FACULDADE SÃO FRANCISCO DE ASSIS – UNIFIN

RELATÓRIO FINAL DE ESTÁGIO

RODRIGO DA SILVA BOCK

PORTO ALEGRE, 24 DE JUNHO DE 2014

 RELATÓRIO FINAL DE ESTÁGIO
ESTÁGIO: ( X )I ( )II ( )III ( )IV
ALUNO: RODRIGO DA SILVA BOCK
PROF. ORIENTADOR: ANDRÉIA CASTIGLIA DE MARTINS
ÁREA DO ESTÁGIO: MARKETING
 SUMÁRIO

CARACTERIZAÇÃO ................................................................................................... 3
1.1 Identificação do Estagiário ................................................................................ 3
1.2 Identificação do Estágio .................................................................................... 3
1.3 Identificação da Organização ........................................................................... 3

2. DADOS E ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO ........................................................ 4

2.1 Histórico da organização .................................................................................. 4
2.2 Produtos e serviços .......................................................................................... 4
2.3 Serviços diferenciados ...................................................................................... 5
2.4 Organograma .................................................................................................... 5
2.5 Missão e política da organização ...................................................................... 6
2.5.1 Política .............................................................................................................. 6
2.5.2 Missão .............................................................................................................. 6
2.5.3 Visão ................................................................................................................. 6
2.5.4 Valores.............................................................................................................. 6
2.6 Segmento de mercado da organização ............................................................ 7
2.7 Concorrência .................................................................................................... 7
2.8 Relacionamento organização x fornecedores ................................................... 7
2.9 Relacionamento organização x clientes............................................................ 8
2.10 Relacionamento dos funcionários x gerencia/direção ....................................... 8
2.11 Tecnologia da organização ............................................................................... 9
2.12 Estratégia organizacional.................................................................................. 9
2.13 Estrutura organizacional ................................................................................... 9

3. APRESENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PARA COLETA DE

DADOS DURANTE O ESTÁGIO .................................................................... 10

4. DIAGNÓSTICO DA ÁREA DE ESTÁGIO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS E

DAS SUGESTÕES ......................................................................................... 11
4.1 Diagnóstico em Vendas e Marketing .............................................................. 11
4.1.1 Departamento de Marketing ........................................................................... 11
4.1.2 Avaliação de Mercado .................................................................................... 11
4.1.3 Política Mercadológica .................................................................................... 12
4.1.4 Análise de Desempenho ................................................................................. 13
4.1.5 Identificação do Problema .............................................................................. 13
4.2 Solução proposta para o problema ................................................................. 13

5. CONCLUSÃO ................................................................................................. 23

6. REFERÊNCIAS .............................................................................................. 24
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CARACTERIZAÇÃO

1.1 Identificação do Estagiário

Nome: Rodrigo da Silva Bock

Nº de Matrícula: 20910140 Curso: Administração

1.2 Identificação do Estágio

Área: Marketing
Duração: Início 11/03/2014 Término 26/06/2014
Total de horas: 80hs

1.3 Identificação da Organização

Nome: Mazer Distribuidora

Endereço: Av. Severo Dullius 75
Cidade: Porto Alegre UF: RS
CEP: 90200-310 Telefone: (51) 2101-2100 Fax: (51) 2101-2110
Email: rodrigo.bock@mazer.com.br
Site: www.mazer.com.br
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2. DADOS E ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO

2.1 Histórico da organização

A Mazer Distribuidora Ltda. iniciou suas atividades em julho de 1997 em Porto

Alegre. Nesses 17 anos de atuação, consolidou-se como uma das principais Mazer
na Região Sul do Brasil e atua também de forma estratégica nos mercados das
regiões Sudeste, Centro-Oeste e Nordeste.
Em 2009 o Grupo ampliou sua atuação passando a atender o varejo com
produtos focados nas necessidades do setor. A matriz, localizada em Porto Alegre, e
as filiais de Palhoça/SC e Curitiba/PR tem a missão de distribuir seus produtos
alinhados com planos e ações estratégicas buscando as melhores soluções e
oferecendo um atendimento personalizado para o mercado varejista.
O foco da empresa é a distribuição de produtos como computadores,
notebooks, smartphones, tablets, televisores, peças, produtos para integração,
suprimentos, periféricos, acessórios, e muito mais, para Revendedores, Integradores
e Varejistas.

