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Introduction à la gestion
axée sur les résultats
Table des matières
1 Introduction 3
Mentions légales
Auteur: Nadel - Centre pour le Developpement et la Cooperation, Zurich
Mandant: Direction du développement et de la coopération DDC,
Division de l’assurance de la qualité et de l’efficacité de l’aide, Berne
Traduction: Alexis Amette, Rennes
Gestion de projet: LerNetz AG, Bern
Illustration: gut&schön, Zurich
Conception de la mise en page: Büro eigenart, Bern
Photo de couverture: Martin Walser, Vaduz
2
1 Introduction
Depuis l’identification des besoins jusqu’à la planification, depuis la mise en œuvre jusqu’au
suivi, depuis l’évaluation et le retour à l’identification des besoins – la gestion professionnelle
de projet est une activité cyclique. L’art de conduire un projet avec efficience et efficacité est
par conséquent appelé la « Gestion du cycle de projet » ou PCM (Project Cycle Management).
La planification, la mise en œuvre et le suivi tout comme les bilans et évaluations sont con-
stamment basés sur la logique d’intervention ou de cadre de résultats décrits dans la matrice
de cadre logique.
Bilan /
Planification
Évaluation
Mise en oeuvre
Suivi
Ce module (manuel pédagogique), premier d’une série de cinq concernant la PCM, initie les
professionnels du domaine de la coopération internationale, au milieu et au contexte de la
planification et du pilotage basés sur les résultats. Il fournit également un aperçu général de
la planification, des diverses approches de planification et, finalement, de l’approche PCM
elle-même.
3
2 Gestion axée sur les résultats
Les acteurs du développement international ont été appelés à mettre en pratique les princi-
pes de la Déclaration de Paris. Pour la gestion de projets, cela signifie que les principes de la
gestion de l’aide axée sur les résultats doivent être appliqués tout au long du cycle de projet.
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2.2 Concepts clés de la gestion axée sur les résultats du développement
Les projets de développement sont des ensembles d’activités visant atteindre un objectif.
Habituellement, les projets essaient de résoudre des problèmes spécifiques ou d’améliorer
des situations peu satisfaisantes. Nombre d’entre eux ont un caractère innovant et pratique-
ment tous visent l’amélioration des compétences.
La gestion axée sur les résultats signifie que les actions mises en œuvre pour la réalisation
d’un projet sont orientées dans le but d’apporter des changements pertinents sur le plan du
développement. Mais attribuer des résultats à la performance d’un projet spécifique n’est pas
chose simple. Cela demande l’utilisation d’un modèle logique définissant les hypothèses de
cause à effet entre les inputs et les activités relatives à un projet d’une part, et les outputs,
les outcomes et l’impact d’autre part. Étant donné qu’aucun projet n’est isolé mais mis en
pratique dans un environnement précis, les facteurs autres que les activités du projet ont une
influence sur les résultats. Le schéma suivant illustre les relations entre la planification et la
mise en œuvre décrites dans le modèle logique utilisé par la DDC.
Mise en
Planification Apprentisage
oeuvre
Objectif(s) de développement
Objectif(s) de Impact mesuré/probable
développement du pays
Outputs planifiés
Outputs accomplis
La planification part du plus haut niveau des objectifs, puis décrit pas à pas comment le projet
tente d’apporter les changements à différents niveaux, en établissant une chaîne de relation
SI-ALORS, et comment ces changements apportent des améliorations au niveau de l’objectif.
La planification et la mise en œuvre d’un projet peuvent également être perçues comme une
spirale d’apprentissage expérimentale: planifier - agir - réfléchir - planifier à nouveau - agir -
réfléchir.
Lorsque nous évaluons une planification de projet ou la performance d’un projet, nous utili-
sons ordinairement les critères suivants du CAD , lesquels décrivent dans une certaine mesure
les relations entre les différents niveaux d’objectifs et entre les outputs et les activités:
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La pertinence indique dans quelle mesure les objectifs d’un projet/programme sont conformes
aux besoins des bénéficiaires, du pays, aux priorités générales et à celles des partenaires et des
donateurs: Activités et outputs par rapport à impact visé.
L’efficacité indique, par ordre d’importance, dans quelle mesure les objectifs d’un projet ont
été atteints: Activités par rapport à output, outcome et impact.
La durabilité c’est la pérennité des bénéfices d’une intervention pour le développement après
l’accomplissement d’une aide.
L’impact décrit les changements positifs et négatifs sur le long terme produits par une inter-
vention pour le développement, directement ou indirectement qu’ils soient voulus ou fortuits.
