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XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial

Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

METODOLOGIA SEIS SIGMA:

APLICAÇÃO EM UM LABORATÓRIO DE ANÁLISE DE MINÉRIO DE FERRO DE UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE

IONARA HOURY HEIZER (FUNCESI) ionaraheizer@terra.com.br Carlos Maurilio Oliveira Santos (FUNCESI) engenheirocmos@gmail.com.br Silvia Menezes Pires Dias (FUNCESI) silvia.dias@funcesi.br

Este artigo aborda quais as contribuições advindas da implantação da metodologia Seis Sigma em um laboratório de análise de minério de ferro de uma empresa de grande porte, relacionando a confiabilidade do processo de preparação e análise dde amostras. Empregou-se a abordagem qualitativa do tipo descritiva, com pesquisa documental e observação participante encoberta para um estudo de caso num laboratório de análise de minério de ferro da empresa Beta. Como instrumento de coleta de dados utilizou-se a entrevista estruturada, aplicada em oito empregados que desempenham atividades operacionais e administrativas. A escolha dos respondentes deu-se por meio de critério não probabilístico e por acessibilidade. Os dados foram analisados por meio da análise de conteúdo. Os resultados do presente estudo deixaram evidente a utilização no laboratório de diversas ferramentas de qualidade e da metodologia Seis Sigma, como fator essencial de redução e eliminação de falhas no processo, além de ser fundamental para promover o controle e a manutenção do processo de preparação e análise das amostras. Constatou-se que o Seis Sigma auxiliou na redução dos tempos para envio de resultados aos seus clientes, diminuindo o custo, maximizando a produtividade, com a garantia de um nível elevado de confiabilidade do processo de preparação e análise de minério de ferro.

Palavras-chaves: Confiabilidade. Ferramentas da qualidade. Seis Sigma.

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1. Introdução

Nos últimos anos, o nível de competição tem exigido das organizações a flexibilidade e a necessidade de mudança, tornando-se essencial a adoção de práticas de qualidade que visam o controle do processo e a qualidade do produto e serviço oferecidos.

Baseando-se nesse cenário, diversas empresas têm adotado a prática da utilização de ferramentas e instrumentos da qualidade, bem como uma metodologia estruturada, como o Seis Sigma para identificar, mapear e controlar os processos e ainda reduzir e eliminar as possíveis falhas decorrentes da produção. Essa condição promove vantagens competitivas como: a confiabilidade pelo controle do processo, redução dos custos de produção, otimização na utilização dos equipamentos e maior precisão analítica para geração de resultados. A empresa certamente estará mais preparada para a competição do mercado, produzindo com mais qualidade, menor tempo de processamento e buscando a satisfação dos seus clientes.

Diante disso, a metodologia Seis Sigma, tem sido utilizada pelas empresas como uma forma de estratégia, que leva a compreensão da rota do processo produtivo, identificando falhas, determinando as melhorias e promovendo o controle do processo. Dessa forma, temos uma contribuição significativa que visa à redução dos custos de produção, redução de falhas, aumento da confiabilidade dos processos, melhoria na qualidade do produto, além de aumentar a produtividade e competitividade da empresa (ABREU; SANTOS; XAVIER,

2009).

A utilização da metodologia Seis Sigma permite verificar se os valores estão fora dos limites

de especificação e sua tendência, levando o empregado a uma análise do processo, buscando identificar possíveis problemas ou melhorias na rotina. Consiste continuamente em reduzir os desvios padrões dos produtos entre a meta da empresa e a meta dos clientes, garantindo desta forma 99,99966% de chance de sucesso (BERLITZ; HAUSSEN, 2005).

A

metodologia Seis Sigma tem despertado crescente interesse entre os gestores das empresas,

e

assim também, vêm adquirindo importância na gestão de performance analítica dos

processos técnicos de laboratórios, que fornecem de forma tangível resultados métricos como produtos finais de seu processo a seus diversos clientes, tornando necessário o acompanhamento periódico de todas as etapas do processo de análise.

Diante do contexto apresentado é que se insere essa pesquisa, para investigar quais as contribuições advindas da implantação da metodologia Seis Sigma relacionadas com a confiabilidade do processo de preparação e análise de amostras em um laboratório de análise de minério de ferro da empresa em estudo.

2.1 A gestão da qualidade no processo produtivo

A busca incessante pela evolução da qualidade proporciona as empresas, meios de competir

com seus concorrentes diretos. Desse modo, seus produtos possuem diferenciais que conquiste o cliente. Sendo assim, é relevante apontar a existência da qualidade no processo

produtivo bem como na sua gestão.

Para que as empresas funcionem de forma eficaz, torna-se necessário a identificação e o gerenciamento dos processos inter-relacionados e interativos, sendo que, para a garantia do processo produtivo, torna-se indispensável a adoção da qualidade na empresa, utilizando meios e recursos que auxiliem esse método (SILVA; PESO, 2001).

