UNIDAD TRES



Politécnico
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NEGOCIACIÓN
1.1 Objetivo general
El objetivo de éste UNIDAD es el de dar a conocer a los
participantes los elementos, principios y características que
están presentes en un proceso idóneo de negociación, de
tal manera que al finalizar su estudio estén en capacidad
de aplicarlos en sus actividades diarias, cualquiera que sea
su escenario.

1.2 Competencias
Se trabajarán los conceptos básicos de negociación y las
características esenciales de un negociador, con el fin de
incrementar ésta capacidad en cada uno de los
participantes, de forma tal que:

1. Sean conscientes de la importancia de su uso en la

gestión diaria,
2. Puedan convertirla en hábito de trabajo,
3. Puedan potenciar sus habilidades y
4. Logren una mayor efectividad en la gestión personal.
Así mismo, con su estudio se buscará:

• Desarrollar la capacidad para reflexionar sobre actitudes,

comportamientos y efectividad personal ante una negociación.

• Desarrollar las principales habilidades negociadoras, con el

fin de solucionar conflictos y alcanzar acuerdos eficaces.

• Reconocer la habilidad para minimizar las posibilidades de

tomar decisiones inadecuadas reduciendo además del riesgo,
el tiempo y el costo (material y emocional) de la negociación.

• Incrementar las habilidades de comunicación para hacer

frente las negociaciones de manera constructiva y
coherente con las circunstancias.

• Aprender a tener en cuenta los elementos para desarrollar

una estrategia que posibilite mantener la calidad de la
relación entre las partes al ponderar las necesidades e
intereses de los demás sin renunciar a los propios
intereses.

1
Negociación


• Conocer planteamientos de modelos de negociación que

promuevan el desarrollo autónomo dentro de espacios de
convivencia, diálogo y crecimiento individual y social.

• Identificar las habilidades para obtener acuerdos satisfactorios,

estables y duraderos para todas las partes involucradas.

• Conocer de las condiciones óptimas para desarrollar con

éxito una negociación.

1.3 Componente motivacional

Dando respuesta a la pregunta obligatoria de ¿para qué me podrá servir el tema?
Buscamos que las personas comprendan que:

• Incremento mi conocimiento y confianza para llevar a cabo negociaciones exitosas a

través de la revisión de mis propias habilidades y crear una estrategia de desarrollo
personal.
• Comprendo la utilidad de la negociación y su alcance, distinguiendo cuándo y cómo
ejercerla en diferentes situaciones.
• Adquiero la capacidad para articular los intereses de todos los actores y lograr
acuerdos que satisfagan las necesidades y expectativas de las partes involucradas.
• Interiorizo la importancia de defender intereses y prioridades antes que posiciones
personales.
• Diferencio estilos, comportamientos, intereses y necesidades de las partes
involucradas que inciden en el proceso de negociación.
• Entiendo los principios claves y las etapas del proceso de negociación.
• Aprendo diferentes maneras de enfrentar negociaciones ganar – ganar de manera
asertiva y con inteligencia.

2
1.4 DESARROLLO TEMÁTICO



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1.4.1 Negociación. Conceptos básicos
Sería muy apropiado afirmar que las personas al vivir en comunidad, estamos en procesos
constantes de interacción con otras, de manera consciente o no y que en dicho proceso
está presente de manera permanente una acción negociadora por medio de la cual
tratamos de obtener las mejores condiciones para el desarrollo de nuestras actividades,
por ejemplo, los niños en una habitación buscando con que jugar, en que espacio, con
quien y que desea obtener; los adultos al ingresar a un bus de transporte público
buscando la mejor silla o espacio para estar más cómodo en su trayecto; el estudiante al
ingresar a un salón buscando “la mejor silla” para el parcial o para la clase de turno; el
empleado ingresando como nuevo a su oficina buscando el mejor escritorio o la mejor silla
para su trabajo; en el restaurante, en el comedor, etc. Si nos damos cuenta, en todo tipo
de escenario estamos en búsqueda de la posición y situación más favorable para nuestros
intereses.

Si estamos solos el asunto es relativamente fácil, pero si estamos acompañados y algunas

de las personas que nos acompañan esperan obtener posiciones similares es necesario
realizar un proceso de acuerdo y es en ese momento en donde, sin tenerlo presente de
manera frecuente y calculada, ingresamos al mundo de la negociación.

¿Qué entendemos por negociación?

Es un concepto que al igual que liderazgo tiene tantas definiciones como autores; algunas
de las que encontramos dicen:

• Arte de resolver conflictos a través de estrategias que buscan incluir y no excluir a las
demás personas.

• Es un proceso de interacción en el cual dos o más individuos con valores comunes y

antagónicos se reúnen para confrontar y discutir hechos con el objeto de alcanzar un
acuerdo satisfactorio para las partes.

• Negociar es una de las tres posibles soluciones a un conflicto o a una diferencia de

intereses. Es el proceso de ponerse de acuerdo con el otro para resolver la diferencia.
(Ogliastri, 1999).

