CH 9 Corporate Level Strategy - En.es

9
© iStockPhoto.com/Chepko Danil
Estrategia corporativa Nivel:
integración horizontal, integración
vertical, y la externalización
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
estratégica
Después de leer este capítulo, usted
debería ser capaz de:
9-1 discutir cómo OPENINGCASE

estrategia a nivel corporativo
puede ser utilizado para despertaron, dada una galleta y una taza de té, y
La subcontratación y la integración
fortalecer las estrategias de
estaban en el trabajo fi t pantallas de cristal ting
vertical en Apple
modelo de negocio y
en sus marcos biselados en 30 minutos. Pronto la
negocio-nivel de una empresa
planta estaba produciendo 10.000 iPhones por
En una cena de Naries luminales de Silicon Valley, día. El ejecutivo comentó: “La flexibilidad y la
9-2 De fi ne horizontal en febrero de 2011, el presidente estadounidense, velocidad de fl es ing breathtak-. . . No hay planta
integración y discutir las Barack Obama pidió a Steve Jobs de Apple, “¿Qué americana que puede coincidir con eso “.
principales ventajas y haría falta para hacer iPhones en Estados Unidos?”
desventajas asociadas
Steve Jobs respondió: “Esos trabajos no van a
con esta estrategia a
volver .”la gestión de Apple llegó a la conclusión de “Foxconn City”, un complejo donde se
nivel corporativo
que Ries facto- extranjero siempre escala superior, ensambla el iPhone, tiene 230.000 empleados,
fl exibil- dad, diligencia, y el acceso a Habilidades muchos de los cuales trabajan 6 días a la
de industrial‘Hecho en los EE.UU.’simplemente no semana y hasta 12 horas al día. Es propiedad de
9-3 Explique el tiene sentido para Apple más. Foxconn Tech- gía, que cuenta con decenas de
diferencia entre una
fábricas en Asia, Europa del Este, México y
empresa de
Brasil. Eso
cadena de valor interna y la
Como un ejemplo de la capacidad de respuesta Se estima que Foxconn ensambla el
cadena de valor de la industria
superiores de las fábricas chinas a las necesidades 40% de la electrónica de con- sumer del mundo, y
de Apple, un ejecutivo de- Scribed un evento cuenta con una lista que incluye al cliente central
9-4 Describir por qué,
reciente, cuando Apple quería renovar su iPhone Amazon, Dell, Hewlett-Packard, Motorola, Nintendo,
y bajo qué
cantes fabri- sólo unas semanas antes de que estaba Nokia, Samsung y Sony, además de Apple.
condiciones,
programado para la entrega a las tiendas. En el Foxconn puede contratar a miles de ingenieros
cooperativo
último minuto, Apple había rediseñado la pantalla, y durante la noche y ponerlos en dormitorios, algo sin
relaciones tales como las
las nuevas pantallas llegado a la fábrica china a la fi rma estadounidense podría hacer. Se necesitan
alianzas estratégicas y la
externalización puede
medianoche. Afortunadamente, los 8.000 cerca de 8.700 ingenieros industriales para
convertirse en un sustituto de la trabajadores dormían en dormitorios en supervisar los 200.000 trabajadores de la línea de
integración vertical montaje
la fábrica-se
286
OPENINGCASE
necesaria para fabricar iPhones. lysts ana- de Apple estima que en la tecnología o la escala superior. Durante décadas,
doad
anuncio
un
dore
ad
ES
mi
un la
mi
smi
anuncio
sre
mi
ssre
smisremi
s re
smi
sresmi
re
s smi
re, ,mi
re, ,mi
, , mi
,,,
podría tener 9 meses de encontrar que muchos ingenieros cuali industria informática y de telefonía móvil se han u S tES
Rhode
ritrES
mi
t mi
ttsmi
Rhode
mi
Island
smis miIsland
s yo yo
fi cados en los Estados Unidos. Sólo tomó 15 días en China. Por oennorte
TIen
caracterizado por la mercantilización y de costos rápida en norte
otra parte, la ventaja de China no era sólo en el montaje; ofrecía reducción-proveedores tuvo que trabajar duro para reducir
ventajas a través de toda la cadena de suministro. Como señaló los costes de ganar ofertas competitivas, y las
© iStockPhoto.com/Chepko Danil
un ejecutivo de Apple, “Toda la cadena de suministro en China instalaciones de producción estandarizados triunfó
es ahora. Es necesario un millar de juntas de goma? Esa es la instalaciones especializadas, ya que permitieron a los
fábrica de al lado. Es necesario un millón de tornillos? La fábrica proveedores para suavizar la volatilidad de escalar al
está a una cuadra. Es necesario que el tornillo hizo un poco trabajar con múltiples compradores. Esto significaba que
diferente? Se llevará a tres horas.”De Apple la mayoría de los proveedores de la industria de la
computación y el teléfono podría producir hardware fi
ciente coste-ef, pero no “increíblemente grandes”
64.000 empleados, cerca de un tercio están fuera de los hardware. estrategia de pagar por adelantado por la
Estados Unidos. En respuesta a las críticas sobre no apoyar tecnología y la capacidad de Apple le permitió inducir a
el empleo en su país de origen, los ejecutivos de Apple sus proveedores para hacer inversiones en tecnologías
respondieron, “Vendemos iPhones en más de cien países. . . especializadas que eran mucho más allá de la norma in-
. Nuestra única obligación es hacer el mejor producto posi- dustria, y para mantener el exceso de capacidad que
ble “. permita un rápido escalamiento.
Aunque Apple personifica las oportunidades para la

externalización estratégica, Apple es también-tal vez
paradójicamente, más verticalmente in- tegrated que la mayoría Dar la impresión de reconocer las ventajas de la
de ordenadores o teléfonos inteligentes fi rms. La decisión de estrategia de control de diseño y producción de dispositivos
Apple para producir su propio hardware y software y atarlos de Apple, Microsoft anunció el 18 de junio de 2012, que
firmemente juntos y los venden su propia Stores- menor era también sería diseñar y producir su propia tablet, la
ampliamente conocida y muy debatido. SIN EMBARGO, la superficie. También puso en marcha su propia cadena de
integración vertical no terminó ahí. Apple también gasta mil tiendas minoristas dedicados Microsoft
millones de dólares la compra de equipo de producción que se mirado remark-
utiliza para salir fi cio nuevos y existentes fábricas asiáticas que hábilmente similar a las tiendas de Apple. El éxito de esta
se ejecutará por otros (un ejemplo de ción integración vertical estrategia está lejos de ser seguro, sin embargo. Aunque
de cuasi), y luego requiere esas fábricas para com- mit a la Microsoft puede imitar algunas de las estrategias individuales
producción exclusiva para Apple. Por pro- Viding la inversión de inserción de Apple, que carece tanto el ecosistema de
inicial, Apple elimina la mayor parte del riesgo de sus tejido apretado que Apple ha desarrollado en torno a esas
proveedores en la inversión estrategias, y sus décadas de experiencia en la imple- ellos
Menting.
Fuentes: C. Duhigg y K. Bradsher, “¿Cómo los EE.UU. perdió en el iPhone de trabajo”, New York Times, 21 de enero del 2012,
pag. 1; y C. Guglielmo, “El plan secreto de Apple para su efectivo Stash” Forbes, 7 de mayo de 2012 pp. 116-120.
VISIÓN DE CONJUNTO
El objetivo primordial de los administradores es maximizar el valor de una empresa para sus accionistas. El caso de apertura sobre
la externalización de Apple y vertical de integración se mueve muestra cómo las decisiones de una empresa sobre qué actividades
para entrar en y salir de la influencia de su rentabilidad. En el caso de Apple, la externalización estratégica ayuda a que sea más
rentable, más rápido al mercado, y más flexible en escala, y sus movimientos verticales de integración que dan una ventaja
tecnológica que es difícil para sus competidores para que coincidan.
287
288 Parte 3 Estrategias
En general, la estrategia a nivel corporativo implica tomar decisiones estratégicas gerentes deben hacer: (1) decidir en
que las empresas e industrias de una empresa debe competir; (2) seleccionar las actividades de creación de valor se debe
realizar en dichas empresas; y (3) determinar la forma en que debe entrar, consolidar, o las empresas o industrias de salida
para maximizar la rentabilidad a largo plazo. Al formular la estrategia a nivel corporativo, los gerentes deben adoptar una
perspectiva a largo plazo y considerar cómo los cambios que tienen lugar en una industria y en sus productos, la tecnología,
los clientes y los competidores afectarán modelo de negocio actual de su empresa y sus estrategias de futuro. A continuación,
decidir cómo implementar estrategias específicas a nivel corporativo que redefinen modelo de negocio de su empresa para
que pueda aumentar su ventaja competitiva en un entorno cambiante industria mediante el aprovechamiento de las
oportunidades y contrarrestar las amenazas. Por lo tanto, el objetivo principal de la estrategia a nivel corporativo es permitir a
una empresa para mantener o promover su ventaja competitiva y la rentabilidad en su negocio actual -y en nuevas empresas o
industrias que se les desee introducir.
Este capítulo es el primero de los dos que describen el papel de la estrategia a nivel corporativo en el
reposicionamiento y redefinir el modelo de negocio de una empresa. Se discuten tres estrategias
horizontales a nivel corporativo de integración, integración vertical y la externalización estratégica-que se
dirigen principalmente hacia el mejoramiento de las ventajas y la rentabilidad competitiva de una empresa
en su negocio o industria actual. La diversificación, lo que implica la entrada en nuevos tipos de negocios
o industrias, se examina en el capítulo siguiente, junto con las directrices para la elección de la forma más
rentable para entrar en nuevos negocios o industrias, o para salir de los demás. Al final de este capítulo y
el siguiente, usted entenderá cómo los diferentes niveles de la estrategia contribuyen a la creación de un
negocio exitoso y rentable o modelo multinegocios.
ESTRATEGIA CORPORATIVA nivel y los

MODELO multinegocios
La elección de estrategias a nivel corporativo es la parte final del proceso de formulación de estrategias. las estrategias a nivel
corporativo coche modelo de negocio de una empresa en el tiempo y determinar qué tipos de estrategias de negocios como para
los gerentes de nivel funcional elegirán para maximizar la rentabilidad a largo plazo. La relación entre la estrategia a nivel de
negocio y la estrategia functionallevel se discutió en el Capítulo 5. Los administradores estratégicos a desarrollar un modelo de
negocio y las estrategias que utilizan las competencias distintivas de su empresa a luchar por una posición de costos-liderazgo y /
o para diferenciar sus productos. Capítulo 8 describe cómo la estrategia global es también una extensión de estos principios
básicos.
En este capítulo y el siguiente, hacemos hincapié en repetidas ocasiones que, para aumentar la rentabilidad, una estrategia
a nivel corporativo debe permitir a una empresa o una o más de sus divisiones de negocio o unidades para realizar actividades
funcionales de cadena de valor (1) a un coste inferior y / o (2) de una manera que resulta en una mayor diferenciación. Sólo
cuando se selecciona las estrategias apropiadas a nivel corporativo puede una empresa elija la opción de fijación de precios
(bajo, medio, o el precio de la prima) que le permitirá aprovechar al máximo la rentabilidad. Además, la estrategia a nivel
corporativo se incrementará la rentabilidad si ayuda a una empresa a reducir la rivalidad de la industria mediante la reducción de
la amenaza de la competencia de precios perjudicial. En suma, las estrategias a nivel corporativo de una empresa deben ser
elegidos para promover el éxito de sus estrategias a nivel de negocio, lo que le permite lograr una ventaja competitiva
sostenible, lo que lleva a una mayor rentabilidad.
Capítulo 9 a nivel institucional Estrategia: La integración horizontal, integración vertical, y la externalización estratégica 289
Muchas empresas optan por ampliar sus actividades comerciales más allá de un mercado o sector e
introducir otros. Cuando una empresa decide expandirse a nuevas industrias, que debe construir su modelo
de negocio en dos niveles. En primer lugar, debe desarrollar un modelo de negocio y las estrategias para
cada unidad de negocio o división en todas las industrias en las que compite. En segundo lugar, también
debe desarrollar un nivel más alto modelo multinegocios que justifica su entrada en diferentes empresas e
industrias. Este modelo multinegocios debe explicar cómo y por qué entrar en una nueva industria permitirá a
la empresa a utilizar sus competencias funcionales existentes y estrategias de negocio para incrementar su
rentabilidad global. Este modelo también debe explicar cualquier otras formas en que la participación de una
empresa en más de un negocio o industria puede aumentar su rentabilidad. IBM, por ejemplo, podría
argumentar que su entrada en línea de consultoría informática, almacenamiento de datos y computación en la
nube le permite ofrecer a sus clientes una gama de servicios informáticos, lo que le permite competir mejor
con HP, Oracle, o Amazon.com.
En este capítulo primero se centra en las ventajas de alojarse dentro de la industria mediante la aplicación de la integración
horizontal. A continuación, analiza por qué las empresas utilizan la integración vertical y expandirse a nuevos industrias. En el siguiente
capítulo, examinamos dos principales compañías de estrategias corporativas utilizan para introducir nuevas industrias para aumentar
su rentabilidad, relacionados y la diversificación no relacionada, y varias otras empresas estrategias pueden utilizar para entrar y
competir en nuevas industrias.
La integración horizontal: INDUSTRIA

