Metodologia de Procesos Va

DOCUMENTO CÓDIGO FECHA
METODOLOGÍA Y PROCEDIMIENTO PARA EL MODELAMIENTO DE DOC-001 Febrero 2011

PROCESOS
PROPIETARIO VERSIÓN PÁGINA
SECRETARIA COMUNAL DE PLANIFICACIÓN 1.0 Página 1 de 45
METODOLOGÍA Y PROCEDIMIENTO
PARA EL MODELAMIENTO DE
PROCESOS
 I. Municipalidad de Valdivia
Independencia 455
Teléfono: 63- 212151
Fax: 63- 218682
VALDIVIA - CHILE
Revisión Nº 1 de febrero de 2011
ORGANIZACIÓN ELABORADO POR REVISADO POR

I. Municipalidad de Valdivia Fernando Muñoz Rojas José Arellano P.
PROCESOS
Tabla de contenido
1.- Introducción........................................................................................................... 3
2.- El Modelamiento de Procesos en las Organizaciones Públicas.............................4
3.- Aspectos Generales............................................................................................... 6
3.1.- Hacia la Gestión de Procesos.............................................................................. 6
3.2 Modelamiento de procesos.................................................................................. 8
4.- El Modelo Municipal........................................................................................... 10
4.1.- Objetivo del Modelo.......................................................................................... 10
4.2.- Principios del Modelo....................................................................................... 10
4.3.- Tipos de Procesos............................................................................................. 10
4.4.- Elementos del Modelo....................................................................................... 11
4.4.1.- El Diagrama de Procesos...............................................................................12
4.4.2.- La ficha de descripción de un proceso...........................................................13
5.- Procedimiento de Aplicación del Modelo Municipal...........................................14
5.1.- Definir el mapa de procesos.............................................................................14
5.2.- Levantamiento de Procesos.............................................................................. 16
5.2.1.- Actividades Previas........................................................................................ 16
5.2.2.- La Entrevista de Proceso...............................................................................17
5.2.2.1.- Preparación de la Entrevista......................................................................18
5.2.2.2.- Realización de la Entrevista........................................................................18
5.2.2.3.- Comunicación de los Resultados de la Entrevista......................................20
5.3.- Generar el Manual de Procedimientos.............................................................20
5.4.- Construcción de Indicadores..........................................................................22
5.5.- Proceso de Validación y Comunicación.............................................................22
6.- Proceso de Mejoramiento Continuo.....................................................................23
6.1. Criterios de priorización de los procesos a mejorar..........................................23
ANEXO N°1: BPMP - BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION......................25

PROCESOS
1.- Introducción
La permanente necesidad de los municipios por entregar los mejores
servicios a sus usuarios y usuarias, ha impulsado a la Subsecretaría de
Desarrollo Regional y Administrativo (SUBDERE) junto a la Asociación
Chilena de Municipalidades (ACHM) y al Centro Nacional de Productividad y
Calidad (ChileCalidad), a desarrollar un Sistema de Acreditación de
Servicios Municipales que busca incentivar a estas instituciones a iniciar y
mantener un proceso permanente y continuo de mejoramiento de su gestión
y resultados enfocado en los usuarios y usuarias.
A través de este sistema se busca mejorar la calidad de los servicios

municipales que se entregan a la comunidad, fortalecer la capacidad de
gestión de las municipalidades, instalar una cultura de mejoramiento
continuo en los procesos de gestión de estas entidades basada en la
autoevaluación y la aplicación de planes de mejora y reconocer los logros
intermedios de gestión a lo largo del camino hacia la excelencia.
En este contexto, una de las etapas importantes del Sistema de Acreditación

es la identificación de los servicios a acreditar y los sistemas de
funcionamiento de cada oficina para la entrega de sus servicios,
entendiéndose como sistema al conjunto de procesos y subprocesos que
llevan a un fin (producto o servicio).
Estos procesos dentro del municipio pueden ser complejos, dinámicos,

distribuidos y parcializados, en algunos casos automatizados aunque sean
parcialmente, en otros dependen de la inteligencia y el juicio de las personas
e incluso hasta pueden ser difíciles de visualizar. Es por esta razón que se
requiere del modelamiento de los procesos, una herramienta que permite
representar esta realidad compleja en forma organizada y clara,
documentando la información sobre un sistema determinado.
Este documento busca entregar la metodología para dicho objetivo, lo que

generará un lenguaje común y permitirá estandarizar y uniformar este
instrumento, pudiendo ser utilizado en forma constante para un sin número de
servicios municipales (Procesos) necesarios de modelar. Además, se establece el
procedimiento para alcanzar este objetivo, lo que no es otra cosa que la
descripción práctica de las diversas etapas expuestas en la metodología con el
fin de hacer operativos los alcances del documento teórico.

PROCESOS
2.- El Modelamiento de Procesos en las Organizaciones

Públicas
La Constitución Política establece que “Las municipalidades son corporaciones
autónomas de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio,
cuya finalidad es satisfacer las necesidades de la comunidad local y asegurar su
participación en el progreso económico, social y cultural de la comuna” y a su
vez la Ley Nº 18.695 “Orgánica Constitucional de Municipalidades” en sus
artículos 3, 4 y 5 queda establecido el carácter funcional y territorial de la
visión legislativa respecto a cómo un municipio debe llevar su gestión. Esta
visión aporta aspectos de ordenamiento interno, establece disposiciones
administrativas relevantes, especifica funcionalidades y responsabilidades de
los actores de la gestión municipal, entrega instrumentos para apoyar la
gestión, pero limita enormemente la capacidad organizacional para innovar.
Los grandes volúmenes de carga administrativa que la estructura funcional de
la organización impone, atenta contra las oportunidades para crecer, dejando
poco espacio al pensar sobre la forma en la que se esta realizando el trabajo,
investigar las mejores soluciones implementadas en organizaciones similares,
evaluar y mejorar los métodos empleados para prestar los servicios, optimizar
los sistemas de información, coordinar el trabajo conjunto y generar cambios
culturales relevantes.
Pasar de la perspectiva funcional, tan arraigada en este tipo de organizaciones,

a una gestión por procesos es un ejercicio complejo, con un escenario muy
diferente al que ha de encontrarse en organizaciones privadas que viven
momentos similares. Para este nuevo paradigma es esencial el conocimiento
acabado de las lógicas que gobiernan la operatoria de una municipalidad, tan
difíciles de digerir en una primera instancia pero con un potencial enorme para
favorecer el cambio si son abordadas con la estrategia correcta. Por lo general,
las personas de este tipo de organizaciones conocen con un alto grado de
detalle los procedimientos y características de las distintas direcciones,
departamentos unidades, secciones u oficinas, debido a que el personal tiende a
rotar jerárquicamente lo que implica que los funcionarios pasen a lo largo de su
historia en la organización, por disímiles cargos. Esta característica presenta un
aspecto positivo, que visto desde afuera puede ser considerado negativo, ya que
mejora las potencialidades de los entrevistados, que pese a operar
funcionalmente la experiencia les otorga una visión en perspectiva muchas
veces desconocida o no identificada.
Las organizaciones públicas han implementado sus mejoras basados en la

experiencia y datos desagregados, muchas veces apuntando a orientaciones
totalmente diferentes a las que se venían construyendo, implicando un

