El estilo de toma

de decisiones del
ejecutivo experimentado
por Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver,
Gary Hourihan y Rikard larsson

Marzo 2006
Reimpresión r0603d-e
Nuevas investigaciones muestran que los altos ejecutivos
analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy
distintas a las de sus colegas de menor rango. Aquellos cuya
forma de pensar no evolucione podrían no ascender.
El estilo de toma
de decisiones del
ejecutivo experimentado
por Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan y Rikard larsson
E
l trabajo de un ejecutivo es, ante todo, tomar de-
cisiones. En un momento cualquiera de cualquier
día, la mayoría de los ejecutivos está envuelto en
algún aspecto de la toma de decisiones: intercambiando
información, revisando datos, buscando nuevas ideas, eva-
luando alternativas, implementando directivas, haciendo
seguimiento. Sin embargo, aunque los ejecutivos en todos
los niveles deben desempeñar el papel de tomadores de
decisiones, la forma en que un ejecutivo exitoso aborda
este proceso cambia a medida que escala posiciones en
la organización. En los niveles más bajos, el trabajo es
sacar los productos al mercado (o, en el caso de los servi-
cios, solucionar fallas en el momento). La capacidad de
acción cobra un alto valor. En los niveles superiores, el
trabajo involucra tomar decisiones sobre qué productos o
servicios ofrecer y cómo desarrollarlos. Para ascender por
la escalera corporativa y desempeñarse con eficiencia en
nuevas funciones, los ejecutivos deben aprender nuevas
habilidades y comportamientos; es decir, deben cambiar
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la forma en que utilizan la información y la forma en
que crean y evalúan alternativas. De hecho, en nuestro
coaching ejecutivo hemos observado que ponerse a tomar
decisiones como alto ejecutivo antes de tiempo puede
sacar a un ejecutivo medio ambicioso de la vía rápida de
ascenso. Igualmente destructivo es seguir actuando como
un supervisor de primera línea luego de ser promovido a
la alta dirección.
Nuestra exhaustiva investigación sobre las razones de-
trás del éxito y del fracaso ejecutivo confirma cuán consis-
tente es el cambio en los estilos de toma de decisiones a lo
largo de la carrera de los ejecutivos exitosos. Examinamos
una base de datos de más de 120.000 personas para iden-
tificar las cualidades y conductas de toma de decisiones
asociadas al éxito ejecutivo, y descubrimos que los estilos
de decisión de los buenos ejecutivos evolucionan según
un patrón predecible. Afortunadamente, aquellos en difi-
cultades pueden volver a la senda correcta simplemente
reconociendo que no han sido capaces de abandonar vie-
 E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do

jos hábitos, o que se apresuraron en pasar a una modali-
dad ejecutiva.
D efiniendo los estilos de
decisión
Antes de analizar los patrones, conviene definir los estilos
de decisión. Hemos observado que los estilos de decisión
difieren de dos maneras fundamentales: cómo se utiliza la
información y cómo se crean alternativas. Cuando se trata
del uso de la información, algunas personas prefieren pon-
derar grandes cantidades de datos antes de tomar cual-
quier decisión. En la literatura de gestión, se denomina
a estas personas “maximizadores”. Los maximizadores no
descansan hasta estar seguros de que han encontrado la
mejor respuesta posible. El resultado es una decisión bien
informada, pero podría tener un costo en términos de
tiempo y eficiencia. Otros ejecutivos sólo buscan los datos
clave; son capaces de formular hipótesis rápidamente y
de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la
literatura toma prestado un término del economista del
comportamiento Herbert Simon: los “satisfactores” están
listos para actuar tan pronto como poseen la información
suficiente para satisfacer sus requerimientos.
En cuanto a la creación de alternativas, quienes toman
decisiones con un “foco único” creen firmemente en seguir
un solo curso de acción, mientras que sus contrapartes con
un “foco múltiple” generan listas de alternativas posibles
y podrían emprender varios cursos de acción a la vez. Las
personas con un foco único concentran su energía en hacer
que las cosas resulten como ellos creen que deberían ser; las
con un foco múltiple, en adaptarse a las circunstancias.
Utilizando las dos dimensiones de uso de la informa-
ción y foco, hemos creado una matriz que identifica cuatro
estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca informa-
ción, un curso de acción), el flexible (poca información,
muchas alternativas), el jerárquico (mucha información,
un curso de acción) y el integrador (mucha información,
muchas alternativas). (Vea el recuadro “Cuatro estilos de
toma de decisiones”).
Estilo decisivo. Las personas que aplican este estilo
valoran la acción, la velocidad, la eficiencia y la consis-
tencia. Una vez fijado un plan, se apegan a él y pasan a la
siguiente decisión. Al tratar con otras personas, valoran
la honestidad, la claridad, la lealtad y, especialmente, la
brevedad. En esta modalidad, el tiempo es oro.
Estilo flexible. Al igual que el estilo decisivo, el estilo
flexible se enfoca en la velocidad, pero aquí el acento está
puesto en la adaptabilidad. Enfrentada a un problema,
una persona que opera en la modalidad flexible busca
sólo la información justa para elegir una línea de ataque,
y cambia rápidamente de curso si hace falta.
Estilo jerárquico. Las personas en esta modalidad no se
apresuran a sacar conclusiones. En lugar de eso, analizan
una gran cantidad de información y esperan que otros
contribuyan, aunque están prestas a cuestionar las opi-
niones, análisis y decisiones de los demás. Desde la pers-
pectiva jerárquica, las decisiones deben resistir la prueba
del tiempo.
Estilo integrador. Las personas que aplican el estilo
integrador no necesariamente buscan una única mejor
solución. Tienen la tendencia a enmarcar cada situación
de manera muy amplia, tomando en cuenta múltiples
elementos que podrían superponerse con otras situacio-
nes relacionadas. En consecuencia, toman decisiones que
están ampliamente definidas y que consisten en diversos
cursos de acción. Cuando trabajan con otras personas, los
ejecutivos integradores prefieren muchos aportes y están
abiertos a explorar una amplia gama de puntos de vista,
incluidos aquellos que son opuestos al propio, antes de
sacar cualquier conclusión. Para el integrador, la toma de
decisiones no es un suceso sino un proceso.
Desde luego, las personas no caen tan nítidamente en
una casilla u otra. Las circunstancias también influyen en
el estilo de decisión apropiado, de modo que un ejecutivo
debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos.
Por ejemplo, en un entorno de emprendimiento podrían
no existir una historia o tiempo suficientes para permitir
análisis y deliberaciones extensas. Y si bien en períodos de
relativa incertidumbre podrían requerirse estilos de foco
múltiple, en entornos estables suelen prevalecer los estilos
de foco único.
Más aún, nuestra investigación revela que los ejecutivos
toman decisiones de manera diferente cuando están en
un entorno público, donde saben que están siendo obser-
vados, que cuando están en uno privado, donde no tienen
necesidad de explicar ni de justificar su proceso. Al hablar
de ejecutivos, llamamos a la modalidad pública “estilo
de liderazgo” y a la modalidad privada “estilo de pensa-
miento”. Resulta que las personas no necesariamente lide-
ran de la misma forma en que piensan. El proceso de toma
de decisiones es distinto frente a una multitud que frente
al espejo. Esta distinción vale para todos los aspectos de la
toma de decisiones, ya sea que la persona esté recopilando
información, evaluando o presentando alternativas, o ha-
ciendo una elección final.