2.2 Produtos e serviços

Mix de produtos, serviços e soluções: comprar tudo no mesmo lugar. Esse é o

objetivo da Mazer ao oferecer um mix completo de produtos com 2.500 itens (SKUs)
de oito segmentos diferentes e de mais de 40 fabricantes renomados mundialmente.
Além disso, oferece serviços e soluções exclusivos a clientes.
Os produtos ofertados são subdivididos nas seguintes categorias:
 Acessórios;
 Componentes;
 Consumer;
 Corporate;
 Gamer;
 Mobile;
 Suprimentos;
 Tv & Imagem.
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2.3 Serviços diferenciados

Atendimento personalizado: a Mazer preza pelo atendimento personalizado a

cada cliente. Por isso, nossas equipes de venda são treinadas e capacitadas para
atender carteiras de clientes com perfis assemelhados.
Logística estratégica: com quatro Centros de Distribuição estrategicamente
localizados nos estados do Rio Grande do Sul (RS), Santa Catarina (SC), Paraná
(PR) e Espírito Santo (ES), a Mazer propicia os melhores preços e condições no
fornecimento de produtos, além de entrega rápida e segura.
Para os clientes do RS a Mazer coloca à disposição um diferencial exclusivo
de Entrega Expressa: todos os pedidos realizados até as 17h50min são faturados e
despachados no mesmo dia. A entrega é realizada até as 12h do dia seguinte para
qualquer cidade do RS.
Estoque pronta-entrega: a Mazer mantém em seu estoque uma grande
quantidade de cada SKU. Tudo isso para atender integralmente os pedidos dos
revendedores para que esses evitem altos investimentos em estoques e possam ter
agilidade na entrega de produtos.
Faturamento direto: facilidade total aos nossos clientes. Através do
faturamento direto o revendedor vende, recebe sua comissão e a Mazer cuida do
resto. Através dessa modalidade é possível reduzir custos com estrutura, aumentar
os lucros, diminuir os riscos com estoque e crédito e colocar foco no que interessa:
nas vendas
Capacitação dos Revendedores: a capacitação do clientes é uma prioridade
para a Mazer. Por isso, oferece cursos, treinamentos, workshops e meetings com
foco em produtos e nas novas tecnologias para qualificar as equipes técnicas e de
forças de venda dos revendedores.

2.4 Organograma

A Mazer Distribuidora possui 286 funcionários, sendo 165 em Porto

Alegre/RS; 89 em São José/SC; 31 em Curitiba/PR e 1 na Serra/ES. E esses estão
subdivididos entre os setores abaixo.
 6

Figura 1: Organograma
Fonte: Mazer Distribuidora Ltda.

2.5 Missão e política da organização

2.5.1 Política

A Mazer Distribuidora é uma empresa com foco específico em Revendas e

Agentes Comerciais de informática, não atendendo diretamente a usuários finais.

2.5.2 Missão

Distribuir produtos de Tecnologia da Informação (TI), eletroeletrônicos e seus

acessórios, atendendo as necessidades dos clientes, mantendo-se constantemente
atualizada com o mercado e garantindo a lucratividade do negócio.

2.5.3 Visão

Ser uma Mazer Distribuidora de atuação nacional e manter a liderança de

mercado no Sul do Brasil

2.5.4 Valores

 Ética nas relações profissionais

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 Honrar compromissos assumidos

 Respeito ao ser humano e suas diferenças
 Idoneidade
 Responsabilidade Social e Ambiental
 Confiança e Credibilidade
 Inovação e Criatividade
 Foco nos Resultados

2.6 Segmento de mercado da organização

O segmento de mercado da organização é o da área da Tecnologia da

Informação.

2.7 Concorrência

Em função da logística nos dias atuais ser ágil, a concorrência está em todo o
Brasil, principais concorrentes são: Pauta, SND, Aldo, Officer, Agis, Ingram Micro,
Alcateia. Esses citados acima são distribuidores em caráter oficial dos mesmos
fabricantes da Mazer Distribuidora.
Entretanto, não estamos considerando neste os concorrentes aos quais
chamamos de “subdistribuidores”, aos quais distribuem produtos de qualidade
inferior, a preços também inferiores, tendo dessa forma uma interferência direta na
distribuição que consideramos ética, praticando preços inviáveis para os atuais
padrões mercadológicos.

2.8 Relacionamento organização x fornecedores

Parcerias sólidas com fabricantes: a Mazer preza por oferecer o melhor aos
seus clientes. Por isso desenvolveu, durante sua trajetória, parcerias sólidas com os
maiores fabricantes mundiais de TI para distribuir produtos de marca e qualidade
reconhecidas, que ofereçam as melhores condições de negócio e pós venda
eficiente.
O relacionamento entre a Mazer e seus fornecedores procura ser mais
estreita possível, visto que a mesma é conhecida pelo alto índice de capilaridade de
 8

clientes, índices elevados de CNPJ por mês que os concorrentes não conseguem
muitas vezes não estão preparados para atingir, e essas constatações induzem cada
vez mais a grandes fornecedores a buscar parcerias conosco, visando à distribuição
de suas linhas de produtos através de campanhas desenvolvidas com seus
Gerentes de produtos e respectivo quadro de vendedores, inicialmente com o
estabelecimento de metas por determinados períodos, e em caso de êxito,
pagamento de premiações diversas muitas vezes variando com o grau de
dificuldade, sendo esse incentivo obviamente repetido sistematicamente com o
intuito de maximizar esses resultados