SOLO ESTRATEGIA CORPORATIVA
Gerentes utilizan la estrategia a nivel corporativo para identificar qué sectores de su empresa debe competir en maximizar
su rentabilidad a largo plazo. Para muchas empresas, el crecimiento rentable y expansión menudo entrañan encontrar
formas de competir con éxito en un mercado o industria con el tiempo. En otras palabras, una compañía limita sus
actividades de creación de valor a una sola empresa o industria. Ejemplos de este tipo de empresas de un solo negocio
incluyen McDonald, con su enfoque en el negocio de comida rápida global, y Walmart, con su enfoque en el comercio
minorista de descuento global.
Mantenerse dentro de una industria permite a una empresa para enfocar todos sus recursos de gestión, financieros,
tecnológicos y funcionales y capacidades de competir con éxito en un área. Esto es importante en rápido crecimiento y el
cambio de las industrias en las que la demanda de recursos de la empresa y las capacidades son propensos a ser
sustancial, pero donde los beneficios a largo plazo de establecer una ventaja competitiva también es probable que sea
sustancial.
Una segunda ventaja de permanecer dentro de una sola industria es que una compañía “se pega
al tejido de punto,” lo que significa que se mantiene enfocado en lo que se conoce y sabe hacer mejor.
Una empresa no cometer el error de entrar en nuevos sectores en los que sus recursos y capacidades
existentes crean poco valor y / o cuando un nuevo conjunto de la industria competitiva forces- nuevos
competidores, proveedores y clientes amenazas imprevistas presente. Coca-Cola, al igual que
muchas otras empresas, ha cometido este error estratégico en el pasado. Coca-Cola una vez que
decidió expandirse en el negocio del cine y adquirió Columbia Pictures; también adquirió un gran
enólogo de California.
como Gallo. Coca-Cola llegó a la conclusión que la entrada en estas nuevas industrias había reducido en lugar de valor creado y
bajó su rentabilidad; se despojó o se vende estos nuevos negocios en una pérdida significativa.
Incluso cuando una empresa se mantiene en una industria, el mantenimiento de un modelo de negocio exitoso con el tiempo
puede ser difícil debido a las condiciones cambiantes del medio ambiente, como los avances en la tecnología que permiten a los nuevos
competidores en el mercado, o debido a cambios en las necesidades del cliente. Hace dos décadas, la cuestión estratégica que
enfrentan los proveedores de telecomunicaciones era cómo dar forma a sus servicios a teléfonos fijos a satisfacer mejor las
necesidades de los clientes en el servicio telefónico local y de larga distancia. Cuando un nuevo tipo de servicio a surgir y rápidamente
ganado en popularidad, los proveedores de teléfonos fijos-productos inalámbricos como Verizon y AT & T tuvo que cambiar rápidamente
sus modelos de negocio, bajar el precio del servicio de telefonía fija, fusionarse con compañías de telefonía móvil, y ofrecer servicios de
banda ancha para garantizar su supervivencia.
Incluso dentro de una industria, es muy fácil para los administradores estratégicos para dejar de ver el “bosque” (la
naturaleza cambiante de la industria que da lugar a nuevas oportunidades de producto / mercado) para los “árboles” (que se
centra sólo en la manera de posicionar los productos actuales) . Un enfoque en la estrategia a nivel corporativo puede ayudar
a los administradores a anticipar las tendencias futuras y luego cambiar sus modelos de negocio para posicionar sus
empresas para competir con éxito en un entorno cambiante. gerentes estratégicos no deben llegar a ser tan comprometido
con la mejora de su compañía existente líneas de productos que son capaces de reconocer nuevo oportunidades de productos
y amenazas. Apple ha tenido tanto éxito, ya que reconocía el creciente número de oportunidades de productos que ofrece
entretenimiento digital. La tarea de los gerentes corporatelevel es analizar cómo las nuevas tecnologías emergentes tendrán
un impacto en sus modelos de negocio, cómo y por qué estas tecnologías podrían cambiar necesidades de los clientes y
grupos de clientes en el futuro, y qué tipo de nuevas competencias distintivas serán necesarios para responder a estos
cambios.
Una estrategia a nivel corporativo que ha sido ampliamente utilizado para ayudar a los administradores a fortalecer el modelo
de negocio de su empresa es la integración horizontal, una estrategia discutida en el caso del capítulo de cierre en la industria de las
Integracion horizontal aerolíneas. Integracion horizontal es el proceso de adquirir o fusionarse con competidores de la industria para lograr las ventajas
El proceso de adquisición o competitivas que se derivan de un gran tamaño y el alcance de las operaciones. Un adquisición se produce cuando una empresa
fusión con utiliza sus recursos de capital, tales como acciones, deuda, o dinero en efectivo, para la compra de otra empresa, y una fusión es un
competidores de la industria para
acuerdo entre iguales poner en común sus operaciones y crear una nueva entidad.
lograr las ventajas competitivas que
se derivan de un gran tamaño y el
alcance de las operaciones.
Las fusiones y adquisiciones son comunes en la mayoría de las industrias. En la industria
aeroespacial, Boeing se fusionó con McDonnell Douglas para crear la mayor compañía aeroespacial
del mundo; en la industria farmacéutica, Pfizer adquirió Warner-Lambert para convertirse en la
Adquisición empresa farmacéutica más grande; y las líneas aéreas mundiales se están fusionando cada vez más
Cuando una empresa utiliza sus
sus operaciones (como el caso del capítulo de cierre indica) con el fin de racionalizar el número de
recursos de capital para la compra vuelos ofrecidos entre destinos y aumentar su poder de mercado. El ritmo de las fusiones y
de otra empresa. adquisiciones ha ido en aumento ya que las empresas tratan de obtener una ventaja competitiva sobre
sus rivales.
Fusión
Un acuerdo entre dos empresas
para poner en común sus
recursos y operaciones, y se
Bene fi cios de la integración horizontal
unen para competir mejor en un
negocio o industria. Para la consecución de una integración horizontal, los gerentes deciden invertir los recursos de capital de su empresa para la
compra de los activos de los competidores de la industria para aumentar la rentabilidad de su modelo de un solo negocio.
Rentabilidad aumenta cuando integración horizontal (1) reduce la estructura de costos, (2) aumenta la diferenciación del producto,
(3) aprovecha una ventaja competitiva
más en general, (4) reduce la rivalidad dentro de la industria, y (5) aumenta el poder de negociación sobre los proveedores y
compradores.
Menor estructura de costos La integración horizontal puede bajar la estructura de costos de una empresa, ya que
crea cada vez mayor economías de escala. Supongamos que existen cinco competidores principales, cada uno de los
cuales opera una planta de fabricación en alguna región de los Estados Unidos, pero ninguna de las plantas operar a
plena capacidad. Si un competidor compra otro y cierra esa planta, que puede operar sus propias instalaciones a pleno
rendimiento y reducir sus costes de fabricación. El logro de economías de escala es muy importante en las industrias
que tienen una estructura fija de alto costo. En estas industrias, la producción a gran escala permite a las empresas
extender sus costos fijos en un gran volumen, y de esta manera reducir los costes unitarios medios. En la industria de
las telecomunicaciones, por ejemplo, los costos fijos de la construcción avanzaron redes de banda ancha 4G y LTE
que ofrecen enormes aumentos en la velocidad son enormes, y para hacer una inversión tan rentable, se requiere un
gran volumen de clientes. Por lo tanto, las compañías como AT & T y Verizon han comprado otras empresas de
telecomunicaciones para adquirir sus clientes, aumentar su base de clientes, aumentar las tasas de utilización, y
reducir el costo del servicio de cada cliente. En 2011, AT & T planea adquirir T-Mobile, pero abandonó el acuerdo en
respuesta a las preocupaciones de competencia planteadas por el Departamento de Justicia de Estados Unidos y la
Comisión Federal de Comunicaciones. Consideraciones similares se involucraron en los cientos de adquisiciones que
se han producido en la industria farmacéutica en la última década debido a la necesidad de realizar economías de
escala en la investigación y desarrollo (I + D) y las ventas y comercialización. Los costos fijos de la construcción de
una fuerza de ventas de productos farmacéuticos en todo el país son enormes,
Una empresa también puede reducir su estructura de costos cuando integración horizontal permite que se
reducir la duplicación de los recursos entre dos empresas, como por ejemplo al eliminar la necesidad de dos
conjuntos de oficinas centrales corporativas, dos equipos de ventas independientes, y así sucesivamente.
Cabe destacar, sin embargo, estos ahorros de costes son a menudo percibidos. Si dos empresas están
operando una función como un centro de llamadas, por ejemplo, y ambos están por encima de la escala
mínima eficiente para el funcionamiento de un centro de este tipo, puede haber algunas economías de la
consolidación de las operaciones del centro de llamadas: si cada centro ya fue utilizado de manera óptima, el
centro de llamadas consolidada puede requerir al igual que muchas personas de servicio, computadoras,
líneas telefónicas, y los bienes raíces como los dos centros de llamadas previamente requeridos. Del mismo
modo, cuando los bancos estaban consolidando durante la década de 1990, una de las justificaciones fue
que los bancos podrían ahorrar mediante la consolidación de sus recursos de tecnología de información (IT).
En última instancia, sin embargo,
paquetes de productos
Ofreciendo a los clientes la

El aumento de la diferenciación del producto La integración horizontal también puede aumentar la rentabilidad cuando se aumenta la oportunidad de adquirir una amplia
diferenciación del producto, por ejemplo, aumentando el flujo de nuevos productos innovadores que la fuerza de ventas de una empresa gama de productos a un precio único
combinado; esto aumenta el valor de
puede vender a los clientes a precios muy altos. Desesperada de nuevos fármacos para llenar su cartera, por ejemplo, Eli Lilly pagó $
la línea de productos de una
6.5 mil millones a ImClone Systems para adquirir sus nuevos fármacos para prevenir el cáncer con el fin de superar a su rival de
empresa, porque los clientes suelen
Bristol-Myers Squibb. Google, ansioso de proporcionar a sus usuarios con cupones en línea, ofreció pagan $ 6 para mil millones para obtener un descuento en el precio en
Groupon para llenar este nicho en su negocio de publicidad en línea con el fin de incrementar su ventaja y diferenciación reducir la la compra de un conjunto de
rivalidad industria. productos de una sola vez, y los

clientes se acostumbran a tratar con
una sola empresa y sus
La integración horizontal también puede aumentar la diferenciación cuando se permite a una empresa para combinar las líneas de
representantes.
productos de las empresas fusionadas para que pueda ofrecer a los clientes una gama más amplia de productos que pueden ser
agrupados juntos. paquetes de productos consiste en ofrecer a los clientes

Centrará en: WAL-MART

La expansión de Walmart en otros formatos de venta al por menor
© iStockPhoto.com/caracterdesign
En 2013, Walmart fue la mayor fi rma en el mundo, con ventas de $ 469,2 mil millones, dentro de un radio de 150 millas. Como Supercenters y clubes de Sam también se
más de 10.000 tiendas en todo el mundo, y el empleo de 2,2 millones de personas. Cómo- acercaban a la saturación, sin embargo, el crecimiento se había vuelto cada vez más
nunca, ya que el mercado minorista de descuento de Estados Unidos era maduro (donde difícil de sostener. Walmart comenzó a dedicarse a otros tipos de tunidades de
Walmart obtuvo el 70% de sus ingresos), se buscaron otras oportunidades para aplicar su expansión OP. Se expandió en formato de tiendas de menor vecindario, tiendas
excepcional al por menor ing poder y experiencia. En los Estados Unidos se había internacionales (muchos de los cuales fueron cadenas existentes que fueron
expandido en Supercenters (que venden las tiendas de comestibles en DICIÓN ad- para adquiridas), y fue Ering consi- entrar en los alimentos orgánicos y las modas de moda.
mercancías en general) y formatos de tienda almacenar, incluso, de menor precio (Club Mientras que la expansión en regiones geográficas contiguas (por ejemplo, Canadá y
de Sam), ambos de los cuales se encontraban bien. Estas tiendas pueden aprovechar México) había ido bien, su éxito en la expansión en el extranjero era más desigual.
directamente el poder de negociación de Walmart sobre los proveedores (para muchos incursiones de Walmart en Alemania y Corea del Sur, por ejemplo, dieron lugar a
productores de mercancías en general, Walmart representaron más del 70% de sus grandes pérdidas, y Walmart en última instancia, salieron de los mercados. La entrada
ventas, lo que le da una potencia inigualable para negociar precios y plazos de entrega), y de Walmart en Japón también no fue tan exitosa como se esperaba, lo que resulta en
Ben-e fi tted de su sistema de fi ciente excepcionalmente ef para el transporte, el manejo y muchos años de pérdidas y nunca ganar una gran parte del mercado. El reto era que
seguimiento del inventario. Walmart ha invertido relativamente temprano en la tecnología muchos de estos mercados ya tenían competidores difíciles por el momento Walmart
avanzada de la información: se adoptó radiofrecuencia identificación (RFID) tagging muy entró-ellos no eran los mercados desatendidos somnolientos que inicialmente habían
por delante de sus competidores, y ellites SAt- seguimiento de inventario en tiempo real. ayudado a crecer en los Estados Unidos. Por otra parte, de Walmart de TI y logística
Walmart sabía que cada elemento de inventario fue en todo momento y cuando se había ventajas no podían fácilmente ser aprovechados en el extranjero los mercados de que
vendido, lo que le permite minimizar al mismo tiempo sus costos de mantenimiento de se requieren grandes inversiones iniciales para replicar, y sería difícil de romper incluso
inventario al tiempo que optimiza la mezcla de inventario en cada tienda. Como resultado, en aquellas inversiones sin tener escala masiva en estos mercados. ¿Cuál de las
tuvo mayores ventas por pie cuadrado y rotación de inventario que cualquiera de Target o ventajas de Walmart podrían aprovecharse en el extranjero y para qué mercados?
Kmart. Se maneja inventario a través de un sistema de distribución de concentrador y Walmart fue mejor tratando de diversificar su oferta de productos en América del Norte?
radios masiva que incluye más de 140 centros de distribución que cada atiende O en caso de que tal vez reconsiderar sus objetivos de crecimiento en total? ¿Cuál de
aproximadamente 150 tiendas Walmart ha invertido relativamente temprano en la las ventajas de Walmart podrían aprovecharse en el extranjero y para qué mercados?
tecnología avanzada de la información: se adoptó radiofrecuencia identificación (RFID) Walmart fue mejor tratando de diversificar su oferta de productos en América del Norte?
tagging muy por delante de sus competidores, y ellites SAt- seguimiento de inventario en O en caso de que tal vez reconsiderar sus objetivos de crecimiento en total?
tiempo real. Walmart sabía que cada elemento de inventario fue en todo momento y
cuando se había vendido, lo que le permite minimizar al mismo tiempo sus costos de
mantenimiento de inventario al tiempo que optimiza la mezcla de inventario en cada
tienda. Como resultado, tuvo mayores ventas por pie cuadrado y rotación de inventario
que cualquiera de Target o Kmart. Se maneja inventario a través de un sistema de distribución de concentrador y radios masiva que incluye más de 140 centros de distribución que cada atiende aproximadamente 150 tiendas Walmart ha invertido r
Fuentes: www.walmart.com.
Venta cruzada la oportunidad de adquirir una amplia gama de productos a un precio único combinado. Esto aumenta el valor de la línea de
Cuando una empresa se aprovecha de o productos de una empresa, porque los clientes suelen obtener un descuento en el precio en la compra de un conjunto de
“palancas” su relación establecida con productos de una sola vez, y los clientes se acostumbran a tratar con una sola empresa y sus representantes. Una empresa
los clientes a través de la adquisición de
puede obtener una ventaja competitiva de una mayor diferenciación de productos.
nuevas líneas de productos o categorías
que se pueda vender a los clientes. De
esta manera, una empresa aumenta la Otra forma de aumentar la diferenciación de productos es a través de venta cruzada , que es cuando una empresa se
diferenciación, ya que puede aprovecha de o “palancas” su relación establecida con los clientes a través de la adquisición de nuevas líneas de productos o
proporcionar una “solución total” y categorías que se pueda vender a los clientes. De esta manera, una empresa aumenta la diferenciación, ya que puede
satisfacer todas las necesidades
proporcionar una “solución total” y satisfacer todas las necesidades específicas del cliente. La venta cruzada y convertirse en un
específicas de un cliente.
proveedor de soluciones globales es una razón importante para la integración horizontal en el sector de la informática, donde las
empresas de TI tratan de aumentar el valor de sus ofertas mediante el cumplimiento de todo el hardware y
9.1 estrategia en acción

