Histórico da Gestão da Qualidade

Qualidade Total
Fundamentos e Conceitos

Prof. Carlos Alberto de Sousa

Histórico

Fonte: http://unipvirtual.com.br/
Histórico da Gestão da Qualidade

Fonte: PEREIRA, 2005, p. 5.

 GURUS DA QUALIDADE:

A era moderna de gerência da qualidade foi anunciada por

alguns novos pensadores. Entre eles merecem destaque

Deming, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Juran e Taguchi.

Esses educadores, autores e consultores trabalharam com

indústrias para ajudar as empresas em sua trilha para a

elaboração dos programas de melhoria da qualidade.

Walter Andrew Shewhart

18/03/1891 - 11/03/1967
• “Pai do CEP”;
• “Pai do PDCA ou Círculo de Shewhart”;
• Definiu que para gerenciar um projeto de forma econômica,
basta mantê-lo sobre controle estatístico, onde as variações
são devidas apenas às causas comuns .
• Os limites de variação são definidos e só há necessidade de
intervir no processo quando os pontos da carta estiverem
fora dos limites especificados. As cartas de Shewhart foram
levadas para o Japão por Deming.
William Edwards Deming
14/10/1900 - 20/12/1993
• Professor da Universidade de Nova Iorque, viajou para o
Japão depois da segunda Guerra Mundial a pedido do
governo Japonês para ajudar suas indústrias a melhorar sua
produtividade e qualidade;
• Estatístico e consultor
• Defendeu no Japão que problemas de qualidade não
partiam do trabalhador e sim de deficiências que não
estavam em sua alçada e sim da Gerência;
• A partir disso foram providenciados todos os recursos
necessários para a melhoria do padrão de qualidade;
William Edwards Deming

• Compartilhou com os japoneses a “reação em cadeia”, ou seja com

a melhoria da qualidade reduziam-se custos (retrabalho, atrasos,
melhor uso dos equipamentos) e aumentava-se a produtividade;
• Conceito de produzir 100% do produto com qualidade, eliminando
totalmente os desperdícios de material e trabalho.
• Em 1951 o governo Japonês criou o Prêmio Deming para inovação
na gerência da qualidade para ser concedido anualmente para a
empresa destaque no setor de programas de gerência da
qualidade;
• Em 1980 as empresas americanas buscaram a assistência de
Deming para estabelecer programas de melhoria da qualidade em
suas fábricas;
• Escreveu os 14 princípios da qualidade de Deming que serviram de
base para a transformação da indústria americana.
 14 Princípios da Qualidade de Deming
1. Estabelecer a constância de propósito de melhorar o
produto e o serviço;
2. Adotar uma nova filosofia. A Gerência deve assumir suas
responsabilidades e assumir a liderança da mudança;
3. Acabar com a dependência da inspeção em massa;
4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço;
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de
produção e serviço;
6. Instituir o treinamento no serviço;
7. Instituir a liderança.
 14 Princípios da Qualidade de Deming
8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar
eficazmente pela empresa;
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos;
10. Eliminar os slogans, exortações e metas para os
empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos de
produtividade. Em vez de exortações, a administração deve
dar o exemplo, tomando as medidas necessárias;
11. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica;
12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir
orgulho pela tarefa bem feita;
13. Instituir sólido programa de educação e auto
aprimoramento.
14. Agir no sentido de concretizar a transformação.
7 Doenças Mortais
Falta de constância de propósito da melhoria contínua
como um parâmetro de operação.

Dar demasiado ênfase no curto prazo.

Avaliação de resultados individuais.

Mobilidade excessiva da gerência. .

Foco da organização apenas em problemas tangíveis.

Gastos médicos excessivos.

Gastos excessivos com despesas jurídicas.

Joseph Moses Juran

• 24/12/1904 – 28/02/2008
• “Pai da Qualidade”;
• Juntamente com W. Edwards Deming, é considerado o pai
da revolução da qualidade no Japão e um dos
colaboradores na sua transformação em potência mundial;
• Expandiu o princípio de Pareto, proposto por Vilfredo
Pareto em 1941 para a esfera organizacional.
 Trilogia de Juran
Planejamento Controle Melhoria
• Estabelecer metas; • Determinar o que • Determinar o que é
• Identificar clientes; será controlado; necessário para
• Determinar • Medir o melhorar
Necessidade dos desempenho real; continuamente a
clientes; • Comparar o qualidade;
• Desenvolver desempenho real • Definir projetos de
Funcionalidades; com as metas e melhoria e seus
• Desenvolver objetivos; responsáveis;
Processos; • Agir sobre a • Fornecer recursos;
• Estabelecer controles diferença; • Estabelecer
do processo; • Continuar a medir controles para
• Transferir os planos para manter o manter ganhos.
para os operadores. desempenho.
Kaoru Ishikawa
• 1915 -1989.
• Traduziu, integrou e expandiu os conceitos de
gerenciamento do Dr. William Edwards Deming e do Dr.
Joseph Moses Juran para o sistema japonês;
• Criou os Círculos de Controle da Qualidade;
• "Praticar um bom controle de qualidade é desenvolver,
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade
que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para
o consumidor“
• Primeiro a usar o conceito do Controle de Qualidade Total;
• 7 ferramentas de Ishikawa.
Kaoru Ishikawa

• A qualidade começa e termina com a educação;

• Elimine a causa raiz e não os sintomas;
• O controle de qualidade é uma responsabilidade de todos
os trabalhadores de todas a divisões;
• Não confunda os meios com os objetivos;
• Priorize a qualidade e fixe suas perspectivas de lucro no
longo prazo;
• O marketing é a entrada e a saída da qualidade;
• A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando
os fatos forem apresentados pelos seus subordinados.
As 7 ferramentas de Ishikawa

1. Gráficos de Dispersão;
2. Diagrama de Controle;
3. Folha de Verificação;
4. Diagrama de Ishikawa;
5. Histograma;
6. Fluxograma;
7. Diagrama de Pareto.
Shigeo Shingo

• 08/01/1909 – 14/11/1990
• Seus estudos o levaram ao desenvolvimento do Sistema
Toyota - em conjunto com Taiichi Ohno, e do SMED (Single
Minute Exchange of Die) por ele concebido.
• Além disso, criou e formalizou o Sistema de Controle de
Qualidade Zero, o qual ressalta a aplicação dos Poka-Yoke,
também criado por Shingo.

Fonte: Os Gurus da Qualidade

Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão
Shigeo Shingo
O Poka-yoke, um sistema de inspeção na fonte, envolve o controle de
produtos e suas características em si ou do seu processo de obtenção,
de modo a minimizar-se a ocorrência de erros através de ações simples.
O método pode ser dividido nas seguintes fases:
• Detecção: busca identificar o erro antes que este se torne um defeito.
• Minimização: busca minimizar o efeito do erro.
• Facilitação: busca adoção de técnicas que facilitem a execução das
tarefas nos processos de manufatura ou no fornecimento de serviços.
• Prevenção: busca ações para impedir que o erro ocorra.
• Substituição: busca substituir processos ou sistemas por outros mais
consistentes.
• Eliminação: busca a eliminação da possibilidade de ocorrência de
erros pelo redesenho do produto, do processo de obtenção ou da
prestação de serviços.
Exemplos: Tomada 3 pinos, caixas eletrônicos, disquete, USB, etc.