2.9 Relacionamento organização x clientes

Atendimento personalizado: a Mazer preza pelo atendimento personalizado a

cada cliente. Por isso, nossas equipes de venda são treinadas e capacitadas para
atender carteiras de clientes com perfis assemelhados.
O relacionamento da Organização com seus clientes dá-se das mais diversas
formas de comunicação, tais como: e-mail (ou mala direta), newsletter periódico,
envio de promoções específicas, e promoções de Road shows e eventos presenciais
com a parceria dos fabricantes com o intuito de estreitar relacionamento e
aperfeiçoamento técnico, tendo como principal consequência a prospecção de novos
negócios.
Mas o principal meio de relacionamento ainda é o contato direto com o
Gerente de Contas e o cliente, seja via e-mail, Skype e principalmente pelo telefone,
pois no entendimento da organização, em um mercado de concorrência tão acirrada,
com margens de lucros tão estreitas, entende-se que um forte relacionamento
interpessoal é uma poderosa ferramenta diferencial para o sucesso em tempos em
que o cliente é disputado de forma acirrada pelo mercado.

2.10 Relacionamento dos funcionários x gerencia/direção

O relacionamento dos funcionários X gerência direta é feita sem

intermediários, em função da proximidade física, através de um contato imediato
quando da necessidade de se tratar de algum assunto pertinente.
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Embora não existam impedimentos de o funcionário ter contato com a

direção, o devido contato dá-se através de seu gerente de setor, ou por meio de
reuniões entre a diretoria, gerência e funcionários, para a discussão de resultados, e
exposição de metas alcançadas ou a serem atingidas.

2.11 Tecnologia da organização

A empresa demonstra-se muito bem organizada tecnologicamente, dispondo

de um microcomputador por funcionário (exceto os funcionários do estoque, cujo
trabalho consiste em receber produtos e separar itens para pedidos), tendo como
auxiliar nas tarefas do dia-a-dia um sistema operacional, com diversos módulos
divididos conforme as necessidades de cada setor.
Para garantir a sustentabilidade de todas as tarefas diárias, o sistema
tecnológico da empresa é gerenciado setor de suporte/TI que administra a estrutura
redes, sistema, PCs e por um servidor com ambiente climatizado e uma estrutura de
nobreaks e gerador capazes de suportarem consideráveis períodos sem energia
elétrica, a fim de garantir a preservação das informações quando surgirem
imprevistos.

2.12 Estratégia organizacional

O planejamento estratégico é elaborado com responsável do setor junto a

diretoria, com alinhamento estratégico conforme as necessidades de crescimento da
empresa e sua meta geral. Os investimentos são realizados de acordo para prover a
sustentação do crescimento desejado.

2.13 Estrutura organizacional

A estrutura organizacional é apresentada a todos funcionários no inicios de

suas atividades, através de treinamentos, o mesmo também se dá a apresentação
do fluxograma.
 10

3. APRESENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PARA COLETA DE

DADOS DURANTE O ESTÁGIO

As observações foram feitas presencialmente aproximadamente de 30

minutos diários, através de entrevistas aos funcionários do referido setor,
conhecendo o dia-a-dia do desempenho das funções e atribuições da maioria dos
funcionários, e através de uma conversa mais detalhada com o Gerente do setor e
seu assistente imediato, com o intuito de detectar com maior facilidade a questão a
ser resolvida.
 11

4. DIAGNÓSTICO DA ÁREA DE ESTÁGIO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS E

DAS SUGESTÕES

4.1 Diagnóstico em Vendas e Marketing

4.1.1 Departamento de Marketing

Atualmente, o departamento está centralizado na matriz, em Porto Alegre,

que também é responsável pela coordenadoria das filiais das outras duas filiais
(Palhoça e Curitiba). O setor de Marketing da Mazer conta com atualmente nove
colaboradores, dispostos da seguinte forma:
 01 Gerente de Marketing;
 01x Coordenador de Marketing e Eventos;
 01x assistente de Marketing (gerenciamento nas ações de marketing, disparo
de e-marketing, coordenação do catálogo);
 01x auxiliar de Marketing (responsável pelos orçamentos, pagamentos, e
compra de prêmios das campanhas);
 02x designer gráfico (responsável pela criação de impressos em folders e
revistas especializadas, criação e estruturação dos e-mails marketing);
 03x - Analista de planejamento;

