JAIME SABAL

Arturo Condo
Decano Asociado a cargo del CLACDS
(Centro Latinoamericano para la
Competitividad y el Desarrollo
Sostenible) Profesor Adjunto en
Internacionalización
Estrategia Empre- sarial y Negocios de Atlas Eléctrica*
Internacionales INCAE, La Garita de
Alajuela, Costa Rica
condoa@mail.incae.ac.cr

Jesús Revilla De T.
Investigador INCAE, Costa Rica
revillaj@mail.incae.ac.cr

RESUMEN

Este caso describe el proceso de internacionalización de Atlas Eléctrica a

través de su historia. La empresa, desde sus inicios, ha sido líder en la
industria de electrodomésticos, tanto en Costa Rica como en la región de
Centroamérica. Sin embargo, en el último año la participación de mercado y
las utilidades han decrecido y existe la posibilidad de adquirir La Indeca, el
principal competidor regional de la empresa. El estudiante posee información
financiera y del merca- do, que le permitirán valorar a La Indeca y sugerir la
alternativa más apropiada para Atlas Eléctrica.

Palabras clave: alianzas estratégicas (negocios), competencia económica inter-

nacional, consolidación y fusión de sociedades, electrodomésticos, empresas
comerciales– valoración.

Una tarde de junio de 2000, el ingeniero Jorge Rodríguez, director general de Atlas
Eléctrica, se encontraba de espaldas a su escritorio contemplando la majestuosidad del
volcán Barba, en Heredia, Costa Rica. El ingeniero Rodríguez, inmerso en sus pensamientos
evaluaba la estra- tegia de internacionalización de Atlas Eléctrica en Latinoamérica, a la
luz de la oportunidad que había surgido: La Indeca, su competidor regional más
importante, estaba a la venta. Con

* Este caso fue escrito por Jesús Revilla De Taboada, Investigador del INCAE, con la supervisión
Arturo Condo, profesor del INCAE, para servir como base de discusión en clase y no como ilustración del
manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. Centro de Investigaciones de INCAE, noviem-
bre, 2000. Derechos Reservados © INCAE, 2000. Las personas interesadas en usar el caso pueden

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comunicar- se directamente con los autores para adquirir los materiales adicionales de enseñanza
disponibles.

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INTERNACIONALIZACIÓN DE ATLAS ELÉCTRICA ARTURO CONDO - JESÚS REVILLA DE T.

la compra de La Indeca se obtendría una mayor participación de mercado en la región

centro- americana y se consolidaría la posición de la empresa en esta zona.
Por otro lado, el ingeniero Rodríguez también evaluaba el afianzamiento en los
otros mercados de la empresa. Desde mediados de la década del noventa, Atlas Eléctrica
había ingresado en México a competir y las ventas se habían incrementado el 100% cada
año. Otra posibilidad de expansión era incursionar en el Caribe y Sudamérica, donde Atlas
Eléctrica ya estaba presente, al menos, en algunos países.
Atlas Eléctrica había sido fundada en 1961 en un pequeño local en la provincia de
Cartago, Costa Rica. A lo largo de casi cuatro décadas, la empresa se convirtió en el
mayor fabricante de electrodomésticos de línea blanca1 en Centroamérica. En 1999, la
empresa producía 119.200 refrigeradores (en doce modelos) y 97.800 cocinas (en nueve
modelos). Además, comercializaba cinco modelos de lavadoras y tres modelos de hornos
microondas que eran fabricados por terceros. Empleaba a poco más de 650 personas, sus
ventas superaban los US$ 42 millones y más del 50% de sus productos llegaban a
diferentes mercados en 24 países de Latinoamérica (véase anexo 1).

A. EL MERCADO LATINOAMERICANO

A finales del decenio del noventa, la región centroamericana presentaba signos de un

inci- piente crecimiento y estabilidad económica (véase anexo 2). La pobreza y el deterioro
de la calidad de vida seguían siendo los principales problemas para resolver. Cada país
tenía sus propias características y algún sector de la economía que le ayudaba a mejorar sus
indicadores macroeconómicos, como turismo, exportaciones sofisticadas, inversión
extranjera directa o donaciones internacionales; pero estos rubros no impactaban en el
resto de la economía, ni permitían que se incorporara la mano de obra proveniente de los
bajos niveles sociales. El anexo
3 presenta información sobre el poder de compra en los distintos países
latinoamericanos.
En Sudamérica, a mediados de la década del noventa, se produjo una rápida
integra- ción económica entre los países del Mercosur2. En los países andinos, esa
integración fue en menor escala. Sin embargo, todos los países gozaban de gobiernos
democráticos y la econo- mía y el comercio dentro de la región crecieron aceleradamente.
No obstante, en los albores del nuevo milenio, el panorama era más sombrío: una recesión
económica casi generalizada, el estatismo había regresado y las fronteras estaban
cerrándose.
En materia de acuerdos de integración regional, quizás el más importante era el
estable- cimiento del Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA), prevista para el
2005. En tal sentido, se habían acelerado las negociaciones para la firma de tratados
comerciales, y la apertu-

1
Se consideraban electrodomésticos de línea blanca aquellos de tamaño mediano o grande y que
por lo general eran de colores blancos o colores suaves (por ejemplo: refrigeradores, equipos de cocina,
lavadoras, hornos, secadoras y máquinas lavaplatos).
2
El Mercado Común del Sur (Mercosur) estaba integrado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uru-
guay. En 1996, Chile pasó a formar parte del Mercosur como país asociado.
ra de las economías era casi inminente; empero, la mayoría de las naciones registraban
deficien- cias estructurales para enfrentar la fuerte competencia que se avecinaba. En
particular, los países centroamericanos presentaban diferentes niveles de integración (véase
anexo 4).

B. LA INDUSTRIA DE ELECTRODOMÉSTICOS DE LÍNEA BLANCA EN

LATINOAMÉRICA

1. Características del mercado

En los últimos cuatro decenios, en materia comercial, Centroamérica tuvo dos etapas
bien diferenciadas: una de protección regional, iniciada en la década del sesenta y otra de
apertura comercial que comenzó a principios del decenio del noventa. Durante la primera, el
consumi- dor centroamericano no tenía mucha variedad de electrodomésticos de línea
blanca, por el contrario, estaba sujeto a lo que las empresas manufactureras regionales
ofrecieran al merca- do. En ese entonces, el consumidor era poco exigente respecto a las
características del pro- ducto y el precio era el factor más valorado. A lo largo de los años,
este factor había manteni- do su importancia y todavía en la época de la apertura
comercial, el consumidor seguía valorando el precio del producto; sin embargo, entraban
otros factores en juego. Al respecto, el MBA Ernesto Artiñano, director de Marketing,
comentaba:
“En cuanto a lo que el consumidor valora, yo creo que es una combinación de precio
y respaldo, no sólo garantía, porque puede ser que se logre ‘vender’ al consumidor que
un producto tiene tres años de garantía, sino lo importante es la credibilidad de esa
garantía. Es decir, que efectivamente un consumidor, y no sólo un consumidor, sino
la suma de los consumidores, realmente perciban que lo que se ofrece se cumple.
Al haber existido un mercado cerrado en años anteriores, definitivamente el consumidor
tenía pocas o menos alternativas que las que puede tener hoy. Los consumidores cada
día han sido y siguen siendo más exigentes y todas las empresas tuvimos que evolucionar
a las realidades de los mercados internacionales, porque el consumidor iba poco a poco a
exigir que los productos se renovaran”.

