Approches Participatives Guide Du Facilitateur - 2016 - Part1

Approches participatives :
Guide du facilitateur
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2 Approches participatives : Guide du facilitateur
TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION ........................................................... 4 GRILLE D’ANALYSE ............................................... 134
I-1 PRINCIPES DE LA PARTICIPATION .................... 6 HISTOIRES À COMPLÉTER .................................... 137
I-1.1 Approches participatives du développement ...... 6 PRÉSENTATIONS PARTICIPATIVES..................... 139
I-1.2 Continuum des approches participatives ............ 6 JOURNAL DE BORD ................................................. 141
I-1.3 Approche de VSO .............................................. 8 RÉCITS EN IMAGES ................................................. 144
I-2 PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT ARBRE À PROBLÈMES ............................................ 147
PARTICIPATIF............................................................. 13 THÉÂTRE DE MARIONNETTES ............................. 150
I-2.1 Cadre analytique ............................................... 13 CLASSEMENT, ÉVALUATION, TRI ....................... 153
I-2.2 Cadre analytique en action ............................... 17 ANALYSE RELATIONNELLE ................................. 157
I-3 L’ART DE LA FACILITATION ............................. 24 CALENDRIER SAISONNIER ................................... 159
I-3.1 Principes de la facilitation ................................ 24 ENTREVUES SEMI-DIRIGÉES ................................ 163
I-3.2 Résumé des principales compétences d’un bon NORMES SOCIALES................................................. 166
facilitateur ................................................................. 30 ANALYSE DES INTERVENANTS ........................... 169
I-3.3 Questions : Comment en poser et y répondre ... 30 ANALYSE DES INTERVENANTS ET
I-3.4 Utilisation de supports visuels .......................... 33 DIAGRAMMES DE VENN ........................................ 171
II-1.1 Méthodes pour l’analyse et la planification .... 35 ANALYSE FFPM ....................................................... 174
II-1.2 Méthodes d’examen ........................................ 41 TECHNIQUE DES DIX JETONS .............................. 177
II-1.3 Partage des résultats ........................................ 45 PLUIE D’IDÉES ......................................................... 179
II-2 MÉTHODES SERVANT DES OBJECTIFS CHRONOLOGIE ........................................................ 182
PARTICULIERS ........................................................... 46 RECOUPEMENTS...................................................... 185
III-1 UTILISATION DES OUTILS ANALYSE DES 24 HEURES ..................................... 188
PARTICIPATIFS .......................................................... 61 OUI, MAIS… .............................................................. 191
III-1.1 Observer et écouter : Comment choisir l’outil ANNEXE I: PRINCIPAUX ACRONYMES DES
le plus approprié........................................................ 61 APPROCHES PARTICIPATIVES ............................. 193
III-1.2 Organiser les exercices participatifs .............. 62 ANNEXE II ................................................................. 194
III-1.3 Activités en petit groupe ................................ 62 ANNEXE III : MODÈLE D’OUTIL ........................... 196
III-1.4 Comment ça s’est passé? ............................... 63 RÉFÉRENCES ............................................................ 197
CARTES ÉCLAIR......................................................... 67 RESSOURCES EN LIGNE ......................................... 198
ABRI ATOMIQUE ....................................................... 70
MODÈLE DU PONT .................................................... 72
LE STATIONNEMENT ................................................ 75
GRILLE D’ANALYSE DE CHRICE ........................... 78
ÉTUDES DE CAS COMMUNAUTAIRES .................. 80
COMPTABILITÉ COMMUNAUTAIRE ..................... 82
DESSIN ET DISCUSSION ........................................... 84
ATELIERS EN CASCADES ET ATELIERS « ÉCHO »
....................................................................................... 86
ARBRE DE L’ÉGALITÉ .............................................. 88
MARCHÉ D’EXPERTISES .......................................... 90
MODÈLE DU POISSON .............................................. 92
LES CINQ QUESTIONS .............................................. 94
ORGANIGRAMMES ET ARBRES CONCEPTUELS 96
GROUPES DE DISCUSSION ...................................... 99
ANALYSE DES FORCES EN PRÉSENCE ............... 102
THÉÂTRE FORUM .................................................... 104
ANALYSE DES GENRES ET DE LA DIVERSITÉ .. 108
ENREGISTREMENTS SONORES EN GROUPE ..... 110
RÉALISATION DE VIDÉOS EN GROUPE .............. 112
RÉALISATION DE SUPPORTS VISUELS EN
GROUPE ..................................................................... 115
VISUALISATION GUIDÉE ....................................... 118
THÉÂTRE DE L’IMAGE ........................................... 120
ÉTUDE D’IMPACTS .................................................. 123
SOLUTIONS LOCALES ............................................ 127
CARTES ET CARTOGRAPHIE ................................ 129
INTRODUCTION
Q. Qui fixe les objectifs de développement? Comment utiliser ce guide

Ce guide compte trois parties : les principes, les
méthodes et les outils.
Les méthodes participatives exigent que nous
redéfinissions les relations entre les donateurs, les
Partie 1 : Principes
professionnels du développement, les partenaires et
les bénéficiaires. VSO milite pour un
Dans ce contexte, les principes sont les hypothèses
développement axé sur la participation et le
et les éléments de base d’une bonne pratique.
partenariat. Ce guide, qui a pour but de mieux faire
comprendre et de promouvoir cette relation, est
Section 1 : Nous y comparons les approches
principalement conçu pour nos coopérants-
participatives et descendantes et étudions le mode
volontaires, nos partenaires et notre personnel. Nous
d’intégration de la participation chez VSO. Nous
espérons également que notre guide, qui s’appuie
y discutons aussi des différentes approches
sur notre expérience en promotion d’une vision
participatives. Nous y présentons ensuite le rôle
participative du partenariat, sera utile à tous les
de la participation dans l’approche de VSO en
acteurs de la communauté du développement qui
matière de développement, ainsi que des
souhaitent favoriser la participation, l’inclusion et
commentaires provenant de plus de 20 bureaux
l’autonomisation.
nationaux sur ses avantages et les défis qu’elle
représente.
La participation peut prendre différents sens selon
les gens. Mais pour porter fruits, tous doivent avoir
Section 2 : Nous expliquons comment animer des
la même vision de la participation et les mêmes
activités participatives avec plusieurs
attentes. Les coopérants-volontaires et le personnel
intervenants. Nous vous présentons ensuite un
de VSO s’entendent généralement pour dire que la
cadre qui vous aidera à planifier et organiser vos
participation est essentielle à un développement
activités selon l’étape du projet et le niveau de
réussi et durable, mais sans savoir par où
participation souhaité. Vous y trouverez
commencer. Nombreux sont ceux qui sont
également toute une panoplie d’outils
convaincus de sa nécessité, mais peu ont les outils
extrêmement utiles.
nécessaires pour la favoriser. Voici le genre de
questions qu’ils se posent :
Section 3 : Nous y présentons les principales
compétences en animation dont vous aurez
Q. Quel est le degré de participation approprié? besoin.
Q. Quels sont les risques à éviter? Partie II : Méthodes
Q. Quelle est la meilleure façon de favoriser la
participation? Dans ce guide, les méthodes sont des
combinaisons d’outils et de stratégies, conçues
Q. Quels outils peut-on utiliser pour encourager pour atteindre un but ou un objectif précis. Vous
la participation? y retrouverez diverses méthodes participatives qui
ont fait leurs preuves sur le terrain. Ces méthodes
Ce guide vous fournira les lignes directrices sont classées en fonction de leur utilité durant les
nécessaires pour trouver vos propres réponses à ces différentes étapes du processus de développement,
questions. Il vous fournira également un cadre de c’est-à-dire :
travail, des notions communes, des conseils en
1. les phases initiales d’évaluation, d’analyse et de
animation et des outils et des activités qui vous
planification;
aideront à favoriser le dialogue, à cibler les blocages
et à révéler les initiatives de développement. 2. l’examen et l’évaluation des progrès de la mise
en œuvre.
INTRODUCTION
Vous y retrouverez également des exemples de

ATTENTION
méthodes ayant des objectifs précis, comme
l’évaluation organisationnelle participative et Les outils ne sont pas garants
! l’analyse de la diversité et l’analyse comparative

entre les sexes.
Partie III : Coffre à outils

du succès
! Les méthodes, les outils et les

techniques ne garantissent pas la
participation. Notre attitude et notre
Dans ce guide, les outils sont les exercices façon d’utiliser les outils, d’autonomiser
participatifs. Vous y retrouverez des trucs pour les gens et de concevoir le
choisir l’outil le plus approprié et organiser des développement sont essentielles. Notre
ateliers participatifs et des activités en petits rôle n’est pas d’offrir des solutions,
groupes. Nous y dressons aussi une liste exhaustive mais d’apprendre à poser des questions,
des outils utilisés par les professionnels du à faire preuve d’ouverture et à nous
développement partout dans le monde, notamment défaire de nos idées préconçues. Les
par VSO. Un tableau complet vous aidera à participants et nos partenaires doivent
déterminer, en un coup d’œil, quels outils quant à eux découvrir et valoriser leurs
conviennent aux différentes étapes du processus de connaissances et leurs compétences.
développement, au niveau de participation souhaité
et à la forme de communication prédominante Pour y parvenir, tout le monde doit
(visuelle, verbale ou écrite). reconnaître son potentiel et son apport.
L’un des arguments que l’on entend
Nous vous présentons ensuite le but, les utilisations souvent contre la participation est que
possibles, les variantes et les écueils potentiels de ça demande beaucoup de temps et
chacun des outils. Des études de cas illustreront les d’argent. Pourtant, les bureaux
différents outils et leur utilisation sur le terrain. nationaux de VSO et la communauté du
développement en ont prouvé la
Les variantes et les utilisations des outils n’ont rentabilité. Son efficacité et ses
qu’une seule limite : votre créativité. Les retombées durables justifient les
suggestions qui vous sont présentées dans ces pages investissements requis. Personne n’a
ne sont que des lignes directrices, pas des encore calculé le coût des projets de
prescriptions. Par ailleurs, les outils ne conviennent développement inefficaces et peu
pas à toutes les cultures, et devront à tout le moins durables en raison du manque de
être adaptés à la situation. La seule façon d’utiliser participation…
les approches participatives de façon optimale est
d’avoir le courage de prendre des risques et Nous reconnaissons les limites des
d’apprendre de vos erreurs. approches participatives et la valeur de
méthodes axées sur la collecte de
Vous trouverez également une grille vierge à données, comme les enquêtes par
l’annexe III. Vous pourrez la copier et y ajouter vos sondage et les entrevues en profondeur.
propres outils et vos adaptations afin de créer votre Néanmoins, si la population locale
guide personnalisé à partir de vos expériences sur le s’approprie toutes les étapes de la prise
terrain. de décisions, les projets de
développement ont plus de chance de
tirer profit de ses forces, de répondre à
ses besoins et à ses priorités et de
favoriser l’autodétermination et la
durabilité. Voilà la contribution de la
participation au développement!
INTRODUCTION
I-1 PRINCIPES DE LA PARTICIPATION
Introduction I-1.2 Continuum des approches

participatives
Dans cette partie, nous nous penchons sur les
principes qui sous-tendent les approches On a documenté la croissance graduelle du nombre
participatives, pour ensuite tenter de répondre aux de pratiques participatives efficaces dans différents
questions suivantes : « systèmes », et dont l’appellation, les objectifs et
les caractéristiques varient. Certaines d’entre elles
seront étudiées plus en profondeur dans la partie II.
Q. Quelles sont les origines des approches Vous trouverez la liste des acronymes courants à
participatives du développement? l’annexe I. Pour plus de clarté, nous utiliserons le
Q. Quels sont les principes fondamentaux de la terme « approches participatives » proposé par
facilitation de la participation (dans le but Robert Chambers en 1997, et son abréviation AP,
d’autonomiser la population)? pour parler des différentes approches et méthodes
participatives.
Q. Quelle est l’expérience de VSO au chapitre de
la promotion de la participation? Les AP ont été utilisées avec succès pour étudier les
enjeux liés : à la gestion des ressources naturelles et
les modes de subsistance; à la santé et aux
I-1.1 Approches participatives du handicaps; à l’éducation et à l’apprentissage; au
développement développement et à l’égalité hommes-femmes; au
renforcement des capacités organisationnelles; à la
Les approches participatives se fondent sur le mobilisation communautaire; à la participation à la
partage du pouvoir décisionnel. Il s’agit d’une gouvernance et au plaidoyer; et à la sensibilisation
solution de rechange aux approches descendantes du au VIH/sida et aux changements de comportement
développement, dans lesquelles le pouvoir et la pour contrer la maladie. L’efficacité des AP a été
prise de décisions sont principalement entre les démontrée, et elles sont là pour rester.
mains de professionnels du développement venus de
l’étranger. Cependant, tout n’est pas noir ou blanc en ce qui
concerne le choix entre une approche descendante
L’approche descendante, la forme conventionnelle ou participative. Non seulement la gamme d’AP est
du développement, s’est avérée peu efficace et extrêmement diversifiée, mais elles sont en constant
pleine de failles. Elle soulève également la question changement. Le simple terme « approches
suivante : des « étrangers » ont-ils les connaissances participatives » camoufle une diversité d’approches
nécessaires ou le droit de choisir les objectifs de créées par une communauté du développement très
développement d’une population? Dans les novatrice. Toutes ces approches et ces méthodes
années 1980, les professionnels du développement visent un objectif distinct. C’est pourquoi il est
ont privilégié des approches plus axées sur la essentiel, au moment de choisir une approche, de
participation pour éviter certains de ces problèmes. tenir compte de ses principes de base et de ses
Ils ont misé sur de nouvelles méthodes usages potentiels et, surtout, d’évaluer à quel point
d’apprentissage et d’intervention qui représentaient elle favorise la participation.
alors un changement radical. En général, ces
changements ont été accueillis favorablement. Nous En réalité, les approches se situent sur un continuum
vous présentons, dans le tableau 1, les différences allant de la plus axée sur l’« extraction » à la plus
entre les deux approches. axée sur l’« autonomisation » (figure 1). Les outils
axés sur l’extraction, ou utilisés à cette fin,
maintiennent le pouvoir dans les mains des
professionnels du développement. Les outils axés
sur l’autonomisation, ou utilisés à cette fin,
PARTIE I : PRINCIPES
remettent quant à eux le pouvoir aux participants. attentes d’autonomisation chez les participants si
On ne peut dire qu’une méthode est meilleure que nos méthodes et notre attitude ne permettent pas un
l’autre : elles ont simplement des objectifs transfert réel du contrôle et du processus
différents. Nous devons clarifier notre but, choisir la décisionnel.
bonne approche dans le contexte et ne pas créer des
Tableau 1 : Comparaison des approches descendante et participative du développement

APPROCHES DESCENDANTES APPROCHES PARTICIPATIVES
Agents externes de développement qui travaillent pour Partenaires, participants et intervenants
ACTEURS
les bénéficiaires.
Agents de développement qui élaborent leurs propres Agents de développement qui facilitent
PROCESSUS
solutions aux problèmes locaux. l’autonomisation, l’apprentissage et l’action.
CONTRÔLE Dans les mains des agents externes de développement Contrôle partagé entre les intervenants.
• Questionnaires • Diagrammes et outils visuels
MÉTHODES
• Questions préétablies • Entrevues semi-dirigées
• Visites rapides • Recherche-action à long terme
• Entrevues auprès des informateurs clés • Groupes de discussion
APPRENTISSAGE Extraction Apprentissage mutuel
• Expert du sujet • Expert dans le processus
RÔLES DU
TRAVAILLEUR EN
• Professeur • Apprenant
DÉVELOPPEMENT • Leader • Facilitateur
• Contrôleur • Catalyseur
• Les professionnels du développement sont des • Le développement durable est plus efficace lorsque
experts qui peuvent résoudre les problèmes des gens, les compétences, l’expérience et l’objectivité des
même s’ils ne sont pas familiers avec la culture, professionnels du développement s’ajoutent aux
l’écologie et les enjeux locaux. compétences, à l’expérience et à la compréhension
HYPOTHÈSES
• Les bénéficiaires sont, au mieux, des victimes en du contexte local de la population.
détresse et, au pire, les architectes de leur malheur. • Les citoyens peuvent participer.
• Les interviewers n’influent pas sur le processus. • Des méthodes visuelles et interactives fournissent
• Les répondants fournissent des données exactes. des données de meilleure qualité.
AVANTAGES
• Rapide • Représente le point de vue des participants
• Se prête bien à l’analyse statistique • Richesse et qualité des données
• Réponses brèves des répondants • Participation interprétée différemment selon les
• Sondages ne tenant pas compte du contexte local gens
• Met l’accent sur les tâches, pas sur le processus • Des projets présentés comme « participatifs » sont
toujours dominés par des méthodes descendantes.
• Projets n’atteignent pas les plus démunis à cause :
Pas de partage réel du pouvoir ou de la prise de
• du facteur « bord de route » (vise les personnes décisions.
accessibles)
• Utilisation des outils participatifs de façon
RISQUES
• des contraintes temporelles (mise sur périodes extractive plutôt que pour autonomiser les gens
plus accessibles du jour et de l’année)
• Les contraintes temporelles obligent à accélérer le
• du facteur humain (mise sur les leaders et les gens processus
articulés)
• Les élites locales sabotent la participation
• des biais du projet (impacts faussement exagérés).
Les projets ne visent pas les personnes les plus
défavorisées et peuvent renforcer les systèmes
existants qui maintiennent les gens dans la
pauvreté.
Les professionnels du développement atteignent leurs Les partenaires et les participants contrôlent et
MESURE DE
L’EFFICACITÉ
objectifs et mesurent une amélioration de la situation en évaluent la participation, l’autonomisation et le
fonction de leurs propres critères. progrès par rapport aux objectifs communs.
Principes fondamentaux d’une AP visant • encourager le débat et l’analyse des changements

l’autonomisation afin de s’entendre sur les mesures durables;
L’utilisation exemplaire des AP nécessite une • renforcer les capacités des intervenants locaux
capacité d’autocritique de ses comportements et de afin qu’ils se mobilisent et agissent par eux-
ses attitudes et un engagement profond à l’action mêmes.
positive. L’essence de cette philosophie est de
« relayer le bâton », c’est-à-dire transférer
symboliquement le pouvoir du professionnel du
développement aux partenaires sur le terrain. Si
nous voulons sincèrement aider les gens à atteindre
leurs objectifs de développement, nous devons
déterminer si nous sommes prêts à confier le
pouvoir aux participants.
Certaines personnes croient que toutes les approches

et méthodes participatives partagent les mêmes
principes fondamentaux. Or, si nous acceptons le
continuum présenté dans la figure 1, il serait plus
juste de dire que les caractéristiques suivantes
(adaptées de Pretty, 1994) sont les pratiques
exemplaires à viser :
• définir la structure et la méthode d’apprentissage
et d’interaction; I-1.3 Approche de VSO
• accorder de la valeur aux opinions et aux points
de vue des participants; VSO est d’avis que l’approche participative devrait
être au cœur de toutes les activités de l’organisation.
• favoriser un apprentissage en groupe misant sur La participation est vue ici comme un processus
l’interaction entre les professionnels du collectif d’analyse, d’apprentissage et d’action.
développement et les participants, tout comme Le rôle VSO dans ce processus est double :
entre les différents secteurs et disciplines; favoriser la participation et s’impliquer aux côtés
• privilégier des approches souples et adaptées au des autres intervenants.
contexte et aux participants;
• faciliter l’atteinte des objectifs et des priorités
des intervenants locaux;
Figure 1 : Continuum des approches participatives, de l’extraction à l’autonomisation
EXTRACTION AUTONOMISATION
Partage des opinions, Analyse en profondeur,