• Pero cada vez es más claro que negociar es un acto cotidiano, de vivir entre
contradicciones y acuerdos con otros, un tejido fundamental en la existencia humana.
Negociar es ponerse de acuerdo, en lugar de que un tercero sirva de juez, o de pelear
para imponer (o ceder) los términos de la diferencia. (Ogliastri, 1999).

• La negociación es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos,

acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran
obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente
como una forma de resolución alternativa de conflictos. (Wikipedia. La Enciclopedia
Libre, 2007).

3
Negociación

• La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas
en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a
un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. La negociación se inicia cuando hay
diferencias en las posiciones que mantienen las partes. Si estas posiciones fueran
coincidentes no haría falta negociar. La negociación busca eliminar esas diferencias,
normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto
aceptable para todos. (AulaFácil.com, 2000).

• Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero
también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede
resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal.
Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la
fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente y podremos terminar en el campo
de la violencia o de la guerra. (Karras, 2004).

Con base en las anteriores propuestas podemos obtener las siguientes conclusiones:

• La negociación es un proceso, es decir, una secuencia de actividades y tareas a través

de las cuales obtener uno o varios objetivos.
• Negociar es una manera de dar solución a un conflicto entre dos o más partes, es
decir, a una diferencia de intereses o de posiciones, con el objeto de resolver esa
diferencia sin necesidad de que exista un tercero involucrado en el proceso.

• La Negociación requiere de un proceso de comunicación activo y asertivo que facilite

la búsqueda y el encuentro de soluciones.

• En el proceso de negociar se resuelven conflictos, se buscan ventajas individuales y

comunes, se busca resultados y se busca una satisfacción de las necesidades e
interesas de las partes.

• En conclusión, Negociar ¡es ponerse de acuerdo!

No obstante los anteriores conceptos es muy común encontrar personas para quienes las
diferencias se resuelven a través de la fuerza, la coerción, el poder, el engaño y otras
formas de manejo de una situación que si bien perecieran ser satisfactorias para una de
las partes, generalmente en el mediano y en el largo plazo resultan ser inadecuadas para
todos los que participaron en el proceso.

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El
viejo
estilo
de
gestión
empre‐
sarial
hace
prevalecer
la
idea
de

que
para
triunfar
debe
haber
un
 Recuerde
que
cuando


ganador
y
un
perdedor.


 fabrica
un
perdedor,

La
 mejor
 manera
 de
 reducir
 la
 crea
también
un

eficacia
 es
 llevar
 mal
 un
 trato

con
otra
persona
a
causa
de
una

enemigo.

táctica
 inadecuada
 o
 un
 argu‐ 

mento
erróneo.


En un proceso de negociación efectiva la actitud que debe prevalecer es

• Deseo de iniciar un intercambio de mutua dependencia, que incluya en lugar de ex-

cluir, a las partes implicadas.
• Se debe prescindir de estereotipos para evitar presunciones que agravan los conflictos.
• No suponer que yo estoy en lo correcto y tú estás equivocado.
• No juzgar al otro en forma negativa.

Existen múltiples formas de hacer frente a una situación de insatisfacción producida

por un conflicto de intereses, por ejemplo, el acceso a un mejor puesto en el salón, una
mejor posición en la empresa, etc, y éstas pueden ser:

• Eludir: lo opuesto a competir es eludir porque puede ser doloroso o desgastante o peli-
groso entrar a resolver un conflicto.

• Conceder sin un porqué claro: La transigencia es la más fácil de las tácticas

pero no da satisfacción para ninguna de las partes pues una entrega sin gusto y la
otra recibe esa entrega sin estar satisfecho del porqué se la entregan.

• Complacer: La actitud complaciente al igual que la elusividad desgasta a quien la

adopta pues antepone el objetivo del otro por encima de sus propias necesidades
sin que exista una razón que justifique el porqué.

• Negociar Efectivamente: La sinergia es el comportamiento que requiere mayor

nivel de agresividad constructiva así como de la máxima cooperación puesto que
es el resultado de un proceso en el que se ponen a prueba las capacidades de lide-
razgo y trabajo en equipo para satisfacer las necesidades y expectativas de las par-
tes de manera efectiva.

5
Negociación

Como muchos conceptos desarrollados en materia de
gestión administrativa o de cualquier otra índole, el
concepto de negociación y sus elementos y técnicas ha
venido evolucionando a través del tiempo, desde los
grandes conquistadores e imperios de antes de
Jesucristo en donde existía el valor de la fuerza como
elemento básico de los acuerdos, los primeros siglos
después de Jesucristo en donde se hablaba de
intercambios y reconocimientos en tierra, títulos y
personas, en el siglo veinte en donde la negociación
tuvo como ejemplo la guerra fría, en donde los actores
no actuaban de frente pero si mostrando y
desarrollando sus fortalezas científicas y bélicas hasta
llegar al siglo XXI en donde se impone el concepto de los tratados en donde se busca el
equilibrio de beneficios y de sacrificios entre las partes basados en principios, tales como,
el respeto a la vida, el respeto a los derechos humanos, el cuidado ambiental, etc.

Dentro de los últimos modelos propuestos y utilizados a mediados del siglo XX estaba el
de negociar basado de manera directa en las posiciones de las partes, pero se encontró
que éste concepto tenía los siguientes inconvenientes:

• La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos.