Silva e Peso (2001) apontam que a premissa de uma empresa é sobreviver ao mercado competitivo e por isso utiliza-se de um sistema gerencial, o Controle da Qualidade Total

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(TQC) sendo este essencial para alcançar o sucesso e gerar a vantagem competitiva sustentável enaltecendo o freqüente aperfeiçoamento do processo visando a garantia de satisfação do cliente, melhorar a eficiência e a produtividade mantendo cada etapa controlada detectando possíveis falhas, melhorar a qualidade do atendimento, a redução de custos e retrabalho e ainda promovendo a lucratividade.

Paladini (2008) menciona que, o impacto mais notável com a adoção do conceito Qualidade Total, foi a gestão da qualidade no processo produtivo, quando comparado com os demais setores organizacionais. O formato adotado pela gerência foca sua atenção totalmente no processo em si, na qual a qualidade deve acontecer seguindo as operações produtivas desse mesmo processo.

Silva e Peso (2001) mencionam que, a gestão pela qualidade torna-se uma questão de sobrevivência para as empresas da atualidade, sendo necessário para uma boa gestão contemplar a filosofia da qualidade, ou seja, a filosofia voltada para o cliente, visando lucro, focando o funcionário no desempenho de suas atividades, percebendo seus fornecedores como parceiros e tendo uma consciência social e ambiental. Ainda para o mesmo autor, o controle da qualidade necessita de um sistema dinâmico que englobe todos os setores da empresa, seja de forma direta ou indireta com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou serviço.

Após perceber que a forma de gestão precisava ser reformulada, baseando-se nas ferramentas de gestão da qualidade, o processo produtivo deveria possuir meios precisos para seu controle. Nesse contexto, torna-se necessário apresentar essas ferramentas de qualidade para promover

o controle nos diversos segmentos das empresas.

2.2 As ferramentas da qualidade total e sua aplicação

Para que haja um controle rigoroso e preciso nos processos produtivos das empresas, o setor de qualidade utiliza-se de ferramentas estatísticas como Mapeamento do processo, Lista de verificação, Histograma, Gráfico de controle, Medidas estatísticas, Diagrama de pareto, Matriz de prioridade, Brainstorming, Diagrama de causa e efeito, Análise de dispersão, Diagrama de concentração, Gráfico Box-plot, Planejamento de experimento, Análise de variância, entre outras para promover esse controle do processo.

Rodrigues (2006) menciona a utilização das ferramentas da qualidade para avaliação, identificação, priorização e seleção dos problemas, além do posicionamento do processo que deve ser analisado, conforme descritas abaixo:

- Fluxograma - é uma forma gráfica representada por símbolos na qual indica a sequência do

processo produtivo. Com o fluxograma as etapas e atividades são descritas com o objetivo de indicar o tempo de produtividade, capacidade do ciclo para otimizá-lo, indicar erros, duplicidades e identificar tarefas sem valor agregado com objetivo de eliminá-las. Dessa forma, espera-se que, após mapear o processo, cada etapa poderá ser analisada, verificando a sua acurácia;

- Mapa de processo - essa ferramenta se assemelha com o fluxograma, porém é representado com mais detalhe nas quais apresentam informações operacionais e administrativas da

entrada, processamento e saída das atividades de um processo com o objetivo de analisar todos os parâmetros, controláveis e não controláveis e as conseqüentes propostas de

otimização;

-

Gráfico de controle - é uma forma de explicitar o controle estatístico do processo (CEP) com

o

objetivo de controlar a qualidade e os resultados e não somente verificá-la após o processo

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realizado. Nessa ferramenta existem dois limites controláveis: limites de especificação (LE - determinado pelo cliente) e o limite de controle (LC que indica a situação desejada e o desempenho do processo). Esse gráfico de controle, utilizado com medidas estatísticas se torna de baixo custo para a empresa e identificam as causas para a melhoria do processo;

- Capacidade do processo - é a apresentação da variabilidade do processo diante de um intervalo de tolerância fixado, após a sua estabilização e otimização. Essa capacidade determina a relação entre o desempenho real e o desempenho especificado. Dessa forma, considera-se capaz o processo quando atende os limites de especificação definidos pelos clientes e quando efetivamente estão controladas as causas comuns, entre os limites de controle;

- Diagrama de pareto - essa ferramenta é fundamental para a seleção dos problemas, no qual é

representado por um gráfico de barras verticais que auxilia na determinação dos problemas a serem resolvidos e priorizados. A sua construção deve ser fundamentada através da lista de verificação, se tornando importante para explicar e demonstrar a relação 20/80, na qual 20% das causas explicam 80% dos problemas. Dessa forma, essa ferramenta é utilizada em todos os níveis organizacionais sendo responsável para análise, planejamento e implantação de melhorias nos processos;

