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Dotación de la fuerza de trabajo y dotación segura de la fuerza de trabajo
Programas
de
capacitación
de
la
fuerza
de
trabajo
de
enfermería
en
el
que
la
fuerza
de
trabajo
recibe
capacitación
estándar
e
interdisciplinaria
en
diversos
ámbitos
y
que
tratan
la
falta
de
la
fuerza
de
trabajo
en
cualquiera
de
las
unidades.
La
Ley
de
Dotación
Segura
de
la
fuerza
de
trabajo
de
Enfermería
Matriculado
exige
el
establecimiento
de
un
sistema
de
dotación
de
la
fuerza
de
trabajo
que
determine
la
cantidad
de
enfermeros
matriculados
para
cada
turno
y
para
cada
unidad
del
hospital
con
el
fin
de
garantizar
niveles
de
dotación
de
la
fuerza
de
trabajo
que
sean
adecuados
para
la
atención
de
los
pacientes.
La
ley
también
presenta
informes
públicos
sobre
dotación
de
la
fuerza
de
trabajo.
Los
hospitales
deben
publicar
diariamente
la
cantidad
de
la
fuerza
de
trabajo
matriculado
y
no
matriculado
que
brinda
atención
directa
a
los
pacientes
en
cada
turno.
Al
analizar
la
escasez
de
enfermeros,
es
importante
tener
en
cuenta
tanto
la
contratación
como
la
retención,
ya
que
están
interrelacionadas.
Si
las
organizaciones
no
retienen
a
los
enfermeros,
existe
una
mayor
posibilidad
de
que
sufran
escasez
de
enfermeros
constantemente.
Según
Aiken
(2011),
la
dotación
segura
de
la
fuerza
de
trabajo
es
una
de
las
principales
preocupaciones
de
los
enfermeros.
Principales áreas de la dotación de la fuerza de trabajo:
1. Debe
haber
una
cantidad
suficiente
de
la
fuerza
de
trabajo
debidamente
calificado,
competente,
capacitado
y
experimentado
en
cada
turno.
2. Se
debe
contar
con
la
cantidad
adecuada
de
enfermeros
con
las
aptitudes
apropiadas
en
el
lugar
correcto,
en
cada
unidad.
3.
Se
deben
establecer
horarios
de
trabajo
que
no
excedan
las
16
horas
por
día
o
las
horas
que
indique
la
legislación
de
cada
país.
4. La
dotación
de
la
fuerza
de
trabajo
se
determina
en
función
de
la
gravedad
del
paciente,
y
se
puede
rotar
la
fuerza
de
trabajo
ante
una
escasez.
• Filosofía
de
la
diversidad
en
la
fuerza
de
trabajo:
Los
métodos
para
asignar
enfermeros
a
los
pacientes
normalmente
se
dividen
en
cuatro
tipos:
enfermería
primaria,
asignación
de
pacientes,
asignación
de
tareas
y
enfermería
de
equipos.
Los
resultados
de
las
investigaciones
son
diversos
con
respecto
a
la
relación
entre
estos
modelos
de
atención
y
los
resultados
obtenidos
en
áreas
como
satisfacción
y
calidad.
La
combinación
de
aptitudes
se
ha
asociado
a
diferentes
modelos,
con
consecuencias
para
el
apoyo
colegiado,
el
trabajo
en
equipo
y
los
resultados
del
paciente
(Duffield
et
al.,
2010).
Además,
la
combinación
de
aptitudes
es
importante
en
la
elección
del
método
de
atención
que
se
utiliza.
• Modelos
de
atención
en
enfermería:
Históricamente,
el
método
de
asignación
de
pacientes
ha
sido
determinado
por
el
enfermero
a
cargo
de
la
unidad.
Se
han
descrito
y
utilizado
cuatro
métodos.
El
primero
de
los
cuatro
modelos
“clásicos”
de
1
Módulo
4:
Fuerza
de
trabajo
atención
de
enfermería
es
la
“asignación
de
pacientes”
o
la
“atención
total
del
paciente”,
que
consiste
en
que
un
enfermero
asuma
la
responsabilidad
del
cuidado
total
de
un
grupo
de
pacientes
y
de
los
estándares
de
cuidado
de
la
sala.
• Atención
total
del
paciente:
También
llamada
asignación
de
pacientes,
mantiene
su
popularidad
entre
los
pacientes
debido
a
la
elevada
calidad
y
a
la
consistencia
de
la
atención
brindada
por
la
fuerza
de
trabajo
calificado
y,
lo
que
es
más
importante,
por
el
mismo
enfermero
(Wagner
y
Bear,
2009;
Wolf
et
al.,
2008).
También
es
popular
entre
los
enfermeros
por
el
grado
de
autonomía
y
control
que
tienen
sobre
su
trabajo,
y
porque
establece
responsabilidades
fácilmente
identificables
para
la
atención
de
un
paciente
en
particular
(Gullick
et
al.,
2004;
Tiedeman
y
Lookinland,
2004).