Larry Ellison de Oracle quiere convertirse en el más
© iStockPhoto.com/Tom Nulens
grande y el mejor
Oracle Corporation, con sede en Redwood Shores, Califor- nia, es el mayor Oracle espera varias ventajas competitivas que el resultado de su uso de
fabricante del mundo de software de base de datos y la tercera mayor adquisiciones para seguir la estrategia tasa Corpora- de integración horizontal. En
compañía de software global después de Microsoft e IBM. Esta posición primer lugar, ahora es capaz de vincular las mejores aplicaciones de software de
dominante no es suficiente para Oracle, sin embargo, que ha fijado como estos adquiridos empresas -con propio conjunto fi-clase primera de Oracle de
objetivo convertirse en el líder mundial en el mercado de software de aplica- programas de software empresarial y base de datos de crear un nuevo paquete de
ciones corporativa. En este mercado, la alemana SAP, con el 45% del software integrado que permitirá a las empresas gestionar todas sus actividades
mercado, es el líder reconocido, y Oracle, con un 25%, es un distante funcionales, tales como contabilidad, marketing, ventas, gestión de recursos
segundo lugar. aplicaciones corporativas son un mercado fi mesa de rápido humanos, CRM y gestión de la cadena de suministro. En segundo lugar, a través
crecimiento y altamente profesional, sin embargo, y Oracle ha sido encajando de estas ac- quisitions, Oracle obtiene acceso a miles de nuevas empresas
a presión encima compañías líder en este segmento. Su objetivo es construir clientes, especialmente la medianas y pequeñas que utilizan el software de las
rápidamente las competencias distintivas que necesita para ampliar la gama empresas adquiridas. Todas estas empresas se han convertido en potenciales
de productos que puede ofrecer a sus clientes actuales y atraer nuevos ERS adaptado para el cliente de base de datos y de otros productos de software
clientes para competir con SAP. corporativo Oracle, y por lo tanto su cuota de mercado de manera constante ha in-
arrugado durante la década de 2010. En tercer lugar, las adquisiciones de Oracle
han consolidado la industria del software empresarial. Al hacerse cargo de algunos
A partir de mediados de la década de 2000 el CEO de Oracle, Larry de sus rivales más grandes, Oracle tiene BE- llegado el segundo proveedor de
Ellison ha gastado más de $ 29 de mil millones para adquirir más de 20 software corporativo y está en mejor posición para competir con SAP líder. Como
principales proveedores de software corporativo y utensilios de hardware, resultado, el precio de las acciones se ha disparado en la década de 2010-a un
incluidos 2 de los 5 mejores empresas: PeopleSoft, una gestión de recursos ritmo mucho más rápido que el de su rival SAP.
humanos (HRM) proveedor líder de software compró por $ 10 mil millones, y
Siebel Systems, líder en software de gestión de relaciones con los clientes
(CRM), que compró por $ 5.8 mil millones.
Fuentes: www.oracle.com y www.sap.com.
necesidades de servicio de los clientes corporativos. Proporcionar una solución total ahorra tiempo y dinero de los clientes, ya que
no tienen que trabajar con varios proveedores, y un solo equipo de ventas puede garantizar que todos los componentes de un
cliente es todo perfectamente trabajan juntos. Cuando la integración horizontal aumenta el atractivo diferenciado y valor de los
productos de la compañía, la cuota de mercado total ganancias proveedor de soluciones. Este fue el modelo de negocio de Oracle
perseguido cuando adquirió muchas compañías de software de TI, como se discutió en Estrategia en acción 9.1.
Al aprovechar una ventaja competitiva en términos más generales Para las empresas que tienen recursos o capacidades que
podrían desplegarse valiosamente a través de múltiples segmentos de mercado o zonas geográficas, la integración horizontal puede
ofrecer oportunidades para ser más rentables. En el sector del comercio minorista, por ejemplo, un enorme poder de negociación de
Walmart con los proveedores y su excepcional eficiencia en la logística de inventario permitido tener una ventaja competitiva en otros
formatos de tienda minorista de descuento, tales como su cadena de clubes de Sam (un almacén, incluso de menor precio segmento).
También amplió la gama de productos que ofrece a los clientes cuando entró en el negocio de los supermercados y estableció una
cadena nacional de supercentros de Wal-Mart que venden las tiendas de comestibles, así como toda la ropa, juguetes y productos
electrónicos vendidos en regulares
tiendas Walmart. También ha replicado su modelo de negocio a nivel mundial, aunque no siempre con tanto éxito como lo había hecho
en los Estados Unidos debido a que muchos de sus eficiencias en logística (como su sistema de distribución hub-and-spoke y el
inventario de seguimiento por satélite) Emplear los activos fijos que están geográficamente limitada (ver el Focus en la caja de Walmart
para más información sobre esto).
La rivalidad reducida Industria La integración horizontal puede ayudar a reducir la rivalidad de la industria de dos maneras. En primer
lugar, adquirir o fusionarse con un competidor ayuda a eliminar el exceso de capacidad
en una industria que, como veremos en el capítulo 6, a menudo desencadena una guerra de precios. Al tomar el exceso de
capacidad de una industria, la integración horizontal crea un ambiente más benigno en el que los precios podrían estabilizarse o
incluso aumentar.
En segundo lugar, al reducir el número de competidores en una industria, la integración horizontal a menudo hace que sea
más fácil de implementar coordinación de precios tácita entre los rivales, es decir, la coordinación alcanzado sin la comunicación.
(Comunicación explícita para fijar los precios es ilegal en la mayoría de los países.) En general, cuanto mayor sea el número de
competidores en una industria, más difícil es establecer informal de precios acuerdos, tales como liderazgo de precios por la
empresa -que dominante aumenta la posibilidad que una guerra de precios va a entrar en erupción. Al aumentar la concentración
de la industria y la creación de un oligopolio, la integración horizontal puede hacer que sea más fácil establecer una coordinación
tácita entre los rivales.
Ambos de estos motivos también parecen haber estado detrás de muchas adquisiciones de software de Oracle. Hubo
considerable exceso de capacidad en la industria de software corporativo, y los principales competidores se ofrece a los clientes los
precios que habían conducido a una guerra de precios y la caída de los márgenes de beneficios reducidos. Oracle espera que sea
capaz de eliminar el exceso de capacidad de la industria que reduciría la competencia de precios. Para el año 2009, estaba claro que
los principales competidores de software empresarial se centran en la búsqueda de formas de diferenciar mejor sus suites de productos
para evitar una guerra de precios y continuando a hacer grandes adquisiciones para ayudar a sus empresas a construir una ventaja
competitiva.
Mayor poder de negociación Por último, algunas empresas utilizan la integración horizontal, ya que les permite obtener el poder de
negociación frente a los proveedores o compradores y aumentar su rentabilidad a costa de los proveedores o compradores. Mediante la
consolidación de la industria a través de la integración horizontal, una empresa se convierte en un comprador más grande de productos
de los proveedores y la utiliza como palanca para negociar por el precio que paga por sus entradas, lo que reduce su estructura de
costos. Wal-Mart, por ejemplo, es bien conocido por seguir esta estrategia. Del mismo modo, mediante la adquisición de sus
competidores, una compañía obtiene el control sobre un mayor porcentaje de producto o de salida de una industria. Siendo el resto de
las cosas iguales, Entonces, la empresa tiene más poder para subir los precios y las ganancias porque los clientes tienen menos
posibilidades de elección de proveedores y son más dependientes de la empresa para sus productos, algo Oracle y SAP están
luchando por proteger su base de clientes. Cuando una empresa tiene una mayor capacidad para subir los precios a los compradores o
negociar por el precio pagado por las entradas, se ha obtenido un mayor poder de mercado.
Los problemas con la integración horizontal
Aunque la integración horizontal puede fortalecer el modelo de negocio de una empresa de varias maneras, hay problemas,
limitaciones y peligros asociados con la búsqueda de esta estrategia a nivel corporativo. Implementar una estrategia de
integración horizontal no es una tarea fácil para los administradores. Como veremos en el capítulo 10, hay varias razones por las
fusiones y adquisiciones pueden dejar de dar lugar a una mayor rentabilidad: los problemas asociados con la fusión de culturas
muy diferentes de la empresa, la alta rotación de la gestión de la empresa adquirida cuando la adquisición es un hostil
uno, y una tendencia a sobreestimar los gerentes de los

beneficios potenciales de una fusión o adquisición y subestiman
los problemas implicados en la fusión de sus operaciones.
Cuando una empresa utiliza la integración horizontal para

convertirse en un competidor dominante de la industria, en un intento
de seguir usando la estrategia a seguir creciendo negocio, la compañía
entra en conflicto con la Comisión Federal de Comercio (FTC), la
agencia gubernamental responsable de hacer cumplir las leyes
antimonopolio. Las autoridades antimonopolio están preocupados por
Jason Reed / Reuters / Corbis

el potencial de abuso de poder de mercado; más competencia es
generalmente mejor para los consumidores que menos competencia.
La FTC se preocupa cuando unas pocas empresas dentro de una
industria intentan
realizar adquisiciones que les permitan elevar los precios al consumidor por encima del nivel que existiría en una situación más
competitiva, y por lo tanto abusan de su poder de mercado. La FTC también desea evitar que las empresas dominantes utilicen su poder
de mercado para aplastar a los competidores potenciales, por ejemplo, mediante la reducción de los precios cuando un nuevo
competidor entra en la industria y obligando a los competidores fuera del negocio, a continuación, subir los precios después de la
compañía que amenaza ha sido eliminada.
Debido a estas preocupaciones, cualquier fusión o adquisición de la FTC percibe como crear demasiada consolidación y la potencial
para futuros abusos de poder de mercado, pueden, por razones de competencia, ser bloqueado. La propuesta de fusión entre las
dos compañías de radio por satélite dominantes Sirius y XM fue bloqueado durante meses hasta que se hizo evidente que los
clientes tenían muchas otras maneras de obtener la programación de radio de alta calidad, por ejemplo, a través de sus
computadoras y teléfonos celulares, así que la competencia sustancial haría aún existir en la industria. En 2011, el intento de AT & T
para adquirir T-Mobile enfrenta obstáculos similares, aunque en su caso el capítulo de cierre discute, las aerolíneas se les ha
permitido fusionar con el fin de reducir su estructura de costos.
INTEGRACIÓN VERTICAL: Introducción de