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Facteurs clés dans la gestion de projets et programmes
axée sur les résultats
Apprentissage et prises de
Planification basée sur Suivi et évaluation basés sur les
décisions basés sur les
les résultats résultats
résultats
7
Vérification systématique des hypothèses de cause à effet: vérification des hypothèses sur
lesquelles le modèle logique est basé en utilisant les méthodes appropriées.
L’appréciation du suivi et des résultats d’évaluation: analyse du suivi et des résultats
d’évaluation; formulation des leçons retenues et recommandations pour la période de plani-
fication à venir.
Intégration des idées retenues du suivi et de l’évaluation: Leçons retenues, recommandations
pour la future planification.
Parallèlement à l’attention portée sur l’achèvement des résultats et effets définis, les projets
exigent l’adoption de processus de travail et de modèles de communication qui transmettent
certaines valeurs fondamentales et produisent ou renforcent les effets secondaires positifs
comme:
• Construire l’appropriation par les parties prenantes des objectifs du projet à travers les
formes appropriées de participation à toutes les phases du cycle de gestion du projet.
• Autonomiser les groupes de populations pauvres et marginalisées (bénéficiaires) dans les
prises de décision concernant le développement et la politique.
• Contribuer à une meilleure gouvernance dans les pays partenaires, à l’égalité entre
hommes et femmes et à une meilleure prise en compte des questions environnemen-
tales.
Des compétences complexes comme la résolution et la participation sont mieux assimilées par
la pratique et la modélisation. L’autonomisation est une question d’apprentissage individuel
et collectif souvent combiné à des changements structurels. Les ateliers sur l’égalité entre
hommes et femmes et la sensibilisation à l’environnement auront peu d’effet dans les projets
qui n’attribuent pas de ressources aux problèmes de genre et d’environnement.
Le développement des compétences fait partie de la plupart des projets. En ce qui concerne
la gestion axée sur les résultats cela peut se réaliser à différents niveaux avec des propos
spécifiques:
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• Développement de ressource humaine: Entraîner sa propre équipe et l’équipe des organi-
sations partenaires à devenir plus efficaces suivant la GRD.
• Développement organisationnel: Rationaliser ses propres stratégies et processus tout
comme ceux des organisations partenaires afin d’être efficace.
• Systèmes et réseaux de coopération: Encourager les partenaires à apprendre mutuellement
et unir leurs forces pour améliorer l’efficacité.
• Dialogue politique: Autonomiser les partenaires et leurs réseaux pour inciter les gou-
vernements et administrations concernant les effets de leurs politiques sur les populations
pauvres.
Développement de compétences
Participation
Autonomisation Valeurs et problèmes
Bonne gouvernance transversaux Concept
non pas combien d’asticots l’oiseau
apporte à son petit,
Genre DDC mais est-ce-que l’oisillon vole bien
Environnement
Bonnes priorités
Pertinence
Bonne oeuvre?
Appropriation
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3 Gestion du cycle de projet axée sur les résultats
La gestion du cycle de projet décrit la gestion des activités et les procédures de prise de déci-
«Toutes les fleurs sion utilisées pendant le cycle de vie d’un projet. La planification, le suivi et l’évaluation sont
de demain sont des moyens pour améliorer et garantir que le projet produira les meilleurs effets possibles ou
dans les graines améliorera les effets. La PCM doit garantir que:
d’aujourd’hui.»
Proverbe chinois • Le projet est pertinent dans la vie du groupe cible et réalisable avec les ressources disponi-
bles, le potentiel des partenaires d’exécution (international et national) et la limitation de
l’environnement du projet.
• Le projet regroupe et soutient le cadre programmé des partenaires.
• Les rôles et compétences internes et externes au projet sont clairement définis.
• Le projet reste en bonne voie quant aux outcomes et impact attendus.
• Les décisions du projet sont prises sur la base de données concrètes ou d’autres évidences.
«Tout devrait être • Les processus et procédures établis augmentent la transparence, réduisent l’incertitude et
rendu aussi simple le côté arbitraire.
que possible, mais • Les effets et leurs causes sont systématiquement suivis et évalués.
pas plus.» • Le projet est envisagé pour être durable après sa réalisation.
Albert Einstein
Dans la gestion de cycle de projet, la communication est de la plus grande importance et le
premier axiome de communication de P. Watzlawick est particulièrement juste: « Nous ne
pouvons pas ne pas communiquer. » Premièrement, de nombreuses décisions sont prises en
commun, et deuxièmement, gérer signifie également informer les autres de ces décisions – et
les réaliser. À cause des distances en jeu et afin de garantir la traçabilité, une grande partie de
la communication est présentée sous forme écrite.
Dans ce module nous nous limitons au système PCM de la DDC au niveau du projet: Transpo-
sé au niveau national le système PCM de la DDC correspondrait à la stratégie de coopération,
au suivi de la stratégie du pays, au rapport annuel et à l’évaluation des stratégies du pays.