Fonte: http://www.qualidadebrasil.com.br/
Armand Vallin Feigenbaum

• 06/04/1922 – 13/11/2014
• Introduziu o termo Controle de Qualidade Total-TQC nos
Estados Unidos;
• “A qualidade total significa ser guiado para a excelência, em
vez de ser guiado pelos defeitos” (Brocka & Brocka, 1994).
• Defende que é o cliente externo que tem a palavra final e
os fatores que afetam a qualidade podem ser divididos em
duas categorias distintas:
• Tecnológicos: máquinas, materiais, insumos e processos;
• Humanos: tempo e pessoal (considerados por
Feigenbaum como os mais importantes).
Armand Vallin Feigenbaum

1. Qualidade é um processo que afeta toda a empresa;

2. Qualidade é o que o cliente diz que é;
3. Qualidade e custo são uma soma, não uma diferença;
4. Qualidade requer constante empenho individual e das equipes;
5. Qualidade é uma forma de gestão que exige liderança contínua;
6. Qualidade e inovação são mutuamente dependentes;
7. Qualidade é uma ética e representa a busca pela excelência;
8. Qualidade requer melhoria contínua;
9. Qualidade é o melhor caminho para a produtividade;
10. Qualidade requer o envolvimento de clientes e fornecedores.
Genichi Taguchi
• 01/01/1924 – 02/06/2012
• “Pai da engenharia da qualidade”;
• QFD (Quality Function Deployment ou desdobramento da função
qualidade);
• A qualidade está relacionada com a perda financeira gerada na
sociedade por um produto durante seu ciclo de vida;
• A baixa qualidade representa uma perda adicional para o
consumidor durante o uso do produto. Nesse sentido um dos
objetivos da engenharia da qualidade é reduzir a perda total para o
cliente;
• A produção deve ser planejada para minimizar a perda da qualidade
ou o custo. Sem se controlar o processo, não é possível controlar a
qualidade de um produto.
 Genichi Taguchi

Fonte: http://dc242.4shared.com/doc/aGqPiIyt/preview_html_m5eede31.png
Philip Bayard Crosby

• 18/06/1926 – 18/08/2001
• Qualidade não custa caro, o que custa caro é a falta da qualidade;
• A qualidade é gratuita e gera lucro;
• Quatro princípios para gestão da qualidade:
• Qualidade é “conformidade com os requisitos”. Os requisitos são o
que o cliente diz que eles são;
• Qualidade vem da prevenção. É mais difícil corrigir um problema
que preveni-lo;
• O padrão de desempenho é “0 defeitos”;
• A medida da qualidade é o preço da não conformidade (preço do
cumprimento + preço do não cumprimento).
• Avaliação de Maturidade
Philip Bayard Crosby
14 Passos para melhoria da qualidade
1. Formalizar o compromisso da alta
direção;
2. Formar equipes de melhoria da
qualidade;
3. Determinar o nível atual da
qualidade;
4. Estimar o custo das não
conformidades;
5. Buscar o comprometimento de
todos;
6. Identificar oportunidades de
melhoria;
7. Planejar para o zero defeitos;
8. Capacitar a todos;
9. Realizar o dia do zero defeitos;
10. Converter compromissos em
metas;
11. Remover as causas do erro;
12. Implantar um programa de
reconhecimento;
13. Realizar reuniões de
acompanhamento;
14. Fazer tudo novamente.
Qualidade Total

• 1. A satisfação total do cliente;

• 2. Uma gerência participativa;
• 3. O desenvolvimento das pessoas;
• 4. A constância de propósitos;
• 5. O aperfeiçoamento contínuo do sistema;
Princípios
• 6. A gerência e o controle dos processos;
básicos da
Qualidade Total • 7. A disseminação da informação;
• 8. A delegação;
• 9. A assistência técnica;
• 10. A gestão das interfaces com os agentes
externos;
• 11. A garantia da qualidade.
Habilidade
Você usar habilidade para dizer que alguém
pode fazer algo assim.

•Ele tem notável habilidade como músico.

•... a habilidade de suportar dificuldades.
 Capacidade

Se alguém tem uma capacidade particular, a

capacidade de algo, ou a capacidade de fazer
algo, eles têm as qualidades necessárias para
fazê-lo. Capacidade é uma palavra mais
formal do que a habilidade.
•... sua capacidade para o trabalho duro.
•... sua capacidade de ver o ponto de vista da
outra pessoa.
 Capabilidade

é a quantidade de trabalho que uma pessoa ou processo

podem fazer e quão bem podem fazê-lo.
... um trabalho que foi além da capabilidade de um
homem.
... idéias do diretor da capabilidade do ator.
Capabilidade
 Especificação de Produto
1. Finalidade do Produto 9. Responsabilidades de
2. Composição Aceitação
3. Derivação 10. Pessoas ou habilidades
necessárias para
4. Habilidades de • Revisar o Produto
Desenvolvimento • Testar o Produto
Exigidas • Aprovar o Produto
5. Expectativas de
qualidade dos Clientes
6. Critérios de Aceitação
7. Tolerâncias de Níveis de
Qualidade do Projeto
8. Método de Aceitação
 Especificação de componente

1. Propósito 8. Método de Qualidade

2. Composição 9. Habilidades de
3. Derivação Qualidade Exigidas
4. Formato & 10. Responsabilidades de
Apresentação Qualidade
5. Habilidades de
Desenvolvimento
Exigidas
6. Critérios de Qualidade
7. Tolerância de
Qualidade
 Avaliação de Maturidade

• Modelo de Maturidade em Processos e Empresas – PEMM

(Michel Hammer)
• ABNT NBR ISO 10014:2008
MODELOS DE MATURIDADE – SCM Maturity Model

Planejamento
ESTENDIDO FORNECEDORES CLIENTE
Fornecimento Execução Entrega S

Planejamento
INTEGRADO FORNECEDORES CLIENTES
Fornecimento Execução Entrega

Planejamento Planejamento Planejamento

VINCULADO FORNECEDORES CLIENTES
Fornecimento Execução Entrega

Planejamento Planejamento Planejamento

DEFINIDO FORNECEDORES CLIENTES
Fornecimento Execução Entrega

F F MENFO ÇÃOECU TOMEN TREENG C C

AD HOC
F RCINE XE NEJAPLA A C

Fonte: Traduzido de Lockamy et al.