nuevas industrias para fortalecer el “núcleo”
MODELO DE NEGOCIO
Muchas empresas que utilizan la integración horizontal para fortalecer su modelo de negocio y mejorar su posición
competitiva también utilizan la estrategia a nivel institucional de la integración vertical con el mismo propósito. En el ejercicio Integración vertical
de integración vertical, sin embargo, una empresa está entrando en nuevas industrias para apoyar el modelo de negocio de Cuando una empresa se expande sus
operaciones, ya sea hacia atrás en
la industria “núcleo”, es decir, la industria, que es la principal fuente de su ventaja competitiva y la rentabilidad. En este
una industria que produce insumos
punto, por lo tanto, una empresa debe formular un modelo que explica cómo multinegocios entrada en una nueva industria
para los productos de la empresa ( hacia
mediante la integración vertical mejorará su rentabilidad a largo plazo. El modelo que justifica la búsqueda de la integración atrás integración vertical) o hacia
vertical se basa en una empresa de entrar en las industrias que añadir valor a sus productos de la base ya que esto aumenta adelante en una industria que usa,
la diferenciación de productos y / o reduce su estructura de costes, lo que aumenta su rentabilidad. distribuye o vende productos de la
empresa (integración vertical hacia
adelante).
Una compañía que ha adoptado una estrategia de integración vertical expande sus operaciones, ya sea hacia atrás en una
industria que produce insumos para los productos de la empresa ( hacia atrás
Figura 9.1
Etapas en las materias primas a cliente cadena de valor añadido
Componente
Materias Montaje
fabricación de Al por menor Cliente
primas final
piezas
© Cengage Learning
integración vertical hacia integración vertical hacia
atrás en industrias adelante en las industrias
proveedoras transformadoras
integración vertical) o hacia adelante en una industria que usa, distribuye o vende productos de la empresa ( integración vertical hacia
adelante). Para entrar en una industria, se podrá establecer sus propias operaciones y construir la cadena de valor necesaria para
competir con eficacia en esa industria, o puede adquirir una empresa que ya está en la industria. Una empresa siderúrgica que abastece
sus necesidades de mineral de hierro de las minas de mineral de hierro propiedad de la compañía ilustra la integración hacia atrás. Un
fabricante de ordenadores personales (PC), que vende sus ordenadores portátiles a través de puntos de venta propiedad de la
compañía ilustra la integración hacia adelante. Por ejemplo, Apple entró en el sector del comercio minorista en el año 2001 cuando se
decidió establecer una cadena de tiendas de Apple para vender, promover, y el servicio de sus productos. IBM es una empresa
altamente integrada verticalmente; integró al revés en la industria del disco chip y la memoria para producir los componentes que
funcionan dentro de sus unidades centrales y servidores, y se integra hacia adelante en la consultoría industrias de servicios y software
de ordenador.
Figura 9.1 ilustra cuatro principal etapas en una cadena de valor añadido típico-materias primas a cliente. Para una empresa con
sede en la etapa de montaje final, la integración hacia atrás significa mover en la fabricación de partes componentes y la producción de
materias primas. integración hacia adelante significa moverse en la distribución y venta (al por menor). En cada etapa de la cadena, se
añade valor al producto, lo que significa que una empresa en un momento toma el producto producido en la etapa anterior y lo
transforma de alguna manera para que sea más valioso para una empresa en la próxima etapa de la cadena y, en última instancia,
para el cliente. Es importante tener en cuenta que cada etapa de la cadena de valor agregado es una industria separada o industrias
en las que muchas empresas están compitiendo. Por otra parte, dentro de cada sector, cada empresa tiene una cadena de valor
integrada de las actividades de creación de valor que hemos discutido en el Capítulo 3: I + D, producción, comercialización, servicio al
cliente, y así sucesivamente. En otras palabras, podemos pensar en una cadena de valor que se ejecuta a través de industrias, e
incluidos dentro de esa son las cadenas de valor de las empresas dentro cada industria.
Como un ejemplo del concepto de valor añadido, consideran cómo las empresas de cada industria dedicada a la
producción de un PC contribuyen al producto final (Figura 9.2). La primera etapa de la cadena incluye compañías de materias
primas que hacen que la cerámica de la especialidad, productos químicos y de metal, tales como Kyocera de Japón, que
fabrica el sustrato de cerámica de semiconductores. Las empresas en la primera etapa de la cadena venden sus productos a
los fabricantes de productos de componentes de PC, tales como Intel y AMD, que transforman las cerámicas, productos
químicos y metales que compran en componentes de PC, tales como microprocesadores, unidades de disco y chips de
memoria. En el proceso, las empresas añadir valor a las materias primas que compran. En la tercera etapa, los componentes
fabricados se venden a los fabricantes de PC como Apple, Dell y HP, y estas empresas deciden cuál de los componentes de
comprar y montar a añadir valor
a los PCs finales (que hacen o subcontratar a un fabricante por contrato). En la cuarta etapa, los ordenadores están terminados
entonces o vendidos directamente al cliente final a través de Internet, o vendidos a
Figura 9.2
La cadena de valor añadido de materias primas-a-cliente en la industria de PC
Componente
Materias Montaje
fabricación de Al por menor Cliente
primas final
piezas
© Cengage Learning
Ejemplos: Dow Ejemplos: Intel Ejemplos: Dell Ejemplos: Office
Chemical Union Tecnología de Hewlett-Packard de puerta Max CompUSA
Carbide Kyocera micras de enlace
minoristas como Best Buy y Staples, que distribuyen y los venden al consumidor final. Las compañías que
distribuyen y venden PCs también añadir valor al producto, ya que hacen que el producto accesible a los clientes y
ofrecer un servicio al cliente y soporte.
Por lo tanto, las empresas en diferentes industrias añaden valor en cada etapa en la cadena de crudo-los materiales hasta el
cliente. Visto de esta manera, la integración vertical presenta las empresas con la posibilidad de elegir dentro de la cual las industrias
de la cadena-materias primas a los clientes para operar y competir. Esta elección está determinada por las operaciones de
establecimiento de lo mucho que en una etapa en la cadena de valor se incrementará la diferenciación de productos o menores costos
y, por tanto, aumentar la rentabilidad, como veremos en la siguiente sección.
El aumento de la rentabilidad mediante la integración vertical
Como se señaló anteriormente, una empresa persigue la integración vertical para fortalecer el modelo de negocio de su negocio
original o núcleo y mejorar su posición competitiva. 1 La integración vertical aumenta la diferenciación del producto, reduce los
costos, o reduce la competencia de la industria cuando (1) facilita las inversiones en activos especializados que mejoran la
eficiencia, (2) protege la calidad del producto, y (3) se traduce en una mejor programación.
Facilitar las inversiones en activos especializados Un activo especializado es uno que está diseñado para realizar una tarea
específica y cuyo valor se reduce de manera significativa en su siguiente mejor uso. 2 El activo puede ser una pieza de equipo que tiene
un uso específico de la empresa o de los conocimientos técnicos o habilidades que una empresa o empleados han adquirido a través
de la capacitación y experiencia. Las empresas invierten en activos especializados debido a que estos activos les permiten reducir su
estructura de costos o para diferenciar mejor sus productos, lo que facilita la fijación de precios de prima. Una empresa podría invertir
en equipos especializados para menores costes de fabricación, al igual que Toyota, por ejemplo, o podría invertir en una tecnología
avanzada que le permite desarrollar productos de mejor calidad que sus rivales, como lo hace Apple. Por lo tanto, los activos
especializados pueden ayudar a una empresa a lograr una ventaja competitiva a nivel empresarial.
Al igual que una empresa invierte en activos especializados en su propia industria para generar una ventaja competitiva, a menudo
es necesario que los proveedores inviertan en activos especializados para producir los insumos que necesita una compañía específica.
Al invertir en estos activos, un proveedor puede hacer que las entradas de mayor calidad que proporcionan a sus clientes con una
ventaja de diferenciación, o entradas a un costo menor por lo que puede cobrar a sus clientes el mejor precio para mantener su negocio.
Sin embargo,
a menudo es difícil persuadir a empresas en etapas adyacentes de la cadena de valor añadido al cliente-materiales-a-prima para
hacer inversiones en activos especializados. A menudo, para darse cuenta de los beneficios asociados con este tipo de inversiones,
una empresa debe integrarse verticalmente y entrar en las industrias adyacentes e invertir sus propios recursos. ¿Por qué pasó
esto?
Imagine que Ford ha desarrollado un sistema de motor eléctrico de ahorro de energía única que aumentará
dramáticamente la eficiencia del combustible y diferenciar los coches de Ford de los de sus rivales, lo que supone una
importante ventaja competitiva. Ford debe decidir si hacer el sistema interno (integración vertical) o contrato con un proveedor
como un fabricante especialista en la externalización para que el nuevo sistema de motor. La fabricación de estos nuevos
sistemas requiere una importante inversión en equipos especializados que se puede utilizar solamente para este propósito. En
otras palabras, debido a su diseño único, el equipo no puede ser utilizado para la fabricación de cualquier otro tipo de motor
eléctrico para Ford o cualquier otro fabricante de automóviles. Por lo tanto esta es una inversión en activos especializados.
Considere esta situación desde el punto de vista del proveedor externo para decidir si debe o no hacer esta inversión. El
proveedor podría pensar que una vez que se ha realizado la inversión, se convertirá en dependiente de Ford para los
negocios porque Ford es la única posible al cliente para el motor eléctrico realizado por este equipo especializado. El
proveedor se da cuenta de que esto pone a Ford en una posición negociadora fuerte y que Ford podría utilizar su poder de
compra para exigir precios más bajos para los motores. Teniendo en cuenta los riesgos que implica, el proveedor se niega a
hacer la inversión en equipos especializados.
Consideremos ahora la posición de Ford. Ford podría pensar que si se externaliza la producción de estos sistemas a un
proveedor externo, que podría llegar a ser demasiado dependiente de dicho proveedor para una entrada vital. Debido a que se requiere
equipo especializado para producir los sistemas de motores, Ford no puede cambiar su orden a otros proveedores. Ford da cuenta de
que esto aumenta el poder de negociación de los proveedores, lo que podría utilizar su poder de negociación para exigir precios más
Sostener
altos.
Cuando una empresa es
La situación de las dependencia mutua que se crearía por la inversión en activos especializados Ford hace reticentes
aprovechada por otra empresa que
hace negocios con después de que
a permitir que los proveedores externos para hacer el producto y hace que los proveedores reacios a realizar una inversión
se ha realizado una inversión en tan arriesgada. El problema es la falta de Trust-ni Ford ni el proveedor puede confiar en el otro para operar de manera
activos especializados costosas justa en esta situación. La falta de confianza surge del riesgo de Sostener esto es, siendo aprovechado por un socio
para satisfacer mejor las comercial después la inversión en activos especializados se ha hecho. 3 Debido a este riesgo, Ford razona que la única
necesidades de la otra empresa.
manera rentable de conseguir los nuevos sistemas de motor es para que haga la inversión en activos especializados y la
producción del motor de forma interna.
la integración cónico Para generalizar a partir de este ejemplo, si el logro de una ventaja competitiva requiere una empresa para realizar
Cuando un rm fi utiliza una mezcla de inversiones en activos especializados para que pueda operar con otro, el riesgo de atraco
transacciones de integración y de
puede servir como elemento de disuasión, y la inversión no puede tener lugar. En consecuencia, se pierde la posibilidad de una mayor
mercado vertical para una entrada dada.
rentabilidad de la especialización. Para evitar dicha pérdida, las empresas integran verticalmente en etapas adyacentes en la cadena de
Por ejemplo, un rm fi podría operar
semiconductor limitada fabricación en sí, valor. Históricamente, los problemas relacionados con los activos específicos han llevado a las compañías de automóviles para integrar
mientras que también la compra de chips verticalmente hacia atrás en la producción de partes componentes, compañías de acero a una integración vertical hacia atrás en la
semiconductores en el mercado. Si lo producción de hierro, empresas de informática a una integración vertical hacia atrás en la producción de chips, y las compañías de
hace, ayuda a prevenir la retención de
aluminio para integrar verticalmente hacia atrás en la extracción de bauxita. A menudo, estas empresas simuladas integración ahusada ,
proveedores (debido a que la fi rma
por lo que la firma hace que algunos de la entrada y compra algunos de la entrada. La compra de una parte o la mayoría de sus
puede comprometerse de manera creíble
a no comprar a proveedores externos) y necesidades para una entrada dada de proveedores permite a la empresa para aprovechar las ventajas del mercado (por ejemplo, ser
aumenta su capacidad para juzgar la capaz de elegir entre más proveedores que están compitiendo para mejorar la calidad o reducir el costo del producto). Al mismo tiempo,
calidad y el costo de los suministros el cumplimiento de algunas de sus necesidades para la entrada a través de la producción interna mejora la capacidad de negociación de
adquiridos.
la empresa al reducir su probabilidad de asalto por un proveedor. Una empresa que se dedica a la producción de un insumo también
mejor es capaz de evaluar el costo y la calidad de


