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R
L O desarrollo de relaciones con estos
últimos.
TUE
2. Identificar y explicar los seis pasos
principales de la administración de la
fuerza de ventas.
A ÍPT
16
marketing orientado hacia las
AP
transacciones y el marketing de
relación.
CH
Ventas personales y
marketing directo
Presentación preliminar de los conceptos
En los dos capítulos anteriores estudiamos la comunicación de marketing integrada (IMC) y tres ele-
mentos específicos de la mezcla de comunicaciones de marketing —publicidad, promoción de ventas y
relaciones públicas. En este capítulo exploraremos los dos elementos finales de la IMC —las ventas per-
sonales y el marketing directo. Las ventas personales son el brazo interpersonal de las comunicaciones
de marketing, donde la fuerza de ventas interactúa con los clientes actuales y potenciales para realizar
ventas y forjar relaciones. El marketing directo consiste en conexiones directas con clientes cuidadosa-
mente elegidos, tanto para obtener una respuesta inmediata como para cultivar relaciones duraderas
con ellos. Conforme lea, recuerde que aun cuando este capítulo examina las ventas personales y el mar-
keting directo como herramientas separadas, deben integrarse cuidadosamente con otros elementos de
la mezcla de comunicaciones de marketing.
Cuando alguien dice “vendedor”, ¿qué imagen nos viene a la mente? ¿O cuando se habla de “mar-
keting directo”? Tal vez usted piense en el estereotipo de un individuo contento que lo que busca es
adelgazar su cartera al venderle algo que usted realmente no necesita, o en una inoportuna llamada
de telemarketing que interrumpe su cena. Piénselo de nuevo. Actualmente, en la mayoría de las com-
pañías las ventas personales y el marketing directo juegan un papel importante en el establecimiento
de relaciones redituables con los clientes. Considere a CDW Corporation, cuya estrategia de marke-
ting directo de “clics y personas”, enfocada en el cliente, le ha ayudado a crecer rápidamente mien-
tras sus competidores se tambalean.
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al vez ninguna industria resintió más la reciente de- para forjar relaciones personales duraderas con los clien-
Aquí es donde entra la parte “personas” de su estrate- que, si un gerente SMB con la vista nublada comete un
gia de “clics y personas”. La principal responsabilidad de error en un pedido de emergencia hecho a la mitad de la
establecer y administrar las relaciones con los clientes re- noche, es muy probable que el gerente de cuenta lo des-
cae en la fuerza de ventas de CDW, integrada por casi cubra y lo corrija a primera ahora en la mañana.
2,000 gerentes de cuenta. A cada cliente se le asigna un Además de ser muy conocedores y estar siempre pre-
gerente de cuenta, quien ayuda al cliente a seleccionar sentes, los gerentes de cuenta de CDW desbordan energía
los productos y tecnologías adecuadas y a mantenerlas y están apasionadamente enfocados en el cliente. Gran
en funcionamiento. parte de esa energía proviene del fundador de CDW y anti-
Los gerentes de cuenta no sólo venden productos y ser- guo presidente y director general de la empresa, Michael
vicios tecnológicos, también trabajan estrechamente con Krasny. Las ventas siempre han sido la prioridad pa-
los clientes para encontrar soluciones a sus problemas tec- ra Krasny, lo que no nos sorprende puesto que empezó a
nológicos. “Es un gran negocio para nosotros”, comenta probar su modelo de marketing directo vendiendo compu-
Jim Grass, director senior de ventas de CDW. “Deseamos ir tadoras personales usadas fuera de su casa, por medio de
más allá de cumplir el pedido y convertirnos en un conse- anuncios clasificados. Durante su reinado de casi 20 años
jero de confianza. Nosotros [deseamos] hablar [...] acerca como cabeza de CDW, Krasny creó una fuerza de ventas
de lo que un cliente está tratando de lograr para realmente trabajadora y dedicada. Una de las historias favoritas de
añadir valor a la venta, y no sólo enviar una caja.” Krasny habla de una tormenta de nieve que arrancó parte
Para convertirse en consejeros de confianza y construc- del techo del edificio de CDW. En unos cuantos minutos, el
tores eficaces de relaciones con los clientes, los gerentes de propio Krasny estaba en el techo clavando tela impermea-
cuenta de CDW realmente deben conocer lo suyo, y CDW ble sobre el hueco. Cuando los empleados sorprendidos
se enorgullece de tener a algunos de los vendedores más miraron hacia arriba, Krasny les gritó que regresaran a su
conocedores de la industria. Los nuevos gerentes de cuen- labor de ventas.
ta completan un programa de capacitación de seis sema- No obstante, el legado más importante de Krasny es la
nas, seguido de seis meses de capacitación “justo a tiem- cultura del “círculo de servicio” que él creó, una cultura
po”, por cortesía de la CDW University. Ellos reciben una que se enfoca en cuidar a los clientes y a los empleados
educación intensiva en la ciencia que respalda los produc- de CDW que los atienden (él los llama “compañeros de
tos de la compañía y el arte de las ventas consultivas. Pero trabajo”). “Cada vez que tomaba una decisión, siempre
éste es sólo el comienzo, pues la capacitación nunca ter- planteaba dos preguntas”, comenta John Edwardson,
mina. Los gerentes de cuenta contratados reciben una ca- presidente y director general actual: “‘¿Cómo reacciona-
pacitación continua para mejorar sus habilidades de rela- rán los compañeros de trabajo?’ y ‘¿Cuál será la respues-
ciones y ventas. Cada año, la fuerza de ventas de CDW ta de los clientes?’”
recibe capacitación intensiva específica en ventas durante Es probable que cuando alguien dice “vendedor”, usted
un total de 339,000 horas. aún piense en el estereotipo del “vendedor viajero”, el ven-
Los clientes que desean tener acceso a los productos dedor ambulante sonriente, que habla rápido y que recorre
y experiencia de CDW sin consultar a su gerente de cuen- su territorio imponiendo sus productos a clientes renuen-
ta, pueden hacerlo con facilidad en cualquiera de los si- tes. Sin embargo, estos estereotipos son tristemente anti-
tios Web de CDW, la parte “clics” de su estrategia “clics y cuados. Enla actualidad, al igual que los gerentes de cuen-
personas”. Aún mejor, CDW creará un sitio extranet CDW- ta de CDW, la mayoría de los vendedores profesionales son
@work gratuito y personalizado que indique el precio a hombres y mujeres con un alto nivel educativo y una bue-
un cliente dado, el estado de su pedido, el historial de su na capacitación, que trabajan para establecer relaciones
cuenta y algunos otros rubros especiales. El sitio extranet valiosas con los clientes y que tienen éxito no sólo por cap-
funcionará como una extensión de 24 horas del gerente tar clientes sino también por ayudarlos a dejar de serlo en
de cuenta del cliente. CDW ha creado más de 170,000 si- tanto que evalúan las necesidades de los clientes y resuel-
tios de este tipo, lo que le generó más de mil millones de ven sus problemas.
dólares en ventas directamente en la Web el año pasado. La estrategia de marketing directo de clics y personas
Pero aún aquí, los gerentes de cuenta siempre presentes de CDW, de alta tecnología y alto nivel de contacto, pro-
probablemente ofrecerán una mayor guía personal. Los duce la lealtad de los que por tradición son clientes SMB
gerentes de cuenta reciben una notificación inmediata muy preocupados por el precio. La compañía busca la
de las actividades de sus clientes en línea, de manera satisfacción del cliente en cada punto de contacto.1
Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 491
Ventas personales
Robert Louis Stevenson alguna vez dijo que “todos viven de vender algo”. Todos estamos fami-
liarizados con las fuerzas de ventas que usan las organizaciones de negocios para vender pro-
ductos y servicios a clientes en todo el mundo. Sin embargo, las fuerzas de ventas también se
encuentran en muchos otros tipos de organizaciones. Por ejemplo, las universidades se valen
de reclutadores para atraer nuevos estudiantes, y las iglesias cuentan con comités de miembros
para hacer proselitismo. Los museos y las organizaciones de arte tienen recaudadores de fon-
dos para encontrar donadores y reunir dinero. Incluso los gobiernos usan fuerza de ventas. El
Servicio Postal de muchos países, por ejemplo, emplea una fuerza de ventas para vender co-
rreo express y otros servicios a clientes de corporaciones. En la primera parte de este capítulo,
estudiaremos el papel que tienen las ventas personales en la organización, las decisiones de
administración de la fuerza de ventas y el proceso de las ventas personales.
■ Ventas profesionales: Se
En contraste, las ventas personales implican una comunicación bidireccional y personal entre
los vendedores y clientes individuales, ya sea cara a cara, por teléfono, a través de conferencias
en video o en la Web o por otros medios. Las ventas personales pueden ser más eficaces que la
publicidad en situaciones de venta más complejas. Los vendedores tienen la posibilidad de
sondear a los clientes para averiguar más acerca de sus problemas, y luego adaptar la oferta y
la presentación de marketing para ajustarse a las necesidades especiales de cada cliente.
El papel de las ventas personales varía de una compañía a otra. Algunas empresas carecen
de vendedores, por ejemplo, las compañías que sólo venden en línea o por medio de catálogos, a
las compañías que venden a través de representantes del fabricante, agentes de ventas o corredo-
res. Sin embargo, en la mayoría de las compañías la fuerza de ventas desempeña un papel impor-
tante. En las empresas que venden productos y servicios de negocios, como IBM o Dupont, los
vendedores de la compañía trabajan directamente con los clientes. En el caso de las compañías
que venden productos de consumo, como Procter & Gamble y Nike, la fuerza de ventas juega un
papel importante detrás del escenario. Esta fuerza trabaja con los mayoristas y detallistas para ga-
nar su apoyo y para ayudarlos a vender los productos de la compañía de manera más eficaz.
La fuerza de ventas sirve como un vínculo fundamental entre una compañía y sus clien-
tes. En muchos casos, los vendedores sirven a los dos amos —al vendedor y al comprador. En
primer lugar, ellos representan a la compañía ante los clientes. Encuentran y desarrollan nue-
vos clientes y les comunican la información acerca de los productos y servicios de la empre-
Administración de la fuerza sa; venden al acercarse a los clientes y presentarles sus productos, al responder a sus objecio-
nes, negociar precios y condiciones, y cerrar ventas. Además, los vendedores brindan servicio
de ventas
al cliente y realizan investigación de mercado y trabajo de inteligencia.
Análisis, planeación, Al mismo tiempo, los vendedores representan a los clientes ante la compañía, actuando
ejecución y control de las dentro de la empresa como “defensores” de los intereses de los clientes y administrando la re-
actividades de la fuerza de lación comprador-vendedor. Los vendedores comunican las preocupaciones de los clientes
ventas. Incluye establecer y acerca de los productos y las acciones de la compañía a quienes pueden resolverlas. Los ven-
diseñar una estrategia para dedores aprenden acerca de las necesidades de los clientes y trabajan con otras personas del
la fuerza de ventas, y departamento de marketing y de otros departamentos de la compañía para entregar un mayor
valor al cliente. La antigua perspectiva consistía en que los vendedores debían preocuparse
reclutar, seleccionar, por las ventas, mientras que la compañía debía preocuparse por las utilidades. Sin embargo,
capacitar, supervisar, la perspectiva actual sostiene que los vendedores no sólo deben preocuparse por generar ven-
remunerar y evaluar a los tas, sino que también deben trabajar con otras personas en la compañía para generar satisfac-
vendedores de la compañía. ción en los clientes y utilidades para la empresa.
FIGURA 16.1
Principales pasos de la administración de la fuerza de ventas.
ESTRUCTURA DE FUERZA DE VENTAS POR PRODUCTO Los vendedores deben conocer sus productos,
sobre todo cuando son numerosos y complejos. Esta necesidad, junto con el crecimiento de la
Estructura de fuerza de administración del producto, ha hecho que muchas compañías adopten una estructura de
ventas por producto fuerza de ventas por producto, en la que la fuerza de ventas trabaja líneas de productos. Por
Organización de fuerza ejemplo, en varios países del mundo, Kodak emplea distintas fuerzas de ventas para sus pro-
de ventas en la cual los ductos fotográficos y para sus productos industriales. La fuerza de ventas de productos foto-
gráficos trabaja con productos sencillos que se distribuyen de forma intensiva, mientras que
vendedores se especializan
la fuerza de ventas de productos industriales trabaja con productos complejos que requieren
en vender sólo una porción de conocimientos técnicos.
de los productos o líneas de Sin embargo, la estructura por producto genera problemas si un solo cliente grande ad-
la compañía. quiere muchos productos diferentes de la compañía. Por ejemplo, Cardinal Health, la gran
compañía de productos y servicios para el cuidado de la salud, tiene varias divisiones de pro-
ductos, cada una con una fuerza de ventas separada. Varios vendedores de Cardinal podrían
terminar visitando el mismo hospital el mismo día. Esto significa que viajan en las mismas ru-
tas y visitan a los agentes de compra del mismo cliente. Estos costos adicionales deben com-
pararse con los beneficios de un mejor conocimiento del producto y una mejor atención a los
productos individuales.
