“Año del Dialogo y la Reconciliación Nacional”

UNIVERSIDAD
“SAN PEDRO”

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACION
CURSO :

CICLO : V

DOCENTE : MG. COLCHADO HUAIZA Doni

INTEGRANTES : - GALVO ALBERTO Josep

- SASA TAPIA SAIRA
- BARROSO HUANRI Norly

CARAZ/ PERU
 1
a) Criterios de adecuación o consistencia: intentan conocer cómo se adaptan las
estrategias a la situación identificada en el análisis estratégico. De este modo, algunos
autores llaman a estos criterios "de consistencia o racionalidad de las estrategias":

 Se trata, en primer lugar, de comprobar cómo la estrategia aprovecha las

fortalezas de la organización y las oportunidades externas y evita las debilidades
internas y las amenazas del entorno.

 Asimismo, se tratará de comprobar la adecuación de las estrategias a

los objetivos de la organización ya definidos.
b) Criterios de factibilidad: intentan analizar el funcionamiento de la estrategia en la
práctica, tratando de conocer las posibilidades de implantación, la disponibilidad de los
recursos y capacidades necesarios o la adecuación del horizonte temporal de los
cambios previstos. En definitiva, se trata de responder a la siguiente cuestión: ¿se
puede emprender la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de los
que se dispone?

 Con carácter general, los recursos financieros suelen constituir la primera

limitación de una estrategia, pero la de más fácil resolución, siempre que se pueda
acceder a fuentes de financiación con costes asequibles.

 La escasa disponibilidad de recursos intangibles y capacidades, tanto

individuales como organizativos, constituye una limitación más difícilmente
cuantificable pero, normalmente, más rígida (Rumelt, 1993, pág. 67).

Cuestiones importantes

Algunas cuestiones importantes que pueden plantearse en este ámbito son, a modo
de ejemplo, las siguientes (Rumelt, 1993, pág. 67-68; Johnson y Scholes, 1997a, pág.
230):

 ¿Puede financiarse la estrategia?

 ¿Es la organización capaz de alcanzar el nivel deseado de calidad, servicio,

etc.?

 ¿Puede ser alcanzada la posición de mercado necesaria y están disponibles

las oportunas variables de marketing?

 ¿Se puede hacer frente a las reacciones de la competencia?

 ¿Estará disponible la tecnología, tanto de producto como de proceso, para

competir eficientemente?

 ¿Podrán conseguirse los recursos materiales y servicios necesarios?

 ¿Ha demostrado la organización que tiene las habilidades de resolución de

problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia?
  ¿Cómo asegura la organización que estén disponibles las habilidades
necesarias, tanto en el nivel directivo como en el operativo?

 ¿Ha demostrado la organización el grado de habilidad necesaria para coordinar

las actividades múltiples y dispersas que integran la estrategia?

 ¿Representa la estrategia un desafío y una motivación para el personal clave y

es aceptada por quienes han de brindar su apoyo?
Son muchas las cuestiones que deben considerarse a la hora de valorar la factibilidad
de una alternativa estratégica. En cualquier caso, mientras que los aspectos técnicos,
económicos o financieros de la implantación pueden ser cuantificados
convenientemente mediante, por ejemplo, técnicas de planificación financiera, los
aspectos organizativos deben ser evaluados desde un enfoque más cualitativo.
c) Criterios de aceptabilidad: tratan de medir si las consecuencias de adoptar una
determinada estrategia (es decir, los resultados esperados de la misma) son
aceptables o no.
La aceptabilidad es algo muy subjetivo, ya que está fuertemente relacionada con
las expectativas de los grupos participantes en la organización, por lo que es
importante identificar "para quién" debe ser aceptable. Es prácticamente imposible
alcanzar una estrategia que permita cumplir a la perfección con los objetivos de los
diferentes stakeholders o grupos de interés existentes en una empresa. En este
sentido deberemos tener en cuenta dos ideas:

 La noción de satisfacción está muy vinculada con la aceptabilidad: no se

trata de buscar un ajuste perfecto a los objetivos de cada grupo, sino la satisfacción
de los intereses de, al menos, aquellos que puedan resultar determinantes para el
funcionamiento de la empresa.

