PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

Especialidad de Economía
Curso: Evaluación de Proyectos
Profesor: Mag. Alfredo Vento Ortiz
2018-1

EL MODELO SECUENCIAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO

En este modelo, el punto de partida para diseñar un Plan Estratégico consiste en determinar de manera muy
precisa nuestra situación actual; es decir, establecer con precisión cuáles son nuestros recursos disponibles,
habilidades, actitudes, aptitudes, potencial real y limitaciones. Esto se es necesario con la finalidad de que
el Fin que persigamos sea factible; es decir, uno a nuestro alcance. Por ejemplo, si tengo muchas
dificultades para las matemáticas, incluir en mi FIN ser un economista o ingeniero de prestigio no sería una
idea muy adecuada.

SITUACIÓN

ACTUAL

A partir del paso anterior es que podemos establecer de una manera muy objetiva la Visión, Misión y
Código de ética de la empresa, al respecto el Dr. D´Alessio sostiene1:

“La visión de una organización es la definición deseada de su futuro, responde a la pregunta ¿qué
queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo basada en una precisa evaluación de la
situación actual y futura de la industria, así como del estado actual y futuro de la organización bajo
análisis. Generar una visión implica entender la naturaleza del negocio en el que se desenvuelve la
organización, fijar un determinado futuro como reto para sí misma y tener la capacidad de difundirla,
sirve de guía y motivación para los empleados en la búsqueda del establecimiento de esa visión
planteada”

Después de que la empresa determine su visión, debe definir su “misión” 2, que es el motor impulsor que
llevará a la empresa a lograr su visión, sobre éste D´Alessio3 sostiene:

“La misión es el impulsor de la organización hacia la futura situación deseada y responde a esta
interrogante ¿cuál es nuestro negocio? (raison d´etre). Es el catalizador que permite que la
trayectoria del cambio sea alcanzada por la organización y lo que “debe hacer bien” está para
tener éxito”

1
Op. cit, pag 59.
2
Comprende a la definición tanto de la situación presente como de los motivos, propósitos o razón de ser de nuestra existencia.
3
Op. cit, pag 62.
Por tanto, el no tener claramente definida nuestra misión o el no saber socializar este concepto al interior de
una organización puede generar una falta de efectividad en las operaciones de ésta y un desgaste
innecesario de energías y recursos, así como lo afirma Drucker4:

“El que a la misión empresarial rara vez se le dé la adecuada atención, tal vez sea la única y
principal causa del fracaso empresarial”

Seguidamente, la empresa debe establecer los valores que regirán sus acciones y diseñar su “código de
ética”, el cual determinará el “ancho del camino” sobre el cual la empresa se movilizará; es decir, los
límites fuera del cual la empresa no deberá operar por ninguna circunstancia. De este modo, la empresa
habrá construido la triada básica que con la cual se establecerán las reglas para cada una de las acciones de
la empresa, siguiendo a D´Alessio5:

Establecimiento
de la
SITUACIÓN Visión
Misión
ACTUAL Valores
&
Código Ética

Sin embargo, definir la visión, misión y los valores que determinarán su código de ética, no es suficiente
para garantizar el desarrollo de la empresa en el largo plazo; pues el contexto en el que se desenvuelve la
empresa moderna está actualmente caracterizado por la globalización6, coopetitividad7 e innovación
estratégica8.

Por tanto, una vez establecida esta triada “Visión, Misión, Valores y Código de ética”, la empresa deberá
realizar un análisis del Macro entorno o “Entorno lejano”, del Micro entorno o “Entorno cercano” y del
“Intorno” que significa un análisis al interior de la empresa.

4
Op. cit, pag.78.
5
Op. Cit pag 11
6
En la actualidad la empresa debe considerar que sólo existe un mercado “el mundo”.
7
Término que indica que deben haber ciclos de “cooperación y competencia” entre empresas que producen bienes sustitutos entre sí, cooperar
para ampliar el mercado y luego competir para tomar una mayor cuota de mercado, quizás esto explique el actuar de la postulante Verónika
Mendoza en el último proceso electoral para la presidencia de la Republica. Este término fue formalmente presentado por los autores Adam
Brandenburger yBarry Nebuff en su obra “Co- opetition”.
8
Nuevos productos, formas de producir y formas de vender que “generen valor para la empresa” (la acerquen al logro de su visión) y sean muy
difíciles de seguir por sus competidores.
En este modelo, el macroentorno o entorno lejano, tiene que ver con factores externos globales tales como
la competencia mundial, los flujos de capitales extranjeros, el tipo de cambio del dólar, la producción
mundial, las bolsas internacionales, etc. En el caso de nuestro país, el crecimiento de China, la tasa
interbancaria de referencia de USA, los precios de los commodities y los índices bursátiles internacionales,
son algunos ejemplos de ello. El microentorno o entorno cercano, está relacionado con las políticas que
tiene la empresa con relación a sus clientes9, proveedores10 y competidores11. Por ejemplo, dado que a veces
los productos financieros no se ajustan al flujo de efectivo de la empresa, un medio de financiamiento
alternativo para las empresas en la actualidad está siendo el crédito de proveedores, los cuales son casi
inmediatos y a quienes se les podría pagar en función a la dinámica de ventas de la empresa. Por otro lado,
el intorno, comprende básicamente a los procesos que interrelacionan a las áreas de finanzas, operaciones y
ventas; pues el flujo de ventas debe estar correlacionado con el flujo de producción y éste a su vez este con
los suministros de factores de producción. Este análisis, orientará a la empresa a dar una respuesta más
clara a las preguntas:

