INDICE

TEMARIO.............................................................................................................. 3
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................... 5
SESIÓN 1 - PRESENTACIÓN ............................................................................. 6
PRESENTACIÓN.............................................................................................. 6
METODOLOGÍA DE LA ASIGNATURA ...................................................... 6
LA NECESIDAD DE LA INFORMACIÓN..................................................... 6
EL PLAN DE MARKETING Y LA EMPRESA .............................................. 7
SESIÓN 2 - EL PLAN DE MARKETING............................................................ 8
EL PLAN DE MARKETING ............................................................................ 8
FUNCIONES DEL PLAN DE MARKETING.................................................. 8
¿QUÉ CUBRE EL PLAN DE MARKETING?................................................. 9
CARACTERÍSTICAS PRÁCTICAS DEL PLAN DE MARKETING............. 9
ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING............................................ 10
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................ 10
SESIÓN 3 - MISIÓN Y METAS DE LA EMPRESA......................................... 11
DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN ............................................................ 11
DETERMINACIÓN DE LAS METAS........................................................... 12
Misiones y Metas de Marketing................................................................... 13
SESIÓN 4 - ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL ......................................... 15
ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL ......................................................... 15
Análisis Externo ........................................................................................... 15
Mercado – Objetivo.................................................................................. 15
La Competencia ....................................................................................... 16
Distribución.............................................................................................. 17
Entorno..................................................................................................... 17
Sector........................................................................................................ 18
Análisis Interno ............................................................................................ 18
SESIÓN 5 - PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES.......................................... 20
DETERMINACIÓN DE LOS PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES}........ 20
LA IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS ........................................... 21
LA IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES .......................................... 23
SESIÓN 6 - DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS................................... 25
OBJETIVOS ESPECÍFICOS........................................................................... 25
Características Esenciales ............................................................................ 26
Autocuestionamiento.................................................................................... 27
CONCLUSIONES ........................................................................................... 28
SESIÓN 7 - FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.......................................... 29
ESTRATEGIA ................................................................................................. 29
ESTRATEGIAS DE MARKETING ............................................................... 29
Estrategias de crecimiento intensivo............................................................ 29
Estrategias de crecimiento por diversificación ............................................ 30
Estrategias de crecimiento por integración .................................................. 31
Desde un punto de vista competitivo ............................................................... 31
Estrategia de líder......................................................................................... 31
Estrategia de retador..................................................................................... 32
 Estrategia de seguidor .................................................................................. 32
Estrategia de especialista.............................................................................. 32
OTRAS ESTRATEGIAS................................................................................. 32
Posicionamiento ........................................................................................... 32
Atrincheramiento.......................................................................................... 33
Reposicionamiento....................................................................................... 33
Confrontación directa................................................................................... 34
SESIÓN 8 - PROGRAMA DE ACCIÓN ............................................................ 35
LA MEZCLA DE MARKETING.................................................................... 35
Producto (servicio) ....................................................................................... 35
Plaza (o Distribución) .................................................................................. 36
Promoción (comunicación) .......................................................................... 37
Publicidad................................................................................................. 38
Promoción ................................................................................................ 38
Propaganda............................................................................................... 38
Relaciones Públicas.................................................................................. 38
Publicity ................................................................................................... 38
Precio............................................................................................................ 39
CONCLUSIÓN ............................................................................................ 41
SESIÓN 9 – PRESUPUESTO ............................................................................ 42
PRESUPUESTO .............................................................................................. 42
EL PRESUPUESTO DE INGRESOS ............................................................. 43
PRESUPUESTO DE VENTAS ................................................................... 43
PRESUPUESTO DE INGRESOS ............................................................... 44
PRESUPUESTO DE GASTOS ....................................................................... 44
PRESUPUESTO DE GASTOS ENERO – JUNIO ..................................... 45
PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS........................................... 46
ESTADO DE RESULTADOS..................................................................... 46
SESIÓN 10 - FORMULACIÓN DE LOS MECANISMOS DE CONTROL .... 47
INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 47
IMPLANTACIÓN DE CONTROLES ............................................................ 48
EVALUACIÓN DE LOS MECANISMOS DE CONTROL........................... 49
RECOMENDACIONES .................................................................................. 50
REVISIÓN SISTEMÁTICA............................................................................ 50
SESIÓN 11 - EXAMEN FINAL ......................................................................... 50
TEMARIO

N° DE
TEMARIO ACTIVIDADES
SESIONES
1. Presentación
Formar grupos
1.1 Presentación
1 para el trabajo
1.2 Metodología de la Asignatura
del curso.
1.3 Necesidad de la Información
2. El Plan de Marketing
2.1 Definición
2.2 Funciones
Entregar trabajos
2 2.3 ¿Qué cubre el Plan de
a los grupos.
Marketing?
2.4 Características Prácticas
2.5 Estructura
3. Misión y Metas de la Empresa
Seguimiento del
3 3.1 Determinación de la Misión
Trabajo Grupal
3.2 Determinación de las Metas
4. Análisis de Situación Actual
4.1 Definición Seguimiento del
4
4.1.1 Análisis Externo Trabajo Grupal
4.1.2 Análisis Interno
5. Problemas y Oportunidades
5.1 Determinación de los
Problemas y Oportunidades Presentación de
5
5.2 Identificación de Problemas avance
5.3 Identificación de
Oportunidades
6. Determinación de objetivos
6.1 Objetivos Específicos Seguimiento del
6
6.1.1 Características Trabajo Grupal.
6.1.2 Autocuestionamiento.
7. Formulación de Estrategias
7.1 Estrategias
7.2 Estrategias de Marketing
7.2.1 Estrategias de
crecimiento intensivo
Seguimiento del
7 7.2.2 Estrategias de
Trabajo Grupal
crecimiento por
diversificación
7.2.3 Estrategias competitivas
7.3 Estrategias Competitivas
7.4 Otras Estrategias
8. Programa de Acción Seguimiento
8
8.1 La mezcla de Marketing Trabajo Grupal
 N° DE
TEMARIO ACTIVIDADES
SESIONES
8.1.1 Producto (Servicio)
8.1.2 Plaza (Distribución)
8.1.3 Promoción
(Comunicación)
8.1.4 Precio
9. Presupuesto
Seguimiento
9 9.1 Presupuesto de Ingresos
Trabajo Grupal
9.2 Presupuesto de Gastos
10. Formulación de los Mecanismos
de Control
10.1 Introducción
10.2 Implantación de Controles Seguimiento
10
10.3 Evaluación de los Trabajo Grupal
Mecanismos de Control
10.4 Recomendaciones
10.5 Revisión Sistemática
11. Examen Final Presentación
11
Trabajo Grupal
BIBLIOGRAFÍA

1. SORIANO SORIANO, Claudio

“EL PLAN DE MARKETING”
Primera Edición. 1989
Impreso en Madrid
Edita: Ediciones Díaz de Santos S.A.

2. WILLIAM A. COHEN
“EL PLAN DE MARKETING”
Primera Edición. 2002
Impreso en España
Ediciones Deusto. Bilbao.

3. SALVADOR MIQUEL Alejandro

MOYA, J. Enrique Bigné
“INTRODUCCIÓN AL MARKETING”
Primera Edición. 1994
Impreso en España
Ediciones Mc Graw Hill

4. KOTLER, Philip
“DIRECCIÓN DE LA MERCADOTECNIA”
Octava Edición
Impreso en México 1994
Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

5. KOTLER, Philip
ARMSTRONG, Gary
“FUNDAMENTOS DE MERCADOTECNIA”
Sexta Edición
Edita México 1996
Prentice Hall
SESIÓN 1 - PRESENTACIÓN

PRESENTACIÓN

Llegamos a esta parte del camino en nuestra formación administrativa con una gran
dosis de entusiasmo y creatividad, pero también con criterios y conceptos básicos de
marketing aplicados principalmente a la micro y pequeña empresa. Estos conceptos
contrastados a la realidad cotidiana de nuestra economía cada vez más cambiante y
competitiva, nos obliga a quienes pretendemos innovadoramente incursionar con ideas,
productos, servicios y empresas; a tener una visión a largo plazo de todas las actividades
que realizamos. Esta realidad globalizada en que vivimos nos exige planificar, tener un
criterio estratégico de los negocios, para tal fin; IPAE nos invita a estudiar temas y
conceptos básicos respecto al Planeamiento Comercial.