4.1.2 Avaliação de Mercado

A Mazer possui uma equipe de prospecção que atendem clientes novos e a

reativação de clientes antigos que estão a muito tempo sem comprar, também há
pesquisa junto a fornecedores que repassam carteiras de clientes para que a Mazer
entre em contato para cadastrar.
A pesquisa de necessidade de clientes é no momento em que o cliente faz o
cadastro no site da Mazer e depois é sustentada pelo gerente de contas que irá
atender ao cliente e mantem contato diário, porém não há sistema de CRM para
personalização do cadastro do cliente conforme suas necessidades e perfil.
Para conhecimento do mercado, há troca de informações entre os Gerentes
de Produtos, Gerencia de Vendas e Diretoria que trocam informações provenientes
de palestras e informações de fornecedores, essas são preparadas para alimentar o
time de vendas, alinhas estratégia da empresa e estratégia de marketing.
 12

Os fornecedores mantem trimestralmente informada a Mazer quanto a sua

participação no mercado com relação aos demais distribuidores do mesmo
fabricante com a união dessas informações a Mazer consegue ter visão macro do
seu tamanho e potencial do mercado.

4.1.3 Política Mercadológica

Tanto com fornecedor quanto cliente, mantém politicas por preço, prazo ou
por negociação. Realiza promoções e utiliza materiais promocionais como e-mail
marketing, folder, banner no e-commerce, propaganda em revistas especializadas.
Os preços e descontos e prazo são concedidos pelos gerentes de produtos que
administram as marcas e esses tem contato diários com time de vendas a qual
solicita desconto e/ou prazo especial a cada negociação sempre quando necessário,
há também promoções no boletim de ofertas com descontos para o dia.
Há negociação junto ao fornecedor para concessão de rebate que é verba
para reduzir o preço de venda, price protection que é proteção do estoque, quando
há uma redução de preço, o fornecedor protege o estoque da Mazer para que o
estoque tenha mesmo custo de uma nova compra; o prazo de pagamento
geralmente é fixado pelo fornecedor, mas existe a possibilidade de negociação.
Mazer possui E-commerce com descrição dos produtos, arquivo em
datasheet, fotos e vídeo, há Showroom de produtos na recepção na Matriz em RS.
O atendimento dos clientes é realizado via correio eletrônico, Skype e telefone, a
entrega é feita via transportadora e há possibilidade do cliente ir retirar diretamente
no CD da Mazer que estão localizados estrategicamente em pontos próximos a
grandes rodovias.
O planejamento de Marketing é feito de forma anual e fracionado por
trimestres, onde é acordado com cada fabricante que a empresa representa, qual
será a melhor estratégia que será traçada conforme determinado período do ano, há
ações diretas para a equipe de vendas e principalmente para os clientes, tais como
eventos de relacionamento, campanhas de fidelidade, e campanhas internas para a
equipe de vendas.
As campanhas têm diferença de duração de tempo, mas todas possuem
metas de acordo com período e sustentam o plano trimestral para que o resultado
 13

esperado seja alcançado, além de premiações os vendedores são comissionados e

recebem bônus por atingir meta mensal mais salário fixo.

4.1.4 Análise de Desempenho

É realizado diariamente prévia dos indicadores de acompanhamento das

metas de campanhas por fabricante, metas por vendedor, metas da filial e meta
geral de vendas da Mazer.

4.1.5 Identificação do Problema

Identifica-se que existe uma carência de um software de Customer

Relationship Management (CRM) é um termo usado para o gerenciamento do
relacionamento com o cliente ou ainda um sistema integrado de gestão com foco no
cliente, que reúne vários processos\tarefas de uma forma organizada e integrada;
através do entendimento das necessidades e expectativas do cliente, baseado
logicamente nas informações colhidas.

4.2 Solução proposta para o problema

Alguns autores mencionam marketing como facilitador de trocas, um processo

de conquistar e manter clientes. Segundo Sandhusen (2003, p.13) marketing é
definido como a missão da empresa, de acordo com benefícios e as satisfações que
oferta aos clientes e não de acordo com o produto que ela faz e venda.
Os conceitos de marketing estão evoluindo, passando do foco no produto para o
foco cliente, nos diferenciais que a empresa tem a ofertar ao consumidor.

Para Samara, Morsch

“O consumidor é soberano. No mundo atual, dinâmico e complexo, onde as

empresas competem pela conquista e preferência do consumidor, compreender as
motivações dos consumidores e se adaptar a elas não é uma alternativa, mas uma
necessidade absoluta para a sobrevivência de qualquer negócios. (SAMARA;
MORSCH, 2005, p.14)

Segundo Sandhusen (2003, p.13) o que deve-se identificar são as

necessidades dos clientes e então desenvolver e comercializar produtos e serviços
para atender a essas necessidade. Demo e Ponte (2008, p.3) relatam que além de
 14

espaço no mercado empresas devem buscar obter maior participação na mente e

coração dos seus clientes. Para Ries e Trout (2005, p.11) o marketing é uma batalha
de percepção, não de produto, que deve preceder em relação ao mercado. Segundo
Kotler; Kartajaya, Setiawan (2010, p.45) empresas que almejam ser destaques
devem compartilhar do mesmo sonho com os consumidores.