 MODELOS DE MATURIDADE – OMG BPMM
Nível de
Foco
Maturidade
5 Otimizado Processos organizacionais são continuamente
melhorados
4 Previsível Processos de trabalho são gerenciados quantitativamente
para estabelecer resultados previsíveis
3 Padronizado A Organização estabelece processos padronizados e
ativos para gerar resultados na execução do produto e
dos serviços.
2 Gerenciado Gerenciamento ocorre em um ambiente estável em sua
unidade de trabalho.
1 Inicial Esforços individuais sem processos definidos ou suporte
organizacional
 MODELOS DE MATURIDADE – OMG BPMM
Nível de
Áreas de Processo
Maturidade
3 Padronizado Gerenciamento dos processos Organizacionais
Desenvolvimento de Competências Organizacionais Gerenciamento do Recurso
Organizacional
Gerenciamento da Configuração Organizacional
Gerenciamento do Negócio Produto e Serviço
Gerenciamento do trabalho Produto e Serviço
Preparação Produto e Serviço
Realização do Produto e Serviço
Operações envolvendo Produto e Serviço
Suporte ao Produto e Serviço
2 Gerenciado Liderança Organizacional do Processo
Governança Organizacional do Negócio
Gerenciamento dos requisitos da Unidade de Trabalho
Planejamento e Entregas da Unidade de Trabalho
Monitoramento e Controle da Unidade de Trabalho
Resultados da Unidade de Trabalho
Gerenciamento da configuração da Unidade de Trabalho Gerenciamento de
Fornecedores
Garantia de Processos e Produto
 MODELOS DE MATURIDADE – OMG BPMM
Nível de
Maturidade
Áreas de Processo
5 Otimizado Planejamento da melhoria Organizacional
Alinhamento dos Resultados Organizacionais
Prevenção de Defeitos e Problemas
Melhoria Contínua da Capabilidade
Melhoria da Inovação Organizacional
Preparação da Melhoria Organizacional
4 Previsível Gerenciamento Comum dos Ativos Organizacionais
Gerenciamento dos Resultados e Capabilidade
Organizacional
Integração dos Processos de Produtos e Serviços
Gerenciamento Quantitativo dos Produtos e Serviços
Gerenciamento Quantitativo do Processo
 MODELOS DE MATURIDADE – PEMM
• Design
• Finalidade
• Contexto
• Documentação
• Executores
• Conhecimento
• Competências
• Comportamento
5 Atributos de • Responsáveis
Processos • Identidade
• Atividade
• Autoridade
• Infraestrutura
• Sistema de informação
• Sistemas de RH
• Indicadores
• Definição
• Uso
 MODELOS DE MATURIDADE – PEMM

• Liderança
• Conscientização
• Alinhamento
• Conduta
• Estilo
• Cultura
• Trabalho em equipe
• Foco no cliente
4 Capacidades • Responsabilidade
Empresariais • Postura em relação à mudança
• Conhecimento
• Pessoal
• Metodologia
• Governança
• Modelo de processos
• Imputabilidade
• Integração
 CLASSES DE COMPETÊNCIAS – OCG

Melhoria Contínua
(cultura de apoio)
5
Totalmente
(mandatório)

Controle Regular
4
Totalmente
(mandatório)

Na maior parte
Aplicação Totalmente 3
(mandatório)
Parcialmente (Alguns
Padronização padrões)
2

Parcialmente
(Alguns)
1
Nenhum

Fonte: IPMA
 CLASSES DE COMPETÊNCIAS – OCG

Legenda:
IPMA – International
Project Excellence
Premiações Projeto do Ano Award
Mundo PM
Temas / Modelos PP&P alinhado com
PNQ Processos - IPMA
Treinamentos BPM
Seis Sigma

Resultados
Avaliação Projetos Processos
Controle
Portfólio, Programa e
Projeto (PP&P) IPMA
Evolução da Eficiência da Empresa

Lean
PMQ
Cadeia de Valor

GESTÃO DE
Gestão de Portfólio

Resultados
PROJETOS
DMAIC
IPMA
Análise e Melhoria de
Aplicação Processos - Certificação
PDCA em BPM
ISO Sense-Maker
Procedimentos

IPMA B – Gerente de
Lean – Mapeamento do fluxo de
Projetos Sênior
valor
Análise do desempenho do
Padronização processo com uso de ferramentas
estatísticas.

Gestão de Programas Avaliação

de Maturidade em GP
PDCA e Ferramentas Básicas
Analista de Processos – BPM
da Qualidade.
Preparação PNQ e Avaliação de
Auditoria com Foco em
maturidade de Processos
1 – Competências em GP
IPMA C – Gerente de Projetos
(IPMA D)
Pleno

ABNT NBR ISO 31000

Avaliação da Maturidade em Processos e Projetos - Diretorias

Nível 1 - Inicial Nível 2 - Gerenciado Nível 3 - Definido Nível 4 - Previsível Nível 5 - Otimizado
Evolução da Maturidade em Processos de Negócio
 SISTEMA DE QUALIDADE
Gestão da Qualidade

“Deve-se eliminar a necessidade de inspeção em

massa, construindo a qualidade junto com o produto

desde o começo.”

William Edwards Deming

 Gestão da Qualidade
Como Definir Qualidade?

Pode ser definida como o conjunto total das características de

um produto ou serviço que satisfazem as expectativas e
necessidades do cliente, incluindo a logística.

A qualidade quem estabelece

é o cliente e não os engenheiros,
nem o pessoal de marketing ou
a alta administração.
 Noções de Qualidade

Abordagem transcendental
Qualidade é sinônimo de excelência. O melhor
possível nas especificações do produto ou serviço.

Abordagem baseada em manufatura

Qualidade é sinônimo de conformidade, produtos
que correspondam precisamente às especificações
de projeto.
 Noções de Qualidade
Abordagem baseada no usuário
O produto ou serviço deve ser adequado ao seu
propósito

Abordagem baseada no produto

Qualidade é um conjunto mensurável de
características que são requeridas para satisfazer o
consumidor

Abordagem baseada em valor

A qualidade percebida é uma relação entre preço e
valor agregado ao cliente
Conceito de Qualidade

Qualidade é a filosofia de gestão que procura

alcançar o pleno atendimento das
necessidades e a máxima satisfação das
expectativas dos clientes/usuários em todos
os processos de uma empresa.
 Conceitos Associados

• Grau de excelência de um produto ou serviço;

• O valor agregado, medido em termos de satisfação do

consumidor;

• A totalidade dos aspectos e características do produto que

satisfaçam as necessidades.
 DIMENSÕES DA QUALIDADE:

Ao avaliar a qualidade os clientes levam em

consideração vários aspectos diferentes dos produtos e
serviços.
Algumas dimensões da qualidade do produto

• Desempenho: Se o produto ou serviço desempenha o uso

esperado pelo cliente. Por exemplo, a velocidade de uma
impressora a laser.
• Características: As características especiais que atraem os
clientes, por exemplo, assentos ajustáveis por comandos elétricos
de um carro.
• Confiabilidade: A probabilidade de quebra, mau funcionamento
ou a necessidade de um conserto.
Algumas dimensões da qualidade do produto – continuação

Utilidade: A velocidade, o custo, conveniência e manutenção.

Durabilidade: O tempo ou o uso necessário antes de ser
preciso efetuar um conserto ou substituição.
Aparência: Os efeitos nos sentidos humanos – visão, tato,
paladar, olfato e audição.
Atendimento ao Cliente: Como os clientes são tratados antes,
durante e depois da venda.
Segurança: Quanto o produto protege os usuários antes,
durante e depois do uso.
Algumas dimensões da qualidade do produto – continuação

As dimensões da qualidade têm implicações importantes para as

organizações.
Através dos clientes as empresas têm que definir os padrões de
medida da qualidade.
As pesquisas e sugestões de clientes podem ser usadas como
dados a respeito da qualidade.
Algumas dimensões da qualidade do produtos – continuação

As expectativas dos clientes em relação a qualidade são afetadas

por vários fatores, incluindo produtos dos concorrentes.

Os produtos e serviços devem, portanto, ser melhorados com o

tempo para atender as mudanças nas expectativas dos clientes.
 Processo
Processo: um conjunto de atividades interdependentes,
ordenadas no tempo e espaço de forma encadeada, que
ocorrem como resposta a eventos e que possui um objetivo,
inicio, fim entradas e saídas bem definidos.