• Cuánto mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a
satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes.
• El acuerdo se hace más difícil.
• Con frecuencia el resultado es un acuerdo poco satisfactorio para ambas partes.
• La discusión sobre posiciones es ineficiente.
• En la negociación más usual, el método de las posiciones, se requieren muchas
decisiones individuales a medida que cada negociador decide que ofrecer, que
rechazar y cuanto conceder.
• En el mejor de los casos, la toma de decisiones es difícil y exige tiempo.
• Tácticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad y otras
semejanzas, se tornan comunes.
• Todas aumentan el tiempo y el costo del acuerdo.
• La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación, porque se convierte en un
enfrentamiento de voluntades.
• Con frecuencia surge la ira y el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a
ceder ante la rígida voluntad de la otra mientras sus intereses se dejan de lado.
• La negociación basada en posiciones tensiona la relación entre las partes
y a veces la destruye.
• Cuando hay varias partes la negociación basada en posiciones es todavía peor.
• Mientras mayor sea el número de personas que participan en una negociación, mas
graves son los inconvenientes de la negociación basada en posiciones. Por ejemplo:
las naciones unidas con 150 países sin representantes.

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NEGOCIE
BASADO
EN
PRINCIPIOS



NO
EN
POSICIONES



La
negociación
basada
en
posiciones
pierde
vigencia
a

partir
de
los
años
80
porque:




• 
Es
un
enfrentamiento
de
voluntades
y
partes

involucradas.

• 
Ignora
los
componentes
de
la
ética
ciudadana.

• 
Genera
el
concepto
de
“pax
Romana”:
vence‐
dores
y
vencidos.

• 
Ignora
el
componente
bio‐psico‐social
de
las

partes.

• 
Ignora
principios
de
justicia
y
equidad.

• 
Prima
el
Yo
Gano/Tú
Pierdes
en
lugar
de
dar

opciones
de
beneficio
mutuo
Ganar/Ganar.


“Sea que una negociación se refiera a un contrato, un desacuerdo familiar o un conflicto

bélico lo común es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada uno
asume una posición, argumenta en su favor, y hace concesiones para llegar a un
compromiso”. (Fisher, 2001).

Estas desventajas dan lugar a una propuesta que si bien es acogida por las personas en
general, al actuar en la realidad no necesariamente la vemos adecuadamente aplicada y
se denomina la negociación basada en principios.

Los principales elementos que deben ser tenidos en cuenta son:

• Separe el problema de las personas.

• Concéntrese en los resultados esperados y no en las posiciones de las partes.
• Sea creativo para diseñar opciones que puedan apuntar a beneficios comunes o
mutuos entre las partes.
• Es necesario propender por mantener la objetividad en la discusión y en las
propuestas, ante todo hechos y datos.

• LAS PERSONAS: los humanos no somos computadoras, somos emotivos, diferente y

nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Es por eso que debe identificarse y
solucionarse separadamente el problema de las personas.

• LOS INTERESES: un acuerdo sobre posiciones no tiene en cuenta las necesidades

humanas que llevaron a las partes a adoptar posiciones.
• OPCIONES: tenemos dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo presión, debido a
que arriesgar mucho inhibe la creatividad. Es por eso que se debe pensar gran
cantidad de soluciones compartidas inventar soluciones de beneficio mutuo.

7
Negociación

• CRITERIOS: los términos de una negociación no se deben basar sobre criterios que
una de las partes seleccione, sino en algún criterio justo. Por ejemplo: en el valor del
mercado, la opinión de un experto, la costumbre o la ley.

¿Qué se espera de un proceso que se desarrolle bajo estos principios?

CUALQUIER MÉTODO DE NEGOCIACIÓN BASADO EN PRINCIPIOS

• Debe conducir a un acuerdo sensato.

• Debe ser eficiente, efectivo y eficaz.
• Debe mejorar la relación entre las partes.
• Debe generar confianza.
• Debe satisfacer intereses legítimos de las partes (comunidad)
• Debe ser duradero.
• Debe respetar la equidad.
• Debe enmarcarse dentro de los mínimos de la ética ciudadana.

De acuerdo con lo anterior, coloquémonos un pequeño reto, a saber: ¿Porque no comparamos

los anteriores elementos con nuestra realidad? ¿Cómo lo hacemos los colombianos?

Según (Ogliastri, 1999) las condiciones típicas de un proceso de negociación, que no son
exclusivas de éste tipo de proceso sino que al parecer son parte de los rasgos típicos de
nuestra cultura, son:

• Poca preparación que va desde definir lo que se quiere, pasando por la búsqueda de
información y la manera objetiva de plantear los temas.
• Manejo errático del tiempo. Tendencia a dejarlo para último momento y correr a
solucionar problemas.
• Búsqueda del poder. Amenazas. “Hecha la ley, hecha la trampa”.
• Búsqueda del Yo gano /tú pierdes o perdemos ambos. Subestimación de la contraparte
• Ambigüedad: poca claridad en el objetivo, los resultados y el proceso
• Excusas para incumplir. Preferencia por “lesión enorme”.
• Escasa “Palabra de honor”.
• Manipulación de “la amistad” como fuente para obtener prebendas.
• “Tirar el anzuelo para ver que se pesca” puesto que “en rio revuelto, ganancia de pescadores
• Acercamiento “S.M.” que en el lenguaje parroquial sería “según el marrano” y en el de
los profesionales del mercadeo “segmento de mercado”
• Eje simpatía-antipatía vs empatía, es decir, del amor al odio no hay más que un paso

En conclusión, parece que tal como en otras circunstancias de nuestro medio la práctica
está lejos de la teoría, no porque ésta no aplique sino porque en muchas ocasiones no
estamos dispuestas a aplicarla porque al parecer “es más difícil”.