Com intuito de a empresa prosperar e torna-se competitivamente atualizada,

o relacionamento entre organização e clientes ganham um sentido especial, e o
marketing de relacionamento ou CRM, engloba questões de qualidade e prestação
de serviço excelentes ao cliente até estratégia de fidelização, e principalmente a
oferta de experiências únicas aos clientes.

Demo e Ponte (2008 apud TEKEUCHI e QUELCH, 1983) afirma que

alcançando três objetivos, pode se assegurar um serviço de alta qualidade aos
clientes.
1. Diferenciar a empresa de suas concorrentes: à medida que um número
maior de consumidores passa a procurar e alongar a vida de seus bens duráveis, a
qualidade percebida de serviço ao cliente torna-se crescente importância no
processo decisivo de compra;
2. Liderar o estímulo de novas vendas e desestimular a mudança para
fornecedores alternativos: o contato regular com os clientes para lhe dar informações
sobre os produtos/serviços e ao mesmo tempo receber sugestões para aperfeiçoá-
los pode assegurar a continuidade da satisfação dos clientes e aumentar as chances
de que a empresa venha a satisfazer as necessidades de potenciais clientes;
3. Reforçar a lealdade dos revendedores; empresas com programas
consistentes de serviço ao cliente tem também oportunidade de ampliar seus canais
de distribuição com maior facilidade. E entendendo os revendedores como público
estratégicos, fica clara a necessidade de se trabalhar de maneira integrada para
alcançar resultados.

Demo e Ponte (2008 p.17 apud LEVITT 1983) afirma que a administração do
ativo intangível “relacionamento com clientes” é tão fundamental quanto a
administração dos ativos tangíveis da empresa. Os aspectos mais importantes de
 15

CRM são cliente-alvo e segmento. Segundo Demo e Ponte (2008 p.23 apud
SHAPIRO 1988) “A decisão estratégica mais importante é a escolha dos clientes
estratégicos. Com o conhecimento prévio, os vendedores saberão qual cliente dar
atenção preferencial como personalizar o atendimento.
Uma das falhas que ocorrer nas empresas é a preocupação apenas com a
venda, não dando importância para pós venda que é justamente um fato primordial
de encantamento para fidelizar clientes é ajuda-los quando estão com problemas

Segundo Hart, Heskett, Sasser (1990), citado por Demo e Ponte (2008, p. 27)

“No que tange à medição de custos, os gestores normalmente

menosprezam os lucros perdidos quando um cliente despede-se insatisfeito
e, portanto administram insuficientemente as possíveis formas de prevenir
tais perdas [...] As experiências com serviços que fazem os clientes se
entusiasmarem são aquelas que eles cometem algum erro, mas apesar
disso foram bem atendidos pelo fornecedor”. (Hart, Heskett, Sasser 1990),

Manter 100% da base de clientes fiéis a empresa é uma tarefa praticamente

impossível, mas que pode, através de ferramentas corretas, atenuar as perdas de
clientes para concorrência. Para de Reichheld e Sasser (1990), citado por Demo e
Ponte (2008, p. 33) Para empresa evitar a perda de clientes, ela deve superar a
concorrência, solicitando feedback informativo dos clientes que estejam deixando a
empresa, dessa forma a empresa pode pesquisar os pontos fracos que realmente
estão causando problemas e corrigi-los afim de evitar perdas maiores de lucro.

Almejando manter clientes a longo prazo, se faz necessário ampliar a visão

apenas de produto passando a dar importância ao relacionamento. Demo e Ponto
(2008, p.43 apud VAVRA 1993) cita que Vavra propõe um novo composto de
marketing composto por produto/ serviço; preço; praça; promoção; comunicação
com o cliente; satisfação do cliente e serviço no contexto de pré e pós venda

Para Vavra, esse novo composto de marketing contempla plenamente o valor

das atividades de retenção dos clientes. E define pós-marketing como sendo o
processo, ou a estratégia de longo prazo, de proporcionar satisfação continua as
pessoas ou organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes. Seu
objetivo é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes, buscando
fidelização.
 16

Para Vavra, o pós marketing é caracterizado por sete atividades especificas.

1. Preparação e organização de um banco de dados de clientes;

2. Programação de pontos de contato com os clientes;
3. Análise informal do feedback dos clientes;
4. Elaboração de levantamentos sobre a satisfação dos clientes;
5. Direção de programas de comunicações;
6. Patrocínio de eventos ou programações especiais para os clientes;
7. Auditagem e recuperação de clientes perdidos.