La compra de electrodomésticos de línea blanca era vista por los consumidores

como una inversión no obligatoria que podía posponerse. Cuando se realizaba, su
consumo era continuo, con una vida útil larga y con un costo inicial alto. En la mayoría de
las situaciones, esos productos eran comprados por personas casadas o que mantenían
algún tipo de relación con otra persona, es decir, la decisión de compra la tomaba la pareja
en conjunto y no como en el caso de los electrodomésticos menores, en el que generalmente
una persona podía tomar la decisión de manera aislada. La variación en el consumo de
electrodomésticos de línea blanca dependía tanto del ingreso, del precio, de las tasas de
interés y otras variables económicas como de las expectativas que tenían los
consumidores.
El refrigerador era un producto más estándar a nivel mundial. Se tenían que
cumplir ciertos estándares internacionales (consumo energético, niveles de temperaturas,
etcétera)
que hacían mínimas las diferencias funcionales entre un refrigerador y otro. Las
diferencias eran más estéticas que funcionales (parrillas de alambre, de vidrio, parrillas
ajustables, etcé- tera) y aspectos que en algunos casos la gente valoraba.
Con base en el tamaño de los refrigeradores, podía establecerse la siguiente
segmenta- ción: institucional, con capacidades desde 1,5 hasta 5 pies cúbicos y orientado a
los hoteles, oficinas de ejecutivos, etcétera; popular, de 7 a 12 pies cúbicos, cuyos clientes
en su mayoría pertenecían al NSE bajo; familiar, con capacidades desde 13 hasta 18 pies
cúbicos, con clien- tes en el NSE medio; y por último, el segmento de altos ingresos con
capacidades mayores a los 18 pies cúbicos.
El mercado de cocinas era distinto del de refrigeradores, pues las diferencias
étnicas tenían mayor influencia en su diseño. Las cocinas en Centroamérica y el Caribe
estaban muy influenciadas por las costumbres de los Estados Unidos. Existían sólo dos
medidas estándar (20 y 30 pulgadas de ancho). Además, habían modelos de gas y
eléctricos; estos últimos podían tener la hornilla en forma de espiral o en forma de disco
sólido. En la región latinoamericana, la costumbre era cocinar con gas, con excepción de
Costa Rica y Honduras, donde se preferían cocinas eléctricas. Sin embargo, en los últimos
años, las ventas de cocinas de gas, en esos países, habían tenido un crecimiento acelerado.
Por otro lado, la región sudamericana estaba más influenciada por las medidas europeas que
eran diferentes, ya que incluían tres medidas estándares:
48 cm, 60 cm y 76 cm de ancho (equivalentes a 19, 24 y 30 pulgadas,
respectivamente).
También había que tener en cuenta las características y costumbres de cada mercado
o región. Por ejemplo, en México y Guatemala, las cocinas debían tener un comal3,
mientras que en Argentina y Uruguay debían poseer un asador bajo el horno para asar
carne. Estas diferencias o adaptaciones no significaron mayor problema para Atlas
Eléctrica, debido a que en este producto las ventas fundamentalmente estaban
concentradas en Centroamérica y el Caribe, donde las costumbres eran muy similares.

2. Principales competidores

Durante la década del noventa, el mercado centroamericano sufrió varios cambios. Se dio
un acelerado proceso de desgravación arancelaria con México, lo que permitió que dos
grandes competidores mexicanos entraran en la región centroamericana desde mediados
del decenio del noventa.

a. Comercial Acros Whirlpool S.A. de C.

V.

Era el resultado de la asociación estratégica entre Grupo Vitro4 y la empresa

estadounidense
Whirlpool Corporation. Whirlpool era el segundo productor de aparatos para el hogar en
el

3
Un comal se refería al espacio o área para calentar las tortillas. Generalmente se situaba en el
medio de las hornillas.
4
El Grupo Vitro era un conglomerado mexicano dedicado a la industria y al comercio. Estaba
conformado por más de 100 empresas manufactureras.
mundo y el primero en los Estados Unidos. Fabricaba lavadoras, secadoras, máquinas
lava- platos, hornos microondas, refrigeradores y aires acondicionados. Los productos eran
comer- cializados bajo numerosas marcas, como: Kenmore y Sears (cerca del 18% de las
ventas de Whirlpool), Whirlpool, KitchenAid, Roper, Inglis. En el Anexo 5 se presenta
información acerca de los competidores globales de la industria.
Comercial Acros Whirlpool, dentro de su área industrial contaba con los
siguientes negocios:
• Aparatos electrodomésticos: producía cocinas, horno-parrillas, parrillas, refrigeradores
y lavadoras bajo las marcas Acros, Whirlpool, Supermatic, Crolls, Roper y Estate.
Además, maquilaba para Kenmore, Blue Point y Tropigás.
• Componentes electromecánicos: dedicado a la fabricación de válvulas, termostatos y
com- ponentes eléctricos para los aparatos electrodomésticos en asociación estratégica
con Del- ta Sourdillon.
• Componentes plásticos: fabricaba y proveía a las plantas productoras los
componentes plásticos necesarios para la fabricación de electrodomésticos.
• Moldes y troqueles: diseñaba, fabricaba y daba mantenimiento a las plantas
productoras de enseres para el hogar del Grupo Vitro.
La empresa tenía dos centros de tecnología encargados del diseño y desarrollo de
nue- vos productos y procesos para la fabricación de electrodomésticos. Básicamente, se
fabrica- ban tres líneas de producto: refrigeradores (de 5 a 18 pies cúbicos de capacidad),
lavadoras (de 3 a 10 kilos de capacidad) y cocinas (de 20 y 30 pulgadas).
Sus departamentos de Comercialización y Logística se encargaban de la
distribución de sus productos en México y en el extranjero. También tenían a su cargo la
importación, comercialización y distribución de los productos manufacturados por
Whirlpool Corporation, bajo sus diferentes marcas. Contaban con una amplia red de
servicio y distribución en México y en varios países de Centroamérica y el Caribe.

b. Mabe S.A. de
C.V.

Mabe era una empresa mexicana que sobrevivió a la crisis que sacudió a ese país en la
primera mitad de la década del ochenta. A mediados de este decenio, con la demanda
contraída y la posibilidad de una apertura del mercado, los directivos enfrentaron un dilema:
vender el nego- cio o crecer. Eligieron la segunda opción y fue así como se fusionaron
con las operaciones locales de GE Appliances (49% de General Electric Co. y 51% de las
familias fundadoras).
GE Appliances era subsidiaria de General Electric Co. y era la segunda fabricante
de electrodomésticos en el mercado estadounidense. Manufacturaba refrigeradores, hornos,
má- quinas lavaplatos, aires acondicionados, lavadoras y secadoras. Además de la línea de
pro- ductos GE, sus marcas incluían Monogram, Profile, Profile Performance y Hotpoint
(véase Anexo 5).
En 1987, con el aporte tecnológico y financiero de GE, la empresa inició su
expansión. En un primer momento compraron a algunos de sus competidores
mexicanos, y lograron superar el 50% de participación de mercado (1990). Luego hicieron
lo mismo en otros países.
Estas adquisiciones incluyeron: IEM (México, 1987), División Lavadoras Grupo Saltillo
(México, 1989), alianza con Ceteco (Venezuela, 1993), alianza con Polarix Electrodom
(Co- lombia, 1995), Familia Orrantia (Ecuador, 1995), Inresa (Perú, 1998), adquisición
total de Ceteco (Venezuela, 1998), adquisición del 85% de Madosa (Venezuela, 1998),
adquisición del 50% de McLean Co (Argentina, 1998) y adquisición del 27,5% de GE-
Dako (Brasil,
1998). Luego de las adquisiciones se fabricaban y comercializaban varias marcas, como:
Mabe, IEM, Easy, Regina, Durex, Inresa, Dako, Saccol y Patrick Fagor.
Debido a esas adquisiciones, Mabe tuvo varias ventajas, especializó plantas y
concen- tró la producción en ellas, con lo que alcanzó economías de escala que los
anteriores propie- tarios no pudieron obtener. La empresa también racionalizó las plantas
de acuerdo con sus capacidades de atención a las zonas y países. Poseía 17 fábricas en
México y en cuatro países latinoamericanos. Las cocinas eran producidas en Ecuador y
Venezuela, las lavadoras en Venezuela, y los refrigeradores en Colombia y Argentina.
Además de los productos termina- dos, ellos mismos fabricaban sus propios componentes
plásticos y troquelados, compresores, transmisiones y motores. Además, Mabe tenía
operaciones comerciales en Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Colombia, Ecuador,
Perú, Venezuela y Argentina. Sus productos llega- ban a más de 40 países en América,
Europa y Asia.
Las ventas pasaron de US$ 772 millones en 1994 a US$ 1.181 millones en 1998 y
a US$ 1.250 millones en 1999. En ese entonces, la empresa contaba con más de 18.000
emplea- dos y había alcanzado un volumen total de producción de cinco millones de
unidades al año. Tenían la meta de superar los US$ 2.000 millones en ventas para el 2001.
Luis Berrondo, el presidente de Mabe,
comentaba:
“Nuestro activo más importante son nuestras marcas. Las marcas locales tienen una
impor- tancia muy fuerte en América Latina. Mabe se ha encargado de segmentar
claramente las que administra: GE para el segmento de mayores ingresos, Mabe para el
segmento medio- alto, y las marcas locales, para los segmentos medio y medio-bajo”5.