Analyse rapide par l’expert mais pas du pouvoir apprentissage mutuel
Questionnaires Utilisation des méthodes et action commune
Informateurs clés participatives à des fins d’extraction Diagrammes et outils visuels
Discussions en groupe
Ce processus vise à : 2002) – à savoir le parti pris pour l’apprentissage, le

partenariat et l’autonomisation – afin de démontrer
• modifier le partage du pouvoir afin que le notre sérieux et notre engagement en la matière
respect, la reconnaissance et la prise en compte
(figure 2).
des droits et des aspirations de chacun soient la
pierre d’assise du dialogue;
Notre parti pris pour l’apprentissage exige que
• parvenir à une compréhension commune des nous impliquions la population locale, qui est à
problèmes, des priorités et des possibilités; même d’identifier ses priorités de développement,
d’analyser ses compétences et ses ressources et de
• s’entendre sur des changements atteignables et réaliser des changements durables en tenant compte
des mesures durables; des caractéristiques de son milieu de vie.
• renforcer les capacités des intervenants locaux
afin qu’ils se mobilisent et agissent par eux- Le partenariat va bien au-delà de la relation
mêmes; donateur-bénéficiaire : il vise un partage équitable
des compétences, du pouvoir et des idées.
• souligner les réalisations, développer ses forces
et favoriser le partage des connaissances. En misant sur l’autonomisation des institutions et
des personnes défavorisées, la population locale
En facilitant ce processus, et en y participant, VSO aura un plus grand contrôle sur leur avenir et leurs
et ses partenaires visent à renforcer leurs capacités objectifs de développement.
organisationnelles et leur efficacité. De bonnes
pratiques participatives favorisent des relations En pratique, l’approche que nous venons de décrire
durables axées sur la confiance et le respect. Les encourage à la fois les coopérants-volontaires et le
activités et les réalisations étant le fruit d’une personnel de VSO à expérimenter en vue
collaboration, elles sont mieux évaluées, ont un d’augmenter la participation locale à toutes les
plus grand impact et satisfont davantage les étapes des projets. Leurs expériences servent
partenaires et les coopérants-volontaires. d’ailleurs à illustrer les méthodes et outils dont il est
question dans ce guide.
La participation est désormais au cœur des trois
approches organisationnelles de VSO (VSO,
Figure 2 : Participation dans les trois approches stratégiques de VSO
Analyser les Former une

problèmes équipe
APPRENTISSAGE PARTENARIAT
ensemble, trouver professionnelle
des solutions et de coopérants-
élaborer des volontaires, de
plans conjoin- partenaires et
tement d’employés
Impliquer les intervenants à

tous les niveaux de
l’élaboration des
programmes et des
affectations
AUTONOMISATION
Sur le terrain, l’efficacité dans l’analyse, Commentaires des bureaux de programmes

l’apprentissage et l’action ne peut être atteinte que nationaux
si les compétences, l’expérience et l’objectivité des
coopérants-volontaires s’ajoutent aux compétences, Les bureaux de programme de VSO se sont tournés
à l’expérience et à la compréhension du contexte vers les AP en raison des frustrations générées par
des intervenants avec qui ils travaillent. On les lacunes des méthodes existantes. Ils avaient
encourage également les coopérants-volontaires à notamment du mal à se défaire de l’approche
partager leurs compétences et leurs expériences descendante imposée par des organismes fortement
entre eux afin d’avoir un plus grand impact sur le hiérarchisés; une approche qui allait à l’encontre de
terrain. Nous organisons souvent les affectations par leurs valeurs et qui limitait fortement le partage des
thème ou par lieu pour favoriser ces échanges. compétences. Il fallait absolument favoriser le
dialogue pour obtenir de l’information honnête sur
Les bureaux de programme nationaux de VSO se les affectations, leurs buts et les problèmes
sont engagés à intégrer l’approche participative à rencontrés. Les employeurs ne se sentaient pas
l’évaluation des nouveaux partenaires, ainsi qu’à la responsables des affectations et comprenaient mal
préparation, au suivi et à l’évaluation des la stratégie de développement de VSO. De plus,
affectations. Dans certains cas, les intervenants nombre de programmes étaient « réactifs » plutôt
participent à la conception générale des que « proactifs » dans l’identification des besoins et
programmes nationaux lors de rencontres des dans leur collaboration avec des partenaires.
conseils consultatifs nationaux, par exemple. Une
participation locale accrue et des relations plus Les commentaires que nous vous présentons à la
solides sont à l’avantage de tous. Cela exige page suivante proviennent de 21 bureaux de
toutefois un engagement et un investissement programme d’Asie, d’Afrique et d’Europe de l’Est
considérables. Vous découvrirez, dans les pages qui ont expérimenté les AP lors de l’évaluation des
qui suivent, certaines leçons tirées de ces nouvelles affectations. Vous y découvrirez les
expériences. principaux avantages et problèmes associés à
l’utilisation des AP qu’ils ont soulevés.
Ils ont par ailleurs suggéré les solutions suivantes

pour contrer les difficultés et améliorer les
ATTENTION
résultats :
C’est la qualité de l’artisan, et non de ses  « Visez la simplicité : faire ce qu’on peut avec les
outils, qui fait la qualité du travail. De la gens présents. »
même façon, les AP ne garantissent pas la  « Faites appel à des personnes neutres connaissant
participation ou l’autonomisation. Les la langue comme facilitateurs. »
écueils sont nombreux, et aucun raccourci  « Donnez un aperçu de l’horaire à l’avance aux
n’est possible. Des AP mal utilisées peuvent organismes pour leur permettre de se préparer sans
être dévastatrices si l’opinion des pour autant prévoir chacun de vos gestes. Il peut
participants est influencée ou présentée être utile que certains participants aient déjà
inadéquatement. Les mauvaises utilisations participé à une démarche similaire. »
sont généralement dues au manque de temps
 « Laissez les partenaires réagir avant : leur
ou à la faiblesse de l’animation. On assiste
opinion et leur progrès sont plus importants que
parfois au détournement des AP pour des les vôtres. Alternez l’ordre d’intervention. Le fait
raisons politiques, afin de pouvoir cocher la que le directeur prenne toujours la parole en
case « approche participative » des premier influencera les participants moins
demandes de subvention. Détourner les aguerris. »
outils pour réaliser les objectifs des
intervenants de l’extérieur plutôt que pour
servir les idées et l’expérience de la
population locale ne peut que mener à
l’échec.
AVANTAGES PROBLÈMES
« Une possibilité de créer des liens et d’aller au-delà « Les AP remettent en question les normes
de l’image projetée par les organismes. » culturelles, donnent aux gens en bas de la pyramide
le même droit à la parole qu’à la haute direction,
« Principes transférables à d’autres méthodes. »
par exemple. Mais des dirigeants peuvent prétendre
« Donne la parole à plus d’intervenants. » que leurs idées représentent celles de l’organisme
dans son ensemble. »
« Le processus des AP est encore plus utile que les
résultats eux-mêmes. » « Les AP demandent beaucoup de temps et de
ressources et génèrent de la paperasserie. »
« Facilite la communication et la compréhension
mutuelle. » « Les coordonnateurs doivent avoir des compétences
en animation adaptées à la culture. Ils doivent aussi
« Possibilité d’obtenir de l’information sur les enjeux
parler la langue des participants. »
liés aux rapports hommes-femmes, à la hiérarchie, à
la collaboration et au consensus. » « Les coûts liés à la salle, aux repas et au transport
peuvent limiter la participation de certains
« Met l’accent sur l’apprentissage par l’action et
intervenants. »
l’expérience. »
« Certains participants savent comment se
comporter, quoi dire et ce que nous voulons
entendre! »
Après l’effort consacré au processus, les
intervenants peuvent s’attendre à des résultats et
des avantages garantis! Il faut prioriser et gérer les
attentes en expliquant clairement ce que VSO peut
faire pour répondre aux besoins de ses
partenaires. »
 « Si les participants ont une idée ou un plan place de l’AP à toute autre activité. Cet
d’action – particulièrement pour se sortir investissement réduira les problèmes,
d’une impasse –, laissez-les faire. Relayez le génèrera des données de bonne qualité et
bâton. Gérez le temps en déléguant des tâches favorisera une bonne entente, la
aux participants. Prévoyez votre horaire de compréhension mutuelle, la participation et de
façon à ne pas vous sentir pressé par le temps bons liens. »
ou à ne pas compromettre le processus. »  « Innovez. Rendez le processus et ses
 « Traduisez l’information en plans d’action. exercices attrayants. Les méthodes et les
Transformez les objectifs en mesures documents devraient être adaptés au contexte
accompagnées d’un échéancier ferme et et simplifiés le plus possible. »
partagez-les entre les participants. Vous  « Prêchez par l’exemple : utilisez les
passerez ainsi de la théorie à la pratique en transports en commun et choisissez un
impliquant directement les gens dans les hébergement approprié. Rédigez les rapports
décisions et les actions. » dans la langue locale d’abord, puis traduisez-
 « Établissez la confiance dans l’AP en les en anglais pour VSO. »
commençant par une tâche simple ou un
groupe réceptif. Apprendre une nouvelle
approche demande du temps, mais devient
plus facile avec le temps. Priorisez la mise en
RÉSUMÉ : POINTS À RETENIR

EXPÉRIENCE VÉCUE
Programmes VSO
• Les approches participatives ou ascendantes
sont une réponse aux approches
« Les AP sont beaucoup plus efficaces que les descendantes du développement, qui n’ont
entrevues si vous visez la responsabilisation et pas réussi à générer des solutions
l’engagement. Contrairement à ce que nous appropriées et durables.
redoutions, le processus n’a pas exigé une
présence plus longue sur le terrain. »
• Les approches participatives comprennent
un grand éventail de méthodes, d’outils et
« Les participants en apprennent davantage sur d’attitudes, qui vont d’une approche plus
eux-mêmes, et VSO en apprend davantage sur les axée sur « l’extraction » à une approche axée
façons de les aider à atteindre leurs objectifs. » sur « l’autonomisation ».
• VSO conçoit la participation comme un
processus collectif d’analyse,
d’apprentissage et d’action.
• Miser sur l’approche participative signifie
EXPÉRIENCE VÉCUE remettre progressivement le pouvoir et le
contrôle aux intervenants locaux afin qu’ils
Programmes VSO
puissent fixer eux-mêmes leurs objectifs de
« Les coopérants-volontaires sont des éléments développement.
importants de l’équipe chargée d’évaluer si les • Les approches participatives ne sont ni
attentes et les objectifs des nouveaux organismes rapides, ni faciles, ni simples. Toutefois, les
sont réalistes. » gens sur le terrain s’entendent généralement
pour dire que le jeu en vaut la chandelle.
« En privilégiant les principes de l’AP, nous nous
sommes rendu compte que le terme “évaluation
des affectations” ne convenait pas. Nous avons
renommé le processus “développement de
partenariats”. Nous l’utilisons pour analyser les
besoins de développement à long terme plutôt que
ÉTAPES SUIVANTES
les affectations ponctuelles. » Notre expérience avec les approches
participatives révèle l’importance d’avoir
des lignes directrices favorisant la
participation. Dans la prochaine partie, nous
vous présentons, à partir des leçons tirées
par VSO et d’autres groupes, un cadre qui
vous aidera à gérer la participation de façon
systématique. Il ne s’agit pas d’une recette
infaillible, mais d’une liste de contrôle et
d’une source d’inspiration.
I-2 PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT

PARTICIPATIF
Introduction souhaité par les intervenants tout au long du

processus. Favoriser la participation est le but de
Passer d’une approche descendante à une approche VSO et le défi que vous devez relever.
ascendante, ou participative (tableau 1), n’est pas
une mince affaire. Des questions fondamentales Clarifier le degré de participation
doivent être posées.
On peut voir, dans la figure 3, que la participation
des intervenants varie selon le niveau de
Q. Comment s’y prend-on?
participation. En d’autres mots, cela signifie que les
Q. Est-ce que tout le monde participe en tout niveaux de participation inférieurs sont plus faciles
temps? à atteindre que les niveaux supérieurs. Sans une
vision globale des cinq niveaux de participation, il
Q. Dans quelle mesure peut-on parler de est facile de passer trop rapidement les premiers
participation réussie? échelons et de penser qu’on a « réussi » à faire
participer les gens. Parvenir à se prendre en main est
Nous nous appliquerons, dans cette partie, à un long processus.
répondre à certaines de ces questions en donnant un
aperçu du processus participatif à l’aide d’un simple Pour les professionnels du développement, les
cadre de travail. Ce cadre vous servira de référence différents niveaux de participation et de contrôle
pour la planification de nouveaux projets ou consistent à :
l’examen de projets existants. Il vous aidera
également à utiliser l’approche participative de Niveau 1. Informer : Expliquer les projets de
façon uniforme et structurée et à parvenir à une développement prévus et leurs avantages. On y
compréhension commune et à des attentes réalistes parvient généralement en tenant des rencontres
chez les participants, ce qui devrait faciliter la communautaires et en distribuant des dépliants.
participation. Les professionnels du développement doivent
communiquer clairement, mais la participation
est passive plutôt qu’active, et il n’est pas
I-2.1 Cadre analytique question ici d’autonomisation ou
d’appropriation des activités prévues.
Le cadre (figure 3) s’appuie sur les trois grands
principes suivants : Niveau 2. Consulter : Présenter différentes options
1. Différents intervenants participent au et écouter les commentaires des gens. On se sert
processus, chacun ayant des capacités et des généralement de groupes de discussion ou
objectifs distincts. d’entrevues. Il s’agit de la première étape de la
prise en compte de la population locale afin de
2. Les intervenants participent de différentes connaître leurs opinions et leurs connaissances
façons, de la participation passive à du milieu. Cependant, le facilitateur garde
l’autonomisation active. encore un certain pouvoir et contrôle.
3. Le degré de participation des intervenants peut
changer selon les phases du processus de Niveau 3. Décider ensemble : Encourager les gens
développement (analyse, planification, mise en à partager leurs idées et à décider ensemble de
œuvre et examen). la meilleure stratégie. On procède par
l’entremise de comités de projet ou d’initiatives
Les projets de développement les plus réussis sont communautaires et en utilisant des activités
ceux qui respectent le degré de participation participatives pour encourager l’analyse, la
planification et la prise de décisions collectives. important de clarifier le niveau de participation visé