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3.1 Les deux cycles de pilotage de projet
La majorité des projets ont une durée de plusieurs années et sont organisés en phases. Pour
«Même si leur des raisons pratiques de pilotage la DDC applique deux cycles de gestion ou de pilotage:
plan n’est pas
toujours respecté, 1. La PCM de la phase de projet comprend la planification de phase, la mise en œuvre,
ceux qui planifient l’évaluation et le rapport de fin de phase/achèvement.
réussissent mieux 2. La PCM pour chaque année du projet comporte la planification annuelle, l’exécution des
que ceux qui ne activités planifiées, le suivi et le rapport.
planifient pas.»
Winston Churchill
Cadre
Cycle de projet
programmé
Mise en oeuvre
Par analogie entre la gestion de projets et la conduite automobile, dans les deux cas, le pilot-
age rencontre de nombreux défis. Nous sommes constamment obligés de prendre des déci-
sions et d’agir en conséquence. Si vous ne savez où aller, vous pouvez terminer n’importe
où (besoin de planification). Si votre destination vous est égale, vous pouvez être en route
pour n’importe où (besoin de suivi). Si vous ne vérifiez pas où vous arrivez, vous pouvez vous
retrouver au milieu de nulle part (besoin d’évaluation).
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De nombreuses agences et organisations partenaires se sont accordées à appliquer un sys-
tème de documents clés pour chaque étape des deux cycles PCM. Le tableau suivant fournit
un aperçu des documents utilisés par la DDC:
Dans ces documents, la PCM définit les composants essentiels suivants pour chaque étape:
La PCM est spécifique selon l’organisation. Chaque organisation définit les éléments es-
sentiels de son système PCM suivant ses propres besoins et exigences. Malgré toutes les
différences il y a une certaine cohérence dans la façon dont différentes organisations du
domaine du développement international organisent leur projet et leur cycle de gestion de
projet.
12
3.2 Approches participatives pour la planification
du développement et du changement
Le processus de planification
Ce qui
Ce qui EST
EST VISÉ
Stratégies
Situation actuelle incl. activités et Vision et résultats
ressources
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Approche du cadre logique (LFA)
En 1969, USAID utilisa pour la première fois l’approche du cadre logique dans l’aide inter-
nationale au développement. Au fil des ans, elle est devenue un standard dans les milieux
du développement international. La LFA implique essentiellement le développement d’une
stratégie pour les interventions basées sur le principe d’une chaîne d’hypothèses de cause à
effet: inputs → activités → outputs → outcome → impact.
donc?
donc?
donc?
donc?
La construction des chaînes de résultats commence généralement par un accord sur les out-
« Les plans ne comes. Au sens d’« ingénierie inversée » nous discutons les relations cause-effet à l’envers
sont rien ; c’est la (ou de bas en haut) pour remonter aux activités et aux inputs requis. Étant donné que nous
planification qui agissons dans des systèmes sociaux complexes, les hypothèses et risques peuvent jouer un
compte. » rôle à chaque niveau. Nous analysons leurs influences sur chaque maillon de la chaîne et
Dwight D. échangeons sur les possibles changements de stratégies. Comme pour d’autres approches, la
Eisenhower logique d’intervention reste incomplète sans la présence d’indicateurs de performance bien
définis à chaque niveau.
L’approche du cadre logique est également utilisée dans le secteur public en tant que partie
de la gestion publique axée sur les résultats. La LFA étant l’approche standard de la DDC, le
module 2 présente en détail ce processus de planification.
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Théorie du changement (Theory of Change - TOC)
La théorie du changement est une approche développée tout d’abord au cours des années
1980 par des évaluateurs ne souhaitant pas seulement mesurer si le changement attendu
avait eu lieu, mais également comment ce changement s’était produit ou les raisons pour
lesquelles il ne s’était pas produit comme prévu. En 1990, la Table Ronde de l’Institut Aspen
sur le Changement en Communauté, reconnait et l’avoir développé comme un outil pour la
planification participative et la gestion de projets de communautés aux États-Unis d’Amérique.
Une TOC présente comment les partenaires pensent que leur projet apportera les résultats
attendus. Sur une « voie du changement » elle décrit la logique causale du projet entier et
chaque intervention. Dans le processus de planification ils effectuent un « mapping à l’envers
» en commençant par l’accord sur un objectif à long terme. En second lieu, les participants
identifient les conditions nécessaires devant être données ou créés en termes d’outcomes
pour atteindre ce(s) objectif(s). Puis ils définissent les conditions préalables et les pré-condi-
tions préalables etc. au sens de relations de cause à effet. Les éléments essentiels de la voie
du changement sont les hypothèses relatives au processus de changement. Les hypothèses
peuvent être des facteurs externes qui doivent s’avérer exacts aussi bien que la logique con-
cernant les liens de cause spécifiques. Quand toutes les hypothèses importantes sont clari-
fiées, nous obtenons un « cadre d’outcome » solide.