c. Otros
competidores

En el mercado centroamericano, adicionalmente a los dos competidores mexicanos, se

tenían otras marcas importadas, en su mayoría desde Asia. Casi a finales de la década del
noventa, debido a la crisis económica que vivió esa región, el mercado latinoamericano se
mostró muy atractivo. Los dos competidores más importantes eran LG y Samsung, que
hasta ese entonces sólo habían estado presentes en la línea marrón (televisores y equipos
de sonido), pero que luego introdujeron su línea blanca. Ambas marcas entraron con
precios bajos y con produc- tos de muy buena calidad; sin embargo, al comienzo, tuvieron
problemas con el respaldo de servicio técnico.

5
Revista América Economía. Edición 158.
 El principal competidor regional era la empresa salvadoreña La Indeca que con la
marca Cetron era líder en los mercados salvadoreño y guatemalteco. Vendía un volumen
aproximado de 50.000 refrigeradores anuales. La Indeca y la cadena de tiendas La
Curacao pertenecían al consorcio holandés Ceteco (Curacao Traiding Company). Otro
competidor centroamericano, pero de menor tamaño, era la empresa familiar Prado que
fabricaba la mar- ca Supercold. Prado operaba sólo en el ámbito salvadoreño y tenía una
producción aproxima- da de sólo 16.000 refrigeradores por año; éstos eran comercializados
por la cadena de tiendas detallistas del mismo nombre (Prado). Estas tiendas eran el
negocio principal de la familia y recibían la mayor atención de los fundadores.
En la región sudamericana, el principal competidor era Multibrás S.A., primer
fabri- cante de electrodomésticos en Brasil, que controlaba aproximadamente el 40% del
mercado en ese país. La compañía era controlada por Brasmotor, la que a su vez era 94%
propiedad de Whirlpool Co. Los productos eran vendidos bajo las marcas Consul,
Brastemp y las marcas de Whirlpool Co. La empresa poseía cinco fábricas en Brasil y una
en Argentina y exportaba a 70 países. Multibrás fue fundada en 1945 como un distribuidor
de automóviles y en 1994 se alió con Consul y Semer, otras dos afiliadas de Whirlpool Co.
En 1998, sus ventas fueron de US$ 2.029 millones, con una utilidad de US$ 77 millones y
empleando a más de 8.000 perso- nas. (Véase Anexo 5).

C. ATLAS ELÉCTRICA

1. Historia

En junio de 1961, en un pequeño espacio de 30 metros cuadrados pertenecientes a una

finca agrícola, Richard Beck y Fred Aspinall, empresarios costarricenses, iniciaron lo
que sería más tarde la fábrica más grande de electrodomésticos de Centroamérica. En sus
inicios, Atlas Eléctrica sólo se dedicó a la manufactura de equipo de refrigeración
comercial, mediante la fabricación de congeladores y enfriadores industriales. Ésta era
una operación totalmente manual y el tiempo de fabricación de un congelador demoraba
usualmente entre 30 y 45 días.
La empresa nació enfocada hacia el mercado costarricense; sin embargo, en ese
mismo período, Costa Rica se incorporó al Mercado Común Centroamericano6 (MCCA) y
se acre- centaron las posibilidades de éxito para la compañía, ya que el mercado potencial
se amplió de un millón y medio de personas a casi diez veces esa cifra. Incluso, se podría
decir que el crecimiento de Atlas Eléctrica fue paralelo al del MCCA, ya que tanto el
éxito como los problemas temporales fueron compartidos por ambos. Durante esos años —
cuando el MCCA estaba empezando—, la empresa se vio favorecida por la protección
arancelaria regional. La competencia era muy reducida debido a los altos aranceles de
importación que fluctuaban entre 120% y 150%7, y ello permitió un rápido crecimiento de
la empresa.
6
Tratado de libre comercio entre los países centroamericanos (Costa Rica, Honduras, Guatemala,
El Salvador, Nicaragua).
7
En 1999, el arancel promedio para los electrodomésticos era del 18%.
 Las ventas crecieron de US$ 42.000 en 1961 a US$ 300.000 en 1964. El aumento
de las ventas y la firma de un contrato de licencia técnica con Tyler Refrigeration
Corporation le permitieron a la empresa entrar a competir de manera agresiva con la línea
de refrigeración comercial en el MCCA.
También durante 1964, la empresa inició la fabricación de productos para el
hogar, debido a la firma de un contrato con el distribuidor exclusivo de Admiral para la
región. Anteriormente, la compañía había realizado ensayos en la fabricación de
refrigeradores para el hogar, pero sólo hasta ese momento la producción se hizo a una
escala industrial. Se fabri- caba el tanque interno, el gabinete externo de metal y otros
componentes internos de plástico, mientras que se importaba el compresor, el evaporador,
los controles y otras piezas que no se fabricaban localmente.
Los refrigeradores para el hogar tuvieron gran acogida por los consumidores y las
ventas comenzaron a incrementarse paulatinamente. Los directivos de la empresa buscaban
la exclusividad en la fabricación —y de ser posible en la comercialización— de una
marca reconocida. La empresa trató de conseguir la licencia de fabricación de los productos
Admiral, dejándole al distribuidor la comercialización; sin embargo, el distribuidor se negó
a propor- cionársela.
En 1967, los directivos viajaron a los Estados Unidos y lograron firmar un contrato
de licencia técnica con Kelvinator International Corporation. Con este contrato, Atlas
Eléctrica pudo fabricar y distribuir tanto la marca Kelvinator como las otras marcas que
también perte- necían a esa empresa. Además, gracias al conocimiento adquirido en la
fabricación de pro- ductos Kelvinator, la empresa decidió fabricar por primera vez
refrigeradores para el hogar bajo su propia marca “Atlas” y terminar la relación que existía
con el distribuidor de Admiral; éste tuvo que buscar otro fabricante para sus productos.
Las diferencias —estéticas y técni- cas— entre los refrigeradores Kelvinator y Atlas eran
casi mínimas. Esto permitió producir la mayoría de componentes en grandes volúmenes, se
redujo el costo unitario, por ende el precio y se logró ser más competitivo.