Essas atividades são geralmente interfuncionais ou

interorganizacionais que trabalham juntas para criar um
produto ou serviço final. (CBoK v3.0)

Ou: Atividades agregadas e comportamentos executados por

homens ou máquinas para alcançar um ou mais resultados de
negócio.
 Símbolos

Heróis
Rituais

Valores

projects
 Fornecedores vs. Consumidor

• Visão do produtor: produzir de forma a garantir as

especificações definidas a nível operacional. Padrões de
qualidade são usados neste caso e a qualidade é melhorada à
medida que tais padrões são atingidos, admitindo no entanto
valores de tolerância pré-estabelecidos.

• Produtos que não obedeçam às tolerâncias admitidas são

sujeitos a novo processamento ou são apenas inutilizados
como "sucata".
 Fornecedores vs. Consumidor

• Visão do consumidor: qualidade é tipicamente definida com

base na utilidade de um determinado produto (preço a pagar
face à utilidade do produto - valor agregado -, ou ainda ser
função do desempenho do produto face aos objetivos para o
qual foi adquirido.

• Em ambos os casos a noção de utilidade do consumidor pode

ser variável dependendo do indivíduo em questão. Por
exemplo, um estudante ao utilizar um computador pela
primeira vez tem uma noção de qualidade diferente de um
utilizador experiente do mesmo computador.
 Fabricante vs. Consumidor

Pode-se concluir que definir qualidade não é fácil quando se

pretende "agradar" ao consumidor.

Exemplo: o setor automobilístico. A escolha por parte do

cliente em 1970 centrou-se em aspectos de potência, em 1975
foi o consumo e finalmente nos anos 80 a qualidade do design
marcou a procura. Desta forma o sucesso de uma empresa
depende da sua percepção face às expectativas do mercado
(i.e. variações associadas ao conceito de qualidade por parte
dos consumidores) sem todavia deixar de garantir os padrões
operacionais estabelecidos na produção dos seus produtos.
 Conceito de qualidade

Totalidade das funcionalidades e características inerentes

ou associadas ao produto, pessoa, processo, serviço e/ou
sistema que confirme sua habilidade de alcançar as
expectativas ou satisfazer as necessidades estabelecidas,
requisitos ou especificações.
 Histórico da Gestão da Qualidade

Três fases da qualidade (OLIVEIRA, 2004)

Era da Inspeção: antes da Revolução Industrial, quando

100% dos produtos eram inspecionados pelo produtor e pelo
cliente

Era do Controle Estatístico: controle aprimorado por técnicas

estatísticas. Início da utilização da amostragem. Enfoque
sobre o produto

Era da Qualidade Total: ênfase passa a ser o cliente, para

satisfazer suas necessidade e expectativas
Histórico da Gestão da Qualidade

Produção x Produtividade
 Histórico da Gestão da Qualidade

INPUT OUTPUT

Mão-de-Obra Receita de
Matéria-prima venda
Instalações Quantidade
prediais produzida
Equipamentos, etc.
etc.
 Produtividade

𝑶𝑼𝑻𝑷𝑼𝑻
• 𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫𝑬 =
𝑰𝑵𝑷𝑼𝑻

• Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos

os seus concorrentes
 Produtividade

• No ano de 1820 um fazendeiro americano conseguia produzir

o suficiente para alimentar a si próprio e mais três pessoas,
que consistia o tamanho da típica família americana.
Atualmente o fazendeiro americano é capaz de alimentar a si
próprio e mais 40 ou 50 pessoas.

• A produtividade permitiu grandes avanços em outros setores

industriais. Na década de 80 a garantia típica para um carro
novo era de “três anos ou 30 mil milhas” no mercado
americano. O mercado americano sofre intensa competição
com os países estrangeiros.
 14 Princípios da Qualidade de Deming
1. Estabelecer a constância de propósito de melhorar o
produto e o serviço;
2. Adotar uma nova filosofia. A Gerência deve assumir suas
responsabilidades e assumir a liderança da mudança;
3. Acabar com a dependência da inspeção em massa;
4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço;
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção
e serviço;
6. Instituir o treinamento no serviço;
7. Instituir a liderança;
 14 Princípios da Qualidade de Deming
8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar
eficazmente pela empresa;
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos;
10. Eliminar os slogans, exortações e metas para os
empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos de
produtividade. Em vez de exortações, a administração deve
dar o exemplo, tomando as medidas necessárias;
11. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica;
12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir
orgulho pela tarefa bem feita;
13. Instituir sólido programa de educação e auto
aprimoramento.
14. Agir no sentido de concretizar a transformação.
 Movimento da Qualidade Total

O TQC (Total Quality Control - 1980) e o TQM (Total Quality

Management - 1985) representam programas de qualidade
que tiveram grande impacto nas organizações.

TQC – Controle de Qualidade Total - Idéias americanas

aperfeiçoadas no Japão após a Segunda Guerra. Combinação
de estratégias, sistemas de gerenciamento, métodos e
ferramentas da qualidade para tornar a empresa apta para
competir em qualidade e através da qualidade.

Foi montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de

Qualidade da JUSE (Japonese Union of Scientists and
Engineers)
 Princípios Básicos do TQC
1. Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)
2. Qualidade em Primeiro Lugar
3. Ação Orientada Por Prioridades
4. Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições)
5. Controle de Processos
6. Próximo Processo é Seu Cliente (quem é o cliente?)
7. Controle a Montante (e não a jusante)
8. Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro)
9. Respeito Pelo Empregado Como Ser Humano
10. Comprometimento da Alta Direção
 Gestão da Qualidade
Satisfação do
cliente e melhoria
contínua (Deming)

Grau no qual um
conjunto de
Atendimento aos O que é
características
requisitos dos Qualidade? satisfaz a
clientes requisitos
(ISO 9000)

Adequação ao
uso
(Juran)
Evolução do processo da qualidade:

Gestão da Qualidade: Tema dinâmico, sendo sua evolução fruto

da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura
organizacional e sua administração.
Originalmente a qualidade era relacionada e voltada para
inspeção; hoje as atividades relacionadas a ela se ampliam e são
consideradas essenciais para o sucesso estratégico.
(Garvin, 2002).
Evolução do processo da qualidade:

A visão estratégica leva a percepção dinâmica e ampliada da

qualidade, sinalizando a integração com diversas outras áreas
do conhecimento humano, em função do tipo de produto
gerado e das expectativas, exigências e maturidade dos clientes
e consumidores, em sintonia com os interesses mercadológicos
estabelecidos.
Evolução do processo da qualidade:

História e evolução do pensamento da qualidade, segundo

Garvin (2002):

• Inspeção;
• Controle da Qualidade;
• Garantia da Qualidade;
• Administração da Qualidade Total.
 Evolução da Qualidade

4 – Administração da Qualidade Total

(TQM)

3 - Garantia da Qualidade
(TQC)