Los activos especializados y la integración vertical en la
industria del aluminio
El contenido de metal y la composición química del mineral de bauxita, que la inversión, la empresa de aluminio está bloqueado en su relación con su
se utiliza para producir aluminio, varían de depósito para depositar, por lo proveedor de bauxita. El proveedor de bauxita puede aumentar los precios
que cada tipo de mineral requiere un especializado re fi nery, es decir, la fi porque sabe que mientras el aumento en los costos de producción totales
nery re debe estar diseñado para un tipo particular de mineral. Ejecución de de la empresa de aluminio es inferior al 50%, la empresa de aluminio
un tipo de bauxita a través de un Nery re fi diseñado para otro tipo Report- seguirá comprando su mineral. Por lo tanto, una vez que la empresa de
EDly aumenta los costes de producción de 20% a 100%. Por lo tanto, el aluminio ha hecho la inversión, el proveedor puede bauxita Sostener la
valor de una inversión en un minum alu- especializada re fi nería y el costo empresa de aluminio.
de los productos elaborados por que re fi nería dependen de recibir el tipo
de mineral de bauxita. ¿Cómo puede la empresa de aluminio reducir el riesgo de retraso? La
respuesta es mediante la compra al proveedor de bauxita. Si la empresa
de aluminio puede comprar la mina del proveedor de bauxita, que ya no
Imaginemos que una empresa de aluminio debe decidir si invertir en una tiene que temer que los precios de la bauxita se incrementará después de
lata de aluminio re fi nería diseñado para refinar un cierto tipo de mineral. la inversión en una lata de aluminio re fi nería se ha hecho. En otras
Supongamos también que la extracción se realiza mediante una empresa palabras, la integración vertical elimina el riesgo de atraco, MAK- ing la
titular de una sola mina de bauxita. El uso de un tipo diferente de mineral que inversión especializado que vale la pena. En la práctica, se ha sostenido
elevaría los costos de pro- ducción en un 50%. Por lo tanto, el valor de la que este tipo de consideraciones han llevado a las compañías de aluminio
inversión de la empresa de aluminio depende del precio que debe pagar la para perseguir la integración vertical en un grado tal que, de acuerdo con
empresa de bauxita para este material. Reconociendo esto, una vez que la un estudio, más del 90% del volumen total de la bauxita se transfiere
empresa de aluminio ha hecho la inver- sión en una nueva re fi nería, lo que es dentro de las empresas de aluminio integradas verticalmente.
a la empresa de bauxita de aumentar los precios? Nada. Una vez que se ha
hecho
Fuentes: J .F. Hennart, “Upstream integración vertical en las industrias de aluminio y hojalata” Diario de Comportamiento Económico y Organización
9 (1988): 281-299; y www.alcoa.com.
proveedores externos de esa entrada. 4 Los temas activos manera específica han dado lugar a la integración vertical en la industria
global del aluminio se discute en Estrategia en acción 9.2.
Mejora de la calidad del producto Al entrar en las industrias en otras etapas de la cadena de valor añadido, una compañía a menudo
puede mejorar la calidad de los productos en su negocio básico y reforzar su ventaja diferenciación. Por ejemplo, la capacidad de
controlar la fiabilidad y el rendimiento de componentes complejos tales como los sistemas de motor y transmisión pueden aumentar la
ventaja competitiva de una empresa en el mercado de las berlinas de lujo y permitir que se cargue un precio superior. Las condiciones
en la industria bananera también ilustran la importancia de la integración vertical en el mantenimiento de la calidad del producto.
Históricamente, un problema del revestimiento compañías de alimentos que importan plátanos ha sido la variable calidad de los
plátanos entregados, que a menudo llegan a las estanterías de los supermercados estadounidenses demasiado maduros o no lo
suficientemente maduros. Para corregir este problema, importante de EE.UU. las compañías de alimentos como Del Monte han
integrado las plantaciones de banano hacia atrás y ahora propios, poniéndolos en control de la oferta de plátano. Como resultado, se
puede distribuir y vender los plátanos de una calidad estándar en el momento óptimo para satisfacer mejor a los clientes. Saber que
pueden confiar en la calidad de estas marcas, los clientes también están dispuestos
a pagar más por ellos. De este modo, mediante la integración vertical hacia atrás en la propiedad de la plantación, las
compañías bananeras han construido la confianza del cliente, lo que, a su vez, les permitió cobrar un precio más alto por su
producto.
Las mismas consideraciones pueden promover la integración hacia adelante vertical. La propiedad de los puntos de venta puede
ser necesario si los estándares requeridos de servicio post-venta de productos complejos se van a mantener. Por ejemplo, en la
década de 1920, Kodak era dueño de los puntos de venta que distribuyen su equipo fotográfico porque la empresa consideró que
algunos puntos de venta existentes tenían los conocimientos necesarios para vender y mantener su equipo complejo. Por la década de
1930, los minoristas habían surgido nuevos que podrían proporcionar la distribución y el servicio satisfactorio para los productos Kodak,
por lo que dejó la industria al por menor.
McDonald también ha utilizado la integración vertical para proteger la calidad del producto y aumentar la eficiencia. Por la década
de 1990, McDonalds se enfrentaron a un problema: después de décadas de rápido crecimiento, el mercado de la comida rápida
comenzaba a mostrar signos de saturación del mercado. McDonald respondieron a la desaceleración de la rápida expansión en el
extranjero. En 1980, el 28% de las nuevas aperturas de restaurantes de la cadena estaban en el extranjero; en 1990 era del 60%, y para
2000, el 70%. En 2011, más de
12.000 restaurantes en 110 países existían fuera de los Estados Unidos. 5 La replicación de sus habilidades de creación de valor fue
la clave para el éxito de la expansión global y estimuló el crecimiento de McDonald en los países y regiones del mundo en los que
opera. el éxito de Estados Unidos McDonald fue construido en una fórmula de estrechas relaciones con los proveedores, la fuerza de
marketing en todo el país, y un control estricto sobre los procedimientos operativos a nivel de tienda.
El mayor problema global McDonald ha enfrentado es replicar su cadena de suministro de Estados Unidos en otros países; sus
proveedores nacionales son ferozmente leales a la empresa debido a que sus fortunas están estrechamente vinculados a su éxito.
McDonald mantiene especificaciones muy rigurosas para todas las materias primas que utiliza-la clave de su consistencia y control de
calidad. Fuera de los Estados Unidos, sin embargo, McDonald ha encontrado proveedores mucho menos dispuestos a realizar las
inversiones necesarias para cumplir con sus especificaciones. En Gran Bretaña, por ejemplo, McDonald ha tenido problemas para
conseguir las panaderías locales para producir el pan de hamburguesa. Después de experimentar problemas de calidad con dos
panaderías locales, McDonald habían integrar verticalmente hacia atrás y construir sus propias panaderías para abastecer sus tiendas
británicas. Cuando McDonald decidió operar en Rusia, se encontró que los proveedores locales carecían de la capacidad para producir
ingredientes de la calidad que exigía. A continuación, se ve obligado a integrar verticalmente a través de la industria local de alimentos
en una escala heroica, la importación de semillas de patata y semen de toros y la gestión indirecta granjas lecheras, ganado, ranchos y
huertas. También necesita para construir la mayor planta de procesamiento de alimentos del mundo a un costo enorme. En América del
Sur, McDonalds, también han comprado enormes ranchos en Argentina, sobre la cual podría aumentar su propio ganado. En resumen,
la integración vertical ha permitido McDonald para proteger la calidad del producto y reducir su estructura de costos global. ranchos de
ganado, y huertas. También necesita para construir la mayor planta de procesamiento de alimentos del mundo a un costo enorme. En
América del Sur, McDonalds, también han comprado enormes ranchos en Argentina, sobre la cual podría aumentar su propio ganado.
En resumen, la integración vertical ha permitido McDonald para proteger la calidad del producto y reducir su estructura de costos global.
ranchos de ganado, y huertas. También necesita para construir la mayor planta de procesamiento de alimentos del mundo a un costo enorme. En América del Sur, McDonalds, tambi
mejoras en la programación ventajas estratégicas veces importantes se pueden obtener cuando la integración vertical hace
que sea más rápido, más fácil y más rentable para planificar, coordinar y programar la transferencia de un producto, tales
como materias primas o partes componentes, entre las etapas adyacentes del valor añadido cadena. 7 Estas ventajas pueden
ser cruciales cuando una empresa quiere obtener los beneficios de los sistemas de inventario justo a tiempo (JIT). Por
ejemplo, en la década de 1920, Ford se benefició de la coordinación apretado y la programación de que la integración vertical
hacia atrás posible. Ford integrado hacia atrás en las fundiciones de acero, el envío de mineral de hierro, y la producción de
mineral de hierro, que poseía minas en el Alto Michigan! Las entregas en Ford se coordinaron de tal manera que el mineral de
hierro descargado en fundiciones de acero de Ford en los Grandes Lagos se convirtió en bloques de motor dentro de las 24
horas, que redujo estructura de costos de Ford.
Problemas con la Integración Vertical

La integración vertical a menudo puede ser utilizada para reforzar el modelo de negocio de una empresa y aumentar la
rentabilidad. Sin embargo, puede ocurrir lo contrario cuando integración resultados verticales en (1) una estructura de costos en
aumento, (2) las desventajas que surgen cuando la tecnología está cambiando rápidamente, y (3) las desventajas que surgen
cuando la demanda es impredecible. A veces, estas desventajas son tan grandes que la integración vertical, en lugar de aumentar
la rentabilidad, en realidad puede reducirlo, en cuyo caso se involucra en una empresa desintegración vertical y sale de industrias
adyacentes a su industria de la base en la cadena de valor de la industria. Por ejemplo, Ford, que estaba altamente integrada La desintegración vertical
verticalmente, vendió todas sus empresas involucradas en minería del hierro y el acero, cuando los productores de acero más Cuando una empresa decide salir
eficientes y especializados surgieron los que podían suministrar el acero de menor precio. industrias ya sea hacia adelante o
hacia atrás en la cadena de valor de la
industria a su industria de núcleo para
aumentar la rentabilidad.
Ampliación de la estructura de costos Aunque la integración vertical se realiza a menudo para reducir la estructura de costos de una
empresa, que puede elevar los costos si, con el tiempo, una empresa comete errores, tales como continuar la compra de insumos de
los proveedores propiedad de la compañía cuando bajo costo proveedores independientes que pueden suministrar las mismas entradas
existe. Durante décadas, por ejemplo, los proveedores de propiedad de la compañía de GM realizan más del 60% de los componentes
de sus vehículos; esta cifra era mucho mayor que la de cualquier otro fabricante de automóviles importante, por lo que GM se convirtió
en un fabricante de automóviles de tan alto costo. En la década de 2000, se desintegró en vertical mediante la venta de muchas de sus
operaciones de componentes más grandes, como Nueva Delhi, su proveedor de componentes eléctricos. Por lo tanto, la integración
vertical puede ser una desventaja importante cuando los proveedores propiedad de la compañía a desarrollar una estructura de costos
más altos que los de los proveedores independientes.
En este ejemplo, la compañía de propiedad o “in-house” proveedores saben que siempre pueden vender sus componentes a las
divisiones de automóviles de decisiones de su empresa tienen un “cliente cautivo.” Debido a que los proveedores de propiedad de la
compañía no tienen que competir con los proveedores independientes, fuera de las órdenes, tienen mucho menos incentivo a buscar
nuevas maneras de reducir los costos de operación o aumentar la calidad de los componentes. De hecho, en la casa proveedores
simplemente pasan los aumentos de costes a las divisiones de fabricación de automóviles en forma de mayores los precios de
transferencia , el precio de una división de una empresa cobra a otras divisiones de sus productos. A diferencia de los proveedores Los precios de transferencia
independientes, que necesitan constantemente para aumentar su eficiencia para proteger su ventaja competitiva, en el local de El precio que una división de
proveedores no se enfrentan a este tipo de competencia, y la estructura creciente costo resultante reduce la rentabilidad de una una empresa cobra otra división
empresa.
para sus productos, que son las
entradas de la otra división
requiere para fabricar sus
El termino costes burocráticos se refiere a los costos de transacción para resolver las dificultades que surgen de las ineficiencias de propios productos.
gestión y la necesidad de gestionar las transferencias o intercambios entre las unidades de negocios para promover una mayor
diferenciación, o para reducir la estructura de costos de una empresa. costes burocráticos han convertido en un componente importante
de la estructura de costos de una empresa debido a un considerable tiempo y esfuerzo de gestión deben ser gastados para reducir o
eliminar las ineficiencias administrativas, tales como los que se producen cuando los proveedores de propiedad de la compañía pierden
su incentivo para aumentar la eficiencia o la innovación.
Cambio tecnológico Cuando la tecnología está cambiando rápidamente, la integración vertical puede bloquear una compañía
en una tecnología antigua, ineficiente y evitar que el cambio a una nueva que reforzaría su modelo de negocio. 8 Considere
Sony, que había integrado hacia atrás para convertirse en el líder en la fabricación de los tubos de rayos catódicos ahora
obsoletos (CRT) utilizados en televisores y monitores de ordenador. Debido a que Sony fue encerrado en la tecnología CRT
obsoletos, que tardó en reconocer que el futuro era de visualización de cristal líquido (LCD) pantallas de pantalla plana y no
salir del negocio CRT. La resistencia de Sony a cambio de tecnología se ve obligado a
entrar en una alianza estratégica con Samsung para suministrar las pantallas LCD que se utilizan en sus televisores BRAVIA. Como
resultado, Sony perdió su ventaja competitiva y experimentó una pérdida importante en la cuota de mercado de la televisión. Por lo
tanto, la integración vertical puede plantear una seria desventaja cuando se impide que una empresa de adopción de nuevas
tecnologías, o el cambio de sus proveedores o de los sistemas de distribución para que coincida con los requisitos de la evolución de la
tecnología.
La imprevisibilidad de la demanda Supongamos que la demanda de producto principal de una empresa, tales
como coches o lavadoras, es predecible, y una empresa sabe cuántas unidades tiene que hacer cada mes o
año. En estas condiciones, la integración vertical permite a una empresa para programar y coordinar de manera
eficiente el flujo de productos a lo largo de la cadena de la industria de valor añadido y puede resultar en
importantes ahorros de costes. Sin embargo, supongamos que la demanda de coches o lavadoras violentamente
fluctúa y es impredecible. Si la demanda de automóviles se desploma repentinamente, el fabricante de
automóviles podría encontrarse cargados con depósitos llenos de partes componentes que ya no necesita, lo
cual es una pérdida importante de la rentabilidad, algo que ha perjudicado a los principales fabricantes de
automóviles durante la reciente recesión. Así,
Por ejemplo, un fabricante de PC podría integrarse verticalmente hacia atrás para adquirir un proveedor de chips de memoria
para que pueda realizar con exactitud el número de fichas que necesita cada mes. Sin embargo, si la demanda de PCs cae debido a la
popularidad de los dispositivos informáticos móviles, el fabricante de PC se encuentra limitada encerrado en un negocio que ahora es
ineficiente porque no está produciendo a plena capacidad, y por lo tanto su estructura de costos comienza a subir. En, cambio general
de alta velocidad del medio ambiente (por ejemplo, el cambio tecnológico, cambiantes demandas de los clientes, y los principales
cambios en las normas institucionales o dinámica competitiva) proporciona un desincentivo para la integración, ya que las inversiones
de los activos de la empresa están en mayor riesgo de una rápida obsolescencia. 9 Está claro que los gerentes estratégicos deben
evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de la ampliación de los límites de su empresa mediante la introducción de
industrias adyacentes, ya sea hacia atrás (aguas arriba) o hacia delante (aguas abajo), en la cadena de valor añadido de la industria.
Por otra parte, aunque la decisión de entrar en una nueva industria para hacer partes componentes cruciales puede haber sido
rentable en el pasado, puede que no tienen sentido económico hoy, porque existen muchos proveedores de partes componentes de
bajo coste globales que compiten por el negocio de la compañía. Los riesgos y beneficios de invertir en la integración vertical deben
ser evaluados continuamente, y las empresas deben ser tan dispuesto a desintegrar verticalmente, como integrar verticalmente, para
fortalecer su modelo de negocio.
ALTERNATIVAS A LA INTEGRACIÓN
VERTICAL: Las relaciones de
cooperación
¿Es posible obtener las ventajas de diferenciación y de ahorro de costos asociados con la integración vertical sin tener que soportar
los problemas y costos asociados con esta estrategia? En otras palabras, ¿existe otra estrategia a nivel corporativo que los
administradores pueden utilizar para obtener las ventajas de la integración vertical al tiempo que permite a otras empresas para
realizar actividades anteriores y posteriores? Hoy en día, las empresas han descubierto que pueden darse cuenta de que muchos
de los beneficios asociados con la integración vertical mediante la celebración de relaciones de cooperación a largo plazo con
empresas en las industrias a lo largo de la cadena de valor añadido, también conocido como
la integración cuasi . Tales medidas podrían incluir, por ejemplo, compartiendo los gastos de inversión en activos de producción la integración cuasi
o inventario, o hacer de suministro o de compra de garantías a largo plazo. La decisión de Apple para invertir en equipos de El uso de relaciones a largo plazo, o la
producción de sus proveedores (en el caso de apertura) es un buen ejemplo. inversión en algunos de las
actividades normalmente realizadas
por proveedores o compradores, en
lugar de la plena propiedad de
operaciones que son hacia atrás o
Los contratos a corto plazo y la licitación pública hacia adelante en la cadena de
suministro.
Muchas empresas utilizan contratos a corto plazo que duran un año o menos para establecer el precio y las condiciones bajo las
cuales van a comprar materias primas o componentes de los proveedores o vender sus productos finales a los distribuidores o
minoristas. Un ejemplo clásico es el fabricante de automóviles que utiliza una estrategia de oferta competitiva, en el que los
proveedores de componentes independientes compiten para ser elegida para suministrar un componente en particular, como los
frenos, hechas a las especificaciones acordadas, al precio más bajo. Por ejemplo, GM normalmente solicita ofertas de los
proveedores globales para producir un componente y premios particular un contrato de 1 año al proveedor que presente la oferta más
baja. Al final del año, el contrato sea sometida nuevamente a licitación competitiva, y una vez más es más probabilidades de ganar la
oferta del proveedor de menor costo.
La ventaja de esta estrategia para GM es que los proveedores están obligados a competir por el precio, lo que reduce el costo
de sus componentes de automóviles. Sin embargo, GM no tiene ningún compromiso a largo plazo con proveedores externos y que
conduce un negocio duro. Por esta razón, los proveedores no están dispuestos a hacer las inversiones costosas a largo plazo en
activos especializados que se requieren para producir una mayor calidad o partes componentes mejor diseñados con el tiempo.
Además, los proveedores serán reacios a ponerse de acuerdo sobre la programación ajustada que hace posible el uso de un sistema
de inventario JIT porque esto puede ayudar a GM a reducir sus costos, sino que aumentará los costos de un proveedor y reducir su
rentabilidad.
Como resultado, los contratos a corto plazo no da lugar a las inversiones particulares que se requieren para realizar la
diferenciación y ventajas de costes porque señala la falta de compromiso a largo plazo con sus proveedores de una empresa. Por
supuesto, esto no es un problema cuando hay una necesidad mínima de cooperación y activos especializados no son
necesarios para mejorar la programación, mejorar la calidad del producto, o reducir los costos. En este caso, la licitación
pública puede ser óptimo. Sin embargo, cuando hay una necesidad de cooperación, algo que se está volviendo cada vez más
importante hoy en día, el uso de contratos a corto plazo y la licitación pública puede ser un serio inconveniente.
Las alianzas estratégicas y de contratación a largo plazo
A diferencia de contratos a corto plazo, alianzas estrategicas entre los compradores y los proveedores son a largo plazo, las Alianzas estrategicas
relaciones de cooperación; ambas compañías se comprometen a realizar inversiones especializadas y trabajan en forma conjunta acuerdos a largo plazo entre dos o
para encontrar maneras de reducir costes o aumentar la calidad del producto a fin de que tanto el aumento de su relación. Una más empresas para desarrollar
conjuntamente nuevos productos o
alianza estratégica se convierte en una sustituir para la integración vertical, ya que crea una asociación relativamente estable a largo
procesos que beneficio a todas las
plazo que permite a las empresas obtener los mismos tipos de beneficios que se derivan de la integración vertical. Sin embargo,
empresas que forman parte del
también evita los problemas (costes burocráticos) que surgen de ineficiencias administrativas que resultan cuando una empresa acuerdo.
posee sus propios proveedores, tales como los que surgen debido a la falta de incentivos, o cuando una empresa se bloquea en una
tecnología antigua, incluso cuando la tecnología está cambiando rápidamente.
Tenga en cuenta las relaciones de cooperación que a menudo se establecieron hace décadas, que muchos fabricantes de
automóviles japoneses tienen con sus proveedores de componentes (el keiretsu sistema). los fabricantes de automóviles y proveedores
japoneses cooperan para encontrar maneras de maximizar el “valor añadido” que