 La valoración de la situación de los grupos de interés de la organización

que están relacionados con la decisión analizada.Efectivamente, no todos los
grupos de interés van a tener la misma capacidad para hacer prevalecer sus
intereses en el largo plazo.
Los criterios de adecuación, de factibilidad y de aceptabilidad son útiles para evaluar
las distintas opciones estratégicas a priori, tanto si el proceso se lleva a cabo de una
manera muy formalizada como si prevalecen los aspectos informales o de poder del
mismo. Es decir, la estrategia elegida por una empresa debe reunir estos criterios para
tener alguna probabilidad de éxito, especialmente si la empresa se desenvuelve en
entornos fuertemente competitivos. Además, estos mismos criterios pueden ser
utilizados para evaluar a posteriori la elección estratégica efectuada como un
mecanismo más del control estratégico, que veremos en un capítulo posterior.

1.
Análisis comparativo

Adecuación Factibilidad Aceptación

Hacer frente a las Posibilidad de Identificar por quien debe
debilidades amenazas, implantación, ser aceptable y necesidad
explotar las fortalezas y disponibilidad de recursos de estudiar los recursos
oportunidades. y capacidades y el humanos.
horizonte temporal de los
recursos.
 2.
El estudio sobre la encuesta PIMS tiene por objeto verificar su robustez en
otros contextos, como en los mercados incompletos . A pesar de ello sólo se
tiene constancia de algunos estudios dedicados a esta tarea. Este aparente
desinterés se explica por la existencia de al menos tres bases de datos con
características semejantes a la encuesta PIMS en el mercado: COMPUSTAT,
IRS-Database y FTC-Database. La evidencia sugiere cierto cruce de
información que repercute en una pérdida de recursos6. No obstante, el
avance del tema requiere del rediseño y en su caso, adaptación de una
encuesta elaborada para mercados completos porque sería difícilmente
aplicable fuera de su contexto sin que subsista un problema de sesgo en la
información (Mosqueda, 2007b). Boyd et al. (2004) no tan por ejemplo, que el
perfeccionamiento a la encuesta gira en torno a las razones financieras que
mejor capturarían la realidad económica de las empresas. Algo muy parecido
encuentran Zhen y Lev (1999) y Balasubramanian y Kumar (1990) quienes
advierten que más que la razón financiera Gastos de marketing/ Ventas, la
Intensidad de las inversiones/Rentabilidad es la razón financiera fundamental
al momento de explicar el impacto del crecimiento sostenido de las empresas
locales. Asimismo, Ramírez (1997), reconoce que tuvo que corregir la
encuesta PIMS para hacerla más clara según las prácticas comerciales de las
empresas españolas. Fariñas y Jaumandreu (1994) y Fariñas (1995), van más
allá y analizan la estructura tanto de la encuesta PIMS como de otras
encuestas de estrategia empresarial y al final advierten que las preguntas que
requirieron mayor adecuación estaban relacionadas con las características del
mercado y con el modelo de estrategia utilizado. De manera más reciente,
Mosqueda et al. (2009), realizaron un estudio empírico para detectar posibles
anomalías en el diseño de la encuesta PIMS; para ello utilizaron la encuesta
arquetipo PIMS (Buzzell y Gale, 1987) y la recategorizaron según la propuesta
de Rodríguez (2009)7 . Al final reconocen que las dificultades para aplicarla a
un colectivo de empresas mexicanas, dada la carencia de información,
estaban relacionadas con preguntas que miden la participación de la empresa
en el mercado y el ciclo de vida del producto. las principales características de
la encuesta sobre estrategias empresariales (esee) y describir sus usos
actuales y potenciales. La esee es una investigación estadística con carácter
de panel a empresas industriales manufactureras, diseñada para desarrollar
caracterizaciones y análisis de la realidad industrial española de corte
macroeconómico, situando el acento en los comportamientos estratégicos de
las empresas. Los datos de la esee han sido ya utilizados para describir la
evolución de las empresas industriales durante el periodo 1990-1993 y
caracterizar la probabilidad e intensidad de muchas decisiones empresariales.