PROCESOS
recomenzar constante. Para mejorar hay que crecer sobre lo que ya se ha hecho
y sobre esa base detectar las oportunidades de mejoras y actuar con planes de
mejoras, es impensado suponer que el mejoramiento podrá alcanzarse
mediante un cambio radical que no se base en información objetiva y que ponga
nuevamente a la organización en un estado inicial, despreciando la experiencia
que aunque muchas veces sea producto de fallas, es información de alta
relevancia. Lo anterior es resultado de los modelos de gestión arraigados y las
estructuras tan jerárquicas, que casi no tienen oposición empujan a los gestores
a entender su proceso de decisiones casi como una revelación concedida, donde
sin capacidad de conectarse con el entrono establecen objetivos, lineamientos,
tareas y compromisos que cuando llegan al plano operativo son difícilmente
realizables, ya que no se consideraron los recursos financieros y materiales
requeridos, las aplicaciones de apoyo o no existen las condiciones básicas para
la implementación.
Como ya es posible inferir, el camino para establece la visión de procesos no es

sencillo en una organización publica, ya que muchas fuerzas opositoras o
distractoras se activarán de forma automática, sin que mucho de los
propulsores de estás tengan plena conciencia de la real causa de esta postura
contraria. Es crucial entonces generar confianza y para ello ser fiel a los
aspectos técnicos es primordial. Muchos creerán que al solucionarse o
simplificarse aspectos administrativos de los procesos y por ende eliminarse
algunas tareas que ellos realizaban correrán riesgos de perder su trabajo, por lo
que de la mano debe ir el acompañamiento para la reconversión dentro de sus
mismas funciones, entendiendo que no son estas las que cambian sino la forma
y las herramientas que usan para ejecutarlas. Para un apoyo más directo a esta
idea central, debe instalarse dentro de las actividades propias de las personas
la función de pensar. Es tal la carga actual de papeleo administrativo que
colapsa la carga de trabajo de las personas, sin que necesariamente esto se
transforme en eficiencia, y en ese caos es imposible si quiera visualizar un
espacio de tiempo programado para entender lo que acótense en el servicio y
compartirlo con los demás. El sano ejercicio de para. Mirar y pensar es
directamente proporcional a la capacidad de la organización de solucionar
aspectos administrativos, frutos del modelamiento y optimización de proceso
como de la implementación de soluciones de software, que centrarán las bases
para que las personas entiendan su trabajo desde otra perspectiva, la cual los
acercará a los principios fundamentales del mejoramiento de calidad.
Acá es relevante comenzar a establecer a la visión de procesos como la piedra

angular del desarrollo de las organizaciones públicas ya permite entender el
negocio, dotan a los gestores de la capacidad de identificar las soluciones reales
de las soluciones incompletas, que abundan y muchas veces generan más carga

PROCESOS
administrativa, y generan el marco necesario para medir y evaluar tanto

prácticas como resultados.

PROCESOS
3.- Aspectos Generales
3.1.- Hacia la Gestión de Procesos

Hoy los procesos son la base funcional de la mayor parte de las organizaciones
privadas, constituyéndose lentamente en el pilar de su base estructural.
Primeramente las organizaciones fueron administradas bajo la doctrina de la
división del trabajo propuesta por Taylor que presentan las siguientes
dificultades:
1. La proliferación de objetivos individuales del departamento que

usualmente se contraponen o son inconsistentes con los objetivos de la
organización.
2. Se generan actividades burocráticas que sólo entorpecen la gestión y no

aportan valor al proceso.
3. Descoordinación entre los departamentos en la entrega de información o

productos que impide que se reciban en un formato adecuado.
4. No es posible fortalecer el trabajo en equipo ya que la formación de islas

de trabajo genera falta de estímulo y motivación al desincentivar el
trabajo participativo.
Posteriormente, la organizaciones fueron administradas con modelos

provenientes de la occidentalización de tecnologías japonesas como Kanban y
Just in Time, sostenidas principalmente por los buenos resultados económicos
que entregaban a las organizaciones que las adoptaban y que contribuyeron al
posicionamiento de los procesos como generadores de ganancias.
La irrupción de la Calidad Total precipitó la necesidad de contar con

estructuras que diesen dinamismo a las operaciones, siendo los procesos
quienes mejor respondieron a esta necesidad (internamente todo proceso es
mejorable para el aumento de la productividad y han de modificarse para
adaptarse), debido a que están permanentemente sometidos a revisiones para
responder a los requisitos cambiantes del entorno y principalmente de los
usuarios.
Kaoru Ishikawa difundió por todo el mundo su modelo de Método Sistemático o

Científico de mejora de procesos (Figura 01), basado en el recorrido de una
serie de pasos o etapas, desde la detección de un problema o de una posibilidad
de mejora (dependiendo de que el motor sea una serie de defectos detectados o
una nueva posibilidad tecnológica u organizativa), pasando por su estudio en

PROCESOS
busca de sus causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones, la elección

de la solución o conjunto de soluciones que parecen idóneas, hasta llegar a su
implantación y a la medida de las mejoras conseguidas (J. R. ZARATIEGUI
1999).
Posteriormente, con la irrupción de la reingeniería definida como la

reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos de la
empresa para conseguir mejoras espectaculares en medidas críticas, actuales,
de resultados o rendimiento, como pueden ser los costes, la calidad, el servicio
y la rapidez (MIKE HAMMER 1993), se pasó a la automatización de la
operaciones mediante el uso coordinado de los procesos, afianzando esta
técnica como piedra angular de las metodologías de mejoramiento de las
organizaciones, expresadas hoy en los sistemas de calidad.

PROCESOS
En las últimas décadas, la Gestión por Procesos ha ganado su espacio dentro

del diseño organizacional, principalmente cuando van de la mano de la Gestión
de Calidad. El enfoque basado en procesos consiste en detectar, modelar y
aplicar sistemáticamente los procesos de una organización, asegurando que
éstos se desarrollen de forma coordinada, mejorando la efectividad y la
satisfacción de todos los actores.
Los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen como requisito la
gestión de los procesos. La Norma ISO 9001, específica que se deben
“Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su
aplicación a través de la organización”, que se requiere “Determinar la
secuencia e interrelación de estos procesos” y se esboza que “La organización
debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del
producto”. Por otra parte, el Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) establece
que: “La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto
positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y
estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y
una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la
excelencia de los resultados empresariales”. El Modelo EFQM tiene dedicado
un criterio completo a la Gestión de los Procesos, donde consulta sobre: ¿cómo
se identifican los procesos críticos para el éxito de la organización?, ¿cómo
gestiona la organización sistemáticamente sus procesos?, ¿cómo se revisan los
procesos y se establecen objetivos de mejora’, ¿cómo se mejoran los procesos
mediante la innovación y la creatividad? y ¿cómo se evalúan las mejoras?
La gestión por procesos (Business Process Management) es, por tanto, una
forma de organización diferente de la clásica organización funcional y en la que
prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos
así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa
la de la propia organización. Se centra en los distintos aspectos de cada
proceso: qué se hace (cuál es el proceso y quién es la persona o personas
responsables), para quién (quiénes son los clientes externos o internos del
proceso, es decir, sus destinatarios) y cómo deben ser los resultados del proceso
(para adecuarse a las necesidades de los destinatarios).
El enfoque por proceso se fundamenta en:
1. Construir la organización sobre la base de procesos orientados hacia el

cliente.
2. Cambiar la estructura jerárquica actual a un modelo plano.

PROCESOS
SECRETARIA COMUNAL DE PLANIFICACIÓN 1.0 Página 10 de
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3. Los departamentos funcionales toman roles sobre los procesos en los que
operan equipos multidisciplinarios y multidepartamentales.
4. Los funcionarios se centran en satisfacer las necesidades del cliente y no

en los estándares de calidad impuestos por su jefatura.
5. Se tiende al uso de la tecnología para eliminar las operaciones o

actividades que no aportan valor.
Las ventajas de este enfoque son las siguientes:
1. Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades

de los usuarios.
2. Identifica la forma en que se mejora o crea valor dentro de la

organización.
3. Señala cómo están estructurados los flujos más relevantes.
4. Indica cómo se estructura un trabajo y cómo se relaciona con otros.
3.2 Modelamiento de procesos

Todas las empresas, organizaciones y, por supuesto, las municipalidades poseen
muchas veces complejos sistemas de trabajo compuestos por un conjunto de
procesos y subprocesos integrados. Estos sistemas muchas veces son difíciles
de comprender, por su amplitud y falta de claridad derivada de la inclusión de
un gran número de funciones, departamentos y cargos implicados. El
modelamiento de estos procesos constituye la oportunidad de organizar y
documentar la información sobre estos sistemas, al generar la representación
de una realidad compleja, describiendo de forma exacta el conjunto de
actividades desarrolladas dentro del sistema analizado.
Generalmente pensamos que una municipalidad es una organización donde se

realiza un gran número de tareas, como extender una patente, presentar
proyectos sociales, entregar permisos de edificación, etc. La nueva visión de
procesos nos desafía a modificar nuestra manera de pensar y entender a estas
tareas inconexas hasta ahora, como parte de procesos que existen y se realizan
al interior del municipio. ¿Con qué línea de gestión y enfoque social se
presentan los proyectos? ¿De dónde provienen los datos para la entrega del
permiso?, son algunas de las interrogantes que este nuevo paradigma nos invita
a responder.