Sin
embargo,
requiere
de
una
fuerza
de
trabajo
integrada
casi
en
su
totalidad
por
enfermeros
matriculados.
• Enfermería
funcional
u
orientada
a
las
tareas:
Surgió
en
la
década
de
1940
por
la
escasez
de
enfermeros
matriculados
que
causó
la
guerra.
Esto
requirió
el
empleo
de
más
la
fuerza
de
trabajo
de
apoyo
en
los
hospitales
(Marquis
y
Huston,
1992).
Este
modelo
divide
el
trabajo
entre
las
tareas
asignadas
a
los
enfermeros
y
las
asignadas
al
personal
auxiliar
en
función
de
la
complejidad
de
la
tarea.
Los
enfermeros
matriculados
se
encargan
de
las
tareas
más
complejas,
mientras
que
los
integrantes
de
la
fuerza
de
trabajo
menos
capacitados
realizan
las
tareas
más
rutinarias.
Este
modelo
ha
perdido
popularidad
recientemente
debido
a
su
reglamentación,
a
la
escasez
de
responsabilidad
de
los
enfermeros
matriculados
para
el
reconocimiento
de
pacientes
como
individuos
y
al
poco
tiempo
dedicado
a
las
necesidades
psicosociales
y
espirituales
de
los
pacientes
(Tiedeman
y
Lookinland,
2004).
En
este
modelo,
la
satisfacción
del
paciente
es
baja,
ya
que
no
puede
establecer
quién
es
“su
enfermero”
(Ring,
1994).
• Enfermería
de
equipos:
Surgió
después
de
la
Segunda
Guerra
Mundial
(Tiedeman
y
Lookinland,
2004)
como
respuesta
a
la
naturaleza
impersonal
de
la
enfermería
orientada
a
las
tareas
y
en
un
esfuerzo
por
mejorar
tanto
la
satisfacción
del
paciente
como
la
del
personal
(Marquis
y
Huston,
1992).
Es
un
modelo
en
el
que
un
“equipo”
de
enfermeros
brinda
toda
la
atención
a
un
grupo
específico
de
pacientes,
a
menudo
asignados
geográficamente.
Permite
que
un
número
reducido
de
enfermeros
matriculados
supervise
a
auxiliares,
camilleros
y
enfermeros
prácticos
licenciados
o
enfermeros
con
diploma.
En
este
modelo,
el
líder
del
equipo
de
enfermeros
matriculados
supervisa
a
los
proveedores
de
atención
médica
menos
capacitados
y
se
encarga
de
la
atención
directa
de
los
pacientes,
que
la
fuerza
de
trabajo
menos
capacitado
no
está
calificado
o
matriculado
para
brindar.
Otros
miembros
del
equipo
brindan
atención
directa
a
los
pacientes
asignados
(Tiedeman
y
Lookinland,
2004).
En
el
modelo
de
enfermería
de
equipos,
pueden
existir
elementos
orientados
a
las
tareas
o
incluso
elementos
de
atención
de
enfermería
primaria.
La
enfermería
primaria,
inicialmente
desarrollada
en
1968,
se
centra
en
la
atención
que
brinda
un
único
enfermero
a
un
único
paciente,
lo
que
promueve
la
continuidad
de
la
atención
(Manthey,
2008).
Cuando
se
interna
a
un
paciente,
se
le
asigna
un
enfermero
determinado,
que
asume
la
responsabilidad
de
su
atención
las
24
horas
del
día
durante
toda
su
estadía;
por
lo
tanto,
la
atención
no
se
ve
afectada
por
los
cambios
2
Módulo
4:
Fuerza
de
trabajo
de
turnos.
El
enfermero
primario
tiene
la
autoridad
para
evaluar,
planificar,
organizar,
implementar,
coordinar
y
evaluar
la
atención
de
sus
pacientes
y,
cuando
no
está
de
turno,
asigna
a
otros
enfermeros
para
que
continúen
con
las
tareas
(Lyon,
1993;
Manthey,
1980;
Tiedeman
y
Lookinland,
2004).
Si
este
paciente
fuera
internado
nuevamente,
el
mismo
enfermero
(suponiendo
que
siga
siendo
empleado)
deberá
hacerse
cargo
de
su
atención.
Este
modelo
ha
sido
ampliamente
utilizado
en
los
hospitales
que
cuentan
con
el
reconocimiento
Imán
(Magnet)
y
se
lo
ha
asociado
con
resultados
positivos
para
los
pacientes
(Aiken
et
al.,
1999;
Mondino,
2005)
y
con
la
satisfacción
de
la
fuerza
de
trabajo
(Allen
y
Vitale-‐Nolen,
2005;
Garon
et
al.,
2009).