METODOLOGÍA DE LA ASIGNATURA

Es evidente que toda la metodología utilizada ha sido enfatizada en la práctica;

partiendo de conocer, estudiar y discutir en equipos de trabajo la teoría que nos alcanza
los textos y sobre todo la aplicación práctica de los conceptos vertidos por los
profesores.

LA NECESIDAD DE LA INFORMACIÓN

La información básica que se necesita para formular un Plan de Marketing, como parte
del planeamiento comercial debe provenir de fuentes primarias principalmente; es decir,
de investigación de mercados; la que se debe obtener mediante métodos de observación,
la técnica del muestreo, utilizando para ello el cuestionario y la entrevista personal,
incluyendo el Focus Group.

La otra información debe de ser secundaria como: población distrital, departamental,

tasas de crecimiento. NSE, población por sexo y edad entre los principales datos. Ahora
esta información la podemos encontrar en instituciones del estado, principalmente el
INEI.
EL PLAN DE MARKETING Y LA EMPRESA

El Plan de Marketing es esencial para el funcionamiento de cualquier empresa y la

comercialización eficaz y rentable de cualquier producto o servicio, incluso dentro de la
propia empresa.

Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de marketing es como tratar de
navegar en un mar tempestuoso sin cartas marítimas ni destino claro y bajo el ataque
estratégico del enemigo.

El Plan de Marketing proporciona una visión clara del objetivo final y de lo que se
quiere conseguir en el camino hacia éste.

Sin Plan de Marketing, ni siquiera sabe uno si ha alcanzado sus objetivos.

SESIÓN 2 - EL PLAN DE MARKETING

EL PLAN DE MARKETING

El Plan de marketing es un documento escrito, que detalla acciones específicas de

marketing, dirigidas a obtener objetivos específicos, dentro del marco de trabajo de un
determinado ambiente de mercado.

El Plan de Marketing es la base sobre la que se desarrollan todos los planes operativos
de la empresa.

El menester que mejor establece y define la característica general de una empresa es la

función de marketing “nada sucede hasta que no se vende”.

La función de marketing es la que traza la pauta general del comportamiento futuro de

la empresa.

Marketing es el canal a través del cual la empresa entra en contacto con su activo más
importante: el Mercado. Una empresa sin mercado no existe.

De ahí la importancia y la gran responsabilidad que recae sobre los encargados de

diseñar los planes de marketing en las empresas.

FUNCIONES DEL PLAN DE MARKETING

El Plan de Marketing es un documento de trabajo que cumple con una serie de

funciones como:

• Identifica las oportunidades de negocio más prometedoras para la empresa.

• Señala como penetrar, capturar y mantener eficazmente posiciones deseadas en
Mercados Específicos.
• Define los objetivos, políticas, programas, estrategias y procedimientos que
determinan el futuro de la Empresa.
• Sirve de Instrumento de Comunicación que integra armónicamente todos los
elementos de la mezcla de marketing.

¿QUÉ CUBRE EL PLAN DE MARKETING?

Un Plan de Marketing se puede preparar para:

• Una línea completa de Productos o Servicios.
• Un producto o servicio específico dirigido a un Mercado Específico.
• Un producto o línea de productos nuevos.
• Un mercado clave identificado.
• Un Territorio geográfico determinado.
• La Empresa completa.
• Etc.

CARACTERÍSTICAS PRÁCTICAS DEL PLAN DE MARKETING

A fin de que sea manejable, práctico y eficiente, un Plan de Marketing debe ser:

• SENCILLO : Fácil de entender.

• CLARO : Preciso y detallado
• PRÁCTICO : Realista en cuanto a los objetivos y formas de lograrlo.
• FLEXIBLE : Adaptable a los cambios.
• COMPLETO : Que cubra todos los factores de Marketing.
ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING

RESUMEN EJECUTIVO

MISIÓN

ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL

EXTERNO: INTERNO:
• Mercado - Objetivo • Marketing
• Competencia • Producción
• Distribución • Finanzas
• Entorno • Organización
• Sector • Personal
• Investigación y desarrollo

PROBLEMAS OPORTUNIDADES

OBJETIVOS Y METAS

ESTRATEGIAS DE MARKETING

PROGRAMAS DE ACCIÓN

PRESUPUESTOS

CONTROLES

RESUMEN EJECUTIVO

El Plan de Marketing deberá iniciarse con un breve resumen de las metas y

recomendaciones más importantes que incluye el plan.

El Resumen Ejecutivo permite a la alta dirección captar de inmediato la fuerza principal

del plan.
SESIÓN 3 - MISIÓN Y METAS DE LA EMPRESA

DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN

Para dar, contestación a esa pregunta, deberá iniciar esta etapa de su PLAN
estableciendo una declaración general del propósito real de su empresa. Esta
declaración, que deberá ser resumida, simple pero completa, deberá describir
brevemente:
- En qué tipo de negocio está su empresa.
- Qué productos o servicios oferta
- Qué necesidades del consumidor satisface

Ejemplos:
- Estamos en el negocio de la salud, fabricando y comercializando
medicamentos de calidad para mejorar el estado de enfermos, niños y
adultos.

- Estamos en el negocio de recreación, fabricado y comercializando juguetes

educativos para niños en edad de uno a seis años y juegos (no de mesa) para
niños mayores y adultos.

En estos ejemplos, es importante llamar la atención sobre las primeras frases que
encabezan cada uno de ellos. En el primer caso, no se está en el negocio de vender
medicamentos, se está en el giro de la salud. En el segundo caso, no se está en el
negocio de venta de juguetes, se está en el negocio de la recreación.

Esto nos lleva a señalar la importancia de definir con mucha exactitud la necesidad real
última que está satisfaciendo nuestra compañía. En muchos casos se tiende a reducir el
campo de visión al resultado inmediato de nuestro negocio (medicamentos, juguetes),
sin profundizar en que los productos o servicios que producimos o comercializamos son
simplemente vehículos, medios, instrumentos, de los cuales se sirven los consumidores
o usuarios para satisfacer determinadas necesidades (salubridad; recreo como forma de
educación, descanso constructivo, unión de la familia, etc.).
El ir más allá de las primeras apariencias permitirá definir para su empresa un campo de
acción y desarrollo no sólo más amplio, sino también más sólido, más real y más acorde
con el propósito real del marketing.

SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR

Esta primera declaración constituye una forma de “posicionar” su empresa, de tal

manera que todos aquellos que participen en la implementación o aprobación de su
PLAN entiendan claramente cómo concibe usted su empresa, cómo la ve como parte
integrante del mercado total.

Además, está primera declaración de principios le evitará muchas explicaciones

innecesarias en el desarrollo de su PLAN.

DETERMINACIÓN DE LAS METAS

El área de marketing de una empresa no es una unidad separada y que opera al margen
del resto de la empresa. Por encima de los posibles OBJETIVOS DE MERCADO que
pueda establecer el área, estarán las METAS de la empresa, los denominados
OBJETIVOS CORPORATIVOS.

Normalmente esta definición de las METAS de la empresa deberá ser dada por la
gerencia de la misma, que es quien tiene una visión global de la empresa y del negocio.

Sin embargo, en caso de que no existan METAS claramente definidas en su empresa,

deberá procurar que le den las líneas generales de acción que espera la empresa de su
área, no tan solo en términos de ventas y beneficios, sino también de proyecciones
futuras de la empresa en el mercado.

Estas líneas generales de acción deberán venir de la respuesta a dos preguntas muy
simples (aunque no fáciles de contestar):

¿DÓNDE ESTAMOS HOY? ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR A MEDIANO

Y LARGO PLAZO?
Recuerde que el PLAN DE MARKETING establece OBJETIVOS a corto plazo
(normalmente un año), mientras que las METAS de la empresa deben ir más allá 5, 10,
20 años.

Misiones y Metas de Marketing

Como señalamos, la función de marketing en una empresa no es una actividad aislada,

sino que la misma, a la vez que es la generadora, está integrada estructuralmente, con
los demás áreas operativas de la empresa.

De ahí que, después de establecidas las MISIONES y METAS de la empresa, deberá

proceder a definir las misiones y metas de la unidad organizativa y operacional en la
que Usted se desenvuelve. Como es lógico inferir, estas misiones y metas de su área
específica serán un resultado de las que se hayan establecido previamente para la
empresa.