- Matriz de prioridades - essas matrizes são utilizadas para a seleção da causa ou do problema

prioritário diante das condições customizadas, próprias e da especificidade do processo. Os passos que devem ser considerados durante sua construção, correspondem à identificação da não conformidade levantadas no Diagrama de pareto, definir e conceituar os critérios para avaliação, definir a escala a ser utilizada com os respectivos pesos para atribuir aos critérios, dessa forma, depois de realizado o cálculo, o problema que obter maior valor será considerado como prioritário;

- Brainstorming - essa técnica é chamada de “tempestade de idéias”, que é utilizada para auxiliar a equipe a criar diversas idéias a cerca de um determinado problema em um menor tempo possível. As etapas para a criação dessa técnica delimitam em estabelecer o objetivo a ser tratado pela equipe, convocar os empregados envolvidos diretamente no processo, indicar um coordenador para conduzir o diálogo, registrar as idéias e definir as regras de funcionamento;

- Diagrama de causa e efeito - essa ferramenta é denominada também como “Espinha de peixe

ou Diagrama de Ishikawa”. O objetivo principal é estabelecer a correlação entre o efeito e todas as possíveis causas, sendo que cada efeito relacionado poderá apresentar inúmeras categorias como material, mão de obra, método, máquina, meio ambiente e medida. As etapas para sua construção correspondem em: definir e delimitar o problema a ser analisado; convocar a equipe para a definição e análise da metodologia (geralmente através do brainstorming); definir as principais categorias e coletar as possíveis causas e agrupá-las nas categorias definidas, detalhar cada causa identificada; analisar e transcrever para o diagrama as causas mais prováveis.

Além da necessidade de controle durante as diversas etapas do processo produtivo, as organizações buscam medir e melhorar o desempenho operacional por meio de metodologias rigorosas e disciplinadas, sendo uma delas foco de estudo desse trabalho com apresentação no tópico a seguir.

2.3 A metodologia Seis Sigma

Nesse item será abordado o conceito Seis Sigma na visão de alguns autores.

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Seis Sigma é um programa de melhoria que tem por objetivo a redução dos defeitos e desperdícios oriundos pela falta do controle sistemático da qualidade, a redução dos custos gerados e promoção de melhorias relacionadas ao atendimento de requisitos de clientes como a confiabilidade de entrega e a qualidade do produto fornecido (CARPINETTI, 2010).

Por outra abordagem, segundo Rodrigues (2006), o tema Seis Sigma é uma metodologia rigorosa e disciplinada. Tem foco no negócio e utiliza ferramentas, técnicas e análise

estatística para medir, quantificar e melhorar o desempenho operacional da empresa, através

da identificação e eliminação dos defeitos e desperdícios, agregando valores ao processo ou

produto, com o objetivo de aumentar a satisfação do cliente e reduzir os custos do processo.

A utilização de uma metodologia específica tem se tornado fundamental para empresas que

buscam a redução das falhas a todo custo seja no processo produtivo, administrativo, nos produtos ou serviços. Rodrigues (2006) comenta que a metodologia Seis Sigma pode ser utilizada por qualquer empresa e também em diversos setores cuja meta pode ser a redução de custos, redução das falhas operacionais, aumento da qualidade dos produtos e serviços, entre outros.

Ainda segundo o autor, essa metodologia não deve se resumir na aplicação de técnicas estatísticas, apesar de sua denominação está relacionada a uma medida estatística de dispersão - sigma - desvio padrão), sendo necessário ampliar a visão para o planejamento, a definição das metas precisas, o envolvimento da equipe, o comprometimento da alta gerência entre outros.

O programa Seis Sigma faz referência ao nível de capabilidade de processo (avaliação

estatística da variação do resultado), cuja variabilidade do resultado, medida em unidade de desvio padrão, sigma, duodécimo da variação máxima aceitável, definida inicialmente na especificação do projeto para a variação do resultado em torno do valor máximo nominal. Como exemplo, num processo de enchimento de pacotes de sabão em pó, cuja quantidade nominal é 1000g, tendo uma variação máxima de 15g. Se esse processo estiver num nível de capabilidade Seis Sigma, corresponde que o desvio padrão do processo de enchimento, sigma, calculado através dos resultados daquele processo poderá variar no máximo 2,5g. Sendo assim, a variação máxima aceitável de 30g corresponderia à ± 6 Sigma daquele processo. Contudo, havendo uma redução desse desperdício, gerado pela “falta” de qualidade, decorre da redução da variabilidade dos processos de fabricação, na qual as perdas por falta de repetibilidade do processo, multas que poderiam surgir, reclamações de clientes e embalagens com falta ou excesso de produto, serão insignificantes (CARPINETTI, 2010).