• La
enfermería
primaria,
que
recientemente
ha
comenzado
a
llamarse
"atención
basada
en
la
relación",
se
fundamenta
en
la
filosofía
de
que
el
desarrollo
de
una
relación
entre
el
enfermero,
el
paciente
y
su
familia
es
primordial
para
la
continuidad
de
la
atención.
Se
ha
demostrado
que
este
modelo
contribuye
a
empoderar
a
los
enfermeros
y
a
promover
la
autonomía;
además,
contrariamente
a
la
creencia
popular,
no
siempre
requiere
una
combinación
de
la
fuerza
de
trabajo
donde
todos
sean
enfermeros
matriculados
(Manthey,
2003).
A
pesar
de
la
evidencia,
este
modelo
es
poco
utilizado
en
los
hospitales
(Middleton
et
al.,
2008),
a
excepción
de
algunas
unidades
de
cuidados
intensivos
(Watts
et
al.,
2007).
• El
modelo
de
atención
compartida
incorpora
aspectos
de
la
asignación
de
pacientes
y
de
la
enfermería
de
equipos.
La
combinación
de
aptitudes
desempeña
un
papel
importante
en
la
elección
del
método
de
atención
utilizado.
• Dotación
de
la
fuerza
de
trabajo
para
reforzar
la
retención
de
enfermeros:
Para
evitar
la
escasez
de
enfermeros
y
para
retenerlos,
es
fundamental
evitar
la
sobrecarga,
brindar
una
capacitación
interdisciplinaria,
crear
un
grupo
de
reserva
para
que
se
desempeñe
en
otras
unidades
y
no
exigir
horas
extra.
• Problemas
que
surgen
de
cuestiones
relacionadas
con
la
dotación
segura
de
la
fuerza
de
trabajo:
Situaciones
en
las
que
los
enfermeros
que
son
obligados
a
atender
a
demasiados
pacientes
a
la
vez
provocan
errores
de
medicación,
complicaciones
evitables
que
causan
una
disminución
de
la
calidad
de
atención,
internaciones
más
prolongadas
y
reinternaciones.
Casi
un
25%
de
los
casos
con
riesgo
de
vida
más
serios
se
han
producido
por
una
dotación
inadecuada
de
la
fuerza
de
trabajo
de
enfermería.
Enfoques para una dotación segura de la fuerza de trabajo:
La
necesidad
de
contar
con
una
fuerza
de
trabajo
segura
y
adecuada
es
inherente
a
todas
las
organizaciones
de
atención
médica.
Entre
los
elementos
identificados
como
esenciales
para
la
dotación
adecuada
de
la
fuerza
de
trabajo
se
incluyen
los
siguientes:
• La
dotación
de
la
fuerza
de
trabajo
debe
garantizar
un
ajuste
efectivo
entre
las
necesidades
de
los
pacientes
y
las
competencias
de
los
enfermeros.
La
organización
de
atención
médica
tiene
políticas
de
dotación
de
la
fuerza
de
3
Módulo
4:
Fuerza
de
trabajo
trabajo
vigentes
con
sólidas
bases
en
principios
éticos
y
que
apoyan
la
obligación
profesional
de
los
enfermeros
de
brindar
atención
de
alta
calidad.
• Los
enfermeros
participan
en
todas
las
etapas
organizacionales
del
proceso
de
dotación
de
la
fuerza
de
trabajo,
desde
la
educación
y
la
planificación,
lo
que
incluye
el
ajuste
de
las
competencias
de
los
enfermeros
con
las
necesidades
que
se
hayan
evaluado
de
los
pacientes,
hasta
la
evaluación.
• La
organización
de
atención
médica
tiene
un
sistema
en
vigencia
que
facilita
el
uso
de
la
información
de
dotación
de
la
fuerza
de
trabajo
y
de
los
resultados
por
parte
de
los
integrantes
del
equipo
para
desarrollar
modelos
de
dotación
de
la
fuerza
de
trabajo
más
efectivos.
• La
organización
de
atención
médica
brinda
servicios
de
apoyo
en
todos
los
niveles
de
actividad
para
garantizar
que
los
enfermeros
se
puedan
concentrar
de
manera
óptima
en
las
prioridades
y
los
requisitos
de
la
atención
que
brindan
a
los
pacientes
y
a
sus
familiares.
Los
siguientes
puntos
también
contribuirán
en
la
dotación
de
la
fuerza
de
trabajo
y
en
la
dotación
segura
de
la
fuerza
de
trabajo:
1. Establecer
una
cantidad
mínima
de
enfermeros
matriculados
cada
cierto
de
número
de
pacientes
según
la
especialidad/unidad
en
los
hospitales.
2. Garantizar
una
cantidad
mínima
de
enfermeros
matriculados
cada
cierto
número
de
pacientes
como
condición
para
obtener
la
licencia
para
ejercer
la
profesión.
3. Disponer
un
sistema
de
clasificación
estándar
de
pacientes
para
incrementar
la
atención
de
enfermería
cuando
sea
necesario.
