ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Tres estrategias genéricas de Porter

Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia, disponemos de tres estrategias genéricas
de gran eficacia para lograr un mejor desempeño que los contrincantes en una industria:

1. Liderazgo global en costos

2. Diferenciación

3. Enfoque o concentración

En ocasiones una compañía logra utilizar exitosamente más de una estrategia, aunque rara vez
podrá hacerlo. Para llevar a cabo en forma eficaz una de ellas se requiere un compromiso total y
acuerdos de apoyo organizacional. Las estrategias genéricas tienen por objeto superar los rivales
en la industria.(Porter, 2008)

El liderazgo en costos globales

En cuanto a la estrategia de liderazgo en costos decir que consiste en la venta de productos al

precio unitario más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los costos. Esta
estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación valor-precio o
simplemente ofrecer productos al menor precio disponible. A través de la aplicación de esta
estrategia se busca principalmente obtener una mayor participación en el mercado y, por tanto,
aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los competidores que no
puedan hacerle frente.

Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada por la competencia, o
que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras características del producto, y no
sólo al precio. (Porter, 2008)

Diferenciación

La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos considerados únicos en

el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la
competencia. Mediante la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de
los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que éstos
reconozcan las características diferenciadoras del producto. La estrategia de diferenciación resulta
eficaz tanto en mercados amplios como en mercados reducidos, pero solo cuando la característica
o las características diferenciadoras del producto son difíciles de imitar por la competencia.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a copiar
rápidamente las características distintivas del producto, y que los consumidores no las valoren lo
suficiente. (Porter, 2008)

Enfoque o concentración

El enfoque, la tercera estrategia genérica, se centra en un grupo de compradores, en un segmento

de la línea de productos o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, adopta multitud
de modalidades. En contraste con los costos bajos y con la diferenciación, estrategias que buscan
alcanzar sus objetivos en toda la industria, ésta procura ante todo dar un servicio excelente a un
mercado particular; diseña las estrategias funcionales teniendo presente lo anterior. Se basa en la
suposición de que la compañía podrá prestar una mejor atención a su segmento que las empresas
que compiten en mercados más extensos. (Porter, 2008)

La estrategia de enfoque según Porter consiste en concentrarse en un segmento específico del

mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las
necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del mercado total
que existe para los productos. Con el enfoque se busca especializarse en un mercado reducido
pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que se sería atendiendo a un mercado
amplio y variado.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a identificar
el atractivo del segmento de mercado elegido y decida también dirigirse a éste, que se realice una
mala segmentación, y que se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros segmentos
de mercado.

DECISIONES ESTRATÉGICAS

Son un conjunto de decisiones relativas apolíticas. Las metas y recursos necesarios para satisfacer
los requerimientos de un negocio y/o empresa a largo plazo. Las decisiones estratégicas son
normalmente responsabilidad de la alta dirección, y se suelen tomar después de haberse estudiado
concienzudamente.

Integración vertical

La integración vertical es una combinación de la producción, la distribución y otros procesos

económicos tecnológicamente diferenciados dentro de los confines de una empresa individual.
Representa, pues, una decisión de utilizar las operaciones internas o administrativas en vez de las
transacciones de mercado para alcanzar sus propósitos económicos. (Porter, 2008)

 Integración vertical hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que producen algunos
de los materiales utilizados en la fabricación de sus productos.
 Integración vertical hacia delante, la compañía establece subsidiarias que distribuyen o
venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo.

Expansión de la capacidad.

La expansión de la capacidad es una de las decisiones estratégicas más importantes que encaran
las empresas, tanto atendiendo al capital en cuestión como al problema tan complejo de la toma
de decisiones. El problema estratégico consiste en determinar cómo aumentar la capacidad para
cumplir los objetivos de la compañía con la esperanza de mejorar su posición competitiva,
evitando al mismo tiempo un exceso de capacidad en el sector industrial. Una capacidad
insuficiente rara vez representa un problema porque suele atraer más inversiones. Pero como las
inversiones en la capacidad son generalmente irreversibles, cuando supera la demanda puede
persistir por largos periodos. El aumento excesivo de la capacidad representa un verdadero
problema que ha afectado varias veces y severamente a muchas industrias. (Porter, 2008)

Entrada en nuevas industrias

La decisión estratégica de entrar en una industria nueva tiene muchas complejidades: localizar,
negociar, integrar, organizar, motivar y administrar las adquisiciones y el desarrollo interno de
las nuevas empresas. Las industrias atractivas se identifican con algunos principios económicos
básicos para entrar en ellas y nos ayudan a determinar qué activos y habilidades de la compañía
posibilitarán el ingreso. De estos principios depende el éxito o el fracaso, aunque muchas veces
se pierden en el interés legítimo por los factores humanos, organizacionales, financieros, legales
y administrativos que pueden determinar el éxito o fracaso de un plan de ingreso. La economía
del ingreso se basa en algunas fuerzas fundamentales del mercado que operan siempre que se
entra en una industria. Si funcionan perfectamente en el sentido del economista, ninguna decisión
de entrada podrá generar un rendimiento sobre la inversión superior al promedio. Esta afirmación
tan sorpresiva es la clave para analizar la economía del ingreso: localizar industrias donde las
fuerzas del mercado no funcionen a la perfección. (Porter, 2008)

Bibliografía
Porter, M. (2008). Estrategia Competitiva. México: Grupo Editorial Patria.