Algunas recomendaciones para lograr un mejor escenario en el ambiente local: (Ogliastri, 1999).

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ALGUNAS
REFLEXIONES
PARA
NEGOCIAR
CON
LOS
COLOMBIANOS.



ESTRATEGIAS.

• Establezca
 una
 buena
 relación
 interpersonal
 basada
 en
 el


respeto.

• Sea
 respetuoso
 con
 las
 personas,
 pero
 firme
 con
 el
 proble‐
ma
y
la
búsqueda
de
soluciones.

• Insista
en
establecer
criterios
objetivos
para
resolver
el
pro‐
blema
de
la
negociación.

• Trate
de
impresionar
sin
rudeza.

• Esté
abierto
a
negociar
con
flexibilidad.
Busque
veedores
ex‐
ternos.

• Insista
 en
 el
 cumplimiento
 de
 la
 agenda.
 Haga
 respetar
 el

tiempo.

• Acuerdo
logrado;
acuerdo
rubricado.

• Esté
atento
a
las
dilaciones.


Taller No 1: ¿cómo negociar?

Con base en los anteriores elementos, reflexionemos y respondamos los siguientes
interrogantes:

1. ¿Por qué negociamos así los colombianos?

2. ¿Cómo mejorar mi capacidad de negociación?
3. ¿Cómo negociar con personas que no tienen esa competencia y capacidad?
4. ¿Qué hacer cuando la otra persona tiene otro concepto sobre lo que debe ser equitativo?

1.4.2 Competencia Negociadora

Una vez conocidas las condiciones y requerimientos para un proceso moderno y efectivo
de negociación podemos para a identificar las competencias que debe desarrollar una
persona para ser un buen negociador en cualquier escenario de su vida; pues bien, estas
competencias son:

Las cuatro áreas principales:

• Habilidades cognoscitivas (procesos de pensamiento).

• Habilidades interpersonales (capacidad de relación).
• Habilidades técnicas (negociación).
• Conocimiento del negocio.

1. Las habilidades cognitivas o cognoscitivas son un conjunto de operaciones

mentales, cuyo objetivo es que las personas integren la información adquirida a través de
los sentidos, en una estructura de conocimiento que tenga sentido para él, es decir, la
capacidad para desarrollar procesos de pensamiento que concuerden con el escenario,
los actores, el tema y los objetivos del proceso de negociación.
9
Negociación


Un buen negociador es un buen pensador y si utilizamos la propuesta de Pensamiento

Lateral (De Bono, 1970) podríamos encontrar los siguientes elementos:

Edward De Bono, en 1970 acuñó el término "Pensamiento Lateral" para diferenciarlo del
pensamiento lógico que él llamó vertical. De Bono encuentra en el pensamiento lógico
(fundamentalmente hipotético deductivo) una gran limitación de posibilidades cuando se
trata de buscar soluciones a problemas nuevos que necesitan nuevas ideas. "La mente
tiende a crear modelos fijos de conceptos, lo que limitará el uso de la nueva información
disponible a menos que se disponga de algún medio de reestructurar los modelos ya
existentes, actualizándolos objetivamente con nuevos datos" (De Bono, 1970)

El pensamiento lateral actúa liberando la mente del efecto polarizador de las viejas ideas y
estimulando las nuevas y lo hace a través de la perspicacia, la creatividad y el ingenio,
procesos mentales con los que está íntimamente unido. En lugar de esperar que estas tres
características se manifiesten de manera espontánea, De Bono propone el uso del
pensamiento lateral de manera consciente y deliberada, como una técnica.

Una manera de interpretar y mostrar sus ideas en asociar el pensamiento a sombreros de

colores; veamos su propuesta:

Pensamiento de
sombrero blanco
• El pensador es neutral y objetivo.
• Es una disciplina y una dirección, no hay
nada absoluto.
• Este pensamiento se basa en hechos y cifras.
• El propósito es ser práctico, y no presentar
nada a un nivel que no corresponda.

Este tipo de pensamiento puede ser utilizado para negociar en escenarios en donde lo que
predomina es la objetividad para encontrar un acuerdo en el negocio sin que se
encuentren elementos de tipo personal involucrados en el análisis, por ejemplo:
cantidades a producir, versus, cantidades a vender, fechas de entrega del proveedor,
elaboración de una declaración de renta, etc.