4. Exigir
a
los
hospitales
que
fijen
cantidades
mínimas
de
dotación
de
la
fuerza
de
trabajo
en
todas
las
áreas
que
brinden
atención
a
pacientes.
5. Prohibir
las
horas
extra
obligatorias.
6. Mejorar
la
contratación
y
la
retención.
El
enfoque
de
modelo
de
equipo
contribuye
con
la
dotación
segura
de
la
fuerza
de
trabajo,
ya
que
crea
un
enfoque
en
equipo,
brinda
apoyo
y
creatividad,
disminuye
el
4
Módulo
4:
Fuerza
de
trabajo
agotamiento
y
amplía
el
gobierno
compartido.
Los
modelos
de
atención
no
son
normativos,
sino
que
varían
según
las
circunstancias
de
la
sección
y
los
niveles
de
la
dotación
de
la
fuerza
de
trabajo,
de
acuerdo
con
las
aptitudes
para
la
toma
de
decisiones
clínicas
complejas.
Diferencias generacionales entre la fuerza de trabajo de Estados Unidos en la actualidad:
Las
cohortes
generacionales:
Se
las
define
como
un
grupo
identificable
que
comparte
años
de
nacimiento,
edad,
ubicación
geográfica
y
eventos
importantes
de
la
vida
en
etapas
cruciales
del
desarrollo
(Hendricks
y
Cope,
2012).
1. Los
veteranos
de
guerra
(1925–1945).
Este
grupo
tiene
la
experiencia
de
haber
superado
dificultades
económicas
y
las
guerras
mundiales.
Su
experiencia
se
traduce
en
lealtad,
disciplina,
trabajo
en
equipo,
recompensa
por
el
trabajo
arduo,
respeto
a
la
autoridad
y
la
jerarquía,
y
derecho
por
antigüedad.
Los
enfermeros
que
pertenecen
a
esta
cohorte
tienen
más
de
60
años
y,
aunque
ya
están
en
condiciones
de
jubilarse,
reciben
incentivos
del
gobierno
para
permanecer
en
la
fuerza
de
trabajo
y
así
evitar
la
“fuga
de
cerebros”.
Dada
la
exigencia
física
de
la
enfermería,
es
poco
probable
que
esta
generación
de
enfermeros
en
ejercicio
se
encuentre
en
puestos
de
atención
directa,
sino
que
quizás
ocupen
puestos
más
altos
en
la
gestión
y
la
toma
de
decisiones
de
atención
médica,
aunque
no
existen
datos
que
fundamenten
esta
afirmación.
Esta
generación
toma
decisiones
en
función
de
una
tradición
de
autoridad
militarista
y
utilitaria,
y,
por
lo
tanto,
respeta
la
autoridad
y
adhiere
a
las
normas
(Dols
et
al.,
2010).
Esto
se
traduce
en
una
expectativa
de
respeto
por
la
edad
y
la
experiencia
en
el
lugar
de
trabajo
(Hendricks
y
Cope,
2012).
2. La
generación
del
Baby
Boom
(1946–1964).
La
generación
del
Baby
Boom
creció
en
un
estado
relativamente
estable
de
libre
expresión,
prosperidad
económica
y
crecimiento
educativo.
Cree
que
las
cosas
“le
corresponden”,
y
esta
creencia
es
central
en
su
ética
de
trabajo.
Vivir
para
trabajar
es
el
lema
motivador
de
esta
generación,
y
se
fijan
constantemente
en
las
fuentes
externas
para
reconocer
su
valor.
Este
grupo
equipara
el
trabajo
con
la
realización
personal
y
la
autoestima;
son
personas
claramente
competitivas
que
no
están
familiarizadas
con
la
gratificación
tardía
y
poseen
mucha
fuerza
de
voluntad.
Quienes
nacieron
durante
el
baby
boom
quieren
obtener
reconocimientos
o
beneficios
laborales
por
sus
contribuciones.
Disfrutan
de
las
ganancias
monetarias,
los
ascensos,
los
cargos,
las
mejores
oficinas
y
el
estacionamiento
reservado.
Gracias
a
estas
características,
se
acuñó
el
término
“adicto
al
trabajo”
(Hendricks
y
Cope,
2012).
5
Módulo
4:
Fuerza
de
trabajo
El
personal
de
enfermería
enfrenta
varios
desafíos
simultáneos,
que
incluyen
personas
de
diferentes
generaciones,
con
sus
características
y
valores
propios,
que
trabajan
juntas
en
una
misma
organización.
Varios
autores
han
señalado
que
la
coexistencia
de
personal
de
diferentes
generaciones
es
una
fuente
de
conflicto
en
el
lugar
de
trabajo,
y
que,
a
menudo,
causa
un
aumento
de
la
insatisfacción
y
no
permite
retener
al
personal.