2. Expansión internacional

a. Mercado Común Centroamericano

(MCCA)

En los últimos años de la década del sesenta, Atlas Eléctrica empezó a exportar su línea
de refrigeración comercial (congeladores). Inicialmente, los mercados fueron Nicaragua y
Gua- temala, pero al cabo de un par de años ya exportaban esos productos a toda la región
centro- americana. La única competencia en esa línea, la constituyeron los productos
importados (en su mayoría de los Estados Unidos), pero Atlas Eléctrica tenía la ventaja
arancelaria propor- cionada por el MCCA. Los principales clientes de esos productos
eran los embotelladores (Coca Cola, Pepsi y las cervecerías centroamericanas) que
necesitaban estos equipos para el mantenimiento y exhibición de sus productos.
 De manera eventual, a inicios del decenio del setenta, la empresa empezó a
incursionar en Centroamérica con productos para el hogar; en un principio, estas
exportaciones se hacían con los excedentes de producción del mercado costarricense, ya sea
por decrecimiento de las ventas locales o por aumentos en la producción. Además, durante
ese periodo, Atlas Eléctrica complementó su línea para el hogar con la fabricación de
cocinas (tanto de gas como eléctri- cas). Esto se pudo lograr gracias a la asistencia
técnica de la empresa española Benavent. S.A., que envió una réplica exacta de los
troqueles que usaban en sus modelos, así como las antiguas máquinas y plantas de
producción que ya no utilizaban. Sin embargo, sólo hasta mediados de la década ese
producto tomó verdadera importancia para la empresa. En esos momentos, no existía
competencia regional en la fabricación de cocinas y con la producción de éstas se pudo
“amarrar” la distribución, obligando a sus distribuidores a comprar tanto refrigeradores
como cocinas, en un solo paquete.
A principios de la década del setenta, Westinghouse International Co., uno de los
princi- pales fabricantes de electrodomésticos en el mundo en esos tiempos, buscaba un
fabricante de refrigeradores para el hogar en Centroamérica o América Latina, a fin de
otorgarle una licencia de fabricación y comercialización y había mantenido conversaciones
con Atlas Eléctrica.
Durante el mismo período, se produjeron importantes cambios en las grandes
empre- sas estadounidenses que afectaron la industria de electrodomésticos. General
Motors se des- prendió de la fabricación de línea blanca y vendió su subsidiaria Frigidaire.
American Motors
—propietaria de Kelvinator— hizo lo mismo y vendió Kelvinator International a White
Consolidated Industries Inc. La política aplicada por el nuevo ejecutivo principal de
White Consolidated Industries Inc. ocasionó grandes problemas y pérdidas a Atlas Eléctrica,
ya que se eliminó el departamento internacional de Kelvinator y los pedidos de
componentes y la comunicación se paralizaron totalmente.
En ese entonces, personal de Westinghouse International Co. visitó nuevamente a
At- las Eléctrica y ambas empresas decidieron firmar un contrato de fabricación. Entre
tanto, la relación entre Atlas Eléctrica y Kelvinator se redujo sólo a la distribución de los
productos Kelvinator. Aunque esta decisión perjudicó a Kelvinator, éstos la aceptaron una
vez que Atlas Eléctrica comprobó las pérdidas que había tenido por la falta de
comunicación e interés de- mostrado a las filiales internacionales.
Años más tarde, en 1975, White Consolidated Industries Inc. adquirió de
Westinghouse International Co. la línea Westinghouse con el uso de la marca y creó
la marca White- Westinghouse. Fue así como Atlas Eléctrica firmó un contrato con
White Consolidated Industries Inc. para la fabricación y comercialización para todo
Centroamérica de las marcas White-Westinghouse, Kelvinator y otras marcas que también
habían sido compradas por White Consolidated Industries Inc. (Philco, Gibson y Leonard).
En esos momentos, de una manera más organizada y consistente, Atlas Eléctrica decidió
enfocar las ventas de sus productos de la línea para el hogar en la región centroamericana.
La competencia local estaba representada por el distribuidor de Admiral (sólo en
refri- geradores), y a nivel regional la única empresa con instalaciones de manufactura era
la em- presa salvadoreña La Indeca, que pertenecía al consorcio holandés Ceteco (Curacao
Trading Company). La Indeca estaba orientada a servir al MCCA, a través de las tiendas
Curacao del
mismo grupo; sin embargo, estaba más concentrada en países como El Salvador y
Guatemala, mientras que Atlas Eléctrica lo hacía en Costa Rica.
Los directivos de Atlas Eléctrica dieron especial énfasis al servicio y a la garantía
de sus productos. El tiempo de atención al cliente en la zona metropolitana de San José,
Costa Rica, era menor a 48 horas. También se dio importancia a la innovación de nuevos
modelos y productos. Se crearon programas específicos para tal fin y en 1977 la empresa
tenía más de 55 modelos (entre línea comercial y la línea para el hogar) fabricados en tres
líneas de produc- ción. De igual manera, se brindó apoyo a la distribución. En 1978, Atlas
Eléctrica abrió en Costa Rica su propia comercializadora de mayoreo denominada “Atlas
Distribuidora de Pro- ductos”, simultáneamente lo hizo en Guatemala y posteriormente en
Honduras.
A principios de la década del ochenta, existieron graves problemas en el entorno
cen- troamericano. Costa Rica sufrió una devaluación muy severa (el tipo de cambio pasó
de 8,60 colones por dólar en 1980 a 21,8 colones por dólar en 1981 y se continuó
devaluando año tras año y llegó a 56 colones por dólar en 1986). En El Salvador estalló la
guerra civil, mientras que Guatemala padeció el rigor de las actividades guerrilleras. Pese
a estos problemas, la empresa siguió creciendo, tanto en la línea comercial como en la
línea para el hogar. Esta última fue complementada con la introducción de lavadoras y
posteriormente de hornos microondas (ambos productos eran fabricados por terceros en
Corea y se vendían bajo la marca Atlas). Adicionalmente, se contaba con la distribución
de electrodomésticos marca Moulinex y de los lentes marca Ray-Ban.

b. Terceros
mercados

Como se mencionó anteriormente, gracias a la protección arancelaria generada por el