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En este sentido, podemos definir un proceso como un conjunto de tareas que

responden a un ordenamiento o secuencia lógica que persigue la obtención de
un resultado, generalmente particular. Por lo anterior, entenderemos que la
municipalidad se compone de un gran número de procesos que se entrelazan
frecuentemente para conseguir un resultado y ejercen presiones que
intervienen en los otros procesos de la organización.
Claro está que el primer factor de cambio de pensamiento al interior del

municipio lo constituye el dejar de lado la creencia de que cada dirección o
unidad persigue objetivos y resultados propios que no se relacionan con los de
otros, para lo cual debemos centrarnos en entender que las direcciones y
unidades pertenecen a una estructura mayor, conocida como municipalidad y
que si bien por asuntos técnicos o de funcionamiento cada cual tiene sus
objetivos o funciones propias, éstas deben orientarse en un cien por ciento al
cumplimiento de los objetivos, metas o resultados que la propia municipalidad
ha definido para sí, por lo que cualquier objetivo que no persiga el fin último
debe desecharse en beneficio de otros que sí se orientan a lo planteado.
Quizás por sí sola esta nueva conceptualización no signifique un cambio muy

importante para la municipalidad, pero es claro ver que éste es el primer paso
para la instauración de sistemas de calidad a nivel municipal donde se
producirán grandes transformaciones en los servicios entregados. Mejores
procesos significan mayor calidad, por lo que el modelamiento de los procesos
es esencial para alcanzar la plena institución de la calidad.
El modelo de procesos desarrollado para la Municipalidad se crea a partir de

dos componentes que actúan simultáneamente. El primero se refiere a la
metodología de modelamiento de procesos, que se explicará en el punto
siguiente, y la segunda estará referida a la metodología de intervención para el
modelamiento de procesos que configurará esta actividad para la Municipalidad
y que quedará expresada en procedimientos.
Se espera entonces que la gestión por procesos basada en el modelo a definir,

permita ingresar al municipio a la senda del mejoramiento continuo por medio
de la instauración de sistemas de calidad que gestionen las mejoras de los
procesos y, por tanto, de los servicios que esta organización presta a la
comunidad.

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Al momento de realizar un modelamiento de procesos es imprescindible

establecer el nivel de complejidad de descripción de éstos, lo que permite
diferenciar el grado de detalle del modelamiento y, por ende, el grado de
análisis al que se pueda llegar una vez establecido el modelamiento. Para
definir los distintos niveles de complejidad es posible establecer un mapa de
procesos, una representación esquematizada de los procesos que conforman
una organización. Dentro de este mapa quedan identificados los procesos que
intervienen (primarios o claves y subprocesos). Atendiendo al nivel de detalle o
desagregación, el mapa podrá ser de:
Nivel 1: representación global de los procesos primarios o claves de la

organización, es una representación sencilla y simplificada.
Nivel 2: representación que adhiere los subprocesos que componen los

procesos primarios.
Nivel 3: nivel más avanzado que recoge incluso las actividades de los
procesos primarios o claves.
El modelamiento de los procesos municipales que se regirá por esta

metodología se enfocará hacia el desarrollo y descripción con un Nivel 3,
pretendiendo con esto conocer en profundidad cada detalle de los procesos
vinculados a los servicios prestados, recogiendo tanto los procesos primarios o
claves, como los subprocesos, actividades y actores de los mismos. Con este
nivel de detalle el mejoramiento de los servicios se podrá realizar de mejor
manera, avanzando en el Sistema de Gestión de Calidad Municipal.

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4.- El Modelo Municipal
4.1.- Objetivo del Modelo

El objetivo principal de este modelo es entregar una metodología que
estandarice el modelamiento de los procesos que se desarrollan dentro de la
Municipalidad en sus diferentes servicios, con énfasis en los servicios
participantes del Sistema de Acreditación de los Servicios Municipales,
permitiéndole a la institución ofrecer el máximo de sus potencialidades y
superar así las expectativas de sus usuarios y usuarias, ofreciendo servicios de
excelencia.
4.2.- Principios del Modelo

Para el modelado de los procesos involucrados en una organización, es
necesario que cumplan con ciertos principios que permitan una adecuada
estructuración y entendimiento de los mismos. Estos principios permitirán que
los procesos modelados mantengan una línea clara que cumpla con el objetivo
de entregar la información del funcionamiento de los sistemas en forma
eficiente, fácil de recibir y ejecutar por cualquier funcionario y funcionaria,
usando esta herramienta para su permanente autoevaluación y mejoramiento
continuo.
Claridad: debe mantener una terminología o lenguaje de fácil

entendimiento que permita ser usado y comprendido por cualquier
funcionario y funcionaria.
Detalle: Al momento de realizar el modelamiento de un proceso se debe

tener la precaución de involucrar a cada uno de los componentes que lo
conforman. La complejidad de algunos sistemas hace necesaria la
documentación de cada paso involucrado para permitir el entendimiento
y la fluidez de la información.
Coherencia: Se debe mantener una secuencia u orden lógico de cada

uno de los componentes del modelamiento. Esto ayudará a generar un
documento coherente, de fácil entendimiento por cualquier operario y
ayuda a su vez a reconocer en forma fácil y rápida las mejoras del
sistema.

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Flexibilidad: Debido a la constante búsqueda de la satisfacción de los

usuarios y usuarias, se pueden presentar nuevas necesidades que deben
ser cubiertas por los servicios municipales. El modelamiento debe
permitir generar modificaciones de acuerdo a estas nuevas necesidades
que ayuden a mantener los procesos actualizados y con permanentes
mejoras.
4.3.- Tipos de Procesos

Los procesos son las actividades clave, precisas para gestionar y dirigir una
organización. Así los procesos primarios se pueden descomponer en una
secuencia de subprocesos que son actividades lógicas que contribuyen al logro
de la misión u objetivo del proceso primario o clave. La identificación de todos
los grandes procesos que realiza la municipalidad permitirá elaborar el mapa
de procesos. Para esta identificación habrá que tener en consideración los
siguientes criterios básicos:
1. Que aporten valor.
2. Que sean repetitivos.
3. Que se realicen de forma sistemática.
4. Que permitan su observación y medición.
Así todos los procesos que realiza el municipio para el desarrollo de su misión
pueden clasificarse dentro de tres categorías:
1. Procesos Estratégicos: Son aquellos que relacionan a la organización

con su entorno y definen sus políticas y estrategias, alineadas con su
misión, visión y valores, marcando las directrices y límites de actuación
para el resto de los procesos. Son de carácter global y atraviesan
transversalmente toda la organización y están relacionados con la
organización, administración, dirección y planificación estratégica, así
como con la mejora continua.
2. Procesos primarios o claves: Son aquellos que constituyen la razón de

ser del municipio y que por tanto facilitan la consecución de la misión,
permitiendo el desarrollo de la planificación y estrategia de la
organización. Dichos procesos se orientan hacia la satisfacción de las
necesidades y expectativas del ciudadano, aportándole valor o incidiendo
directamente en su satisfacción.