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Pensamiento de
Sombrero amarillo
• Este pensamiento es positivo, constructi-
vo y generativo.
• Se dedica a avizorar posibles beneficios y
valores, y después procura encontrar
respaldo lógico para ellos.
• Abarca un espectro positivo que va des-
de el aspecto lógico y práctico hasta los
sueños, visiones y esperanzas.
• Permite establecer una dirección para el
pensamiento y para la acción.

Esta forma de pensar es muy productiva cuando es necesario buscar diversas alternativas
y beneficios para identificar escenarios que aporten ventajas comunes a las partes,
permitiendo así salir de una posición que muy posiblemente no es de su real interés.

Pensamiento de
sombrero verde
• Se ocupa especialmente de la creatividad, de ideas
nuevas y de nuevas formas de enfocar las cosas.
• Reemplaza el juicio por el movimiento, entendido éste,
como una expresión clave del pensamiento lateral.
• El pensamiento lateral involucra actitudes, lenguajes y
expresiones, pasos y técnicas.
• Se utiliza para generar conceptos y percepciones.
• Este pensamiento se refiere a emociones, sentimien-
tos y aspectos no racionales del pensar.
• Este sombrero autoriza expresar sentimientos que van
desde la pura emoción hasta el presentimiento.
• Da a los sentimientos el derecho de hacerse visibles.

La creatividad para encontrar nuevas vías y la forma de canalizar emociones hacia

elementos tangibles y prácticos es una actividad fundamental cuando las partes en
negociación tienden a incorporar sus emociones en el proceso: allí es cuando se necesita
una cabeza que identifique dichas emociones, las analice y las lleve a un plano objetivo en
donde se facilite un acuerdo.

11
Negociación


Pensamiento de
Sombrero negro
• El pensador de este sombrero señala lo que
está mal, lo incorrecto y lo erróneo.
• El pensamiento negativo es atrayente por-
que su logro es inmediato y completo.
• Se ocupa del juicio negativo, se concentra en
lo lógico–negativo, y mira el lado oscuro de
las cosas.
• Señala riesgos, peligros, déficit y problemas
potenciales.

Durante los procesos de puesta en común con otras personas es normal encontrar que
están presentes los riesgos, por lo tanto es necesario que en el momento de evaluar lo
positivo del posible acuerdo, también es muy importante tener “cabeza fría” para estudiar
y valorar los posibles aspectos negativos del mismo.

Pensamiento de
sombrero azul
• Este pensamiento es el del control, organiza el
pensamiento.
• Es responsable de la síntesis, la visión global y las
conclusiones.
• Monitorea el pensamiento y asegura el respeto de
las reglas de juego, refuerza y aplica la disciplina.
• Organiza el pensamiento en aspectos como la eva-
luación de prioridades o enumeración de restric-
ciones.

El cumplimiento de las reglas de juego de un proceso de negociación requiere de tener

unos parámetros previos y de realizar de manera constante un proceso de monitoreo que
contraste lo acordado con lo que se está presentando, para mantener organizado el
escenario y por ende a sus participantes, permite corregir el rumbo de la negociación y el
enfoque del mismo.
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Pensamiento de
Sombrero rojo
• Este pensamiento se refiere a emocio-
nes, sentimientos y aspectos no raciona-
les del pensar.
• Este sombrero autoriza expresar senti-
mientos que van desde la pura emoción
hasta el presentimiento.
• Da a los sentimientos el derecho de
hacerse visibles.

Como en toda decisión estan presentes las variables emocionales y racionales éste tipo de
pensamiento nos permite expresar nuestras emociones de manera positiva y facilitadora
con el objeto de minimizar la posibilidad de caer en el plano de lo puramente emocional
que en un momento perjudicaría el desarrollo del trabajo propuesto.

2. Las habilidades interpersonales que son aquellas que permiten la facilitación y el

desarrollo de relaciones sociales en un grupo, tales como, saber escuchar, tomar decisiones,
tener una comunicación efectiva; Según Robbins, "El Centro de Liderazgo Creativo estima que
más de la mitad de los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en las
relaciones con la gente. Una encuesta de la Revista Fortune reveló que la mayor razón para el
fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales. ¿Le sorprendería saber
que es muy probable que se despidan más administradores por la pobreza de sus habilidades
interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto?".

En las investigaciones de Goleman sobre la Inteligencia Emocional, se llega a la siguiente

conclusión "Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la
preparación y experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los
demás.... Al rastrear datos sobre los talentos de los desempeños estelares, surgen dos
habilidades que influían relativamente poco en los años setenta, pero en los noventa han
alcanzado una importancia crucial: la formación de equipos y la adaptación al cambio".

Analizando insuficiencias de programas de MBA (Master in Business Administration),

Minztberg plantea que, en su programa ideal de dirección, haría hincapié en la formación
de habilidades interpersonales, para recoger información, para tomar decisiones en
condiciones de incertidumbre, para manejar conflictos, para motivar a la gente, entre
otras.

Como podemos observar, buena parte de las expresiones leídas justifican de manera
adicional el porqué de éste módulo de estudio, alrededor de las habilidades que debemos
tener las personas para aplicar adecuadamente nuestros conocimientos.