MCCA, Atlas Eléctrica creció rápidamente. A mediados del decenio del setenta, ya se
exportaban los productos de la línea de refrigeración comercial a todo el MCCA, así como a
Panamá, Belice, Gran Caimán, Haití, Aruba, Curacao, Trinidad y Tobago y Surinam. A
mediados de la década del ochenta se hicieron mayores esfuerzos en las exportaciones de
productos comerciales a nuevos mercados: Estados Unidos, México, Puerto Rico y
Jamaica.
En febrero de 1986, el gobierno de Costa Rica junto al de Guatemala y El
Salvador implantaron un nuevo arancel uniforme centroamericano que reducía las tarifas
externas so- bre la importación de productos terminados y aumentaba los impuestos
sobre las materias primas utilizadas en la fabricación de los productos manufacturados.
Esta medida, diseñada supuestamente para que las fábricas nacionales fueran más
competitivas, aumentó en aproxi- madamente 15% los costos de fabricación de los
productos de Atlas Eléctrica8.
La diversidad de productos, el aumento de los costos y los diversos problemas
que atravesó la región9 tuvieron especial importancia en la decisión de “enfoque” de la
empresa
8
Reporte anual de Atlas Eléctrica, (1986).
9
La región centroamericana, durante la década del ochenta, sufrió de varios problemas políticos,
económicos y sociales, que afectaron de manera negativa el desarrollo de la empresa privada. A esa
década también se le denomina “la década de los años perdidos”, hubo altas tasas de inflación, de
devaluación y actividades guerrilleras.
en 1989. Se dejaron de comercializar las lavadoras, los hornos microondas, los
electrodomés- ticos Moulinex y los lentes Ray-Ban. Tal vez lo más importante fue que a
pesar de ser los líderes en la línea de refrigeración comercial, se decidió descontinuar su
fabricación (se te- nían más de 40 modelos que representaban menos del 50% de las ventas
y aproximadamente sólo el 8% de las utilidades). De esta manera, la empresa se enfocó
sólo hacia la línea hogar para la región centroamericana, ya que las exportaciones de esa
línea a terceros mercados vendrían luego. En palabras del ingeniero Rodríguez:
“…para ese entonces, Atlas Eléctrica tenía un problema que le aquejaba: tenía
demasiados modelos y su sistema productivo era muy artesanal. El sistema era enfocado
al modelo de manufactura tradicional… ‘para ser eficiente hay que fabricar un solo
modelo por sema- na… tener inventarios enormes… tener todas las máquinas
funcionando… etcétera’. En- tonces existía mucho material en proceso y no se estaba
siendo suficientemente rentable, por lo menos en la forma en que se estaba manejando y
se decidió concentrarse en la línea para el hogar de refrigeradores y cocinas”.
Respecto a productos para el hogar, en 1994, Atlas Eléctrica realizó sus primeras
ex- portaciones fuera de la región centroamericana, con un valor aproximado del 0,5% de
las ventas totales. Además, con la firma del Tratado de Libre Comercio con México se
tuvo mayor facilidad para acceder a ese mercado.
También en 1994, los directivos de la empresa analizaron el entorno y
concluyeron que el MCCA por sí solo no era suficientemente grande para sus metas. Se
determinó que para poder ser competitivos en otros mercados (fuera del MCCA)
necesitaban ayuda en cua- tro aspectos: acceso a nueva tecnología, lograr costos más
bajos, tener nuevos canales de distribución y un aumento de su capital.
La primer acción tomada fue la modernización de la planta de refrigeradores,
median- te un sistema de producción flexible (SPF). El objetivo era producir modelos
estéticamente más competitivos, teniendo también mayores eficiencias energéticas y en
los costos. Este proyecto requirió una inversión aproximada de US$ 15 millones.
Posteriormente, al llegar a la conclusión de que de una manera aislada difícilmente
lograrían una masa específica para poder lograr sus metas, decidieron explorar opciones
para la búsqueda de un socio accionista. Éste debía ser uno de los grandes jugadores en la
indus- tria. La alternativa más viable en ese momento era el grupo sueco, AB Electrolux.
En 1986, AB Electrolux había adquirido a White Consolidated Ind. (empresa con la cual
Atlas Eléctri- ca seguía manteniendo la relación de licencia de marcas iniciada en la década
del setenta), es decir, ya existía cierta relación indirecta entre Atlas Eléctrica y AB
Electrolux. Además, AB Electrolux no estaba relacionada de ninguna forma con los
principales competidores de Atlas Eléctrica (Mabe tenía una relación con General Electric
Co. y Comercial Acros Whirlpool la tenía con Whirlpool Co.).
El 14 de febrero de 1996 se dio la sociedad con el grupo sueco AB Electrolux, que
era la principal compañía del mundo en la producción de electrodomésticos y poseía
marcas reconocidas como Frigidaire, White-Westinghouse, Electrolux, Kelvinator, Philco,
Gibson y
Leonard (véase anexo 5). AB Electrolux compró el 20% de las acciones de Atlas
Eléctrica. Algunas de las razones que indujeron a AB Electrolux a concretar la relación
fueron:
• El mercado latino era una oportunidad de crecimiento para ellos. Electrolux era una
marca muy fuerte en Europa y EE.UU., pero relativamente débil en Asia y América
Latina.
• Era una inversión muy modesta que les permitía entrar en mercados como
Centroamérica y el mismo México, en donde Costa Rica ya tenía entrada gracias al
Tratado de Libre Comercio.
• Existía una relación previa, gracias a la cual Atlas Eléctrica era considerada una
empresa respetable y con un posicionamiento importante en la región.
Por la alianza con AB Electrolux, se tuvo acceso comercial a diversos mercados.
El mercado centroamericano, que era el mercado natural, fue cubierto con mayor
profundidad. En el caso del Caribe, la expansión se realizó por medio de White
Consolidated Industries (perteneciente a AB Electrolux), y la marca Atlas se diseminó a
todos los mercados donde ellos estaban presentes. Luego, mediante Electrolux Home
Products (también propiedad de AB Electrolux), se llegó a Sudamérica (Venezuela, Perú,
Argentina y Uruguay) y México. En estos casos, Atlas Eléctrica sólo producía con las marcas
ya establecidas (Electrolux, Frigidaire y White-Westinghouse). Es decir, la marca Atlas se
encontraba tanto en la región centroame- ricana como en El Caribe y en el norte de
Sudamérica y México se tenían las marcas de AB Electrolux.

3. Situación actual

a. Mercados

Desde 1993, la marca Atlas tenía una posición estable en los seis países de la región
centro- americana (incluyendo Panamá). El posicionamiento del producto en la región
centroameri- cana no era diferente entre un país u otro. En todos los mercados, los
productos Atlas se dirigían al mismo segmento socioeconómico; lo que difería en cierta
medida era el grado de penetración de mercado y el nivel de distribución que existía en
cada país.
La segmentación de los mercados se realizaba de acuerdo con el nivel adquisitivo.
Con la marca Atlas se dirigían al nivel medio, y abarcaban también pequeños segmentos
de los niveles medio-alto y medio-bajo (ya que se consideraba que ahí radicaba la gran
masa de consumidores en Latinoamérica). La empresa también llegaba a segmentos de
mayor nivel adquisitivo, mediante las diferentes marcas de AB Electrolux. En estos
segmentos, los consu- midores buscaban refrigeradores más grandes y sofisticados. Los
clientes (tiendas de departa- mentos o tiendas especializadas en venta de electrodomésticos)
se suplían de los refrigerado- res de marca Atlas hasta 15 pies cúbicos y para tamaños
más grandes lo hacían con refrigeradores de las diferentes marcas de AB Electrolux
(Frigidaire, White-Westinghouse, Gibson, Philco). El MBA Artiñano comentaba:
“Creo que el éxito que Atlas ha tenido es el que hemos estado enfocados en un segmento
de mayor volumen. Hemos visto cómo otras empresas se han diluido estando en varios
seg-
 mentos a la vez. Puede ser que Mabe y Vitro tengan productos de mayor tamaño y
valor, pero ahí también se enfrentan con empresas mucho más grandes, como
nuestro socio Electrolux o Maytag, que son empresas relativamente mucho más
grandes que lo que son Mabe y Vitro. Lo que sí sucede es que en estos mercados,
llámese Caribe, Centroamérica y el mismo México, el mayor volumen se da en
productos en los tamaños que producimos nosotros, en donde tenemos eficiencias muy
importantes”.
La participación de mercado en los últimos años había venido decreciendo. En
1996, fue de 75% en Costa Rica y 40% en el ámbito centroamericano. En 1998, estas
cifras fueron de 69% y 37%, respectivamente. En 1999, Costa Rica y Honduras eran los
países donde se tenía una mayor participación de mercado: en promedio, del 45% en cada
país. Por el contra- rio, en Guatemala y en Panamá esas cifras, en promedio, eran de sólo el
12% (véase anexo 6).
En mayo de 1999, se abrió una subsidiaria comercial en República Dominicana que
se encargaba de las ventas en este país. El Tratado de Libre Comercio con República
Dominica- na ya estaba ratificado por los gobiernos de El Salvador y Costa Rica, faltaba
únicamente la ratificación por el gobierno del país caribeño. En caso de concretarse el
tratado, se tendrían grandes oportunidades para Atlas Eléctrica, ya que ese mercado era el
doble que el de Costa Rica y no existía producción local de refrigeradores.
La evolución de las ventas por región geográfica se puede apreciar en el anexo 7. En
el anexo 8 se presenta información relativa al mercado latinoamericano de refrigeradores.

