Carrera : Administración de Negocios Internacionales

Docente : Raphael Calixto Santillan

Asignatura: Administración Estratégica

Tema : Challenger

Alumna : Karina Álvarez Uñapillco

Código : 2013118646

Dued : Cusco

Cusco – Perú – 2017

Una experiencia Transferible

Lecciones como los trasbordadores espaciales como Challeger de 1986 y

Columbia 2003 y de otros negocios demuestran que aun en la cresta tecnología
se convive con riegos no comprendidos y demuestran que las personas que
diseñan y controlan a los sistemas con los responsables de los desastres.

Reflexionar en estos hechos recurrentes tiene el doble propósito de evitar lanzar

un challenger dentro de compañía.

Amin y Wiljinson explican la habilidad de las empresas y sus sistemas de

gestión para sostener el aprendizaje y la adaptación.
En estos tiempos la importancia de la capacidad organizacional para aprender
continuamente, porque es una llave para el éxito o para estar atentos para evitar
los fracasos cuando estos son obviamente previsibles.

Los Fracasos pueden ser considerados negativamente según los daños o

pérdidas que provoquen.
Existen
1. Fracasos productivos, sirven para comprender modelos de
comportamiento individuales y corporativos para evitar en el futuro
2. Éxitos productivos, son metas logradas sin tener idea clara sobre cómo
fueron alcanzadas.

El éxito es el resultado del deliberado de evitar el fracaso e implica establecer

la estrategia apropiada para hacer posible que se eviten los fracasos.

Para tener éxito la estrategia es tener claro la misión y como lograrlo y un estilo
de liderazgo capaz de infundir coraje para progresar y el compromiso de
hacerlo posible y aprender de la experiencia.

El éxito genera complacencia llegando incluso a la violación de criterios de

seguridad, la organización se obsesiona para cumplir las metas, la búsqueda de
acuerdos rápidos

Los trozos de challenger y su tripulación terminaron en el fondo del mar por un

problema tecnológico , la investigación de la catástrofe puso en evidencia que
el accidente se desencadeno por un proceso erróneo de toma de daciones de
los gerentes de la NASA y algunas de sus empresas proveedoras por satisfacer
al cliente importante al Establishment políticos y la opinión pública.

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El Columbia y su tripulación a bordo se desintegran en el aire, existen varias
hipótesis de la degradación de la protección termina o del sistema recorte
presupuestario que limita el mantenimiento del equipo y las sospechas de un
atentado terrorista. Cuando exploto Challeger también hubo una hipótesis del
atentado de una conspiración de la industria japonesa.

El proceso de decisión para lanzar a ese trasbordador ignorando las

recomendaciones de un nutrido grupo de ingenieros de adentro y fuera de la
nasa que advirtieron una y otra vez la alta potencialidad de un desastre fatal.

Columbia, tras el accidente la cadena CNN hizo una breve referencia a un grupo
de ingenieros que habían sido recientemente despedidos de la NAZA por
oponerse a algunos criterios de gestión de programa de trasbordadores al final
nada se aclaró.
Pienso antes de tomar alguna decisión importante se debe escuchar las
opiniones de las personas experimentadas, muchas veces callan las opiniones
de los demás sin importan lo importancia que podrían ser.

Ni la explosión de challenger ni la desintegración de los partes del Columbia

fueron accidentes porque en realidad fueron desastres que podrían haber sido
evitados.
Caso de Challenger queda claramente evidenciado que se trató del resultado
del apego a normas de procedimiento, ancladas en las bases burocráticas que
no permitieron revisar los procesos de toma de decisiones de la producción y la
gestión.

Claramente podemos ver y decir que no podemos aceptar ningún desastre

como esto en una empresa, Los gerentes debe estar bien preparados para
tomar una buena decisión y seguir los procedimiento.

Según los estudios el hombre tiene una capacidad y habilidad de aprender con
rapidez.

Los 7 Síntomas
1. 1 Obsesión por las metas
2. Suprimir las malas noticas
3. No compartir la autoridad con los subordinados cuando se toman
dediciones importantes.
4. No se maneja por resultados sino a corto plazo
5. No se viola la cadena de mando
6. Seguir los procedimientos
7. No sobrepasar los límites del puesto de trabajo.

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El legado del caso Challenmger

Los desastres tecnológicos o comerciales radican en el funcionamiento

organizaciones quienes aceptan condiciones riesgosas o no debidamente
controladas de sus procedimientos
Las disfunciones pueden comenzar siendo rasgos imperceptibles en la gestión
pero se propagan, amplificando Sus efectos nocivos a lo largo de todo el estilo
gerencial, la cultura, la estructura y las políticas de las organizaciones.