Estructura de fuerza de ESTRUCTURA DE FUERZA DE VENTAS POR CLIENTES Cada vez más compañías utilizan una estruc-
ventas por clientes tura de fuerza de ventas por clientes, en la que organizan a la fuerza de ventas de acuerdo con
Organización de fuerza los clientes o líneas industriales. Es factible establecer fuerzas de ventas separadas para dis-
de ventas en la cual los tintas industrias, para atender a los clientes actuales y encontrar clientes nuevos, y para ven-
tas grandes y cuentas de tamaño regular.
vendedores se especializan
La organización de la fuerza de ventas por clientes ayuda a una compañía a forjar relacio-
en vender sólo a ciertos nes más estrechas con clientes importantes. Por ejemplo, IBM recientemente cambió su estruc-
clientes o industrias. tura basada en el producto a una estructura basada en el cliente. Antes del cambio, una multi-
tud de vendedores que representaban diferentes divisiones de software, hardware y servicios
494 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing
podrían terminar visitando a un solo cliente grande, lo que generaba frustración y confusión.
Estos clientes grandes deseaban “una sola cara”, un punto de contacto para todo el vasto surti-
do de productos y servicios de IBM. Después de la reestructuración, un solo “ejecutivo del
cliente” de IBM trabaja con cada cliente grande y maneja un equipo de empleados de IBM que
trabaja con el cliente. Un ejecutivo de cliente describe su papel de la siguiente manera: “Soy el
propietario de la relación de negocios con el cliente. Si él tiene un problema, yo soy el que reú-
ne especialistas consultores en software o hardware.” Según un experto en organización de
ventas, “esta estructura coloca los vendedores en la posición de consejeros de sus clientes, y
también les permite ofrecer soluciones integrales a los problemas de negocios de los clientes”.3
Este enfoque tan centrado en los clientes se considera responsable del cambio impresionante
de IBM durante los últimos años.
ESTRUCTURAS DE FUERZA DE VENTAS COMPLEJAS Cuando una compañía vende una gran variedad
de productos a muchos tipos de clientes en un área geográfica extensa, generalmente combina
varios tipos de estructuras de fuerza de ventas. Los vendedores pueden estar especializados
por cliente y territorio; por producto y territorio; por producto y cliente; o por territorio, pro-
ducto y cliente. No existe una estructura ideal para todas las compañías y situaciones. Cada
empresa debe seleccionar la estructura de fuerza de ventas que atienda mejor las necesidades
de sus clientes y se ajuste a su estrategia general de marketing.
Fuerza de ventas externa FUERZA DE VENTAS EXTERNA E INTERNA La compañía puede tener una fuerza de ventas externa
(o fuerza de ventas de (o fuerza de ventas de campo), una fuerza de ventas interna, o ambas. Los vendedores exter-
campo) nos viajan para visitar a los clientes, mientras que los vendedores internos realizan negocios
Vendedores externos que se desde su oficina por medio del teléfono o reciben visitas de posibles compradores.
Para reducir las demandas de tiempo de sus fuerzas de ventas externas, muchas compa-
desplazan para visitar a los ñías han incrementado el tamaño de sus fuerzas de ventas internas. Los vendedores internos
clientes. incluyen personal de apoyo técnico, asistentes de ventas y personal de telemarketing. El per-
sonal de apoyo técnico brinda información técnica y respuestas a las preguntas de los clien-
Fuerza de ventas interna tes. Los asistentes de ventas apoyan a los vendedores externos mediante la realización de la-
Vendedores internos que bores de oficina, como llamar a los clientes para confirmar citas, efectuar verificaciones de
trabajan desde sus oficinas créditos, hacer seguimientos de las entregas y contestar las preguntas de los clientes cuando
por teléfono o reciben no es posible ponerse en contacto con los vendedores externos. El personal de telemarketing
visitas de posibles usa el teléfono para encontrar nuevos clientes y calificar prospectos para la fuerza de ventas
compradores. de campo, o bien, para vender y dar servicio a las cuentas de manera directa.
La fuerza de ventas interna permite que los vendedores externos dediquen más tiempo a
vender a las cuentas grandes y a encontrar nuevos clientes potenciales importantes. Depen-
diendo de la complejidad del producto y del cliente, el personal de telemarketing puede ha-
cer de 20 a 33 contactos diarios con personas que toman decisiones, en comparación con el
promedio de 4 que un vendedor externo es capaz de hacer. Además, para muchos tipos de
productos y situaciones de ventas, el telemarketing es tan eficaz como una visita personal, pe-
ro a un costo mucho más bajo. Mientras que una visita de venta personal promedio entre ne-
gocios cuesta alrededor de $295, una llamada rutinaria de telemarketing industrial cuesta só-
lo unos $5, y una llamada compleja alrededor de $20.6 Un empleado de telemarketing de
Dupont señala: “Yo soy más eficaz en el teléfono. [Cuando estás en el campo], y una persona
no está en su oficina, pierdes una hora. En el teléfono pierdes 15 segundos. [...] Por medio de
mis llamadas telefónicas, estoy en el campo tanto tiempo como el representante.” Existen
otras ventajas, “los clientes no pueden lanzarte objetos”, asegura con sarcasmo el representan-
te, “y no tengo que correr más rápido que los perros”.7
Tanto las compañías grandes como las pequeñas utilizan el marketing por teléfono con
éxito:
La imagen tradicional de IBM se ha simbolizado desde hace mucho tiempo por me-
dio del vendedor externo con el traje azul, camisa blanca impecable y corbata roja.
Ahora, para vender sus soluciones tecnológicas a los pequeños negocios, IBM está
dando mayor énfasis a su labor de telemarketing. Si uno camina por el Centro de
Ventas de IBM en Atlanta, surge una nueva imagen del vendedor de esta compañía:
hombres y mujeres, muchos de ellos recién graduados de la universidad, con playe-
ras de golf o ropa color caqui o (¡increíble!) pantalones de mezclilla. Usan audífonos
y hablan por teléfono con clientes que probablemente nunca conocerán en persona.
Los casi 1,200 representantes telefónicos de IBM ahora generan el 30 por ciento de
las utilidades que obtiene de los negocios pequeños y medianos. Los representantes
se concentran en industrias específicas y cada uno visita hasta 300 cuentas. Ali-
■ Los vendedores
experimentados de
telemarketing venden
productos químicos
complejos por teléfono en el
Centro de Telecontacto con
el Cliente de DuPont. Uno de
ellos comenta con sarcasmo:
“Soy más eficaz en el teléfono
[...] y no tengo que correr
más rápido que los perros.”
496 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing
mentan las relaciones con los clientes, buscan soluciones IBM y, cuando se necesi-
ta, remiten a los clientes con especialistas de producto y servicio.8
Climax Portable Machine Tools ha probado que una compañía pequeña puede re-
currir al telemarketing para ahorrar dinero y al mismo tiempo ofrecer una espléndi-
da atención a los compradores. Con el antiguo sistema, los ingenieros de ventas de
Climax pasaban una tercera parte de su tiempo afuera, y sólo podían hacer alrededor
de 4 visitas al día. Ahora, cada uno de los 5 ingenieros de ventas del equipo de tele-
marketing de Climax llama aproximadamente a 30 clientes potenciales diariamente,
haciendo seguimientos de prospectos por medio de anuncios y del correo directo. Los
ingenieros de ventas actualizan el archivo de un cliente potencial en la computadora
después de cada contacto, anotando el grado de compromiso, los requisitos, la fecha
de la siguiente llamada y comentarios personales. “Si alguien menciona que irá de
pesca, nuestro ingeniero de ventas lo anota en la computadora y utiliza esta informa-
ción para personalizar la siguiente llamada telefónica”, afirma el presidente de Cli-
max, señalando que sólo es una de las formas para establecer buenas relaciones. Otra
consiste en que el primer correo dirigido a un posible cliente incluya la tarjeta de
presentación del ingeniero de ventas, con su foto impresa. Desde luego, se requiere
de algo más que simple afabilidad para vender por teléfono $15,000 en herramientas
para maquinaria (los pedidos especiales alcanzan $200,000), pero el método de tele-
marketing está funcionando bien. Cuando se les preguntó a los clientes de Climax
“¿Ve usted al ingeniero de ventas con la frecuencia suficiente?”, la respuesta fue
Dos firmas peruanas muestran la fuerza que pueden tener los ca- “Vamos, vamos, focalicémonos para la nueva”, es decir yo, “la
nales de venta directa en América Latina. El desafío ahora consiste meta de venta es de 500 soles [$156]”. Luego me mira a los ojos
en jugar en el primer mundo. “Todas tus amigas se maquillan, no y me advierte: “Debes conseguir nuevas clientes, porque no que-
tienes cómo perder” es un argumento tan convincente como la ar- remos que te comas las nuestras.” La preocupación de la jefa del
tillería de frases que le siguen: “Se puede hacer buen dinero.” “No grupo porque no se canibalicen las ventas es entendible: ella, ade-
te va a quitar nada de tiempo.” “Conoces a gente interesante.” más de obtener comisiones por sus propias ventas como toda ven-
“Puedes hacer carrera.” “Lo pasamos bien.” A esto sume usted dedora –lo cual puede llegar hasta un 40 por ciento de lo vendi-
conceptos como reconocimiento, capacitación, independencia, ga- do–, recibe un porcentaje menor –un 10 por ciento– de las ventas
nancias y respaldo constante. El resultado es un discurso de en- de todas las integrantes del grupo. Ésta tiene a la vez otra superviso-
sueño que las consultoras de belleza de la peruana Belmont Corpo- ra, generando una pirámide de jerarquías y comisiones, que incluye
ration –Belcorp– utilizan para invitar a otras mujeres para que hasta un Mercedes-Benz de premio en los niveles más altos. Para
formen parte del creciente equipo de ventas de sus productos de una vendedora de la base de la pirámide, la manera de subir es
belleza de la marca Ebel. Una de ellas pronuncia estas mismas fra- atrayendo a nuevas chicas Ebel y armar su propio grupo de ventas.
ses a una periodista, tras lo cual deja una nota en el escritorio con
su dirección. “Cada veinte días nos reunimos”, dice. “Lo pasamos SEPARADOS AL NACER
bien, intercambiamos consejos de belleza y nos distraemos… Ven, Sin embargo, el tema al que más tiempo dedicaron las chicas Ebel
que no vas a perder nada.” reunidas era otro. Una de sus integrantes las había abandonado
El discurso es efectivo. Por lo menos ya ha convencido a más de hace algunas semanas para formar parte de los cuadros de la
400,000 latinoamericanas de 14 países para convertirse en consul- competencia: la empresa peruana Yanbal que, con 250,000 con-
toras de belleza Ebel. Ellas han transformado su casa matriz en una sultoras de belleza en ocho países, venderá $250 millones este
megacorporación que cerró 2005 con $750 millones en ventas, un año. Hay una histórica competencia entre ambas empresas. No
20 por ciento de crecimiento frente a 2004. Pero como los ejecuti- tan sólo porque se trata de dos de las mayores compañías del ru-
vos de la compañía se niegan a dar entrevistas, ante las exigencias bro en la venta directa de cosméticos en América Latina –sólo opa-
de un editor para obtener la historia, a quien esto escribe sólo le cadas por la brasileña Natura, que llegará a cerca de los $ 1,000
queda hacerse pasar por una consultora de belleza más, y acudir a millones en ventas este año– y porque se disputan, metro a metro,
la reunión de coordinación en la dirección y hora indicados: varias de las principales ciudades.