b. Producción

Debido a la inversión en maquinaria para el SPF, se lanzó una nueva línea de

refrigeradoras, “Millenium”, que fue competitiva en el ámbito internacional en cuanto a
diseño estético, eficiencia energética y costos. Además, se logró tener un nivel de
inventarios más bajo y un menor tiempo de entrega, así como mayor flexibilidad. Se podía
entregar furgones mezclados con los diferentes modelos de refrigeradores y de cocinas, de
acuerdo con los pedidos especí- ficos de los clientes. Esta ventaja no la poseía ningún
competidor, ya que, por ejemplo, los coreanos tenían que enviar furgones completos con
un determinado tipo de producto. En ese sentido, dado que el producto era voluminoso y
se competía en un mercado en el que las tiendas detallistas eran relativamente pequeñas,
el SPF le dio una ventaja a Atlas Eléctrica que no necesariamente tenían otros.
En 1998, la empresa contaba 913 empleados y producía diariamente 852
refrigerado- res, 475 cocinas y 910 plantillas; los hornos microondas y las lavadoras
(reintroducidos en
1997) eran fabricados por terceros. Los hornos eran manufacturados en Corea y obtuvieron
el liderazgo del mercado rápidamente, y las lavadoras se suplían tanto de México como
de Corea. En 1999, se había decidido invertir cerca de US$ 12 millones para modernizar
la producción de cocinas. La nueva línea de cocinas, estéticamente, tendría una serie de
cambios, pero iban a seguir con las dimensiones y tamaños básicos de los mercados
centroamericano y caribeño. Así mismo, se había iniciado el proceso para obtener la
certificación ISO 9001.
Para el desarrollo de sus productos, Atlas Eléctrica a lo largo de los años había
asistido de manera constante a distintas ferias internacionales de línea blanca.
Domotechnica, en
Colonia, Alemania, era quizás la feria más importante en ese rubro y allí se veían los
últimos cambios en la industria y se tomaban ideas para adaptarlas a sus productos. En
Costa Rica, la empresa tenía un departamento integrado con personas del área de
mercadeo y del área de ingeniería. Este departamento tenía como meta realizar al menos
tres innovaciones anuales en cada categoría (refrigeración y cocinas). También se contaba
con el apoyo que AB Electrolux le podía brindar en este aspecto.
Durante 1999, estaba desarrollándose la línea de refrigeradores “Multiflow” un
refri- gerador que presentaba una mejor circulación de aire. En lugar de poseer una sola
salida de aire —como la mayoría de refrigeradores—, se tenían ocho salidas en diferentes
puntos. Esto permitía un flujo más uniforme del aire frío que a su vez traía un ahorro en
el consumo energético.

c. Estrategia

La visión, misión, objetivos y valores de la empresa se presentan en el anexo 9. Además,

el ingeniero Rodríguez mencionaba que el desempeño de la empresa se había logrado
por el enfoque en tres áreas:

• Innovación tecnológica. Gracias a ésta se disponía de un inventario flexible, que

hacía posible fabricar y vender electrodomésticos en pequeñas cantidades, de acuerdo
con las necesidades del cliente (los distribuidores centroamericanos disponían de
espacios reduci- dos para almacenar y exhibir los productos).
• Sistema de distribución. La empresa se regía por el principio de que “todos los
clientes tienen prioridad”. Igual importancia recibía un pedido de Guatemala que uno
del interior de Costa Rica y se garantizaba que, en el peor de los casos, una orden
tardaba una semana en llegar a cualquier almacén de Centroamérica.
• Garantía del servicio. Atlas Eléctrica mantenía un servicio de reparación y venta de
re- puestos en todos los países a los que exportaba sus productos. En cada país se
tenía un centro de servicio autorizado que era subcontratado por la empresa según ciertas
normati- vas que ésta estipulaba. El servicio de reparación se ofrecía, a más tardar, 48
horas des- pués de la solicitud de reparación y el tiempo se reducía a 24 horas en el área
metropolita- na de Costa Rica.

d. Organización

La empresa estaba dividida en cuatro direcciones principales y en tres gerencias (véase

anexo
10). Estas áreas trabajaban de manera coordinada con una meta común: “Competir con
un producto de precio adecuado y además que sea estéticamente agradable a la vista,
pero no necesariamente con lujos que el mercado meta no valore lo suficiente como para
pagarlos”.
D. LA INDECA: POSIBLE ADQUISICIÓN

La Indeca fue establecida en El Salvador en 1961 y pertenecía al consorcio holandés

Ceteco (Curacao Trading Company). En sus inicios, la empresa se dedicó a la fabricación de
muebles de madera que se proveían a la cadena detallista La Curacao, del mismo grupo.
Posteriormen- te, se fabricaron otros productos relacionados (camas de metal, colchones,
etcétera). Sólo hasta 1969 —debido a la interrupción del suministro de madera por parte de
Honduras— se pensó en manufacturar electrodomésticos y en 1970 se comenzó a
producir refrigeradores para el hogar. Estos refrigeradores tenían la marca “Cetron” y
poseían un diseño propio que fue desarrollado en la casa matriz de Ceteco, en Holanda.
En 1977, luego de haber tenido un crecimiento de ventas en El Salvador, se
produjeron las primeras exportaciones en la región centroamericana. Para ese entonces, La
Indeca estaba produciendo cerca de 20.000 refrigeradores al año, que eran demandados
básicamente por la buena calidad del producto. Durante 1978 y 1979, se realizó un
proceso de reingeniería, gracias al que se redefinieron los modelos y los procesos de
fabricación, factores que hicieron a la empresa más eficiente.
En la década del ochenta, la empresa no tuvo mayor desarrollo, debido
principalmente a la crisis que aquejó a El Salvador por el estallido de la guerra civil. En
1992, después de la firma de paz, la empresa logró un crecimiento acelerado y llegó a
triplicar su producción: fabricó cerca de 70.000 refrigeradores en 1995. En 1998, se produjo
una segunda reingeniería, con la que se diseñaron nuevos modelos, más espaciosos, con un
menor consumo energético y “amigables” con el medio ambiente (libres de gases de
freón).
Respecto al mercado, el segmento objetivo de La Indeca lo conformaba las
familias con un nivel socioeconómico medio y medio-bajo. La empresa siempre fue líder
en los mer- cados salvadoreño y guatemalteco, mientras que en Honduras ocupaba un
segundo lugar. A nivel centroamericano, su participación de mercado fue incrementándose
paulatinamente en el decenio del noventa, aunque, en los últimos años se había estancado
(véase anexo 11).
A pesar de que La Indeca siempre fue una empresa rentable y exitosa, debido a los
serios problemas financieros que atravesó el consorcio Ceteco (originados por sus
inversio- nes en Venezuela y Argentina), tanto La Indeca como la cadena de tiendas
Curacao estaban a la venta en el segundo trimestre del 2000. Entre los interesados en la
adquisición estaban Mabe, Atlas, Comercial Acros Whirlpool, la cadena mexicana de
tiendas detallistas Elektra, Almacenes Simán, entre otras.