Llegan a un punto en que todos asumen que son los sistemas quienes toman
las daciones y se pierde de vista que los sistemas están diseñados y operados
por las personas.

Diagnóstico de las crisis son dos

1. La excesiva confianza en las estructuras, políticas y procedimientos.
Existentes.
2. El énfasis en el corto plazo y reducido interés en la inversión estratégica
a largo plazo con una orientación sistemática que procure fluidez de los
estilos y procedimientos de la dirección.

Caso de Challenger

El accidente del transbordador espacial Challenger se produjo el martes 28 de

enero de 1986, cuando el transbordador espacial Challenger (misión STS-51-L)
se desintegró 73 segundos después del lanzamiento, provocando la muerte de
los siete miembros de la tripulación, La nave se desintegró sobre el océano
Atlántico, frente a la costa del centro de Florida (Estados Unidos) a las 11:38
EST (16:38 UTC) Ha sido calificado como el accidente más grave en la conquista
del espacio.

1. Pero que fue lo que sucedió en el caso challenger?

El gas caliente presurizado del interior del motor del cohete sólido saliera
al exterior y contactara con la estructura adyacente de conexión con el
SRB y el tanque externo de combustible. Esto provocó la separación de
la conexión posterior del SRB derecho y el fallo estructural del depósito
externo.

2. Como una organización poderosa por sus recursos y tecnología) pudo

haber cometido semejante desastre?

No han sabido escuchar a las recomendaciones de los ingenieros de

adentro y fuera de la NASA que advirtieron una y otra vez la alta por

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 falta de toma de decisión, Fueron desastres que podrían haber sido
evitados.

3. Si el caso Challenger es pertinente a cualquier tipo de organización y

clase negocio, cuáles fueron las claves de ese desastre.
No era pertinente porque era de la NAZA con una responsabilidad alta.

NASA consideró que el reciclaje sería menos caro que reequipar el

transbordador de pruebas Enterprise (OV-101) para vuelo espacial, como
estaba planeado originalmente.

1. Corrientes de viento eliminaron la escoria del combustible

(Aluminio) que sellaba el agujero del tanque derecho y provocaba
la perdida de combustible.
2. La aplicación de baja calidad de los sellos SBR (estireno-
butadieno).
3. Las temperaturas inusualmente bajas.
4. La sobre compresión repetida de las juntas teóricas durante el
montaje.
5. La falta de inspección de Control de Calidad por parte de Morton
Thiokol.
6. La falta de sistemas de verificación por parte de la NASA.
7. Subestimación de los ingenieros de Tyco acerca de la posibilidad
de accidente.
8. Falta de férrea voluntad de la Junta Revisora de Tyco por detener
el despegue.
9. Falta de un sistema de emergencia de aborto de despegue cuando
ocurren descompresiones o anomalías.
10. Falta de un plan de emergencia cuando el transbordador corre
peligro al momento del despegue.

4. Pueden comprenderse por que ocurren estos desastres en las

organizacionales? Tecnológicos, comerciales y financieros ¿? Puede los
ejecutivos y empresarios aprender una manera certera de evitarlo?

Pienso que pueden ocurrir cualquier desastres en las organizaciones ya

sea tecnológicos, comerciales, financieros. Por supuesto que se pueden
evitar los desastres.

Obviamente una falla de gran Magnitud

El estudio del caso de la explosión del trasbordador espacial de

Challenger demuestra claramente que fue el resultado de un proceso de

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 toma de decisiones erróneo y que de hecho es una dinámica endémica
típica en la mayoría de las corporaciones grandes o pequeñas que opera
sobre asuntos diarios.

El síndrome Challenger

Como pueden diseñar las organizaciones para apoyar a los individuos en

la toma de decisiones éticas y para facilitarles esta tarea.
En esta interpretación del caso el error fue la renuencia de la NASA y sus
proveedores para proteger o al menos tolerar el desacuerdo

 La incidencia de un desperfecto técnico mal resuelto

 Procesos erróneos de decisión gerencial, se tomó una decisión
técnico no gerencial.
 Los estilos de Nanagement ,la ética y el clima organizacional
 Los desastres, muchas veces presentados como accidentes.