2 - Controle da
Qualidade

1 - Inspeção
Inspeção:
Primórdios da era industrial até meados do século XIX, quase
tudo era fabricado por artesão, que praticavam procedimentos
tradicionais e históricos, produzindo pequenas quantidades e
havia participação do trabalhador em todo processo. A
inspeção era implementada segundo critérios específicos pelo
próprio artesão e sua pequena equipe de colaboradores.
Inspeção:
A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento
da produção em massa. No início do século XX, Frederick W.
Taylor, (criador da administração científica), atribui maior
legitimidade à atividade de inspeção, separando-a do processo
de fabricação e atribuindo-a a profissionais especializados.
Desta forma, a inspeção se transformou rapidamente em um
processo independente e associado ao controle da qualidade.
Inspeção:
Em 1922, pela primeira vez a qualidade foi vista como
responsabilidade gerencial distinta e com função
independente, entretanto a inspeção se manteve inalterada
durante muitos anos, assim, o controle da qualidade limitava-
se à inspeção das atividades restritas, como a contagem, a
classificação pela qualidade e os reparos. A solução era vista
como fora das responsabilidades de inspeção.
Controle da Qualidade:
Controle de Processo: Foi fundamento para o desenvolvimento
das técnicas para controle estatístico da qualidade. Ao estruturar
organizadamente as etapas que compõem a realização de um
trabalho ou tarefa, incluindo o seu fluxo, insumos, atividades
realizadas e produtos gerados, é possível obter muitas
transformações sistematizadas e perceber pontos críticos,
oportunidades de melhoria e, principalmente, as variações ou
flutuações devidas as causas normais (intrínsecas à natureza do
processo) e as devidas causas anormais ou específicas.
Controle da Qualidade:
Amostragem: Por motivos técnicos, econômicos, de prazo ou até
quantitativos, realizar inspeções completas em todos os produtos
fabricados é impraticável. Assim, a amostragem é utilizada. A
inclusão das técnicas de amostragem propiciou um grande avanço
nos processos de qualidade.
 Controle da Qualidade nos Sistemas de
Produção:
Insumos Transformação Produtos

Matérias-Primas,
Processos de Produtos e
Peças
Produção Serviços
e Suprimentos

Gráficos de Controle Gráficos de Controle

Gráficos de Controle
e Testes de Aceitação e Testes de Aceitação

Qualidade dos Insumos Qualidade dos Produtos Qualidade dos Produtos

Parcialmente Concluídos.
Gestão por Processos
 Processo de negócio

Descreve de que forma o trabalho é realizado em uma organização.

O trabalho realizado em um processo de negócio transforma as

entradas físicas ou informativos em saídas.

Um processo é composto por um conjunto de atividades e estas por

um conjunto de tarefas.

O conjunto completo de processos de negócio de uma organização

descreve todo o trabalho realizado por essa organização.

Um processo de negócio pode ser altamente estruturado e repetitivo

ou ser pouco estruturado apresentando alta variação.
Principais processos de uma empresa

Processos
Primários

Processos de Processos de
Gerenciamento Suporte
 Principais processos de uma empresa

Fonte: CBoK
 Principais processos de uma empresa

Fonte: Cbok
Principais processos de uma empresa
 Principais processos de uma empresa

http://www.redeinteligente.com/wp-content/uploads/Grafico_Cemig_GD_2010422172019.jpg
 Medição de Desempenho

• Capacidade de medir e interpretar o desempenho de

processos;
• Compreende dimensões de tempo, custo, capacidade e
qualidade.

Medida
• É a quantificação de dados em um padrão e qualidade
aceitáveis (exatidão, completude, consistência,
temporalidade)
• A medida representa um dado.
 Métrica
• É uma estrapolação das medida, isto é, uma conclusão com
base em dados finitos.
• A métrica representa uma informação.
• Ex. Número de defeitos de produtos pelo número total de
produtos produzidos.

Indicador
• É uma representação de forma simples ou intuitiva de uma
métrica o medida para facilitar sua interpretação quando
comparada a uma referência ou alvo.
• Aprecie com moderação!
Indicadores
 IndicaDor

• Drivers
• Monitoram a causa antes do efeito e
Direcionadores possibilitam alterar o curso para
alcance do resultado

• Outcome
De Resultados • Monitoram o efeito e não permitem
alterar o resultado
Garantia da Qualidade:

Por volta do final da II Guerra Mundial, a qualidade já conquistara

seu lugar e passou ser bem aceita no ambiente organizacional, com
técnicas específicas e resultados efetivos. Em 1950, Deming,
estatístico especialista em qualidade, foi ao Japão proferir palestras
para líderes industriais, tendo em vista a preocupação em
reconstruir aquele país, conquistar novos mercados e melhorar a
reputação dos produtos japoneses. A contribuição de Deming foi
tão significativa para o processo de qualidade no Japão que em
1951 foi criado o prêmio Deming.
Garantia da Qualidade:

Na segunda metade da década de 1950, o Total Quality Control

(TQC) ganhou fama, tornando mais amplo o conceito da
qualidade, basicamente consiste em :

1 – Abordar a qualidade desde a fase do projeto de

desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e
atributos de desempenho;
2 – Envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos,
assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da
qualidade, objetivando o comprometimento e a confiança
recíproca;
3 – Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade
existentes.
Garantia da Qualidade:

Quatro elementos distintos passaram a fazer parte desta nova

era: quantificação dos custos da qualidade; controle total da
qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito. (Garvin,
2002).
Garantia da Qualidade:
Custos de Qualidade

O início da década de 1950, houve muito debate sobre o real

significado da qualidade e qual era o seu nível suficiente, além
dos elementos que compunham os investimentos necessários
para se ter qualidade, classificados por categorias e processos
envolvidos, desde o projeto até as fases finais do ciclo de vida de
um produto. Assim, tornou-se prática discutir e analisar os custos
da não-qualidade. A não-qualidade pode comprometer
sensivelmente o desempenho de uma organização.
Garantia da Qualidade:
Controle Total da Qualidade

Segundo Feigenbaum (1961:94), para se conseguir uma

verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do
produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos
de um freguês que fique satisfeito(...) o primeiro princípio a ser
reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos.
Garantia da Qualidade:
Engenharia da Confiabilidade

O controle estatístico de processo para melhoria da qualidade

tornou-se, na década de 1950, uma prática corriqueira nas
grandes organizações, e seu contínuo aperfeiçoamento gerou
cada vez mais confiança no uso da estatística em processos de
produção em escala.
Garantia da Qualidade:
Zero Defeito

Foi o último movimento importante da era da garantia da

qualidade. Juntamente com a engenharia da confiabilidade, o
controle da qualidade e os custos da qualidade, ajudou a expandir
as fronteiras dessa área do conhecimento.
Philip Crosby, que efetivamente desenvolveu a estruturação e as
primeiras implementações do Zero Defeito, na realidade defendia
o princípio “fazer certo na primeira vez” e seus pilares são a
filosofia de trabalho e seus processos, a motivação e a
conscientização.
Gestão estratégica da qualidade:
Especialmente nas duas décadas do século XX a qualidade passou
efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho
estratégico, além do seu enfoque tradicionalmente técnico.
Disseminados a partir de 1950, foram enfim assimilados pela
maioria das organizações, passando a ser discutida na agenda
estratégica do negócio, e o mercado passou a valorizar quem a
possuía e a punir as organizações hesitantes ou focadas apenas
nos processos clássicos de controle da qualidade.
Gestão estratégica da qualidade:

As legislações de defesa dos consumidor, além de normas

internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de interação cliente-
fornecedor, como a família ISO 9000 e 10000, transformaram
definitivamente o escopo da qualidade, consolidando-a em todos
os pontos dos negócios.
A Qualidade nos dias de hoje:
Hoje a qualidade é um termo que passou a fazer parte do jargão
das organizações, independentemente do ramo de atividade e
abrangência de atuação pública ou privada. A principal diferença
entre a abordagem do início do século XX e a atual é que a
qualidade agora está relacionada às necessidades e aos anseios dos
clientes.
NATUREZA DA QUALIDADE:
A Qualidade dos produtos e serviços não é definida ou
determinada pelas empresas produtoras. Ela é determinada
pelos clientes. A qualidade de um produto ou serviço é a
percepção do cliente do grau que o produto ou serviço atende
suas expectativas.
DETERMINANTES DA QUALIDADE:

Uma questão-chave é como obter a qualidade. São necessárias

várias atividades ou realizações:

Qualidade do produto – Depois de identificar quem são seus

clientes, uma empresa tem de determinar o que seus clientes
querem de seus produtos e serviços.
DETERMINANTES DA QUALIDADE:
Capacidade dos processos de produção – Os processos de
produção têm de ser elaborados e desenvolvidos para ter
capacidade e produção de produtos com os atributos desejados
pelos clientes.