De acordo com Demo e Ponte (2008) os clientes devem ser identificados,

reconhecidos, comunicados, pesquisados em relação a satisfação. O banco de
dados de clientes possibilita a execução das atividades de pós-marketing contento
identificações e endereços de todos clientes atuais e também seus potenciais de
compras.

Segundo Vavra o banco de dados fornece quatro melhorias na prática atual

de marketing

 Acessibilidade (quem são e onde estão os clientes, informações geográficas e

demográficas);
 Mensuração (levantamento de informações sobre transações, dados de
compra ou comportamentais);
 Contabilização (identificação do lucro bruto de cada esforço de marketing,
também dos dados de compra ou comportamentais);
 Flexibilidade (proporciona uma abordagem individualizada para cada cliente
através das informações psicográficas como estilo de vida, hobby, preferencias etc).

Vavra ainda fala que isso ajuda identificar os clientes mais estratégicos para
propósito de desenvolver alta qualidade e relacionamento de longa duração para
repetição dos negócios.
Ele define um programa de satisfação dos clientes como um sistema
quantitativo que solicita periodicamente aos clientes opiniões sobre o que desejam
 17

da empresa, suas expectativas de desempenho da empresa, suas satisfações em

relação ao produto ou serviço oferecidos.

As empresas precisam ser pró ativas, preocupando-se com a satisfação dos

seus clientes, devem questionar como está sua satisfação com os serviços
oferecidos, quais pontos podem ser melhorados. Os clientes seja interno ou externo,
são os melhores consultores para indicar melhores, e atitudes pro ativas como essa
surpreendem os clientes positivamente, fazendo se sentirem valorizados.

Atualmente independente do ramo da indústria há uma crescente infidelidade

dos consumidores e margens cada vez menores espremidas para competir com a
concorrência,
Demo e Ponte (2008 p.93 apud PEPPERS, ROGERS, DORF 1999) cita o programa
de marketing um-para-um a fim de obter maior fidelidade dos clientes, tornando-os
mais lucrativos para empresa, evitando que as margens diminuam cada vez mais, a
grande mudança sugerida é passar de marketing de massa para marketing um-para
um, a tabela a seguir diferencia as duas abordagens.

Tabela 1.1 Marketing de massa versus marketing um-para-um

MARKETING DE MASSA MARKETING UM-PARA-UM

Cliente médio
Cliente estatística (um número ou matrícula a
mais)
Produto padronizado
Produção em massa
Distribuição em massa
Comunicação/mídia de massa
Mensagem unilateral
Economias de escala
Todos os clientes
Atração e conquista do cliente
Cliente individual
Perfil bem definido do cliente
Produto customizado
Produto customizado
Distribuição individualizada
Comunicação/mídia
individualizada
Diálogo
Economias de escopo
Clientes estratégicos, lucrativos
Retenção e fidelização do cliente

Fonte: Adaptada de Kotler e Keller (2006, p 152).

 18

Para implementar esse programa de marketing um-para-um a empresa deve

seguir quatro etapas na seguinte ordem:

1. Identificar seus clientes consumidores: como obter informações mais

individuais sobre um grande número de consumidores. Identificar parcela dos
clientes mais estratégicos ou rentáveis a partir de detalhes chamados endereçáveis
para distingui-los uns dos outros, como por exemplo código de conta, endereço
eletrônico, número de telefone, dentre outros deve estar armazenadas no banco de
dados.

2. Diferenciar os consumidores uns dos outros (ou caracterizá-los): trata de

como entender quais consumidores diferentes são estratégicos e do que eles
precisam. Definir o valor de um consumidor não é tarefa das mais fáceis, porém,
uma vez feito isso, podem-se classificar tais consumidores, a partir do valor a eles
atribuído. Para entender o conceito de valor, basta substituir por “importância para
empresa” Após classificar os consumidores pelo seu valor, a próxima etapa consiste
em diferencia-los pela suas necessidades. Concentrando-se, em primeira instancia,
nos consumidores mais rentáveis, é possível, através da tecnologia, identificar
segmentos com necessidades similares a partir do exame de modelos e padrões de
transações bem como a parti da interação com estes consumidores;

3. interagir com os consumidores: trata de como obter um feedback maior dos

consumidores de maneira mais otimizada. Primeiro, deve-se estabelecer o máximo
possível de interações através de estratégias com boas relações custo-benefício
como web site (site na internet) e pontos de venda (para varejistas). Segundo, deve-
se buscar obter, a cada interação, o máximo de informações estratégicas possível
sem exaurir os clientes.