También por la historia en común que tienen desde sus inicios
Al llegar al punto de encuentro en una casa en el elegan- hace 35 años, cuando los tres hermanos, Jorge, Fernando y
te barrio de San Isidro, la dueña de casa me recibe con una Eduardo Belmont crearon Yanbal, con el objetivo de explotar la
acogedora sonrisa. Con ella estaba su equipo, un grupo de venta de puerta en puerta de cosméticos como ya se hacía en Esta-
siete mujeres entre 28 y 35 años, principalmente secretarias, dos Unidos. Jorge manejaba la parte industrial, y Eduardo, la co-
que calzaban perfectamente con el perfil de Chica Ebel de- mercial. El negocio prosperó en la entonces cerrada economía pe-
seado por la empresa: mujeres que hagan trabajo de escrito- ruana y Yanbal se posicionó como una de las marcas más populares
rio en el que les toque vincularse con muchas personas y entre las clases medias y bajas de Lima. Luego, con la inflación de
tengan relaciones fluidas con ellas. El requisito principal es los 80, la compañía debió subir precios, con lo que se relanzó la
que estén siempre maquilladas y con la piel bien cuidada, marca con un posicionamiento más alto, al que se le agregó un to-
pues una chica Ebel debe ser un muestrario de los productos no francés: Unique-Yanbal sería la nueva compañía.
que vende. Así por lo menos lo dice la jefa del grupo, cuya Pero el sueño de la empresa familiar se truncó ante la muerte
preocupación máxima es cumplir las metas de venta. de Jorge en 1984. Desde entonces los dos hermanos sobrevivien-
Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 497
abrumadoramente positiva. Es obvio que mucha gente no se dio cuenta que el único
contacto que han tenido con Climax ha sido por medio del teléfono.9
Los vendedores internos pueden desempeñar un amplio rango de funciones, desde las
ventas directas y el servicio de cuentas, hasta el análisis de clientes y actuar como enlace entre
los vendedores externos y los clientes. Además, ahora tienen un rango de herramientas más
amplio a su disposición. Según un observador, “los representantes [...] de hoy tienen las mis-
mas posibilidades de responder correos electrónicos o agregar preguntas a la lista de las Pre-
guntas Más Frecuentes de la Compañía, que de responder el teléfono”.10
Así como el telemarketing está cambiando la forma en que muchas compañías penetran en
el mercado, Internet ofrece un enorme potencial para reestructurar las fuerzas de ventas y rea-
lizar operaciones de ventas. Ahora, cada vez más compañías utilizan Internet para apoyar sus
actividades de ventas personales, no sólo para vender, sino para todo tipo de asuntos, desde ca-
pacitar a los vendedores hasta llevar a cabo reuniones de ventas y brindar servicio a cuentas.
Ventas en equipo VENTAS EN EQUIPO Conforme los productos se vuelven más complejos, y los clientes más nume-
Usar equipos de personas rosos y más demandantes, se hace más difícil que un solo vendedor maneje todas las necesidades
de las áreas de ventas, de un cliente grande. Por esa razón, la mayoría de las compañías ahora utilizan ventas en equipo
marketing, ingeniería, para atender cuentas grandes y complejas. Las compañías están descubriendo que los equipos de
ventas permiten detectar problemas, soluciones y oportunidades de ventas que los vendedores
finanzas, apoyo técnico e individuales no pueden. Estos equipos incluyen expertos de cualquier área o nivel de la compa-
incluso de la alta gerencia, ñía vendedora: personal de ventas, marketing, servicios técnicos y de apoyo, investigación y de-
para atender cuentas sarrollo, ingeniería, operaciones, finanzas y otros. En las situaciones de ventas en equipo, el ven-
grandes y complejas. dedor pasa de ser un “solista” a ser un “orquestador”.
tes iniciaron una conflictiva etapa, que nadie tiene claro por qué $100 millones en ventas– empezaron a apuntar a la amplia colo-
(algunas fuentes mencionaron desde problemas de herencia has- nia de ecuatorianos en España.
ta rencillas personales), pero que terminó con un final concreto: Inicialmente ponían los productos en sus maletas y se iban a
la disolución de la sociedad. Eduardo se fue de la empresa y creó Madrid a vender sus productos de maquillaje. La empresa percibió
lo que actualmente es Belcorp –con su marca estrella Ebel–; esto y prefirió tomar el mercado en sus manos, por lo que abrió una
mientras que a su hermano Fernando se le prohibió usar la oficina en Madrid con la finalidad de diseñar una estrategia para
marca Yanbal en Perú, por lo que renació comercialmente como vender sus productos a los cuatro millones de latinoamericanos
Unique (aunque mantiene Yanbal para sus operaciones interna- que hay en el país (el 10 por ciento de la población total). “Ahora
cionales). queremos ‘españolizar’ la compañía y llegar al mercado netamente
Desde entonces, las dos crecieron imprimiendo cientos de mi- español”, afirma Robert Watson, gerente general de Yanbal en
les de catálogos para sus crecientes masas de vendedoras y lan- Ecuador. “De ahí nos vamos al resto de Europa.” Para eso Yanbal
zando nuevas líneas de productos, novedades de temporada y desarrolló un eficiente sistema de pedidos: “Se hacen desde Espa-
nuevas marcas. Belcorp, por ejemplo, reparte sus productos en la ña por Internet, son procesados en Ecuador y son abastecidos con
más juvenil Cyzone, la más vanguardista Ésika y la más tradicional producción desde sus plantas en Perú, Ecuador o Colombia. Las
Ebel París (aunque un dictamen reciente le prohibió en Perú usar órdenes se hacen el lunes y se entregan en España el viernes”, di-
el nombre París junto a Ebel, en un juicio por denominación de ce Watson. “Por ahora son ventas marginales, pero, como se apa-
origen iniciado por Yanbal). lancan en la estructura ecuatoriana, son altamente rentables.”
Sin embargo, ambos han basado su fortaleza en la venta de Para Belcorp este idéntico mecanismo le ha permitido llegar a
puerta en puerta (o de escritorio en escritorio, como se conoce Estados Unidos, donde tienen una incipiente presencia, que ha
hoy por su mayor vinculación al mundo de las oficinas), compi- crecido gracias a la posibilidad de sus ejecutivas de ofrecer crédi-
tiendo por cobertura y por quedarse con las mejores vendedoras. tos a los migrantes hispanos que aún no cuentan con historial pa-
Su buen manejo les ha permitido ocupar posiciones de privilegio ra endeudarse en el sistema formal.
en un mercado latinoamericano de cosméticos estimado en casi Sin embargo, el éxito que lograrán ambas compañías en los
$10,000 millones y que continúa creciendo rápido. “Este tipo de mercados del primer mundo es todavía incierto, puesto que el sis-
sistemas se adaptó mejor a mercados similares a los latinoameri- tema de venta directa es más débil en los países donde hay mayor
canos, donde había un gran número de mujeres con estilo de vida presencia de comercios establecidos. “Ni Ebel ni Yanbal van a en-
conservador, que no sale mucho de casa, y un mercado con un contrar la misma realidad económica y social en sociedades con
sistema de distribución sin mucho desarrollo”, señala Rolando mayor nivel de desarrollo”, reconoce Arellano. “Van a tener que
Arellano, presidente del directorio de la peruana Arellano Investi- convertir su sistema de ventas y hacerlo mixto.” El cambio no es
gación de Marketing. “Ambas son empresas que han desarrollado menor, pues entrar a las grandes tiendas implica dejar de lado el
un extenso conocimiento en este sistema de distribución que han enfoque en el servicio personalizado de las consultoras de belleza,
logrado replicar y exportar.” y poner esfuerzos en la construcción de marcas que puedan com-
De hecho, las mismas consultoras de belleza de Belcorp y Yan- petir en las góndolas con gigantes del marketing, como Revlon,
bal han impulsado la internacionalización de las compañías, al mi- L’Oréal, Wella, Sedal, Ponds, Nivea y otras.
rar las colonias de residentes en el extranjero que podrían comprar
sus productos. Esto es lo que ha llevado a Yanbal a ingresar en Eu-
ropa en los últimos meses. Las consultoras de venta de la compa- Fuente: “Cosméticos: Guerra de belleza”, Cristina Luna, Lima, Amé-
ñía en Ecuador –su mercado internacional más importante, con rica Economía on Line, núms. 314-315, 16 de diciembre de 2005.
498 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing
En muchos casos, la adopción del sistema de ventas en equipo refleja cambios en las or-
ganizaciones de compra de los clientes. “Hoy en día visitamos equipos de personal de com-
pras, y eso nos exige un mayor poder de ataque”, comenta un vicepresidente de ventas. “Un
vendedor no puede hacer todo, sería imposible que fuera un experto en todo lo que le lleva-
mos al cliente. Contamos con equipos de cuenta estratégicos, dirigidos por gerentes de clien-
tes de negocios, que básicamente son nuestro mariscal de campo.”11
Algunas compañías como IBM, Xerox y Procter & Gamble, han usado equipos desde hace
mucho tiempo. Los representantes de ventas de P&G están organizados en “equipos de desa-
rrollo de clientes de negocios (CBD, por sus siglas en inglés)”. Cada equipo CBD se asigna a un
cliente importante de P&G, como Wal-Mart, Safeway o CVS Pharmacy. Los equipos cuentan
con un gerente de desarrollo de cliente de negocios, varios ejecutivos de cuenta (cada uno res-
ponsable de una categoría específica de productos P&G), y especialistas en estrategia de mar-
keting, operaciones, sistemas de información, logística y finanzas. Esta organización se concen-
tra en atender todas las necesidades de cada cliente importante, y permite que P&G “haga
negocios al trabajar como ‘socio estratégico’ con sus cuentas, y no sólo como proveedor. Nuestra
meta es hacer crecer sus negocios, lo que también redunda en el crecimiento de los nuestros”.12
Las ventas en equipo tienen algunas desventajas. Por ejemplo, los equipos de ventas po-
drían confundir o abrumar a los clientes que están acostumbrados a trabajar con un solo ven-
dedor. Los vendedores que están acostumbrados a atender todos los aspectos de los clientes
tal vez tengan problemas para aprender a confiar y a trabajar con otras personas en un equipo.
Por último, las dificultades para evaluar las aportaciones individuales a la labor del equipo de
ventas traen consigo algunos problemas de remuneración.
de clientes de negocios” de
Procter & Gamble da servicio
a un abarrotero detallista
importante del sureste. El
equipo está integrado por un
gerente de desarrollo de
cliente de negocios y cinco
ejecutivos de cuenta (que
aquí aparecen), junto con
especialistas de otras áreas
funcionales.
Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 499
vendedores sobresalientes
poseen motivación intrínseca,
un estilo de trabajo
disciplinado, la capacidad
para cerrar una venta y,
quizás lo más importante, la
capacidad de establecer
relaciones con los clientes.
nes de las pruebas sólo proporcionan una porción de información, de un conjunto que inclu-
ye características personales, referencias, historia de los empleos anteriores y reacciones ante
los entrevistadores.
Capacitación de vendedores
Los nuevos vendedores pueden pasar desde pocas semanas o meses hasta un año o más en ca-
pacitación. Luego, la mayoría de las compañías ofrecen una capacitación de ventas continua
por medio de seminarios, reuniones de ventas e Internet a lo largo de la carrera del vendedor.
En total, las compañías de todo el mundo gastan muchos millones de dólares al año para ca-
pacitar vendedores. A pesar de que la capacitación resulta costosa, también genera utilidades
impresionantes. Por ejemplo, un estudio reciente demostró que la capacitación de ventas rea-
lizada por una importante compañía de telecomunicaciones se pagó en 16 días y produjo un
rendimiento sobre la inversión del 812 por ciento en tan sólo 6 meses. De forma similar, Na-
bisco analizó el rendimiento de su Programa de ventas profesionales de dos días, el cual ense-
ña a los representantes de ventas a planear y hacer presentaciones profesionales. Aunque
cuesta alrededor de $1,000 aplicar el programa a cada representante de ventas, la capacitación
produjo ventas adicionales de más de $122,000 por cada representante, y casi $21,000 en uti-
lidades adicionales por cada representante.14
Los programas de capacitación tienen varios objetivos. Los vendedores necesitan conocer e
identificarse con la compañía y sus productos, por lo que la mayoría de los programas de capaci-
tación inician con una descripción de los objetivos, organización, estructura financiera, instala-
ciones y principales productos y mercados de la compañía. Los vendedores también necesitan
aprender acerca de los clientes y los competidores, de manera que el programa de capacitación
los instruye acerca de las estrategias de los competidores y de los distintos tipos de clientes y sus
necesidades, motivos y hábitos de compra. Por último, puesto que los vendedores deben saber
vender de manera eficaz, también reciben capacitación sobre las bases del proceso de ventas.