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3. Subprocesos: Son aquellos procesos que facilitan el desarrollo de las

actividades que integran los procesos clave y generan valor adicional al
usuario y usuaria interno.
4.4.- Elementos del Modelo

Para la elaboración de un modelamiento de procesos es necesario conocer cada
uno de los elementos involucrados en el modelo, esto permitirá al elaborador
conocer los ítems a considerar, su contenido e información a entregar con el
objeto de estandarizar los modelos.
Los elementos esenciales del modelo son:
Título del proceso: debe ser fácilmente comprensible y expresar claramente

el alcance del proceso.
Objetivo del proceso: recoge de forma breve y concisa la finalidad del proceso
y, en especial, los beneficios para los clientes o grupos de interés a los que
afecte el proceso.
Alcance: representa los productos o servicios (salidas u output) resultado del

proceso que crean valor para el cliente/destinatario.
Actores: son entidades o roles que protagonizan las tareas del proceso. Los
actores deben ser claramente identificados y descritos en el proceso.
Normativa: detalla las leyes, reglamentos, oficios, instructivos y otros que

influyen en el proceso.
Definiciones: son especificaciones de los conceptos claves del proceso.
Propietario o responsable: Persona a la que se asigna la dirección o liderazgo

de todas las actividades relativas a la gestión del proceso. Las tareas que asume
el propietario del proceso son:
1. Comunicar y asegurar la comprensión del objetivo y alcance del proceso.
2. Asegurar el control, la eficacia y la eficiencia de forma estable.
3. Administrar correctamente la delegación de autoridad y responsabilidad

asumida.
4. Mantener la interrelación con los demás procesos de la organización.

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5. Asumir la responsabilidad final de la consecución de los objetivos.
Descripción del proceso: recoge el contenido del proceso, sus límites (dónde
empieza y dónde termina) y las actividades (o subprocesos) que lo componen.
Los límites del proceso deben ser concisos y comenzar y finalizar en el cliente.
Diagrama (Flujograma): representación gráfica de las diferentes actividades

que componen un proceso. El diagrama facilita y ordena el análisis de los
procesos.
Etapas: detalle tabulado de las tareas de un proceso, donde se incluye el

nombre de la etapa, descripción de la misma y el actor que la realiza.
Sistema de Indicadores: compuesto por un conjunto de indicadores y

medidas del rendimiento del proceso y su nivel de orientación en el ámbito de la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.
Formularios y Anexos: son copias de los formularios que forman parte del
proceso y subproceso descrito y agregaciones de los anexos relevantes para el
proceso.
4.4.1.- El Diagrama de Procesos

El diagrama es una representación gráfica y visual de los procesos primarios y
subprocesos que nos entrega información detallada de éstos, además de sus
actividades y actores participantes.
Cuando un diagrama de proceso (representación gráfica) es utilizado para

modelar, es posible visualizar de forma más clara algunos de los problemas que
pueden existir, poniendo en acción los planes de mejora. Además, nos permite
visualizar en detalle las interacciones de las actividades, el inicio y final de los
procesos que desembocan en la satisfacción de los usuarios por los servicios
entregados.
Un diagrama nos ayuda a un mejor análisis de los procesos, permitiéndonos

comprenderlos globalmente. Para esto se utiliza un lenguaje común que agiliza
la comunicación y descripción de un proceso. Por tanto, la elaboración de un
diagrama de flujo del proceso es una herramienta clave en la mejora de los
mismos.
1. Diagrama de flujo según los esquemas de la ANSI (American National

Estándar Institute), que recoge las diferentes actividades e
interrelaciones dentro del proceso.

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2. Diagrama de flujo funcional, que recoge la secuencia detallada de

actividades dentro del proceso a través de las diferentes áreas de la
organización.
3. Diagrama de Flujo según Business Process Modeling Notation (BPMN),

que es una notación gráfica que describe la lógica de los pasos de un
proceso de negocio. Esta notación ha sido especialmente diseñada para
coordinar la secuencia de los procesos y los mensajes que fluyen entre los
participantes de las diferentes actividades.
La herramienta de diagramado que se utilizará en el modelamiento de procesos

estará regida por la norma BPMN (Business Process Modeling Notation). Esta
notación gráfica ha tenido una tendencia mundial creciente en su uso por el
grado de especificación y detalle a los cuales se puede llegar al momento de
diagramar un proceso.
BPMN es una norma de estandarización que entrega un lenguaje común y

comprensible, familiares para cualquier analista, que sirve como puente entre
el diseño de procesos y su implementación. La utilización de esta notación ha
llevado a una estandarización y entendimiento tal que es capaz de ser usado y
entendido por analistas, técnicos, administrativos y gerentes.
A diferencia de ANSI, BPMN recoge lo mejor de un gran número de diferentes

organizaciones que han normado para la realización de diagramas de proceso,
generando un lenguaje común y completo con una tendencia de uso masivo a
nivel mundial.
4.4.2.- La ficha de descripción de un proceso

Una vez identificados los procesos primarios o claves, así como los procesos
que los componen (subprocesos), interesa describir de forma exhaustiva en
especial los procesos clave, es decir, aquellos dirigidos directamente a dar
servicio a los usuarios y usuarias de éstos. Para ello, se utilizará un formato de
ficha normalizada que homogenice y sistematice dicha definición. La tabla de
contenido de la ficha contiene todo lo que se describe en el punto 5.2.2.2 de
este documento

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5.- Procedimiento de Aplicación del Modelo Municipal
5.1.- Definir el mapa de procesos

El primer paso, complejo de conseguir pero de mucha importancia, es lograr
obtener el mapa de proceso de procesos de la municipalidad, cuyo fin es
representar los grandes procesos de la organización y sus relaciones a nivel
estratégico, principal o de apoyo. Para ello deberá procederse como sigue:
1. Esbozar los procesos estratégicos, principales y de apoyo de la

organización: para ello un grupo de profesionales con competencias en el
área deberá realizar una representación inicial de dichos procesos
basándose principalmente en la experiencia y conocimiento de la
organización y la información que tenga a su disposición o pueda recabar
sin un esfuerzo mayor.
2. Compartir y comunicar a la organización, principalmente a sus actores

claves -Alcalde, Directores y Jefes de Servicios- para someter la propuesta
inicial a debate y discusión. Para ello ha de emplearse principalmente el
correo electrónico tanto para comunicar, como para recibir sugerencias.
En este punto es importante dar un plazo acotado para plantear
sugerencias y acotaciones que no debe ser superior a dos semanas.
3. Realizar ajustes al mapa de procesos inicial basado en las sugerencias

planteadas por los actores claves, teniendo en cuenta que es el grupo de
profesionales, dueños de la técnica, quienes deberán decidir la
pertinencia de las sugerencias planteadas. Por ningún motivo deberá
obrarse sobre la base de la búsqueda de un consenso amistoso. Lo vital y
lo que prima es la componente técnica y no el peso del cargo que está
realizando el planteamiento. Una vez obtenida la nueva versión del mapa
de procesos, ésta debe compartirse a la organización mediante correo
electrónico.
4. Generar reuniones de trabajo, donde principalmente se debatirá respecto

de la versión final del mapa de procesos organizacional. Este es el
momento preciso para comunicar a la organización los aspectos técnicos
que definen la versión ajustada del mapa de procesos organizacional,
teniendo una principal preocupación por despejar dudas de aquellos
cargos cuyas sugerencias no fueron incluidas. Deberá realizarse un acta
de reunión que estipule a lo menos los datos generales de la reunión
(Fecha, Hora, Lugar de Reunión, Materia, Datos del Convocante), datos
sobre el desarrollo de la organización y la lista de los convocados y