Qualidade de conformidade – Os locais de produção devem então

ser dirigidos para produzir produtos e serviços que atendem às
especificações de projeto e desempenho voltadas para as
expectativas de qualidade dos clientes.
DETERMINANTES DA QUALIDADE:
Qualidade do atendimento ao cliente – Todos os contatos entre os
clientes e as empresas têm de ser administrados de forma que os
clientes sintam que foram tratados de forma justa e educada, com
suas necessidades sendo atendidas imediatamente e com interesse.

Cultura de qualidade da empresa – Toda empresa tem de trabalhar

com afinco para fazer o que é necessário para projetar, produzir e
dar assistência aos produtos e serviços que atendam as expectativas
do cliente. Deve-se ativar mecanismos para melhorar
constantemente cada uma das facetas da organização com o intuito
de criar um grau cada vez maior da satisfação dos clientes.
CUSTOS DA QUALIDADE:
Há custos associados com a qualidade do produto e do
serviço. Alguns desses custos estão associados com o evitar má
qualidade e outros surgem depois da má qualidade ocorrer.
Entre estes custos estão:
Sucata de retrabalho;
Produtos defeituosos nas mãos dos clientes;
Detectar defeitos;
Evitar defeitos.
 Gestão da Qualidade
Elementos da Qualidade Total

Compromisso e envolvimento da Alta Gerência

Criação de Processos de Produção de Qualidade

Desenvolvimento de Parcerias com Fornecedores

Atendimento ao Cliente antes, durante e após venda

Equipes de Funcionários Treinados, Organizados e

Motivados para produzirem produtos e serviços com
Qualidade
 Gestão da Qualidade
O Ciclo do PDCA

PLAN
Estudar um
Processo e
Planejar seu
Aprimoramento

ACTION DO
Estudar os Implementar
Resultados A Mudança

CHECK
Observar
os Efeitos
 Gestão da Qualidade
O Modelo Japonês de Qualidade Total
► Os japoneses foram além das técnicas e criaram uma filosofia de
administração da qualidade.

► A qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e

orientada por uma gerência de qualidade.

Princípios do Sistema Toyota

► Eliminação do desperdício: fabricar com o máximo de economia
de recursos.

► Fabricação com qualidade: produzir virtualmente sem defeitos.

 Gestão da Qualidade
Sistema Toyota de Produção

Eliminação de Desperdícios

Racionalização JUST Produção

da Força de IN
Trabalho TIME Flexível

Fabricação com Qualidade

Fazer Corrigir Causas Utilizar

Certo Fundamentais Círculos da
da 1ª Vez de Erro Qualidade
Cinco Princípios - Lean

Valor:
Definido
Cadeia (ou Fluxo) de Valor:
pelo cliente final.
Identificação do
Fluxo Contínuo:
conjunto de
atividades Uma das fases
Produção Puxada:
necessárias para mais difíceis do
processo. Nada deve ser
Perfeição:
entregar um
produto ou produzido até
serviço. que o cliente buscar
final demande. continuamente a
Perfeição através
da criação de
valor.

Fonte: Princípios Lean e os Sete Desperdícios: uma forma de reduzir custos

Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão
 Cadeia de Valor

Fonte: Wikipédia
 Lean

• os que geram valor para o

Existem cliente final
três tipos • os que não geram mas
de são necessários
processos: • os que realmente não
agregam qualquer valor.
Sete desperdícios - Lean
Espera ou Tempo Ocioso;

Movimentação de Pessoas;

Excesso de Processamento;

Estoque ou Inventário;

Movimentação de Itens;

Excesso de Produção;

Reparar defeitos ou re-trabalho.

Elementos fundamentais MFV - Lean

Caixas de processo
• Tempo de Espera (TE)
• % Completo e Correto (CC)
• Tempo de processamento (TP)
• Tempo de interrupção (TI)
• Lead Time (LT)
• Número de Pessoas envolvidas (P)
 Caixas de processo
O que?
(Definição da etapa)
Quem?
(Indivíduo, área)
Como faz?
(Detalhes, se necessário)
TP =
TI =
LT =
CC =
P=
 Diagnóstico e Análise de Processos.

Fonte: http://upload.wikimedia.org
 Gestão da Qualidade
Custos da Qualidade
Custos de Prevenção
• Treinamento para a Qualidade
• Desenvolvimento de
Fornecedores
• Desenvolvimento de produtos
e do sistema de produção
• Manutenção preventiva
• Qualificação continuada do
pessoal
Custos de Avaliação
• Programa de controle
estatístico do processo
• Mensuração e teste de
matérias-primas e de insumos
do processo produtivo
• Satisfação do cliente
Custos da Não-Qualidade
Custos Internos dos Defeitos
• Matérias-primas e produtos
refugados
• Produtos retrabalhados
• Modificações no processo
produtivo
• Perda de receita
• Pressa e tensão para entregar
produtos corrigidos
Custos Externos dos Defeitos
• Cumprimento das garantias
oferecidas ao cliente
• Perda de clientes e de
mercado
• Processamento de devoluções
• Comprometimento da imagem
 Gestão da Qualidade
O Processo de Implantação da Qualidade Total

Quando se fala em
Qualidade,
principalmente qualidade
dos serviços, não se Tem-se que pensar
pode pensar num projeto num plano simplificado,
teórico, cheio de com princípios claros,
propostas ilusórias que que tem um objetivo bem-
não vão dar em nada. definido: Implantar níveis
elevados de qualidade
em tudo o que se faz.
 Gestão da Qualidade
Princípios da Qualidade Total

Princípio da Princípio da
Satisfação Total dos Gerência
Clientes Participativa

Os clientes são a razão O sentido da gestão

da empresa existir. participativa extrapola as
Portanto, tudo deve ser fronteiras da empresa,
feito para satisfazer os através de uma interação
seus interesses. O constante com os
primeiro passo é clientes, os fornecedores
conhecer os clientes. e a comunidade.
 Gestão da Qualidade
Princípios da Qualidade Total

Princípio do Princípio da
Desenvolvimento Constância de
Humano Propósitos

Saber transferir os Para realizar serviços com

conhecimentos adquiridos qualidade, é preciso fazer
na organização, com uma uma mudança cultural,
compreensão ampla para as implantar novos valores,
empresas na nossa eliminando os conceitos
sociedade, orientando todas ultrapassados. E isso só
as ações que buscam a acontece quando os
evolução pessoal e princípios passam a ser
profissional. repetidos e reforçados, dia
após dia.
 Gestão da Qualidade
Princípios da Qualidade Total