¿Cuánto producir? (Finanzas debe hacer analizar el retorno obtenido en cada producto)
¿Cómo producir? (Operaciones determinará la tecnología más eficiente de utilizar)
¿Qué producir? (Marketing y Ventas señalará los mercados más convenientes)

Estas áreas deberían estar en constante coordinación pues por ejemplo, ventas podría llegar a ofrecer ciertos
productos para los cuales la empresa no cuenta con los niveles adecuados de inventarios, o podría suceder
que los programas de producción queden paralizados por la falta de insumos que no se adquirieron por falta
de capital, todo esto iría obviamente en perjuicio de la empresa.
Macroentorno

MIcroentorno

Establecimiento
de la
SITUACIÓN Visión
Misión
ACTUAL Valores
&
Código Ética

Intorno

Después de haber realizado estos tres análisis la empresa debe haber elaborado una serie de matrices de
información, como por ejemplo la matriz FODA12, en la que se han identificado sus Oportunidades y
Amenazas a partir del análisis del entorno e identificado sus Fortalezas y Debilidades a partir de su análisis
del intorno. Cabe mencionar que este no es un proceso estático sino un proceso de retroalimentación y
redefinición que debe continuar hasta que la información de las matrices este alineada con la Visión,
Misión y Valores de la empresa.

9
Seleccionar a los clientes que crean valor para la empresa; como por ejemplo a aquellos que garantizarán en cierta medida una demanda futura
y por tanto una estabilidad en los flujos de caja de la empresa.
10
A los cuales pueda convertir en “socios estratégicos” y con ello garantizar un suministro eficiente de los insumos que requiere.
11
Dado que la colusión está prohibida en nuestra legislación una opción podría ser la de “fusión” con fines de realizar una “transferencia de
tecnología mutua” que beneficie a todos los accionistas.
12
Método que permite determinar la situación de una empresa con relación a sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, con la
finalidad de elaborar estrategias específicas.
Luego, con este conjunto de matrices de información, los principios cardinales de la empresa y los
intereses organizacionales, la empresa diseñará sus objetivos de largo plazo, que representaría el conjunto
de grandes tramos que conforman el camino que la empresa debe seguir para el logro de su visión.

Macroentorno

MIcroentorno

Intereses
organizacion
ales
Establecimiento
de la
SITUACIÓN Visión Objetivos de
Misión largo plazo
ACTUAL Valores
&
Código Ética
Principios
cardinales

Intorno

Estos objetivos de largo plazo junto con las matrices de información que resultaron del análisis de los
entornos e intorno de la empresa conformarán el “input” del proceso estratégico.

Macroentorno

MIcroentorno

Intereses
organizacion
ales
Establecimiento
de la
SITUACIÓN Visión Objetivos de PROCESO
Misión largo plazo ESTRATÉGICO
ACTUAL Valores
&
Código Ética
Principios
cardinales

Intorno

El “output” del proceso estratégico serán las estrategias externas (EE) y las estrategias internas (EI) que
deberán plasmarse en objetivos de corto plazo, los cuales vendrían a ser los “hitos” del camino que con su
vehículo debe recorrer la empresa para lograr su visión.
Cabe mencionar que en este modelo, el logro de la visión de la empresa será igual a la suma de los
resultados del logro de los objetivos de corto plazo13.

Macroentorno

MIcroentorno

Intereses
organizacion
ales
Establecimiento
de la
SITUACIÓN Visión PROCESO EE
Objetivos de
Misión Objetivos de
largo plazo ESTRATÉGICO
ACTUAL Valores corto plazo
& EI
Código Ética
Principios
cardinales

Intorno

Finalmente la empresa debe diseñar el “tipo de vehículo” o “modelo de empresa en marcha”14 con el cual
llegará a la situación futura esperada.

Es aquí en donde la empresa debe determinar por ejemplo la estructura organizacional, el perfil profesional
de sus empleados, los incentivos para motivarlos, el tipo de relaciones para con la sociedad y el medio
ambiente más adecuados para el logro de su situación futura esperada.

Macroentorno

MIcroentorno

Intereses
organizacion
ales
Establecimiento  Estructura
de la organizacional
SITUACIÓN Visión PROCESO EE  Políticas
Objetivos de
Misión ESTRATÉGICO
Objetivos de  Recursos
largo plazo
ACTUAL Valores corto plazo  Motivación
& EI  Responsabilidad
Código Ética social
 Ecología
Principios
cardinales

Intorno

13
En realidad, el logro de la visión de la empresa será igual a la suma de los resultados del logro de los objetivos de largo plazo, pero éstos a su
vez serán igual a la suma de los resultados del logro de los objetivos de corto plazo.
14
Al cual definimos como un subsistema de un sistema social que produce bienes y servicios de manera eficiente y aporta positivamente al bien
propio y común.
 Como resultado final, la empresa dispondrá de todos los recursos y acciones que elevarán máximo la
probabilidad de lograr la situación futura esperada y el logro de su visión.

Macroentorno

MIcroentorno

Intereses
organizacion
ales
Establecimiento  Estructura
de la organizacional
SITUACIÓN
SITUACIÓN Visión PROCESO EE  Políticas
Objetivos de
Misión ESTRATÉGICO
Objetivos de  Recursos
largo plazo FUTURA
ACTUAL Valores corto plazo  Motivación
& EI  Responsabilidad ESPERADA
Código Ética social
 Ecología
Principios
cardinales

Intorno

La ventaja de utilizar el modelo secuencial del proceso estratégico está en que nos permite utilizar una
perspectiva racional y emocional para generar relaciones de causalidad lógica entre el entorno que nos
rodea, nuestros recursos o medios actuales, las alternativas que disponemos y el objetivo de apuntar a lograr
nuestro “Fin”.

“Las personas que no cambian de opinión nunca cambiarán nada”

Winston Churchill