Aguiar (2002) afirma que o programa Seis Sigma promove uma nova abordagem na filosofia cultural da empresa, sendo que, após sua implementação, percebe-se uma mudança perante os seus problemas e também na forma de identificá-los e tratá-los. Essas mudanças são percebidas quando as pessoas começam a acompanhar de perto um determinado projeto ou uma meta a ser alcançada, pois esperam ainda um retorno financeiro. Os funcionários começam a eliminar etapas do processo que não agregam valor ao produto objetivando a produção sem retrabalho e com não conformidade zero.

Para que se tenha sucesso na implementação da metodologia Seis Sigma, inicialmente, os gestores devem tomar conhecimento do problema vivido por sua empresa. Dessa forma, a informação da existência de um problema deve ser direcionada aos diversos setores operacionais, os quais promovem a interface operacional naquela empresa ou segmento.

As decisões são tomadas pelos Black-belt ou Master Black-belt, que são pessoas da alta administração, especialistas em modelos de gestão, técnicas, ferramentas e programas para a

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busca da qualidade sendo responsáveis ainda pela estratégia de desenvolvimento do projeto e pela disseminação do conhecimento Seis Sigma. De acordo com Rotondaro (2002) os Master Belts são responsáveis por ajudar a propor a implantação da metodologia Seis Sigma, responsabiliza-se pela criação de culturas na organização, ajuda os “consultores Sigma” na escolha e treinamento de novos projetos de melhoria, oferece liderança e preparo técnico dos consultores, dedica 100% de seu tempo ao trabalho Sigma e ainda treina os Black e Green Belts. Ainda para o mesmo autor, os Black e Green Belts são elementos chave do sistema na empresa, pois precisam ter a iniciativa, habilidades de comunicação, relacionamento interpessoal, motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças, influência no setor que atua, excelente conhecimento técnico de sua área, além de trabalhar em equipe.

Outro fator a ser observado é o nível sigma adotado pelas empresas no seu processo, sendo que este determinará a quantidade de falhas aceitas, que de acordo com Pinho (2005) é esperado que o nível sigma de um processo demonstre se o mesmo apresenta desvios em relação a um indicador estabelecido. É notado ainda que, quanto maior esse nível, mais preciso será o processo.

Depois de detectado um possível problema no processo produtivo, torna-se necessário a realização de um brainstorming para coleta de informações características ao problema. Um grupo de pessoas envolvidas diretamente no processo, independente do nível hierárquico, contribuirá com suas percepções e visões, nas quais serão de grande valia para um norteamento do possível problema, sendo assim, deve-se utilizar uma metodologia estruturada para a solução do mesmo (ABREU; SANTOS; XAVIER, 2009). Ainda para os autores, Seis Sigma é a metodologia mais usada para a solução de problemas e o gerenciamento de processo, que utiliza uma estrutura que contém as etapas para definir, medir, analisar, melhorar e controlar (DMAIC), a qual foi baseada nas etapas de planejamento, execução, verificação e ação (PDCA).

Carpinetti (2010) define a estrutura DMAIC como um método de desenvolvimento de projeto Seis Sigma, sendo que as etapas nele contidas correspondem ao método PDCA estruturado de forma diferente, mas com o mesmo objetivo. O PDCA é utilizado para promover a melhoria e inovação de produtos, serviços e processos além da manutenção dos mesmos, enquanto o DMAIC é uma metodologia para a solução de problemas, que hoje se torna bastante utilizada pelas empresas que empregam o programa Seis Sigma.

A FIG. 1 demonstra uma comparação entres as fases de acompanhamento de cada estrutura PDCA e DMAIC.

Seis Sigma. A FIG. 1 demonstra uma comparação entres as fases de acompanhamento de cada estrutura

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Fonte: AGUIAR, 2002, p.205. FIGURA 1 - Comparação do DMAIC de melhorias com o PDCA de melhorias