puede obtener de ser una parte de las etapas adyacentes de la cadena de valor. Por ejemplo, lo hacen mediante la ejecución conjunta
de los sistemas de inventario JIT, o compartir los futuros diseños de componentes de piezas de mejorar la calidad y reducir los costes
de montaje. Como parte de este proceso, los proveedores hacen importantes inversiones en activos especializados para servir mejor a
las necesidades de un fabricante de automóviles en particular, y el ahorro de costes que resultan son compartidos. Por lo tanto, los
fabricantes de automóviles japoneses han sido capaces de capturar muchas de las ventajas de la integración vertical sin tener que
entrar en la industria de componentes.
Del mismo modo, los proveedores de componentes también se benefician porque su negocio y la rentabilidad crecen a
medida que las empresas que suministran crecer, y que pueden invertir sus ganancias en la inversión en activos cada vez más
especializados. 10 Un ejemplo interesante de esto es el chip de ordenador gigante externalización de Taiwan Semiconductor
Manufacturing Company (TSMC) que hace que los chips para muchas empresas, como NVIDIA, Acer y AMD. El coste de la
inversión en la maquinaria necesaria la construcción de un estado-of-the-art fábrica de chips puede exceder los $ 10 mil millones.
TSMC es capaz de hacer esta gran inversión (arriesgado) porque se ha desarrollado relaciones de cooperación a largo plazo con
sus socios de chips de ordenador. Todas las partes reconocen que se beneficiarán de este acuerdo de externalización, lo que no
impide que haya cierta dura negociación entre TSMC y las empresas de primer orden, ya que todos los partidos quieren
maximizar sus beneficios y reducir sus riesgos. Un ejemplo interesante de cómo las alianzas estratégicas pueden salir mal y dar
lugar a importantes problemas se produjo en 2011, como se discutió en Estrategia en acción 9.3.

Apple, Samsung, Nokia y Batalla en el mercado de
teléfonos inteligentes
Desde hace varios años, Apple había formado una alianza estratégica con Samsung contrademanda de Apple, argumentando que Apple había infringido
Samsung para hacer que los chips propietarios que utilicen en sus iPhones y propios diseños patentados de Samsung, y los analistas esperan que Apple a
iPads, los cuales están basados en los diseños de ARM Holdings británicos su vez a otra empresa para hacer sus chips en el futuro. Al mismo tiempo,
compañía de chips, la empresa que domina la industria de los chips de teléfonos Nokia, que ha gastado $ 60 mil millones dólares en I + D para desarrollar
inteligentes. Samsung utiliza sus habilidades de bajo costo en la fabricación de nueva tecnología de teléfonos inteligentes en la última década, fue demandar
chips para hacer nuevos chips de Apple, a pesar de que Samsung fue uno de los de Apple! Nokia afirmó que Apple había violado sus entos PAT- y esto ha
competidores de Apple, ya que también hace sus propios teléfonos inteligentes. permitido innovar el iPhone tan rápidamente. Manzana countersued Nokia,
En 2010, Samsung presentó su nueva generación de teléfonos inteligentes con el argumento de que Nokia había violado sus patentes, en particular, la
Galaxy y Tablet PC que no utilizan el mismo chip que Apple, pero realizan fun- tecnología de pantalla táctil para el que está ahora tan conocido. En junio
ciones similares, se parecen a los productos de Apple, y han demostrado ser muy
popular entre los clientes a nivel mundial.
2011, sin embargo, Apple accedió a un acuerdo con Nokia y Nokia a pagar mil
millones de dólares por el derecho a la licencia de sus patentes y el uso de su
En 2011, Apple decidió que su alianza con Samsung había tecnología. A continuación, también en junio de 2011, Apple recibió una
permitido que la empresa de imitar los diseños de sus teléfonos patente que pro- tegido su tecnología de pantalla táctil, y parecía que una
inteligentes y Tablet PC y demandó a Samsung, argumentando que nueva ronda de demandas comenzaría entre estas compañías de teléfonos
se había infringido las patentes de Apple y conocimiento inteligentes para dominar esta altamente pro fi t capaces de mercado y en
especializado. El Ance alli- entre las dos sociedades disueltas crecimiento.
rápidamente
Fuentes: www.samsung.com, www.nokia.com, y www.apple.com.

De construcción a largo plazo relaciones de cooperación
¿Cómo una empresa crear una alianza estratégica a largo plazo con otra empresa cuando existe el temor de
atraco, y la posibilidad de ser engañado surge si una empresa hace una inversión especializada con otra
compañía? ¿Cómo las empresas como GM o Nissan logran desarrollar dichas relaciones rentables y duraderas
con sus proveedores?
Hay varias estrategias de las empresas pueden adoptar para promover el éxito de una relación de cooperación a
largo plazo y disminuir la posibilidad de que una compañía no cumplir con su acuerdo y engañar a la otra. Una
estrategia es para la empresa que realiza la inversión especializado para exigir una rehén de su socio. Otra es la de
establecer una compromiso creíble
de ambas compañías que darán lugar a una relación de confianza a largo plazo. 11
Toma de rehenes Toma de rehenes que es esencialmente un medio para garantizar que cada socio mantendrá su parte del Toma de rehenes
trato. La relación de cooperación entre Boeing y Northrop Grumman ilustra este tipo de situación. Northrop es un subcontratista Un medio de intercambio de
importante para la división aérea comercial de Boeing, que proporciona muchos de los componentes de sus aviones. Para recursos valiosos para
atender a las necesidades especiales de Boeing, Northrop ha tenido que hacer importantes inversiones en activos garantizar que cada socio a un
acuerdo mantendrá su parte
especializados, y, en teoría, a causa de esta inversión, Northrop ha vuelto dependiente de Boeing, que pueden poner en peligro
del trato.
a las órdenes de cambio a otros proveedores como una forma de bajar Northrop precios. En la práctica, Boeing es muy poco
probable que hacer un cambio de proveedores, ya que es, a su vez, un importante proveedor de división de defensa Northrop y
proporciona muchas partes de su avión furtivo; También ha realizado importantes inversiones en activos especializados para
atender las necesidades de Northrop. Por lo tanto, las empresas están mutuamente dependientes; cada empresa tiene un rehén
de inversión especializado que el otro ha hecho. Por lo tanto, es poco probable que Boeing no cumplir con los acuerdos de
fijación de precios con Northrop porque sabe que Northrop respondería de la misma manera.
Los compromisos creíbles UN compromiso creíble es una promesa creíble o compromiso de apoyar el desarrollo de compromiso creíble
una relación a largo plazo entre empresas. Considere la forma de GE e IBM desarrollaron un compromiso. GE es uno de Una promesa creíble o prenda
los principales proveedores de chips semiconductores avanzados a IBM, y muchas de las fichas están adaptados a los para apoyar el desarrollo de
requisitos de IBM. Para satisfacer las necesidades específicas de IBM, GE ha tenido que hacer importantes inversiones en una relación a largo plazo entre
empresas.
activos especializados que poco tienen otro valor. Como consecuencia de ello, GE depende de IBM y se enfrenta a un
riesgo de que IBM se aprovechará de esta dependencia para exigir precios más bajos. En teoría, IBM podría respaldar su
demanda con la amenaza de cambiar su negocio a otro proveedor. Sin embargo, GE reduce este riesgo por tener IBM
entrar en un acuerdo contractual que cometió IBM para comprar fichas de GE para un período de 10 años. En adición,
IBM acordó compartir los costos de los activos especializados necesarios para desarrollar los chips personalizados, lo que
reduce los riesgos asociados con la inversión de GE. Por lo tanto, al comprometerse públicamente a un contrato a largo
plazo y poner un poco de dinero en el proceso de desarrollo de chips, IBM hizo una compromiso creíble que seguiría a
comprar fichas de GE. Cuando una empresa viola un compromiso creíble con sus socios, los resultados pueden ser
dramáticos, como se discutió en Estrategia en acción 9.4.
El mantenimiento de disciplina de mercado Así como una compañía que ha adoptado la integración vertical se enfrenta al problema
de que sus proveedores propiedad de la compañía podría llegar a ser ineficaz, una empresa que forma una alianza estratégica con un
proveedor de componentes independientes corre el riesgo de que su socio en la alianza podría llegar a ser ineficaz con el tiempo, lo que
resulta en costos de los componentes más altos o menor calidad. Esto también se debe a que el proveedor externo sabe que no
necesita para competir