Un éventail d’intervenants a la possibilité de ou possible. Autrement, les intervenants pourraient
s’autonomiser et de prendre le processus en voir leurs attentes déçues, surtout s’ils croient
main. qu’ils auront la possibilité d’influer sur les
décisions alors qu’on se contentera de les consulter.
Niveau 4. Agir ensemble : Non seulement des
intervenants aux intérêts divers décident ensemble VSO cherche à créer des partenariats fondés sur les
de ce qui est le mieux pour eux, mais ils forment niveaux de participation 3 à 5, car c’est à ce niveau
un partenariat pour réaliser leurs projets. Les que la participation prend tout son sens et que le
citoyens participent à toutes les étapes du développement devient durable. Cependant, les
processus et le pouvoir est partagé équitablement. facilitateurs (malgré leurs meilleures intentions)
Les professionnels du développement agissent sont toujours dans une position leur permettant
davantage comme partenaires et facilitateurs. d’influencer le degré réel de participation. Dans la
troisième partie, nous insisterons sur l’importance
Niveau 5. Soutenir les initiatives indépendantes : que les facilitateurs soient conscients de ce qu’ils
Aider les gens à faire ce qu’ils désirent, que ce font et qu’ils ne dérogent pas de leur rôle.
soit en leur donnant une subvention, des conseils
ou du soutien. Le pouvoir et le contrôle sont La recherche révèle que plus la participation locale
entre les mains de la population locale : les gens augmente, plus les projets sont durables, appropriés
se mobilisent eux-mêmes. Les professionnels du et efficaces ((Narayan, 1993). Les gens sont peu
développement agissent comme consultant ou enclins à s’impliquer dans des projets qui ne leur
facilitateur, sur demande. semblent pas pertinents ou qu’ils ne peuvent
contrôler. Par ailleurs, rappelons que les différents
Ces cinq niveaux démontrent que « participer » niveaux de participation peuvent répondre, à
signifie plusieurs choses. Toutefois, seulement certains moments, aux attentes des différents
quelques formes de participation constituent un acteurs (Wilcox, 1994).
partage réel du pouvoir et des idées. Il est
Figure 3 : Processus de développement participatif : cadre analytique (Adapté de Wilcox, 1994)

Niveau de contrôle et de participation
5. Soutenir
4. Agir ensemble
3. Décider ensemble
2. Consulter
1. Informer
Analyse Planification Mise en œuvre Examen
Étape du processus de développement
N’OUBLIEZ PAS! les quatre phases d’un cycle itératif,

correspondant au cycle d’apprentissage chez
Les organismes et les communautés qui l’adulte et pouvant être répété plusieurs fois durant
souhaitent se prendre en main ont souvent un projet ou un programme d’activités (figure 4).
besoin d’énormément de volonté et de soutien
pour parvenir à changer aussi radicalement
leurs façons de faire. Cela nécessitera des
changements institutionnels et culturels
importants : un phénomène rare, tant dans les
pays développés que dans les pays en voie de
développement!
Clarifier l’échéancier et les critères de

participation
Citoyens, intervenants, partenaires : tous ont leurs

forces, leurs besoins et leurs capacités, et tous ne
souhaitent pas nécessairement participer de la même
façon ni aux mêmes étapes d’un projet. En tant que
coopérant-volontaire de VSO ou professionnel du
développement, vous êtes aussi un intervenant dans
ce processus. Quels sont vos objectifs?
Dans la figure 3, l’analyse, la planification, la mise

en œuvre et l’examen sont présentés comme des
étapes d’un processus linéaire. En réalité, ce sont
Figure 4 : Le développement comme processus cyclique d’apprentissage
Initiation et
compréhension
Examen Analyse
Évaluer si les activités atteignent Identifier et analyser les
leurs objectifs. Sinon, pourquoi? problèmes et les
Si oui, quels sont les facteurs possibilités
facilitants? Participation
Partenariat P
Apprentissage
Autonomisation P
a
r
t
Mise en œuvre Planification i
Mettre en œuvre les Prioriser, envisager des c
activités prévues. i
solutions, s’entendre sur les
Évaluer les progrès en p
buts et les objectifs et élaborer
fonction du plan. des plans. a
t
i
o
n I : PRINCIPES
PARTIE
P
a
Les premières phases consistent à s’initier au sujet, de planification ne se limite pas à se demander ce
à acquérir des connaissances et des compétences et qu’on peut faire et comment s’y prendre. Il faut
à créer des liens afin de pouvoir faciliter l’analyse aussi planifier la participation. Voici quelques-unes
des problèmes et des possibilités. Voici certaines des questions auxquelles vous devrez répondre :
des questions que vous devez poser, à vous comme
aux autres : Q. Qui est concerné par cet enjeu?
Q. De quelle façon voudraient-ils participer?
Q. Qu’est-ce qui arrive en ce moment?
Q. Qui peut effectuer les activités prévues?
Q. Qui sont les principaux acteurs?
Q. Comment allons-nous mesurer le
Q. Quels sont les problèmes?
changement?
Q. Comment ont-ils évolué avec le temps?
Q. Quelles leçons peuvent être tirées des Le débat et l’analyse doivent mener à l’action.
expériences précédentes? Durant la phase de mise en œuvre, les actions
doivent être choisies de façon éclairée et être
avalisées. Cette démarche chevauche la phase
VSO recommande que les coopérants-volontaires d’examen, étant donné que les actions doivent être
consacrent le premier quart de leur affectation à contrôlées par les participants. Les examens servent
bien réussir cette étape plutôt que de plonger aussi à s’entendre sur les actions futures, à garantir
immédiatement et de façon inconsidérée dans le maintien des retombées positives, à évaluer la
l’action. participation et la durabilité ou à trouver des
solutions aux problèmes et aux obstacles.
L’analyse initiale permet d’identifier les actions qui
entraîneraient des changements positifs. Cette phase
Figure 5 : Exemple de cadre analytique illustrant les différents niveaux de participation des intervenants (I1, I2,
I3) durant les phases du processus de développement
Adaptée de Wilcox, 1994
I3
I2
5. Soutenir I1
Niveau de contrôle et de participation
4. Agir ensemble
2. Consulter
1. Informer
Analyse Planification Mise en œuvre Examen

Phases du processus de développement
Le projet SPARK (Sharing and Promotion of directrices nécessaires pour appliquer le cadre
Awareness and Regional Knowledge) de VSO en analytique. Vous y trouverez également des outils
Asie du Sud-Est ajoute une étape importante à ce qui vous seront fort utiles, peu importe le niveau de
cycle : Célébrer! En d’autres mots, prendre le participation.
temps d’apprécier le résultat de nos efforts avant
d’entreprendre l’analyse d’une nouvelle situation
et de planifier une nouvelle action. ? Questions préalables
Si vous prévoyez faciliter un processus de

N’OUBLIEZ PAS! participation, vous devez d’abord et avant tout
Dans la vie, les choses ne se déroulent pas toujours réfléchir à votre propre rôle. Durant un processus
comme prévu. Nous nous lançons souvent dans participatif, les plus gros problèmes surgissent
l’action sans planification suffisante. Par ailleurs, il souvent parce que les personnes ayant entrepris la
est parfois difficile de savoir ce qu’on doit faire démarche n’ont pas clairement établi leurs objectifs
avant de l’avoir essayé, puis de revenir sur notre de départ. Penchons-nous sur les questions
expérience. C’est parfois la seule façon d’identifier suivantes :
le vrai problème.
Q. Pourquoi opter pour une approche
participative?
• Pour élaborer des plans qui répondent aux
Mise en application besoins des gens?
• Pour que les personnes défavorisées aient leur
Nous vous présentons, dans la figure 5, un exemple mot à dire concernant ces plans?
d’application du cadre analytique. Les personnes
moins intéressées par l’action pourraient être • Pour que les intervenants contrôlent ensemble les
heureuses d’être informées ou consultées. D’autres solutions choisies?
voudront et auront besoin de participer aux
décisions et à la mise en œuvre. Le facilitateur de ce Q. Quel sera votre rôle?
processus aura la tâche difficile d’identifier ces
intervenants, de les aider à déterminer ce qu’ils
• Quel niveau d’influence et de contrôle aurez-vous
sur les décisions et les ressources?
veulent faire et comment y parvenir.
• Quelles connaissances ou expertises
professionnelles avez-vous?
I-2.2 Cadre analytique en action
• Comment la population locale vous perçoit-elle?
Maintenant que nous sommes conscients que les
différents intervenants souhaitent participer à des Q. Qui aura le dernier mot concernant les
degrés divers et à différents moments, l’idée même décisions?
de la participation peut sembler beaucoup plus
compliquée! Cela peut soulever de nombreuses
• Vous? Votre organisme?
questions, dont les suivantes : • Les personnes concernées par le projet proposé?
Q. Comment savoir quel niveau de participation • Les élites locales? Les institutions politiques?
convient à la situation?
Q. La population et les organismes locaux sont-ils
Q. Quels outils puis-je utiliser pour les différents prêts à travailler selon une approche
niveaux de participation? participative?
Q. Quels problèmes est-ce que je risque de • Le souhaitent-ils?
rencontrer, et comment les régler?
• Ont-ils les compétences nécessaires?
• Ont-ils l’autorité nécessaire?
Dans cette partie, vous découvrirez les lignes
Votre rôle aura un impact sur le degré de • vous êtes au début du processus et que les gens
participation des autres intervenants. Si, par auront la possibilité de participer plus tard.
exemple, vous contrôlez les ressources, vous devez
être très clair et ferme quant à l’influence que vous Il n’est pas approprié d’utiliser uniquement cette
accorderez aux participants. Si vous agissez à titre démarche (informer) si :
de facilitateur neutre, vous pourriez devoir aider les
différents intervenants à participer selon le niveau • vous souhaitez autonomiser les membres de la
approprié. Vous aurez aussi un impact important sur communauté. Si l’information est une étape
les résultats obtenus. Aurez-vous ciblé les personnes nécessaire de l’autonomisation, elle suffit
défavorisées ou aurez-vous maintenu le statu quo? rarement (visez plutôt les niveaux 3, 4 ou 5);
• d’autres options sont possibles et les gens
Ces lignes directrices vous aideront à clarifier votre souhaitent y participer (visez plutôt les niveaux 3
rôle et celui des intervenants. Elles pourraient ou 4);
également vous aider à évaluer des projets existants
et à en régler les problèmes, le cas échéant. Nous • vous ne connaissez pas la situation, n’avez pas
vous recommandons de porter une attention toute encore créé de liens ou vos connaissances et
particulière au niveau 4 (Agir ensemble), puisqu’il compétences sont insuffisantes.
s’agit du niveau visé par VSO.
Les gens veulent participer plus activement?
Évaluez la situation. Qui établira les règles? Prenez
Quand choisir le degré 1 : INFORMER les commentaires des gens au sérieux. Il est plus
facile de changer le niveau de participation et votre
Cette démarche est essentiellement descendante, il position au début du processus. Si vous attendez
s’agit de l’approche du développement « à prendre trop, le changement de direction pourrait être
ou à laisser ». Ses méthodes et outils favorisent la difficile à réaliser.
communication unilatérale plutôt que le dialogue;
ils ne correspondent donc pas aux objectifs de ce
guide. Il ne faut pas oublier que même l’information
N’OUBLIEZ PAS!
unilatérale peut se faire à l’aide de méthodes
Répondez aux questions suivantes avant de vous
visuelles et créatives, qui sont plus inclusives et
lancer dans une approche informative :
puissantes que l’écrit1.
Q. Avez-vous identifié les intervenants? Se
Les coopérants-volontaires peuvent vivre cette satisferont-ils de cette approche?
approche « informative » du développement même
s’ils ne l’endossent pas. Dans ce cas, l’un des Q. Pouvez-vous présenter vos propositions de
objectifs de leur affectation pourrait être de manière à ce que les gens comprennent et se
questionner cette norme de façon constructive de sentent concernés?
sorte que les personnes défavorisées s’impliquent Q. Avez-vous adapté vos méthodes de
davantage. communication aux participants et au temps
disponible?
Il peut être approprié d’utiliser uniquement cette
démarche (informer) si : Q. Êtes-vous prêt à modifier votre approche si
les gens veulent plus que de l’information?
• aucune autre forme d’action n’est possible, en
raison de limites juridiques, par exemple;
• vous préparez un rapport sur des mesures qui
n’ont pas d’impact sur les gens; Quand choisir le niveau 2 : CONSULTER
La consultation est la démarche adéquate si vous

1
Si vos ressources sont limitées et que vous doutez de vos donnez à la population la possibilité de choisir
talents artistiques, consultez l’ouvrage de Nicola Harford et
Nicola Baird, How to Make and Use Visual Aids (1997). Mais
parmi les solutions que vous offrez, mais qu’ils
n’oubliez pas que les personnes avec un handicap visuel auront peu ou pas la chance de proposer leurs idées
pourraient être exclues du processus si vous utilisez uniquement ou de contribuer à la mise en œuvre.
des méthodes visuelles.
Il peut être approprié de choisir cette démarche puis animer une assemblée publique à la fin du
(consulter) si : processus.
• vous voulez améliorer un service existant; Des collègues veulent prendre le contrôle. Voilà
• vous avez un plan précis pour un projet, mais les une excellente occasion de mettre en pratique vos
possibilités semblent limitées; compétences en négociation et en facilitation.
Veillez à ce que vos collègues comprennent
• des intervenants locaux pourraient comprendre et bien :
se sentir concernés par ces possibilités;
• que les gens doivent comprendre les options;
• les commentaires des gens pourraient vous aider
à choisir la bonne option ou à modifier le projet. • que les options doivent être réalistes;
• qu’ils doivent savoir comment réagir aux
Il n’est pas approprié d’utiliser cette démarche
commentaires des intervenants.
(consulter) si :
• vous ne tenez pas compte de l’avis des gens; Vous n’avez pas assez de temps. Soyez honnête
concernant vos échéances et tournez cette limite à
• vous souhaitez autonomiser les intervenants votre avantage.
(visez plutôt les niveaux 3, 4 ou 5);
• vous ne savez pas encore ce que vous voulez faire Les réponses sont plus (ou moins) importantes
et vous êtes à la recherche d’idées (visez plutôt que prévu. Vous devriez vous demander si la
les niveaux 3 ou 4); consultation est l’approche appropriée. Avez-
vous vu les choses du point de vue des
• vous n’avez pas les ressources ou les participants? Pourquoi ont-ils réagi de cette
compétences nécessaires pour mener à bien la façon?
proposition (visez plutôt les niveaux 4 ou 5).
Vous pouvez utiliser les outils suivants lors de N’OUBLIEZ PAS!

consultations : Posez-vous les questions suivantes avant de
• classement, évaluation, tri, grilles d’analyse; vous lancer dans une consultation :
• analyse des 24 heures et normes sociales afin Q. Qui sont les intervenants et les
d’évaluer les groupes concernés; consultants? Comment puis-je entrer en
contact avec eux? Est-ce qu’une
• cartes et chronologies pour déterminer quand et consultation les satisfera?
où ont eu lieu les événements;
Q. Cherchez-vous simplement à valider vos
• sujets pour lancer le débat, séries d’images, propres objectifs?
dessin et discussion;
Q. Pouvez-vous présenter les options de façon
• analyse FFPM (forces, faiblesses, possibilités, à ce que les gens les comprennent?
menaces), organigrammes;
Q. Avez-vous adapté vos méthodes de
• groupes de discussion. consultation aux participants et au temps
disponible?
Vous pouvez aussi utiliser d’autres méthodes :
enquêtes et études de marché, comités de Q. Êtes-vous capable de faire face aux
consultation, simulations à partir des options et des commentaires?
contraintes réelles.
Q. Comment prévoyez-vous faire rapport aux
Problèmes courants : personnes consultées?
Q. Êtes-vous prêt à modifier votre approche si
Votre budget est limité. Vous pouvez utiliser des
les gens veulent plus qu’une consultation?
méthodes de communication de base et tenir des
rencontres organisées par des organismes locaux,
Quand choisir le niveau 3 : DÉCIDER • visualisation guidée, modèle du pont et

ENSEMBLE différentes techniques de dessin et de théâtre
pour préciser les aspirations et les objectifs des
Décider ensemble signifie proposer des options participants, et la façon de les atteindre;
ensemble, choisir ensemble et s’entendre sur la • cartes et recoupements (pour faire ressortir les
marche à suivre. Cette méthode est difficile, car elle enjeux territoriaux, sociaux et spatiaux et les
peut vouloir dire donner aux gens le pouvoir de enjeux liés aux ressources);
choisir sans qu’ils aient la responsabilité de mener à
bien les mesures choisies. C’est un long processus, • pluies d’idées (pour trouver de nouvelles
très complexe, et les gens doivent avoir confiance options);
en eux pour y participer.
• théâtre du développement (pour évaluer les
opinions et tester des solutions possibles)
Il peut être approprié de choisir cette démarche
(décider ensemble) si :
De plus, les simulations sont des techniques
• il est important que les gens « prennent en main » puissantes qui peuvent servir à planifier les
le processus de développement; prochaines étapes.
• vous avez besoin de la compréhension Problèmes courants
particulière qu’a la population locale de la
situation; Vous n’avez pas assez de temps. Il n’y a pas de
• vous avez le temps nécessaire. raccourcis possibles lorsqu’on souhaite une
participation réelle. Tenez compte des limites des
Il n’est pas approprié d’utiliser cette démarche niveaux 1 et 2.
(décider ensemble) si :
Vous n’êtes pas sûr que vos collègues
• si vous n’avez pas une grande marge de endosseront les décisions prises par les
manœuvre (visez plutôt les niveaux 1 et 2); participants. Impliquez-les dans le processus.
• vous ne pouvez mettre en œuvre les décisions Vous pouvez organiser des rencontres ou des
vous-mêmes (visez plutôt les niveaux 4 ou 5). ateliers participatifs à l’interne avant d’aller plus
loin.
Cette approche mise davantage sur une vraie
participation, ce qui vous permettra d’utiliser encore Apathie. Pourquoi les gens ne veulent-ils pas
plus d’outils participatifs : participer? Peut-être que votre projet ne répond
pas à leurs besoins, priorités et capacités. Si c’est
• les méthodes propres au niveau 1 (informer) afin le cas, pourquoi souhaitez-vous réaliser ce
de lancer le processus : la plupart des outils projet? Accordez aux phases d’initiation et
peuvent être utilisés à ce niveau, c’est l’attitude et d’analyse l’importance qu’elles méritent.
le degré de contrôle qui donneront le ton à
l’ensemble du processus; Les outils semblent trop compliqués. Essayez les
• analyse des intervenants et diagrammes de plus faciles avec un petit groupe de personnes
Venn (pour identifier les participants potentiels); que vous connaissez. Faites appel à un formateur
ou un facilitateur externe. Pratiquez-vous,
• analyse des 24 heures (pour identifier les préparez-vous à faire des erreurs et apprenez de
activités et les contraintes temporelles des vos erreurs.
intervenants);
• analyse FFPM, analyse des forces en présence, Les normes locales entrent en conflit avec le
arbres à problèmes, organigrammes, dossiers processus. Informez les décideurs de vos
ou comptabilité de la communauté pour mieux intentions. Envisagez de tenir des ateliers
comprendre la situation et le contexte et faire des distincts (selon le statut social ou le sexe, par
choix éclairés; exemple) si cela vous permet de surmonter les
contraintes hiérarchiques ou culturelles à la
participation.
• l’une des parties ne peut atteindre ses objectifs