3.

a) Análisis de la rentabilidad

A través de la rentabilidad se puede determinar el rendimiento financiero de la

inversión realizada para llevar a cabo la estrategia. Para realizar su estimación se
pueden utilizar distintos criterios como el rendimiento del capital empleado, el período
de recuperación de la inversión o pay-back y los flujos netos de caja o cash
flow actualizado. Esta técnica sólo permite medir los beneficios tangibles y es
exclusivamente aplicable a proyectos.

b) Análisis coste-beneficio

Este análisis incluye tanto los beneficios tangibles como los intangibles y permite
relacionar los beneficios obtenidos con los costes asociados a los mismos. Es
especialmente apropiado para proyectos de infraestructuras importantes. Su principal
limitación estriba en que es difícil de cuantificar, dado el carácter intangible de los
aspectos que se analizan.

c) Análisis del valor del capital

En este caso se analiza el impacto o el efecto que la estrategia podría tener sobre el
valor de las acciones (capital) de la empresa. Puede ser útil, por ejemplo, cuando se
trata de una estrategia de fusión o adquisición, en cuyo caso habría que analizar el
efecto que esta operación tendría en el valor de las acciones de las empresas
fusionadas.

2. Análisis del riesgo

El análisis del riesgo supone determinar la probabilidad y las consecuencias del

fracaso de la estrategia ejecutada. El riesgo hay que valorarlo y gestionarlo
adecuadamente, para lo cual se pueden utilizar diferentes tipos de análisis como la
proyección de ratios financieros, el análisis de la sensibilidad y los modelos de
simulación.

a) Proyección de ratios financieros

El análisis sobre cómo evolucionan las ratios financieros de la empresa a lo largo de

un determinado horizonte temporal (análisis de series temporales) permite valorar el
riesgo asociado a la implantación de una determinada estrategia, lo que nos da una
idea más o menos exacta de la robustez de la estrategia. Por ejemplo, el análisis del
umbral de rentabilidad o punto muerto puede servir para determinar cómo afectará la
estrategia al volumen de producción mínimo que necesita la empresa para comenzar a
obtener beneficios. También puede ser de interés analizar el efecto de la estrategia
sobre los niveles de liquidez de la empresa o cómo alterará la estructura de su capital
(recursos propios y financiación externa).

b) Análisis de la sensibilidad

También conocido como “análisis de ¿qué ocurriría si...?”, permite cuestionar cada uno
de los supuestos importantes asociados a una estrategia. Al determinar los resultados
o efectos que se obtendrían de producirse determinadas situaciones relacionadas con
la estrategia a ejecutar, la empresa puede hacerse una idea más o menos aproximada
de los riesgos que implica la ejecución de la estrategia. La limitación principal que
presenta esté análisis es que estudia cada uno de los factores por separado,
considerando los demás constantes.

c) Modelos de simulación

La utilización de modelos de simulación permite resolver las limitaciones propias del

análisis de la sensibilidad, ya que a través de estos modelos la empresa puede
estudiar el impacto agregado de múltiples factores. El inconveniente de esta técnica es
su complejidad.

3. Reacción de los stakeholders

Para analizar las posibles reacciones de los stakeholders ante la estrategia, habrá que
tener en cuenta el mapa de poder o matriz interés-poder, en el que se refleja el grado
de interés y de poder de cada uno de los grupos de interés de la empresa, tanto los
internos (trabajadores, directivos y propietarios) como los externos (clientes,
proveedores, etc.). Mediante el estudio del mapa de poder, no sólo se identifican las
posibles posiciones de los diferentes grupos de interés ante la ejecución de la
estrategia, si no que también se puede decidir cómo gestionar las reacciones de éstos
frente a la estrategia propuesta por la empresa.