Princípio do Princípio da
Aperfeiçoamento Gerência de
Contínuo Processos

Antes de pensar nas Gerenciar processos é

mudanças, é importante planejar, executar, verificar
entender muito bem o que se há erros e fazer
vai ser mudado. Não dá pra correções, quando for
aperfeiçoar o que não se necessário.
pode medir. Portanto, é Acompanhar essas fases é
fundamental criar função de cada um. Um
indicadores de qualidade e grande processo se divide
produtividade. em sub-processos menores.
 Gestão da Qualidade
Princípios da Qualidade Total

Princípio Princípio da
da Disseminação de
Delegação Informações

Todos os funcionários Todos os funcionários

devem conhecer os devem saber divulgar os
princípios e saber tomar produtos e serviços da
decisões nos momentos empresa.
necessários. A transparência da
O sucesso do processo de organização é uma
delegação depende da conseqüência natural da
capacidade de identificar o disseminação de
que e para quem delegar. informações.
 Gestão da Qualidade
Princípios da Qualidade Total

Princípio da Princípio da
Garantia da Não-aceitação
Qualidade de Erros

A qualidade dos produtos e Fazendo certo

serviços é assegurada pela da primeira vez, não será
formalização de processos e preciso corrigir. Fazer bem-
pela administração das feito é melhor que fazer
rotinas. Essas ações duas vezes.
garantem que a qualidade É inadmissível o erro por
dos produtos ou serviços omissão ou a persistência
não será alterada com a no erro, embora isto não
substituição de pessoas. significa intolerância ou
punição para quem erra.
 A QUALIDADE IMPULSIONA A
PRODUTIVIDADE:
A visão tradicional de um controle da qualidade era de que custa
mais obter um produto de maior qualidade. Mas atualmente não
é essa a visão que predomina. Atribui-se aos fabricantes japoneses
a popularização de que a qualidade impulsiona a produtividade.
 A QUALIDADE IMPULSIONA A
PRODUTIVIDADE:
Isso significa que se o setor de produção ficar certo da primeira
vez e produzir produtos e serviços sem defeitos, elimina-se o
desperdício e reduz-se os custos. Nessa nova maneira de pensar,
quando os gerentes de operação trabalham os defeitos, a
qualidade dos produtos melhora a produtividade também.
 OUTROS ASPECTOS DO QUADRO DA
QUALIDADE
Outros fatores também contribuíram para a melhoria da
qualidade de produtos e de serviços:

A fabricação just-in-time (JIT): O JIT tem sido chamado de sistema

de solução de problemas. Pelo fato de estoque de produtos em
processo de fabricação serem reduzidos drasticamente,
diminuindo-se o tamanho dos lotes, qualquer interrupção faz com
que a produção pare até que o problema que provocou a
interrupção seja resolvido. Isso tende a melhorar a qualidade do
produto de várias maneiras.
 OUTROS ASPECTOS DO QUADRO DA
QUALIDADE
Como somente algumas poucas peças são estocadas, se
ocorrer um problema de qualidade serão produzidas menos
peças defeituosas antes de serem descobertas, e, como a
produção cessa para o problema ser corrigido, a atenção de
todos voltará para solucionar o problema da qualidade para
que ele não se repita. Além disso, a equipe de trabalho
necessária para o JIT contribui para um maior orgulho em
relação à qualidade do produto e um melhor desempenho
das questões da qualidade.
OUTROS ASPECTOS DO QUADRO DA
QUALIDADE
Padronização do Produto: com menos projetos de produtos e uma
menor produção repetitiva, produz-se os mesmos produtos
padronizados todos os dias, as tarefas do trabalhador são bem
entendidas, os trabalhadores estão familiarizados com suas
tarefas, e a qualidade do produto pode ser melhorada.
 OUTROS ASPECTOS DO QUADRO DA
QUALIDADE
Equipamento Automatizado: A utilização de equipamento
automatizado, como robôs, pode ter um papel importante na
obtenção de uma qualidade superior de produto. Essas máquinas
produzem constante e previsivelmente peças dentro dos padrões
de qualidade.
 OUTROS ASPECTOS DO QUADRO DA
QUALIDADE
Manutenção Preventiva: Os programas de manutenção
preventiva minimizam os consertos de máquinas. Isso resulta
em máquinas ajustadas e que produzem peças dentro dos
padrões de qualidade.

Cada um desses fatores pode ser encontrado em várias

empresas como parte de programas abrangentes para
melhorar a qualidade de produtos e serviços.
 5S

O 5S é um programa que tem como objetivo o

desenvolvimento de hábitos saudáveis. A sigla se refere a
cinco sensos: utilização, ordenação, limpeza, saúde e
autodisciplina.

É calcado em uma filosofia profunda de prática simples, que

promove o crescimento contínuo das pessoas, num
aperfeiçoamento constante da rotina do trabalho do dia-a-dia
e, consequentemente, a melhoria da qualidade de vida.

Fonte: Prof. Fabricio Ziviani

 5S

A sigla 5S tem origem num programa desenvolvido no Japão

(1950), em que os sensos se expressam pelas palavras
japonesas: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke.

Em português, traduziu-se por sensos, no sentido de

assegurar a sua abrangência.

Fonte: Prof. Fabricio Ziviani

 5S

Fonte: Prof. Fabricio Ziviani

 5S

O 5S constitui a base para a implementação de um sistema de

gestão bem estruturado.

Em qualquer organização humana, o programa prepara o

ambiente para mudanças profundas, por ser de simples
compreensão, fácil aplicação e gerar resultados visíveis e
imediatos.

Fonte: Prof. Fabricio Ziviani

 PDCA
• Identifique
• Execute
• Analise do
fenômeno/processo
• Plano de ação

Plan Do

Act Check
• Analise os desvios • Valide
• Implante as ações • Implemente
corretivas
• Padronize
 DMAIC – SEIS SIGMA

Definir

Controlar
Medir
(aprender)

Melhorar Analisar
DMADV – DESIGN FOR SEIS SIGMA

Definir

Verificar Medir

Desenhar Analisar
 QUALIDADE

OHSAS
18001

ISO
14001

ISO 9001
 ABNT NBR ISO 9001:2008

Fonte: http://gestao-qualidade.dashofer.pt/
 Princípios da Gestão
Foco no cliente

Liderança

Envolvimento das pessoas

Abordagem de processo

Abordagem sistêmica para a gestão

Melhoria continua

Abordagem factual para tomada de decisão

Benefícios mútuos nas relações com fornecedores

 Princípios da Gestão
• Uma organização depende de seus clientes e, portanto,
precisa compreender as suas necessidades atuais e futuras.
1) Foco no Cliente: Não deve somente se estabelecer em atender aos
requisitos do cliente, mas se esforçar em exceder as suas
expectativas.

• Os líderes da empresa determinam, comunicam o propósito

e direção da organização bem como moldam e fazem
2) Liderança: acontecer um ambiente interno de organização no qual o
pessoal pode tornar-se totalmente envolvido em atingir aos
objetivos da organização.

3) Envolvimento • As organizações são dependentes de seu pessoal e

das Pessoas: envolvimento

• Atividades e recursos gerenciados como um processo na

busca de um resultado. As organizações atingem seus
4) Abordagem por
objetivos mais eficientes e eficazmente quando atividades
Processo:
são adequadamente municiadas de recursos e gerenciadas
como um processo.
 Princípios da Gestão
• Uma organização irá aumentar sua eficiência e eficácia
pela identificação, compreensão e gestão de processos
5) Abordagem inter-relacionados de um sistema que são projetados
sistêmica da para atender a determinados objetivos. Identificar,
gestão: entender e gerenciar os processos inter-relacionados
como um sistema traduz a abordagem sistêmica da
gestão.