Una
asociación
sostenida
entre
diferentes
generaciones
es
un
elemento
importante
para
lograr
un
trabajo
en
equipo
eficaz
y
de
apoyo
en
el
ámbito
de
la
enfermería.
Se
ha
sugerido,
además,
que
una
comprensión
profunda
de
las
diferencias
entre
las
generaciones
es
una
manera
de
mejorar
la
retención
de
los
enfermeros
y
de
optimizar
los
resultados
organizacionales.
6
Módulo
4:
Fuerza
de
trabajo
El
líder
de
un
personal
de
diferentes
edades
debe
comprender
las
características
de
cada
generación
y
debe
saber
que
estas
características
se
reflejan
en
el
entorno
laboral
de
los
enfermeros
en
cuanto
al
rendimiento,
la
adaptación
a
las
organizaciones,
la
ética
laboral
y
la
visión
sobre
la
organización
y
el
servicio.
Los
estilos
de
gestión
deben
tener
en
cuenta
las
diferencias
en
cuanto
a
valores
y
actitudes
entre
los
enfermeros
nuevos
o
entre
las
diferentes
generaciones.
A
nivel
organizacional,
el
liderazgo
en
enfermería
debe
prever
las
diferencias
generacionales
y
brindar
un
entorno
positivo
para
que
los
enfermeros
nuevos
de
todas
las
generaciones
puedan
desarrollar
y
demostrar
sus
aptitudes.
Un
entorno
de
este
tipo
puede
estimular
a
los
enfermeros
a
comprender
y
a
respetar
a
los
compañeros
de
trabajo
de
todos
los
grupos
generacionales
mediante
el
reconocimiento
no
solo
de
las
áreas
con
diferencias
generacionales,
sino
también
de
un
compromiso
para
lograr
objetivos
comunes,
que
incluyen
brindar
a
los
pacientes
una
atención
médica
segura
y
de
buena
calidad
en
un
entorno
colegiado
y
de
apoyo.
Conflicto generacional:
Las
intervenciones
para
reducir
el
conflicto
generacional
y
promover
un
entorno
laboral
positivo
incluyen
medidas
como
la
evaluación
de
la
combinación
generacional
de
cada
unidad,
el
reconocimiento
de
las
diferencias
generacionales,
la
comprensión
de
las
diferentes
expectativas
y
el
fortalecimiento
de
las
distintas
cohortes,
pero
con
énfasis
en
los
objetivos
comunes.
Las
orientaciones
para
la
fuerza
de
trabajo
ofrecen
oportunidades
fundamentales
para
la
presentación
de
estrategias
destinadas
a
reducir
los
conflictos
generacionales.
También
es
importante
que
estas
experiencias
se
adapten
a
las
necesidades
de
las
distintas
generaciones.
Contratación/Retención.
Existe
una
clara
relación
entre
la
falta
de
diversidad
en
la
fuerza
de
trabajo
de
enfermería
y
la
capacidad
de
la
enfermería
para
tratar
de
manera
eficaz
la
diversidad
con
un
cuidado
de
alta
calidad
que
sea
competente
desde
el
punto
de
vista
cultural
(Asociación
Estadounidense
de
Facultades
de
Enfermería,
2011;
Huston,
2008).
Los
esfuerzos
por
aumentar
y
mantener
a
los
enfermeros
diplomados
pertenecientes
a
minorías
para
reflejar
de
una
mejor
manera
la
población
diversa
que
necesita
una
atención
de
calidad
y
que
responda
a
las
necesidades
culturales
son
un
objetivo
constante
de
la
educación
y
de
la
práctica
de
la
enfermería.
Por
este
motivo,
las
iniciativas
que
hacen
hincapié
en
aumentar
la
diversidad
étnica
y
cultural
de
los
trabajadores
de
la
atención
médica
tienen
una
alta
prioridad.
Uno
de
los
objetivos
de
los
educadores
de
enfermeros
y
de
los
programas
de
enfermería
debe
ser
contratar,
retener
y
conferirle
el
título
a
un
cuadro
diverso
de
enfermeros
profesionales.
Contratar
y
retener
enfermeros
de
calidad
es
uno
de
los
mayores
desafíos
en
el
entorno
actual,
donde
escasean
los
profesionales
de
la
enfermería.
Existen
varios
factores
que
contribuyen
a
que
un
enfermero
decida
permanecer
en
una
organización
o
abandonarla.
Factores
de
contratación:
7
Módulo
4:
Fuerza
de
trabajo
Al
momento
de
la
contratación,
se
deben
tener
en
cuenta
varios
factores:
• El
énfasis
debe
estar
en
la
contratación
de
las
personas
adecuadas.
Esto
se
puede
lograr
mediante
entrevistas
basadas
en
la
conducta,
en
comparación
con
entrevistas
basadas
en
las
aptitudes
y
conocimientos
(se
da
mayor
importancia
a
las
habilidades
y
competencias
reales),
que
pueden
desarrollar
aptitudes
eficaces
a
largo
plazo.