4.

Los detalles de la implantación de la estrategia son específicos de cada situación, pero

se tienen que cubrir ciertas bases administrativas sin importar cuál sea la situación de
la organización. La ilustración 4 muestra las principales tareas administrativas que
surgen una y otra vez en el proceso de implantación de la estrategia. Dependiendo de
las circunstancias de la organización, algunas de estas tareas serán más importantes
y tomarán más tiempo que otras.
 5.
Actualmente, multitud de empresas y organizaciones se encuentran con diversos
problemas para implementar de manera práctica la estrategia definida. Si nos
basamos en el proceso de Execution Premium, la principal dificultad no se localiza en
la primera etapa, el desarrollo de la estrategia, sino en las cinco etapas posteriores,
que corresponden con su ejecución.
Según datos extraídos de encuestas y entrevistas con altos directivos de distintas
organizaciones, entre el 60 y el 80% de las empresas no consiguen cumplir los planes
propuestos en sus mapas estratégicos y la mayoría de CEO coinciden que su
problema no es de estrategia sino de ejecución.

6.
Importancia del cambio organizacional
Los gerentes necesitan cambiar las formas de organizar las empresas debido
a las diferentes fluctuaciones tecnológicas.

7.
 LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe

recorrer, y todas se cumplen inexorablemente

La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar

Metas, y de Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de
hacerlas

La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es

donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos
estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas
actitudes y formas de trabajar.

La tercera etapa es un período de Consolidación, de Institucionalización y de

Evaluación. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos
aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro “Programa del Mes”,
sino algo que va a perdurar en la Organización.

Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese

orden.

8. Como primera macro tendencia es la de las tecnologías de la información y

comunicación. Ésta marca la transición de una sociedad industrial a una
sociedad de información tecnológica, como puede ser las computadoras, el
internet, intranet y todos los avances en las comunicaciones. Se puede decir
que está relacionada con la velocidad de los cambios en la sociedad y de ello
depende la velocidad de la información.
- La tendencia mundial hacia la implantación de la small office, home office,
office móvil que conlleva el manejo de los bancos de datos a distancia
acortando al necesidad de estar físicamente en el hecho o situación que
implique dar resultados inmediatos.
- La tendencia global de una economía nacional a una economía mundial,
donde las decisiones que puede tomar una persona o estado tendrán
repercusiones en los demás.
- Un punto importante es la planeación a largo plazo, que se ha convertido en
algo familiarizado ya que implica hacerlo de forma estratégica (planeación
estratégica).
- La tendencia que va de la centralización a la descentralización. El camino a
la descentralización lo emprenderán las sociedades que estén perfectamente
inmersas en la era de la información, donde la gente pueda desarrollar sus
actividades sin acudir a sus centros laborales.
- Se está pasando de ser una sociedad administrativa a ser una sociedad
empresarial, donde las personas inician sus propias empresas con sus ahorros
o apoyos gubernamentales como las PYMES.
- Pasamos de la democracia representativa a la democracia participativa.
Participación ciudadana.
- El cambio de estructuras piramidales y rígidas, a estructuras planas y
matriciales desde el punto de vista organizacional.
- La tendencia denominada del norte al sur que se refiere a la reorganización
de las zonas económicas, es decir, la oportunidad de desarrollo de la
economía del tercer mundo. -- La alternativa a la opción múltiple, es decir, de
la elección forzada a la opción múltiple, porque los consumidores que somos
todos tenemos la posibilidad de elección. Se ha pasado del concepto de crisol
de las razas a la celebración de una diversidad cultural.
- La revolución eco industrial ya que el medio ambiente proporcionará una de
las mayores oportunidades para la innovación tecnológica y administrativa que
el mundo industrial haya tenido jamás.