N’OUBLIEZ PAS! seule;
Posez-vous les questions suivantes avant de
vous lancer dans un processus décisionnel • les différentes parties prenantes tirent toutes un
inclusif : avantage de ce partenariat;
Q. Êtes-vous prêt à accepter les idées des • les parties prenantes sont prêtes à consacrer le
autres? temps et les efforts nécessaires pour établir un
partenariat.
Q. Avez-vous ciblé les intervenants qui doivent
faire partie du processus, y compris les Il n’est pas approprié d’utiliser cette démarche (agir
personnes défavorisées? ensemble) si :
Q. Est-ce que vos objectifs sont clairs? • l’une des parties détient tout le pouvoir et toutes
les ressources et les utilise pour imposer ses vues.
Q. Avez-vous identifié les contraintes et les Au mieux, les autres parties ne pourront
limites culturelles à respecter? participer qu’aux niveaux 1 ou 2;
Q. Avez-vous les compétences nécessaires • l’engagement concernant le partenariat n’est que
pour utiliser les méthodes, et l’autorité superficiel;
pour mettre en œuvre les mesures
convenues? • les gens veulent avoir leur mot à dire quant aux
décisions à prendre, mais ne veulent pas
Q. Avez-vous réussi à entrer en contact avec s’impliquer à long terme pour réaliser les projets
des personnes au statut inférieur tout en (visez plutôt le niveau 3).
entretenant de bonnes relations avec les
élites? Tous les outils et toutes les méthodes de ce guide
peuvent vous être utiles si vous avez la bonne
attitude, que vous facilitez les rencontres au lieu de
les diriger et que vous choisissez les bons outils.
Quand choisir le niveau 4 : AGIR ENSEMBLE Vous pourriez envisager :
• les outils permettant de prendre ensemble des
Décider et agir ensemble exige de se faire confiance décisions afin de parvenir à une vision commune;
et de partager une vision commune. VSO s’efforce
de plus en plus de créer des partenariats à long • les exercices de renforcement de l’esprit
terme, au lieu d’affecter des coopérants-volontaires d’équipe;
de façon ponctuelle, afin d’avoir un impact majeur • les activités de planification et de conception de
et durable sur le terrain. projets.
Lorsqu’on prépare un accord de partenariat, il est De plus, vous pourriez utiliser des structures
important de tenir compte des objectifs de tous les intermédiaires, comme des groupes de travail et des
partenaires et d’évaluer leur réalisme. Les objectifs groupes directeurs, chargées de la prise de décisions
les plus courants sont : et de la reddition de comptes, ainsi que des
• accroître l’impact des activités ou des projets de structures à long terme chargés d’assurer la mise en
développement; œuvre.
• renforcer les capacités des participants; Problèmes courants
• établir des relations de travail en vue de projets
futurs; Une liste d’objectifs inatteignables. « Relayer le
bâton » ne signifie pas donner aux intervenants
• augmenter la prise en charge locale du processus. un chèque en blanc. Cela signifie plutôt aider les
intervenants à identifier et à prioriser les
Il peut être approprié de choisir cette démarche problèmes auxquels ils font face, à planifier des
(agir ensemble) si : mesures à long terme et à déléguer les
responsabilités pour chacune d’entre elles. Vous
devez donc établir clairement ce que vous pouvez mettre en œuvre leurs plans eux-mêmes. Même à ce
et ne pouvez pas faire pour les aider, et en niveau élevé de participation, vous devrez toujours
discuter avec eux. exercer un certain pouvoir en précisant les limites et
les conditions de votre appui.
Les partenariats officiels se font trop vite. La
structure finale viendra en tout dernier lieu; après Il s’agit de l’approche la plus autonomisante, étant
s’être entendus sur les choses à faire, la façon donné que les gens souhaitent faire les choses par
d’obtenir les ressources, les compétences eux-mêmes. Ils peuvent, à juste titre, choisir un
nécessaires et les pouvoirs et les responsabilités à niveau de participation moins important. Les gens
partager. À cette étape, il peut être bon de tenir qui dirigent l’initiative doivent s’approprier le
des ateliers ouverts à tous ou de mettre en place processus et avancer à leur propre rythme, même si
des structures intermédiaires avec un mandat les donateurs et d’autres intervenants imposent des
clair, comme un groupe directeur. échéanciers.
Les réunions génèrent des conflits. Vous pourriez Il peut être approprié de choisir cette démarche
avoir besoin de consacrer plus de temps aux (soutenir des initiatives indépendantes) si :
ateliers et aux rencontres informelles afin
d’arriver à une vision commune et à une
• la communauté ou l’organisme souhaite
autonomiser les individus ou les groupes;
compréhension mutuelle.
• les gens sont intéressés à lancer et à mener eux-
Certains groupes se sentent exclus. Il faudrait mêmes une initiative;
peut-être aussi clarifier qui sont les intervenants
et quels sont leurs intérêts légitimes. Vous • les conditions (culture, hiérarchie, temps)
pourriez envisager d’organiser des ateliers permettent de réussir une telle approche.
animés par un facilitateur indépendant.
Il n’est pas approprié d’utiliser cette démarche
(soutenir des initiatives indépendantes) si :
N’OUBLIEZ PAS! • les actions autonomes sont perçues comme « une
Avant d’entreprendre une approche bonne chose » ou LA tendance actuelle en
collaborative, répondez aux questions suivantes : développement et qu’elles sont imposées de
façon descendante (privilégier plutôt les
Q. Avez-vous des objectifs clairs? Quel est
niveaux 1 à 3);
votre degré de souplesse à leur égard?
• il n’y a pas de volonté réelle d’éliminer la
Q. Avez-vous identifié des partenaires hiérarchisation ou de remettre le pouvoir
potentiels? Semblent-ils avoir des objectifs décisionnel aux personnes défavorisées.
similaires aux vôtres et être intéressés à
établir un partenariat pour les atteindre? • les ressources ou les capacités ne suffisent pas à
appuyer les programmes de développement.
Q. Existe-t-il une relation de confiance entre
vos partenaires et vous? Tous les outils et toutes les méthodes présentés dans
Q. Êtes-vous prêts à partager le pouvoir? ce guide peuvent être utiles. La difficulté est de se
questionner sur le but du groupe et sur le rôle que
Q. Avez-vous le temps et la volonté ses membres veulent que vous jouiez. Vous devez
nécessaires pour un tel partenariat? envisager :
• de faire appel à l’aide, aux subventions, aux dons
et aux conseils offerts par des organismes de
développement (parfois conditionnels à certains
Quand choisir le niveau 5 : SOUTENIR DES engagements de la part des autres intervenants);
INITIATIVES INDÉPENDANTES
• d’organiser des ateliers pour aider les groupes à
Appuyer des initiatives indépendantes d’organismes définir leur vision commune, à planifier leurs
ou de communautés signifie les aider à élaborer et à actions et à mobiliser leurs ressources. Plusieurs
outils peuvent être utilisés conjointement pour
créer un atelier cohérent; N’OUBLIEZ PAS!

Posez-vous les questions suivantes avant de
• d’utiliser des exercices de renforcement de soutenir des initiatives autonomes :
l’esprit d’équipe;
Q. Comprenez-vous les intérêts et les besoins
• d’organiser des visites de projets similaires; de la communauté?
• d’offrir des séminaires aux leaders de la
Q. Êtes-vous entré en contact avec des
communauté ou du projet;
organismes communautaires?
• de créer des structures intermédiaires (groupes de
travail, groupes directeurs, etc.); Q. Est-ce que vos collègues appuient le
processus?
• de créer des structures à plus long terme
contrôlées par les communautés d’intérêts. Q. Avez-vous clairement établi votre rôle?
Q. Avez-vous les compétences et les
Problèmes courants ressources nécessaires?
Les communautés d’intérêts ont du mal à
s’organiser. Aidez-les et, si nécessaire, offrez-
leur de la formation. Organisez des visites de
projets similaires ou organisez des ateliers avec
des facilitateurs locaux. RÉSUMÉ : POINTS À RETENIR
Le groupe directeur, par exemple, n’arrive pas à • Les niveaux de participation adéquats varient
prendre des décisions. Essayez de tenir des selon les situations.
ateliers en dehors des comités officiels. • Il faut tenir compte de nombreux intervenants,
dont la participation peut varier selon les étapes.
Il ne se passe presque rien entre les réunions.
Essayez de faire en sorte que chaque réunion se • Il est important de s’entendre sur le niveau de
termine par une séance de planification des participation souhaité et réalisable avec tous les
mesures à prendre, accompagnée d’un partage intervenants.
clair des tâches et du suivi. Garder contact à
l’aide d’un bulletin périodique est un bon moyen
d’entretenir l’intérêt et la motivation.
ÉTAPES SUIVANTES
Les gens souhaitent agir, mais les détenteurs de
ressources ne peuvent pas suivre. Organiser des Les sections 1 et 2 portaient sur l’importance
séances internes pourrait accroître l’adhésion au d’une bonne facilitation pour favoriser
sein des organismes de soutien. Vous pouvez l’autonomisation. Si vous êtes à l’aise avec le
également faire appel aux médias pour recueillir rôle d’enseignant, de leader ou de solutionneur
des appuis. de problèmes, vous devrez changer
radicalement d’attitude pour faciliter un tel
processus. La section suivante porte sur l’art de
la facilitation dans une autre culture.
I-3 L’ART DE LA FACILITATION
Introduction facilitation, ainsi qu’une liste sommaire des

principales compétences que doit avoir tout bon
Nous avons insisté, dans les sections 1 et 2, sur le facilitateur. Ces compétences peuvent aussi servir
fait que le rôle de facilitateur est essentiel pour une de base pour le renforcement des capacités
participation réussie. Avant de discuter des organisationnelles.
méthodes et des outils à votre disposition, il est
important d’expliquer certains principes de base de
I-3.1 Principes de la facilitation
la facilitation.
La plupart des gens qui utilisent les AP s’entendent
Q. Quels comportements et attitudes doit-on pour dire que le meilleur point de départ est sa
adopter pour favoriser la participation? propre attitude. Vous ne pouvez pas générer la
Q. Quels sont les effets des différentes normes participation et l’autonomisation en criant lapin. Les
culturelles sur la participation? comportements et les attitudes nécessaires ressortent
dans les liens entre participation, facilitation et
Q. Quelles sortes de questions dois-je poser facilitateur (voir figure 6).
lorsque j’anime?
Le rôle de VSO, par l’entremise de son personnel et
Q Dans quelle mesure les supports visuels
de ses coopérants-volontaires qui agissent comme
peuvent-ils être utiles?
facilitateurs, est de mobiliser, d’encourager, de
soutenir et d’impliquer la population locale tout au
Nous abordons, dans cette section, la relation entre long du processus participatifs. Notre objectif :
la participation, la facilitation et le facilitateur afin renforcer leur capacité à prendre leur avenir en
de vous aider à bien comprendre votre. Nous vous y main.
présentons aussi les principes de base de la
Figure 6 : Participation, facilitation et facilitateur
Participation
Un processus collectif La participation demande un

d’analyse, d’apprentissage climat de confiance pour
et d’action axé sur le choix et favoriser le partage des
l’atteinte d’objectifs compétences, des
communs connaissances, des idées et des
ressources dans le but de
prendre des décisions et d’agir
conjointement
Facilitation Facilitateur
L’action de rendre ce Le rôle de créer le climat de

processus plus facile confiance nécessaire
Nous avons déjà abordé le fait que, malgré leurs Les gens ne peuvent « être autonomisés » par un
meilleures intentions, les facilitateurs sont en tiers : ils ne peuvent que s’autonomiser eux-
position de contrôle des résultats des activités mêmes. Le rôle du facilitateur consiste à créer un
participatives et du développement. C’est pourquoi contexte favorable à l’autonomisation. Ce processus
vous devez déterminer si c’est vous ou une peut être lent, c’est pourquoi les facilitateurs doivent
personne de la communauté qui devrait assurer avoir une attitude positive, faire preuve de souplesse
l’animation. Voici ce que des représentants de et de patience et ne pas abandonner. Durant les
bureaux de programmes de VSO2 ont à dire premières étapes du processus, un bon facilitateur
concernant le rôle des coopérants-volontaires dans cherche principalement à établir un climat de
la facilitation des processus participatifs : confiance afin que les participants puissent créer des
liens et parvenir à une compréhension commune de
 « Le coopérant-volontaire ne devrait pas être le leur situation.
facilitateur s’il est possible de faire autrement,
car le facilitateur détient le pouvoir. » Il est essentiel d’investir temps et énergie à cette
étape, car c’est à ce moment qu’on bâtit les
 « La participation est meilleure lorsque les
fondations sur lesquelles reposera le reste du
facilitateurs font partie de la communauté et
processus. La confiance et les liens permettent une
parlent la langue locale (gestion du processus)
analyse collective de la situation et la réalisation des
et que les coopérants-volontaires observent
premières étapes essentielles à des changements
(sources d’information). »
positifs et durables.
 « Les facilitateurs doivent ajuster leurs
pratiques à la culture locale; les membres de la Souvenez-vous que toutes les idées ont de la
communauté ont une longueur d’avance sur les
valeur
coopérants-volontaires dans ce domaine. De
plus, on privilégie davantage la durabilité et
Toute personne, organisation et communauté a une
l’autonomisation si l’on confie cette
vision unique et valable. Chacun évalue la situation
responsabilité à un membre de la communauté
différemment, envisage des solutions différentes et
plutôt qu’à un coopérant-volontaire. »
mène des actions distinctes. Y compris les
facilitateurs et les promoteurs du processus
Cela ne veut pas dire que les coopérants-volontaires
participatif! Chaque point de vue vient avec ses
(ou d’autres professionnels du développement) ne
valeurs, ses distorsions et ses préjugés. Les
peuvent pas faciliter. Cela signifie simplement que
interprétations d’une même situation sont
vous devez vous assurer d’avoir étudié toutes les
nombreuses et les « réalités » varient d’une
options possibles plutôt que de vous attribuer
personne à l’autre.
automatiquement ce rôle. Nous vous présentons,
dans les pages suivants, des pratiques exemplaires
L’une des principales contributions de
qui pourront servir de liste de contrôle aux
Robert Chambers à l’AP fut de poser la question
facilitateurs locaux ou à vous-mêmes.
suivante dans le titre de son ouvrage paru en 1997 :
« Whose reality counts? » (Quelle réalité compte?).
Mettez l’accent sur le processus et le contexte La réponse est simple : tous les points de vue
comptent. C’est le principe de base de tout
Un bon facilitateur et praticien des AP met l’accent processus participatif : tout le monde est différent et
sur la dynamique du groupe plutôt que sur la tâche peut apporter une contribution valable. Les points
ou le résultat. De cette façon, il s’assure que la de vue peuvent se compléter, même s’ils semblent
participation est « active » et non pas « passive ». Il sans intérêts ou provocateurs au départ.
ne suffit pas que les participants se présentent, ils
doivent s’impliquer. Autrement, une participation Bien que « toutes les réalités comptent », celles
de niveau 3 ou 4 (décider/agir ensemble) pourrait se vécues par les personnes défavorisées sont souvent
transformer en un niveau de participation moindre peu entendues ou prises en compte. VSO vise à
(consulter ou même informer). corriger cette situation en encourageant la
participation des personnes défavorisées à toutes les
2
Bulgarie, Kazakhstan, Malawi, Mongolie, Mozambique et
étapes des projets de développement. Cet objectif
Zambie. correspond au principe « faire passer les derniers en
premier » de Chambers; en d’autres mots, donner qui doit être prêt à apprendre des participants.
l’occasion aux personnes défavorisées de se faire
entendre, de mettre leurs compétences à profit et de Le spécialiste en éducation brésilien, Paulo Freire
répondre à leurs besoins. (1986), rappelle que les gens ne seront motivés à
participer à des activités que si celles-ci répondent à
Utilisez la triangulation leurs besoins. Les coopérants-volontaires de VSO et
les autres professionnels du développement, ainsi
que leurs collègues, peuvent utiliser l’AP pour
Puisque tous les points de vue comptent, essayez
favoriser la participation de la population à la
d’obtenir au moins trois points de vue différents
conception de projets conformes à leurs idées et à
sur chaque enjeu ou information. C’est ce qu’on
leurs priorités. Cela nécessite toutefois un
appelle la « triangulation ». La triangulation aide à
changement total d’attitude de la part des « experts
vérifier les données, à minimiser les préjugés et les
venus de l’extérieur », qui doivent reconnaître que
partis pris, à approfondir une question et à
les citoyens sont des experts en ce qui concerne la
distinguer les faits des opinions et des rumeurs.
gestion de leurs situations et de leurs problèmes.
Les professionnels du développement doivent
La triangulation peut s’appliquer à toutes sortes
favoriser l’apprentissage mutuel, de sorte que tous
échelles et à l’aide de différentes méthodes, par
les participants parviennent à une compréhension
exemple :
commune des problèmes et de leurs causes et
1. Créez des équipes composées de membres de la puissent agir ensemble.
communauté et de l’extérieur. Les membres de
l’équipe devraient aussi provenir de différents Comme nous l’avons vu dans la section 2,
horizons (compétences, disciplines, genre et l’analyse, la planification, la mise en œuvre et
expériences). l’examen constants des activités sont source
2. Durant l’exercice participatif ou la discussion d’apprentissage. Les activités présentées dans ce
de groupe, demandez aux participants guide vous aideront à chacune des étapes de ce
d’exprimer d’autres points de vue et vérifiez s’il cycle d’apprentissage. Si les coopérants-volontaires
y a consensus. répètent ce cycle jour après jour, il s’applique
également à la structure globale de leur affectation.
3. Utilisez plusieurs outils, méthodes et activités
pour investiguer des sujets similaires : VSO conseille aux coopérants-volontaires de
entrevues, cartographie, dessins, classement, considérer le premier quart de leur affectation
observation, discussions, données secondaires, comme une étape d’initiation. Durant cette période,
etc. les coopérants-volontaires et les partenaires devront
4. Faites des entrevues ou organisez des groupes gérer leurs attentes et ne pas espérer des résultats
de discussion pour vérifier les principaux immédiats. L’apprentissage peut être une expérience
« faits » et opinions. frustrante, car vous devrez vous efforcer de
simplement observer afin de découvrir, avec toute la
5. Répétez les exercices participatifs dans patience et l’engagement dont vous êtes capables,
différents lieux, organismes et communautés les priorités de la population locale. Il est aussi
afin de vérifier si l’information a une pertinence important de garder l’œil ouvert et d’évaluer
localisée ou générale. continuellement les progrès et les changements. Si
6. Tenez compte des différences d’opinion entre le suivi et l’évaluation ont une importance accrue à
les femmes et les hommes, les personnes âgées la fin d’une activité ou d’une affectation, un bon
et les jeunes, les différents groupes suivi aux différentes étapes du projet permet de
socioéconomiques, les différentes professions, réagir aux changements, de vérifier le niveau de
etc. participation, de tirer des leçons des pratiques
exemplaires, de maximiser son impact et d’utiliser
efficacement les ressources limitées.
Soyez toujours prêt à apprendre
Une participation efficace exige une volonté Soyez transparent