Kenneth R. Brousseau es el CEO de Decision Dynamics, una empresa especializada en el diseño y la aplicación de tecnologías
de evaluación del comportamiento, con sede en Thousand Oaks, California. El fallecido Michael J. Driver fue cofundador
de Decision Dynamics y profesor de management en Marshall School of Business de University of Southern California, en
Los Angeles. Gary Hourihan es el presidente global de Leadership Development Solutions de Korn/Ferry International, en
Los Angeles. Rikard Larsson es cofundador de Decision Dynamics AB, con sede en Lund, Suecia, y profesor en la Escuela de
Administración y Economía de la Universidad de Lund.

marzo 2006  3
E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado

Cuatro estilos de toma de decisiones

Los enfoques de toma de decisiones difieren de dos maneras: la forma en que las personas utilizan la información y la cantidad
de alternativas que generan. Esta tabla identifica cuatro estilos de toma de decisiones al cruzar el alto y bajo uso de información
con la generación de alternativas únicas o múltiples. Nuestra investigación muestra que la mayoría de las personas aplica estilos
diferentes en público de los que aplica en privado. Por ejemplo, un ejecutivo podría ser bastante orientado a la tarea (decisivo) en
público, pero emplear el estilo integrador, más creativo, cuando trabaja en privado o con colegas cercanos.

Uso de la información

Satisfactor (menos información) Maximizador (más información)

Foco único (una alternativa)

Decisivo Jerárquico

Este estilo de decisión es directo, Las personas que aplican este estilo alta-
eficiente, rápido y firme. mente analítico y enfocado esperan que
Cantidad de alternativas

sus decisiones, una vez tomadas, sean

En público, este estilo enfocado a la finales y resistan la prueba del tiempo.
acción se manifiesta como orientado a
la tarea. En público, este estilo complejo se mani-
fiesta como altamente intelectual.

Flexible Integrador
Foco múltiple (muchas alternativas)

Este estilo se basa en la velocidad y la En la modalidad integradora, las perso-

adaptabilidad. Los ejecutivos toman deci- nas enmarcan los problemas de manera
siones rápidamente y cambian de curso amplia, utilizando los aportes de muchas
con igual rapidez para mantenerse al fuentes, y toman decisiones que involu-
ritmo de situaciones inmediatas y cam- cran múltiples cursos de acción que po-
biantes. drían evolucionar con el tiempo, a medida
que cambian las circunstancias.
En público, este estilo flexible se mani-
fiesta como altamente social y receptivo. En público, este estilo creativo se mani-
fiesta como altamente participativo.

Cómo evoluciona el estilo de orientados al mando. En la modalidad de pensamiento

(o privada), observamos una progresión hacia los estilos
los ejecutivos maximizadores –en los que un ejecutivo prefiere reunir
Cuando comenzamos nuestra investigación, esperábamos una gran cantidad de información y analizar las cosas de-
encontrar que los estilos de toma de decisiones predomi- tenidamente– y, en los niveles ejecutivos más altos, un
nantes en los ejecutivos cambiaran a medida que éstos incremento de los estilos que favorecen un solo curso de
avanzaban en sus carreras. Sin embargo, los patrones que acción (vea el recuadro “Graficar los estilos de decisión”).
surgieron de los datos fueron aún más marcadamente defi- Existe una cierta lógica, así como una interdependencia,
nidos de lo que habríamos podido imaginar. Descubrimos en la forma como evolucionan los dos aspectos de la toma
que los perfiles de toma de decisiones dan un completo de decisiones. A medida que se asciende por la escalera
giro en el transcurso de una carrera: es decir, el estilo de corporativa, se está cada vez más lejos del lugar donde se
toma de decisiones de un CEO exitoso es el opuesto al desarrolla la acción, por lo que es fácil perder contacto con
estilo de un exitoso supervisor de la primera línea. En lo que realmente ocurre en la organización. Es esencial
la modalidad de liderazgo (o pública), observamos una adoptar un estilo de liderazgo que mantenga abiertos los
progresión continua hacia la apertura, la diversidad de canales de información y que permita el libre flujo de datos,
opinión y la toma de decisiones participativa a medida para tener acceso a la mejor información y análisis. Es por
que los ejecutivos ascienden de rango, acompañada de ello que el estilo flexible y el integrador predominan en el
una disminución gradual de los estilos más directivos y nivel de los altos ejecutivos. Los canales abiertos alimentan