Para el área de marketing, la definición de misiones se referirá esencialmente, y en

primer término, a la naturaleza de las líneas de productos de la empresa y la capacidad
de los mismos para servir el mercado a través de la satisfacción de las necesidades de
éste. Esta primera definición deberá constituir una respuesta a las siguientes preguntas:

¿EN QUÉ NEGOCIO ESTAMOS? ¿HACIA QUÉ MERCADOS

DEBEMOS DIRIGIRNOS?

Como podrá verse, las respuestas a estas preguntas están íntimamente ligadas a las
MISIONES de la empresa.

Esta definición también incluirá una visión del crecimiento futuro esperado por la
empresa, tanto en términos de venta como de beneficios, así como las guías básicas y
las políticas para la planificación futura de las actividades de marketing.
Recuerde:

LAS MISIONES Y METAS DE LA EMPRESA Y DEL ÁREA DE MARKETING

SE ESTABLECEN A MEDIANO Y LARGO PLAZO
(de cinco a diez años).

Mientras que:

LOS OBJETIVOS DE MERCADO QUE APARECERÁN POSTERIORMENTE

EN SU PLAN SE FIJARÁN A CORTO PLAZO
(un año).

Sin embargo, los segundos, los objetivos de mercado, son una consecuencia de los
primeros (misiones y metas).

Por eso

COMIENCE SIEMPRE POR EL PRINCIPIO

SESIÓN 4 - ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL

ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL

La finalidad del análisis de situación es la de evaluación de la empresa en relación con

su producto-mercado. Esta etapa consiste en analizar las amenazas y oportunidades del
mercado y en conocer cuál es la posición de la empresa.

Su papel es determinante para la posterior determinación de los objetivos y selección de

la estrategia.

Esta actividad se desglosa habitualmente en un análisis externo y otro interno.

Análisis Externo

Consiste en la identificación de las amenazas y oportunidades derivadas del producto.

Mercado en el que se desarrolla una empresa. Generalmente el análisis externo incluye
diversas áreas de estudio:

Mercado – Objetivo

Tiene por objeto la determinación de los consumidores objetivo, así como sus
características esenciales. Debe describirse con exactitud cómo son nuestros clientes y
debemos de hacernos las siguientes interrogantes:
- ¿Quiénes son nuestros consumidores actuales y potenciales? ¿Dónde están?
¿Cuáles son sus problemas, necesidades y deseos?

- ¿Qué beneficios puede proveer nuestra empresa, a través de sus productos o

servicios, a estos consumidores que ellos no pueden lograr a través de otra vía?

- ¿Dónde estamos ahora y dónde deseamos estar dentro de “X” años a partir de
ahora?
- ¿Por qué deseamos estar ahí?

- ¿Cuáles son los principales problemas que hemos de prever para llegar allí?

- Las estrategias que estamos implantando ahora ¿Nos permitirá llegar dónde
deseamos?

Se debe hacer constar también el tamaño de cada mercado. Para definir los mercados –
objetivo se emplean criterios:
Demográficos : Variables tales como la edad, la renta y la educación.
Geográficos : La ubicación del mercado.
Psicográficos : El modo de pensar de los clientes.
De estilo de vida : Sus actividades, intereses y opiniones.

La Competencia

El análisis de la competencia incluye tanto la identificación de los competidores

actuales y potenciales como la evaluación de los mismos. Este análisis resulta
imprescindible puesto que la orientación al cliente s una condición necesaria pero no
suficiente para el establecimiento de la estrategia de marketing de la empresa.

Es necesario además que la oferta de la empresa sea mejor que la que hacen sus
competidores.

Debemos de dar respuesta a las siguientes interrogantes:

- ¿Cuáles son nuestros principales competidores? ¿Cuál es su juicio evaluativo

sobre sus aparentes estrategias y metas? ¿Cómo compara nuestro producto con
los de ellos? (Desempeño, precio, presentación, distribución, servicios,
comunicación, etc.).

- ¿Cuáles son nuestros PUNTOS FUERTES y cuáles los PUNTOS DÉBILES?

¿Cuáles son los de la competencia?
Distribución

- Identifique sus PUNTOS DÉBILES y FUERTES en la distribución de sus

productos y en su capacidad de penetración física del mercado.
- Haga una evaluación de sus distribuidores, representantes, agencias, etc.:
Número
Cobertura de mercados
Capacidad de penetración

- Compare la presencia de sus productos en los PUNTOS DE VENTA en relación

con los de la competencia.

- Analice las ventas por territorios, zonas, hombres (¿cuáles están vendiendo bien,
cuáles no y por qué?)
Todos estos datos deberán estar debidamente confirmado por estadísticas y
estudios de ventas.

Entorno

La empresa, concebida como un sistema abierto que interactúa con el entorno, debe
mostrar una capacidad permanente de adaptación al mismo. Dicho entorno, entendido
como un conjunto de factores no controlables por la empresa que limitan o impulsan su
desarrollo, puede agruparse en las siguientes categorías de factores:

- Factores económicos generales como la política monetaria y fiscal, inflación,

recesión y balanza de pagos, entre otros.
- Factores político-legales derivados del sistema político, actuaciones del
Gobierno y legislación –laboral, mercantil, fiscal- y políticas de apoyos,
incentivos y subvenciones empresariales.
- Factores sociológicos y culturales, entre los que se incluyen las variables
demográficas, socioculturales y los estilos de vida.
- Factores tecnológicos como la innovación, procesos productivos, métodos de
gestión y tecnologías generales o específicas disponibles.
Del análisis de estos factores del entorno pueden deducirse los condicionantes de la
actuación de la empresa pero no sólo en sentido negativo como amenazas a su
desarrollo sino también en el sentido de poder conducir a oportunidades para la propia
organización que impulsen nuevos desarrollos.

Sector

El sector debe estudiarse con el fin de detectar tendencias, segmentos de mercado y

factores clave de éxito que pueden dar lugar a oportunidades y amenazas para la
empresa.

Los aspectos en los cuales suele centrarse el análisis del sector incluyen, entre otros, los
siguientes:

- El número, características y estructura de las empresas, fabricantes, proveedoras,

distribuidoras y el tipo de cliente.

Del análisis de estos aspectos puede surgir la identificación de oportunidades de

negocios en términos de nuevos productos y necesidades o de riesgos actuales o futuros
para la empresa.

Análisis Interno

El análisis interno consiste en la evaluación de los aspectos de marketing, producción,

finanzas, organización, personal e investigación y desarrollo de la empresa con el fin de
detectar los puntos fuertes y débiles que puedan dar lugar a ventajas o desventajas
competitivas.

Veamos brevemente algunas de las variables a analizar dentro de cada una de las áreas:

Marketing
Generalmente suelen analizarse entre otras las siguientes cuestiones: línea y gama de
productos, imagen y posicionamiento, cuota de mercado, precios, distribución,
publicidad y promociones de venta, equipo de ventas y servicios a clientes.
Producción
Dentro del área productiva conviene analizar variables como las siguientes: capacidad
de producción, costes de producción, calidad e innovación tecnológica.

Finanzas
El análisis de puntos fuertes y débiles en el área financiera incluye los recursos
financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad y liquidez.

Organización
Las cuestiones objeto de análisis de este nivel incluyen, entre otras, las siguientes:
estructura organizativa, proceso de dirección y control y cultura empresarial.

Personal
El personal puede constituir un punto fuerte o débil en relación con su nivel de
selección, formación, motivación y remuneración.

Investigación y desarrollo
La investigación y desarrollo de la empresa puede ser un punto fuerte en caso de existir
y desempeñar un destacado papel en cuanto a nuevos productos, patentes, nuevos
procesos y similares, o bien un punto débil en el caso contrario.
SESIÓN 5 - PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

DETERMINACIÓN DE LOS PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES}

Si los datos referenciales al medio ambiente externo e interno de su actividad de

marketing están bien definidos en su análisis de situación, de manera casi automática
surgirá de ellos una lista de factores o situaciones que afectarán positiva o
negativamente a su actividad futura.

Estos son los que denominaremos como Problemas y Oportunidades:

- Un problema es algo que necesita ser, solucionado, resuelto, ya que constituye

un obstáculo al logro de sus OBJETIVOS de marketing.

- Una OPORTUNIDAD es una posibilidad, una vía que se abre ante usted y a
través de la cual podrá lograrse algo valioso o favorable para la consecución de
sus objetivos.

En este orden de ideas, analizando a fondo y concienzudamente su análisis de situación,

deberá preparar una lista completa de todos los factores que están obstaculizando el
desarrollo de sus actividades, así como aquellos que le permitirían alcanzar sus
OBJETIVOS.