Les TOC utilisent les indicateurs de performance détaillés avec quatre composants: Population
(qui/ atteindre quoi), cible (combien), seuil (jusqu’où) et calendrier (pour quand).
Après la finalisation du « cadre d’outcome », qui est une représentation graphique du projet,
les étapes du changement sont résumées en phrases complètes, montrant comment, pour
qui et pourquoi le projet aura de véritables effets. Le but de ce que l’on appelle « récit » est
de transmettre rapidement les principaux éléments de la théorie du changement à un public
et de démontrer comment elle fonctionne dans l’ensemble.
La théorie du changement
« Celui qui ne sait
pas où il va, a de
fortes chances OUTCOME
d’arriver ailleurs.» A B À LONG
TERME
11
10
C D
8
6 9 7
E F
4
4 3 1 2
A B Hypothèses 1 2 Interventions
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Cartographie des incidences (CI)
En 2001, le Centre International de Recherche pour le Développement (IDRC) au Canada
publia son approche de la planification nommée «Cartographie des incidences» (Outcome
Mapping). Il est fondamental de faire une distinction claire entre le projet, les « partenaires
directs » soutenus et accompagnés par le projet, ainsi que le(s) groupe(s) cible(s). La CI se
concentre sur le comportement des partenaires directs et définit les outcomes espérés (« défis
d’outcome »). Ces outcomes espérés sont définis comme des changements de comporte-
ment des partenaires directs résultant des services fournis par le projet (agent du changement
externe). Ces changements de comportement amènent à des changements dans la situation
des groupes cibles (résultats de développement).
L’agent du changement externe soutient les partenaires directs à travers les mesures de
capacité de construction, le travail en réseau avec les partenaires stratégiques ainsi que
l’approvisionnement en ressources. Il le réalise en s’appuyant sur une carte stratégique, qui
est convenue avec les partenaires directs. Cette attention portée sur les partenaires aide à
clarifier les rôles, les responsabilités et la répartition du travail entre les « agents du change-
ment » externes (ex. donateurs, agences de développement, projets) et les acteurs locaux
(« partenaires directs »).
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3.3 L‘approche du cadre logique ou théorie du changement ou
cartographie des incidences
La Cadre Logique (LFA) est l’outil de gestion standard de la DDC pour la planification, le suivi
et l’évaluation de projets internationaux pour le développement. Néanmoins, l’insertion de
certains éléments du CI et de la TOC dans le processus de planification est encouragé. Les
trois approches sont explicitement centrées sur les résultats et le changement, et elles of-
frent toutes l’ensemble des éléments nécessaires à la gestion complète du cycle de projet.
Cependant, certains des principes soulignés sont basés sur différentes perceptions du dével-
oppement et du changement social.
LFA TOC CI
Objectifs principaux Sujets (et parties prenantes) Sujets des bénéficiaires et Comportements du/des
capacités des partenaires partenaire(s)
Logique d'intervention Mise en œuvre d'activités tout au Intervenir sur des points Soutenir le partenaire à entraîner
long de la chaîne des hypothèses spécifiques concernant les liens les changements de
de cause à effet pour réaliser de cause à effet pour réaliser comportement visés pour
les outcomes espérés les outcomes espérés se rapprocher de la vision
Approche de gestion Exécuter & contrôler Coordonner, exécuter & Observer & soutenir
contrôler
Produit(s) Matrice de cadre logique avec Cadre de l'outcome avec la Cadre du CI avec les
hiérarchie de résultats, finalité, les conditions communiqués de vision/mission,
indicateurs, hypothèses et (comme les outcomes), les défis d'outcome, marqueurs
ressources (comprenant parfois hypothèses et les interventions de progrès et stratégies
des activités) formant un ainsi que le récit de soutien
ensemble
Évaluation Se concentrer sur les outcomes Se concentrer sur les outcomes Se concentrer sur la contribution
(redevabilité) et la contribution à leur et la contribution à aux changements des
réalisation leur réalisation partenaires directs et leur
contribution aux changements
de comportement
Évaluation Tirer les conclusions relatives Comprendre comment et Relater l'histoire du changement
(apprentissage) aux forces des maillons de la pourquoi la « voie du depuis le début de l'intervention
chaîne, aux facteurs de réussite changement » a été trouvée et échanger sur la collaboration
et aux défauts. (outcomes et hypothèses). avec les partenaires directs
Concevoir à nouveau la chaîne Concevoir à nouveau le cadre
des résultats et modifier de l'outcome
le cadre logique
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