• La
fuerza
de
trabajo
debe
procesar
y
adoptar
tecnología
para
aumentar
la
eficacia.
• Se
debe
descartar
o
volver
a
capacitar
a
quienes
presenten
un
bajo
rendimiento.
• Es
importante
atraer
a
una
nueva
generación
de
enfermeros
para
mantener
los
niveles
de
dotación
de
la
fuerza
de
trabajo.
• Se
debe
garantizar
la
existencia
de
un
programa
de
mentores.
• Se
debe
garantizar
que
la
asignación
de
la
fuerza
de
trabajo
sea
suficiente
para
evitar
el
cansancio
extremo
que
ocasione
recambio
de
la
fuerza
de
trabajo.
• Para
incrementar
la
fuerza
de
trabajo,
se
debe
hacer
hincapié
en
el
aumento
de
la
inscripción
de
estudiantes
de
enfermería
y
en
su
retención
hasta
que
se
gradúen,
así
como
también
en
la
retención
de
los
estudiantes
recién
graduados
y
de
los
enfermeros
en
todas
las
etapas
de
su
carrera
profesional.
• Se
debe
mantener
a
los
enfermeros
mayores
y
atraer
a
aquellos
que
hayan
abandonado
la
población
activa
nacional,
como
enfermeros
que
realicen
otros
trabajos
o
enfermeros
que
se
hayan
retirado,
o
atraer
enfermeros
de
otros
países.
Las
campañas
de
contratación
varían
en
función
de
las
necesidades
de
la
organización,
de
los
objetivos
estratégicos
y
de
las
competencias
buscadas.
Las
organizaciones
están
en
lucha
constante
para
obtener
la
fuerza
de
trabajo
competente
y
calificado
en
todos
los
niveles.
Este
desafío
a
menudo
obliga
a
algunas
organizaciones
a
diferenciarse
de
las
demás
a
través
de
incentivos
de
contratación
y
estrategias
de
pago.
Sin
embargo,
las
decisiones
relacionadas
con
el
pago
pueden
ejercer
una
influencia
negativa
en
la
percepción
tanto
dentro
como
fuera
del
área
específica
de
trabajo.
Entre
estos
incentivos
podemos
mencionar
pagos
diferenciados
para
los
distintos
departamentos,
bonificaciones
de
incentivo
para
aceptar
el
empleo
y
subsidios
para
viviendas
a
corto
plazo.
Retención:
• Maneras
de
mejorar
la
retención:
o Autonomía
para
las
decisiones
de
las
prácticas;
por
ejemplo,
participación
en
la
toma
de
decisiones.
o Volumen
de
trabajo
razonable
y
horarios
flexibles.
o Oferta
de
capacitación
constante
para
el
desarrollo
profesional.
o Pago
competitivo.
o Medición
del
nivel
de
satisfacción
para
estar
al
tanto
de
las
necesidades
y
las
expectativas
de
los
empleados.
o Recompensas
y
reconocimientos.
8
Módulo
4:
Fuerza
de
trabajo
o Empoderamiento.
o Equilibrio
entre
el
trabajo
y
la
vida
personal.
o Creación
de
un
lugar
de
trabajo
cultural
y
étnicamente
diverso.
o Mejora
de
la
tecnología
y
el
flujo
de
trabajo.
o Descentralización
de
las
estaciones
de
trabajo
para
que
la
fuerza
de
trabajo
tenga
un
acceso
fácil
a
todo.
o Apoyo
a
la
cualificación
de
los
profesionales
a
nivel
de
estudios
de
posgrado
Los
problemas
de
contratación
y
retención
predominan
en
la
mayoría
de
los
debates
sobre
la
escasez
de
enfermeros.
El
costo
que
ocasiona
el
recambio
de
la
fuerza
de
trabajo
es
enorme
y
representa
un
factor
fundamental
en
los
presupuestos
de
los
sistemas
que
brindan
atención
médica.
Por
eso,
es
importante
brindar
la
oportunidad
para
dialogar
sobre
los
factores
que
afectan
el
entorno
laboral.
Desde
el
punto
de
vista
de
la
oferta,
se
deben
incluir
soluciones
creativas
e
innovadoras
para
atraer
y
conservar
a
los
enfermeros
entre
la
fuerza
de
trabajo.
Se
debe
contratar
y
capacitar
a
la
fuerza
de
trabajo
de
reemplazo
para
los
enfermeros,
y
se
debe
tener
en
cuenta
que
las
transiciones
perjudican
el
flujo
de
trabajo.
La
capacidad
de
prever
qué
posibilidad
existe
de
que
los
enfermeros
abandonen
al
empleador
actual
o
que
dejen
la
profesión
beneficiaría
la
planificación
de
la
fuerza
de
trabajo
en
todos
sus
niveles.
Liderazgo y gestión en recursos humanos aplicados a la fuerza de trabajo de enfermería:
Existen
diferentes
estilos
de
liderazgo
en
los
entornos
laborales.