4 harvard business review

 E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do
a su vez la evolución del estilo de pensamiento, hacia uno
donde los altos ejecutivos, cada vez más analíticos y ávidos
de información, se enfocan en hallar la única respuesta
correcta. En público, el alto ejecutivo exhibe una disposi-
ción a considerar alternativas, para así alentar a quienes lo
rodean a que proporcionen información. En privado, utiliza
esa información para concentrarse en una opción única
o, al menos, para reducir sus opciones hasta llegar a una
estrategia factible. Estos patrones en los estilos de decisión,
tanto públicos como privados, se vuelven más pronuncia-
dos todavía cuando se considera sólo a los ejecutivos más
exitosos, quienes son aún más abiertos e interactivos en sus
estilos de liderazgo y aún más analíticos en sus estilos de
pensamiento a medida que avanzan en sus carreras (vea los
gráficos 2 y 5 en “Graficar los estilos de decisión”).
¿En qué momento ocurre el gran cambio en los estilos de
decisión? Nuestros datos muestran que, tanto en la moda-
lidad pública como en la privada, los estilos tienden a agru-
parse tempranamente en la jerarquía ejecutiva. En algún
punto entre los niveles de gerente medio y de director, los
ejecutivos descubren que los enfoques que solían funcionar
ya no son tan eficaces. En este punto, observamos que los
estilos de los ejecutivos caen en una “zona de convergencia”,
donde ninguno de ellos sobresale como más o menos utili-
zado que los demás. A partir de ahí, los estilos de decisión
vuelven a bifurcarse, aunque en la dirección opuesta, siendo
otros los estilos que prevalecen (vea los gráficos 1 y 4).
Nuestra investigación revela que los ejecutivos más exito-
sos llegan a la zona de convergencia más rápidamente que
los menos exitosos, y continúan ajustando sus estilos a me-
dida que avanzan en sus carreras. Los menos exitosos pare-
cen estancarse al alcanzar la zona de convergencia; sus estilos
permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas
direcciones. Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos,
aun cuando se dan cuenta –cerca del nivel de director– de
que algo ha cambiado, no pueden identificar qué es lo que
deberían hacer de manera diferente. Así, intentan un poco
de todo: sus estilos son directivos, pero a la vez participati-
vos; orientados a la acción, pero abiertos a las alternativas. El
20% menos exitoso de los ejecutivos se queda estancado en
esta “zona de incertidumbre”, en la que suelen permanecer
durante el resto de sus carreras (vea los gráficos 3 y 6).
El segundo nivel gerencial es un punto de transición clave
en la carrera de los ejecutivos en ascenso. En los niveles
inferiores, la prioridad es mantener a todo el mundo con-
centrado en las tareas inmediatas y en completar el trabajo.
En los niveles superiores, esto ya no funciona. Los estilos de
decisión comienzan a ser más un asunto de escuchar que
de decir, de comprender más que de dirigir. Los ejecutivos
deben abandonar su apego a los modos más duros de lide-
razgo –el decisivo y el jerárquico– en favor de los estilos más
inclusivos, el flexible y el integrador. Se trata de un período
peligroso, en el que muchos ejecutivos talentosos fracasan,
ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera que
ha funcionado bien en el pasado.
marzo 2006 
Nuestra investigación
Para este estudio, recurrimos a la detallada base de
datos de Korn/Ferry International con información
sobre más de 200.000 ejecutivos, gerentes y profesio-
nales de negocios, en su mayoría norteamericanos,
pertenecientes a una enorme gama de sectores y
empresas que abarcan desde compañías del Fortune
100 hasta firmas recién creadas. Examinamos antece-
dentes educacionales, trayectoria profesional y nivel
de ingreso, así como perfiles de evaluación estandari-
zados para cada individuo. Redujimos la base de datos
hasta un poco más de 120.000 individuos actualmente
empleados en uno de cinco niveles ejecutivos, desde el
nivel de entrada hasta el máximo puesto.
Luego analizamos los perfiles de las personas en
esos cinco niveles ejecutivos. Esto nos puso en exce-
lente posición para extraer conclusiones acerca de las
cualidades de comportamiento necesarias para el éxito
en cada nivel, y para apreciar cómo esas cualidades
cambian entre un nivel gerencial y otro.
Estos patrones no son casualidad. Cuando compu-
tamos análisis normales de varianza para determinar
si estas diferencias ocurrieron por azar, la computa-
dora solamente nos entregó solamente ceros, incluso
cuando definimos una probabilidad hasta con 10 pun-
tos decimales. Esto significa que la probabilidad de que
los patrones ocurrieran por azar es menos de una en
10.000 millones. Nuestra conclusión: los patrones ob-
servados son lo más cercano a un hecho estadístico (en
oposición a una inferencia) que hemos visto jamás.
Observamos el impacto de esta transición en el caso de
Jill, una ejecutiva de segundo nivel en una importante com-
pañía petroquímica. Cuando la conocimos inicialmente, era
supervisora en una planta generadora de energía de la em-
presa. Cuando nos reencontramos con ella, había obtenido
un MBA y dirigía un departamento que funcionaba como
enlace entre una unidad operativa y las oficinas centrales
de la empresa. En una conversación informal, Jill nos contó
que estaba disfrutando de su trabajo, ahora que había com-
prendido cómo hacerlo. Al principio, sus nuevas responsabi-
lidades le habían resultado confusas y angustiosas. Pero una
mañana se dio cuenta de que, aunque tenía cosas impor-
tantes que hacer ese día, ninguna de ellas debía resolverse
inmediatamente. Podía tomarse un tiempo, reunir informa-
ción y considerar seriamente sus alternativas. Esto contras-
taba marcadamente con su puesto anterior, donde cada día
debía decidir y hacer las cosas en el acto. El solo hecho de
reconocer la diferencia redujo considerablemente el estrés
y permitió a Jill apreciar qué cambios eran necesarios en su
forma de manejar las decisiones.
Vemos la existencia de un punto de transición secundario
5
 E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado

Graficar los estilos de decisión 2.0

2.0
2.0
Gráfico 1 > Índices promedio de estilos de liderazgo
2.02.0

A
medida que un individuo asciende desde supervisor 1.51.5 1.51.5

Índices estandarizados
de primera línea a gerente de otros ejecutivos, direc- 1.0
1.0
1.0 1.01.0
tor, vicepresidente y, finalmente, máximo ejecutivo,
0.50.5 0.50.5
su enfoque de toma de decisiones evoluciona según un pa-
0.0
0.0
0.0 0.00.0
trón predecible. Analizamos los perfiles de decisión de más
de 120.000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderan- -0.5
-0.5 -0.5
-0.5

cia de cada estilo en cinco niveles ejecutivos (los gráficos re- -1.0
-1.0 -1.0
-1.0
−1.0
flejan distintas personas en diferentes niveles, no las mismas
-1.5
-1.5 -1.5
-1.5
personas a lo largo de sus carreras).
-2.0
-2.0
−2.0 -2.0
-2.0
Alto
Supervisor Gerente Director Vicepresidente ejecutivo

Estilos de liderazgo. Cuando se trata de tomar DECISIVO

DECISIVO FLEXIBLE
FLEXIBLE JERÁRQUICO
JERÁRQUICO INTEGRADOR
INTEGRADOR
decisiones en público, los estilos de los altos ejecutivos son
el opuesto exacto de los estilos de los ejecutivos en niveles
inferiores. El estilo decisivo, que combina el uso de mínima Gráfico 2 > Índices promedio de estilos para el 20%
de ejecutivos mejor remunerados de liderazgo
información con una única alternativa, predomina entre los 2.0 2
2.0 2.02.0 2.0
supervisores de primer nivel pero es casi inexistente entre 2.02.0 1.5 1
1.5 los altos ejecutivos. De manera similar, el estilo flexible, di- 1.5 1.5
Índices estandarizados

1.51.5
1.0 námico y de foco múltiple, es adoptado por muchos altos 1.01.0
1.0
1.0
1

ejecutivos, pero es el menos frecuente entre los supervisores. 1.01.0

0.5 0
0.5 0.5 0.5
El estilo jerárquico (mucha información, una alternativa) es 0.50.5
0.0 0
0.0 el segundo más utilizado entre los supervisores de la primera 0.00.0 0.0
0.00.0
-0.5
línea; su uso decae a lo largo de la carrera de un ejecutivo y -0.5
-0.5
-0.5
-0

reaparece ligeramente en los niveles ejecutivos más altos. Y -0.5

-0.5
-1.0 -1
-1.0 -1.0
−1.0 -1.0
el estilo integrador, al que tanto recurren los altos ejecutivos, -1.0
-1.0
-1.5 -1
-1.5 casi no existe entre los ejecutivos de rango más bajo (vea el -1.5 -1.5
-1.5
-1.5
gráfico 1). -2.0
-2.0 -2
-2.0 −2.0 -2.0
En el segundo nivel ejecutivo, los estilos están estrecha- -2.0
-2.0 Alto
Supervisor Gerente Director Vicepresidente ejecutivo
mente agrupados, sin que ninguno de ellos domine al resto,
DECISIVO FLEXIBLE JERÁRQUICO INTEGRADOR
antes de bifurcarse
DECISIVO nuevamente JERÁRQUICO
FLEXIBLE en la dirección opuesta. De-
INTEGRADOR DECISIVO FLEXIBLE JERÁRQUICO INTEGRADOR

nominamos a esto la zona de convergencia, el punto en el

cual los ejecutivos comienzan a comprender que los enfo-
ques de toma de decisiones que antes les funcionaron bien Gráfico 3 > Índices promedio de estilos de liderazgo
para el 20% de ejecutivos peor remunerados
están volviéndose cada vez menos eficaces.
2.02.0
2.0 2.0
2.0 Este patrón se vuelve aún más marcado al observar los 2.0

1.5
estilos de los ejecutivos de más alto desempeño (empleamos 1.5
1.5
1.5 1.5
Índices estandarizados

el salario como variable representativa del éxito; un indica- 1.0

1.01.0 1.0
1.0 1.0
dor imperfecto, pero las organizaciones sí tienden a pagar
0.5
0.5 0.5
0.5 más a los mejores ejecutivos). Una vez más observamos un 0.5

momento de cruce, que los ejecutivos más exitosos alcanzan 0.0

0.0
0.00.0 0.0
0.0
un poco más temprano que el promedio. Esto podría ser un -0.5
-0.5 -0.5
-0.5 -0.5
indicador de que son más rápidos en percibir la necesidad
-1.0
-1.0
−1.0 -1.0
-1.0 de nuevos comportamientos en sus nuevos puestos (gráfico -1.0
2). Los ejecutivos menos exitosos –el 20% inferior de nuestra -1.5
-1.5 -1.5
-1.5 -1.5
base de datos en términos de ingresos– comienzan de ma-
-2.0
−2.0
-2.0 -2.0
-2.0 -2.0
nera muy similar a los demás, pero no continúan evolucio- Alto
Supervisor Gerente Director Vicepresidente ejecutivo
nando y sus estilos de liderazgo permanecen agrupados en
una “zona de incertidumbre” (vea el gráfico 3). DECISIVO FLEXIBLE JERÁRQUICO INTEGRADOR

6 2.0 harvard business review

1.5

1.0
 E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do

Gráfico 4 > Índices promedio de estilos

de pensamiento
1.001.00
2.0 1.00 2.0

0.75 1.5 1.5

0.75

Índices estandarizados
0.500.50
1.0 0.50 1.0

0.25 0.5 0.5

0.25

0.000.00
0.0 0.00 0.0

-0.25 -0.5 -0.5

-0.25

-0.50
-1.0
−0.50 -0.50 -1.0

-0.75 -1.5 -1.5

-0.75

-1.00
-2.0
−1.00 -1.00 -2.0
Alto
Supervisor Gerente Director Vicepresidente ejecutivo