13
Negociación


Un
líder
necesita
 Un
equipo
requiere


COMUNICACIÓN


TRABAJO
EN

LIDERAZGO

EQUIPO


HABILIDADES
 Un
equipo
necesita

Negociar
requiere
 INTERPERSONALES


TOMA
DE

NEGOCIACIÓN

DECISIONES


ADMINISTRACIÓN

DEL
TIEMPO

Las
decisiones

necesitan
optimizar
el

La
negociación
requiere
 tiempo


VIZCAYA, C. 2007

Y como observamos en el gráfico, estas habilidades están íntimamente interrelacionadas

de tal manera que una persona es tal hábil como la faceta más débil de las 6 anteriores y
será tan fuerte como el nivel de integración y desarrollo de sus habilidades.

3. Las habilidades técnicas de negociación entendidas como la metodología y las

herramientas requeridas para crear, mantener y cerrar espacios de negociación en donde
se hayan alcanzado los objetivos propuestos; implica preparación, diseño, ejecución,
monitoreo y control de acciones de corto, mediano y largo plazo efectivas para ello. Este
tema formará parte de la próxima Unidad de éste módulo.

4. El conocimiento del negocio o del tema que se encuentre como eje de la

negociación, elemento que al igual que los anteriores es fundamental para el logro de los
objetivos; no obstante lo anterior no debe creerse como el elemento fundamental de un
proceso puesto que es tan importante como los tres anteriores, pues nada se obtiene de
una negociación conociendo el tema a cabalidad sin que se puedan generar espacios
adecuados para abordar y acordar las acciones requeridas para una poner de acuerdo a
varias personas sobre un tema en particular.

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Taller No 2: ¿Qué fortalecer?

Con base en los anteriores elementos, reflexionemos y respondamos los siguientes interrogantes:
1. ¿Por qué negociamos así los colombianos?
2. ¿Cómo mejorar mi capacidad de negociación?
3. ¿Cómo negociar con personas que no tienen esa competencia y capacidad?
4. ¿Qué hacer cuando la otra persona tiene otro concepto sobre lo que debe ser equitativo?

1.4.3 El proceso de negociación

Existen múltiples propuestas para llevar a cabo un buen proceso de negociación y vamos a
describir a continuación una de las más sencillas y prácticas, no sin antes advertir que la
táctica es convertir éstas etapas y actividades en un hábito a través de la práctica dado
que casi todo el tiempo nos encontramos en procesos de negociación con otras personas.
Dicho en otras palabras, un buen negociador no es el que en todo momento está
elaborando conscientemente éste proceso, sino es aquel que lo ha interiorizado de tal
manera que lo aplica espontáneamente cada vez que lo necesita.

Las etapas propuestas son las siguientes:

1. Preparación
2. Establecer una zona de satisfacción
3. Crear un escenario apropiado
4. Acordar condiciones y parámetros del proceso
5. Explorar e intercambiar
6. Cerrar el proceso
7. Retroalimentar el proceso

Analicemos cada una de ellas:

1. La Preparación consiste en una actividad de reflexión en donde se hace un análisis

de lo que cada una de las partes puede estar esperando obtener de la negociación la
cual se puede hacer respondiendo las siguientes preguntas:

• ¿Qué necesito yo?

• ¿Para qué lo necesito?
• ¿Cuál es mi interés?
• ¿En qué condiciones?
• ¿Qué alternativas puedo encontrar?
• ¿Qué quiere mi contraparte?
• ¿Qué intereses tiene?
• ¿Cuáles serán los posibles escenarios de negociación?
• ¿En dónde nos podemos encontrar para obtener beneficios mutuos?

Éste análisis previo nos da la oportunidad de identificar y evaluar las múltiples alternativas
que se pueden presentar en un proceso, de tal manera que tengamos dibujado todo el
15
Negociación

escenario y por ende preparados todos los argumentos, información, hechos y datos que
faciliten, hasta donde sea posible, un recorrido fluido, oportuno y fructífero para las partes.

2. Con base en los anteriores elementos se puede pasar a establecer una zona de
satisfacción de la negociación la cual está construida sobre dos límites, a saber: el
mayor valor deseable de negociación y el menor valor aceptable de negociación.

Aquí es donde se pone en juego la habilidad para identificar unos logros esperados que
nos separen de la negociación tradicional por posiciones e incorporemos los conceptos de
negociación moderna por principios, es decir, que si bien en ambas situaciones es
necesario establecer una zona de satisfacción, en el proceso moderno tenemos en
cuenta de:

• Separar el asunto de negociación de las personas que intervienen en él, no desconociendo

sus intereses y expectativas sino los sentimientos que éstas pueden inspirar, tales como
animadversión, desagrado o elementos contrarios.
• Concentrarse en los resultados esperados y no en las posiciones de las partes, pues cada
parte puede iniciar el proceso de diferente manera incluyendo posiciones radicales que
buscan distractores al proceso.

• La zona debe conducir a un acuerdo sensato en donde las partes encuentren beneficios tan-
gibles y esperados.

• Mejorar la relación entre las partes, es decir, que además de alcanzar a satisfacer las expec-
tativas mutuas se propenda por crear y/o fortalecer lazos que faciliten futuros procesos.