E. DECISIÓN

El ingeniero Rodríguez se cuestionaba si adquirir La Indeca era la oportunidad que

estaba buscando. Sabía de la estrategia de adquisiciones que había seguido Mabe y se
preguntaba qué tanto estarían dispuestos a pelear en la adquisición de La Indeca. Por otro
lado, también evaluaba la consolidación de Atlas Eléctrica en el mercado mexicano o, en
su defecto, su incursión en algunos países sudamericanos.
 Tanto el ingeniero Rodríguez como los otros directivos de Atlas Eléctrica
estaban preocupados por los resultados obtenidos en el período fiscal de 1999. La
utilidad neta de Atlas Eléctrica había sido menor que en los últimos ocho años (véase
anexo 12). Además, la participación de mercado tenía una tendencia decreciente en los
últimos años (véase anexo 6) y se deseaba revertir esta situación.
En caso de decidir adquirir La Indeca, le surgían otras dudas: ¿cuáles eran las
sinergias de la adquisición? ¿Cuánto se debía ofrecer por La Indeca? ¿Eliminaría la
marca Cetron?
¿Cómo sería la nueva organización y qué medidas tomaría respecto al personal de La Indeca?

Arturo Condo es profesor adjunto de INCAE. DBA en estrategia empresarial y

negocios internacionales en Harvard Business School, hizo su tesis bajo la dirección
del profesor Michael Porter. MBA con Alta Distinción de INCAE. Su investigación se
enfoca en el desa- rrollo de estrategias exitosas y ventajas competitivas en empresas
latinoamericanas tanto local como regional y globalmente.

Jesús Revilla es graduado con distinción del programa de Maestría en Administración

de Empresas de INCAE, e Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima, Perú.
Actualmente es miembro junior de la facultad de INCAE; como tal, ha realizado
investigaciones, proyec- tos y casos de estudio para el Centro de Investigación. Sus áreas
de interés son el mercadeo y la estrategia. Algunos de los casos en dichas áreas han sido
publicados en libros y revistas de negocios.
INTERNACIONALIZACIÓN DE ATLAS ELÉCTRICA ARTURO CONDO - JESÚS REVILLA DE T.

Anexo 1
Países de exportación de Atlas Eléctrica.

México Bahamas

República Dominicana
Jamaica Haití Puerto Rico
Santa Lucía
Barbados
Honduras
Guatemala
El Salvador Nicaragua Venezuela

Trinidad y Tobago
Guyana
Surinam
Panamá

Ecuador

Perú

Uruguay

Argentina
 Anexo 2
Indicadores económicos de países latinoamericanos.

Argentina Bolivia Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador

El Salvador Guatemala Guyana Haití Honduras Jamaica México Nicaragua Panamá Paraguay Perú
Rep. Dominicana Trinidad y Tob. Uruguay Venezuela

* Datos nominales para 2000e.

Fuente: Latin America at a Glance (The Economist Intelligence Unit Limited 2000) y Strategy Research (2000).
Latin America Market Planning Report.
 Poder de compra por estrato socioeconómico (2000e).

Argentina Bolivia Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador

D
P
D
El Salvador P
D
P
D
Guatemala P
D
P
D
P
D
P

Continúa
 Anexo 3 (continuación)
Poder de compra por estrato socioeconómico (2000e).

Honduras México Nicaragua Panamá Paraguay Perú

Puerto Rico

Rep. Dominican

Uruguay

Venezuela

Fuente: Strategy Research (2000). Latin America Market Planning Report.

INTERNACIONALIZACIÓN DE ATLAS ELÉCTRICA ARTURO CONDO - JESÚS REVILLA DE T.

Anexo 4
Acuerdos de integración económica en Centroamérica.

Las relaciones externas de Centroamérica se habían caracterizado por una apertura frente
al mundo. Sus relaciones habían sido multilaterales en el seno de la OMC, hemisféricas
en el Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA) y bilaterales con otros países o
bloques de países. Las relaciones regionales estaban definidas por el propio proceso de
integración eco- nómica centroamericana. Los aspectos más relevantes de Centroamérica
frente al mundo eran los siguientes:

1. Organización Mundial del Comercio (OMC)

Desde 1994, todos los países centroamericanos fueron miembros del Acuerdo General
sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT). Las negociaciones de adhesión se
hicieron de manera individual. Por eso, cada país había obtenido resultados diferentes en
temáticas y en el grado de profundidad. En la Ronda Uruguay, los países centroamericanos
asumieron com- promisos en materia de acceso a los mercados; en términos generales, se
comprometieron a desgravar y consolidar sus niveles arancelarios durante el período 1995-
2004. Las concesio- nes negociadas en esa Ronda fueron:
Costa Rica consolidaría su universo arancelario a un tipo máximo el 45%. La
desgra- vación se inició en 1995 y culminaría el 2004. Estos compromisos eran tanto para
productos agropecuarios como para otros productos. En ambos casos existían excepciones.
En el caso de El Salvador, se ratificó la consolidación al 40% que tenía desde
1995, tanto en productos agropecuarios como otros productos.
Guatemala consolidaría sus productos agropecuarios al 40%. Para los otros
productos, el nivel consolidado quedó en 45%, con la fecha límite el 2004.
Para Honduras, el derecho arancelario fue consolidado en 35%, con una sobretasa
aduanera de 3%, la que se reduciría al 1,5% en 1995 y se modificaría o eliminaría en
1996. Estos lineamientos aplicaban para productos agropecuarios y para otros productos.
Nicaragua consolidaría sus aranceles a un tipo máximo de 40% a más tardar en el
2004. Estos compromisos eran tanto para productos agropecuarios como para otros
produc- tos, con excepciones en ambos casos.

2. Área de Libre Comercio de las Américas

(ALCA)

En la Cumbre de las Américas celebrada en Chile en abril de 1998, los presidentes del
hemis- ferio acordaron el lanzamiento de las negociaciones del ALCA. Conforme con la
declaración ministerial de San José, el acuerdo sería balanceado, comprensivo, consistente
con la OMC y constituiría un compromiso único. Algo importante para los países
centroamericanos era que tomaría en cuenta las necesidades, condiciones económicas y
oportunidades de las economías más pequeñas. Se mantenía el compromiso de concluir las
negociaciones a más tardar en el
2005 y lograr avances concretos en el
2000.
3. Relaciones bilaterales con otros países

En 1998, Estados Unidos, los países centroamericanos, República Dominicana y Belice

sus- cribieron un acuerdo concerniente a la creación de un Consejo Regional
Centroamericano - Estadounidense de comercio e inversión. Este consejo tenía como
objetivo impulsar la pros- peridad por medio de la integración económica, el libre
comercio y la inversión. Para tal fin, identificaría pasos y acciones específicas que
intensifiquen la integración y consoliden las relaciones económicas. También, establecería
mecanismos y esfuerzos que faciliten corrien- tes de comercio e inversión. Por último,
analizaría la posibilidad de promover la liberaliza- ción de bienes y servicios de
importancia al comercio entre los países miembros del consejo.
Por otro lado, en abril de 1998 fue suscrito un tratado de libre comercio de bienes,
servicios e inversiones entre República Dominicana y los países centroamericanos. Los
anexos correspondientes fueron suscritos por República Dominicana, Costa Rica, El
Salvador y Gua- temala, en noviembre de 1998. Honduras y Nicaragua adhirieron
posteriormente (2000).
Respecto a México, Costa Rica fue el primer país de la región que negoció un
Tratado de Libre Comercio (TLC) (enero de 1995). Posteriormente fue Nicaragua (julio
de 1998) y luego el bloque conformado por El Salvador, Guatemala y Honduras (junio del
2000).
Con Panamá, las relaciones comerciales de los países centroamericanos habían
sido en forma individual, suscribiendo acuerdos preferenciales de comercio. Sin embargo,
en el
2000 se iniciaron formalmente las negociaciones para la suscripción de un
TLC.
Chile y Centroamérica culminaron la suscripción de un TLC en 1999. Costa Rica y
Nicaragua suscribieron los anexos de acceso a mercado y reglas de origen; los otros tres
países centroamericanos se encontraban negociando esos anexos.
En marzo de 1998, Canadá y los países centroamericanos suscribieron un
memorán- dum de entendimiento de comercio e inversión. Se pretendía intensificar las
relaciones eco- nómicas en los ámbitos de comercio e inversión, fortalecer la cooperación
entre las partes, mantener el funcionamiento de economías de libre mercado y acordar
mecanismos formales de promoción y protección de las inversiones.