Estilos de pensamiento. Al analizar la faceta pri- DECISIVE

DECISIVO FLEXIBLE
FLEXIBLE HIERARCHIC
JERÁRQUICO INTEGRATIVE
INTEGRADOR
vada de la toma de decisiones, observamos que las carac-
terísticas que prevalecen en cada nivel son muy diferentes
de aquellas en la modalidad de liderazgo. Los dos estilos Gráfico 5 > Índices promedio de estilos de
analíticos y maximizadores –el integrador y el jerárquico– pensamiento para el 20% mejor remunerado
1.00 1.00
1.00 1.00 2.0
1.00 2.0
aumentan progresivamente y luego se fusionan en el nivel de 1.00
2.0
0.75 0.75
0.75 altos ejecutivos (vea el gráfico 4). El estilo decisivo, orientado 0.751.5 1.5
Índices estandarizados

1.5 0.75
0.50 a la acción, comienza con un promedio bajo y básicamente 0.50
0.50
1.0
0.50
0.50
1.0
se mantiene ahí con un ligero aumento en el nivel ejecutivo 0.50
1.0
0.25 0.25
0.25 0.250.5 0.5
más alto. El estilo flexible, que en los gráficos de liderazgo 0.5 0.25
0.00 0.00
0.00 exhibió un drástico incremento, aquí cae notablemente. 0.00 0.0
0.00 0.0
0.00
0.0
Entre los ejecutivos de mejor desempeño, el patrón cam- -0.25
-0.5
-0.25
-0.5
-0.25 -0.25
bia (vea el gráfico 5). Al nivel de director, los opuestos polares, -0.5 -0.25
-0.50 -0.50
-0.50 -1.0
-0.50 −0.50 -1.0
el estilo decisivo (poca información, una alternativa) y el -0.50
-1.0
-0.75 -0.75
-0.75 estilo integrador (mucha información, muchas alternativas) -1.5
-0.75 -1.5
-1.5 -0.75
alcanzan su máxima distancia entre sí. Pareciera ser que los -1.00
-2.0
-1.00
-2.0
-1.00 -1.00 −1.00
directores tienen la mayor necesidad de un pensamiento -1.00
-2.0 Alto
Supervisor Gerente Director Vicepresidente ejecutivo
exploratorio y creativo y ponen el menor énfasis en el pensa-
DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE
miento
DECISIVEenfocado FLEXIBLE
y en la elección HIERARCHIC
de un solo curso de acción.
INTEGRATIVE DECISIVO FLEXIBLE JERÁRQUICO INTEGRADOR

Los estilos de pensamiento del 20% menos exitoso, expre-

sados en el gráfico 6, siguen la misma clase de patrón tipo
embudo que se observa en los gráficos de liderazgo. En los Gráfico 6 > Índices promedio de estilos de
niveles de entrada los cuatro estilos se diferencian amplia- pensamiento para el 20% peor remunerado
1.00 1.00
2.0 2.0
1.00 mente entre sí y luego se condensan en los niveles ejecutivos 2.0

superiores. Una vez más, pareciera que los gerentes y ejecuti- 1.5
0.75 1.5 1.5
0.75
Índices estandarizados

vos menos exitosos se percatan tardíamente de la naturaleza 0.50 1.0

0.50 1.0
0.50 1.0
distinta de los requerimientos de sus nuevos puestos y, al
0.25 0.5 0.5
0.25 tomar conciencia de que sus métodos antiguos ya no dan 0.5

0.00
buenos resultados, caen en una cierta confusión. 0.00
0.0
0.0
0.00 0.0

-0.25-0.5 -0.5
-0.25 -0.5

-0.50 -1.0
−0.50 -1.0
-0.50 -1.0

-0.75-1.5 -1.5
-0.75 -1.5

-1.00 -2.0
−1.00 -2.0
-1.00 -2.0 Alto
Supervisor Gerente Director Vicepresidente ejecutivo

DECISIVO FLEXIBLE JERÁRQUICO INTEGRADOR

marzo 2006  2.0

7
1.5

1.0
 E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado

¿Una cultura ejecutiva global?

L a base de datos que empleamos para nuestra investigación glo-

bal incluyó una muestra de más de 180.000 gerentes y ejecutivos
en cuatro continentes. Cuando comparamos a Europa, Asia y
América Latina, esperábamos observar algún impacto cultural en los
estilos de liderazgo y pensamiento. Y sí apreciamos diferencias en
por aplicar un estilo cada vez más flexible a medida que avanzaban
en sus carreras). Sin embargo, cuando analizamos cada región por
dentro, comparando sólo entre personas de la misma región, nos sor-
prendió encontrar la misma progresión básica en los estilos tanto de
liderazgo como de pensamiento. Observamos una vez más el punto
cuanto a qué estilos predominaban en los diferentes niveles ejecu- de transición en que los perfiles de estilo dan un vuelco en torno a los
tivos (por ejemplo, los ejecutivos asiáticos del nivel de entrada mos- niveles ejecutivos intermedios. A pesar de las diferencias de grado,
traron una mayor inclinación por el estilo de liderazgo decisivo que los estilos en amplia medida siguieron la misma trayectoria en los
sus colegas de otras regiones; los latinoamericanos se distinguieron cuatro continentes.

Índices promedio de estilos de Índices promedio de estilos de

liderazgo por nivel ejecutivo pensamiento por nivel ejecutivo

Entrada Medio Alto Entrada Medio Alto

0.50
0.50 0.50 0.250
0.50 0.250

Norteamérica Norteamérica
0.250.25 0.25 0.125 0.125
0.25

0.50 0.50
0.250 0.250
0.000 0.000
0.00
0.00 0.00 0.00

0.25 0.25 0.125 0.125

-0.125 -0.125
−0.25
-0.25 -0.25 −0.25

0.00 0.00 0.000 0.000

-0.250 -0.250
−0.50
-0.50 -0.50 −0.50
0.50 0.250 0.250
0.50 0.50
-0.25 -0.25 -0.125 -0.125
DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE
DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC Europa
INTEGRATIVE Europa
0.250.25 0.125 0.25
0.125
-0.50 -0.50 -0.250 -0.250