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asistentes a quienes se les solicitará la firma dicha acta. Deberán

realizase tantas reuniones como el grupo de profesionales estime
conveniente con un plazo límite para ello de cuatro semanas.
5. Comunicar el mapa de proceso a toda la organización, para lo cual se

utilizará el correo electrónico, y las plataformas internas que hubiere,
como pueden ser una intranet municipal, algún portal de noticias interno,
folletería, etc.
Existen dos formas de representar los procesos, las que están relacionadas con
el grado de desagregación de la información. El primero llamado de Primer
Nivel representa los procesos estratégicos y principales, y el segundo llamado
de Segundo Nivel incorpora el detalle de los subprocesos o proceso de apoyo.
Figura 01: Mapa de Procesos de Primer Nivel

Fuente: Guía de Apoyo a la Calidad en la Gestión Pública Local. Universidad Autónoma de
Madrid
Deberá considerarse una revisión semestral para los dos primeros años.
Transcurrido este tiempo pasará a ser anual, con el fin de adecuar el mapa de
proceso a la realidad municipal. Es importante ejecutar esta actividad ya que la
visión de procesos es una herramienta que suele perfeccionarse con su uso en
el tiempo, por lo que es probable que en estas revisiones aparezcan puntos de
vista o perspectivas que anteriormente no fueron consideraras, sobre todo
cuando se viene desde una mirada funcional para entender las actividades que
se desarrollan.

PROCESOS
45
En caso que dichas revisiones detecten nuevos procesos y exista plena certeza
entre el grupo de profesionales que debe ser incorporado como proceso
estratégico, principal o de apoyo, deberá procederse como sigue:
1. Si es proceso estratégico deberá alinearse con el PLADECO, la

Planificación Estratégica Municipal, las políticas de desarrollo
organizacional y otros instrumentos de gestión que estén vigentes, con el
propósito de verificar si tal proceso aporta valor a la organización. Luego
debe realizarse el Levantamiento de Procesos, tal como se especifica
más adelante en este procedimiento. Si es un proceso principal o de
apoyo, deberá iniciarse el Levantamiento de Procesos, tal como se
especifica más adelante en este procedimiento.
2. Adecuar el Mapa de Procesos e incorporar el proceso estratégico,

principal o de apoyo.
3. Comunicar la incorporación del proceso estratégico, principal o de apoyo

a toda la organización y principalmente a los dueños del proceso
mediante correo electrónico o las plataformas internas anexas.

PROCESOS
45
Figura 02: Mapa de Procesos de Segundo Nivel

Fuente: Guía de Apoyo a la Calidad en la Gestión Pública Local. Universidad Autónoma de
Madrid
5.2.- Levantamiento de Procesos

El Levantamiento de procesos tiene como fin documentar el funcionamiento de
un proceso estratégico, principal o de apoyo, de modo tal que sea especificado
como manual de operaciones del servicio, documento que se realizará
técnicamente de acuerdo con los postulados expresados en el punto 3.2.

PROCESOS
45
5.2.1.- Actividades Previas

En primer lugar, se debe preparar el levantamiento de procesos, para lo cual es
clave instruirse previamente. Las actividades previas son tan importantes que
harán la diferencia en el resultado final del levantamiento, ya que mucha de la
información será obtenida a partir de un proceso de conversación guiada con
los actores claves que muchas veces no entregan toda la información debido a
que la consideran poco relevante u omiten casos esporádicos que afectan y
limitan el modelamiento. Por lo anterior, un profesional con conocimiento inicial
sobre los procesos que ha de levantar, es una condición necesaria que debe
consolidarse mediante una sistemática y adecuada articulación de las acciones
previas.
Antes de solicitar información sobre el proceso a los dueños de éste, el

profesional deberá Revisar la Documentación disponible en distintas
fuentes, sean éstas de origen interno o externo, donde se incluyen leyes,
información general sobre procesos similares en otras organizaciones,
documentación bibliográfica u otra que se considere relevante. De igual forma
podrán revisarse fuentes de información interna que permitan acceder a la
documentación sin necesidad de recopilarla, simplificando el paso posterior:
Recopilación de la Información.
Posteriormente, se requiere conocer en profundidad el funcionamiento

completo del sistema en cada oficina. Así la Recopilación de la Información
es trascendental para cumplir este objetivo y es la base para realizar una buena
descripción y modelamiento de los procesos. Las etapas mínimas para optimizar
las actividades de recolección de la información base son:
1. Solicitar u obtener la estructura funcional del servicio, incluyendo cargos,

y funciones.
2. Solicitar u obtener presupuesto histórico del servicio.
3. Solicitar u obtener manuales de procedimientos y descripción de trámites

del servicio si la hubiere.
4. Revisar u obtener procedimientos y manuales de operación de programas

o convenios realizados con organismos asociados.
5. Revisión de normativa asociada al servicio, incluyendo instructivos,

resoluciones, decretos, ordenanzas, reglamentos y leyes.
Una vez que la reunión está preparada desde el punto vista técnico, hay que
zanjar aspectos administrativos para la preparación del levantamiento de
PROCESOS
45
procesos. Primeramente, deberán coordinarse las actividades mediante la

elaboración de una Planificación del Levantamiento que incluye la
especificación y calendarización de las actividades, los plazos, los responsables,
etc. Posteriormente deberá comunicarse la Planificación del Levantamiento
a los dueños del proceso y a las contrapartes técnicas del municipio,
principalmente mediante correo electrónico, con a lo menos una semana de
antelación.
5.2.2.- La Entrevista de Proceso

La entrevista de proceso tiene como fin generar una jornada o más de
conversión guiada que permita al profesional comprender en su totalidad el
funcionamiento del servicio o proceso. Para efectuar la entrevista de procesos
han de ejecutarse los siguientes pasos:
1. Preparación de la Entrevista
2. Realización de la Entrevista
3. Comunicación de los Resultados de la Entrevista
5.2.2.1.- Preparación de la Entrevista

La preparación de la entrevista consiste en la adecuación, consolidación y
ordenamiento de la información obtenida en etapas anteriores, de modo tal que
se estructuren de forma secuencial y guíen al profesional durante la entrevista.
En primer lugar, deberá realizarse el pre-llenado del Formulario de

Entrevista, documento que contempla el registro de toda la información que
ha podido ser recabada y validada en forma previa a la entrevista con el fin de
optimizar el uso del tiempo. En este punto es importante poner atención en la
formulación de las “Preguntas Claves” que son aquellas dudas e interrogantes
que le han surgido al profesional a cargo del modelamiento y que son altamente
valoradas, la cuales deberán ser registradas en el proceso de pre-llenado con el
propósito de ser consultadas durante la entrevista. Una vez pre-llenado el
Formulario de Entrevista se deberá imprimir una copia de trabajo para la
entrevista.
Seguido, deberá prepararse el material de apoyo, que sumado al Formulario

de Entrevista constituirán la información base para la entrevista. El material
de apoyo está referido a aquellos documentos que han sido consultados en las
actividades previas y que fueron considerados como valiosos para entender el
servicio asociado al proceso. El profesional deberá marcar o destacar las partes
relevantes de dichos documentos para acceder de forma simple y rápida a este
PROCESOS
45
contenido cuando el desarrollo de la entrevista lo requiera. No debe bajo

ningún caso traerse material en exceso que dificulte la fluidez de la entrevista
considerando que muchas veces la entrevista no se desarrollará en un lugar
adecuado que permita el manejo eficiente de grandes volúmenes de
información.
Si corresponde, deberá remitirse un correo electrónico al dueño del proceso

solicitándole los documentos, formularios u otros que han sido detectados
durante la revisión de la información, especificando si se requerirán en formato
electrónico, impresos en papel o en su defecto ambos, con el fin de que dicho
material esté disponible al momento de la entrevista y pueda ser revisado en el
transcurso de ella.
Finalmente deberá confirmarse la fecha y hora de realización de la entrevista y

la participación de los actores relevantes, en virtud de lo establecido en la
Planificación del Levantamiento y que ha sido comunicado oportunamente.
En ningún caso deberá realizarse la entrevista sin la presencia de los actores
claves o con la participación de delegados en su representación. En estas
condiciones, la entrevista debe ser reprogramada.
5.2.2.2.- Realización de la Entrevista