9.4 estrategia en acción compromiso creíble
Cambio de Compromiso de eBay a sus vendedores Una promesa creíble o prenda

para apoyar el desarrollo de
una relación a largo plazo entre
Desde su fundación en 1995, eBay ha cultivado siempre buenas relaciones con los se había quejado de que si dejaban de retroalimentación negativa para un vendedor, el
empresas.
millones de vendedores adecuado para gestionar las Vertise sus productos a la vendedor entonces dejaría de retroalimentación negativa para el comprador!
venta en su sitio web. Con el tiempo, sin embargo, para aumentar sus ingresos y
utilidades, eBay ha aumentado de manera constante las tarifas que cobra a los En conjunto, sin embargo, a lo largo de 2009, estos cambios dieron
vendedores a la lista de sus productos en sus sitios, para insertar fotografías, para lugar a fl icto entre eBay y sus millones de res vender-, que percibieron que
usar su servicio de pago en línea PayPal, y para otros servicios adicionales. Aunque estaban siendo perjudicados por estos cambios. Sus sentimientos malos
esto ha provocado algunas quejas entre los vendedores, ya que reduce sus resultaron en una revuelta. Blogs y foros en todo el Internet se llenan con
márgenes t pro fi, eBay se involucra cada vez más en una gran publicidad para mensajes que dicen que eBay había abandonado sus vendedores más
atraer a millones de compradores a su sitio web, por lo que los vendedores pueden pequeños, y los empujaba fuera del negocio a favor de volumen
recibir mejores precios y también aumentar sus bene fi cios totales. Como resultado, “powersellers” alto que contribuyeron más a utilidades de eBay. Donohue y
se mantuvieron fi cado en gran medida satisfechos con estructura de tarifas de eBay. eBay recibieron millones de correos electrónicos hostiles, y los vendedores
amenazaron que iban a hacer negocio en otros lugares, como en
Amazon.com y Yahoo !, dos compañías que ambos estaban tratando de
entrar en el mercado de eBay. Los vendedores también organizaron un boicot
Estas políticas cambian cuando un nuevo CEO, John Donohue, tomó el lugar del de 1 semana de eBay en el que iban a una lista de artículos con la empresa
CEO de largo plazo de eBay, Meg Whitman, que había construido la empresa en una para expresar su consternación y la hostilidad! Muchos vendedores se cerró
hormiga dot.com GI. Para el año 2008, utilidades de eBay no habían aumentado sus tiendas en línea de eBay y se trasladó a Amazon.com, que se cobró en
suficientemente rápido como para mantener a sus inversores feliz, y su precio de las 2011 de que su red de sitios había superado a eBay en usuarios únicos
acciones hundido. Para aumentar el rendimiento, uno de los primeros movimientos mensuales o “hits” para la primera vez. La conclusión fue que el nivel de
Donohue fue anunciar una importante revisión de la estructura de tarifas y la compromiso entre eBay y sus vendedores había disminuido drásticamente;
retroalimentación de políticas de eBay. La nueva estructura de tarifas reduciría vendedor los sentimientos amargos producidos por los cambios de eBay había hecho
por adelantado lista de costos, pero aumentan las comisiones de back-end de eran propensos a resultar en problemas de ING increas- que afectaría su
PAY-mentos de ventas y completadas. Para los vendedores más pequeños que ya tenían rendimiento futuro.
márgenes delgados fi T Pro, estas alzas de tasas eran dolorosas. Además, en el futuro,
eBay anunció que bloquearía los vendedores de ING leav- retroalimentación negativa
sobre los compradores de retroalimentación, tales como los compradores no pagar por los
bienes que adquirió o compradores tomaron demasiado tiempo para pagar el usuario. El Al darse cuenta de que sus cambios tuvieron fi vuelta rojo, Donohue dio
sistema de retroalimentación que eBay había desarrollado originalmente había sido una marcha atrás y se elimina varios de los pliegues de honorarios de eBay dentro y
fuente importante de su éxito; permitió que los compradores para estar seguro de que se renovó su sistema de retroalimentación; vendedores y compradores ahora pueden
trataba de los vendedores de buena reputación y viceversa. Todos los vendedores y responder a uno de los otros comentarios de una manera más justa. Estos cambios
compradores tienen puntuaciones de votos que les proporcionan una reputación como mejoraron la hostilidad y suave sobre los malos sentimientos entre vendedores y
personas buenas -o malo- que hacer negocios con, y estas puntuaciones ayudaron a eBay, pero el viejo “relación de la comunidad” que habían disfrutado con los
reducir los riesgos asociados a las transacciones en línea. tonalidad Dono- afirmó este vendedores en sus primeros años desaparecido en gran parte. Como sugiere este
cambio se llevó a cabo con el fin de mejorar la experiencia del comprador porque muchos ejemplo, formas hallazgo para mantener relaciones erativa COOP-como probando
compradores y estos resultados ayudaron a reducir los riesgos asociados a las las aguas de antemano y pedir a los vendedores por sus reacciones a los
transacciones en línea. tonalidad Dono- afirmó este cambio se llevó a cabo con el fin de honorarios y retroalimentación cambios podrían haber evitado muchos de los
mejorar la experiencia del comprador porque muchos compradores y estos resultados problemas que surgieron.
ayudaron a reducir los riesgos asociados a las transacciones en línea. tonalidad Dono-
afirmó este cambio se llevó a cabo con el fin de mejorar la experiencia del comprador porque muchos compradores
Fuente: www.ebay.com.
con otros proveedores para los negocios de la empresa. En consecuencia, una empresa que desee formar una alianza
estratégica de beneficio mutuo a largo plazo debe poseer algún tipo de poder que se puede utilizar para disciplinar a su
socio-en caso de necesidad.
Una empresa tiene dos cartas fuertes sobre su socio proveedor. En primer lugar, todos los contratos, incluidos los contratos a
largo plazo, se renegocian periódicamente, generalmente cada 3 a 5 años, por lo que el proveedor sabe que si no logra cumplir con
sus compromisos, su socio puede negarse a renovar el contrato. En segundo lugar, muchas empresas que forman relaciones a largo
plazo con los proveedores utilizan
políticas de abastecimiento paralelas esto es, que entran en contratos a largo plazo con al menos dos política de fuentes paralelas
proveedores para la mismo componente (esto es la política de Toyota, por ejemplo). 12 Esta disposición protege a una Una política en la que una empresa
empresa contra un proveedor que adopta una actitud poco cooperativa porque el proveedor sabe que si no cumple con entra en contratos a largo plazo con
al menos dos proveedores para el
el acuerdo, la empresa puede cambiar todas su negocio a su otro socio proveedor. Cuando la empresa y sus
mismo componente para evitar
proveedores reconocen que la política de abastecimiento paralelo permite a un proveedor sustituir a corto plazo, la
cualquier problema de oportunismo.
mayoría de los proveedores se comportan porque la política trae la disciplina del mercado en su relación.
La creciente importancia de los sistemas de inventario JIT como una manera de reducir los costos y mejorar la calidad y la
diferenciación está aumentando la presión sobre las empresas para formar alianzas estratégicas en una amplia gama de
industrias. El número de alianzas estratégicas formadas cada año, alianzas estratégicas globales, especialmente, es cada vez
mayor, y la popularidad de la integración vertical está cayendo debido a que existen tantos proveedores de bajo costo en países
como Malasia, Corea y China.
outsourcing estratégico
La integración vertical y las alianzas estratégicas son formas alternativas de gestión de la cadena de valor
en todas las industrias para fortalecer modelo de negocio de una empresa. Sin embargo, existen pocos proveedores de bajo coste como
de los componentes, por lo que hoy en día muchos empresas especializadas existir que puede realizar uno de una empresa de actividades
propias la cadena de valor de una manera que contribuye a la diferenciación de las ventajas de una empresa o que disminuye su
estructura de costos. Por ejemplo, como se ha señalado en el caso de apertura, Apple encontró que el uso de las fábricas de Foxconn
en China para ensamblar sus iPhones que le permitió no sólo beneficiará a los menores costos, pero también a incorporar mucho más
rápidamente los cambios de diseño y aumentar la producción.
externalización estratégica es la decisión de permitir que una o más de las actividades o funciones de la cadena de valor externalización estratégica
de una empresa para llevar a cabo por empresas especializadas independientes que se centran todas sus habilidades y La decisión de permitir que una o más de
conocimientos en un solo tipo de actividad. La actividad a ser subcontratada puede abarcar una función entera, como la función las actividades de la cadena de valor de
una empresa para ser realizada por
de fabricación, o puede ser simplemente un tipo de actividad que realiza una función. Por ejemplo, muchas empresas externalizar
empresas especializadas independientes,
la gestión de sus sistemas de pensiones, manteniendo otras actividades de gestión de recursos humanos (HRM) dentro de la
que se centran todas sus habilidades y
empresa. Cuando una empresa decide externalizar una actividad de la cadena de valor, que es la elección de centrarse en una menos
conocimientos en un solo tipo de
número de actividades de creación de valor para fortalecer su modelo de negocio. actividad para aumentar el rendimiento.
Ha habido un claro movimiento entre muchas empresas a externalizar actividades que los administradores consideran
como “no esenciales” o “no estratégicos”, lo que significa que no son una fuente de competencias distintivas de la empresa y
ventaja competitiva. 13 La gran mayoría de las empresas externalizar alguna otra actividad de la cadena de valor a las empresas
nacionales o extranjeras actuales de fabricación o; algunas estimaciones indican que más del 60% de toda la fabricación de
productos globales se subcontrata a especialistas de fabricación debido a las presiones para reducir los costos. Algunas
compañías bien conocidas que externalizan incluyen Nike, que no hace sus zapatos deportivos; Gap Inc., lo cual no tiene sus
pantalones vaqueros y prendas de vestir; y Microsoft, que no lo hace

Manzana trata de proteger a sus nuevos productos y los
trabajadores que los hacen
PC de Apple y dispositivos informáticos móviles están Asam- sangraron por inspectores de Apple realizan visitas a las fábricas sorpresa a ES- seguro
grandes empresas especialista en externalización en el extranjero, subcontratistas siguen sus reglas.
especialmente Foxconn, una subsidiaria de sourcer de Taiwán gigante OUT-, Aunque Apple insiste en que sus subcontratistas crean elaboradas
Hon Hai Precision Industry, que es controlado por su CEO multimillonario paredes “secreto” alrededor de sus plantas de ensamblaje, estas mismas
secreto, Terry Gou. Foxconn opera varias fábricas enormes en China paredes hacen que sea mucho más difícil de hacer cumplir las reglas extensas
continental que cada emplean a cientos de miles de trabajadores. y bien publicitadas Apple ha desarrollado en relación con el trato justo y
equitativo de los empleados que trabajan en estas gigantesca “ talleres de
Manzana durante mucho tiempo ha sido conocida por su preocupación por explotación “. por ejemplo, en 2006, después de los informes reclamados
crecy SE-; se esfuerza por mantener los detalles de sus nuevos o mejorados Foxconn no estaba siguiendo las reglas de Apple con respecto al tratamiento
productos, tales como sus iPhone 4S actualizados lanzados en octubre de 2011, empleado, Apple auditadas sus fábricas y encontraron muchos violaciónes que
ahora ocultas, y en fase de desarrollo. Steve Jobs, que también falleció en octubre nunca fueron públicamente dis- cerrada. Apple ha sido criticado por permitir que
de 2011, siempre se refiere a la protección de los secretos de Apple. Su sus productos se realizan en las plantas con mala prácticas- el empleo a pesar
preocupación por la seguridad de Apple llevó a demandar a un estudiante del hecho de que se pretende hacer cumplir muchas normas biernos Erning
universitario que publicó un sitio web con los detalles de los futuros productos de cómo los empleados deben ser tratados. En 2010, Apple anunció que nuevas
Apple; también ha traído acciones legales contra muchos bloggers que revelan auditorías se había puesto de manifiesto que el trabajo infantil se había
detalles sobre sus nuevos productos. Incluso en sus propias unidades de ingeniería utilizado en Foxconn y otras fábricas chinas que hicieron sus iPods y otros
de productos de Apple de Estados Unidos tiene reglas estrictas que impiden que los dispositivos electrónicos: “En cada una de las tres instalaciones, que requiere
ingenieros de dis- cussing los proyectos que están trabajando con los ingenieros de una revisión de todos los registros Ment employ- para todo el año así como un
otras unidades para evitar flujos de información entre las unidades de ingeniería y análisis completo del proceso de contratación para aclarar cómo las personas
así proteger el secreto del producto. menores de edad habían sido capaces de obtener un empleo “. Además, Apple
admitió que existían condiciones de explotación en la parte interna de estas
fábricas y al menos 55 de las 102 fábricas habían ignorado las reglas que los
Apple también ha desarrollado reglas inflexibles que rigen la forma de sus empleados deben trabajar más de 60 horas por semana. Apple dijo que otro de
subcontratistas deben proteger el secreto producto. Para mantener el negocio de Apple, sus subcontratistas tenían, repetidamente, falsi fi cado sus registros para
Foxconn como subcontratistas van a los extremos de seguir las reglas de Apple y siguen ocultar las prácticas de trabajo infantil y largas horas de los empleados; ha
las directrices estrictas de seguridad en sus plantas de Turing cantes para mantener los puesto fin a todos los contratos con dicha sociedad: “Cuando investigamos,
detalles de los nuevos productos de Apple secreta. Por ejemplo, Apple dicta que el final
producto no debe ser montado hasta lo más tarde posible para cumplir con su fecha de
lanzamiento; así, mientras que los trabajadores aprenden cómo ensamblar componentes,
no tienen idea de lo colec- ción de componentes voy a entrar en el producto final.
Además, Foxconn controla estrictamente sus fábricas para que sea más fácil para hacer
cumplir dichas normas. Por ejemplo, la planta siva Mas- de Foxconn en Longhua, China, posición ética de Apple fue objeto de un mayor escrutinio en 2010
emplea a más de 350.000 trabajadores que no se animan a salir de la fábrica; que les cuando fue ampliamente difundido que en la mayor fábrica de Foxconn en
ofrece una gama completa de servicios de bajo costo, tales como comedores, dormitorios Shenzhen, que ensambla el iPhone de Apple, 11 trabajadores habían
e instalaciones recreativas. Si empleados salen de la planta, que se buscan; detec- tores suicidado saltando de edificios en un plazo de 12 meses. Una vez más, de
de metales se utilizan para garantizar que no toman componentes con ellos, y también se Apple envió inspectores, incluyendo su jefe erating OP-fi cial (COO), para
escanean cuando regresan. Los conductores de camiones que entregan los componentes investigar, y en pocos meses de Foxconn, Terry Gou anunció que los
a la fábrica también se escanean, así como cualquier otra persona que entra en la fábrica. salarios de los trabajadores casi duplicó con ble y mejorar las condiciones de
contratos de Apple incluyen una cláusula de confidencialidad con penas severas en caso trabajo para mejorar la moral de los empleados. Estas circunstancias
de un fallo de seguridad, y así como cualquier otra persona que entra en la fá- brica. plantean la pregunta: ¿Qué reglas de Apple no gastar más tiempo y esfuerzo
contratos de Apple incluyen una cláusula de confidencialidad con penas severas en caso para desarrollar y hacer cumplir? ¿Qué reglas se consideran no como los
de un fallo de seguridad, y así como cualquier otra persona que entra en la fá- brica. más importantes, las reglas que protegen la confidencialidad de sus
contratos de Apple incluyen una cláusula de confidencialidad con penas severas en caso productos o de las normas que protegen los derechos de los trabajadores
de un fallo de seguridad, y que fabrican esos productos?
Fuente: www com manzana