Cada
uno
de
estos
estilos
presenta
ventajas
y
desventajas.
La
cultura
y
los
objetivos
de
una
organización
determinan
qué
estilo
de
liderazgo
se
adapta
mejor
a
la
institución.
Algunas
empresas
tienen
varios
estilos
de
liderazgo
dentro
de
la
misma
organización,
según
las
tareas
que
se
deban
realizar
y
según
las
necesidades
de
los
departamentos.
Se
utilizan
cinco
estilos
de
liderazgo
en
la
actividad
diaria
de
un
líder:
laissez
faire,
autocrático,
participativo,
transaccional
y
transformacional.
9
Módulo
4:
Fuerza
de
trabajo
• Los
enfermeros
líderes
demuestran
que
entienden
los
requisitos
y
la
dinámica
en
el
punto
de
atención,
y,
dentro
de
ese
contexto,
traducen
con
éxito
la
visión
de
un
entorno
de
trabajo
saludable.
• Los
enfermeros
líderes
se
destacan
por
generar
un
entusiasmo
visible
para
lograr
los
estándares
que
crean
y
sostienen
entornos
de
trabajo
saludables.
• Los
enfermeros
líderes
dirigen
el
diseño
de
los
sistemas
necesarios
para
implementar
y
sostener
de
manera
efectiva
los
estándares
que
permiten
un
entorno
de
trabajo
saludable.
• La
organización
de
atención
médica
garantiza
que
los
enfermeros
líderes
estén
adecuadamente
posicionados
para
crear
y
sostener
entornos
de
trabajo
saludables.
Esto
incluye
la
participación
en
foros
de
toma
de
decisiones
clave,
el
acceso
a
información
esencial
y
la
autoridad
para
tomar
las
decisiones
necesarias.
• La
organización
de
atención
médica
ofrece
un
programa
formal
de
comentoría
para
todos
los
enfermeros
líderes.
Los
enfermeros
líderes
participan
activamente
en
el
programa
de
comentores.
• Los
enfermeros
líderes
sirven
como
modelo
para
una
buena
comunicación,
una
colaboración
auténtica,
una
toma
de
decisiones
efectiva,
un
reconocimiento
significativo
y
un
liderazgo
auténtico.
• La
organización
de
atención
médica
incluye
las
contribuciones
en
materia
de
liderazgo
para
crear
y
sostener
un
entorno
de
trabajo
saludable
como
uno
de
los
10
Módulo
4:
Fuerza
de
trabajo
criterios
de
la
evaluación
de
rendimiento
de
cada
enfermero
líder.
Los
enfermeros
líderes
deben
demostrar
un
liderazgo
constante
para
crear
y
sostener
un
entorno
de
trabajo
saludable
con
el
fin
de
progresar
profesionalmente.
• Los
enfermeros
líderes
y
los
miembros
de
los
equipos
evalúan
mutuamente
y
de
manera
objetiva
el
impacto
que
los
procesos
y
las
decisiones
de
liderazgo
tienen
en
el
progreso
de
la
organización
para
crear
y
sostener
un
entorno
de
trabajo
saludable.
Otro
aspecto
fundamental
del
liderazgo
es
la
capacidad
de
contratar
a
la
persona
adecuada
mediante
entrevistas.
Los
líderes
deben
demostrar
competencias
fundamentales,
entre
las
que
se
incluyen
la
capacitación,
la
realización
de
acciones
disciplinarias,
el
seguimiento
a
través
de
críticas
constructivas
y
la
aplicación
de
una
disciplina
progresiva.
Esto
incluye,
además,
la
posibilidad
de
despedir
a
alguien
cuando
sea
necesario
debido
a
problemas
constantes
de
rendimiento
y
a
una
falta
de
respuesta
a
la
capacitación,
a
la
devolución
y
a
los
planes
de
mejoras
en
el
rendimiento.
Los
enfermeros
líderes
que
supervisan
la
gestión
de
rendimiento
también
se
encargan
de
mantener
las
relaciones
entre
los
empleados,
y
participan
de
manera
activa
en
la
negociación
y
resolución
de
conflictos.
La
gestión
de
rendimiento
implica
el
establecimiento
y
la
implementación
de
políticas
y
procedimientos
para
planificar,
gestionar
y
evaluar
el
rendimiento
de
los
empleados,
así
como
también
la
mejora
en
la
productividad.
Una
evaluación
de
rendimiento
es
una
revisión
y
un
análisis
del
rendimiento
de
un
empleado
en
las
responsabilidades
y
las
obligaciones
asignadas.
La
evaluación
se
hace
en
función
de
los
resultados
del
empleado
en
su
trabajo,
no
en
función
de
las
características
personales
del
empleado.
11
Módulo
4:
Fuerza
de
trabajo
La
evaluación
mide
las
aptitudes
y
los
logros
con
una
uniformidad
y
una
precisión
razonables.