• Propender porque los efectos del proceso sean duraderos, recordemos que en la mayoría de
los casos estamos ante situaciones en las que buscamos satisfacción de largo plazo.

• Respetar la equidad, es decir, aquel principio que busca un equilibrio como fuente de soste-
nibilidad y de desarrollo y satisfacción a través del tiempo.

• Enmarcar los límites dentro de los mínimos de la ética ciudadana, es decir, ese conjunto de
valores compartidos por los integrantes de una sociedad.

3. Crear un escenario apropiado en donde se busque respirar un ambiente de

confianza a través de establecer relaciones fluidas entre las partes lo cual se logra si
tenemos en cuenta los siguientes elementos básicos:

• Comunique optimismo
• Demuestre su ánimo sincero de llegar a acuerdos de beneficio mutuo
• No trate de imponer condiciones ni límites: tendrá que acordarlas
• Demuestre su interés de considerar múltiples alternativas
• Dé a conocer su disponibilidad en tiempo hasta lograr resultados positivos

16
 

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Evite en éste escenario:

• Utilizar medios de presión

• Iniciar el proceso poniendo metas altas que lleven al regateo duro
• Establecer situaciones de rango de autoridad
• Utilizar medios físicos, tales como, sillas, luz, para incomodar a su interlocutor

4. Acordar condiciones y parámetros del proceso

La apertura del proceso de negociación debe ser utilizada para hacer una puesta en
común y unos acuerdos sobre las condiciones del proceso, para ello se sugiere:

• Definir la agenda y las reglas del proceso

• Manifestar sus intereses en el proceso
• Ser claro, directo y resumido en sus comentarios
• Evitar generar tensión en el ambiente
• Tornar en elementos positivos los elementos negativos escuchados o planteados

Tenga en cuenta de:

• Evitar argumentos que distraigan los puntos importantes

• Hacer concesiones unilaterales y tempranas
• Hacer contrapropuestas inmediatas
• Manifestar desacuerdos sin antes explicar el porqué de los mismos
• Comprender bien lo que le dicen antes de responder
• Ante posiciones inaceptables expresar su posición de retirarse

5. Explorar e intercambiar

En ésta etapa del proceso es donde se intercambia toda la información requerida para
llegar a un acuerdo, para lo cual la preparación realizada con hechos y con datos es
fundamental para hacer fluido el proceso. En éste punto es importante identificar de
manera explícita las necesidades de la contraparte teniendo en cuenta de:

• Explorar los motivos

• Propiciar la discusión de motivos
• Categorizar éstos elementos

Así mismo es necesario identificar y evaluar los medios de intercambio, a través de:

• Explorar dichos medios

• Propiciar su discusión
• Categorizarlos

17
Negociación

6. Cerrar el proceso

Transcurrido el tiempo acordado es importante hacer cierres al proceso, esto quiere decir
que no necesariamente se tiene que trabajar con el “todo o nada” pues en muchas
ocasiones es importante ir acordando paso a paso elementos importantes o no tan
importantes que apuntalen el proceso y generen confianza entre las partes. En ésta etapa
es necesario que para el cierre:

• Se identifiquen las alternativas satisfactorias para alcanzar las mutuas necesidades

• Se acuerden los medios a través de los cuales concretar el objeto de la negociación
• Hacer los compromisos requeridos
• Definir responsabilidades y tiempos
• Plantear escenarios de revisión de posibles problemas
• Documentar los acuerdos
• Firmar los acuerdos

7. Retroalimentar el proceso

Dado que cada proceso que se realice es una oportunidad de mejora para los que vendrán
después, es necesario realizar a continuación una actividad en la cual se evalúe lo
sucedido en términos de:

• Comparar expectativas iniciales frente a las alcanzadas

• Analizar el desarrollo de los acontecimientos
• Analizar el desempeño de las personas involucradas
• Proponer los cambios requeridos
• Documentar el proceso para posterior análisis y aprendizaje
• Compartir y socializar con pares que estén interesados en actividades similares.

Como se planteó al inicio de éste unidad, las etapas sugeridas son una alternativa básica
del proceso con la cual se pueden explorar y profundizar múltiples posibilidades
adecuándolas a cada situación en particular, tales como, negociaciones laborales,
negociaciones comerciales, situaciones de tipo penal, aspectos relacionados con
situaciones familiares y en casos de situaciones de conflicto armado.















18
 




Politécnico
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NEGOCIAR
MODERNA


ALIANZA
CREATIVA


COMPARTO
 COMPARTO
INFORMACIÓN

INFORMACIÓN
Y
 Y
EXPECTATIVAS
(desde
mi

EXPECTATIVAS
(desde
mi
 punto
de
vista)

punto
de
vista)


NUEVAS
OPCIONES

EQUIPO:
FUERZA:
SINERGIA



TALLER No 3: Aplicación del proceso propuesto

Tomando como base las etapas descritas en ésta unidad ¿Cómo estructuraría usted las
siguientes situaciones? Describa su propuesta al mayor nivel de detalle posible.
1. Voy al despacho de mi jefe a decirle que no vengo mañana al trabajo. Lo hice la semana
pasada y descubrió que la excusa era mentira. Esta vez me es imprescindible faltar.