Al confeccionar este listado, deberá incluir todos los PROBLEMAS de cierta

relevancia, aún cuando los mismos parezca que no tienen solución. Al hacerlo así, los
mismos podrán ser analizados para determinar si realmente no tienen solución. Esta
práctica de trabajo también le permitirá obtener, si no la solución, al menos una mayor
conciencia del PROBLEMA y, posiblemente, vías alternas para convivir con el
problema y tratar de eludirlo.

En la práctica diaria se dará cuenta de una cosa: casi siempre que existe un
PROBLEMA, como contrapartida hay una OPORTUNIDAD. Esto es lógico, dado que
el PROBLEMA, representa un obstáculo al logro de sus OBJETIVOS, y si usted logra
identificarlo plenamente y, en consecuencia resolverlo, estará abriendo una vía para la
consecución de esos OBJETIVOS, es decir, se está abriendo una OPORTUNIDAD.

Pero, y esto es muy importante, las OPORTUNIDADES de mayor relevancia que podrá
identificar vendrán dadas de la combinación de:

- La sagacidad que ponga en juego al momento de percibir.

. Las tendencias del mercado.
. Los puntos débiles de la competencia.
. Los puntos fuertes de su empresa, así como
. La capacidad creativa que ponga en juego para explotar adecuadamente
esas “brechas” del mercado.

No haga un listado de los primeros PROBLEMAS u OPORTUNIDADES que le vengan

a la cabeza y que pueden ser fruto de su intuición o de las situaciones inmediatas con
que debe convivir a diario en su trabajo de marketing. Para hacer su listado de
PROBLEMAS y OPORTUNIDADES vuelve de manera continua a su análisis de
situación y analícelos minuciosa y profundamente. Recuerde que gran parte de su
PLAN DE MARKETING estará dirigido a solucionar PROBLEMAS y a explotar
OPORTUNIDADES.

Si el listado que usted confecciona no es el correcto, dedicará mucho tiempo, esfuerzo y

recursos en actividades estériles, y posiblemente su PLAN DE MARKETING sea un
rotundo fracaso.

LA IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS

Reiteramos que un PROBLEMA es un obstáculo que se interpone en el camino hacia el

logro de sus OBJETIVOS de mercado. En consecuencia, cuanto mayor sea la cantidad
que pueda identificar y resolver, mayores serán las posibilidades de alcanzar los
propósitos de su labor en marketing.

Recuerde siempre que: No existe producto, servicio o marca que no tenga problemas.
Existen dos formas básicas para identificar PROBLEMAS:

- Analizar las desviaciones contra resultados esperados; y

- Detectar obstáculos al desenvolvimiento ideal de las actividades de

marketing.
Al aplicar el primer método de identificación de PROBLEMAS, deberá evaluar y
ponderar las desviaciones que se presentan frente a SITUACIONES ya alcanzadas o
frente a OBJETIVOS que esperaba en el periodo bajo análisis. Estas comparaciones
podrían ser, entre muchas otras que deberán salir de su análisis de situación:

- Disminución en la participación de mercado.

- Descenso en el índice de crecimiento
- Índice de crecimiento de la marca menor que el del mercado.
- Una base muy reducida de clientes.
- Reducción del número de pedidos.
- Mercado de decadencia.
- Deficiente distribución en relación a la capacidad del mercado.
- Menor distribución que la competencia.
- Mensaje publicitario poco comprensible.
- Baja participación publicitaria.
- Pérdida de imagen
- Baja participación en los escaparates de los establecimientos de venta al
detalle.
- Pérdida de clientes importantes.
- Ventas en descenso.
- Rentabilidad muy baja.

Por el contrario, al seguir el segundo método de identificación de PROBLEMAS,

deberá observar cualquier obstáculo que se presente en el normal desenvolvimiento de
aspectos tales como:
- Escaso suministro de materias primas, material de empaquetado, etc.
- Baja calidad del producto.
- Limitaciones en la capacidad de productos de la planta de su empresa
- Imposibilidad de penetrar en un mercado dominado por la competencia.
 - Incidencia del precio.
- Incapacidad organizativa para la toma de decisiones.
- Insatisfacción notoria de los clientes.
- Producto incapaz de ofrecer verdaderos beneficios y ventajas al consumidor.
- Cambios determinantes en las actitudes de los consumidores.
- Incapacidad tecnológica de la empresa para adaptarse a los cambios del
mercado.

De su estudio situacional de su capacidad para interpretarlos adecuadamente, de su

conocimiento directo de su mercado, sus productos y su empresa, podrá ir identificado
más y más PROBLEMAS, cuya existencia se le presenta como el gran reto en el
ejercicio de sus actividades de marketing.

LA IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES

Primero, recordemos que:

Una OPORTUNIDAD es una situación o condición explotable que puede convertirse en

una mejor posición de mercado, un aumento de las ventas, una mejor rentabilidad o una
ventaja competitiva, a través de la puesta en ejecución de una determinada acción de
marketing.

Como vemos, las OPORTUNIDADES constituyen los caminos abiertos al logro del
propósito básico de toda acción de marketing: el crecimiento y desarrollo de sus
productos o servicios.

Ahora bien, tal y como hemos señalado, el análisis y evaluación de los PROBLEMAS
de seguro identificarán algunas OPORTUNIDADES valiosas. Enuncie éstas en su
PLAN. Primero, resuelva los PROBLEMAS que tiene y busque el crecimiento a través
de la solución de los mismos.

Sin embargo, muchas otras OPORTUNIDADES, posiblemente las de mayor

importancia e impacto en el futuro de sus productos, surgirán como resultado de un
análisis preciso en el futuro de sus productos, surgirán como resultado de un análisis
preciso, profundo y sagaz de su estudio situacional. Además, este tipo de
OPORTUNIDADES constituyen las que tienden a darle a su acción de marketing
ciertas condiciones de exclusividad, lo cual se traduce en originalidad e innovación en
el mercado, colocando a su producto o servicio en una relevante ventaja competitiva
frente a los demás competidores.

Busque OPORTUNIDADES, nuevos caminos, nuevas vías de acción; mediante una

evaluación constante, sistemática y crítica de aspectos tales como:

- PUNTOS FUERTES específicos de su empresa

- Ventaja competitivas del producto
- Cambios en los estilos de vida de los consumidores.
- Introducción de nuevas tecnologías en su campo de negocios.
- Ampliación o consolidación de la cobertura de mercado.
- Segmentación de sus mercados.
- Ventajas en la obtención o mejor uso de determinados recursos.
- Organización de ventas.
- Capacidad de distribución
- Cambios en las necesidades de los consumidores.
- Ventajas geográficas.
- Nuevos usos o aplicaciones para el producto.
- Extensiones de líneas de productos o servicios.
- Capacidad financiera de su empresa.
- Mejoras en los procesos de producción
- Mejoras en la capacidad de servicio al cliente.
- Posibilidades de aumento de rentabilidad vía reducción de costes
(producción, marketing, financieros, etc.)

Los campos para detectar OPORTUNIDADES son tan amplios como facetas encierra la
propia actividad de marketing.
SESIÓN 6 - DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Un objetivo ha de representar siempre la solución a un problema de mercado o la

explotación de una oportunidad de mercado.

Para que vaya familiarizándose con la terminología y redacción de OBJETIVOS,

presentamos algunos objetivos característicos o usuales en el área de marketing. Los
mismos no están completados en cuanto a su redacción y especificidad, pero si le
servirán como un acercamiento inicial y una primera fase de comprensión del problema.

Los OBJETIVOS de mercado de una empresa pueden estar dirigidos a:

- Hacer que sus productos se encuentren disponibles o al alcance del mayor

número de compradores potenciales.

- Satisfacer mejor las necesidades del consumidor.

- Ampliar (o cambiar) la distribución de sus productos o servicios.

- Explotar positivamente una de las debilidades de la principal competencia.

- Hacer que los compradores usuales de un determinado modelo de producto o

sistema de servicio pasen a uno de precio más elevado dentro de la gama que se
ofrece.

- Consolidar la aceptación de los consumidores en un nuevo mercado, o para un

nuevo producto.

Solucionar actitudes negativas del consumidor para con sus productos causadas por
problemas de calidad ya definitivamente solucionados.
- Llenar un vacío del mercado causado por una nueva tecnología, variaciones en
las actitudes de los consumidores, nuevas regulaciones gubernamentales o
cambios en el medio ambiente económico.