d’apprendre. Or cela commence avec le facilitateur,
Des partenariats efficaces ne peuvent naître que
dans un climat de confiance mutuelle. La confiance Q. De quelle quantité d’information les gens ont-
doit généralement être bâtie et gagnée. La méfiance ils besoin pour effectuer leur analyse?
de certains intervenants peut découler de mauvaises
expériences avec des programmes de
développement. Une approche transparente – soit Gérez les conflits
annoncer vos objectifs et les communiquer
clairement – favorisera la confiance et la Les différences d’opinion sont inévitables dans un
coopération. processus participatif où chacun peut partager son
point de vue. Si ces différences sont jugées
Un processus décisionnel participatif nécessite que incompatibles, on se trouve devant un conflit.
toutes les parties soient prêtes à parvenir à un
compromis. La transparence évitera les soupçons et L’AP peut déstabiliser l’équilibre du pouvoir et être
fera en sorte que les différentes parties perçue comme une menace par l’élite de
privilégieront le compromis et les avantages communautés et d’organisations hiérarchiques. Les
mutuels plutôt que leurs intérêts particuliers. facilitateurs doivent prévoir la résistance des élites
qui voudront conserver leur contrôle sur les
Faites preuve de souplesse ressources et les décisions.
Être ouvert aux idées et aux opinions des autres est Les facilitateurs que les conflits rendent mal à l’aise
souvent l’élément le plus difficile des processus auront du mal à y faire face et les percevront de
participatifs. Les facilitateurs et les participants façon négative. Ils pourraient alors laisser les
peuvent trouver le point de vue des autres difficile à participants dominants contrôler les décisions du
comprendre, contradictoire ou incompatible avec groupe ou, au contraire, essayer « d’enterrer » le
leurs propres idées et croyances. Accepter cette problème en obligeant les gens à prendre une
réalité exige une grande souplesse et beaucoup décision rapidement. Aucune de ces réponses n’est
d’empathie. Comme pour l’apprentissage, cherchez durable et ne répond aux critères de l’AP. La
d’abord à comprendre les autres avant de vouloir résolution de conflits à court terme empêche de
être compris. Soyez neutre. discuter des problèmes, ne permet pas d’en
identifier les causes et peut renforcer les inégalités
Il n’existe pas de recette parfaite pour la facilitation en donnant préséance aux plus puissants. De plus,
de processus participatifs. Les mêmes méthodes et cela a généralement pour effet de nourrir un conflit
outils pourraient ne pas convenir à tous les latent qui pourra exploser à tout moment.
organismes, projets ou communautés. Ne choisissez
pas les méthodes mécaniquement. Suivez le Les conflits doivent au contraire être pris en charge
processus et soyez toujours prêt à revoir et à et transformés en une force positive pour le
replanifier les activités. Une bonne pratique n’est changement. Cette approche de la gestion de
pas celle qu’on adopte, mais celle qu’on adapte. Les conflits a été présentée lors du congrès de VSO tenu
méthodes, les outils, les paramètres et le style de aux Philippines (Gérer les tensions et les conflits
facilitation doivent convenir à l’enjeu et aux entourant les ressources naturelles) comme solution
caractéristiques du groupe. Amenez le groupe à de rechange à la résolution de conflits artificielle et
adopter le processus et adaptez les méthodes au à court terme. Les partenaires communautaires de
groupe. VSO en Indonésie sont également d’avis que les
conflits favorisent la diversité des idées en vue de la
L’AP ne vise ni ne prétend donner des résultats résolution d’un problème.
parfaits. Apprenez à vous satisfaire du degré
approprié de précision. Pour déterminer ce qui est Les bons facilitateurs voient dans les débats et le
« approprié », posez les questions suivantes aux partage d’idées (dont certaines peuvent être jugées
participants et à vous-même : incompatibles, donc sources de conflit) une étape
naturelle vers la conclusion d’une entente et
Q. Quel est le but du processus? l’action. Ces facilitateurs développent les attitudes
et les stratégies nécessaires pour gérer les conflits :
Q. De quel genre d’information avons-nous anticiper les conflits, garder la tête froide, explorer
besoin? les tensions et leurs causes et offrir un espace de
discussion neutre. Les exercices participatifs comme les circonstances. La culture n’est pas sacrée, et il
le dessin aident aussi à amener les participants à se est nécessaire de se demander quels aspects de la
concentrer sur les enjeux plutôt que sur la culture conserver et desquels se débarrasser.
personnalité des gens.
Avec ou sans le secteur du développement
Soyez au fait des influences culturelles international, le Nord et le Sud interagissent et
s’influencent déjà. Le développement aura toujours
un impact sur la culture. Soit il apporte du
La participation ou le manque de participation peut
changement (pour le meilleur ou pour le pire), soit il
être influencé par les facteurs culturels. Il n’y a qu’à
renforce le statu quo. Nous devons accommoder les
penser aux difficultés rencontrées pour faire
différences culturelles tout en remettant en question
participer les femmes ou les travailleurs situés au
les normes inéquitables.
bas de l’échelle sociale ou organisationnelle. S’il est
important de respecter la culture des gens, il est
Les facilitateurs peuvent décider de travailler avec
aussi important d’être conscient des « écrans de
différents groupes, genres, secteurs de la société ou
fumée culturels » qui servent à protéger le pouvoir
parties d’un organisme séparément afin de favoriser
des groupes dominants.
la participation et la liberté de parole. Cependant, il
est parfois utile et constructif de travailler avec des
Vous devez trouver le juste équilibre entre le
groupes mixtes afin que les gens puissent partager
« respect » de la culture locale et la nécessité de
leurs idées, leurs compétences et leurs perceptions.
« remettre en question » des systèmes qui
provoquent des inégalités et violent les droits et la
dignité des gens. Pour ce faire, vous devez tenir Équilibrez votre leadership et votre réceptivité
compte du fait que la culture est :
Ces principes soulignent l’importante, pour les
• diversifiée et dynamique; facilitateurs, d’écouter et de mobiliser les gens et
• formée d’influences internes et externes; d’être ouverts et proactifs. Ces qualités sont au cœur
du rôle de facilitateur, qui consiste à rendre la
• structurée par les représentations et le pouvoir participation plus facile. Parfois, le facilitateur doit
(Jolly, 2002). faire preuve de leadership pour permettre aux plus
faibles de se faire entendre. À d’autres moments, il
Par conséquent, la culture est le produit de doit se mettre en retrait, abandonner son rôle de
l’histoire, du lieu, de la politique et des gens, et elle leader et être plus réceptif et laisser les participants
se transforme avec le temps. Plusieurs cultures se « prendre le bâton de la parole ». L’art de la
côtoient au sein d’un même pays ou communauté. facilitation et l’essence de ces principes est donc de
C’est vrai tant pour les coopérants-volontaires que parvenir à un juste équilibre entre leadership et
pour leurs collègues locaux : aucun groupe ne vient réceptivité (figure 7) devant un groupe.
d’une culture homogène ou immuable. Cultures et
traditions peuvent tout autant libérer et autonomiser
qu’opprimer et nuire, selon les gens, les époques et
Figure 7 : Le yin et le yang d’un bon facilitateur3
RÉCEPTIVITÉ
Conscient de lui-même et des Ouvert aux autres et à ses

Fait preuve d’empathie
autres émotions
Aux aguets Cède son leadership Inspire confiance
Évalue la situation Reste disponible Facile d’approche
Écoute Fait preuve d’humilité Réceptif
LEADERSHIP
Conscient du travail à
Décisif et rapide Partage ses idées
accomplir
S’affirme et assure le
Respecte les frontières
Réfléchi leadership
Enjoué A une vue d’ensemble Amène les gens à se dépasser
Permet aux gens de se faire

Interprète Prend des risques
entendre
3
Idée originale de David Mowat, ancien coopérant-volontaire au Népal et formateur pour VSO
I-3.2 Résumé des principales compétences fait preuve d’enthousiasme.

d’un bon facilitateur4 11. Gestion de conflits
Le facilitateur encourage le groupe à gérer les
1. Planification conflits de façon constructive et l’aide à
Le facilitateur apprend à connaître le groupe parvenir à une entente et un consensus.
avant le début des séances afin de l’aider à
établir des objectifs clairs, à concevoir un 12. Élargit la discussion
programme approprié et à choisir les bonnes Le facilitateur encourage l’expression de points
méthodes. de vue différents et utilise des techniques et des
exemples pour amener le groupe à envisager
2. Écoute différents cadres de référence.
Le facilitateur écoute le groupe et essaie de
comprendre ce qui se passe. Il aide également à 13. Présentation de l’information
clarifier et à organiser l’information. Le facilitateur utilise un langage clair et concis,
donne des instructions explicites et est à l’aise
3. Souplesse avec les méthodes visuelles, écrites, graphiques
Le facilitateur doit pouvoir s’adapter aux et verbales.
besoins du groupe, effectuer plusieurs tâches et
avoir la confiance nécessaire pour essayer de
nouvelles choses. I-3.3 Questions : Comment en poser et y
4. Focus répondre
Le facilitateur sait où il s’en va et ce qu’il doit
faire. Les questions sont le principal outil pour la
facilitation de l’apprentissage participatif. La
5. Encourage la participation plupart des méthodes et outils décrits dans ce guide
Le facilitateur sait aller chercher les gens, sont simplement des structures permettant
impliquer tout le monde et utiliser l’humour, les d’explorer des questions importantes. Voici un bon
jeux ou la musique pour favoriser l’ouverture et truc pour les facilitateurs débutants : transformez
le positivisme. chaque affirmation en question et reconnaissez la
6. Gestion validité de toutes les réponses.
Le facilitateur guide le groupe parmi les
programmes, fixe des limites, encourage les Les meilleures questions sont souvent les plus
règles strictes, fournit des modèles et vérifie les courtes, les plus simples et celles portant sur un seul
progrès et les réactions. sujet. Toutefois, il existe plusieurs types de
questions (voir tableau 2), qui servent différentes
7. Questionne fonctions. Poser la bonne question de la bonne
Le facilitateur sait comment poser des questions façon est un art; il serait donc bon que vous
pour encourager la réflexion et la participation. réfléchissiez à certaines de vos habitudes ou de vos
8. Encourage la prise en charge idées préconçues. Les pratiques culturelles varient
Le facilitateur aide les membres du groupe à énormément; les exemples qui suivent pourraient
assumer leurs responsabilités et à réfléchir sur le donc ne pas s’appliquer à votre lieu d’affectation.
suivi. Ils vous aideront malgré tout à faire preuve de
sensibilité et d’être conscients de toutes les
9. Crée des liens possibilités.
Le facilitateur fait preuve de réceptivité et de
respect, est sensible à leurs émotions, surveille Bien formuler vos interventions facilitera vos
le langage corporel et aide à créer des liens au communications. Toutefois, les éléments les plus
sein du groupe. importants de la communication sont le ton de voix,
10. Conscience de soi l’expression du visage et le langage corporel. Les
Le facilitateur analyse ses comportements, personnes tendent à imiter le comportement et
apprend de ses erreurs, est honnête et ouvert l’attitude des gens qui leur parlent, alors soyez
concernant les limites de ses connaissances et ouvert et positif!
4
VSO Bangladesh
Tableau 2 : Types de questions

TYPE DE QUESTION UTILISATION EXEMPLE
OUVERTE Invitation à prendre la parle « Parlez-moi de... »
« Comment va la vie ces derniers temps? »
FERMÉE Pour obtenir de l’information précise « Quel est votre travail? »
RÉFLEXIVE Pour vérifier votre compréhension de « Alors tu es allé au marché lundi dernier? »
ce qui a été dit
QUESTION Pour connaître l’opinion ou le « Que penses-tu de...? »
D’APPROFONDISSEMENT sentiment des gens « C’est comment travailler en ville? »
« Parle-moi plus de...? »
« Pourquoi...?»
Expliquez vos motivations. Expliquez aux conçue par l’éducateur brésilien Paulo Freire5, peut
participants pourquoi vous posez cette question. Il y être utilisée conjointement avec des images, comme
a une énorme différence entre « s’informer » et des photos ou une pièce de théâtre, afin d’aider les
« interroger ». S’informer est une façon de dire : gens à réfléchir au sujet de différentes façons. Les
« Je suis avec vous. Je m’intéresse à ce que vous questions plus personnelles concernant les attitudes,
avez à dire ». Et lorsque les participants prennent le les sentiments et les valeurs ne sont introduites qu’à
risque de poser une question, soyez reconnaissant la fin de la séquence.
du cadeau qu’ils vous font!
Questions fermées
Questions ouvertes
Les questions fermées sont utiles pour recueillir de
Les questions générales et ouvertes sont très utiles l’information. Évitez totalement les questions
au début, pour créer des liens, car elles permettent fermées qui appellent seulement « oui » ou « non »
aux participants de choisir de quoi ils veulent parler. comme réponse, car il est impossible alors de savoir
Des questions plus directes limiteraient leurs choix si la personne a compris la question. Si vous utilisez
aux sujets qui vous intéressent. des mots-questions (quoi, quand, qui, pourquoi,
comment, combien), la personne doit réfléchir plus
Par ailleurs, il ne faut pas oublier que dans certaines longuement avant de répondre. Vous obtiendrez
cultures, si les gens sont prêts à parler de ce qu’ils ainsi de meilleurs renseignements.
font, ils seront moins enclins à dire ce qu’ils
pensent ou qu’ils savent, et encore plus réticents à Ces questions entrent dans la séquence décrite
parler de ce qu’ils ressentent. Bien des gens précédemment. Elles permettent aux participants de
pourraient trouver les questions directes trop faire de courtes descriptions (quoi, quand, qui),
intimidantes et inquisitrices. D’autres cultures suivies d’une analyse (quoi). Enfin, en leur
adoptent quant à elles un style de questionnement demandant « comment », vous leur donnez la
très formel dans le cadre de leurs longues possibilité de suggérer des exemples et des solutions
salutations. aux problèmes identifiés à l’aide des questions
précédentes.
Les questions ouvertes sont aussi essentielles dans
un contexte de partage de compétences afin
d’encourager la réflexion, la résolution de
problèmes et l’analyse. Si vos questions sont
séquentielles, vous favoriserez la pensée logique et,
par conséquent, vous obtiendrez des renseignements
de meilleure qualité et en plus grand nombre. De
nombreux facilitateurs trouvent la séquence de
questions de la figure 8 très utile. Cette séquence, 5
Pour plus de détails sur l’approche de Paulo Freire, consultez le site
Web www.reflect-action.org (en anglais seulement).
Figure 8 : Séquence de questions pour que le facilitateur et les participants explorent un sujet ensemble
Description ? Qu’est-ce que vous voyez?