4. customizar certos aspectos de deus produtos e serviços para atender as

necessidades individuais dos consumidores: trata de como fazer exatamente o que o
consumidor deseja. Quando um cliente fala para empresa algo relacionado como ele
quer ser tratado e a empresa busca e implementa esse desejo, ela está efetivamente
customizando. Um alto nível de integração com os clientes significa também a
 19

possibilidade de e estabelecerem alianças estratégicas com a empresas não

concorrentes. Deve-se lembrar ainda que a única maneira de disponibilizar produtos
e serviços customizados para a própria base de clientes é adotando pelo menos
alguns aspectos da customização em massa, ou seja, produção de módulos básicos
e diferenciação nos detalhes ou acessórios. Caso contrário, os custos para
oferecerem produtos totalmente customizados seriam impraticáveis

Segundo Stone, Woodcook e Machtynger (2001), citado por Demo e Ponte

(2008, p. 105) Um dos benefícios do CRM é a retenção e fidelização dos clientes (os
clientes que permanecem mais tempo, compram mais e com mais frequência), maior
lucratividade (há menores custos para manter um cliente do que recrutar novos
clientes). Para saber quanto vale um cliente a longo prazo é necessário seguir
alguns passos, como: determinar quem são os clientes-alvo, identificar os custos
relacionados à conquista e retenção de clientes, bem como o custo da venda de
produtos e de serviços adicionais, identificar os lucros obtidos com as vendas
realizadas, subtrair um do outro para obter um fluxo das contribuições liquidas a
longo prazo dos anos e usar as técnicas de fluxo de caixa descontado para calcular
o valor presente líquido dos clientes. Assim é possível estimar o valor a longo prazo,
apenas fazendo ajustes se necessário utilizando os dados dos clientes.

Os autores mostram um passo a passo para cálculo de valor a longo prazo

 Escolha um segmento de clientes (um universo de mil pessoas,

aproximadamente). O ideal é trabalhar com um banco de dados que cubra um
período de cinco anos, se possível.
 Extraia a receita gerada anualmente por esses mil clientes;
 Calcule o custo anual com o trabalho de marketing e de vendas para
gerenciar esses clientes;
 Calcule o lucro anual;
 Aplique um percentual de fluxo monetário descontado (disponível nos
departamentos financeiros para cálculo de retorno financeiro de grandes projetos)
para calcular o valor a longo prazo ou LTV anual dos mil clientes (valor presente
líquido).
 20

 Divida o total obtido pelo número de clientes do segmento escolhido para

encontrar o “valor por cliente”.

Segundo Madruga (2004), citado por Demo e Ponte (2008, p. 120) Marketing
de relacionamento pode existir sem CRM, mas o esforço para gestão do
relacionamento com o cliente com qualidade da informação, controle e inteligência
seria muito prejudicado, O contrário também seria impossível, ou seja, CRM sem
visão, cultura, estratégias, táticas e pessoas engajadas para realizar o verdadeiro
marketing de relacionamento seria mal aproveitado.
Para Madruga, os benefícios proporcionados pela aplicação do marketing de
relacionamento e CRM devem ser de longo prazo, isso é, a empresa não deve
pensar na venda apressada. Os benefícios devem ser bom para ambos, empresa e
cliente; quando o valor do cliente é priorizado, os benefícios tornam-se uma
consequência, um resultado desses processos empresariais e não necessariamente
uma causa.
Como acompanhar a evolução da sociedade, as mudanças tecnológicas, os
hábitos e as necessidades dos clientes se eles são consideravelmente mais velozes
do que a mobilidade das empresas? reflete Madruga. A resposta para isso, segundo
ele, está em tornar o marketing das organizações genuinamente mais próximo de
seus clientes, através da implementação do CRM.
Empresas com CRM criam mais diferenciais competitivos e adquirem mais
velocidade nas ações mercadológicas. Ao aplicar o CRM, o efeito produzido será a
elevação de valor do relacionamento, satisfação mútua e credibilidade do cliente
com as empresas.
Madruga também apresenta oito prioridades para que a tecnologia do banco
de dados atenda à área de marketing

1 – “informação sobre relacionamento com os clientes devem ser condensados e

distribuídos por toda organização;
2 – integração das informações essenciais que gerem diferenciais competitivos;
3 – compartilhamento de conhecimento entre diversas áreas da empresa em tempo
real;
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4 – alto nível de atualização das informações para gerar confiança por parte do
usuário;
5 – foco na geração de valor para o cliente. A empresa captura, registra e aprende
com as interações com os clientes;
6 – suporte à decisão de vários níveis organizacionais: da linha de frente ao
presidente;
7 – as respostas das ações devem retornar ao cadastro em tempo real e fornecer
informações estratégicas para futuras campanhas mercadológicas;
8 – os múltiplos pontos de contato com os clientes são usuários da tecnologia de
banco de dados e ao mesmo tempo são fornecedores de informações valiosas”
(p.121)

O autor ainda menciona, CRM envolve aquisição, analise e uso de

conhecimento sobre os clientes para oferecer melhores e mais personalizados
produtos, serviços e atendimento para estabelecer relacionamentos de longo prazo.