Es
una
manera
de
ayudar
a
identificar
áreas
en
las
que
se
puede
mejorar
el
rendimiento
y
de
ayudar
a
fomentar
el
crecimiento
profesional.
Sin
embargo,
no
debe
considerarse
la
única
herramienta
de
comunicación
del
supervisor.
La
comunicación
abierta
durante
todo
el
año
ayuda
a
promover
relaciones
de
trabajo
efectivas.
Cada
empleado
debe
recibir
una
evaluación
considerada
y
precisa
con
comentarios
constructivos,
y
un
plan
de
desarrollo
claro
y
conciso.
El
éxito
del
proceso
depende
de
la
voluntad
del
supervisor
para
completar
una
evaluación
constructiva
y
objetiva,
y
de
la
voluntad
del
empleado
para
responder
a
las
sugerencias
constructivas
y
trabajar
con
el
supervisor
para
lograr
objetivos
futuros.
Concepto
de
evaluación
de
rendimiento:
Las
evaluaciones
son
esenciales
para
que
la
gestión
y
la
evaluación
del
rendimiento
de
la
fuerza
de
trabajo
sean
efectivas.
Las
evaluaciones
ayudan
en
el
desarrollo
del
rendimiento
de
la
organización
y
en
la
planificación
del
servicio.
Permiten
que
las
expectativas
y
los
objetivos
coincidan,
y
que
las
responsabilidades
y
las
tareas
se
deleguen.
Además,
las
evaluaciones
de
la
fuerza
de
trabajo
establecen
necesidades
de
capacitación
individuales,
al
tiempo
que
permiten
un
análisis
y
una
planificación
de
las
necesidades
de
capacitación
de
la
organización.
Se
trata
de
un
método
mediante
el
cual
se
pueden
evaluar
las
aptitudes
de
los
enfermeros,
con
el
objetivo
de
mejorarlas
y
de
brindar
la
mejor
atención
posible
al
paciente.
Se
puede
utilizar
el
método
de
las
5
R
para
ayudar
a
los
enfermeros
a
establecer
objetivos
que
sean
realizables,
relevantes,
racionales,
con
recursos
y
rápidamente
medibles.
• Teoría
de
pago
por
mérito:
Los
sistemas
de
pago
por
mérito
se
concentran
en
el
rendimiento
individual
y
buscan
motivar
a
los
empleados
para
que
tengan
un
mejor
rendimiento,
mediante
la
combinación
de
rendimiento
con
incentivos
económicos.
Según
Schay
y
Fisher
(2013),
si
bien
hay
quienes
creen
que
el
pago
es
un
mero
“factor
de
higiene”
o
un
aspecto
que
potencialmente
puede
producir
insatisfacción,
algunos
estudios
han
demostrado
que
el
pago
según
el
rendimiento
puede
ser
un
poderoso
incentivo,
ya
que
el
dinero
puede
satisfacer
muchas
necesidades
diferentes.
• Pago
por
rendimiento
individual,
en
comparación
con
el
pago
por
rendimiento
colectivo:
El
principio
de
pago
por
rendimiento
consiste
en
ofrecer
recompensas
monetarias
mediante
sistemas
de
compensación
muy
bien
diseñados
en
función
de
medidas
de
rendimiento
que
están
bajo
el
control
de
los
participantes
(Schay
y
Fisher,
2013).
El
pago
por
mérito
se
brinda
según
el
rendimiento
individual.
Por
lo
general,
los
supervisores
califican
el
rendimiento
o
la
contribución
del
empleado,
y
estas
calificaciones
se
traducen
en
puntos
que
se
convierten
en
dólares
o
en
un
porcentaje
del
pago
del
empleado.
Esto
se
usa
principalmente
con
trabajadores
no
exentos.
Éxito
de
las
evaluaciones
de
rendimiento:
12
Módulo
4:
Fuerza
de
trabajo
El
éxito
del
proceso
depende
de
la
voluntad
del
supervisor
para
completar
una
evaluación
constructiva
y
objetiva,
y
de
la
voluntad
del
empleado
para
responder
a
las
sugerencias
constructivas
y
trabajar
con
el
supervisor
para
lograr
objetivos
futuros.
En
concreto,
el
enfermero
líder
debe
concentrarse
en
cada
empleado,
los
equipos,
los
programas,
los
procesos
y
la
organización
en
general.
También
es
fundamental
tratar
los
temas
de
rendimiento
individual
y
organizacional
que
sean
necesarios
para
crear
y
sostener
de
manera
adecuada
una
cultura
saludable
y
efectiva
orientada
a
los
resultados.
Un
proceso
de
evaluación
de
rendimiento
efectivo
y
constante
eleva
el
rendimiento
individual,
fomenta
el
desarrollo
constante
de
los
empleados
y
de
los
supervisores,
e
incrementa
la
efectividad
general
de
la
organización.
13