Na FIG. 1, pode-se verificar também uma analogia entre as estruturas PDCA e DMAIC. Iniciando-se pela estrutura DMAIC, a etapa “D” (Definir), inicia-se com as fases de identificação das prioridades e do problema, bem como o estabelecimento da meta geral, que determinará o quanto se pretende maximizar ou minimizar em um determinado indicador. Nessa fase deve-se utilizar outra ferramenta de qualidade como o Benchmarking. Na etapa “M” (Medir), tem-se as fases de desdobramento do problema, determinação de oportunidades nas variações e estabelecimento das metas especificas. Nessas fases os problemas serão conhecidos juntamente com sua parcela de contribuição, no qual serão priorizados para o foco do desenvolvimento do trabalho. Na etapa “A” (Analisar), têm-se as fases identificação das causas potenciais e a quantificação e priorização das causas, que auxiliam no conhecimento e aprofundamento das causas mais prováveis de um determinado erro ocorrido no processo. Essa etapa contém ainda parâmetros para o desenvolvimento das hipóteses causais do problema, no qual serão identificadas as causas raiz que serão validadas para tratamento. Já na etapa “I” (Melhorar), é realizado o teste de medidas e a elaboração do plano de ação, sendo que, no PDCA a etapa “P” termina nessa etapa e a execução dessas ações, na qual os testes no processo são realizados e correspondendo a etapa “D” no PDCA. A última etapa “C” no DMAIC compreende a fase de verificação das ações propostas anteriormente, que corresponde também à etapa “C” no PDCA. A fase de ações finais para execução do projeto planejado, que também corresponde à última etapa do PDCA (“A”) bem como a última etapa do DMAIC. Segundo Carpinetti (2010), o objetivo nessa etapa no DMAIC é garantir que todas as melhorias conquistadas durante a etapa anterior não se perca, sendo que, para isso deve-se estabelecer e revisar os procedimentos operacionais com a nova rota de processo estabelecida e ainda utilizar outras ferramentas estatísticas como cartas de controle de processo e registros de processo para monitorá-lo.

De modo geral, um fator a ser considerado é que cada etapa da estrutura DMAIC utiliza ferramentas de qualidade para controle e busca de dados como o brainstorming, cartas de controle, gráfico de pareto, histograma, diagrama de causa e efeito, matriz de viabilidade (6Vs) e o plano de ação.

Na metodologia Seis Sigma a relação de confiabilidade de processo é preponderante para sua aplicação. Fogliatto e Duarte (2009) apontam que na década de 70 o estudo da confiabilidade esteve concentrado em análise dos riscos relacionados às construções e nas usinas nucleares. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2007) a confiabilidade promove a economia do tempo, economiza dinheiro e gera a estabilidade no processo. Para que isso aconteça é imprescindível que as operações e procedimentos sejam executados de acordo com o planejamento da rotina.

Quando há ocorrência das falhas a utilização da metodologia Seis Sigma se torna relevante para a identificação, minimização e até mesmo a eliminação das falhas, buscando assim um nível de confiabilidade aceitável do processo, na qual os resultados obtidos permanecem controlados entre os limites de especificação proposta pela alta administração da empresa (ABREU; SANTOS; XAVIER, 2009).

3. Metodologia

A estratégia de pesquisa utilizada nesse estudo foi a análise qualitativa.

Segundo Richardson (1999), a pesquisa qualitativa pode ser caracterizada pela tentativa em compreender os significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados.

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Sendo assim, identificou-se da percepção dos empregados do setor de laboratório sobre as contribuições da metodologia e das ferramentas da qualidade para a rotina de preparação e análise de minério de ferro e analisaram-se ainda os documentos específicos do mesmo setor estudado que fundamentou a metodologia Seis Sigma.

O tipo de pesquisa utilizada foi a descritiva delineada quanto ao método como um estudo de

caso. Para Yin (2003), o estudo de caso é um estudo de pesquisa que foca no entendimento da dinâmica, presente dentro de um único ambiente. Difere, pois, dos delineamentos experimentais no sentido de que estes deliberadamente divorciam o fenômeno em estudo de

seu contexto (ROESCH, 1999). Esta perspectiva proporciona um exame extensivo de um único exemplo de um fenômeno de interesse, sendo a importância do contexto essencial.

Desse modo, o estudo de caso envolveu o setor de laboratório de análise de minério sob sua rotina de preparação e avaliação de amostras de minério de ferro, que possui uma característica específica da qualidade. O laboratório de minério de ferro da empresa Beta (nome fictício usado neste estudo), localizado na cidade de Itabira, Minas Gerais sendo

atualmente composto por 81 funcionários diretos, alocados em dois setores, físico e químico.

A empresa estudada, aqui denominada como Beta é uma mineradora que nasceu na década de

40 sendo criada pelo governo brasileiro inicialmente como Companhia. Em 1997, tornou-se uma empresa privada. Hoje é uma empresa global que atua nos cinco continentes, contando com mais de 100 mil funcionários, entre próprios e terceirizados. A empresa Beta produz e comercializa minério de ferro, pelotas, níquel, concentrado de cobre, carvão, bauxita, alumina, alumínio, potássio, caulim, manganês e ferroligas. Neste sentido, para a unidade de análise desse estudo, temos o setor de laboratório de análise de minério de ferro da empresa Beta, que possui dois setores, Físico e Químico.Esses setores são responsáveis pelo tratamento das matérias primas, no que se refere ao processamento físico-químico da mesma que são extraídas em mais de cinco complexos mineradores do estado de Minas Gerais. Esse tratamento consiste na mistura, divisão, classificação por tamanho e determinação dos teores de umidade e dos elementos químicos.Alinhado às diretrizes da empresa Beta, o laboratório Alfa controla todo seu processo através das ferramentas da qualidade, documentos e procedimentos operacionais fundamentados em normas técnicas de referência mundial.