En la actualidad, muchas compañías están añadiendo una capacitación basada en la Web
a sus programas de capacitación en ventas. De hecho, se espera que la industria de capacita-
ción en línea se triplique a $23,700 millones de dólares para el año 2006.15 Esta capacitación
va desde información sencilla sobre productos basada en textos y ejercicios de ventas por In-
ternet que mejoran las habilidades para vender, hasta avanzadas simulaciones que recrean la
dinámica de las visitas de ventas reales. Cisco System, fabricante de equipo y programas de
cómputo para sistemas de redes, ha aprendido que el uso de Internet para capacitar vendedo-
res ofrece muchas ventajas:
Mantener a una numerosa fuerza de ventas actualizada sobre cientos de productos
complejos y cambiantes es una tarea abrumadora. Con el antiguo proceso de capaci-
tación, los vendedores de Cisco recién contratados viajaban a un lugar central para
asistir a varias sesiones de capacitación de cinco días al año. “Acostumbrábamos en-
viar al personal en avión y someterlo a una semana de presentaciones en Power-
Point”, comenta un ejecutivo de capacitación de Cisco. Este método implicaba eleva-
dos costos de viaje y de elaboración del programa. Y lo que tal vez era peor: A los
vendedores les costaba un tiempo perdido precioso lejos de sus clientes. Para resol-
ver estos problemas, Cisco lanzó su Field E-Learning Connection —un portal interno
de aprendizaje con el que sus vendedores en todo el mundo planean, verifican, desa-
rrollan y miden sus habilidades y conocimientos. El sitio vincula a los vendedores con
decenas de miles de auxiliares de aprendizaje basados en la Web. El aprendizaje inclu-
ye la combinación de audio y video, transmisiones de clases en vivo y contenido di-
recto. El contenido se puede convertir a archivos MP3, verse en una pantalla, descar-
garse a la computadora e incluso imprimirse en formato de revista. Con el nuevo
sistema, Cisco lleva a cabo una sola sesión de capacitación que llega a 3,000 vendedo-
res al mismo tiempo, en todo el mundo, al transmitirla a través del Intranet global
de la compañía. Después, los eventos en vivo se guardan como módulos de video pa-
ra los vendedores que no pudieron asistir a la transmisión en vivo. El sistema tam-
bién brinda acceso electrónico a expertos o “tutores electrónicos” de Cisco, que res-
ponden por correo electrónico o por teléfono, o que se reúnen con los aprendices en
un laboratorio virtual, se conectan a sus pantallas y los guían en los ejercicios. El por-
tal Field E-Learning Connection ha mejorado la capacitación al proporcionarle a los
vendedores de Cisco, en cualquier lugar y a cualquier hora, acceso a un vasto sistema
de recursos de capacitación. Al mismo tiempo, ha disminuido los costos de capacita-
ción de campo entre un 40 y un 60 por ciento, y ha aumentado el “tiempo personal”
que pasa el vendedor con los clientes en un 40 por ciento.16
tidad variable, gastos y prestaciones. La cantidad fija, que normalmente es un salario, asegura
al vendedor un ingreso estable. La cantidad variable, en la forma de comisiones o de modifi-
caciones basadas en el desempeño de ventas, remunera al vendedor por realizar un esfuerzo
mayor y más exitoso. Las cuentas de gastos, que restituyen a los vendedores sus gastos rela-
cionados con el trabajo, les permiten realizar actividades de ventas necesarias y deseables.
Las prestaciones, como vacaciones pagadas, seguro por enfermedad o accidente, pensiones y
seguros de vida, brindan seguridad y satisfacción en el empleo.
La gerencia debe decidir qué combinación de estos elementos de remuneración es más
adecuada para cada puesto de ventas. Las diferentes combinaciones de remuneración fija y
variable originan cuatro tipos básicos de planes de remuneración —salario sencillo, comisión
sencilla, salario más bonificaciones y salario más comisión. Un estudio sobre los planes de re-
muneración de la fuerza de ventas reveló que el 70 por ciento de todas las compañías encues-
tadas emplean una combinación de salario base e incentivos. El plan promedio consta de un
60 por ciento de salario y un 40 por ciento de incentivos.17
El plan de remuneración de la fuerza de ventas pretende motivar a los vendedores y diri-
gir sus actividades. La remuneración debería dirigir a la fuerza de ventas hacia actividades
que sean congruentes con los objetivos generales de marketing. La tabla 16.1 ilustra la forma
en que el plan de remuneración de la compañía debería reflejar su estrategia general de mar-
keting. Por ejemplo, si la estrategia consiste en un crecimiento rápido y en ganar participación
en el mercado, el plan de remuneración debe incluir un gran componente de comisión junto
con bonificaciones por nuevas cuentas para fomentar un alto desempeño y el desarrollo de
nuevas cuentas. En contraste, si la meta es maximizar la rentabilidad de las cuentas actuales,
el plan de remuneración debe tener un gran componente de salario base, con incentivos adi-
cionales basados en las ventas a cuentas existentes o en la satisfacción de los clientes.
De hecho, cada vez más compañías abandonan los planes con comisiones altas, que suelen
impulsar los vendedores a realizar ventas a corto plazo. A las compañías les preocupa que un
vendedor que presiona demasiado para cerrar un trato pueda arruinar la relación con el cliente.
Para evitar esto, las compañías diseñan planes de remuneración que recompensan a los vendedo-
res que forjan relaciones con los clientes y que aumentan el valor de cada cliente a largo plazo.
TABLA 16.1 Relación entre la estrategia general de marketing y la remuneración de la fuerza de ventas.
Meta estratégica
Vendedor ideal • Independiente y con iniciativa • Ser eficaz en la solución • Participante de equipo
de problemas • Sabe manejar las relaciones
Enfoque de las ventas • Cerrar tratos • Ventas consultivas • Penetración de cuentas
• Esfuerzo intenso sostenido
Función de la • Capturar cuentas • Recompensar ventas a cuentas • Administrar la mezcla
remuneración • Recompensar un nuevas y existentes de productos
alto desempeño • Fomentar las ventas en equipo
• Recompensar la administración
de cuentas
Fuente: Adaptado de Sam T. Johnson, “Sales Compensation: In Search of a Better Solution”, Compensation & Benefits Review, no-
viembre-diciembre de 1993, pp. 53-60. Copyright © 1998 American Management Association, NY, www.amanet.org. Todos los dere-
chos reservados, usado bajo permiso.
502 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing
FIGURA 16.2
Cómo distribuyen su tiempo
los vendedores.
Fuente: Dartnell Corporation;
Trigésima Encuesta de remu-
neración de la fuerza de ven-
tas. © 1999 Dartnell Corpora-
tion.
Owens-Corning colocó a su fuerza de ventas en línea con FSA, su sistema Field Sa-
les Advantage. FSA ofrece a los vendedores de Owens-Corning un flujo constante de
información acerca de su compañía y de las personas con quienes están tratando.
Por medio de sus computadoras portátiles, cada vendedor tiene acceso a tres tipos
Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 503
Advantage de Owens-Corning
ofrece a los vendedores un
flujo constante de
información acerca de su
compañía y de las personas
con quienes están tratando.
Tal vez la herramienta tecnológica de la fuerza de ventas que crece con mayor rapidez es
Internet. Sus usos más comunes incluyen la recolección de información competitiva, la su-
pervisión de los sitios Web de los clientes y la investigación de industrias y clientes específi-
cos. En vista de que cada vez más y más compañías ofrecen a sus vendedores acceso a la Web,
los expertos consideran que habrá un crecimiento continuo del uso de Internet por parte de la
fuerza de ventas.20
Además de dirigir a los vendedores, los gerentes de ventas también deben motivarlos. Al-
gunos vendedores hacen su mejor esfuerzo sin un estímulo especial por parte de la gerencia.
Para ellos, las ventas son el empleo más fascinante del mundo. Sin embargo, en ocasiones, las
ventas también son frustrantes. Los vendedores suelen trabajar solos y en ocasiones tienen
que viajar lejos de su hogar. Se enfrentan a vendedores agresivos de la competencia y a clien-
tes difíciles. Por eso, los vendedores suelen necesitar un impulso especial para dar lo mejor
de sí mismos.
La gerencia puede mejorar el estado de ánimo y el desempeño de la fuerza de ventas por
medio de su clima organizacional, cuotas de ventas e incentivos positivos. El clima organiza-
Cuotas de ventas cional describe los sentimientos de los vendedores acerca de sus oportunidades, valor y re-
Normas que se establecen compensas por un buen desempeño. Algunas compañías tratan a los vendedores como si no
para los vendedores y que fueran muy importantes, pero el desempeño de éstos sufre las consecuencias. Otras, en cam-
bio, los tratan como colaboradores valiosos y les ofrecen oportunidades prácticamente ilimi-
indican cuánto deben vender tadas de ingresos y promoción. No es sorprendente que estas compañías gocen de una fuerza
y cómo deben dividirse las de ventas con un alto desempeño y que tengan menos rotación de su personal.
ventas entre los productos Muchas compañías motivan a sus vendedores al establecer cuotas de ventas, es decir,
de la compañía. normas que se establecen para los vendedores y que indican cuánto deben vender y cómo de-
504 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing
■ Incentivos de la fuerza de
ben dividirse las ventas entre los productos de la compañía. Por lo general, la remuneración
se relaciona con el cumplimiento de las cuotas de los vendedores. Las empresas también uti-
lizan diversos incentivos positivos para aumentar el esfuerzo de la fuerza de ventas. Las reu-
niones de ventas ofrecen oportunidades de interacción social, alivio de la rutina, oportunida-
des para conocer y hablar con los altos directivos de la compañía y oportunidades para
expresar opiniones e identificarse con un grupo más grande. Las compañías también patroci-
nan concursos de ventas para motivar a la fuerza de ventas a realizar un esfuerzo mayor al que
normalmente se espera. Otros incentivos son los homenajes, premios en efectivo y en especie,
viajes y planes de reparto de utilidades. En general, las compañías alrededor del mundo gas-
tan miles de millones de dólares al año en incentivos para motivar y recompensar el desem-
peño de la fuerza de ventas.21
Evaluación de vendedores
Hasta ahora hemos descrito la forma en que la gerencia comunica lo que los vendedores de-
ben hacer y cómo los motiva a hacerlo. Este proceso requiere de una buena retroalimentación,
lo que significa recibir información regularmente acerca de los vendedores para evaluar su
desempeño.
La gerencia obtiene información sobre sus vendedores de varias formas. La fuente más
importante son los informes de ventas, incluyendo planes de trabajo semanales o mensuales y
planes de marketing por territorio a largo plazo. Los vendedores también anotan las activida-
des realizadas en informes de visitas y entregan informes de gastos que se les reembolsan par-
cial o totalmente. Otra información proviene de las observaciones personales, encuestas a los
clientes y charlas con otros vendedores.
Con el uso de varios informes de la fuerza de ventas y otros tipos de información, la ge-
rencia de ventas evalúa a los vendedores con respecto a su capacidad para “planear su traba-
jo y poner en práctica su plan”. La evaluación formal obliga a la gerencia a desarrollar y co-
municar normas claras para juzgar el desempeño, al tiempo que brinda a los vendedores una
retroalimentación constructiva y los motiva a tener un buen desempeño.
Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 505
Preacercamiento
Preacercamiento Antes de visitar a un prospecto, el vendedor debe aprender tanto como sea posible acerca de
la organización (qué necesita, quién interviene en las compras) y de sus compradores (sus ca-
Paso del proceso de ventas
racterísticas y estilos de compra). Este paso se conoce como preacercamiento. El vendedor
en el que el vendedor puede consultar fuentes de la industria y en línea, personas conocidas y otros recursos para
aprende tanto como sea aprender acerca de la compañía. El vendedor debería establecer los objetivos de la visita, co-
posible acerca de un mo por ejemplo, calificar al prospecto, reunir información o realizar una venta inmediata.
prospecto de cliente, antes Otra tarea consiste en decidir la mejor forma de acercamiento, como una visita personal, una
de realizar una visita de llamada telefónica o una carta. Es necesario considerar cuidadosamente el mejor momento, ya
ventas. que muchos prospectos están más ocupados a ciertas horas. Por último, el vendedor deberá
pensar en una estrategia general de ventas para la cuenta.
Acercamiento
Paso del proceso de ventas Acercamiento
en el que el vendedor Durante el acercamiento el vendedor debe saber cómo reunirse y saludar al comprador, para
conoce al comprador. lograr que la relación tenga un buen comienzo. Este paso incluye la apariencia del vendedor,
FIGURA 16.3
Principales pasos de las
ventas eficaces.