- Penetrar en un mercado nuevo o en una posición fuertemente defendida por la

competencia, tomando ventaja en un aumento en la capacidad de producción que
lo coloca en posición de ofrecer un mejor producto a un precio más bajo.

- Aumentar el volumen total de ventas en dinero por cliente o por distribuidor.

- Consolidar o incrementar la repetición de pedidos.

- Eliminar el exceso de órdenes muy pequeñas o incrementar el promedio de las

mismas.

Características Esenciales

Al redactar sus OBJETIVOS ha de tener siempre en cuenta las tres características

esenciales de éstos. Los OBJETIVOS que establezca deberán indicar claramente:

A. CANTIDADES CONCRETAS
B. LAPSOS, PLAZOS, PERIODOS DE EJECUCIÓN ESPECÍFICOS.
C. PRODUCTOS, SERVICIOS, MERCADOS O ÁREAS GEOGRÁFICAS
CONCRETAS.

Importante:
Cuantifique claramente sus OBJETIVOS cuantas veces sea posible.

Ejemplo: Incorporar veinticinco nuevos distribuidores mayoristas en el próximo año,

cada uno de ellos con un promedio de compras de 9,000 dólares durante el primer año y
un potencial anual de 24 000 en los próximos dos años.

Un OBJETIVO vago y poco concreto proporciona una base muy débil para convertirse
en un programa de marketing sólido y organizado, y no proporciona finalmente una
solución a un problema o la explotación de una oportunidad de mercado. Además, es
muy difícil que se convierta en una actividad de marketing seriamente aceptada por la
gerencia o los demás departamentos de la empresa que participen en la ejecución de su
plan.

Autocuestionamiento

Cuando defina sus OBJETIVOS deberá tener en mente diez cuestiones esenciales, que
podrían afectar seriamente la validez de los mismos y, en consecuencia, su logro.

Planteamos estas cuestiones esenciales en forma de preguntas, a fin de que, cuando se

encuentre frente a la redacción de sus OBJETIVOS, se les haga de manera sistemática.

- ¿Realmente existen suficientes consumidores actuales para sustentar los

objetivos que estoy estableciendo?

- ¿Realmente puede mi empresa ofertar el producto o servicio deseado a un precio

competitivo y en los volúmenes requeridos?

- ¿El coste de introducirse en un mercado nuevo es consistente con el standard de

contribución de beneficios esperado en mi área de responsabilidad?

- El ciclo de vida probable del producto nuevo que estoy recomendado

favorablemente ¿es consistente con los objetivos de crecimiento a largo plazo de
la compañía?
- ¿He sido realista, objetivo y exacto al definir las necesidades del consumidor?

- ¿Qué reacciones puedo esperar de la competencia y cómo pueden afectar al

logro de mis metas?

- ¿Cómo el logro del objetivo específico que estoy planteando puede afectar a
otros productos de la compañía?

- Este objetivo en particular, ¿es compatible con los otros objetivos que he
establecido previamente?
- ¿Están estos objetivos realmente dentro de la esfera de acción de mi área de
responsabilidad?

CONCLUSIONES

Al establecer OBJETIVOS debe tomar nota muy especial de que los mismos deberán
ser:
- Consistentes con los objetivos y políticas globales de la empresa.
- Orientados hacia resultados específicos y cuantificables.
- Realistas, alcanzables.
- Claros, fácilmente entendibles.
- Aceptables para todos los departamentos involucrados en su consecución.
- Flexibles
- Consistentes entre si.
- Capaces de crear un verdadero desafío.
SESIÓN 7 - FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA

Es la planificación que hace de sus acciones sobre el mercado. En consecuencia, al

definir sus estrategias, deberá contemplar y utilizar los numerosos instrumentos que
pone a su disposición el marketing y las posibilidades que tiene de actuar sobre aspectos
tales como: Líneas de productos, niveles de calidad, políticas y niveles de precios,
actividades promocionales directas, publicidad, distribución, servicio al cliente durante
y postventa, presentación y empaquetado del producto, “merchandising” actividades de
la red de ventas, etc.

Todo EL PLAN DE MARKETING bien elaborado deberá incluir, además de las

estrategias primarias recomendadas, ESTRATEGIAS ALTERNAS y, en función de
éstas, elaborar un programa secundario de trabajo para alcanzar los OBJETIVOS
previamente establecidos, en caso de que el Programa Primario de Actividades
demuestre que no está logrando las metas prefijadas.

Las estrategias constituyen la parte ACTIVA de su plan. Representan la fuerza motriz

que deberá conducir sus productos a las posiciones de mercado deseadas.

ESTRATEGIAS DE MARKETING

Las estrategias de marketing pueden ser diversas. Aquí nos referimos a las más
comunes. En este sentido, y partiendo de un objetivo de crecimiento, bien de ventas,
participación de mercado o de beneficios, pueden establecerse tres tipos de estrategias:

Estrategias de crecimiento intensivo

Esta estrategia persigue el crecimiento de las ventas, cuota de participación o de

beneficios, mediante la actuación y concentración en los mercados y productos con los
que la empresa opera. Dentro de esta categoría de estrategia podemos distinguir a su vez
las siguientes:
• Estrategia de penetración. Consiste en crecer mediante los productos existentes
en los mercados actuales. Así, por ejemplo, Coca Cola o Pepsi tratan de
aumentar su cuota de mercado con su marca clásica.
• Estrategia de desarrollo de producto. Esta estrategia sigue concentrándose en los
mercados actuales pero busca el crecimiento a través de nuevos productos o
reformulaciones de los existentes. En este sentido IBM está promocionando
intensivamente los ordenadores personales portátiles.
• Estrategia de desarrollo de mercado. Esta estrategia persigue el crecimiento a
través de la comercialización de los productos actuales en nuevos mercados.
Generalmente esta estrategia pasa por una expansión geográfica, si bien puede
acometerse por otras vías, como por ejemplo la utilización de otros canales de
distribución.

MERCADO
Actual Nuevo

Actual Penetración Desarrollo

de mercado
PRODUCTO
Nuevo Desarrollo Diversificación
de producto

Estrategias de crecimiento producto – mercado.

En la figura puede verse un esquema de las estrategias mencionadas, junto con la de

diversificación que analizaremos a continuación. Esta clasificación, debida a Ansoff,
utiliza el doble criterio de producto actual-nuevo y mercado actual-nuevo para
diferenciar las estrategias.

Estrategias de crecimiento por diversificación

Este tipo de estrategias persiguen un objetivo de crecimiento basándose en las

oportunidades detectadas en otros mercados distintos del actual en los que se introducen
productos en algunos casos distintos de los actuales. Dentro de este tipo de estrategias
podemos diferenciar las siguientes:
• Estrategia de diversificación concéntrica. En esta estrategia los mercados o
productos con los que se opera tienen alguna relación comercial o técnica con
los actuales. Así, por ejemplo, Sony se ha introducido en el sector
cinematográfico.
• Estrategia de diversificación pura. La característica que define a esta estrategia
es la ausencia total de relación entre las actividades nuevas y las existentes. En
este caso puede mencionarse como ejemplo ilustrativo la decisión de Coca Cola
de introducirse en el mercado cinematográfico.

Estrategias de crecimiento por integración

Este tipo de estrategias persiguen el crecimiento a través de un desarrollo que puede

orientarse en tres direcciones:

• Estrategia de integración hacia atrás. Consiste en adquirir o tomar una

participación significativa en otras empresas proveedoras o fabricantes de
productos intermedios.
• Estrategia de integración hacia adelante. En este caso el control se produce sobre
empresas distribuidoras.
• Estrategia de integración horizontal. Esta estrategia difiere de las dos anteriores
en cuanto a que el control se produce sobre empresas competidoras situadas en
el mismo o similar nivel de actividad productiva o comercializadora.

Desde un punto de vista competitivo

Se ha propuesto otra clasificación de estrategias partiendo de la cuota de mercado que

poseen los productos (Kotler). Así, se distinguen las siguientes:

Estrategia de líder

Un producto líder es aquel que ocupa la posición dominante en el mercado y es

reconocido como tal por sus competidores. El producto o empresa líder actúa en tres
direcciones: desarrollo de la demanda genérica mediante nuevos usos del producto o
aumentando el consumo medio per cápita; protección de la cuota de mercado frente a
los competidores retadores mediante precios bajos o fuertes inversiones publicitarias, y
ampliación de la participación de mercado, mejorando así la rentabilidad.