4. Relaciones con bloques de países

El Salvador, Guatemala y Honduras estaban negociando con la Comunidad Andina un

acuerdo de comercio que incrementaría las relaciones comerciales entre ambos bloques.
Costa Rica y Nicaragua habían manifestado que diferirían las negociaciones de un acuerdo
comercial con la Comunidad Andina, pero que no tenían inconveniente que lo hagan
aquellos países.
Por otro lado, se habían dado cuatro conferencias –desde 1992 hasta 1999– para un
acercamiento entre Centroamérica y el Caricom. Durante la última conferencia fue
aprobado el Programa Marco de Cooperación Centroamérica - Caricom. Fueron definidas
las áreas de acción inmediata: relaciones económicas, turismo y lucha contra la
narcoactividad y el tráfico ilícito de armas. Habían existido conversaciones informales
sobre la posibilidad de llegar a un acuerdo de libre comercio, pero no se habían
concretado.
INTERNACIONALIZACIÓN DE ATLAS ELÉCTRICA ARTURO CONDO - JESÚS REVILLA DE T.

En abril de 1998, los presidentes Anexo

de los 5países del Mercosur y los presidentes de
los países centroamericanos suscribieron un acuerdo marco de comercio e inversión. Se
preten- día propiciar el fortalecimiento de las relaciones de integración y comercio entre
ambos es- quemas. El instrumento comprendía definir los objetivos, los mecanismos de
cooperación económica y comercial, y un programa para el desarrollo de la oferta
exportable.
Entre la Unión Europea y Centroamérica existía desde 1984 un foro de diálogo que
había tenido 16 reuniones. Paralelamente a ese foro se habían llevado a cabo dos foros de
comercio entre ambas regiones con el objeto de impulsar esfuerzos tendientes a
incrementar las relaciones comerciales entre ambos bloques.
 Principales competidores globales en la industria.

Ventas 1999 (000 US$) Utilidad 1999 (000 US$)

Ventas por región Europa Norteamérica Latinoamérica Otras regiones

Ventas por segmento Electrodomésticos Prod. no. domésticos Aparatos profesionales Otros
No. empleados

Marcas principales

Ranking

Otros datos

Fuente: Hoover’s.
(1) Los datos proporcionados para Multibrás corresponden a 1998.
 Anexo 6
Ventas (unidades) y participaciones de mercado por producto de Atlas Eléctrica.
Refrigeradores
Años

1998
1999
2000

Cocinas
Años

1998
1999
2000
Fuente: proporcionado por la empresa. No necesariamente corresponden a las cifras reales.
Anexo 7
Ventas por región geográfica de Atlas Eléctrica.
10 0 ,0
0%

90 ,0 0 %

80 ,0 0 %

70 ,0 0 %

60 ,0 0 %

50 ,0 0 %

40 ,0 0 %

3 0 ,0 0 %

20 ,00 %

10 ,00 %

0 ,0 0 %

Co s ta R ica Ce nt ro a m é r ica y C a rib e Ter ce ro s m e r c a d o s

INTERNACIONALIZACIÓN DE ATLAS ELÉCTRICA

Anexo 8
Mercado latinoamericano de refrigeradores (000 unidades).
País 1992
Brasil Argentina Chile Colombia Ecuador México Perú Venezuela

Total 2.226
Fuente: Brasil - Datamark, others - Euromonitor . Tomado del reporte de bienes de consumo
durables. www.brazilfocus.com (on line data store).

Anexo 9
Vi sión, misión y valores de Atlas Eléctrica.
Visión
Ser la empresa líder en los mercados donde participe. Nuestros productos serán competitivos
a nivel mundial y estarán orientados hacia el mejoramiento de la calidad de vida de las
personas.
Misión
Diseñar, fabricar y comercializar productos que mejoren la calidad de vida de las
personas. Lograremos nuestra misión mediante los siguientes objetivos:
• Velar por los intereses de nuestros clientes y empleados.
• Invertir en el mejoramiento de nuestro recurso humano.
• Obtener una rentabilidad competitiva para la inversión de nuestros socios.
• Asumir una posición proactiva en el mercadeo de nuestros productos.
• Asumir una actitud responsable en la conservación del medio ambiente.
Nuestros valores
Los valores en los que se basa nuestra misión son:
• Ética.
• Excelencia.
• Liderazgo.
• Proactividad.
• Audacia.
• Creatividad.
• Innovación.
• Buen ciudadano.
Fuente: Reporte Anual de Atlas Eléctrica (1999).
RE
VIS
TA
LA
TI Anexo 10
NO Organigrama Atlas Eléctrica.
AM
ER
IC
AN
A
DE JUNTA
AD
MI
NI
ST
RA
CI
ÓN
,
27, DIRECCIÓN FINANCIERA
CL
AD
EA AR
, TU
BO Contraloría Informática RO
GO CO
TÁ ND
: O -
20 JE
01 SÚ
S
RE
VIL
LA
DE
T.
14
3
INTERNACIONALIZACIÓN DE ATLAS ELÉCTRICA

Anexo 11
Participación de mercado global de La Indeca.
REGION 199
El Salvador 33%
Centroamérica 19%

Estado de pérdidas y ganancias de La Indeca (000 000 US$).

Ventas
Costo variable
Utilidad variable

Margen bruto I

Costos indirectos
Depreciación
Costo total de ventas
Utilidad bruta

Margen bruto II

Gastos de operación
Utilidad de operación

Margen de operación

Intereses U.A.I.S.R. ISR (25%) Utilidad neta

Margen neto
UAIIDA*

Fuente: La Indeca.
*UAIIDA = utilidad antes de impuestos, intereses, depreciación y amortizaciones.

144 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ:

2001
RE
VIS
TA
LA
TI
NO Anexo 12
AM Estados financieros de Atlas Eléctrica (000 US$).
ER
IC
Balance general 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
AN Activo
A
DE
Activo circulante
AD Activo fijo
MI Otros activos
NI
ST
RA
Total activo 20.796 18.626 17.468 21.884 27.464 31.107 36.255 42.192 47.709 39.988
CI
ÓN
, Pasivo
27,
CL
Pasivo circulante
AD Deuda a largo plazo
EA Otros pasivos AR
, TU
BO RO
GO Total pasivo CO
TÁ ND
: O -
20 Patrimonio JE
01 Patrimonio 8.734 8.344 10.790 14.631 16.531 18.318 25.529 25.306 25.964 23.673 SÚ
S
RE
Total pasivo y patrimonio 20.796 18.626 17.468 21.884 27.464 31.107 36.255 42.192 47.709 39.988 VIL
LA
Continúa DE
T.
14
5
14 Anexo 12 (continuación) IN
6 Estados financieros de Atlas Eléctrica (000 US$). TE
RN
Estado de resultados AC
IO
NA
Ventas netas LIZ
Costo de ventas AC
R IÓ
EV N
IST Utilidad bruta DE
A AT
LA LA
TI Gastos de operación S
NO EL
Ventas
A ÉC
M Administración TRI
ER Otros CA
IC
AN
Total gastos operación
A
DE Utilidad Operativa
AD
MI
NI Otros gastos (ingresos)
ST
RA
CI Utilidad antes impuestos
ÓN
,
27,
Impuestos
CL
AD Utilidad neta
EA
,
BO Utilidad neta por acción en circulación
G
OT
Á:
20 Valor en libros de la Acción 3,23 4,19 6,05 8,71 10,87 13,79 17,73 19,20 23,15 23,30
01