506 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing
sus frases iniciales y sus comentarios posteriores. Las frases iniciales deben ser positivas para
lograr una buena disposición desde el inicio de la relación. Este inicio podría ir seguido por
algunas preguntas clave para conocer más las necesidades del cliente, o por la presentación
de una exhibición o muestra para atraer la atención y curiosidad del comprador. Como en to-
das las etapas del proceso de ventas, escuchar al cliente es fundamental.
Presentación y demostración
Presentación Durante la etapa de la presentación del proceso de ventas, el vendedor cuenta la “historia”
Paso del proceso de ventas del producto al comprador, destaca sus beneficios y muestra cómo el producto resuelve los
en que el vendedor relata la problemas del cliente. El vendedor que resuelve problemas se ajusta mejor al concepto actual
“historia” del producto al de marketing, que el vendedor duro o el vendedor extrovertido. Los compradores de hoy de-
sean soluciones, no sonrisas; resultados, no palabras; desean vendedores que escuchen sus
comprador, destacando los preocupaciones, comprendan sus necesidades y respondan con los productos y servicios ade-
beneficios que le puede cuados.
reportar. Este enfoque de satisfacción de necesidades requiere de buenas habilidades para escuchar
y resolver problemas. “Yo me considero más un... bueno, un psicólogo”, señala un vendedor
experimentado. “Escucho a los clientes. Escucho sus deseos, necesidades y problemas, y trato
de encontrar una solución. Si uno no es bueno para escuchar, no levanta el pedido.” Otro ven-
dedor sugiere que “ya no es suficiente tener una buena relación con un cliente. Es necesario
comprender sus problemas; tenemos que sentir su dolor”. Un gerente de ventas sugiere que los
vendedores necesitan ponerse en los zapatos de sus clientes: “Conviértase en un cliente y ex-
perimente de primera mano qué se siente”.23
Las características de los vendedores que disgustan a la mayoría de los compradores in-
cluyen ser muy insistentes, impuntuales. embusteros y poco preparados o desorganizados. Las
cualidades que valoran más son la empatía, habilidad para escuchar, honestidad, confiabili-
dad, minuciosidad y capacidad de seguimiento. Los vendedores sobresalientes saben vender
pero, lo que es más importante, saben escuchar y forjar relaciones firmes con los clientes.
En la actualidad, las tecnologías avanzadas permiten que una o pocas personas realicen
presentaciones multimedia. Los CD y DVD, las tecnologías en línea para presentaciones, así
como los aparatos y las computadoras portátiles con software para presentaciones han reem-
plazado al rotafolios. He aquí un ejemplo:24
Hasta hace 6 meses, Credant Technologies, una empresa que vende programas infor-
máticos de seguridad para dispositivos portátiles, utilizaba equipo de presentación
estándar (computadoras personales y proyectores LCD) para mostrar sus productos a
clientes potenciales. Pero ya no es así. Cada miembro del equipo de ventas de la
compañía ahora está equipado con un Presenter-to-Go, un aparato del tamaño de
una tarjeta de crédito que se introduce en PDA portátiles o computadoras personales
de bolsillo para lograr que sean compatibles con los proyectores. El dispositivo de
$200 dólares lee archivos de PowerPoint, Microsoft Word y Excel, así como páginas
Web, por lo que los vendedores pueden crear presentaciones en computadoras y lue-
go transferirlas a un PDA. Esta tecnología también permite que los representantes
agreguen notas a las presentaciones de manera instantánea al transmitir su escritura
a mano de la computadora portátil de bolsillo a la pantalla. Además, incluye un con-
presentaciones: El rotafolio
anticuado se reemplazó por
CD, tecnologías de
presentación en línea y
computadoras portátiles y de
mano. Cada miembro del
equipo de ventas de Credant
Technologies está equipado
con un Presenter-to-Go, un
dispositivo del tamaño de una
tarjeta de crédito que se
introduce en PDA de mano o
computadoras personales de
bolsillo para que sean
compatibles con los
proyectores.
Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 507
trol remoto inalámbrico con el que los representantes de ventas se pueden mover li-
bremente en el lugar de la presentación, lejos del botón de avance de su computado-
ra personal o proyector. Cuando Tom Gore, ejecutivo de cuenta regional de Credant,
se reunió recientemente con un prospecto importante, impresionó a los ejecutivos
de compras con un dispositivo que le permitía escribir algunos de sus comentarios
en su PDA. En cuestión de segundos, sus comentarios aparecieron en la pantalla.
“Esto hace que cada presentación sea más personal e interactiva”, comenta Gore.
Manejo de objeciones
Los clientes casi siempre tienen objeciones durante la presentación o cuando hacen un pedi-
do. El problema puede ser de tipo lógico o psicológico, y con frecuencia estas objeciones no se
Manejar las objeciones expresan verbalmente. Al manejar las objeciones, el vendedor debe utilizar un enfoque posi-
Paso del proceso de ventas tivo, buscar objeciones ocultas, pedir al comprador que aclare cualquier objeción, considerar
en el que el vendedor las objeciones como oportunidades para dar más información y convertir las objeciones en ra-
busca, aclara y supera las zones de compra. Todos los vendedores necesitan capacitarse en las habilidades del manejo
de objeciones.
objeciones que el cliente
podría tener con respecto
a hacer la compra. Cierre
Después de manejar las objeciones del prospecto, el vendedor trata de cerrar la venta. Algunos
Cierre vendedores nunca llegan al cierre o no lo manejan muy bien. Tal vez por falta de confianza, por-
Paso en el proceso que se sienten culpables al solicitar el pedido o porque no logran reconocer el momento adecua-
de ventas en el que el do para cerrar la venta. Los vendedores deben saber reconocer las señales del cierre en el com-
vendedor solicita al cliente prador, incluyendo los movimientos físicos, comentarios y preguntas. Por ejemplo, el cliente
podría erguirse en su asiento e indicar su aprobación asintiendo con la cabeza, o preguntar acer-
un pedido.
ca de los precios y las condiciones de crédito. Los vendedores tienen a su disposición varias téc-
nicas de cierre: Solicitar el pedido, repasar los puntos del acuerdo, ofrecer ayuda para redactar el
pedido, preguntar al comprador si desea tal o cual modelo, o hacer notar que el comprador per-
derá si no realiza el pedido ahora. El vendedor puede ofrecer al comprador razones especiales
para efectuar el cierre, como un precio más bajo o una cantidad adicional sin cargo.
Seguimiento
Seguimiento El último paso en el proceso de venta, el seguimiento, es necesario si el vendedor desea ase-
Último paso del proceso gurar la satisfacción del cliente y compras repetidas. Inmediatamente después del cierre, el
de ventas, en el que el vendedor debe ultimar cualquier detalle con respecto al tiempo de entrega, las condiciones de
vendedor trata de asegurar compra y otros aspectos. Luego, el vendedor debe programar una visita de seguimiento cuan-
do se reciba el pedido inicial, para asegurarse de que la instalación, la instrucción y el servi-
la satisfacción del cliente y
cio sean adecuados. Esta visita revelará cualquier problema, convencerá al comprador del in-
compras repetidas en el terés del vendedor, y reducirá cualquier preocupación del comprador que haya surgido
futuro. después de la venta.
■ Construcción de
samente todas las actividades de la compañía para crear valor para el cliente y entablar rela-
ciones duraderas con clientes importantes.
Marketing directo
Muchas de las herramientas de marketing que examinamos en los capítulos anteriores se desa-
rrollaron en el contexto del marketing de masas: dirigirse a un público amplio con mensajes y
ofertas estandarizadas distribuidas a través de intermediarios. Sin embargo, en la actualidad,
con la tendencia hacia un marketing más dirigido o personal, muchas compañías están adoptan-
do el marketing directo, ya sea como su principal enfoque de marketing o como complemento a
otros enfoques. En esta sección exploramos el creciente mundo del marketing directo.
Marketing directo El marketing directo consiste en conexiones directas con consumidores individuales cui-
Comunicación directa con dadosamente elegidos, tanto para obtener una respuesta inmediata como para cultivar relacio-
consumidores individuales, nes duraderas con los clientes. Los mercadólogos directos se comunican directamente con los
clientes, a menudo de forma interactiva, de uno a uno. Con la ayuda de bases de datos detalla-
seleccionados
das, adaptan sus ofertas y comunicaciones de marketing a las necesidades de segmentos estre-
cuidadosamente; el uso chamente definidos o incluso de compradores individuales.
del teléfono, correo, fax, Más allá de construir la marca y la imagen, los mercadólogos directos generalmente bus-
correo electrónico, Internet can una respuesta directa, inmediata y medible por parte de los consumidores. Por ejemplo,
y otras herramientas Dell Computer interactúa directamente con los clientes, por teléfono o por medio de su sitio
para comunicarse Web, con la finalidad de diseñar sistemas para cada pedido que cubran las necesidades indi-
directamente con clientes viduales de los clientes. Los compradores hacen pedidos directamente a Dell, y la compañía
les entrega de manera rápida y eficiente las nuevas computadoras en sus hogares u oficinas.
específicos.
ción impresionante impulsada por los rápidos avances en las tecnologías de bases de datos y
los nuevos medios de marketing, especialmente Internet.
En capítulos anteriores consideramos al marketing directo como la distribución directa, es
decir, como canales de marketing sin intermediarios. También nos referimos al marketing direc-
to como un elemento de la mezcla de comunicaciones de marketing, como un método de comu-
nicación directa con los consumidores. En la actualidad, el marketing directo es ambas cosas.
La mayoría de las empresas aún utilizan el marketing directo como un canal o medio
complementario para comercializar sus productos. Así, Lexus vende principalmente por me-
dio de la publicidad en medios de comunicación masiva y por su red de concesionarios de al-
ta calidad, aunque también complementa estos canales con marketing directo. Su marketing
directo incluye CD promocionales y otros materiales que se envían por correo directamente a
los clientes potenciales, y una página Web (www.lexus.com) que ofrece información a los
consumidores acerca de sus diversos modelos, financiamiento, comparaciones competitivas y
la ubicación de sus concesionarios. De forma similar, la mayoría de las tiendas departamenta-
les venden buena parte de su mercancía en los anaqueles de la tienda, pero también venden a
través del correo directo y de catálogos en línea.
Sin embargo, para muchas compañías hoy el marketing directo es más que un canal o me-
dio complementario. Para estas empresas, el marketing directo —especialmente en su moda-
lidad más reciente, el marketing por Internet y el comercio electrónico— constituye un mode-
lo nuevo y completo para hacer negocios. Más que sólo otro canal de marketing o medio
publicitario, este nuevo modelo directo está cambiando rápidamente la forma en que las com-
pañías piensan acerca de la construcción de relaciones con los clientes.
En tanto que la mayoría de las compañías utilizan el marketing directo e Internet como mé-
todos complementarios, las empresas que emplean el modelo directo lo usan como único méto-
do. Algunas de estas compañías, como Dell Computer, Amazon.com y eBay, iniciaron sus acti-
vidades sólo como comerciantes directos. Otras compañías, como Cisco Systems, Charles
Schwab, IBM y muchas otras, se están transformando rápidamente en superestrellas del marke-
ting directo. Quizás el mejor ejemplo de este nuevo modelo de marketing directo es Dell Compu-
ter. Dell ha basado todo su acercamiento al mercado en el marketing directo.
Un nuevo informe revela que las ventas electrónicas al consumi- La seguridad de una compra en la Web no se limita a la parte
dor en América Latina continúan en aumento, y se estima que en tecnológica, sino que también se debe considerar el prestigio y re-
2002 superaban el volumen de los $1,280 millones, más del do- conocimiento que tenga el vendedor. No obstante, existen los me-
ble de la cifra correspondiente al año 2000 ($540 millones). canismos tecnológicos necesarios para asegurar una total confiden-
Cuando uno escucha esta noticia se pregunta: ¿Cómo llegarán a cialidad en la información que se maneja; desde los “candados” y
esas cifras, si ninguno de mis familiares o conocidos compra por “barreras” en los equipos de telecomunicaciones y de cómputo,
Internet? hasta sofisticados mecanismos de encriptación de datos, que
evitan que personas no autorizadas tengan acceso a la informa-
¿QUÉ ESTÁS PERDIENDO? ción. Es muy sencillo reconocer si el sitio visitado posee algún me-
Muchos mexicanos compran productos de oficina, libros, revistas, canismo de seguridad: hay que observar en la esquina inferior iz-
música, software, hardware y servicios como boletos de avión, even- quierda (si se utiliza Netscape) o en la esquina inferior derecha (si
tos y viajes, disfrutando de la comodidad de hacer estas compras se usa Internet Explorer), si aparece un icono en forma de canda-
sin prisas, sin horarios y en el modo de autoservicio. Los precios en do cerrado o en la barra de navegación aparece el protocolo https,
las tiendas electrónicas suelen ser menores que en las tiendas rea- lo que indica que algún mecanismo de seguridad ha sido activado.
les, aun incluyendo los gastos de envío. En ocasiones, no se pagan Es importante estar al pendiente de que se utilice SSL, un estándar
impuestos aduaneros, como en el caso de los libros. Es posible ad- de codificación de la información transmitida por el usuario al sitio
quirir artículos que no se consiguen en el país y recibirlos cómoda- Web del comerciante, que impide a cualquier persona conocer los
mente en el domicilio. datos transmitidos. Si el sitio no utiliza SSL, tu navegador te avisará
qué parte de la página es insegura.