Estrategia de retador

Un producto o empresa retadora es aquella que, sin ocupar la posición de líder, pretende
alcanzarla. Para ello desarrollará estrategias agresivas mediante la utilización de las
mismas armas que el líder, provocando así un ataque frontal, o bien a través de acciones
en otras dimensiones estratégicas en las cuales el líder sea débil, como por ejemplo, en
ciertas regiones o subsegmentos del mercado.

Estrategia de seguidor

Esta estrategia es desarrollada por un competidor que posee una cuota de mercado
reducida y que adopta un comportamiento de seguimiento de las decisiones de sus
competidores. Busca, pues, una pacífica coexistencia en el mercado y actúa
concentrándose en los segmentos en los que goza de mejor posición a través de una
mayor especialización que le permita mejorar la rentabilidad en detrimento de la
diversificación.

Estrategia de especialista

La empresa que adopta esta estrategia se concentra en uno o varios segmentos,

buscando en ellos un hueco de mercado específico en el que pueda mantener y defender
una posición preeminente frente a los competidores que le permita alcanzar una
rentabilidad razonable y una cierta tranquilidad frente a los ataques de la competencia.

OTRAS ESTRATEGIAS

Posicionamiento

El posicionamiento se refiere a la posición que ocupa el producto en las mentes de los

clientes en relación con los productos de la competencia. La posición del producto
siempre es importante. La posición que ocupa la Rolls-Royce es diferente a la de
Volkswagen. Un traje comprado en Saga Falabella no ocupa la misma posición que uno
comprado en Gamarra. Pero hay diferencias más sutiles que éstas tan extremas. En
consecuencia, Gamarra siempre es conveniente procurar ocupar determinada posición y
luchar por ella como un objetivo más de la estrategia de marketing. En ocasiones, el
posicionamiento del producto constituye el centro de gravedad de todo el proyecto, por
lo que se debe conceder tanta importancia como a las estrategias de crecimiento o de
posición competitiva.

Atrincheramiento

Es excavar. No es una estrategia de retirada, no de penetración en nuevos mercados o de

expansión de la participación de mercado. El atrincheramiento es necesario cuando un
producto se encuentra en la etapa de madurez, o empieza ya a declinar. En cualquier
caso, el mercado ya no aumenta. Hay dos diferentes posibilidades de atrincheramiento:
el reposicionamiento y la confrontación directa.

Reposicionamiento

Consiste en cambiar la posición que ocupa el producto respecto a los productos de la

competencia en la mente del comprador. La estrategia de reposicionamiento supone no
volver a posicionar el producto donde estaba, sino colocarlo en otra parte. Una loción de
afeitar llamada Hai Karate estuvo de moda hace algunos años. Tras varios años de éxito,
el mercado se contrajo. Se produjo una sacudida general, a la que sobrevivieron pocos
competidores. Haik Karate se había colocado en principio como una loción de afeitar
con mejor imagen que la de viejas marcas de confianza como Old Spice. Aqua Velva y
Mennen, pero peor que la de marcas de prestigio como English Eláter. Cuando se
hundió el mercado, las posibles estrategias de marketing eran la retirada y el
atrincheramiento. En caso de atrincheramiento, una de las alternativas era el
reposicionamiento. El producto se podía haber reposicionado como marca barata con
peor imagen que las marcas veteranas o como una marca de prestigio. En este caso, la
marca sobrevivió posicionándose junto a Old Spice y otras marcas parecidas. Del
mismo modo Marlboro, el cigarrillo del macho, fue en su día un cigarrillo para mujeres;
Parliament, que se reposicionó como cigarrillo para trabajadores, fue en su momento
una marca de prestigio. La ventaja del reposicionamiento radica en que permite
encontrar una posición de la marca respecto a las competidoras y posiblemente el
cambio de envase y el establecimiento de nuevos canales de distribución.

Confrontación directa

Entrar en confrontación directa quiere decir luchar con toda agresividad contra los
competidores. Evidentemente, no se debe intentar a menos que se tenga más recursos o
que se sepa utilizarlos mejor que los competidores. El atrincheramiento mediante
confrontación directa es una auténtica estrategia de fuerza.
SESIÓN 8 - PROGRAMA DE ACCIÓN
LA MEZCLA DE MARKETING

Todo PROGRAMA DE ACCIÓN EFICAZ generalmente se concentrará en cuatro

elementos estratégicos:

- Producto (servicio)
- Plaza (o distribución)
- Promoción (comunicación).
- Precio

Estos cuatro elementos son conocidos en conjunto como la MEZCLA DE

MARKETING

Producto (servicio)

En primer lugar, recuerde que la función esencial de todo producto o servicio es la de

satisfacer una necesidad o deseo del consumidor.

Un producto o servicio que no satisfaga esta condición básica, si existe, está llamado a
desaparecer.

Ahora bien, si su producto encaja perfectamente en esta característica esencial, su

interés será que el consumidor se vea atraído hacia su producto, de manera que alcance
la posición de mercado deseada.

Por conseguirlo puede “atraerse” al consumidor (o combatir la competencia) a través

de: La presentación, los beneficios, el desempeño, la exclusividad de su producto.

Como indicaciones sobre posible estrategias del producto sugerimos los siguientes:

- Agregarle algo, cambiarlo, modificarlo, mejorarlo.

- Ampliar o consolidar la línea.
- Agregar accesorios
- Ofrecer nuevas gamas de colores.
- Hacerlo más seguro.
- Aumentar su calidad.
- Incrementar su vida o eficiencia
- Introducir nuevos productos que satisfagan necesidades provocadas por cambios
en el estilo de vida o nuevas tecnologías.
- Relanzar su producto en base a nuevas regulaciones municipales,
gubernamentales o ecológicas.
- Rediseñarlo para ahorrar tiempo o dinero al consumidor.
- Hacerlo más compatible con la gama de accesorios ofrecida por la competencia.
- Puede comprar un producto y revenderlo (en lugar de fabricarlo) y viceversa.
- Puede comprar un producto semielaborado y terminar su producción.
- Puede requerir que otros le fabriquen bajo su marca u otorgar licencia para otro
fabrique bajo su marca.
- Comprar derechos para fabricar bajo otras marcas mediante licencia o regalía.
- Comprar las instalaciones de un competidor o fabricante de un producto
complementario al suyo.

Plaza (o Distribución)

Su propósito a este respecto es que se logre hacer más fácil para el consumidor o
usuario.

- Adquirir su producto
- Obtener información o asistencia técnica, solucionar problemas con su uso,
manejarlo, darle mantenimiento, repararlo.

Plaza o distribución es colocar su producto, de la manera más eficiente posible, al

alcance de su consumidor o usuario, incluyendo los servicios postventa. Para
conseguirlo, nuestra sugerencia de estrategias son las siguientes:

- Cambiar su canal de distribución adecuándolo a los patrones de actitudes del

consumidor.
- Agregar o reducir mayoristas.
- Organizar almacenes regionales para facilitar la entrega.
- Proveer servicios especiales de ingeniería a sus compradores.
- Hacer que sea fácil para sus intermediarios el almacenar, manejar o inventariar
sus productos.
- Vender a través de catálogo o correo directo.
- Establecer una red de centros de servicios
- Proveer un servicio de asistencia más rápido para emergencia
- Organizar planes de arrendamiento para sus productos.
- Agregar vendedores.
- Reestructurar sus zonas de ventas en función de territorios o tipos de clientes o
productos.
- Asignar hombres claves para la atención de clientes especiales.

Promoción (comunicación)

A través de las distintas formas de comunicación de que dispone (publicidad,

promoción de ventas folletos, ferias, exposiciones, rueda de prensa, paneles, etc.) usted
fundamentalmente:

- Distribuye información.
- Consolida el conocimiento de su producto.
- Refuerza o conquista la preferencia del consumidor.
- Gana exposición de marca.
- Elimina barrera de comunicación entre su empresa y el consumidor.
- Mejora el empaquetado o presentación
- Realiza “merchandising”
- Ofrece incentivos

Es importante para evitar confusiones, hacer algunas aclaraciones semánticas y de

concepto.

Tradicionalmente se ha venido colocando la labor de merchandising como formando

parte de las actividades de promoción de ventas. Sin embargo, muchos autores,
incluidos nosotros, preferimos ubicarla dentro del área de las actividades de publicidad,
ya que ésta va adquiriendo cada día más las características de comunicación masiva
impersonal que caracteriza esta última técnica, y va dejando su función primaria de
labor ligada directamente a una acción persona a persona, que es lo que define la
actividad promocional.