A amostra deste estudo foi definida pelo critério não probabilístico, sendo composta por oito

funcionários diretos, representando 9,9% do universo de 81 funcionários, da seguinte forma:

dois engenheiros (100%), dois supervisores (67%) de um total de três, três em nível técnico

(15%) de um total de 20 e um empregado em nível operacional (2%) de um total de 56 empregados, sendo lotados no laboratório da empresa Beta.

Para realização deste estudo utilizou-se três instrumentos para a coleta de dados: pesquisa documental, observação participante encoberta e entrevista estruturada.

Os dados foram tratados de forma qualitativa, sendo codificados e analisados de maneira estruturada, utilizando-se a técnica de análise de conteúdo.

4. Análise de dados

As entrevistas foram realizadas no setor de laboratório de análise de minério de ferro da empresa Beta.Os entrevistados que contribuíram com o presente trabalho estão distribuídos nos cargos de engenheiros, supervisores, técnicos e operacionais agrupados da seguinte forma: dois engenheiros representando 100% de um total de dois; dois supervisores representando 67% de um total de três; três técnicos representando 15% de um total de 20; e um de nível operacional representado 2% de um total de 56 empregados.

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A partir do roteiro das entrevistas, além dos questionamentos que buscaram conhecer melhor o processo de preparação e análise de minério de ferro, optou-se ainda em verificar, sob a ótica e percepção dos empregados da empresa Beta, os instrumentos e/ ou ferramentas da qualidade que são utilizadas no laboratório em estudo.

Os respondentes disseram ter criado artifícios de controle, aqui denominados como instrumentos, para sua rotina de trabalho, utilizando as ferramentas básicas da qualidade e a estatística para monitorar o seu processo. Os programas interlaboratoriais foram um dos exemplos citados por dois desses respondentes, representando um teste estatístico, baseado na distribuição de amostras de minério, com característica litológica idêntica, entre os diversos laboratórios pertencentes às várias empresas do mesmo ramo de negócio. Os resultados gerados são quantificados e recebe o tratamento estatístico detalhado apresentado assim o nível de qualidade e confiabilidade do mesmo processo.

De modo geral, pode-se verificar que os empregados do laboratório utilizam aproximadamente 22 tipos de ferramentas e instrumentos da qualidade. Destaca-se neste gráfico que o setor utiliza-se de meios para garantirem a confiabilidade do processo através da criação de seus próprios instrumentos fundamentados nas ferramentas da qualidade.

Quanto aos benefícios que as ferramentas proporcionam para o processo de preparação e análise do minério de ferro, quatro dos respondentes citaram a melhoria e a confiabilidade do processo como principal benefício. Outros três entrevistados pontuaram como benefício a permanência do controle e da qualidade do processo.

Analisando as entrevistas, percebe-se ainda que, existem outros benefícios como a padronização da rotina, que auxilia na rastreabilidade dos dados, uma vez que são identificados e analisados os desvios, proporcionando a confiabilidade do processo, precisão e otimização do mesmo.

Outra forma observada nos documentos da empresa Beta, para controle do processo é a utilização das cartas de controle dos equipamentos. Através das entrevistas aplicadas, análise dos documentos e a observação participativa, podem-se afirmar que são utilizados os instrumentos e as ferramentas da qualidade no laboratório de análise de minério de ferro nas quais proporcionam aos empregados um controle significativo da rotina do setor e que conforme mencionado anteriormente por Rodrigues (2006), a utilização dessas ferramentas promovem a avaliação, identificação, priorização e seleção dos problemas, além do posicionamento do processo que deve ser analisado. Pode-se dizer ainda que essas mesmas ferramentas e instrumentos auxiliam o empregado a visualizar o desempenho das variadas rotas de trabalho, ou seja, se as mesmas operam de acordo com as especificações estabelecidas, sejam por definição do cliente ou mesmo pela particularidade do processo e se ainda necessitam de um ajuste preventivo ou corretivo, diante da necessidade do controle sistemático do processo de preparação e análise valendo-se a garantia da manutenção de um desempenho satisfatório.

Por outro lado, a análise de uma ferramenta estatística, o Seis Sigma, se tornou essencial para apresentar as contribuições envolvendo a confiabilidade das atividades e processos analíticos do mesmo processo.

Com o objetivo de apresentar o nível de confiabilidade do processo, após a aplicação da metodologia Seis Sigma no setor de laboratório, foram aplicadas as entrevistas com os empregados e analisados os documentos pertencentes à rotina de preparação e análise.