¿ES SEGURA LA COMPRA POR INTERNET? En México, el 26 de abril de 2000, se realizaron modificaciones
Muchos cibernautas argumentan que Internet todavía no es seguro al Código Civil, al Código Federal de Procedimientos Civiles, al Có-
y que realizar compras con tarjeta de crédito es una temeridad. Pe- digo de Comercio y a la Ley Federal de Protección al Consumidor,
ro el caso es que diariamente se efectúan miles de compras en la para brindar seguridad jurídica tanto al comprador como al vende-
Web con total seguridad. Y no son pocos los expertos que explican dor en las operaciones de comercio electrónico.
que los riesgos de comprar por Internet no son necesariamente
mayores a los que tenemos al entregar nuestra tarjeta de crédito en ¿PARA QUÉ QUIEREN LOS DATOS?
cualquier establecimiento, ya que el empleado de la librería, res- Las tiendas electrónicas en Internet, al menos las más serias, exi-
taurante o comercio puede anotar nuestro nombre, número de tar- gen un registro previo a la compra, que implica los datos personales
jeta de crédito y fecha de expiración de la misma, copiándolo del y los bancarios; esto es el número y tipo de tarjeta de crédito. Este
voucher o factura, una vez que hemos abandonado el estableci- primer registro no debe hacer desconfiar, sino todo lo contrario, ya
miento, y de esta manera hacer mal uso de esos datos. que es una manera de garantizar que no haya suplantaciones de
pasado los $2 billones, lo que representa alrededor del 9 por ciento de la economía. Además, en
tanto que se estima que las ventas totales en Estados Unidos durante los próximos 5 años crece-
rán un 5.5 por ciento anual, se estima que las ventas por marketing directo tendrán un creci-
miento del 8.5 por ciento anual, hasta alcanzar los 3 mil millones de dólares en el año 2007.26
personalidad; además de ser una forma de proteger la informa- Si usted no tiene tarjeta de crédito, actualmente muchos sitios
ción, ya que únicamente se envía una vez y no cada vez que se brindan diversas opciones de pago, entre las que se encuentran:
compra. No obstante, se recomienda leer los compromisos de Depósito bancario, giro bancario o tarjeta de débito. A los pocos
confidencialidad sobre información establecidos en la tienda elec- minutos de que se haya efectuado la compra se recibirá un correo
trónica, para evitar sorpresas si el proveedor llegara a proporcionar electrónico de la tienda que notifica la transacción, como una me-
datos personales a terceros. dida de seguridad.
Los datos personales únicamente tienen que referirse al domi-
cilio donde se va a recibir el pedido, por lo que debe contener to- ¿QUÉ SEGURIDAD HAY DE QUE
da la información para que se entregue. No está de más incluir un
número telefónico para que puedan establecer contacto con el
LO COMPRADO LLEGUE A SU DESTINO?
Una de las partes más importantes en una compra por Internet es
destinatario. En cuanto a los datos bancarios, es suficiente con in-
la entrega de los productos al comprador. Por ello la mayoría de los
dicar el tipo de tarjeta de crédito (Visa, Mastercard, etcétera), el
vendedores brindan la información necesaria (fecha, hora, lugar
número y la fecha de vencimiento, y el nombre del titular. Cual-
de envío, lugar de entrega, número de embarque, etcétera) para
quier otro dato debe hacernos desconfiar.
que el comprador dé seguimiento a la entrega de su producto.
¿CÓMO SE COMPRA?
Una vez que se localizó el producto que se desea comprar, todas ¿ES POSIBLE RECLAMAR O
las páginas cuentan con una opción para realizar la compra: “Aña- DEVOLVER LA COMPRA?
dir a mi carrito —o cesta— de compras”, bastará con pulsarla pa- Las tiendas por Internet de prestigio y las que gozan de sellos de
ra que el producto se añada a la lista de compras. Una vez hecho garantía de compras suelen aceptar devoluciones, siempre en
esto, hay dos opciones: Seguir haciendo compras o proceder a for- ciertas condiciones, por lo que es conveniente consultar la política
malizar la compra y el pago. En el caso en que se proceda a com- de envíos de la compañía. ¡No es tan complicado! ¡Disfrute la ex-
pletar la compra y el pago, se entrará en una zona o páginas segu- periencia de comprar por Internet!
ras. (Recuerde que esto se comprueba si ve el candado.)
tes y sus preferencias individuales de juego y lo que gastan. Luego, emplea la base de datos
para personalizar sus mensajes y servicios de tal manera que cubran sus necesidades indivi-
duales y para ofrecer recompensas especiales a los clientes leales, como vuelos gratuitos en
sus aviones privados. Como resultado, el casino cuenta con los clientes más devotos en la in-
dustria.30
Mars, uno de los líderes del mercado de alimentos y golosinas para mascotas, posee una
extensa base de datos de mascotas. En Alemania, la compañía ha reunido los nombres de
prácticamente todas las familias alemanas que tienen un gato al establecer contacto con vete-
rinarios, por medio de su sitio Web Katzen-Online.de y al ofrecer al público un folleto gratui-
to titulado “Cómo cuidar de su gato”. La gente que solicita el folleto llena un cuestionario con
el nombre de su mascota, su edad, fecha de nacimiento y otra información. Luego, Mars envía
una tarjeta de cumpleaños cada año a cada gato registrado en Alemania, junto con una mues-
tra de alimento y cupones de descuento para las marcas Mars. El resultado es una relación du-
radera con el dueño del gato.
Al igual que muchas otras herramientas de marketing, el marketing de base de datos re-
quiere de una inversión especial. Las compañías deben invertir en hardware para computado-
ra, software para bases de datos, programas analíticos, vínculos de comunicación y personal
capacitado. El sistema de base de datos debe ser fácil de usar y estar disponible para diversos
grupos de marketing, incluido el personal de gerencia de producto y marca, de desarrollo de
nuevos productos, de publicidad y promoción, de correo directo, de telemarketing, de marke-
ting por Internet, de ventas de campo, de cumplimiento de pedidos y de servicio al cliente.
Una base de datos bien administrada debe generar ganancias por concepto de ventas que cu-
bran de sobra sus costos.
■ En Alemania, Mars ha
FIGURA 16.4
Formas de marketing directo.
ha crecido de manera
explosiva durante los últimos
25 años. Unas 10,000
compañías ahora publican
14,000 títulos únicos de
catálogos en Estados
Unidos.
por miles de catálogos de especialidad que atienden nichos de mercado sumamente especia-
lizados. Según un estudio, alrededor de 10,000 compañías ahora publican 14,000 títulos úni-
cos de catálogos en Estados Unidos.36
Los consumidores tienen la posibilidad de comprar casi cualquier cosa a partir de un ca-
tálogo. Los catálogos Sharper Image venden todo tipo de productos, desde aspiradoras roboti-
zadas de $300 hasta tablas de surf con propulsión a chorro. Cada año, Lillian Vernon envía
23 ediciones de sus 6 catálogos, con una circulación total de 102 millones de copias entre su ba-
se de datos de 20 millones de personas, y vende más de 6,000 artículos diferentes que van des-
de zapatos y aves decorativas hasta guantes con monogramas.37 Tiendas departamentales de es-
pecialidad, como Neiman Marcus, Bloomingdale´s y Saks Fifth Avenue, utilizan catálogos
para cultivar mercados de clase media y alta para mercancía de precios altos y a menudo exó-
tica. Varias corporaciones importantes también han creado o adquirido divisiones de catálo-
gos. Por ejemplo, Avon ahora publica 10 catálogos de moda para dama, además de catálogos
de ropa para niños y caballeros. Walt Disney Company envía por correo más de 6 millones de
catálogos cada año, que incluyen videos, animales de peluche y otros artículos Disney.
El 97 por ciento de todas las compañías por catálogo ahora ofrecen mercancía y reciben
pedidos por Internet. Los catálogos basados en la Web ofrecen varias ventajas con respecto a
los catálogos impresos: Ahorran costos de producción, de impresión y de envío por correo.
Mientras que el espacio de los catálogos impresos es limitado, los catálogos en línea pueden
ofrecer una cantidad casi ilimitada de mercancía. Los catálogos por Internet también permiten
la comercialización en tiempo real: Es posible agregar o eliminar productos y sus característi-
cas según se necesite, y los precios pueden ajustarse de manera instantánea para igualar la de-
manda. Por último, los catálogos en línea resultan más atractivos cuando incluyen entreteni-
miento interactivo y aspectos promocionales como juegos, concursos y especiales diarios.
Sin embargo, además de los beneficios, los catálogos por Internet también representan algu-
nos desafíos. Mientras que un catálogo impreso es intrusivo y crea su propia atención, los catálo-
gos de la Web son pasivos y deben comercializarse. Es mucho más difícil atraer nuevos clientes
para un catálogo por Internet que para un catálogo impreso. Por esa razón, incluso los diseñado-
res de catálogos que se venden en la Web no suelen abandonar sus catálogos impresos.
Marketing por televisión de
respuesta directa
Marketing por televisión de respuesta directa
Marketing directo por
televisión que incluye El marketing por televisión de respuesta directa adopta una de dos formas principales. La
primera es la publicidad de respuesta directa. Los vendedores directos transmiten anuncios
anuncios televisivos de por televisión, generalmente de 60 a 120 segundos de duración, que describen de modo con-
respuesta directa o vincente un producto y ofrecen a los clientes un número telefónico sin costo para hacer pedi-
infomerciales y canales de dos. Los televidentes a menudo encuentran programas publicitarios de 30 minutos o infomer-
compras en casa. ciales de un solo producto.
Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 517
do “minuto 61”, en el que se invita a los televidentes del canal a entrar a su sitio Web inme-
diatamente después de la exhibición de un producto específico. Una vez ahí, los televidentes
encuentran la continuación de la transmisión del anuncio del producto. Aquellos que pierden
una oferta de la televisión o en línea ahora tienen la posibilidad de visitar uno de los seis pun-
tos de venta de QVC o la tienda con la línea completa de QVC en el Mall of America.40
Marketing en quioscos
Algunas compañías colocan máquinas de información para hacer pedidos, llamadas quios-
cos (en contraste con las máquinas expendedoras que entregan productos), en tiendas, aero-
puertos y otros lugares. Hallmark y American Greetings tienen quioscos para ayudar a los
clientes a crear y comparar tarjetas personalizadas. Los quioscos de Kodak en las tiendas per-
miten que los clientes transfieran fotografías de un teléfono móvil, que las editen y que hagan
impresiones a color de alta calidad. REI utiliza quioscos interactivos con Internet dentro de
tiendas donde los clientes tienen acceso al sitio Web de la empresa y pueden adquirir artículos
agotados o que no están disponibles en la tienda. En Car Max, la supertienda de automóviles
usados, los clientes utilizan un quiosco equipado con una computadora de pantalla sensible al
tacto para obtener información acerca de su extenso inventario que incluye hasta 1,000 auto-
móviles y camiones. Los clientes pueden elegir algunos e imprimir fotografías, precios, carac-
Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 519
bio en las reacciones de los detallistas ante los productos de la tele- tos de las citas necesarias con los médicos o de la primera compra
visión de respuesta directa también ha impulsado a los infomercia- de las píldoras.
les. Los detallistas masivos ahora están aceptando productos bási- Algunos vendedores al detalle también utilizan infomerciales.