Qu’est-ce qui se passe?
Analyse ? Pourquoi pensez-vous que les choses se

passent ainsi? Quelles sont les causes?
Opinion ? Comment cette situation se compare-t-elle à votre

expérience? Que peut-on faire? Que ressentez-
vous?
En leur demandant pourquoi, vous demandez aux employés ne sont pas toujours habitués à articuler
participants de donner leurs raisons, de se justifier, ou à partager leurs pensées. Dans ce cas, il peut
ce qui peut leur faire peur. S’ils n’ont pas de raison, s’avérer stérile d’espérer recevoir immédiatement
ils pourraient en inventer une! Envisagez donc de des réponses, mûrement réfléchies ou non. Dans
poser la question autrement. Au lieu de leur les communautés où l’éducation ou la formation à
demander « Pourquoi dites-vous cela? », vous l’Occidentale est rare, les gens peuvent être moins
pouvez leur dire « C’est intéressant. Qu’est-ce qui précis dans leur évaluation du temps, de la
vous a amené à faire ça? » distance et des quantités. L’exactitude numérique
pourrait ne pas être une priorité dans leur vie.
Dans certaines cultures, les gens peuvent avoir du
mal à répondre à des questions fermées posées par Les questions fermées ne permettent pas
des personnes en position d’autorité. Parfois, alors nécessairement d’aller très loin; elles doivent donc
que vous posez simplement une question pour être suivies de possibilités de discussion générales.
obtenir de l’information, votre interlocuteur peut Au lieu de poser une question factuelle fermée, vous
vous donner la réponse qu’il croit que vous espérez, pouvez faire une affirmation et poser des questions
au lieu de la vraie, pour maintenir de bonnes plus ouvertes, des questions d’approfondissement et
relations avec vous. des questions pour provoquer la réflexion.
Lorsqu’on pose des questions fermées, il y a Questions réflexives et questions de clarification

toujours un risque que la personne pense qu’il
n’existe qu’une seule bonne réponse. Cela peut être
Les questions réflexives servent à vérifier le sens, ce
très exigeant, surtout si le répondant cherche à
qui est important lorsque vous êtes peu familier
trouver la réponse qu’il pense que vous voulez
avec la culture, les communautés et les organismes,
entendre. Les faits, bien sûr, peuvent être perçus
car les participants pourraient accorder un sens
différemment; il est donc préférable que votre
différent aux mots utilisés. Vous pouvez ainsi
attitude et votre langage corporel suggèrent que
demander : « Alors, tu as utilisé deux sacs de
vous êtes ouverts à toutes les interprétations.
fertilisants? ».
Certains répondants donnent des réponses
Vous pourriez aussi demander :
évasives lorsqu’ils se sentent menacés par les
questions fermées. Expliquer dès le départ Q. « Est-ce que tu veux dire que...? » »
pourquoi leurs réponses sont importantes pourrait
vous aider. Dans les organismes hiérarchisés, les Q. « Je ne suis pas sûr de bien comprendre. »
Q. « Pourrais-tu m’expliquer encore un peu? » Répondre aux questions des participants
Vous n’êtes pas en train de dire que vous n’avez pas Le facilitateur n’est pas la « source de tous les
compris parce que le participant s’est mal savoirs ». Il doit plutôt poser des questions
exprimé.... Cela détruirait votre relation! Vous favorisant l’apprentissage mutuel. Lorsque
admettez que vous n’avez pas bien compris tout ce quelqu’un vous pose une question (en tant que
qu’il voulait dire. C’est aussi une bonne habitude de personne jugée en position d’autorité), la tentation
vérifier périodiquement si les participants est grande de donner aux gens les résultats et les
comprennent ce que vous avez dit. En leur conclusions de vos réflexions. Il peut arriver que
demandant d’expliquer ce que vous venez de dire cela soit approprié. Il s’agit toutefois là de
dans leurs propres mots ou de vous donner un consultation, pas de facilitation. Donner
exemple, vous pourrez vérifier si vous vous êtes immédiatement une réponse peut amener les
bien fait comprendre. participants à devenir plus faibles au lieu de devenir
plus forts et encourager la dépendance au détriment
Questions d’approfondissement de la débrouillardise.
Vous pouvez avoir besoin d’encourager les Le rôle du facilitateur est d’aider les participants à
participants à élaborer davantage. Vous pouvez trouver eux-mêmes les réponses à leurs questions.
alors leur demander d’approfondir ou répéter les Donnez aux participants le matériel et les outils dont
mots clés que vous avez entendus : « Important? », ils ont besoin pour réfléchir par eux-mêmes.
« Frustrant? », « Heureux? ». Les gens ont Donnez-leur également l’information pertinente et
généralement tendance à répondre en donnant plus posez-leur de nouvelles questions pour les amener à
de détails. s’exprimer et à organiser leurs pensées. Dans
certains cas, amener les participants à structurer leur
Les faits et les renseignements doivent être appuyés pensée est tout ce qu’il faut pour les amener à régler
par des opinions et des sentiments. Lorsque vous eux-mêmes leurs problèmes.
aurez établi une relation de confiance, vous pourrez
utiliser une question d’approfondissement. Comprendre la question du participant et découvrir
ce qui se cache derrière n’est pas toujours facile,
Q Que penses-tu de...? mais cela est fondamental pour maintenir le
dialogue. Il n’y a aucune question stupide ou inutile
Q. Qu’as-tu ressenti quand tes champs ont été dans la quête honnête de l’information. Il se peut
inondés? » que vous ne voyiez pas tout de suite de quoi il
retourne, mais il est important d’essayer de
comprendre le sens de la question du participant.
Découpez les questions
Ne soyez pas nerveux devant des questions : on ne
Parfois, la question que vous posez est trop vaste vous demande pas de tout savoir! La participation
pour que les participants puissent y répondre est très ardue lorsque les gens ne posent pas de
convenablement. Une stratégie courante est de questions! La culture locale ou la structure
découper la question en une série de courtes organisationnelle peut décourager les gens à poser
questions. Les membres de VSO Kazakhstan des questions à des personnes plus âgées, à des
trouvaient difficile de demander à leurs partenaires enseignants ou à des personnes jugées en situation
potentiels « Quels sont vos besoins en matière de d’autorité. Les méthodes et outils que nous
développement? » La question était trop vaste. présentons dans ce guide pourront aider les gens qui
Certains organismes répondaient à la question en n’ont jamais été encouragés à poser des questions à
insistant sur leur besoin d’argent et de nouveaux surmonter ces obstacles.
édifices, par exemple, au lieu de faire ressortir les
secteurs où VSO aurait pu les aider. Ils se sont donc I-3.4 Utilisation de supports visuels
dit qu’il serait plus facile de demander à chacun des
intervenants quel était son rôle, les difficultés qu’il Certains professionnels du développement ont la
rencontrait et qu’est-ce qui leur permettrait de fausse impression que les outils visuels et créatifs ne
mieux faire leur travail.
servent qu’à surmonter les obstacles liés à la langue une tournure négative. En dirigeant l’attention des
et à l’alphabétisation et qu’ils n’ont pas leur place belligérants sur un objet neutre, le facilitateur peut
dans les environnements « éduqués ». C’est contribuer à maintenir l’aspect constructif de la
complètement faux! Les stimuli visuels et créatifs discussion.
comme les photos, les diagrammes, les couleurs et
les activités physiques augmentent l’efficacité du
dialogue, peu importe le groupe, et ce, qu’il s’agisse RÉSUMÉ : POINTS À RETENIR
de directeurs et de gestionnaires ou de fermiers
analphabètes. • Les bons facilitateurs n’offrent pas de solutions,
mais sont bien outillés pour poser les bonnes
Cela s’explique principalement parce qu’ils questions de façon à stimuler la réflexion,
sollicitent l’hémisphère droit du cerveau, permettant l’apprentissage et l’autonomisation de tous les
ainsi d’utiliser le plein potentiel du cerveau pour membres du groupe.
l’analyse perceptive. Toutefois, certaines personnes
peuvent avoir un handicap visuel les empêchant de • La facilitation est l’art de rendre la participation
participer à des exercices strictement visuels. plus facile en créant un environnement où
Encore une fois, la souplesse est la clé d’une l’analyse et l’apprentissage mutuel peuvent
participation pleine et entière. Privilégiez alors des prendre place.
matériaux aux tailles et textures différentes, comme • Les facilitateurs contribuent aux processus
des roches, des graines ou des bâtonnets. participatifs en équilibrant leur dynamisme et leur
réceptivité.
De plus, les méthodes visuelles sont généralement
plus inclusives et démocratiques, puisque tout le • Les compétences clés d’un bon facilitateur sont la
monde peut exprimer son opinion sans conscience de soi, l’organisation, l’ouverture, la
intermédiaire. Elles aident les participants à souplesse, la connaissance de la culture d’accueil
exprimer des idées qu’ils auraient pu avoir du mal à et la capacité d’aider les groupes à se transformer.
traduire en mots. Mieux encore, les activités
visuelles en groupe favorisent une compréhension
commune, puisque « lorsqu’on voit ou fait quelque
chose ensemble, on partage du sens ». Enfin, tout ÉTAPES SUIVANTES
est possible avec les méthodes créatives. Elles
offrent une approche novatrice et plus ouverte du Dans la partie I, nous avons exploré les principes
processus analytique. de base de l’AP. Cela nous a permis de bâtir des
fondations solides, avant de passer aux méthodes
Les méthodes visuelles peuvent aussi être utilisées et outils proprement dits. Dans la partie II, nous
pour gérer les conflits. Vous pouvez encourager les présenterons certaines méthodes qui utilisent
participants à transmettre leurs arguments par l’AP pour vous faire découvrir des moyens de
l’entremise d’un diagramme, plutôt qu’en faire participer les gens à l’analyse, à
s’adressant directement aux gens. La plupart du l’apprentissage et à l’action à toutes les étapes
temps, c’est lorsque les arguments deviennent d’un projet de développement.
personnels que les différences d’opinion prennent
II-1 MÉTHODES CORRESPONDANTES AUX

DIFFÉRENTES PHASES DU PROCESSUS
Introduction II-1.1 Méthodes pour l’analyse et la
planification
Après avoir établi un cadre pour organiser votre
travail et évalué les compétences dont vous avez ÉVALUATION
besoin, la prochaine question à se poser est RURALE
« Comment? » Si l’AP n’est ni rigide ni normative, RAPIDE
vous devrez malgré tout déterminer les procédures
qui structureront vos activités et guideront vos choix
d’outils. NIVEAU DE PARTICIPATION
Vous devrez, pour ce faire, répondre aux questions 5. Soutenir l’action

suivantes : 4. Agir ensemble
Q. Quels outils vont bien ensemble? ✔ 2. Consulter
✔ 1. Informer
Q. Quelles séquences d’outils permettent
d’effectuer les différentes tâches ou phases du
processus?
PHASES DU PROCESSUS
Q. Quels outils favorisent le niveau de
✔ Analyse
participation souhaité?
✔ Planification EXAMEN ANALYSE
Action
Aux fins de ce guide, le terme « méthodes » décrit
Examen
l’ensemble des outils utilisés pour atteindre un but ACTION PLANIFICATION
ou un objectif précis. Nous vous présentons, dans
cette partie, certaines suggestions de méthodes qui
pourront vous aider lors de chacune des étapes du
processus. Nous vous les présenterons en deux
grandes catégories : les méthodes d’analyse et de L’évaluation rurale rapide (ERR) est l’une des
planification et les méthodes d’examen. premières méthodes de l’AP. Il s’agit en fait du
premier pas effectué pour s’éloigner du simple
Conformément au modèle utilisé dans la deuxième questionnaire de recherche, d’analyse et
section de la partie I, chaque méthode comprend un d’évaluation non participatives et descendantes.
résumé de son niveau de participation (1-5) et des Comme son nom l’indique, cette méthode sert
phases ciblés (analyse, planification, action et essentiellement à collecter des données sur les
examen). Vous y trouverez également des moyens de subsistance et le territoire de
propositions de séquences possibles. communautés rurales, et ce, en deux jours ou moins.
La plupart des méthodes s’inspirent des précédentes À son apparition, l’ERR constituait une rupture
en y intégrant de nouveaux principes. Vous radicale avec les pratiques traditionnelles. Mais
observerez des chevauchements importants entre les selon les normes actuelles, il s’agit d’une méthode
méthodes, puisque rares sont celles qui sont « à la hâte » qui correspond aux niveaux 1 et 2 de
constituées d’outils exclusifs. Les différences notre cadre : informer et consulter. L’ERR ne
tiennent à l’objectif visé, au niveau de participation garantit aucune action subséquente ou réponse aux
souhaité, aux principes directeurs de la méthode et à besoins de la communauté, à moins qu’il en soit
l’attitude du facilitateur. précisé autrement. C’est une méthode plus
extractive qu’autonomisante qui maintient le
contrôle entre les mains des professionnels du
développement.
PARTIE II : MÉTHODES
Néanmoins, l’ERR reste une méthode ÉVALUATION

incontournable qui a permis de donner une place RURALE
importante à l’observation, aux entrevues semi- PARTICIPATIVE
dirigées, aux recoupements et aux diagrammes.
L’ERR peut être utile si vous avez peu de temps et
peut s’avérer encore plus autonomisante lorsqu’elle
est menée par une équipe ou un facilitateur NIVEAU DE PARTICIPATION
expérimenté. Pour plus de détails sur les tenants et
aboutissants de cette méthode, consultez le 5. Soutenir l’action
4. Agir ensemble
www.unu.edu/unupress/food2/UIN08E/
uin08e0u.htm (en anglais seulement).
✔ 2. Consulter
✔ 1. Informer
PHASES DU PROCESSUS
✔ Analyse
Action
Examen
ACTION PLANIFICATION
Bien qu’elle soit toujours utilisée dans des contextes

bien précis, cette méthode « rapide » a évolué en
une évaluation rurale participative (ERP). L’ERP
est essentiellement un outil de planification qui mise
sur l’apprentissage mutuel entre la population locale
et les étrangers dans le but de permettre à de petits
groupes de professionnels du développement, de
fonctionnaires et de citoyens de planifier les
interventions appropriées ensemble. La population
joue ainsi un rôle plus actif. Cette approche
nécessite environ une semaine de travail.
Bien que l’ERR et l’ERP aient des buts et des

objectifs différents, le point à retenir est qu’aucun
outil ne sert qu’à l’une ou l’autre. Tous les outils et
les exercices peuvent être utilisés à différentes fins
et dans le cadre d’approches différentes simplement
en modifiant leur structure et l’attitude de
l’animateur.
Les techniques visuelles de cartographie, de

classement, d’analyse des tendances et de dessin
sont désormais fortement associées à l’ERP. Par
conséquent, on entend souvent que cette méthode
est un abrégé de l’ensemble des outils participatifs
utilisés à toutes les étapes du processus. Dans ces
pages, nous donnons à l’ERP son sens premier,
c’est-à-dire une méthode d’évaluation visant à aider suivants peuvent vous aider en ce sens : les
les intervenants à définir ensemble leurs besoins en chronologies, pour clarifier l’identité et
matière de développement. l’expérience des intervenants; et les calendriers
saisonniers et la cartographie, pour illustrer quand
Les professionnels du développement se retrouvent et où les activités culturelles et les activités de
souvent dans une situation où l’analyse des besoins génération de revenus ont lieu.
est déjà terminée (souvent avec une participation de
niveaux 1 ou 2 uniquement). Il vous est malgré tout Toutes les parties doivent bien comprendre leurs
possible de relever le niveau de participation. responsabilités et avoir identifié les secteurs
L’ERP s’avère alors un outil fort utile pour clarifier d’intérêts communs afin de clarifier leurs rôles dans
les enjeux et partager des idées. Voici les avantages le processus. Il faut également identifier les
de mener l’évaluation initiale en visant un niveau de contraintes, y compris les facteurs sociaux, culturels
participation élevé : et institutionnels. Dans ce cas, l’analyse FFPM
(forces, faiblesses, possibilités, menaces) ou
1. Les principes fondamentaux de la participation
l’analyse des forces en présence vous seront utiles.
sont établis dès le départ.
Les organismes communautaires qui fonctionnent
2. Les intervenants acquièrent les savoir-faire bien peuvent être utilisés comme modèle pour
nécessaires pour réaliser des projets du début à mettre en place de nouvelles structures
la fin et participent davantage au projet, qui sera communautaires.
ainsi beaucoup plus pertinent et durable.
3. Discuter des objectifs fait ressortir les conflits La communauté peut être tellement divisée (genres,
potentiels avant qu’ils ne puissent nuire à la castes, filiations politiques) que les groupes
réussite du projet. n’accepteront pas de coopérer s’ils ne sont pas
assurés d’en tirer des profits équivalents. Discuter
4. Cela donne la possibilité de mieux se des contraintes peut amener à soulever des sujets
comprendre et d’apprendre les uns des autres. très sensibles; toutefois, ces derniers n’ont pas à être
5. Les données de l’ERP peuvent compléter les réglés ou résolus. Ils doivent simplement être
données de référence et d’évaluation. reconnus comme tels afin d’être pris en compte lors
de la planification et des négociations.
Le temps qu’il faut consacrer à cette méthode varie
énormément. Vous pourriez devoir tenir des L’étape suivante est d’identifier les activités ou les
rencontres en grand groupe pour effectuer l’analyse interventions qui amélioreront la situation, et de les
préliminaire, puis en plus petits groupes pour classer selon leur importance. Vous devez évaluer
collecter des données et, enfin, une autre rencontre les activités en fonction de leur faisabilité dans les
en grand groupe pour mener l’analyse finale à partir conditions locales. Le groupe peut avoir les
de l’information recueillie. renseignements nécessaires à cette analyse. Les
intervenants peuvent revoir les résultats des outils
La première étape est d’amener tous les précédents ou mener de nouvelles activités
intervenants à communiquer leurs objectifs. Après d’exploration de l’information (dessin et
quoi vous devez préciser ce que vous pouvez faire. discussion, sujets pour lancer le débat, récit en
Les intervenants peuvent avoir besoin d’un certain images, entrevues semi-dirigées, classement,
temps pour discuter et cibler leurs problèmes et évaluation, tri et cartographie).
pour déterminer leurs objectifs communs.
Il pourrait s’avérer nécessaire de partager cette
Vous pouvez utiliser, pour vous aider, des outils de information avec d’autres groupes d’intérêt avant le
dessin et de discussion, des supports visuels, des choix des interventions. Enfin, notez et conservez
récits à terminer, des récits en images, des cette information en vue des phases ultérieures du
organigrammes et des arbres à problèmes. processus.
Dans certaines situations, les choses peuvent On retrouve beaucoup de ressources pour l’ERP sur
avancer trop vite. Il est essentiel de créer des liens le Web, dont les manuels et les trousses de la FAO
et de comprendre le contexte local avant de se (www.fao.org/documents).
lancer dans l’identification de problèmes. Les outils
Tableau 3 : Quelques outils courants de l’AAP

