis:
 Nível I – Serviços de primeiro socorro com médicos contratados em horários de 6 a 12
horas,
 Nível II – Consultas com especialistas prioritária e não prioritária, os médicos eram
contratados por hora, se demonstrassem potencial eram promovidos para o nível III,
 Nível III – dedicado a pacientes com doenças crônicas ou em risco de desenvolver tais
doenças através de uma visão holística da pessoa, o médico contratado é altamente
capacitado e exclusivo da empresa.
Em todos os níveis os médicos são avaliados e incentivados a subir na hierarquia,
gerando competição dentro da própria empresa. A divisão quanto aos níveis dos pacientes
aumentava a qualidade nos atendimentos e diminuía custos. Eram elaboradas táticas e
estratégias a fim de otimizar o serviço, desde a prevenção de doenças até o
acompanhamento quando estas já se instauraram, como é o caso do Programa Amil de
Qualidade de Vida (PAQV) e software conhecido como Gestão de Pacientes de Alto Risco.
Para atender a demanda, a Amil tinha uma rede em mais 600 cidades por todo o
Brasil. Esta rede era constituída de rede terceirizada, rede privada e outras pequenas redes
regionais. Outra estratégia investida pelo grupo Amil para ampliação da escala de negócio, foi
promover com a classe médica o uso de seus próprios consultórios com ferramentas
administrativas fornecidas pela Amil, isso favorecia menos gastos para centralizar esforços
nas inovações médicas, reconhecimento local e internacional e novos recursos tecnológicos.
Para atender a expansão da empresa, correr menos riscos e manter o padrão de
qualidade, o grupo Amil criou um sistema que autorizava a sede a supervisionar e comandar,
mas também incentivava empregados e associados. Um exemplo disso foi o Serviço de
Telemedicina, onde médicos nível I de áreas mais isoladas entravam em contato com
especialistas em São Paulo para questionar e analisar o problema de seus pacientes. Um de
seus objetivos principais, se não o principal, era melhorar e aprofundar o relacionamento com
clientes.
Para expansão horizontal uma de suas maiores aquisições foi a compra de 52% da
Medial, sua antiga concorrente, adquirindo o controle da mesma, com isso a Amil deixou de
ser uma empresa de médio porte para ultrapassar gigantes como Bradesco, Sul América e
Unimed. Para expansão vertical uma de suas estratégias era controlar a oferta e a qualidade

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de seus serviços. Em 2010, Bueno incorporou sua empresa de serviços, a MD1 (que
agrupava diversas empresas de diagnósticos) com a DASA (maior laboratório e centro de
diagnóstico por imagens da América Latina).
O alinhamento da Amil com as Seis Forças, que geram inovação no setor saúde,
sendo elas: players, recursos, políticas públicas, tecnologia, clientes e accontability, é muito
boa, percebe-se durante todo o texto que a história da empresa e do seu fundador é um
profundo e continuo aprendizado a fim de sempre manter e melhor seu padrão de qualidade,
que fez da empresa a maior no ramo, até a época que foi escrito o artigo.
Com relação às possíveis aquisições citadas no inicio do texto, em 2011 a Amil
comprou a Lincx, o que proporcionou mais força no ramo para competir com empresas como
Omint e Care Plus, ambas organizações de planos de saúde para públicos de alta renda. Já
a Samcil não foi comprada pelo grupo Amil, mesmo sendo uma organização grande, estava
endividada e isso consumiria tempo e energia em resolver esses problemas internos de uma
parte recém adquirida ao invés de promover o crescimento da empresa como um todo. Em
2012 a Amil foi vendida para United Health, maior operadora de saúde dos Estados Unidos,
por 10 bilhões de reais, Bueno continuou na presidência, mas o controle administrativo agora
é norte americano.