La forma en la que se realice y lleve a cabo la entrevista impactará
decididamente en la documentación que se obtenga y por lo tanto en el insumo
principal para el modelamiento del proceso. Parte del éxito de esta etapa estará
dado por la rigurosidad del analista en la preparación de la entrevista y será
influida fuertemente por su experiencia. Si bien no existe un único camino para
conducir la entrevista, considerar los aspectos siguientes podrá ser de ayuda:
1. Definir un tiempo asociado a la sesión de entrevista y comunicar y

consensuar una nueva si se requiere.
2. Explicar de forma simple el propósito y alcance de la entrevista.
3. Explicar los alcances de la función propia y del entrevistado.
4. Realizar preguntas específicas para obtener respuestas concretas.
5. Evitar preguntas que exijan opiniones interesadas, subjetividad y

actitudes.
6. Generar un ambiente agradable para que el entrevistado se sienta seguro

y locuaz.

PROCESOS
45
7. Se debe ser cortés con el entrevistado y evitar emitir juicios.
8. Constantemente se deberán remarcar la ideas fuerzas que sostienen la

gestión por procesos y la calidad.
9. Conservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y los

comentarios que no aporten valor.
10. Escuchar atentamente lo que se dice, evitando anticiparse a las

respuestas.
La entrevista se realizará en la fecha y hora pactada si los requisitos mínimos se

cumplen Para realizar la entrevista se utilizará el Formulario de Entrevista,
que contienen la siguiente información:
1. Nombre del Servicio/Proceso: corresponde al nombre inicial con el que

se denominará al proceso a modelar. Se completa en la etapa de pre-
llenado.
2. Actores Claves Convocados: corresponde a la lista de funcionarios que

deberán asistir a la entrevista de procesos y que se define a partir de la
revisión de la documentación. Para cada actor deberá ingresarse el
nombre completo, el cargo que desempeña sea orgánico o funcional y la
unidad a la que pertenece. Se completa en la etapa de pre-llenado.
3. Objetivos del Proceso: corresponde a una serie de preguntas

orientadas a definir el objetivo del proceso, en el caso de que se trate del
primer modelamiento deberá usarse como objetivo el definido en la
estructura orgánica, que en revisiones posteriores del proceso se
adecuará al estado actual. Para obtener tal información se deberán
contestar las siguientes preguntas:
 Describa brevemente su servicio
 ¿Cuál es la finalidad del proceso?
 ¿Cuáles son sus áreas de impacto?
4. Subprocesos: se genera una lista con los subprocesos detectados

durante la entrevista especificando el nombre y el objetivo del mismo.
5. Documentación: se genera una lista con la documentación, formularios,

informes, instructivos u otros que se requerirán para el modelamiento,
especificando el nombre, tipo de documento y observaciones. De igual

PROCESOS
45
forma, durante la entrevista se especificarán aquellos documentos no

existentes y que deberán ser creados para mejorar el proceso. Esta
sección se compone de información que se especifica en la etapa de pre-
llenado y otra durante la entrevista.
6. Oportunidades de Mejora: es normal que durante la revisión de la

documentación y la entrevista propiamente tal se detecten opciones
sobre las cuales se pueden realizar mejoras, las que deberán ser
registradas en el formulario de entrevista, redactando en forma clara la
mejora esperada y la forma en que ha de implementarse, si es posible en
ese momento dilucidarla.
7. Detalle del Proceso y sus Subprocesos: se escribirá con el mayor

detalle posible y de forma ordenada, las actividades que se realizan
durante el proceso y para todos los subprocesos que han sido detectados.
La idea es contar una historia que refleje la forma en que las actividades
o tareas se comportan mientras el proceso o uno de sus subprocesos se
ejecuta.
8. Diagramas Generales de Procesos: en esta sección el profesional

podrá esbozar de forma gráfica los procesos o los subprocesos utilizando
la notación BMNP. Esta parte permite complementar la información
obtenida en el detalle del proceso, reflejando la idea mental con la que se
está visualizando el proceso en la medida en que el entrevistado relata las
actividades y cómo ellas se relacionan.
9. Preguntas Claves: son las preguntas importantes que el profesional se

hace en el proceso de revisión de la documentación y que se ingresan en
la etapa de pre-llenado del formulario.
10. Observaciones: esta sección almacena información relevante de

apuntar y debe ser registrada en alguna de las secciones anteriores. Su
ingreso queda supeditado a la discreción del profesional.
5.2.2.3.- Comunicación de los Resultados de la Entrevista

La Entrevista como tal tendrá un resultado de cuya calidad dependerá la
calidad final del modelamiento del proceso. Deberá transcribirse en limpio el
formulario de entrevista y archivar como ficha de trabajo. Una vez generado el
documento ha de remitirse al(los) interesado(s) para la correcciones finales,
previo a la construcción del procesos modelado. La idea es corroborar si la
información capturada en le proceso de entrevista fue entendida por el

PROCESOS
45
profesional y zanjar en este momento la brechas que puedan producirse en esta

materia.
5.3.- Generar el Manual de Procedimientos

Una vez realizada la entrevista y recogida la mayor cantidad de información de
los procesos involucrados en los servicios de cada oficina, se deberá analizar y
traspasar la información al formato Manual de Procedimientos, cuya
información esencial es:
Rotulación del Documento: Se divide en dos secciones el Encabezado de

Página y el Pie de Página. Para el primero la información a estructurar es: el
Nombre del Documento (idéntico al Título del Proceso a Modelar), el número de
página en formato “n número de m (Página 1 d 8)”; la fecha de modelamiento
en formato mes/año y el logo de la municipalidad en su esquina superior
derecha. Para el segundo se debe consignar el nombre de la organización, el
nombre del funcionario que elaboró el modelamiento y el nombre del
funcionario revisor.
Título del Proceso a Modelar: El título debe describir en forma completa y

clara el proceso que se está modelando. Debe ser de fácil comprensión y no
demasiado extenso.
Objetivo del Proceso: En él se deberá describir en forma general la finalidad

del proceso a modelar, lo que busca el servicio y el producto final que entrega.
En los objetivos se podrá definir a los usuarios que participan del servicio
(personalizarlos) y cómo éstos se benefician.
Alcance: En él se indicará la cobertura del servicio, sus usuarios y usuarias

potenciales y las organizaciones con las cuales interactúa la unidad.
Normativa: Mencionar bajo qué normativa legal y constitucional se rige la

unidad, se hará mención al número de ley y se redactará un breve resumen de
su contenido. También han e incluirse otras normas de carácter interno de la
municipalidad como pueden ser instructivos, ordenanzas, etc.
Definiciones: Estas definiciones se realizarán una vez terminado el

modelamiento de los procesos para cada unidad, así podremos determinar
cuáles son aquellos conceptos de mayor importancia y cuáles son claves dentro
del proceso para definirlos y especificarlos (Glosario).
Descripción del Proceso: Se debe detallar cada una de las etapas del
proceso, describiendo en forma exacta cada una de las actividades que realizan
los actores involucrados en cada una de las tareas, esta descripción debe seguir
PROCESOS
45
una secuencia lógica de las actividades, se redactará utilizando un lenguaje

claro y simple de tal manera que sea entendible por cualquier persona, se
dejarán claramente determinados los límites del proceso (donde comienza y
donde termina), se mencionarán todos los subprocesos o procesos de apoyo
involucrados, los cuales también serán descritos en su totalidad en la
descripción de los Subprocesos.
Diagrama de Proceso: El diagrama se hará según la norma BPMN, norma

estandarizada y reconocida a nivel mundial, fácil de utilizar y que permite
realizar un diagramado completo y flexible, involucrando al máximo todas las
actividades, actores y tareas que interactúan dentro de un proceso. (Para mayor
detalle ver Anexos BPMN)
Actores: Se deberá escribir el nombre del actor e identificar su categoría (Rol o