APPRENTISSAGE
ET ACTION Contexte communautaire Contexte organisationnel
PARTICIPATIFS Entrevues semi-dirigées
Cartographie de la communauté Cartographie des concepts
Recoupements Visites mutuelles
NIVEAU DE PARTICIPATION Classement, grilles d’analyse
Analyse des intervenants
✔ 5. Soutenir l’action Analyse FLPD Analyse FFPM
✔ 4. Agir ensemble Calendrier saisonnier Calendrier organisationnel
✔ 3. Décider ensemble Chronologie
Organigrammes/Arbres conceptuels
✔ 2. Consulter
Arbre à problèmes
1. Informer
L’Institut international pour l’environnement et le

PHASES DU PROCESSUS développement (IIED) est une excellente source
d’information sur l’AAP (www.iied.org).
✔ Analyse
✔ Action
✔ Examen
L’appellation « ERP » est désormais trompeuse,

puisque les outils de cette méthode ne se limitent
plus au milieu rural et à l’évaluation. L’ERP
véhicule parfois le cliché du « travail sur le terrain
avec des fermiers analphabètes », même si ses outils
sont maintenant largement utilisés dans des milieux
urbains, des organismes et des entreprises. Les
outils de l’ERP ont de nombreuses applications, et
ce, à toutes les étapes du développement.
C’est pour cette raison que, d’une part, le terme

« apprentissage et action participatifs » (AAP)
représente aujourd’hui plus adéquatement ce en
quoi les professionnels du développement croient et
ce qu’ils font et, d’autre part, qu’il entraîne
l’adhésion bien au-delà de VSO. Le principe clé de
l’AAP est que cette méthode n’est pas limitée dans
sa portée et que ses outils doivent être adaptés aux
besoins ou conçus spécialement pour y répondre.
On y met particulièrement l’accent sur la volonté
d’agir plutôt que sur une analyse uniquement
orientée vers l’apprentissage. En ce sens, tous les
outils participatifs sont des outils d’AAP. Vous
pouvez voir, dans le tableau 3, des exemples
d’adaptation des outils d’AAP en fonction des
besoins de la communauté et de l’organisation.
communauté ou jeter de l’huile sur le feu6, la

RECHERCHE- réussite de la démarche en fonction de la
ACTION connaissance de la structure de pouvoir locale et de
PARTICIPATIVE la prise de conscience des conséquences potentielles
de la méthode sur la communauté.
NIVEAU DE PARTICIPATION Au départ, la recherche vise principalement à

choisir le domaine du projet, à cibler les groupes
5. Soutenir l’action défavorisés et à déterminer s’ils sont impliqués dans
4. Agir ensemble
les efforts de développement locaux. La recherche
✔ 3. Décider ensemble sert ensuite à choisir les groupes adéquats, à
✔ 2. Consulter planifier et à mettre en place les activités de groupe
1. Informer et à créer les programmes de formation nécessaires.
Bien que la méthode présentée ici serve

PHASES DU PROCESSUS principalement à la planification et à l’analyse,
utiliser la RAP de façon constante peut contribuer à
✔ Analyse
la résolution de problème, à la collecte de données
destinées aux ateliers sur le terrain, à l’élaboration
Action et au maintien d’évaluations et de suivis
Examen participatifs, à la réalisation d’études de cas sur les
personnes défavorisées et au développement de
technologies appropriées.
Les outils de la RAP sont les enquêtes auprès des

La recherche-action participative (RAP) est un ménages et des villages. Ces enquêtes aident à
cycle continu durant lequel les intervenants locaux colliger des données de référence sur la situation
et externes déterminent conjointement quelle économique et sociale et, par conséquent, à établir
information sera utile pour éclairer les conditions le statut des bénéficiaires au début du projet et à
sociales et économiques et les contraintes évaluer les progrès. Les discussions de groupe sont
auxquelles font face les individus, les organismes et également de bons moyens d’apprendre et de créer
la communauté dans son ensemble. Les membres des liens. Une partie du rôle de la RAP consiste à
du groupe décident ensemble du sujet de la consigner systématiquement toutes les étapes du
recherche et de la méthodologie (les éléments à processus.
mesurer et les moyens utilisés pour le faire), puis
collectent les données nécessaires. Celles-ci sont
ensuite utilisées pour des applications pratiques ou
pour identifier de nouveaux sujets de recherche. Les
professionnels du développement font donc de
l’observation participante, recueillent de
l’information de première main sur les problèmes et
aident à trouver des solutions.
La portée de la RAP est similaire à celle de l’ERP et

de l’AAP, et les mêmes outils peuvent être utilisés.
Toutefois, les organismes comme l’Institut
international du développement durable
(www.iisd.org) considèrent que la RAP se distingue
par sa volonté d’autonomiser les communautés et de
les amener à modifier les relations de pouvoir.
D’après l’Institut, la RAP peut autonomiser une
6
www.iisd.org/casl/caslguide/par.htm/
potentiels;
COLLECTE  si l’information se faire rare, ces données de
PARTICIPATIVE référence orienteront la recherche-action
DE DONNÉES participative.
DE RÉFÉRENCE
La première étape consiste à discuter du but de ces
données de référence. Les intervenants souhaitent-
NIVEAU DE PARTICIPATION ils mesurer le progrès ou obtenir de l’information
✔ 5. Soutenir l’action sur un enjeu précis? Si les données de référence
✔ 4. Agir ensemble visent à mesurer le progrès, il peut s’avérer utile de
✔ 3. Décider ensemble revoir les objectifs et les activités du projet. Si elles
2. Consulter servent plutôt à obtenir de l’information en vue
1. Informer d’une nouvelle activité ou de résoudre un problème,
il convient alors de revoir les questions centrales du
projet.
PHASES DU PROCESSUS Une fois le but déterminé, les intervenants doivent

✔ Analyse se poser les questions suivantes.
Action Q. Que voulons-nous savoir?
Examen
Q. Quelles sont les sources d’information qui
nous permettraient d’en savoir plus?
Q. Quels sont les principaux indicateurs qui nous
permettraient d’en savoir plus?
La collecte participative de données de référence
Q. Où et comment collecter ces données le plus
fournit l’information nécessaire pour entreprendre
efficacement possible? Qui s’en chargera?
les activités de développement. Cette collecte
permet, dès le départ, une compréhension commune Q. Comment analyser, partager et conserver ces
des façons de mesurer le changement dans une données le plus efficacement possible?
situation donnée. Cette information doit être
directement liée aux objectifs de l’intervention.
Sans ces données de référence, il est difficile Choisir de bons indicateurs est un investissement
d’assurer le suivi et l’évaluation de l’intervention et rentable, puisque des indicateurs bien choisis
de son impact. réduiront la quantité d’information nécessaire. Les
intervenants peuvent décider, à cette étape, de
La collecte participative de données de référence déléguer cette tâche à une équipe de travail.
offre les avantages suivants : Certaines données peuvent provenir de sources
secondaires, alors que d’autres devront être
 les intervenants décident de la façon de mesurer collectées. Voici quelques outils de collecte de
le changement, ce qui en facilite l’observation; données qui pourraient être utiles : mesures
 on peut obtenir et colliger de l’information physiques, dossiers de la collectivité, dessins et
précise au besoin; discussions, histoires à compléter, entrevues
semi-dirigées, classement, évaluation, tri, cartes,
 cela complète les autres données de référence comptabilité de la collectivité. Ce travail peut
fournies par les professionnels du nécessiter des compétences particulières, du temps
développement; et beaucoup de travail. L’équipe devra décider si
 la planification et l’analyse conjointes une aide extérieure est nécessaire, bien qu’il soit
favorisent l’apprentissage et le partage des préférable, du point de vue de l’autonomisation,
compétences; d’utiliser ou de renforcer les compétences des
membres du groupe.
 peut servir à la planification des activités du
projet et à l’identification des problèmes
II-1.2 Méthodes d’examen

SUIVI
L’examen compte deux grandes opérations, que PARTICIPATIF
l’on regroupe souvent sous l’appellation « suivi et
évaluation participatifs » (S+EP). Le S+EP
nécessite que les intervenants de différents horizons NIVEAU DE PARTICIPATION
collaborent à l’évaluation de l’intervention et
5. Soutenir l’action
prennent les mesures correctives jugées nécessaires.
✔ 4. Agir ensemble
Cette approche mixte de la résolution de problèmes
inclut les hommes et les femmes de la communauté, ✔ 3. Décider ensemble
les organismes intermédiaires (dont les ONG), les ✔ 2. Consulter
entreprises privées impliquées dans le projet et les 1. Informer
fonctionnaires des différents paliers de
gouvernement.
PHASES DU PROCESSUS
Mener des enquêtes ou demander aux membres de
Analyse
la communauté de répondre à des questionnaires ne
Planification EXAMEN ANALYSE
constitue pas des actions participatives. Tous les
✔ Action
intervenants doivent avoir la possibilité de définir
✔ Examen
les critères de suivi et d’évaluation, d’identifier les ACTION PLANIFICATION
problèmes, de collecter et d’analyser les données,
d’émettre des recommandations et de mettre en
œuvre les mesures choisies.
Le suivi participatif consiste à consigner, partager et

analyser les données retenues par les intervenants à
l’interne avec l’aide d’intervenants à l’externe. Le
but principal du suivi participatif est de fournir de
l’information aux intervenants tout au long du
processus de développement. Cela permet
d’apporter des ajustements, au besoin, et
d’accumuler de l’information en vue de l’évaluation
participative. Les organismes et les donateurs
exigent aussi des données sur l’avancement des
objectifs globaux.
Un système de suivi participatif gérable doit tenir

compte des besoins différents – et souvent
concurrentiels – des parties prenantes du projet et
tenir périodiquement des rencontres à tous les
niveaux pour utiliser les données générées.
Le suivi participatif présente les avantages

suivants :
 les indicateurs définis localement sont plus
pertinents;
 il offre un portrait constant;
 les problèmes sont identifiés et résolus
rapidement;
 on maintient de bons standards;
 on utilise les ressources efficacement;
 on obtient des données de base pour les futures bord de groupe, dossiers, réunions, grands livres et
évaluations. livres de comptes et réunions pour suivre le progrès
du groupe. Au niveau du projet, on peut faire appel
 on peut dresser un portrait complet du
aux dossiers et livres de comptes du projet, à des
processus : la participation des intervenants fait
enquêtes par sondage, à des visites sur le terrain, à
en sorte que les résultats sont examinés en
la rédaction de rapport d’étape et à des réunions ou
fonction des expériences passées, ce qui accroît
des ateliers pour évaluer les progrès. En ce qui
d’autant la valeur des autres avantages.
concerne les donateurs, on peut faire du suivi
externe et des ateliers.
Comme dans toute démarche participative, il faut
discuter du but et des retombées du processus de
La responsabilité concernant le suivi doit être
sorte que les intervenants puissent décider eux-
convenue avec les intervenants concernés.
mêmes si le suivi participatif pourra leur être utile.
L’information collectée doit indiquer les faiblesses
S’ils ont déjà participé à l’étape d’analyse, les
du rendement du projet et l’écart entre les objectifs
objectifs communs seront déjà atteints. Si le projet a
planifiés et atteints. Les résultats doivent être
été défini à l’externe, des discussions devront avoir
partagés afin de favoriser l’apprentissage et pour
lieu pour s’entendre sur les objectifs et assurer
révéler les modifications à apporter aux activités,
l’engagement de tous les participants.
aux objectifs et aux façons de faire.
Les intervenants doivent suggérer les questions de
Le suivi participatif doit être perçu dès le départ
suivi, qui peuvent être classées et triées, et établir
comme un outil d’apprentissage et d’action pour le
des indicateurs et des critères adéquats. Ils doivent
groupe. Cela signifie que les données de base et de
également choisir l’outil de collecte de données le
référence, de même que les données sur les intrants,
plus approprié aux différents indicateurs et
les extrants, les plans de travail et les progrès du
questions de suivi.
groupe doivent être collectées, conservées et faire
l’objet de discussions.
Voici quelques-uns des outils de collecte de
données utiles pour le suivi participatif : journal de
objectifs ou s’ils cessent certaines activités.

ÉVALUATION
PARTICIPATIVE L’évaluation participative présente les avantages
suivants :
 Amélioration de la prise de décisions par les
NIVEAU DE PARTICIPATION bénéficiaires, particulièrement en ce qui a trait
✔ 5. Soutenir l’action au respect des objectifs.
✔ 4. Agir ensemble  Renforcement des capacités d’évaluation,
✔ 3. Décider ensemble permettant ainsi aux gens d’organiser et
✔ 2. Consulter d’exprimer leurs préoccupations et leurs intérêts
1. Informer de façon à se faire comprendre des intervenants
externes.
 Modification du flux d’information (figure 9)
PHASES DU PROCESSUS afin que les professionnels du développement et
Analyse les donateurs comprennent mieux le contexte
local.
Action  Les intervenants apprennent les uns des autres et
✔ Examen partagent leurs pratiques exemplaires avec
d’autres groupes.
 Point de départ de l’AP si la participation n’a
pas été intégrée précédemment.
L’évaluation est l’occasion pour tous les  L’information améliore les chances de parvenir
intervenants de réfléchir au passé afin de prendre à une gestion locale et autonome des activités
des décisions concernant l’avenir. Par conséquent, il dans l’avenir.
ne s’agit pas uniquement d’un « examen de fin de
projet ». L’analyse constante des données de suivi La première étape consiste à déterminer si une
permet l’ajustement des objectifs du projet, des évaluation est nécessaire et d’en explorer les
politiques, des arrangements institutionnels, des avantages. Il est utile à cette étape de revoir les
ressources, des activités et du niveau de objectifs généraux du projet. Si l’on a utilisé
participation, au besoin. l’approche participative tout au long du processus,
il vous faudra examiner les résultats des outils
L’évaluation participative est possible parce que utilisés précédemment. Les intervenants peuvent
l’AP a été planifiée à toutes les étapes du processus ensuite réfléchir à ce qu’ils veulent savoir.
de développement, de façon à gérer toutes les crises
potentielles, à régler les problèmes (y compris la Le choix des questions d’évaluation devrait tenir
faible participation ou le désintérêt) ou à intégrer compte des résultats obtenus, des secteurs
l’AP dans un projet défini par des personnes à d’amélioration et de l’impact global du projet (ou
l’externe. des changements importants qu’il a générés). Un
groupe représentatif se voit ensuite confier la
Les bénéficiaires locaux effectuent déjà des responsabilité de collecter des données sur des
évaluations de façon intuitive et informelle. Cela indicateurs directs et indirects selon l’échéancier
n’est pas étonnant, puisque ce sont eux qui prévu. Il faudra bien sûr déterminer les sources
bénéficieront des avantages du projet, qui en d’information et les outils utilisés. Des compétences
assumeront une bonne partie des coûts et qui et des ressources externes pourraient s’avérer
décideront s’ils poursuivent leurs activités après le nécessaires. Toutefois, si l’AP est utilisée depuis le
départ des intervenants externes. Les intervenants début, les intervenants auront eu l’occasion de
locaux pourraient donc utiliser les résultats de partager et de renforcer leurs connaissances et leurs
l’évaluation pour déterminer s’ils continuent le compétences dans le domaine. Cela pourrait être
projet, s’ils le modifient en totalité ou en partie, s’ils l’un des objectifs du projet.
changent de stratégie, s’ils en modifient les
Figure 9 : Exemples du flux d’information Le choix des outils dépendra du type de données
nécessaires. Si un outil de collecte de données a
déjà été utilisé, on peut y faire appel à nouveau pour
A. Évaluation par des intervenants externes mettre à jour les données et vérifier les progrès. Les
extrants de la collecte participative de données de
Donateurs référence et du suivi participatif peuvent être
utilisés dans le cadre de l’évaluation participative.
Les outils fréquemment utilisés mettent par
conséquent l’accent sur certaines formes d’analyse
des documents : journal de bord résumant les
activités du groupe et journaux personnels
contenant des observations personnelles sur le
processus et les résultats de la participation des
Gouvernement national
bénéficiaires, par exemple. Les ateliers et les
démonstrations sont d’autres moyens de réunir les
participants, le personnel du projet et les
intervenants externes afin qu’ils fassent ressortir les
Projet national
avantages mesurables et les nouvelles pratiques et
qu’ils évaluent le projet sous toutes ses coutures.
D’autres outils peuvent malgré tout s’avérer utiles