Através das entrevistas, verificou-se o conhecimento dos entrevistados em relação à metodologia Seis Sigma, sendo que, os oitos respondentes disseram conhecer e relataram que

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se faz necessário para o processo do laboratório, informando ainda que é um método estatístico estruturado para se tratar os problemas encontrados durante o processamento das amostras.

De acordo com os entrevistados, percebe-se que a metodologia segue uma estrutura seqüencial lógica utilizando o DMAIC como referência para sua execução. O que pode ser

confirmado por Carpinetti (2010), que mencionou a mesma estrutura DMAIC como base para

o desenvolvimento de projetos Seis Sigma. Foi relatado que antes da implantação da

metodologia Seis Sigma, ocorriam várias anomalias no processo analítico do setor, como por exemplo, o atraso na liberação de resultado aos clientes. Antes da implantação, essa situação gerava insatisfação dos clientes e da equipe, a qual destinava seu tempo na execução das tarefas para correção das anomalias, ultrapassando o tempo de resposta acordado junto aos clientes. Para tratar as falhas utilizou-se a metodologia Seis Sigma como ferramenta.

A Figura 2, extraída dos documentos da empresa, comprova a implantação da metodologia

Seis Sigma no laboratório, no ano de 2004, quando foi iniciado o trabalho para a redução do

índice de atraso na liberação de resultados físico-químico dos carregamentos.

EVOLUÇÃO DO % DE ATRASOS

% de atrasos na liberação de resultados de carregamentos ferroviários pela GALBS 24,00 % de
% de atrasos na liberação de resultados de carregamentos ferroviários pela GALBS
24,00
% de atrasos - Tempo medido
22,00
da chegada da amostra no
20,00
Laboratório até a liberação no
SGDS
18,00
16,00
% de atrasos - Tempo medido
14,00
desde o final de carregamento
até a liberação no SGDS
12,00
10,00
7,74
8,00
Meta Geral 1
Prazo: Mar/05
6,00
5,71
4,00
6,24
3,33
2,58
2,00
0,00
Meta Geral 2
Prazo: Dez/05
% de atrasos
Ano 2003
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Fonte: Beta, 2005, s.p. FIGURA 2 - Evolução Projeto Seis Sigma Atrasos de Carregamentos

A Figura 2 apresenta duas linhas para metas gerais, com prazos estipulados aos meses de

março e dezembro de 2005 e as curvas de tempo médio de processamento da amostra de carregamento ferroviário. A primeira curva corresponde ao período de janeiro a setembro de 2004, que representa o tempo médio de chegada da amostra no laboratório, preparação, análise até a liberação no sistema de informação. Após a liberação pelo sistema, o cliente já dispõe do seu resultado. O resultado desejado foi atingir um máximo de 5,6% de atrasos na liberação de resultados de carregamentos ferroviários até março de 2005.

Já a segunda curva representa o tempo médio desde o final do enchimento de todos os vagões

até a liberação do resultado para o cliente, correspondendo ao período em julho a outubro de

2005. Nesse caso foi necessário um tempo maior para completar o ciclo de processamento da amostra até o envio dos dados ao cliente, pois considerava uma etapa de transporte. O resultado desejado foi atingir um máximo de 10,8% de atrasos na liberação de resultados de carregamentos ferroviários até dezembro de 2005.

De modo geral, conclui-se que houve uma redução significativa desses tempos em todas as metas estabelecidas sendo comprovado nos últimos dois meses de cada curva, na qual os resultados foram menores em relação às metas estabelecidas. Para a primeira meta, obteve-se

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3,33% em agosto de 2004 e 2,58% em setembro de 2004 antecipando o prazo programado no atendimento e ainda para a segunda meta, obteve-se 6,24% em setembro de 2005 e 5,71% em outubro de 2005. Essa condição, em obter dados consecutivamente menor ou igual à meta geral estabelecida, se torna premissa básica para considerar o projeto concluído.

Os mesmos quatro respondentes mencionaram como benefício, após a implantação da metodologia no laboratório a redução do tempo de resposta, ora já citado por Aguiar (2002), para envio dos resultados aos clientes do embarque ferroviário o que proporcionou o aumento significativo no nível de confiabilidade do processo

A Figura 3 demonstra a evolução de um trabalho desenvolvido no ano de 2007 e 2008, no

mesmo setor, com o objetivo de reduzir as anomalias geradas pelos efluentes químicos.

de reduzir as anomalias geradas pelos efluentes químicos. Fonte: Beta, 2008, s.p. Figura 3 - Evolução

Fonte: Beta, 2008, s.p. Figura 3 - Evolução Projeto Seis Sigma Efluentes

Utilizando a mesma metodologia, o problema com o descarte do efluente químico, foi solucionado, como pode ser visualizado na Figura 3. Houve uma redução de 69,5% dos resultados não conformes à legislação ambiental que determina limites máximos de tolerância para emissão no meio ambiente.