Entidad), posteriormente se realizará una pequeña definición, señalando sus
funciones dentro de cada tarea descrita en el proceso.
Etapas: Se detallará cada una de las tareas anteriormente descritas en la

descripción de los procesos y en el diagramado. Con la utilización de un
tabulado se especificará:
 Nº: Correlativo de la tarea
 Nombre: Indicar el nombre completo de la tarea
 Descripción: Descripción breve de la tarea
 Tipo: Especificar el tipo de tarea (inicio, tarea manual, decisión, etc.)
 Actor: Mencionar el actor involucrado (usuario, rol o entidad)
Subprocesos: Una vez definidos los subprocesos, éstos deberán ser descritos
en forma completa y detallada, la descripción de los Subprocesos, el diagrama,
las etapas y actores de los Subprocesos deberán ser detallados y completados
de igual manera que los procesos primarios o claves descritos anteriormente en
este documento.
5.4.- Construcción de Indicadores

Los indicadores se realizarán según lo establecido en el documento
“Metodología del Sistema de Indicadores Municipales”.

PROCESOS
45
5.5.- Proceso de Validación y Comunicación

Una vez realizado el modelamiento de los procesos correspondiente a una de
las unidades municipales, se trabajará en conjunto con cada uno de los actores
involucrados en el proceso modelado, de manera de validar la información
registrada.
Se realizarán reuniones coordinadas por el grupo de trabajo del Sistema de

Acreditación Municipal de la municipalidad o en su defecto por el Comité de
Mejoras. Este proceso busca establecer la veracidad del documento, que los
procesos primarios o claves y subprocesos que fueron identificados, hayan sido
individualizados en forma correcta para detectar fallas y mejoras del sistema.
Una vez consensuado con los actores del proceso, este documento deberá ser
validado por el Comité de Mejoras en ejercicio, el cual sancionará en reunión
ordinaria dicho documento. Inmediatamente después será remitida una copia
del proceso a Alcaldía y a los Directivos involucrados. Posteriormente, será
puesto en Acta de Concejo para el conocimiento de los señores Concejales y
finalmente se redactará el decreto alcaldicio respectivo.
Una vez formalizado el proceso, será comunicado a todo el municipio mediante

correo interno, intranet y principalmente dedicada a la acreditación donde se
publicará íntegramente el proceso, mediante un archivo de descarga en
formato pdf, en la sección aplicaciones de la metodología de procesos. De igual
forma se remitirá una copia al Departamento de Informática para su
publicación en el sitio Web institucional y en el portal de transparencia activa.

PROCESOS
45
6.- Proceso de Mejoramiento Continuo

La gestión por procesos permite a la municipalidad contar con una mirada
objetiva sobre cómo se están prestando los servicios a la comunidad y entrega
claves para identificar los aspectos susceptibles de ser mejorados, permitiendo
adaptarse o anticiparse al cambio. En este contexto es preciso definir un
método mediante el cual se mantendrán actualizados los procesos existentes y
se detectarán e incorporarán las mejoras a los procesos.
6.1. Criterios de priorización de los procesos a mejorar

La definición de los procesos debe tener como finalidad su mejora continua a
través de la medición de su funcionamiento y el establecimiento de objetivos o
estándares. La mejora de los procesos debe abordarse de forma continua,
gradual y no de golpe y de forma global. La mejora y el cambio requieren
tiempo y su maduración dentro de la organización, por lo que es preferible
hacer las cosas paso a paso.
Por ello, es preciso seleccionar los procesos a mejorar, estableciendo criterios

de priorización que optimicen el proceso de mejora, dentro de los cuales los
siguientes son fundamentales:
Impacto del proceso en la organización: Los procesos deberán agruparse

según grado de impacto en la organización, generando una lista de procesos a
mejorar o sobre lo cuales se aplicarán mejoras. Como es claro pensar, la
organización no tendrá capacidad para abordar de manera conjunta todas las
mejoras para todos los procesos por lo que deberá centrarse en aquellos que le
reportan mayor valor y que su costo de implementación sea bajo.
Impacto en los usuarios o usuarias: Las mejoras deberán orientarse a

buscar satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios y usuarias,
teniendo en cuenta que su satisfacción es uno de los enfoques principales de la
gestión por procesos.
Impacto sobre los funcionarios: Las jefaturas deberán priorizar aquellos

procesos o subprocesos que fruto de su mejora impacten positivamente a los
funcionarios y funcionarias a su cargo, principalmente aquellas mejoras que
facilitarán su trabajo, implementando sistema de información de apoyo que
simplifiquen sus labores administrativas o que entreguen una capa de gestión
que les permita medir y evaluar su desempeño.
Requerimientos y costos de la mejora: Resulta también fundamental

analizar la mejora en términos de eficacia, eficiencia y flexibilidad. De este
PROCESOS
45
modo, se deberán analizar los recursos precisos, la variación de costos en los

que se incurren y las mejoras que se podrían conseguir en términos de tiempos,
rendimiento, racionalización en la gestión de los recursos y en los costes
incurridos, etc.
Capacidad de Desplegar los resultados de la mejora en la organización:

Deberán elegirse aquellos procesos cuyo mejoramiento sea exportable o genere
insumos que impacten en mayor cuantía a otros procesos, compartiendo
resultados o replicando experiencias.
Para priorizar la mejora de los procesos, el Comité de Mejoras o el grupo de

profesionales designado para ello deberá generar una matriz de priorización
colocando en la primera columna los criterio a considerar para la priorización
que pueden ser los recientemente mencionados u otros, en la filas siguientes
(tantas como evaluadores existan), el nombre (abreviar) del miembro del
Comité de Mejoras o grupo de profesionales y finalmente una columna
totalizadora. Cada evaluador deberá colocar una nota que va de 0 a 7
identificando un grado de impacto creciente, basado en su perspectiva personal
respecto al impacto relativo que cada ítem. Finalmente se totalizan los
resultados por filas y se obtienen el puntaje final sumando la columna de
totales. Este procedimiento debe aplicarse para cada proceso que a priori se
evalúa para determinar si han de aplicarse en esta revisión mejoras. Existe el
caso en que los evaluadores deciden realizar mejoras a todos los procesos
levantados, caso en el cual deberá realizarse de todas formas la priorización
que se usará como insumo para determinar el grado de importancia de cada
proceso y poder finalmente evaluar el impacto real de la mejora.
MATRIZ DE PRIORIZACION DE PROCESOS A MEJORAR

NOMBRE DEL SERVICIO/PROCESO
PRIORIZACIÓN
1.- NOMBRE DEL SERVICIO
CRITERIO EVALUADORES
DE PRIORIZACIÓN 1 2 3 4 .. .. n TOTAL
Impacto del proceso en la organización

Impacto en los usuarios o usuarias
……
Capacidad de Desplegar los resultados de la
mejora en la organización
TOTAL PARA EL PROCESO
Figura 03: Matriz de Priorización de Procesos