hacer que sus consolas Xbox. Estos productos son fabricados bajo contrato a un bajo costo, lugares globales por los fabricantes de
contrato que se especializan en problemas de montaje y muchos de bajo costo pueden surgir como resultado, como Estrategia en
acción 9.5 discute.
Aunque la fabricación es la forma más común de externalización estratégica, como hemos señalado anteriormente, también se
han externalizado muchos otros tipos de actividades no esenciales. Microsoft ha externalizado su funcionamiento a largo soporte técnico
al cliente a toda una compañía independiente, al igual que Dell. Ambas compañías tienen operaciones de atención al cliente extensas
en la India atendidos por operarios cualificados quienes se les paga una fracción de lo que ganan sus homólogos estadounidenses. BP
subcontrata la casi totalidad de su función de recursos humanos para regocijarse, una compañía de San Antonio, en un acuerdo de 5
años $ 600 millones; unos años más tarde ganó Exult a 10 años, $ 1.1 billón contrato para manejar las actividades de gestión de
recursos humanos para todos Banco de 150.000 empleados de Estados Unidos. Del mismo modo, American Express subcontrató toda
su función de TI a IBM en un acuerdo de 7 años por valor de $ 4 mil millones. En 2006, IBM anunció que la externalización de la función
de compras a una empresa india para ahorrar $ 2 mil millones al año, y se ha aumentado constantemente su uso de la subcontratación
desde entonces. Por ejemplo, en 2009, IBM anunció que despedirá a 5.000 empleados de TI en los Estados Unidos y mover sus
puestos de trabajo a la India. 14
Las compañías se involucran en la externalización estratégica para fortalecer sus modelos de negocio y aumentar su
rentabilidad. El proceso de externalización estratégica general comienza con los gerentes estratégicos que identifican las
actividades de la cadena de valor que forman la base de la ventaja competitiva de una empresa; éstos son, evidentemente
mantienen dentro de la empresa para protegerlos de los competidores. Los gerentes revisan sistemáticamente las funciones no
esenciales para evaluar si las compañías independientes que se especializan en esas actividades pueden llevar a cabo de
manera más eficaz y eficiente. Debido a que estas empresas se especializan en actividades particulares, que pueden realizar en
formas que reducen los costos y mejorar la diferenciación. Si los gerentes a decidir hay diferenciación o ventajas de costes, estas
actividades se externalizan a esos especialistas.
Esto se ilustra en la Figura 9.3, que muestra las actividades de la cadena de valor primarios y los límites de una empresa
antes y después de que ha perseguido la externalización estratégica. En esto
Figura 9.3
La externalización estratégica de funciones de creación de valor primario
INTEGRACIÓN COMPLETA
En casa de los En la fabricación En las casas

Clientes
proveedores de la casa distribuidoras
INTEGRACIÓN TAPER
En casa de los En la fabricación En las casas

Clientes
proveedores de la casa distribuidoras
© Cengage Learning
Los proveedores Los distribuidores

externos independientes
ejemplo, la empresa decidió externalizar sus funciones de producción y de servicio al cliente a empresas especializadas,
dejando sólo la I + D y marketing y ventas dentro de la empresa. Una vez que se ha ejecutado la externalización, las
relaciones entre la empresa y sus especialistas son entonces a menudo estructuradas como las relaciones contractuales a
largo plazo, con una rica información intercambio de información entre la empresa y la organización especializada a la que se
ha contraído la actividad. El termino corporación virtual se ha acuñado para describir las empresas que han aplicado una
corporación virtual amplia externalización estratégica. 15
Cuando las empresas persiguen

extensa externalización estratégica
en la medida en que sólo realizan
las funciones centrales de creación
beneficios de la externalización
de valor que conducen a la ventaja
competitiva. externalización estratégica tiene varias ventajas. Puede ayudar a una empresa para (1) reducir su estructura de costos, (2)
aumentar la diferenciación del producto, dieciséis y (3) se centran en las competencias distintivas que son vitales para su ventaja
competitiva a largo plazo y la rentabilidad.
Menor estructura de costos La subcontratación reducir los costos cuando el precio que se debe pagar a una empresa especializada
para llevar a cabo una actividad de la cadena de valor particular es menos de lo que costaría la empresa para llevar a cabo
internamente que la actividad en la empresa. Los especialistas son a menudo capaces de realizar una actividad a un costo más bajo
que el de la empresa, ya que son capaces de realizar economías de escala u otras eficiencias no disponibles para la empresa. Por
ejemplo, la realización de actividades de gestión de recursos humanos, tales como la gestión de los sistemas de prestaciones y de
pago, requiere una importante inversión en TI sofisticada gestión de recursos humanos; la compra de estos sistemas de TI representa
un considerable costo fijo para una empresa. Sin embargo, la gestión de recursos humanos mediante la agregación de las necesidades
de TI de muchas empresas individuales, compañías que se especializan en la gestión de recursos humanos, tales como Exult y
Paychex, se pueden obtener enormes economías de escala en los mismos que una sola compañía no podía esperar alcanzar. Algunos
de estos ahorros de costes que luego pasan a las empresas clientes en forma de precios más bajos, lo que reduce su estructura de
costos. Una dinámica similar está en el trabajo en el negocio de fabricación por contrato. Una vez más, los especialistas en fabricación
como Foxconn, Flextronics y Jabil Circuit hacen grandes inversiones de capital para construir instalaciones de fabricación eficiente a
escala, pero luego son capaces de difundir los costos de capital sobre un enorme volumen de producción, y reducir los costos unitarios
de manera que puedan hacer un producto específico, un iPod de Apple o Motorola XOOM, por ejemplo, a un costo más bajo que el de la
empresa.
Los especialistas son también propensos a obtener los ahorros de costos asociados a los efectos de aprendizaje mucho más
rápidamente que una empresa que realiza una actividad sólo para sí mismo (véase el capítulo 4 para una revisión de los efectos de
aprendizaje). Por ejemplo, debido a una compañía como Flextronics es la fabricación de productos similares para varias compañías
diferentes, es capaz de construir acumulativo
el volumen más rápidamente, y se aprende a administrar y operar el proceso de fabricación más eficiente que cualquiera de sus
clientes podrían. Esto hace bajar la estructura de costos de los especialistas y también les permite cobrar a las empresas cliente
un precio más bajo para un producto que si se hacen de ese producto en el local.
Los especialistas también son a menudo capaces de realizar las actividades a menores costos que una compañía específica,
debido a las tasas de salarios más bajos en esos lugares. Por ejemplo, muchos de los trabajadores de la fábrica de Foxconn que
ensambla los iPhones en China ganan menos de $ 17 por día; producción de iPhones a los Estados Unidos en movimiento sería,
según los cálculos, elevar el costo de un iPhone por $ 65. 17 Del mismo modo, Nike también subcontrata la fabricación de sus zapatos
para correr a empresas con sede en China, debido a las tasas de salarios mucho más bajos. A pesar de que los salarios se han
duplicado en China desde 2010, un especialista con sede en China puede montar zapatos (una actividad muy intensiva en mano de
obra) a un costo mucho más bajo que se podría hacer en los Estados Unidos. A pesar de que Nike podría establecer sus propias
operaciones en China para la fabricación de zapatos para correr, se requeriría una gran inversión de capital y limitar su capacidad de
cambiar la producción a una
incluso la ubicación de menor costo más tarde, por ejemplo, Vietnam y muchas empresas se están moviendo a Vietnam porque las
tasas de salarios son más bajos. Por lo tanto, para Nike y la mayoría de las compañías de bienes de consumo, la externalización de las
actividades de fabricación reduce los costos y da a las empresas la flexibilidad para cambiar a una ubicación más favorable si el cambio
costes laborales es la forma más eficiente para manejar la producción.
La diferenciación mejorada Una empresa también puede ser capaz de diferenciar sus productos finales más por la
externalización de ciertas actividades no esenciales a los especialistas. Para que esto ocurra, la calidad de la actividad realizada
por los especialistas debe ser mayor que si esa misma actividad se llevó a cabo por la empresa. En la dimensión fiabilidad de
calidad, por ejemplo, un especialista puede ser capaz de lograr una menor tasa de error en la realización de una actividad,
precisamente porque se centra únicamente en esa actividad y ha desarrollado una fuerte competencia distintiva en ella. De
nuevo, esto es una ventaja reclamado para los fabricantes de contrato. Empresas como Flextronics han adoptado metodologías
Six Sigma (véase el Capítulo 4) e impulsado por la tasa de defectos asociados con la fabricación de un producto. Esto significa
que pueden ofrecer productos más fiables para sus clientes, que ahora pueden diferenciar sus productos sobre la base de su
calidad superior.
Una empresa también puede mejorar la diferenciación del producto por la externalización de los especialistas cuando se destacan
en la dimensión de la excelencia de la calidad. Por ejemplo, la excelencia de Dell
Servicio al Cliente es un factor diferenciador, y Dell externaliza su función de reparación y mantenimiento de PC a empresas
especializadas. Un cliente que tiene un problema con un producto comprado a Dell puede obtener una excelente ayuda por teléfono,
y si hay una pieza defectuosa en el equipo, una persona de mantenimiento serán enviados a sustituir la pieza dentro de unos pocos
días. La excelencia de este servicio se diferencia de Dell y ayuda a garantizar compras de la repetición, lo cual es la razón por HP ha
trabajado duro para que coincida con el nivel de calidad de servicio de Dell. De manera similar, los fabricantes de automóviles a
menudo externalizar determinados tipos de actividades de diseño de componentes de vehículos, tales como los microchips o faros, a
los especialistas que se han ganado una reputación de excelencia en el diseño de esta actividad en particular.
Centrarse en el negocio principal Una última ventaja de la externalización estratégica es que permite a los administradores
a centrar sus energías y recursos de su empresa en la realización de las actividades básicas que tienen el mayor potencial de
creación de valor y ventaja competitiva. En otras palabras, las empresas pueden mejorar sus competencias básicas y son
capaces de empujar la frontera de valor y crear más valor para sus clientes. Por ejemplo, Cisco Systems sigue siendo el
competidor dominante en la industria del router de Internet, ya que se ha centrado en la construcción de sus competencias en
el diseño de productos, marketing y ventas, y la gestión de la cadena de suministro. Las empresas que se centran en las
actividades básicas esenciales para lograr ventajas competitivas en su industria son más capaces de reducir los costos de la
realización de esas actividades, y mejor diferenciar sus productos finales.
Los riesgos de la externalización
Aunque la externalización de actividades no esenciales tiene muchas ventajas, también existen riesgos asociados con ella, los
riesgos tales como asalto y la posible pérdida de información importante cuando se subcontrata una actividad. Los gerentes deben
evaluar estos riesgos antes de que decidan externalizar una actividad en particular, aunque, como se discute la siguiente sección,
estos riesgos pueden reducirse si se toman las medidas adecuadas.
Sostener En el contexto de la subcontratación, atraco se refiere al riesgo de que una empresa va a llegar a ser demasiado
dependiente del proveedor especializado en una actividad subcontratada y que la

CH 9 Corporate Level Strategy - En.es

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CH 9 Corporate Level Strategy - En.es

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

9

9-1 discutir cómo OPENINGCASE

Aunque Apple personifica las oportunida- des para la

ESTRATEGIA CORPORATIVA nivel y los

La integración horizontal: INDUSTRIA

banda ancha para garantizar su supervivencia.

Ofreciendo a los clientes la

rivalidad industria. productos de una sola vez, y los

agrupados juntos. paquetes de productos consiste en ofrecer a los clientes

Centrará en: WAL-MART

mantenimiento de inventario al tiempo que optimiza la mezcla de inventario en cada

9.1 estrategia en acción

Fuentes: www.oracle.com y www.sap.com.

lugar, adquirir o fusionarse con un competidor ayuda a eliminar el exceso de capacidad

Los problemas con la integración horizontal

uno, y una tendencia a sobreestimar los gerentes de los

Cuando una empresa utiliza la integración horizontal para

Jason Reed / Reuters / Corbis

compañía que amenaza ha sido eliminada.

INTEGRACIÓN VERTICAL: Introducción de

El aumento de la rentabilidad mediante la integración vertical

mejor es capaz de evaluar el costo y la calidad de

9.2 estrategia en acción

industria del aluminio

2000, el 70%. En 2011, más de

Problemas con la Integración Vertical

su incentivo para aumentar la eficiencia o la innovación.

Las alianzas estratégicas y de contratación a largo plazo

japoneses cooperan para encontrar maneras de maximizar el “valor añadido” que

entrar en la industria de componentes.

9.3 estrategia en acción

Fuentes: www.samsung.com, www.nokia.com, y www.apple.com.

De construcción a largo plazo relaciones de cooperación

necesita para competir

9.4 estrategia en acción compromiso creíble

Cambio de Compromiso de eBay a sus vendedores Una promesa creíble o prenda

9.5 estrategia en acción

trabajadores que los hacen

no tienen idea de lo colec- ción de componentes voy a entrar en el producto final.

Fuente: www com manzana

En casa de los En la fabricación En las casas

En casa de los En la fabricación En las casas

Los proveedores Los distribuidores

corporación virtual amplia externalización estratégica. 15

Cuando las empresas persiguen

diferentes, es capaz de construir acumulativo

costes laborales es la forma más eficiente para manejar la producción.

Los riesgos de la externalización

Você também pode gostar