0.50
0.250 0.250
0.00 0.00 0.000 0.000 0.00
DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE
0.250 0.250
0.25 0.50 0.50
0.125 0.125
Índices estandarizados

−0.25
-0.25 -0.125 −0.25
-0.125
Standardized Scores

0.125 0.125
0.00 0.25
0.25 0.000 0.000
-0.50 −0.50 -0.250 −0.50
-0.250
0.50 0.50 0.250
0.000 0.250
0.000
0.50 0.50
-0.25 0.00 0.00
-0.125 -0.125
INTEGRATIVE DECISIVE FLEXIBLE Asia
HIERARCHIC INTEGRATIVE Asia
0.25 0.125
-0.125 0.125
-0.125
0.25
0.25 0.25
-0.50 -0.25 -0.25
-0.250 -0.250

0.00 0.000
-0.250 -0.2500.000
0.00
0.00 0.00
INTEGRATIVE DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE-0.50
-0.50

0.50 0.250 -0.25 -0.1250.250 -0.125

-0.25
−0.25 −0.25
2.0 2.02.0 2.0

-0.250
1.5 -0.500.25 0.125 -0.50 1.51.5 -0.2500.125 1.5
−0.50 −0.50
0.50 0.250 0.250
1.0 0.50 1.01.0 0.50 1.0
0.00 0.000 0.000
América Latina América Latina
0.5 0.50.5 0.5
0.25 0.25 0.125 0.125
0.25
0.0 -0.125 0.00.0 -0.125 0.0
-0.25

-0.5 0.000.00 0.000 -0.5

-0.5 0.000 -0.5
0.00

-0.50 -0.250 -0.250

-1.0 -1.0
-1.0 -1.0
-0.125 -0.125
-0.25−0.25 −0.25
-1.5 -1.5
-1.5 -1.5

-2.0 -0.250 -2.0

-2.0 -0.250 -2.0
−0.50
-0.50 −0.50
Entrada Medio Alto Entrada Medio Alto

DECISIVO FLEXIBLE JERÁRQUICO INTEGRADOR DECISIVO FLEXIBLE JERÁRQUICO INTEGRADOR

8 harvard business review

2.0 2.0
 E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do
en los estilos de pensamiento de los ejecutivos, que se pro-
duce alrededor de los niveles intermedio y directivo. Aquí
es donde el estilo integrador alcanza su cúspide, un período
en que los ejecutivos deben pensar creativamente y generar
una gama de ideas para ser presentadas a los niveles supe-
riores. Más allá del nivel de director, la presión por pensar
de manera exploratoria y creativa disminuye, y un pensa-
miento más enfocado vuelve a ser importante para el éxito.
Cada vez más, los ejecutivos deben limitar sus alternativas y
asignar personas y recursos hacia planes específicos. Son res-
ponsables en última instancia de sus decisiones; deben ser
capaces de decir la última palabra y –en raras ocasiones– de
hacerlo en el momento.
Consecuencias para los
ejecutivos
La lección primordial para los ejecutivos es que no evo-
lucionar en la forma de tomar decisiones puede ser fatal
para sus carreras. Si un ejecutivo desorientado reconoce
esto y corrige el curso, es probable que pueda recuperarse.
Esto fue lo que le ocurrió a Jack, quien era el ingeniero
jefe de una importante compañía naviera. Su puesto tenía
una importancia crucial, ya que la empresa a menudo
transportaba materiales tóxicos, y no era extraño que los
accidentes en este sector costaran vidas y miles de millo-
nes de dólares en daños. Jack era sumamente competente
en casi todo sentido; de hecho, Norm, el CEO, solía decir
que podía dormir por las noches porque sabía que Jack es-
taba siempre vigilante para mantener la flota en perfectas
condiciones y evitar fallas en los equipos.
Sin embargo, a pesar de estas fortalezas, la carrera de
Jack estaba en problemas. Tenía dificultades para lidiar
con corrientes cambiantes de poder y autoridad. Norm
estaba convencido de que, sin un alto grado de trabajo
en equipo tanto en las oficinas centrales como en las ope-
raciones en terreno, tarde o temprano se produciría un
accidente devastador, por lo que lanzó una importante ini-
ciativa de cambio cultural. Nosotros formamos parte del
equipo que Norm reunió para esta tarea, como también el
nuevo vicepresidente de operaciones, Robert.
Jack tenía autoridad directa sobre los ingenieros que
trabajan en terreno junto con los gerentes de operaciones
que reportaban a Robert. Se esperaba que estas personas
tomaran decisiones en conjunto, muchas veces en el acto.
Sin embargo, los informes que llegaban desde el terreno
hablaban de relaciones tensas y escasa cooperación, y mu-
chos empleados apuntaban a Jack como la fuente de los
problemas. Lo acusaban de no permitir a los ingenieros de
campo tomar decisiones sin antes consultar con él, aunque
se tratara de asuntos poco importantes. Además, la firmes
ideas de Jack acerca de cómo debían hacerse las cosas pa-
recían entrar en conflicto con el nuevo espíritu de trabajo
en equipo. Las tensiones entre Jack y Robert continuaron
aumentando hasta el punto en el que casi no podían estar
marzo 2006 
juntos en la misma habitación. Norm estaba dispuesto a
apartar a Jack de su cargo, aunque eso significara sacrificar
un cúmulo de experiencia y conocimiento. Para mantener
su puesto, Jack tendría que cambiar su estilo.
A Jack no le agradó que lo eligieran para lo que consi-
deraba un coaching correctivo. Cuando nos reunimos con
él, nos concentramos en los resultados del feedback de 360
grados que surgió del proceso de formación del equipo eje-
cutivo. Éste mostraba que sus colegas valoraban su capaci-
dad para resolver problemas y gestionar la logística. Pero
las calificaciones caían abruptamente cuando sus pares
abordaban la capacidad de Jack para administrar relaciones
y comunicarse. Jack mantuvo una actitud defensiva frente a
la evaluación hasta que le mostramos un gráfico con las cali-
ficaciones promedio de otros ejecutivos cuyo estilo de toma
de decisiones se asemejaba al suyo: calificaciones altas en
los dos estilos más enfocados, el jerárquico y el decisivo,
tanto en liderazgo como en pensamiento. El gráfico parecía
un duplicado de los resultados de Jack.
Básicamente, el perfil de Jack, y en especial su perfil de
liderazgo, se asemejaba al de un supervisor de la primera
línea, no al de un alto ejecutivo. La mirada de Jack alternó
una y otra vez entre el informe que sostenía en sus manos
y el perfil en la pantalla de la computadora. En ese preciso
momento cambió la expresión de su rostro, al igual que
el tono del coaching. Jack pasó de sentirse atacado a bus-
car activamente feedback y orientación. Algunos años más
tarde, las personas que se integraban al equipo de Norm
se mostraban asombradas y escépticas cuando escuchaban
historias acerca del “antiguo” Jack. Simplemente éstas no
cuadraban con el líder cooperativo en el que Jack se había
convertido. Para dar un ejemplo: cuando llegó el momento
de realizar una importante renovación de las instalaciones
de la empresa, Jack hizo todo lo posible para asegurar que
el diseño final reflejara los aportes de muchos otros, no sólo
los propios; algo que el antiguo Jack jamás habría hecho.
En otro caso, trabajamos con Phillip, un vicepresidente
de grupo para un importante holding empresarial. Él
era ampliamente considerado un ejecutivo brillante y
de enorme creatividad, con un sobresaliente historial en
cuanto al lanzamiento de nuevos productos y a la nego-
ciación de contratos innovadores. Sin embargo, Peter, el
presidente y CEO, tenía dudas sobre el futuro de Phillip
en la empresa. Estimaba que Phillip carecía de interés en
los problemas del día a día, en los plazos y otros detalles
operacionales, una opinión que era compartida por otros,
como confirmó un perfil de 360 grados. Una evaluación
del perfil de toma de decisiones de Phillip reveló que,
si bien su estilo público –o de liderazgo– se alineaba en
gran medida con los de altos ejecutivos exitosos, su estilo
privado –o de pensamiento– era otra historia. Aunque sus
altos índices en los estilos flexible e integrador eran plena-
mente consistentes con su imagen de pensador innovador
y creativo, sus bajos índices en los estilos más enfocados
–jerárquico y decisivo– reflejaban lo que Peter interpre-
9
 E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado

Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificación de la sucesión

Principales responsabilidades Aspectos de desarrollo ejecutivo: Perfiles ideales de estilos de

del nuevo puesto nuevas competencias de liderazgo y pensamiento
comportamiento
EJECUTIVO DE NIVEL MÁXIMO

•F
 ormular la visión y el plan estratégico •S
 upervisar el desarrollo de habilidades y Flexible: Alto a Muy Alto
capacidades del personal en su propia área

Liderazgo
•F
 acilitar la integración y la coordinación Integrador: Moderado-Alto a Alto
al nivel de toda la empresa de responsabilidad Jerárquico: Moderado-Bajo a Bajo
• C
 omunicar la visión y las prioridades a •E
 jemplarizar las normas de comportamiento, Decisivo: Bajo a Muy Bajo
toda la organización en especial la colaboración y la apertura

•P
 ensamiento sistémico para toma Integrador: Moderado-Alto
Pensamiento

de decisiones interfuncional Jerárquico: Moderado-Alto

Decisivo: Moderado-Bajo
Flexible: Moderado-Bajo a Bajo

•A
 nalizar las operaciones actuales y las •C
 omunicación y conductas de liderazgo Flexible: Moderado-Alto
Liderazgo

posibilidades futuras sumamente abiertas e interactivas Integrador: Moderado-Alto

VICEPRESIDENTE

•P
 reparar y comunicar recomendaciones •H
 abilidades de trabajo en equipo; Jerárquico: Moderado
Y DIRECTOR

e ideas en especial, escuchar y cooperar Decisivo: Moderado-Bajo

•P
 articipar activamente en equipos y
Pensamiento

reuniones interfuncionales • Pensamiento creativo y brainstorming Integrador: Moderado-Alto a Alto

• Pensamiento crítico Jerárquico: Moderado a Moderado-Alto
Flexible: Moderado a Moderado-Bajo
Decisivo: Moderado-Bajo

•G
 estionar a otros ejecutivos •A
 daptar modos de comunicación para lidiar Flexible: Moderado a Moderado-Alto
EJECUTIVO DE SEGUNDO

•P
 roveer ideas e información operativa con los diversos estilos de otros Integrador: Moderado
Liderazgo

a sus superiores •D
 isminuir la dependencia de cualquier Jerárquico: Moderado
•F
 acilitar la coordinación y la coopera- estilo específico de comunicación y lide- Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo
ción entre subunidades razgo; en especial, reducir la dependencia
NIVEL

del modo directo de mando y control

•M
 onitorear las operaciones entre Integrador: Moderado-Alto
Pensamiento

subunidades Jerárquico: Moderado

•P
 roveer recomendaciones e ideas Flexible: Moderado
de mejoras a sus superiores Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo
SUPERVISOR DE PRIMERA LÍNEA

• Dirigir las actividades de otros •C

 omunicar sucintamente y entregar Decisivo: Alto
Liderazgo

• Monitorear las operaciones continuas direcciones e instrucciones claras a otros Jerárquico: Moderado
• Responder a los cambios de planes •P
 reparar informes y comunicar estados de Integrador: Moderado
situación detallados a sus superiores Flexible: Moderado-Bajo a Bajo

•M
 onitorear el estado diario y realizar ajus- Flexible: Moderado a Moderado-Alto
Pensamiento

tes rápidos para mantener las cosas en su Integrador: Moderado a Moderado-Alto

curso correcto Jerárquico: Moderado
•C
 onvertir planes en tareas, programas y Decisivo: Moderado
arreglos logísticos específicos