6) Melhoria • Objetivo permanente da organização. Melhoria contínua

Contínua: do seu desempenho.
7) Abordagem
factual para • Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e
tomada de intuitiva de dados e informações.
decisões:
• A habilidade da organização em satisfazer as
8) Relações
necessidades e expectativas de clientes é aumentada
mutuamente
pelo relacionamento com seus fornecedores que são
benéficas com
também beneficiados. Relação de benefícios mútuos
fornecedores:
aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
Fonte: http://www2.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/54930/
 ABNT NBR ISO 9001:2008

4 Sistema de Gestão da Qualidade

• 4.1 Requisitos Gerais
• 4.2 Requisitos de documentação
• 4.2.1 Generalidades
• 4.2.2 Manual da qualidade
• 4.2.3 Controle de documentos
• 4.2.4 Controle de Registros
 ABNT NBR ISO 9001:2008

5 Responsabilidade da direção
• 5.5.1 Responsabilidade
• 5.1 Comprometimento da e autoridade
direção • 5.5.2 Representante da
• 5.2 Foco no cliente direção
• 5.3 Política da qualidade • 5.5.3 Comunicação
• 5.4 Planejamento interna
• 5.4.1 Objetivos da • 5.6 Análise crítica pela
qualidade direção
• 5.4.2 Planejamento do • 5.6.1 Generalidades
sistema de gestão da • 5.6.2 Entradas para
qualidade análise crítica
• 5.5 Responsabilidade. • 5.6.3 Saídas da análise
autoridade e comunicação crítica
 ABNT NBR ISO 9001:2008

6 Gestão de recursos
• 6.1 Provisão de recursos
• 6.2 Recursos humanos
• 6.2.1 Generalidades
• 6.2.2 Competência, treinamento e conscientização
• 6.3 Infra-estrutura
• 6.4 Ambiente de trabalho
 ABNT NBR ISO 9001:2008
7 Realização do produto
• 7.1 Planejamento da realização do produto
• 7.2 Processos relacionados a clientes
• 7.2.1 Determinação de requisitos relacionados ao produto
• 7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto
• 7.2.3 Comunicação com o cliente
• 7.3 Projeto e desenvolvimento
• 7.3.1 Planejamento de projeto e desenvolvimento
• 7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento
• 7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento
• 7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento
• 7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento
• 7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento
• 7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento
 ABNT NBR ISO 9001:2008

7 Realização do produto
• 7.4 Aquisição
• 7.4.1 Processo de aquisição
• 7.4.2 Informações de aquisição
• 7.4.3 Verificação do produto adquirido
• 7.5 Produção e prestação de serviço
• 7.5.1 Controle de produção e prestação de serviço
• 7.5.2 Validação dos processos de produção e prestação
de serviço
• 7.5.3 Identificação e rastreabilidade
• 7.5.4 Propriedade de cliente
• 7.5.5 Preservação de produto
• 7.6 Controle de equipamento de monitoramento e
medição
 ABNT NBR ISO 9001:2008

8 Medição, análise e melhoria

• 8.1 Generalidades
• 8.2 Medição e monitoramento
• 8.2.1 Satisfação de clientes
• 8.2.2 Auditoria interna
• 8.2.3 Medição e monitoramento de processos
• 8.2.4 Monitoramento e medição de produto
• 8.3 Controle de produto não-conforme
• 8.4 Análise de dados
• 8.5 Melhorias
• 8.5.1 Melhoria contínua
• 8.5.2 Ação corretiva
• 8.5.3 Ação preventiva
Auditoria
MODELO MEG
 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA

Pensamento Aprendizado
Atuação em rede Inovação
sistêmico organizacional

Conhecimento
Liderança Olhar para o
Agilidade sobre clientes e
transformadora futuro
mercados

Valorização das
Responsabilidade Decisões Orientação por
pessoas e da
social fundamentadas processos
cultura

Geração de valor
 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
• compreensão e tratamento das relações de
1. Pensamento interdependência e seus efeitos entre os diversos
sistêmico: componentes que formam a organização, bem como
entre eles e o ambiente com o qual interagem.

• desenvolvimento de relações e atividades em

2. Atuação em
cooperação entre organizações ou indivíduos com
rede:
interesses comuns e competências complementares.

• busca de maior eficácia e eficiência dos processos da

organização e alcance de um novo patamar de
3. Aprendizado
competência, por meio da percepção, reflexão,
organizacional:
avaliação e compartilhamento de conhecimento e
experiências.

• promoção de um ambiente favorável à criatividade,

experimentação e implementação de novas ideias
4. Inovação:
capazes de gerar ganhos de competitividade com
desenvolvimento sustentável.
 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
• flexibilidade e rapidez de adaptação a novas
demandas das partes interessadas e mudanças do
5. Agilidade:
ambiente, considerando a velocidade de
assimilação e o tempo de ciclo dos processos.

• atuação dos líderes de forma inspiradora,

exemplar, realizadora e com constância de
propósito, estimulando as pessoas em torno de
6. Liderança
valores, princípios e objetivos da organização,
transformadora:
explorando as potencialidades das culturas
presentes, preparando líderes e interagindo com as
partes interessadas.

• projeção e compreensão de cenários e tendências

prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos
7. Olhar para o
sobre a organização, no curto e longo prazos,
futuro:
avaliando alternativas e adotando estratégias mais
apropriadas.
 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA

• interação com clientes e mercados e entendimento de

8. Conhecimento
suas necessidades, expectativas e comportamentos,
sobre clientes e
explícitos e potenciais, criando valor de forma
mercados:
sustentável.

• dever da organização de responder pelos impactos de

suas decisões e atividades, na sociedade e no meio
9.
ambiente, e de contribuir para a melhoria das
Responsabilidade
condições de vida, por meio de um comportamento
social:
ético e transparente, visando ao desenvolvimento
sustentável.

• criação de condições favoráveis e seguras para as

10. Valorização pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase
das pessoas e da na maximização do desempenho, na diversidade e
cultura: fortalecimento de crenças, costumes e
comportamentos favoráveis à excelência.
 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA

• deliberações sobre direções a seguir e ações a

executar, utilizando o conhecimento gerado a partir
11. Decisões
do tratamento de informações obtidas em
fundamentadas:
medições, avaliações e análises de desempenho,
de riscos, de retroalimentações e de experiências.

• busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de

12. Orientação
atividades que formam a cadeia de agregação de
por processos:
valor para os clientes e demais partes interessadas.

• alcance de resultados econômicos, sociais e

ambientais, bem como de resultados dos processos
13. Geração de
que os potencializam, em níveis de excelência e
valor:
que atendam às necessidades das partes
interessadas.
 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
Foco no cliente
Liderança
Envolvimento das pessoas
Abordagem de processo
Abordagem sistêmica para a gestão
Melhoria continua
Abordagem factual para tomada de decisão
Benefícios mútuos nas relações com
fornecedores
Conhecimento sobre clientes e mercados
Liderança transformadora
Valorização das pessoas e da cultura
Orientação por processos
Pensamento sistêmico
Atuação em rede
Inovação
Decisões fundamentadas
Responsabilidade social
Geração de valor
Aprendizado organizacional
Agilidade
Olhar para o futuro
CERTIFICAÇÕES DE QUALIDADE