Según mi opinión se debió tomar una decisión gerencial no técnico

Implicancia del Caso

Una de las más apremiantes dimensiones del caso es la ética, Burocracia
jerárquica complejas como la NASA

Los gerentes y los ingenieros en la Nasa y sus proveedores estaban bajo la

presión del gobierno que debilitó paulatinamente la seguridad.
Lo individuos y no las organizaciones toman decisiones y demuestran con sus
acciones su coraje y moral.

Contenido
En este caso es un excelente vehículo de aprendizaje porque se presta a
múltiples lecturas cada una con sus recomendaciones acerque que la NASA y
sus Proveedores podrían ser rediseñados para disminuir la posibilidad de que
ocurra un desastre como el del Chanllenger.
La comisión presidencial investigadora dijo hubo un serio error en el proceso de
toma de decisiones que condujo al lanzamiento.

Los comisionados concluyeron que si quienes tomaron la decisión final hubieran

tenido total conocimiento sobre el grado de seguridad de los O.ring es probable
que el lanzamiento no se hubiera ocurrido el lanzamiento.

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Presiones internas y externas

La Nasa estaba presionada para hacer despegar el Challenger ese día si o sí,
para venganza de la NASA, La Maestra en el espacio había fijado la atención de
los medios en la misión
El proveedor de los motores impulsores SRB avalo el lanzamiento pero por su
parte también sentía la presión, la alta gerencia de esa compañía, el día anterior
a dar su conformidad se había enterado que la NASA había decidido llamar a
una nueva licitación para conseguir un nuevo proveedor de cohetes propulsores,
poniendo en riegos su contacto exclusivo de 1,000 millones de dólares entre
Thiokol con la agencia y el gobierno daría esa noche su discurso la unión ante
el congreso en tv en directo ante todo el mundo.

Estructura Organizacional

La NASA estaba organizada por funciones y por proyectos con una forma
matricial de organización en la que existían simultáneamente dos cadenas de
mando.
Los gerentes de nivel medio en marshal trasmitían la información crucial sobre
las reservas Thiokol a la cadena de mando que funcionaba dentro de ese centro

La gente responsable por el tema de la seguridad no debería ser la misma que

aquella que se ocupa de arreglar comercialmente los horarios de los vuelos.

Comunicación Fallida

Los gerentes de Marshal creyeron que habían actuado correctamente al no

comunicar la preocupación de Thiokol a los comandantes del vuelo.
Aparentemente el estilo del liderazgo imperante contribuyo a crear un clima
donde se desaprobaba la comunicación de los problemas hacia fuera.
Los gerentes de la NASA tuvieron conocimiento de la preocupación de los
ingenieros de Thiokol cuando ya era demasiado tarde.

La comunicación en una empresa es muy importante para un buen

funcionamiento de la compañía, así podemos evitar muchos errores y corregir a
tiempo.

Objetivos del Workshop

 Identificar las características del paradigma tradicional del management.
 Reconocer como los paradigmas convencionales operaron en este caso
 Identificar como la dinámica que contribuyo al desastre del challenger
 Identificar los efectos paralelos entre el síndrome challenger y las
disfunciones en el propio estito gerencial y organizacional

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  Identificar las alternativas y los nuevos paradigmas organizacionales que
valoricen el liderazgo por el sobre el mando.

Que logran los partiocipantes.

1. Adquerir y aplicar un sietma para comprender el comportamiento
organizacionall
2. Compreder que lo errores son provocados por decisiones de los
miembros dela organización y no por los sitemas
3. Revisar en concepto tradicional de management mando y control
4. Identificar que desvios apararentemente insignificativos y
desvinculados entre si
5. Que los particpantes aprendan a no lanzar un challenger ni en sus
propias carreras.

Metodologia
Describe los aspectos genericos del caso Challenger como evitar que la crisis
terminen en desastre ya que la actividad en cada aplicaciion es readecuada a
las nesecidades y caracteristicas la organización interesada en desarollar para
la formacion o perfeccionamiento de sus miembros.

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RECUERSOS IDENTICAR LOS PROBLEMA ELEGIR
PROBLEMAS PRINCIPAL DECISIONES

 Financieros  Decisiones  Falta de

 Humanos erróneos planeamiento Falta de control
 Materiales  Falta de  Control y Organización
comunicación
 Desperfecto  Falta de
técnico organización
 Presión a los
gerentes para el  Falta de
lanzamiento del liderazgo.
transbordador
 Presión del
gobierno
 Equipos
desperfectos
 Falta de control
de calidad
 Burocracia en la
función
administrativa
 Falta de ética
 Falta de
Planeamiento
 Presiones
internas y
externas

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GRACIAS

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