10 harvard business review

 E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do
taba como falta de atención a los asuntos operacionales.
La evaluación y el feedback de 360 grados obligaron a
Phillip a renunciar a su argumento de que las inquietudes
de Peter eran exageradas. En su favor hay que decir que,
una vez repuesto del impacto del feedback, Phillip se pro-
puso como meta personal enfocar más su atención en los
aspectos cotidianos de gestión y en resolver los problemas
de manera oportuna. La última vez que indagamos, tanto
Phillip como Peter informaron que su relación de trabajo
había mejorado mucho.
Esto no siempre funciona tan bien. Glen, un ejecutivo
de desarrollo de negocios, fue contratado por una empresa
de tuberías para aumentar las ventas. Era una persona muy
inteligente y competente, con gran cantidad de experiencia
relevante. Sin embargo, de algún modo Glen ascendió en
la organización sin aprender cómo ser abierto y partici-
pativo en su estilo público de toma de decisiones. El pro-
blema se hizo evidente cuando, en una reunión del equipo
ejecutivo, cada miembro fue invitado a compartir algunas
historias sobre los mejores momentos de su carrera. La ma-
yoría habló de ocasiones en las que trabajó con sus colegas
para superar grandes desafíos, pero todas las historias de
Glen relataban momentos en los que había prevalecido
por sobre sus pares, o en los que había ganado a costa de
otros. Recibió cuantioso feedback y su jefe le dio numero-
sas oportunidades para cambiar. Glen accedió a trabajar
con un coach, pero durante las sesiones sólo se limitaba a
sentarse y sonreír, para luego volver a hacer las cosas tal
como las había hecho siempre. Tras un feedback continuo
y numerosas oportunidades, Glen fue despedido.
Otro ejecutivo, John, era vicepresidente senior de recur-
sos humanos en una empresa que había atravesado un pro-
ceso de fusión. Inicialmente, la nueva organización retuvo
a todos los ejecutivos de ambas empresas, pero estaba claro
que en algún punto las filas tendrían que reducirse. John
estaba plenamente consciente de que estaba compitiendo
con otra persona por su puesto. Y era muy bueno en lo
que hacía. Era proactivo y poseía excelentes sistemas que
funcionaban como un reloj. El problema es que debían
funcionar según su reloj, y John rechazaba los aportes de
cualquier otra persona. Su estilo de toma de decisiones era
marcadamente decisivo y jerárquico. En resumen, era su-
mamente competente, pero era un déspota. Y a diferencia
de Glen, John ni siquiera aceptaba el coaching. Su contra-
parte de la otra organización, mientras tanto, tenía el perfil
opuesto: era principalmente flexible e integrador y, por con-
siguiente, dispuesto a adaptarse a las ideas y preferencias
de otros. Finalmente, anticipándose a lo que venía, John
renunció. Sabía que perdería el trabajo si no modificaba su
estilo de decisión, pero no estaba dispuesto a cambiar. Su
experiencia nos recuerda que existen dos fases en el proceso
de coaching: identificar cuál es el problema e, igualmente
importante, estar dispuesto a cambiar. Eso fue lo que per-
mitió que Jack y Phillip mantuvieran sus empleos.
marzo 2006 
Un enfoque de desarrollo
basado en los estilos de
decisión
La mayoría de las organizaciones ha implementado pro-
gramas de desarrollo ejecutivo, y algunas poseen progra-
mas de múltiples niveles. Pero, por lo general, cada nivel
se diferencia por la cantidad de capacitación que recibe,
sin referencia a ningún cambio fundamental en la manera
como los ejecutivos deben pensar y liderar. Estos programas
no toman en cuenta las distintas demandas de comporta-
miento que acompañan a cada nivel de responsabilidad. De
hecho, la mayoría de las empresas aún depende de esque-
mas de desarrollo ejecutivo y de planificación de la suce-
sión basados principalmente en las nociones de que “líderes
son líderes” y “las personas competentes pueden manejar
cualquier cosa”. De ahí el enfoque habitual de identificar a
los empleados de alto potencial y brindarles una atención
especial. Las empresas también elaboran a menudo listas
de competencias de liderazgo –como visión estratégica, tra-
bajo en equipo, foco en el cliente– bajo el supuesto de que
esas competencias son las correctas para todos los emplea-
dos, en todos los niveles.
Nuestra investigación y experiencia nos dicen otra cosa.
Para que el líder tenga éxito, su comportamiento y estilo
deben evolucionar a lo largo de su carrera. Esta perspectiva
se refleja en el enfoque de Bose Corporation para el desa-
rrollo ejecutivo. La empresa utiliza un modelo de tres ni-
veles: uno para los ejecutivos de la primera línea, otro para
los ejecutivos de nivel medio y superior, y un tercero para
los altos ejecutivos. Con una mejor comprensión de cómo
evolucionan los comportamientos y estilos, los encargados
de supervisar la gestión del talento –cuyo trabajo es atraer,
seleccionar y desarrollar a los ejecutivos de alto desempeño–
pueden generar una imagen clara de las responsabilidades y
tareas clave en cada nivel. Luego pueden elaborar un modelo
que describa las competencias requeridas y establecer una
manera de evaluar el grado en el que cada ejecutivo posee
esas competencias (vea el recuadro “Una hoja de ruta para el
desarrollo y la planificación de la sucesión”).
Incluso el más rudimentario mapa de desarrollo deja
en claro a los ejecutivos en ascenso que lo que les espera
a futuro es un terreno nuevo, con desafíos que son muy
diferentes –en algunos casos, opuestos– a los que han
enfrentado en el pasado. Les muestra que confiar en los
logros y hábitos del pasado no es una garantía de éxito;
de hecho, podría ser el camino al fracaso. Para las organi-
zaciones, un mapa como éste puede alterar el concepto
de “alto potencial” y, en consecuencia, el modo en que los
empleados de alto potencial son seleccionados, evaluados
y desarrollados. Dicho en términos simples, el alto desem-
peño temprano es un indicador útil del éxito futuro, pero
de ninguna manera es el único.
Reimpresión R0603D-E
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