A meta estabelecida para esse projeto foi reduzir em 29,5%, o percentual de parâmetros não

conformes à legislação ambiental, dos efluentes do laboratório, passando de uma média de 11,4% para um valor máximo mensal de 8,0% até maio 2008, ou seja, reduzir os índices não conformes relacionadas aos elementos químicos como metais pesados (cromo, boro), descartando-o na barragem hídrica, livre de contaminantes.

Confirmando o sucesso do projeto, conforme apresentado na Figura 3 no ano de 2008 temos os valores encontrados nos meses de fevereiro e março de 2008 (2,9%), e abril de 2008 (4,5%) sendo menores que 8%. Dessa forma podemos concluir que o nível de confiabilidade

se torna evidente nos processos de descarte de efluentes sendo ainda evidenciado no trecho a

seguir. Pode-se afirmar que antes da aplicação da metodologia Seis Sigma os empregados conviviam com inúmeras anomalias, que por sua vez, constituíam em oportunidades de melhoria de seu processo analítico. Antes mesmo de promover essa aplicação, os retrabalhos, perda da produtividade, insatisfação dos clientes e dos funcionários, descarte de efluentes químicos fora dos padrões ambientais eram constantes. Diante desse cenário, a utilização da metodologia estruturada em ferramentas da qualidade e estatística foi fundamental para a eliminação e redução das anomalias inerentes ao processo de preparação de amostras. Após

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desenvolver os trabalhos na metodologia Seis Sigma, tornou-se evidente a redução e eliminação dos índices estabelecidos como meta em todos quatro trabalhos, fortalecendo o nível de confiabilidade do processo de preparação de amostras de minério de ferro.

5. Considerações finais

O estudo foi realizado num laboratório de análise de minério de ferro de uma mineradora de

grande porte, localizada no município de Itabira/MG, com o objetivo de investigar quais as contribuições advindas da implantação da metodologia Seis Sigma, relacionadas com a confiabilidade do processo de preparação e análise de amostras do laboratório em estudo

A apresentação da metodologia Seis Sigma usada no laboratório de análise de minério de

ferro, evidenciou-se nas afirmações dos respondentes, na observação participante encoberta e nos documentos internos do setor. Constatou-se que essa metodologia foi aplicada na solução de problemas, que proporcionou melhoria no processo de preparação e análise. Ainda ficou evidente, que o método PDCA e a estrutura DMAIC utilizam as ferramentas da qualidade em todas as etapas de execução do projeto e que, quando utilizadas de forma sistemática, os resultados e metas propostas são alcançados. Os respondentes afirmaram ainda que a metodologia Seis Sigma promove a redução de falhas, o que demonstra o quanto essa

ferramenta é importante no processo de qualidade e na busca de um alto nível eficiência.

Em relação à utilização dos instrumentos que foram desenvolvidos pelos próprios empregados

e as ferramentas da qualidade como o Seis Sigma, os respondentes da empresa Beta

afirmaram suas aplicações no processo de análise das amostras no laboratório investigado. De forma que, a aplicação da metodologia Seis Sigma, aliada a utilização das ferramentas da

qualidade e dos instrumentos desenvolvidos pelos próprios empregados do setor em questão, proporcionaram um aumento significativo da confiabilidade do processo de preparação e análise de minério de ferro, no qual notou-se um controle eficiente da rotina.

Quanto ao nível de confiabilidade antes e após a implantação da metodologia Seis Sigma, conforme os empregados do laboratório Alfa, o setor utiliza-se da metodologia para reduzir e eliminar falhas decorrentes do processo de preparação e análise das amostras. Pois, anteriormente existiam várias inconformidades como: retrabalhos, perda da produtividade, descarte de efluentes químicos fora dos padrões ambientais e insatisfação dos clientes e empregados. No entanto, essas inconformidades se transformaram em oportunidades de melhorias, sendo que, a implantação da metodologia demonstrou-se como sendo fundamental para a eliminação e redução das anomalias inerentes ao processo de preparação de amostras. Ficou evidente que nos trabalhos desenvolvidos pelos empregados, a redução dos índices de não conformidades, estabelecidos como meta fortaleceu e aumentou o nível de confiabilidade do processo de preparação de amostras de minério de ferro.

Conclui-se que houveram diversas contribuições advindas da implantação da metodologia Seis Sigma como: a redução do tempo de entrega dos resultados de amostras de carregamentos; redução da diferença absoluta entre os resultados do peneiramento manual de referência e o mecânico de rotina; aumento da precisão analítica para os resultados das amostras de Beta SPM e a redução dos parâmetros não conformes de elementos químicos descartados na forma de efluente químico.

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