cos de respuesta directa como OxiClean, Roll-A-Hose o la George Desde 1998, el detallista Sharper Image ha utilizado infomerciales
Foreman´s Mean Lean Grilling Machine. Algunas compañías, como de 2 minutos para vender productos que van desde aspiradoras y
la poderosa cadena de farmacias Walgreens, dedican secciones en- motonetas, hasta purificadores de aire. La compañía compra tiem-
teras al frente de la tienda a este tipo de productos. En tanto que an- po en diversas transmisoras importantes de cable y presenta los
tes se necesitaban años para conseguir la distribución al detalle de anuncios a todas horas del día y de la noche. Un VP de Sharper
productos “vistos en televisión”, muchos llegan a los anaqueles Image se jacta de que los esfuerzos de televisión de respuesta di-
de las tiendas un mes después de aparecer en la pantalla. recta de la empresa generan “¡una parte muy grande de nuestro
Todo esto hace que la publicidad por televisión de respuesta negocio! Esta actividad se paga a sí misma incluso sin contar el
directa sea tanto atractiva como rentable para una gama crecien- impacto que tiene la publicidad en nuestras tiendas. Además, no-
te de compañías y productos, incluyendo a los grandes del mar- sotros vemos como aumentan las ventas en las tiendas cuando
keting. Dell, Procter & Gamble (P&G), General Motors, Johnson & presentamos los infomerciales”. Para el año pasado, los infomer-
Johnson, Sears, Sharper Image y muchos otros comerciantes co- ciales representaban alrededor del 32 por ciento del presupuesto
nocidos ahora utilizan la televisión de respuesta directa para ven- total para publicidad de Sharper Image.
der productos específicos y hacer promociones, así como para De esta forma, los anuncios por televisión de respuesta direc-
atraer nuevos clientes a sus otros canales directos al consumidor. ta ya no son privilegio únicamente de Ron Popeil y sus Veg-O-Ma-
Los infomerciales de hoy han evolucionado con el tiempo; la ma- tics, deshidratadores de alimentos y mezcladores eléctricos de
yoría ahora incluye mensajes de venta y sitios Web muy profesio- huevos. En tanto que Popeil y sus imitadores prepararon el cami-
nales, acompañados de sus números telefónicos sin costo de no, su éxito ahora incluye a comerciantes importantes que lanzan
siempre. anuncios de respuesta directa. De hecho, el año pasado los co-
Procter & Gamble, una de las principales compañías de marke- merciantes gastaron $12,400 millones en publicidad por televi-
ting de Estados Unidos, ahora utiliza habitualmente infomerciales sión de respuesta directa y obtuvieron $154 mil millones en utili-
para vender productos como el Swiffer WetJet y Dryel. Una serie de dades. ¿Qué le depara el futuro a la industria de la respuesta
infomerciales ayudó a impulsar al antiguo rival del WetJet, el Ready- directa? Esperen, ¡hay más!
Mop de Clorox, cuando otros esfuerzos de marketing no lograron ha-
cerlo. P&G lanzó su producto Swiffer Dusters con una campaña que
incluía anuncios de respuesta directa y una promoción con el DVD de Fuentes: Jack Neff, “Direct Response Getting Respect”, Adverti-
lanzamiento de la película de Jennifer López Maid In Manhattan. Los sing Age, 20 de enero de 2003, p. 4; Paul Miller, “Sharper Image
Tunes in to Infomercials”, Catalog Age, febrero de 2001, p. 12;
consumidores que se ponían en contacto con el número 1-800 reci-
Bridget McCrea, “Removing the Blemishes”, Response, marzo de
bían cupones para el nuevo Swiffer Duster y para el DVD.
2003, p. 32-34; “Nearly Two-Thirds of Americans are Exposed to
Además de los productos domésticos para el cuidado personal
Direct-Response TV”, Research Alert, 21 de marzo de 2003, p.
y el cuidado del hogar, el interés por la respuesta directa ahora se 9; Millie Takaki, “Now Available”, SHOOT, 25 de abril de 2003,
ha extendido a productos más serios. Pharmacia, que fabrica el p. 11; “Pharmaceutical Infomercial”, Back Stage, 18 de abril de
Celebrex, utilizó infomerciales para introducir el fármaco para las 2003, p. 37; Dean Tomasula, “Sharper Image Shares Soar on Io-
personas con artritis. La empresa está planeando otra campaña de nic Breeze”, 18 de julio de 2003, obtenido en línea de www-
marketing con infomerciales para destacar que el medicamento .zephyr-media.com; Nat Ives, “Infomercials Clean Up Their
mejora la calidad de vida. A pesar de que los consumidores no Pitch”, New York Times, 12 de abril de 2004, p. C1; y Robert Ya-
pueden pedir la medicina directamente a la compañía, pueden so- llen, “Marketers: DRTV Can Be Your Friend”, Brandweek, 10 de
licitar folletos informativos y recibir cupones que subsidian los cos- mayo de 2004, p. 24.
terísticas y su ubicación en el lote de la tienda. Se espera que el uso de este tipo de quioscos
se quintuplique durante los próximos 3 años, y que para el 2006 genere ventas anuales por
más de $6,500 millones.41
Los mercadólogos de negocios también utilizan quioscos. Por ejemplo, Dow Plastics colo-
ca quioscos en exhibiciones comerciales para detectar clientes potenciales y brindar informa-
ción sobre sus 700 productos. El sistema de quioscos lee datos de clientes a partir de etique-
tas de registro codificadas y genera hojas técnicas de datos que pueden imprimirse en el
quiosco o enviarse a los clientes por fax o por correo. El sistema ha dado como resultado un
aumento del 400 por ciento en los prospectos de ventas calificados.42
Como sucede con casi todo en estos días, los quiscos también tienen sus versiones en lí-
nea, conforme muchas compañías combinan las ventajas de los mundos real y virtual. Por
ejemplo, en la tienda local de Disney, los invitados de los quioscos pueden adquirir mercan-
cía en línea, comprar pases para parques temáticos y obtener más información acerca de las
vacaciones Disney y de productos de entretenimiento. Gap ha instalado quioscos interactivos
llamados salones Web en algunas de sus tiendas, los cuales ofrecen ideas de regalos o permi-
ten a los clientes combinar atuendos sin probárselos en los vestidores. En los quioscos de las
tiendas Virgin los clientes tienen la oportunidad de descargar y comprar canciones individua-
les o álbumes completos en línea. REI, el vendedor al detalle de equipo para actividades al ai-
520 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing
FIGURA 16.5
Una campaña de marketing directo integrado.
re libre, cuenta con por lo menos cuatro quioscos en línea dentro de cada una de sus 63 tien-
das, los cuales brindan información sobre productos y permiten a los clientes hacer pedidos
en línea.43
Peor aún, algunos de los comerciantes más sagaces diseñan programas de correo y textos
publicitarios que buscan confundir a los compradores. Incluso diseñadores de correo directo
reconocidos han recibido acusaciones de engañar a los consumidores. La promotora de sor-
teos Publishers Clearing House recientemente pagó 52 millones de dólares al ser acusada de
que sus correos de alta presión confundieron y desinformaron a los consumidores, especial-
mente a los ancianos, al hacerles creer que habían ganado premios o que los ganarían si com-
praban las revistas de la compañía.44
Otros mercadólogos directos fingen realizar encuestas cuando en realidad plantean pre-
guntas tendenciosas para sondear o persuadir a los consumidores. Los esquemas fraudulentos,
como las estafas o recaudaciones falsas para acciones benéficas, también se han multiplicado
en los últimos años. A veces es difícil atrapar a los comerciantes directos deshonestos: Los
clientes del marketing directo a menudo responden con rapidez, no interactúan personalmen-
te con el vendedor y suelen esperar la entrega. Para el momento en que los compradores
se dan cuenta de que fueron engañados, los ladrones ya están en otra parte planeando nuevas
fechorías.
Invasión de la privacidad
La invasión de la privacidad tal vez sea el tema de política pública más difícil que enfrenta ac-
tualmente la industria del marketing directo. En la actualidad, parece que cada vez que los
consumidores participan en un sorteo, solicitan una tarjeta de crédito, se suscriben a una revis-
ta o piden productos por correo, teléfono o Internet, sus nombres pasan a formar parte de la ya
voluminosa base de datos de alguna compañía. Con el uso de avanzadas tecnologías de cómpu-
to, los mercadólogos directos utilizan estas bases de datos para “microdirigir” sus actividades
de ventas.
A menudo los consumidores se benefician con este marketing de base de datos, pues re-
ciben más ofertas que se ajustan a sus intereses. Sin embargo, a muchos críticos les preocupa
que los comerciantes sepan demasiado acerca de la vida de los consumidores, y de que pue-
dan utilizar esta información para aprovecharse de manera injusta de ellos. Los críticos afir-
man que, en algún momento, el amplio uso de las bases de datos se entromete en la privaci-
dad de los consumidores.
Por ejemplo, algunos de ellos preguntan: ¿Se debe permitir que AT&T venda a los comer-
ciantes los nombres de clientes que usan con frecuencia los números sin costo de compañías
de catálogos? ¿Se debe permitir que una compañía como American Express ponga a disposi-
ción de los comerciantes que aceptan sus tarjetas de crédito los datos de sus millones de tar-
jetahabientes en todo el mundo? ¿Es correcto que las compañías de crédito reúnan y vendan
listas de personas que han solicitado recientemente tarjetas de crédito y a quienes se conside-
ra objetivos muy codiciados del marketing directo por sus patrones de gastos? ¿O bien, es co-
rrecto que los estados vendan los nombres y direcciones de los individuos que tiene licencia
para conducir, junto con información sobre su estatura, peso y género, permitiendo a los deta-
llistas de ropa dirigir ofertas de ropa especial para personas altas o con sobrepeso?
■ Privacidad: El enorme
crecimiento de la tecnología
de la información ha puesto
capacidades en ocasiones
atemorizantes en manos de
casi cualquier negocio. El
propietario de un bar
descubrió el poder de la
tecnología de la información
después de adquirir un
dispositivo sencillo y poco
costoso para verificar las
tarjetas de identidad.
522 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing
En su afán por crear bases de datos, las compañías en ocasiones se entusiasman demasia-
do. Por ejemplo, cuando se introdujo por primera vez, el microprocesador Pentium III de Intel
contenía un número de serie que permitía a la compañía rastrear el equipo de los usuarios.
Cuando los defensores de la privacidad se quejaron, Intel deshabilitó el dispositivo. De mane-
ra similar, Microsoft suscitó grandes preocupaciones sobre la privacidad cuando una versión
de su programa Windows utilizó un “ayudante de registro” que husmeaba en las computado-
ras de los usuarios. Cuando los usuarios entraban a Internet para registrarse, sin su conoci-
miento, Microsoft “leía” la configuración de sus computadoras personales para saber cuáles
eran los programas que estaban utilizando. Los usuarios protestaron enérgicamente y Micro-
soft abandonó esta práctica.
En la actualidad, no sólo las compañías grandes tienen acceso a este tipo de información
privada. El enorme crecimiento de la tecnología de la información ha puesto esta capacidad
en manos de casi cualquier negocio. Por ejemplo, el propietario de un bar descubrió el poder
de la tecnología de la información después de adquirir un dispositivo sencillo y poco costoso
para verificar las tarjetas de identidad.
Aproximadamente 10,000 personas a la semana acuden a The Rack, un bar en Bos-
ton. [...] Uno por uno, entregan su licencia de conducir a un portero, quien las des-
liza a través de una brillante máquina negra. Si la licencia es válida y su propietario
tiene más de 21 años, aparece una luz roja y el cliente pasa. Sin embargo, la mayo-
ría de los clientes no sabe que la máquina también registra el nombre, la dirección,
la fecha de nacimiento y otros detalles personales de la banda de datos en la parte
posterior de la licencia. También se registra la estatura, el color de ojos y en ocasio-
nes hasta el número de seguro social. “Usted desliza la licencia por la máquina y de
repente toda la vida de alguien, como la conocemos, aparece frente a usted”, co-
menta Paul Barclay, el dueño del bar. “Es casi voyeurístico.” Barclay pronto descu-
brió que podía crear una base de datos de información personal, lo que le ofrecía
una perspectiva íntima de su clientela, la cual resultaba de suma utilidad para el
marketing. Ahora, a cualquier hora o cualquier noche, él puede separar a su clien-
tela de acuerdo con el género, edad, código postal u otras características. Si lo de-
seara, podría calcular la cantidad de mujeres rubias, llamadas Karen y que midan
más de 1.55 metros que acudieron durante un fin de semana, o cuántos clientes tie-
nen la inicial intermedia M. De forma más práctica, podría crear listas de correo ba-
sadas en todos los datos y mantener un registro de quienes regresan.45
Este tipo de acceso y uso de la información ha provocado gran preocupación y muchos
debates entre compañías, consumidores y entre quienes dictan las políticas públicas. La pri-
vacidad de los consumidores se ha convertido en un problema importante de normatividad.