2. Uno de los compañeros tiene la costumbre de mantener largas conversaciones

privadas al teléfono, hasta el punto de que otros compañeros tiene que esperar a que
él termine para poder hacer llamadas de trabajo.

1.5 Síntesis
El logro de algunos de los objetivos individuales o institucionales depende
fundamentalmente de la capacidad de las personas, para crear, mantener y desarrollar
individuos con capacidad de entablar acciones de negociación en las cuales predominen
los principios y la búsqueda de cada una de las partes obtenga un beneficio en el proceso.

19
Negociación

Sugerencias para negociar efectivamente:

1. Actitud positiva.
2. Acepte las situaciones y las personas como son.
3. Evite la pelea, generando sinergia (su interlocutor es su cliente).
4. Sea proactivo al negociar (piense antes de...).
5. Dé opciones de “salidas con dignidad” a su interlocutor.
6. Comprenda antes de hablar: escuche y maneje la información de su interlo-
cutor (cliente).
7. Encuentre puntos de beneficio común y gane credibilidad “no cerrándose a
la banda”.
8. Muéstrese abierto, lógico y honesto (no muy arriba ni muy abajo), esto re-
fuerza su confiabilidad.
9. Permanezca equilibrado interiormente (centrado: auto-imagen y auto-
control), usando palabras, gestos y tonos adecuados para dirigir las “fuer-
zas” (personas) a un acuerdo de beneficios común.

Recuerde que “el único pecado que las personas difícilmente perdonan en otros, es una
diferencia de opiniones” Ralph Waldo Emerson



“Ser
 capaz
 de
 encontrar

alternativas
 es
 como
 jugar

golf
 con
 una
 bolsa
 llena
 de

palos.
 
 Los
 no
 profesionales


 pensarían
 en
 jugar
 golf

“LOS
NEGOCIADORES
 utilizando
el
mismo
palo
una
y

SON
COMO
GOLFISTAS”
 otra
 vez.
 
 El
 golfista

Nieremberg,
2002
 consumado
 
 usaría
 el
 palo

más
 apropiado
 a
 la
 situación

para
 la
 que
 fue
 fabricado
 e

incluso
 consideraría
 sus

sentimientos
 en
 cada

momento”.



20
1.6 Glosario



Politécnico
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University
System

Negociación: proceso por medio del cual las personas
pueden llegar a un acuerdo para realizar una actividad. Es
un trato dirigido a pactar algo.

Comunicación: proceso a través del cual se traslada una

información de manera efectiva entre dos o más partes.

Actitud: forma con la cual las personas enfrentamos una

situación; disposición de ánimo.

Psicosocial: rama de la psicología que estudia los

comportamientos de las personas que integran una
sociedad.

Estrategia: acciones integradas con las cuales se busca

obtener una ventaja competitiva sostenible.

Coerción: presión ejercida sobre alguien para forzar su

voluntad o conducta.

Estereotipo: Imagen o idea aceptada comúnmente por un

grupo o una sociedad.

Asertividad: habilidad para entender los sentimientos y

las posturas de los otros; sensibilidad frente a los demás.

Conflicto: problema, cuestión, materia de discusión.

Elusividad: acción de eludir, evitar, no tener en cuenta

algo.

Sinergia: acción de dos o más causas cuyo efecto es

superior a la suma de los efectos individuales.

1.7 Bibliografía
Arana, M. I. y Rojas, N. El arte de conciliar. Habilidades.
Técnicas. Estrategias. Bogotá: Cámara de Comercio de
Bogotá. CoUnidad Métodos Alternos para la Solución de
Controversias, No. 5. 1997.

Arévalo, C., Vaahteriko, P., Barreto, S., Perfil del negociador

colombiano: una aproximación regional, U. Tadeo Lozano,
1999.

Bazerman, M., Neale, M., Negociación racional en un

mundo irracional, Barcelona: Paidós, 1994.

21
Negociación

Bejarano, Jesús, Una agenda para la paz. Aproximaciones
desde la teoría de la resolución de conflictos, Bogotá: tm
editores, 1995.

Fisher, R., Ury, W., Patton, B., Sí de acuerdo. Cómo negociar

sin ceder, Norma (original 1981).

Gleiser, D. y Pinzón, L. A. Una visión racional y estratégica

de la Negociación. Bogotá: Cámara de Comercio de Bogotá.
CoUnidad Métodos Alternos para la Solución de
Controversias, No. 9, 1997.

Ogliastri, E., El sistema japonés de negociación. La

experiencia de América Latina, Bogotá: McGraw Hill y
Ediciones Uniandes,1992 (Edición revisada: Tercer Mundo,
1996).

Ogliastri, E. El comportamiento negociador en Venezuela y

Colombia: 2 estudios. Monografía de Administración, 46,
Universidad de Los Andes, 1997.

Dominick J. Misino. Negotiate and win: unbeteable real

world strategies from the NYPD’s Top Negotiator. McGraw
Hill Trade, 2004.

1.8 Bibliografía
complementaria
www.gestiopolis.com
www.leadersummaries.com
www. Aulafacil.com
www.geocities.com/negoziazion/








22