Igualmente, es conveniente definir algunos términos que el uso diario ha confundido:

Publicidad
Comunicación masiva impersonal cuyo objetivo es promover la venta de productos o
servicios.

Promoción
Comunicación directa, persona a persona, cuyo objetivo es promover las ventas de
productos o servicios.

Propaganda
Comunicación masiva impersonal cuyo objetivo es el de difundir y propagar ideas
(políticas, religiosas, sociales, etc.)

Relaciones Públicas
Comunicación masiva o directa, cuyo objetivo es el de crear una actitud favorable por
parte del público en general hacia la empresa, entidad o persona que las realiza.

Publicity
Aparición en los medios de comunicación masiva, sin costo, de personas, empresas, etc.

Hechas estas aclaraciones, planteamos a continuación una serie de posibles estrategias a

delinear en relación a la función de comunicación, entendiendo que la misma engloba
las actividades definidas más arriba.
En este sentido, usted puede:

- Establecer un programa de publicidad cooperativa.

- Aumentar los incentivos publicitarios a sus intermediarios.
- Proveer sus productos de estuches promocionales.
- Ofrecer incentivos en mercancías para los compradores.
- Descuentos especiales para los primeros compradores de un producto nuevo.
- Incentivos especiales para compradores fuera de estación.
- Establecer un programa de material de exhibición para el punto de las ventas
(POP material).
- Empaquetar su producto más convenientemente o de manera más atractiva.
- Mejorar los argumentos de ventas a los clientes potenciales.
- Ofrecer seminarios de entrenamiento para los usuarios de sus productos o
servicios.
- Crear programas especiales para captar clientes especiales.
- Motivar o interesar grupos de consumidores específicos.
- Basar sus actividades de comunicación en el orgullo, el snobismo, la
exclusividad, etc.
- Suministrar a sus clientes empaquetados de demostración
- Facilitar muestras de sus productos.
- Suministrar a sus clientes exhibidores gratuitamente.
- Confeccionar exhibiciones especiales para determinados grupos de clientes, o en
ferias y exposiciones.

Importante

Siga creando nuevas estrategias en relación a las actividades de comunicación. Existen

muchas más. Encuéntrelas.

Precio

Su propósito en el manejo de la función precio dentro de la MEZCLA DE

MARKETING es establecer un nivel de precios para sus productos o servicios que
coincida con los objetivos de mercado previamente señalados. Es importante notar que
el precio no es una función aislada, cuya fijación se define únicamente pensada en la
rentabilidad. El margen de rentabilidad deseado es un factor importante, preponderante,
pero no el único.

Por eso para conseguir ese equilibrio armónico entre las funciones que componen la
MEZCLA DE MARKETING, en busca del logro de determinados objetivos, puede
manipular su precio a fin de:
- Igualarse o atacar a la competencia.
- Fijar su precio al nivel que sea más compatible con el objetivo de volumen y
crecimiento que se haya fijado.
- Fijar su precio en función de un mayor margen de rentabilidad, aún sacrificando
los volúmenes en unidades.
- Utilizar el precio como factor de segmentación de mercados.

Para éstos o cualesquiera otros propósitos que se haya fijado previamente, le

aconsejamos:

- Ofrecer descuentos especiales para lograr una distribución masiva.

- Establecer programas especiales para ventas estacionales o para liquidar
inventarios.
- Elevar su precio para distanciarse de la competencia y hacerse más selectivo.
- Elevar su precio para cubrir los costes de mejores servicios postventa o de una
garantía ampliada.

- Reducir su precio y lograr el objetivo de rentabilidad a través de un mayor

volumen de unidades.
- Reducir el precio de su producto cambiando el diseño, el empaquetado, los
materiales o fórmulas utilizadas.
- Programar ofertas a los clientes.
- Otorgar descuentos por volúmenes o mezclas de compras.
- Ofrecer accesorios gratuitamente.
- Establecer un programa de premios a los compradores.
- Establecer escalas de precios, vía descuentos, en función de los niveles de
compra.
- Organizar ofertas a través de cadenas de tiendas, de supermercados, etc.
- Ofrecer cubrir transporte, embarque o gastos de correo, a partir de determinadas
cantidades compradas.
- Ofrecer un mejor margen de ganancias o de descuentos en determinados
productos a fin de lograr una mejor mezcla de sus ventas.
- Ofrecer términos de pago más amplios.
- Establecer facturas diferidas.
- Ofrecer descuentos por pronto pago.
CONCLUSIÓN

Del análisis profundo y serio de los cuatro elementos de la MEZCLA DEL

MARKETING irán surgiendo de manera casi espontánea las mejores estrategias a
seguir. En el curso de este análisis, irá estableciendo mentalmente su curso de acción
para cada uno de los cuatro elementos y la adecuada combinación e interacción de los
mismos.
SESIÓN 9 – PRESUPUESTO

PRESUPUESTO

Es calcular en forma anticipada a cuánto ascenderán los ingresos y los gastos de una
empresa durante un período.

Toda empresa necesita conocer su futuro inmediato y poder anticipar lo que habrá de
ocurrir en los próximos meses.

El empresario puede ayudar a determinar ese futuro, planeando las actividades de su

empresa.

Para su PLAN DE MARKETING, como es lógico, deberá contemplar únicamente los

presupuestos relativos a las funciones propias del área de marketing.

En principio, es necesario tomar en consideración los siguientes aspectos

fundamentales:

- El presupuesto recomendado para un PLAN DE MARKETING deberá ser

seriamente analizado, ponderado y aprobado por la gerencia de la empresa.
- En este presupuesto deberán estar claramente identificados los gastos e
inversiones propias de cada una de las funciones de marketing que vayan a ser
puestas en acción en el PLAN.
- Su PLAN DE MARKETING deberá incluir un estado detallado en el que se
justifique y soporten las necesidades del producto y en función del beneficio
bruto o aporte que se espera que generen las ventas del producto.
EL PRESUPUESTO DE INGRESOS

Se prepara con la información proveniente del presupuesto de ventas.

En él ha incluido usted, mes a mes, tanto el número de unidades de producto a vender;
como los montos de dinero que recibirá por dicha venta.

Previamente usted habrá fijado los precios de venta de cada uno de sus productos, para
los próximos tres, seis o doce meses.

Presupuestar es fijarse metas de ventas y hacer todo el esfuerzo posible para lograrlas.
Esto es lo que caracteriza al empresario.

Es todo lo contrario de sentarse a esperar que los clientes llamen a la puerta.

El presupuesto de ingresos debe ser elaborado en forma realista sin exceso de
entusiasmo pero constituye todo un reto a nuestra creatividad, imaginación y dinámica.

PRESUPUESTO DE VENTAS

Al presupuestar, usted calcula la cantidad de productos a vender en un determinado

período (tres, seis o doce meses).

También, fija los precios que cobrará por sus productos.

Cantidades previstas de ventas y precios de los artículos Enero – Junio.

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
ARTÍCULOS U PRECIO U PRECIO U PRECIO U PRECIO U PRECIO U PRECIO
“A” 50 20 55 20 60 22 60 22 65 25 65 25
“B” 30 25 40 25 40 28 45 28 45 30 50 30
“C” 80 15 70 15 80 18 80 18 85 20 85 20
“D” 40 30 45 30 50 32 50 32 55 35 60 35
“E” 60 15 60 15 65 18 65 18 70 20 70 20
PRESUPUESTO DE INGRESOS

Para hallar los totales de venta de cada mes, bastará con:

a. Multiplicar el número de unidades que usted ha previsto vender de cada artículo,
por su precio unitario.
b. Repetir esta operación, mes por mes.
c. Sumar los totales hallados, por mes y para el período presupuestado.

Presupuesto de Ingresos Enero - Junio

ART. ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL

“A” 1000 1100 1320 1320 1625 1625 7990
“B” 750 1000 1120 1260 1350 1500 6980
“C” 1200 1050 1440 1440 1700 1700 8530
“D” 1200 1350 1600 1600 1925 2100 9775
“E” 900 900 1170 1170 1400 1400 6940
TOTAL 5050 5400 6650 6790 8000 8325 40215
* U = UNIDADES

PRESUPUESTO DE GASTOS

Corresponde al total de egresos de dinero que tendrá su empresa durante el mismo

período del presupuesto de ventas calculado por usted.