■ La “Promesa de
La industria del marketing directo se está ocupando de los problemas éticos y de política
pública. Por ejemplo, en un esfuerzo por fomentar la confianza de los consumidores en las com-
pras directas, la Direct Marketing Association (DMA) —la asociación más grande de negocios
que practican el marketing directo, por base de datos e interactivo, que cuenta con más de 4,700
miembros— lanzó una “Promesa de privacidad para los consumidores”. La Promesa de privaci-
dad exige que todos los miembros de la DMA se adhieran a un conjunto de reglas para respetar la
vida privada del consumidor elaboradas cuidadosamente. Los miembros deben aceptar que noti-
ficarán a los clientes cuando cualquier información personal se arriende, venda o intercambie
con otros. También deben cumplir la solicitud de los clientes de “negarse” a recibir más solici-
tudes o a que su información de contacto sea transferida a otros comerciantes. Por último, deben
respetar el Servicio de preferencia de la DMA eliminando los nombres de los consumidores que
no desean recibir ofertas por correo, por teléfono o por correo electrónico.46
Los comerciantes directos saben que si no atienden este tipo de problemas se encontrarán
con actitudes cada vez más negativas por parte de los consumidores, índices de respuesta más
bajos y la exigencia de normas federales y estatales más restrictivas. Según un experto, “la pri-
vacidad y el permiso de los clientes se han convertido en la piedra angular de la confianza de
los clientes, [y] la confianza se ha convertido en la piedra angular de una relación continua”.
Las compañías deben “convertirse en los custodios de la confianza de los clientes y proteger
su privacidad”.47
La mayoría de los mercadólogos directos desean las mismas cosas que los consumidores
desean: Ofertas de marketing honestas y bien diseñadas, dirigidas sólo a los clientes que las
apreciarán y responderán a ellas. El marketing directo es demasiado costoso para desperdi-
ciarlo en consumidores que no lo desean.
presentación y demostración, manejo de objeciones, cierre y segui- necesidades individuales y promover tales ofertas por medio de comu-
miento. Estos pasos ayudan a los comerciantes a cerrar una venta es- nicaciones personalizadas. También les ofrece una alternativa eficien-
pecífica, por lo que están orientados hacia las transacciones. Sin em- te y de bajo costo para llegar a sus mercados. Como resultado de estas
bargo, los negocios que hacen los vendedores con los clientes debe ventajas para compradores y vendedores, el marketing directo se ha
guiarse por medio del concepto más general del marketing de relacio- convertido en la forma de marketing de más rápido crecimiento.
nes. La fuerza de ventas debe ayudar a orquestar un esfuerzo de toda
la compañía por desarrollar relaciones redituables a largo lanzó con 5. Identifique y analice las principales formas de marketing directo.
clientes importantes, basadas en un valor superior y en la satisfacción Las principales formas de marketing directo incluyen las ventas per-
del cliente. sonales, el marketing por teléfono, el marketing por correo directo, el
marketing por catálogo, el marketing por televisión de respuesta di-
4. Defina el marketing directo y analice los beneficios que ofrece a los recta, el marketing por quioscos y el marketing en línea. En la prime-
clientes y a las compañías. ra parte de este capítulo analizamos las ventas personales, y en el ca-
El marketing directo consiste en conexiones directas con clientes indi- pítulo 17 estudiaremos con detalle el marketing en línea.
viduales cuidadosamente elegidos para obtener una respuesta inme- El marketing por teléfono implica el uso del teléfono para hacer
diata y para cultivar relaciones duraderas con ellos. Con el uso de ba- ventas directamente a los clientes. En el marketing por correo directo
ses de datos detalladas, los mercadólogos directos ajustan sus ofertas la compañía envía una oferta, anuncio, recordatorio u otro material a
y comunicaciones a las necesidades de fragmentos estrechamente una persona en una dirección específica. Recientemente se han gene-
definidos o incluso de compradores individuales. ralizado tres nuevas formas de entrega de correo: el correo por fax, el
El marketing directo es conveniente para los compradores, fácil de correo electrónico y el correo de voz. Algunos comerciantes utilizan
usar y privado. El marketing directo les da un acceso inmediato a una el marketing por catálogo, que consiste en lograr ventas por medio de
gran cantidad de productos e información en su hogar y en todo el catálogos que se envían a una lista selecta de clientes o que están
mundo. El marketing directo también es inmediato e interactivo, ya disponibles en las tiendas. El marketing por televisión de respuesta di-
que permite a los compradores crear la configuración exacta de infor- recta toma dos formas: La publicidad de respuesta directa o infomer-
mación, productos o servicios que desean, y luego pedirlos en el mo- ciales y los canales de compras en casa. Los quioscos son máquinas
mento. Para los vendedores, el marketing directo es una herramienta de información y para hacer pedidos que los comerciantes directos
poderosa para forjar relaciones con los clientes. Con el uso del marke- colocan en tiendas, aeropuertos y otros lugares. El marketing en línea
ting por bases de datos, los mercadólogos de hoy pueden dirigirse a comprende canales en línea y el comercio electrónico, que vinculan a
grupos pequeños o consumidores individuales, ajustar las ofertas a las los consumidores con los vendedores por medios electrónicos.
Caso empresarial
Operación maquillaje: Amway busca ganar mercado en la venta directa después de sus
problemas en la década de 1990
El brasileño Mauricio Gregorio debió sentirse Bob Hoskins que obtenían más dinero sumando nuevos agentes al siste-
haciendo de Eddie Valliant en Who Framed Roger Rabbit ma piramidal que vendiendo productos. Llegaron a prome-
(¿Quién engañó a Roger Rabbit?) No debió interactuar con ter fantasías a los aspirantes, como que vendiendo suficien-
el conejo frenético, pero sí responder las preguntas de un tes píldoras, champúes y jabones ganarían lo necesario para
espía animado en un video de presentación de la nueva es- viajar cada año a Disney World. No pasó mucho para que los
trategia de Amway para América Latina. Gregorio, su direc- defraudados comenzaran a echar pestes y dañaran la ima-
tor para México y la región, sabe que a veces hay que hacer gen de Amway. “Se transformaron en nuestros peores ene-
cosas increíbles para que los negocios funcionen. El video migos”, dice Gregorio. “Debíamos hacer algo para renacer.”
fue una. La otra es salvar a la segunda empresa global de Ese algo es la campaña “3.3.3”, llamada así pues fue
venta directa de cosméticos, suplementos nutricionales, lanzada el 3 de marzo de 2003. Con ella, Gregorio asumió el
productos para el hogar y catálogos de terceros en medio control directo de la operación y está buscando crear fideli-
continente. dad entre los asesores, mediante capacitación y servicios a
Amway, que factura $4,500 millones anuales en el sus 200,000 distribuidores regionales. También mejoró la
mundo, tuvo una desastrosa política de crecimiento en comunicación con los clientes con folletos más claros y ex-
América Latina durante la década de 1990. Ingresó tarde y, plicativos de sus productos y lanzando una campaña publi-
para recuperar tiempo, dejó la expansión en manos de su citaria regional, algo poco usual en venta directa, en señales
fuerza de ventas. Pero muchos distribuidores consideraron de TV de paga como Discovery Channel, ESPN y CNN en es-
(continúa)
526 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing
pañol. Gregorio tuvo un acierto más creando el sitio Amway- ¿Cómo se cubre Amway? Con diferenciación. Desde ha-
latino.com, que ya canaliza un 30 por ciento de las ventas re- ce un tiempo la producción de sus fábricas globales de Mi-
gionales. Y cerró el paquete esforzándose por convencer al chigan y California se está complementada con la maquila de
público del compromiso social de la empresa, que ahora fi- 250 de sus 450 ítems en Argentina y con el lanzamiento
nancia a organizaciones civiles dedicadas a niños margina- de diez líneas de productos para el Mercosur desde Brasil.
les y con cáncer en Brasil, Venezuela y México. Ricardo Tanaka, director de Amway en este país, no espera
La “3.3.3” ya está dando algunos resultados. En el pri- ganancias inmediatas por el diferencial devaluatorio. “Es una
mer semestre del año, Amway vendió casi un 20 por ciento plataforma para poder crecer bien a futuro”, afirma.
más que en el mismo periodo de 2002. Con eso podría cum-
plir la meta anual de crecimiento del 30 por ciento y alcan- RÍMEL CORRIDO
zar ventas totales por $130 millones en la región. Gregorio Está bien que así sea, pues el camino tiene más obstáculos.
se propone incrementar esa facturación un 10 por ciento ca- En Venezuela, uno de los mayores mercados de Amway, el
da año a partir de 2004. Además, la crisis no afectó el equi- control de cambios impide a las empresas internacionales
librio de su portafolios de ventas, repartido en partes casi retirar dividendos. “Nuestra gente vende en bolívares y
iguales entre sus cuatro líneas de productos. guarda el dinero en un banco”, señala Gregorio. “Lo acepta-
Sin embargo, esa misma diversificación la pone en la mos porque no queremos irnos, pero no sé cuándo ni cómo
obligación de pelear cada rubro con algún otro gigante glo- cobraremos.”
bal, en especial en Colombia, Venezuela, Brasil y México, También hay problemas en Argentina, donde las ventas
que aportan el 80 por ciento de sus ingresos regionales. Ahí cayeron a $5 millones en 2002, un tercio de los ingresos de
debe enfrentarse a la omnipresente Avon, la mayor empresa cuando regía la convertibilidad. Y el suplemento vitamínico
mundial de cosméticos, y a los nutricionales de Herbalife. Daily, uno de los productos más vendidos por Amway en
También, a la mexicana Omnilife, de suplementos alimenti- Brasil, no puede ingresar a México pues las leyes sanitarias
cios, y al crecimiento de la centroamericana Jacqueline Ca- lo consideran un medicamento y sólo puede comercializar-
rol en el Istmo, donde también llegó la peruana Ebel. se en farmacias.
Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 527
Pero los males no sólo provienen de los mercados. dedores abusivos por los fracasos, ahora, con el control di-
Avon, por ejemplo, se está moviendo con velocidad. En ple- recto del negocio, sólo de él depende que Amway golpee la
na crisis venezolana consiguió crecer un 20 por ciento, bas- puerta correcta.
tante más que Amway. Su pasado exitoso sedujo a buena
parte de los nuevos vendedores domiciliarios –unos Preguntas para el análisis
650,000, un tercio más que en 2002, según la Cámara Vene- 1. ¿Cuáles fueron los resultados de utilizar una fuerza de
zolana de Venta Directa– producidos por el mayor desem- ventas del tipo piramidal para entrar en el mercado
pleo. Avon también está haciendo publicidad en TV en Vene- de cosméticos con productos marca Amway en
zuela, Argentina, Brasil y Chile, y quizá lo haga en la década de 1990?
Centroamérica, donde es líder indiscutido. “No tenemos pla-
nes específicos, pero incurriremos en eso porque funciona”, 2. ¿Cuál fue el principal error en la supervisión de la fuer-
reconoce Rodrigo Delgado, gerente de Avon en El Salvador. za de ventas de la empresa? Describa algunas estrate-
Pero Gregorio sigue confiando en que la combinación de gias para superarlo.
TV, acciones solidarias y productos de calidad sostendrán el 3. ¿En qué medida el marketing directo integrado (MID)
regreso de Amway. Quizás algo ayude su política de perma- de la empresa contribuyó para elevar sus ventas? Expli-
nencia, pues la compañía no abandonó un solo mercado ni en que las razones.
su peor momento. “Esa persistencia es importante porque da 4. ¿Qué recomendaciones haría usted al sistema de marke-
arraigo”, dice Ricardo Homs, presidente de la consultora ting directo de Amway aplicado específicamente a
de branding Ries & Ries, en la Ciudad de México. Entonces, América Latina? Para responder esta pregunta, sugeri-
tal vez Amway ocupe el hueco dejado por Mary Kay, Ameli- mos consultar el sitio www.latinamway.com.
sa, Leonisa, Jafra e Industrial de Perfumes, que salieron de
mercados como Chile y Venezuela por diversos problemas. Caso preparado por Marcela Benassini, México.
Tomará tiempo a Gregorio obtener resultados con su Fuente: América Economía on Line, Diego Fonseca, Ciudad de
ahora acicalada compañía. Pero si antes pudo culpar a ven- México, 12 de septiembre de 2003, núm. 282.