Personnel sur le terrain
s’ils conviennent à la culture locale, et ce, tant pour
la collecte de données que pour le partage des
résultats : récits et histoires, chronologies, photos et
diagrammes démontrant les changements à travers
Communauté
le temps, événements marquants ou principales
réalisations, etc. Le théâtre et les jeux de rôles
peuvent aussi révéler quantité de détails sur les
relations sociales, les avantages du partage des
compétences et les événements qui ont influé sur les
la résolution de problèmes.
B. Évaluation participative
Les cartes, superposables ou non, sont un autre
moyen efficace d’illustrer les changements et de
Donateurs
partager les résultats : lieu des prises de contact et
Projet Gouvernement
des pratiques exemplaires, comparaisons avec les
national national
activités de classement afin d’évaluer l’impact des
changements sur les groupes désavantagés et
explications des échecs et des réussites. Les cartes
révèlent parfois les contradictions relatives aux
hypothèses et aux attentes sous-jacentes, ce qui peut
mener à de nouvelles expérimentations.
Ces outils doivent être utilisés de façon à favoriser

le va-et-vient de l’information entre les groupes et le
Communauté
personnel du projet. L’évaluation devrait non
seulement inclure les résultats mesurables des
activités de groupe, mais aussi encourager la
réflexion sur les autres bénéfices du processus,
comme l’amélioration des connaissances, des
compétences et des attitudes.
Personnel sur le
terrain
II-1.3 Partage des résultats • appropriée (en fonction de l’auditoire, voire

tableau 4);
Le partage des résultats est un élément clé de l’AP.
Les résultats de l’analyse préliminaire et de la
• compréhensible (communiquer dans la langue
des destinataires);
planification sont d’usage immédiat et pourraient
n’être présentés que tardivement dans le processus. • convaincante et représentative. Les personnes
Il est toutefois préférable d’avoir des aide-mémoire, n’ayant pas participé à la collecte ou à l’analyse
comme des objectifs et des cartes. des données doivent avoir la possibilité de
vérifier l’information;
Les résultats du suivi participatif peuvent être
présentés à la communauté une fois par mois, par • opportune (de sorte que les intervenants et les
trimestre ou par année. Ils peuvent aussi être donateurs puissent prendre des décisions
intégrés aux résultats d’évaluation. Les résultats de éclairées);
l’évaluation participative sont généralement • participative (les intervenants devraient
présentés de façon exhaustive et intégrée. décider à qui communiquer les résultats et de
quelle manière. C’est leur histoire, et elle sera
Les résultats doivent être présentés de façon : d’autant plus efficacement racontée qu’elle le
• intéressante; sera à leur manière).
Tableau 4 : Les trois principales façons de présenter les résultats et leurs outils
À L’ÉCRIT ORALEMENT VISUELLEMENT
Rapports Théâtre et marionnettes Photos
Études de cas Enregistrements Dessins
Bulletins communautaires Vidéos Vidéos
Diagrammes Diaporamas Diaporamas
Récits Bandes dessinées
Graphiques/Tableaux/Diagrammes Diagrammes
RÉSUMÉ : POINTS À RETENIR
• Vous pouvez utiliser l’AP à toutes les étapes

d’un projet ou d’un processus de
développement.
• Si différentes méthodes font appel à des outils
similaires, leurs priorités et leurs points de
départ diffèrent.
• Clarifiez votre objectif et déterminez les
méthodes qui conviennent à votre stratégie.
• Revoyez périodiquement vos objectifs, le degré
de participation souhaité, votre comportement et
votre niveau de contrôle.
ÉTAPES SUIVANTES
On vous présente, dans le deuxième chapitre, des

exemples d’application de ces méthodes à
différents contextes.
II-2 MÉTHODES SERVANT DES OBJECTIFS

PARTICULIERS
Introduction
ANALYSE DES
Les méthodes suivantes sont tirées de l’expérience INTERVENANTS
de VSO et d’autres organismes de développement.
Certaines sont multisectorielles et d’une large
portée, tandis que d’autres sont d’une portée plus NIVEAU DE PARTICIPATION
réduite. On vous présente ici que quelques exemples 5. Soutenir l’action
visant à vous démontrer la diversité des méthodes 4. Agir ensemble
qui s’offrent à vous, sans aucune prétention d’en ✔ 3. Décider ensemble
faire le tour. ✔ 2. Consulter
1. Informer
PHASES DU PROCESSUS
✔ Analyse
Action
Examen
L’analyse des intervenants est le point de départ de

bien des projets sociaux ou organisationnels. Elle
sert à comprendre les relations de pouvoir ainsi que
l’influence et les intérêts des intervenants d’un
projet ou d’une politique. Ses constatations
fournissent de l’information préalable sur :
• les personnes qui seront affectées (positivement
ou négativement) par le projet;
• les personnes et les organismes qui peuvent
influer sur le projet (positivement ou
négativement);
• les citoyens, les groupes ou les organismes qui
doivent participer au projet, et de quelle manière;
• les capacités qui doivent être renforcées favoriser
la participation.
Vous pourrez, à partir de cette analyse, planifier la

participation des différents groupes d’intervenants à
chacune des étapes du projet. Bien que l’on présente
qu’un seul outil d’analyse des intervenants dans
ces pages, d’autres outils, comme les cartographies

organisationnelles, les calendriers saisonniers, les ÉVALUATION
groupes de discussion, les grilles d’analyse, le ORGANISATIONNELLE
classement, les arbres à problèmes et l’analyse PARTICIPATIVE
FFPM, peuvent contribuer à enrichir l’analyse.
NIVEAU DE PARTICIPATION
5. Soutenir l’action
✔ 3. Décider ensemble
✔ 2. Consulter
1. Informer
PHASES DU PROCESSUS
Analyse
Action
✔ Examen
Toutes les organisations doivent revoir leurs

orientations stratégiques afin d’améliorer leur
efficacité, s’adapter au changement ou faire
connaître leur principal objectif ou leur stratégie, et
ce, à l’interne comme à l’externe.
L’évaluation organisationnelle participative (EOP)

permet aux gestionnaires de faire appel à
l’expérience, aux connaissances et aux compétences
de leur personnel pour revoir la stratégie de
développement de leur organisme. Il est
recommandé de consacrer trois jours à cette
évaluation et d’y faire participer 20 employés, mais
vous pouvez évidemment l’adapter à vos besoins.
Vous pouvez utiliser tous les outils créatifs que
vous voulez : les diagrammes et les outils visuels
conçus pour surmonter les barrières de langue et de
littératie peuvent s’avérer très utiles étant donné
qu’ils stimulent la créativité et l’apprentissage.
Les participants effectuent une analyse approfondie

de leur organisme et déterminent leur position dans
son organigramme et sa structure. Les participants
font ensuite ressortir les causes des réussites et des
échecs de leur organisme à ce jour, puis proposent
des stratégies pour améliorer son fonctionnement au
cours des deux prochaines années.
L’EOP fait généralement appel aux outils suivants :

arbres à problèmes, organigrammes et arbres THÉÂTRE POUR LE
conceptuels. DÉVELOPPEMENT
Bien qu’il s’agisse essentiellement d’un examen, ce
plan d’action doit comprendre le partage des tâches NIVEAU DE PARTICIPATION
et un échéancier de sorte qu’il soit intégré à toutes
les étapes du développement. Le degré de 5. Soutenir l’action
participation peut varier de la consultation à la ✔ 4. Agir ensemble
participation active selon l’attitude des ✔ 3. Décider ensemble
gestionnaires et la culture organisationnelle. ✔ 2. Consulter
1. Informer
PHASES DU PROCESSUS
✔ Analyse
Action
✔ Examen
Les jeux de rôles sont sans contredit très utiles pour

communiquer des enjeux. Le théâtre pour le
développement, pour sa part, vise à faire participer
les gens plus activement dans l’analyse de leur
situation, à mettre en scène différentes alternatives
et à planifier leurs actions. Il existe plusieurs formes
de théâtre pour le développement, dont l’ARTPAD7
de l’Université de Manchester, qui fait appel au
mime, aux jeux de rôle, à l’improvisation ou à la
marionnette pour amener les gens à bouger, à
apprendre par l’expérience et à planifier leurs
actions.
La pierre angulaire du théâtre pour le

développement8 est le travail du politicien et
homme de théâtre brésilien Augusto Boal, fondateur
du théâtre de l’opprimé. Cette forme théâtrale part
de deux grands principes : 1) tout le monde souhaite
dialoguer et est capable de le faire; et 2) lorsque le
dialogue se transforme en monologue apparaît
l’oppression. Boal a utilisé le théâtre comme outil
de transformation du « monologue » traditionnel de
la scène théâtrale en un « dialogue » dynamique
entre les acteurs et les spectateurs, permettant ainsi
à tous d’explorer et de réfléchir ensemble sur les
enjeux qui les préoccupent. Les principaux outils de
7
Voir www.art.man.ac.uk/ DRAMA/staff/BrazilandPeru.htm.
8
Pour plus de détails sur le théâtre pour le développement, consulter le
www.kit.nl/specials/html/td_theatre_and_development.asp.
cette approche sont : le théâtre de l’image, le

théâtre forum et le théâtre juridique. ÉVALUATION DES
BÉNÉFICIAIRES
Le théâtre pour le développement favorise
l’utilisation d’outils expérientiels puissants et
l’apport de la culture et des formes artistiques NIVEAU DE PARTICIPATION
locales. Le théâtre pour le développement peut être
utilisé pour lui-même ou comme outil dans le cadre 5. Soutenir l’action
4. Agir ensemble
d’autres méthodes participatives. Non seulement le
degré de participation du théâtre pour le
✔ 2. Consulter
développement est très élevé, mais il utilise
1. Informer
l’énergie de la performance comme force
mobilisatrice pour le changement et l’action. Si le
théâtre est particulièrement efficace pour l’analyse
et l’exploration des actions possibles, on peut aussi PHASES DU PROCESSUS
l’utiliser comme outil d’évaluation et de célébration.
✔ Analyse
Action
Examen
L’évaluation des bénéficiaires (EB) est une méthode

consultative qui vise principalement à obtenir de la
rétroaction. On l’utilise tant dans les études de
projet que dans les études économiques et
sectorielles, dans le but de découvrir les perceptions
des bénéficiaires à l’égard du projet.
L’objectif général de l’EB est de permettre aux

bénéficiaires d’un projet et à d’autres intervenants
d’élaborer des initiatives de développement, de
signaler les contraintes à leur participation et de
commenter ces activités aux personnes chargées de
sa conception et de sa gestion. L’évaluation
s’effectue à partir d’un grand échantillon
d’entrevues semi-dirigées et de groupes de
discussion. Vous pouvez également utiliser des
diagrammes et des outils visuels pour favoriser la
créativité.
On utilise généralement les techniques de l’EB pour

les projets de services où il est particulièrement
important d’évaluer la demande et la satisfaction
des utilisateurs. Durant la mise en œuvre, l’EB
fournit de la rétroaction aux fins du suivi et de la
réorientation du projet. À la fin d’un projet, l’EB
peut venir compléter les évaluations techniques et
financières, ainsi que l’enquête sur les résultats, en
rapportant le point de vue de ses bénéficiaires.
Pour plus de détails, consulter le

www.worldbank.org/poverty/impact/methods/ GESTION
ba.htm. PARTICIPATIVE DES
CONFLITS
NIVEAU DE PARTICIPATION
✔ 5. Soutenir l’action
✔ 3. Décider ensemble
2. Consulter
1. Informer
PHASES DU PROCESSUS
✔ Analyse
✔ Action
✔ Examen
Lorsqu’une approche participative réunit des

intervenants au pouvoir et aux intérêts différents, Il
arrive souvent que les conflits latents et apparents
surgissent. Les techniques de gestion de conflits
visent à amener les gens à mieux communiquer dans
le but de surmonter leurs difficultés de façon
constructive.
La gestion participative des conflits (GPC) nécessite

la présence de spécialistes en gestion de conflits.
Vous pouvez toutefois utiliser, si des conflits
surgissent pendant un projet ou une activité, des
approches et outils similaires afin de :
• faire ressortir les principales préoccupations et
de cibler les intérêts communs qui pourraient
favoriser la collaboration;
• travailler ensemble à la résolution des
problèmes et à l’identification de processus
décisionnels;
• travailler ensemble à des solutions créatives et
au respect des décisions prises conjointement.
L’analyse relationnelle sert tout particulièrement à

gérer les conflits. D’autres outils peuvent être
utiles : la cartographie, ou la délimitation
participative du territoire, pour identifier les conflits

Approches Participatives Guide Du Facilitateur - 2016 - Part1

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Approches participatives :

TABLE DES MATIÈRES

Q. Qui fixe les objectifs de développement? Comment utiliser ce guide

Vous y retrouverez également des exemples de

! l’analyse de la diversité et l’analyse comparative

Partie III : Coffre à outils

! Les méthodes, les outils et les

I-1 PRINCIPES DE LA PARTICIPATION

Introduction I-1.2 Continuum des approches

Tableau 1 : Comparaison des approches descendante et participative du développement

Principes fondamentaux d’une AP visant • encourager le débat et l’analyse des changements

Certaines personnes croient que toutes les approches

Figure 1 : Continuum des approches participatives, de l’extraction à l’autonomisation

Partage des opinions, Analyse en profondeur,

Ce processus vise à : 2002) – à savoir le parti pris pour l’apprentissage, le

Figure 2 : Participation dans les trois approches stratégiques de VSO

Analyser les Former une

Impliquer les intervenants à

Sur le terrain, l’efficacité dans l’analyse, Commentaires des bureaux de programmes

Ils ont par ailleurs suggéré les solutions suivantes

RÉSUMÉ : POINTS À RETENIR

I-2 PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT

Introduction souhaité par les intervenants tout au long du

planification et la prise de décisions collectives. important de clarifier le niveau de participation visé

Figure 3 : Processus de développement participatif : cadre analytique (Adapté de Wilcox, 1994)

Analyse Planification Mise en œuvre Examen

Étape du processus de développement

N’OUBLIEZ PAS! les quatre phases d’un cycle itératif,

Clarifier l’échéancier et les critères de

Citoyens, intervenants, partenaires : tous ont leurs

Dans la figure 3, l’analyse, la planification, la mise

Figure 4 : Le développement comme processus cyclique d’apprentissage

Analyse Planification Mise en œuvre Examen

Si vous prévoyez faciliter un processus de

La consultation est la démarche adéquate si vous

Vous pouvez utiliser les outils suivants lors de N’OUBLIEZ PAS!

Quand choisir le niveau 3 : DÉCIDER • visualisation guidée, modèle du pont et

• l’une des parties ne peut atteindre ses objectifs

créer un atelier cohérent; N’OUBLIEZ PAS!

I-3 L’ART DE LA FACILITATION

Introduction facilitation, ainsi qu’une liste sommaire des

Figure 6 : Participation, facilitation et facilitateur

Un processus collectif La participation demande un

L’action de rendre ce Le rôle de créer le climat de

Une participation efficace exige une volonté Soyez transparent

Figure 7 : Le yin et le yang d’un bon facilitateur3

Conscient de lui-même et des Ouvert aux autres et à ses

Aux aguets Cède son leadership Inspire confiance

Évalue la situation Reste disponible Facile d’approche

Écoute Fait preuve d’humilité Réceptif

Enjoué A une vue d’ensemble Amène les gens à se dépasser

Permet aux gens de se faire

I-3.2 Résumé des principales compétences fait preuve d’enthousiasme.

Tableau 2 : Types de questions

Description ? Qu’est-ce que vous voyez?

Analyse ? Pourquoi pensez-vous que les choses se

Opinion ? Comment cette situation se compare-t-elle à votre

Lorsqu’on pose des questions fermées, il y a Questions réflexives et questions de clarification

Q. « Pourrais-tu m’expliquer encore un peu? » Répondre aux questions des participants

II-1 MÉTHODES CORRESPONDANTES AUX

Vous devrez, pour ce faire, répondre aux questions 5. Soutenir l’action

Néanmoins, l’ERR reste une méthode ÉVALUATION

Bien qu’elle soit toujours utilisée dans des contextes