Para ello deberá determinar:

a. Tipos, cantidades y precios de los materiales a utilizar;

b. Cantidad de operarios a emplear y el total salarios y beneficios a pagar mes a
mes.
c. Servicios ajenos a contratar; la cantidad y el precio aproximado de los mismos.
d. Los gastos de administración del negocio (sueldo del administrador, sueldos del
personal de oficina, renta del local, consumo de energía luz, agua; gastos de
movilidad; papelería; correos y teléfono; mantenimiento de instalaciones y
máquinas, etc.
e. Pagos por pólizas de seguros; por robo, incendio y otros tipos de riesgo.
f. Los totales mensuales a cargar por concepto de depreciación.
g. Los montos totales de comisiones a pagar a vendedores y/o comisionistas.
h. Los gastos promocionales (folletos, catálogos, afiches) y publicidad (cuñas de
avisos en TV, radio, revistas, avisos en periódicos, volantes, etc.

PRESUPUESTO DE GASTOS ENERO – JUNIO

PARTIDAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL

I. COSTOS FIJOS
Sueldo Administrador
Sueldo Empleados
Alquiler local
1491 1601 1995 2039 2420 2522 12068
Electricidad, Agua,
Teléfono, etc.
Mantenimiento
Útiles de Oficina
DEPRECIACIÓN 100 100 100 100 100 100 600
1591 1701 2095 2139 2520 2622 12668
II. COSTOS
VARIABLES
Materiales 778 832 1024 1046 1232 1282 6194
Mano de Obra 1166 1247 1536 1568 1848 1923 9288
1944 2079 2560 2614 3080 3205 15482
GASTOS DE VENTA 505 540 665 679 800 833 4022
2449 2619 3225 3293 3880 4038 19504

TOTAL DE GASTOS 4040 4320 5320 5432 6400 6660 32172

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS

RESUMEN

PARTIDAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL

I. INGRESOS 5050 5400 6650 6790 8000 8325 40215
II. GASTOS 4040 4320 5320 5432 6400 6660 32172
SALDO 1010 1080 1330 1358 1600 1665 8043

ESTADO DE RESULTADOS

PERÍODO: ENERO – JUNIO

(EN SOLES)

• VENTAS S/. 40,215

Costo de lo vendido (-23,082)

• UTILIDAD BRUTA 17,133

Gastos Administrativos (5068)

Gastos de Ventas (-4022)

• UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 8,043

Impuesto a la Renta (30%) (-2413)

• UTILIDAD NETA DEL PERÍODO (5,630)

SESIÓN 10 - FORMULACIÓN DE LOS MECANISMOS
DE CONTROL

INTRODUCCIÓN

Después de la aprobación del PLAN DE MARKETING por parte de la gerencia de la

empresa, éste se convierte en su carta de navegación, su guía diaria de trabajo, para las
actividades de marketing del año siguiente o por el tiempo que cubra su PLAN.

En consecuencia, el PLAN DE MARKETING requerirá revisiones constantes para

mantenerlo dentro de los parámetros establecidos y asegurar el logro de los objetivos
establecidos en el mismo.

En esencia, su PLAN es el instrumento de control mediante el cual se asegurará que las

actividades de marketing puestas en ejecución se están manteniendo dentro de las
previsiones establecidas y que usted se encuentra corriendo sobre los rieles que habrán
de llevarlo a la consecución de sus objetivos de mercado.

Esta revisión permanente le permitirá detectar las desviaciones positivas o negativas que
se presenten y adoptar las medidas correctivas pertinentes.

Ejemplo:
Si los gastos se están manteniendo por encima de lo presupuestado, y en consecuencia
fuera de sincronización con las ventas y los beneficios, determinar:

- ¿Por qué cambiaron los SUPUESTOS del mercado?

- ¿Deberán ser cambiados los objetivos?

- ¿Se ha seleccionado realmente la estrategia correcta?

- ¿Qué estrategia alternativa sería mejor?

- ¿Deberíamos considerar recortes en el presupuesto?.

- Si es así ¿Dónde?
- ¿Se han presentado algunas situaciones externas no previstas que están causando
las desviaciones?

- ¿Qué debería hacer respecto a estas desviaciones, si es que debo hacer algo?

O si, por el contrario, los gastos se están manteniendo por debajo de lo presupuestado:

- ¿Por qué la estrategia está siendo ejecutada tal y como había sido planificada?

- ¿Estamos alcanzando nuestras metas sin realizar todos los gastos

presupuestados?

- Las desviaciones negativas, ¿están indicando nuevas o más amplias

oportunidades, que no se habían visto o considerado previamente?

- Si la estrategia es más efectiva de lo esperado, ¿deberé incrementar los niveles

de gastos a fin de lograr una mayor aceleración de los beneficios?

Nótese, que las interrogantes por una desviación positiva o negativa podrían ser
intermitentes y que, simplemente hemos presentado ejemplos relacionados con la
ejecución del presupuesto. Los mismos parámetros será necesario revisar y controlar
para cada una de las funciones de marketing: ventas, publicidad, promoción, etc.

IMPLANTACIÓN DE CONTROLES

Todo proceso de revisión lleva implícito una acción de control.

En consecuencia, es importante señalar que el propósito de todo CONTROL es:
Cerciorarse del logro de los objetivos.

La implantación de un sistema de control efectivo permite:

- La visualización rápida y adecuada de la situación.
- En el momento oportuno.
- Con la menor inversión de tiempo y esfuerzo.
Ahora bien, en todo mecanismo de control intervienen tres elementos básicos:
Objetivos, Normas e Instrumentos. Los objetivos serán los que se hayan fijado
previamente en su PLAN. Las NORMAS deberán responder a la pregunta: ¿Qué
marcha mal?. Finalmente, los INSTRUMENTOS responden a las interrogantes: ¿Cómo
y cuándo lo sabré?. Muchas veces se tiende a considerar que todo el proceso de control
se limita a los INSTRUMENTOS (cuadros, gráficas, comparaciones, etc.) Pero estos
instrumentos no tienen valor alguno si no están referidos a unas NORMAS, las
cuales, a su vez son resultado de los OBJETIVOS.

Sólo la conjugación permanente de estos tres elementos permitirá realizar un

DIAGNÓSTICO veraz y completo de la situación.

Finalmente, todo proceso de control concluye con la toma de las MEDIDAS

CORRECTORAS que sean de lugar, cuando existen desviaciones de importancia, o
con el seguimiento del PLAN, si se está ejecutando totalmente de acuerdo con lo
planificado y los objetivos se van logrando de acuerdo con lo previsto.

EVALUACIÓN DE LOS MECANISMOS DE CONTROL

Antes de poner en vigencia, los mecanismos de control que le permitirán medir el

comportamiento de su PLAN, es importante que los someta a un proceso de evaluación.
Para ello, deberá autocuestionarse, sobre cada mecanismo, en el siguiente sentido:

- ¿Qué variaciones específicamente identificará esta medida de control?

- ¿Qué variaciones significativas tal vez no sean eficazmente identificadas?

- ¿Cuánto tiempo de anticipación se precisa para tomar medidas correctivas, si es

necesario?.

- Esta medida de control, ¿provee el tiempo necesario?

- ¿Cuánto tiempo y esfuerzo se precisan para aplicar esta medida?

- ¿Justifica su validez del coste?

- ¿Hay otro método disponible que sea menos costoso?

- ¿Induce al peligro de un exceso de control?

RECOMENDACIONES

Cuando ocurren variaciones, sean positivas o negativas en el comportamiento de su

PLAN, es siempre recomendable volver a los SUPUESTOS de mercado que estableció.
Si algunos de esos SUPUESTOS no mantiene su vigencia, esto le permitirá puntualizar
con mayor exactitud la causa de la desviación, lo que le pondrá en mejor disposición
para adoptar las medidas correctivas más adecuadas.

Por otra parte, recuerde que su PLAN DE MARKETING deberá ser lo suficientemente
flexible y adaptable para poder ajustarse rápidamente a los cambios que puedan surgir
en las operaciones de la empresa o en las condiciones del mercado, como serán, por
ejemplo:

- Niveles de beneficios
- Flujo de efectivo de la empresa.
- Cambios en las tendencias económicas del país.
- Desviaciones en ventas.
- Nuevas o ampliadas oportunidades de mercado.
- Factores estacionales.
- Cambios en la situación competitiva.

REVISIÓN SISTEMÁTICA

Habitúese a revisar de manera permanente y sistemática su PLAN a fin de:

- Saber como marchan las cosas en todo momento.

SESIÓN 11 - EXAMEN FINAL