Pesquisa em tempo real

O CRM suporta a realização de pesquisas em tempo real, nas quais as
perguntas e respostas podem ser customizadas por tipo de cliente, momento do seu
relacionamento com a empresa, estratégia de marketing ou campanha de vendas.
Dessa forma, o CRM pode contribuir para o aumento da satisfação de clientes e
descobertas inusitadas.

Gestão e qualidade de serviço

O CRM possibilita em tempo real as diversas fases da prestação do serviço
ao cliente, substanciando a tomada de decisão quanto a eventos críticos. Os
serviços podem ser acompanhados pelos gerentes que têm condições de identificar
as anomalias cometidas.

Recursos de manutenção preventiva

Presente no CRM, o recurso de manutenção preventiva avisa aos gestores de
serviço o momento certo da abordagem junto ao cliente, ao mesmo tempo em que
sinaliza o marketing sobre a oportunidade de renovação e produto.
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Qualidade de dados
O CRM suporta, em tempo real ou em rotinas programadas, a correção da
base de dados e eliminação de duplicidade O CRM contribui para que a base de
dados corporativa de marketing, produto e serviços sejam examinados pela visão do
cliente e não pela visão do produto.

Gerenciamento do perfil de acesso

O CRM disponibiliza funcionalidades para que os colaboradores trabalhem de
maneira integrada e em rede, fornecendo-lhes meios de controle da autonomia e
nível de acesso às informações contidas na rede.

Colaboração e gestão de parceiros

Esse recurso auxilia os parceiros, através de ferramenta colaborativa, a se
tornarem membros virtuais da organização principal.

ERM (Employee Relationship Management) –

Gestão do relacionamento com os colaboradores
O módulo ERM passa a ser a área de trabalho no computador do
colaborador, que pode ser customizada com suas preferencias, funcionando como
uma espécie de portal. O ERM permite que colaboradores recebam informações em
tempo real dos seus superiores, viabilizando a interação com essas informações e a
administração do cumprimento de prazos e compromissos.

Designação da pessoa certa

O CRM pode conferir mais transparência ao processo de relacionamento com
os clientes, contribuindo para agilidade e confiabilidade das transações, através de
programação especificas. O CRM pode designar tarefas mais complexas, por
exemplo, para colaboradores mais aptos.

Visibilidade e responsabilidade
O CRM propicia a gestão da informação interna que, conjuntamente com o
conceito de visibilidade e responsabilidade, torna a informação democratizada e
disseminada na organização
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5. CONCLUSÃO

Décadas atrás, os consumidores possuíam poucas opções de marcas dentro dos

mesmos segmentos de produtos, empresas se importavam mais com o produto do que com
os clientes; não havia acessibilidade a internet e meios rápidos de pesquisas para
comparativos.
Os anos passaram, consumidores ficaram cada vez mais exigentes, a concorrência é
imensa, reclamações e elogios chegam rapidamente aos sites e atravessam o mundo e
instantes, empresas para conquistar clientes tiveram que se reinventar, do foco ao produto
para foco em clientes, em disputas para mantê-los fieis a marca.
Através do estudo realizado, ficou claro que a empresa precisa personalizar o máximo
possível os serviços ofertados para seus clientes, manter o que já faz bem que é o
relacionamento com os clientes como atendimento, eventos, programa de canais, mas
melhorar ferramenta de banco de dados para CRM.
Ter banco de dados bem estruturado, com perfis de compras, com as necessidades,
sugestões, reclamações dos clientes; saber quais são os clientes estratégicos, avaliar
quanto vale cada cliente para empresa, entender e ter em banco de dados os motivos que
levam cada cliente para concorrência, o porquê compram determinados produtos na
concorrência.
Para administrar são necessários ferramentas para que possa conquistar os clientes
superando suas expectativas, estando sempre à frente de suas necessidades e pronto a lhe
ouvir, sugiro a implementação de ferramenta de CRM para elevar ao nível de excelência o
trabalho realizado pelo departamento de marketing.
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6. REFERÊNCIAS

DEMO G.; PONTE, V. Marketing de relacionamento (CRM) – Estado da Arte e Estudos de

Casos. 1 ed. São Paulo 2008

KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 3.0. 9 ed. Rio de Janeiro 2010

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo 2006

RIES, A.; TROUT, J. As 22 consagradas leis do marketing. 1 ed. São Paulo 1993

SAMARA, B. S.; MORSCH M. A. Comportamento do consumidor. 1 ed. São Paulo 2005

SANDHUSEN, R. L. Marketing básico. 2. ed. São Paulo 2003

Assinatura do estagiário

Assinatura do supervisor

OBS: Todas as folhas devem ser rubricadas pelo supervisor do estágio e na última deve ser
incluído o carimbo.