PROCESOS
45
RESULTADOS DEL PROCESO DE PRIORIZACIÓN

ORDEN DE PRIORIZACIÓN
1.- NOMBRE DEL SERVICIO
N NOMBRE DEL PROCESO PUNTAJE
º
1
2
3
4
Figura 04: Resultado del Proceso de Priorización
La mejora es algo siempre inacabado y en constante evolución. Un proyecto de

mejora de los procesos debe partir de una concepción de continuidad,
abordándola paso a paso, priorizando los procesos sobre los que va a centrarse
en cada uno de los estadios, evaluando, revisando y adoptando las
correspondientes acciones de mejora identificadas, para volver a realizar otro
ciclo de mejora.
ANEXO N°1: BPMP - BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION 1
Business Process Modeling Notation BPMN proporciona un lenguaje común

para que las partes involucradas puedan comunicar los procesos de forma
clara, completa y eficiente. De esta forma BPMN define la notación y semántica
de un Diagrama de Procesos de Negocio (Business Process Diagram, BPD).
BPD es un diagrama diseñado para representar gráficamente la secuencia de

todas las actividades que ocurren durante un proceso, basado en la técnica de
“Flow Chart”. Incluye además toda la información que se considera necesaria
para el análisis. Es usado por los analistas de procesos, quienes diseñan,
controlan y gestionan los procesos. Dentro de un Diagrama de Procesos de
negocios BPD se utiliza un conjunto de elementos gráficos que se encuentran
agrupados en categorías.
Para introducir el tema de BPMN en este documento, el lector se encontrará

con una serie de ejemplos desarrollados en torno a un proceso de Solicitud de
Crédito de Consumo.
1
Extracto www.bizagi.com

PROCESOS
45
Un proceso de crédito consta básicamente de un Registro de la solicitud, donde

el cliente manifiesta su interés en adquirir un crédito. En esta etapa se incluye
la presentación de la solicitud y documentación requerida a la entidad, luego se
realiza una verificación de la información, posteriormente la etapa donde se
realiza el Análisis o Estudio de la solicitud de crédito y por último encontramos
las actividades referentes a hacer efectivo el crédito o informar el rechazo al
cliente.
Como se puede observar en el ejemplo anterior, dentro de un Diagrama de

Procesos de Negocio existe un conjunto de elementos gráficos que nos
permiten representarlo.
En el ejemplo anterior se pueden visualizar diferentes tipos de elementos que

describen el comportamiento del proceso. Dentro de estos elementos
encontramos las actividades que representan el trabajo realizado, los eventos
de inicio y de fin que indican el inicio y el fin del proceso y los elementos de
decisión conocidos en BPMN como Compuertas que indican una división en el
camino. Dichos elementos se encuentran conectados por líneas de secuencia
que muestran cómo fluye el proceso.
Al principio del proceso de Solicitud de Crédito está graficada la figura “evento

de inicio”, indicando el comienzo del proceso. Los procesos se pueden iniciar de
distintas formas, BPMN provee diferentes tipos de eventos de inicio (simple,
mensaje, señal, entre otros).
Al final de este proceso se encuentra la figura “Evento de fin Terminal",

indicando la terminación del proceso. Como se puede observar, el proceso se
termina cuando el solicitante fue rechazado, la solicitud de crédito no fue
aprobada o ya se realizó el desembolso del crédito.
La compuerta utilizada dentro del ejemplo anterior es la compuerta exclusiva.

Esta compuerta como elemento de decisión se comporta como un “XOR”, es
decir, de varias alternativas presentadas sólo una de ellas puede ser tomada.

PROCESOS
45
Dentro del proceso de solicitud de crédito podemos observar dos ejemplos del
uso de la compuerta exclusiva: en el primero, dependiendo del resultado de la
verificación de la información del solicitante, el flujo tomaría un camino o el
otro, si el resultado fue “Solicitante rechazado” el proceso se terminaría y si el
solicitante fue aceptado se continúa con el proceso. En el segundo ejemplo, la
decisión se basa en el resultado del estudio del crédito, ya que si la solicitud fue
rechazada se le informa al cliente y si fue aprobada se procede a realizar el
desembolso.
Si analizamos el proceso de solicitud de crédito, podemos ver que existen

actividades que pueden analizarse en más detalle. Una de estas actividades es
la verificación de la información suministrada por el solicitante, ya que
normalmente las entidades que otorgan créditos realizan varios análisis al
solicitante. Por ejemplo, se verifica si el solicitante ya es un cliente de la
entidad, si es un cliente objetivo del banco o por el contrario se encuentra en
alguna lista de clientes negativos y posteriormente consultan su situación
financiera.
Por lo anterior, las actividades pueden ser compuestas o no, dentro de BPMN
las actividades compuestas se conocen como Subprocesos, y las actividades
atómicas como tareas.
Tarea (Task): Una tarea se utiliza cuando el trabajo en

el proceso no es descompuesto en más detalle. Es
ejecutada por una persona y/o una aplicación.
Subproceso (Subproceso): Un Subproceso es una

actividad compuesta que es incluida dentro de un
proceso. Es compuesto dado que esta figura incluye a su
vez un conjunto de actividades y una secuencia lógica
(proceso) que indica que dicha actividad puede ser
analizada en más detalle. Visualmente puede mostrarse
colapsado o expandido.
El diagrama de flujo del proceso de solicitud de crédito quedaría de la siguiente

manera al incluir la actividad de verificación de información como un
subproceso.

PROCESOS
45
El subproceso de verificación de información del solicitante es el siguiente:
También es posible visualizar el proceso de solicitud de crédito con el

subproceso de Verificación de Información del solicitante expandido, de la
siguiente forma:

PROCESOS
45
Adicionalmente, dentro del Subproceso de Verificación de Información del

solicitante encontramos que las actividades de Verificación de Existencia del
Cliente, Verificación de Lista de Negativos y Consulta Bureau de Crédito son
tareas automáticas, es decir, que las realiza un sistema sin intervención
humana, puede ser una aplicación automática o un servicio Web. Para
diagramar esto, BPMN propone un tipo de tarea llamado tarea Automática
(Service).
El subproceso de Verificación de Información del solicitante se visualizaría de la

siguiente forma, con las actividades automáticas:
Otra de las actividades del proceso de Solicitud de Crédito que puede ser
llevada a un nivel más detallado, es el desembolso:
PROCESOS
45
Si visualizamos el subproceso de desembolso (siguiente diagrama), podemos

observar que existen varias formas de desembolsar un crédito: abono en
cuenta, abono a otro crédito o cheque. Estas formas no necesariamente tienen
que ser excluyentes, es decir, un crédito puede ser desembolsado usando sólo
una de las formas disponibles o usando diferentes combinaciones, por ejemplo,
una parte con abono en una cuenta y otra parte en cheque. Para diagramar esta
situación de negocio se utiliza la compuerta inclusiva como elemento de
decisión, esta compuerta me permitirá activar uno o varios caminos
dependiendo de los datos del proceso.
Una vez desembolsado el crédito se debe informar al cliente el resultado, sin

embargo, es necesario que todas las ramas que se hayan activado se finalicen
para realizar la actividad de informar al cliente. Para esto se utiliza la
compuerta inclusiva como elemento de convergencia (sincronizador), lo que
significa que esperará todas las ramas activadas antes de continuar con el flujo.
En el ejemplo anterior visualizamos unas anotaciones dentro del diagrama de

proceso. BPMN provee diferentes artefactos que permiten incluir información

PROCESOS
45
adicional sobre el diagrama y de esta forma proveer al lector mayor detalle

sobre el proceso.
En BPMN también es posible detallar qué actividades son automáticas (tareas

automáticas) o qué actividades son realizadas con ayuda de un sistema (tareas
de usuario) o qué actividades son realizadas manualmente (tareas manuales),
entre otras.
Dentro del subproceso de Desembolso, las tareas de Desembolso con abono en

cuenta, en cheque o abono a otro crédito son tareas automáticas, es decir son
realizadas por el sistema sin intervención humana, adicional a esto podríamos
especificar que la actividad de “Entregar”.
“Cheque” es una tarea completamente manual y que la actividad completar

información desembolso se hace con ayuda de una aplicación por lo que se
utiliza una tarea de usuario.
Supongamos que una vez aprobado el crédito es necesario coordinar una fecha
de desembolso con el cliente, por lo tanto, debería hacerse efectivo el
desembolso únicamente el día acordado con el cliente. Por esto, se hace
necesario realizar una espera antes de las tareas de desembolso. Para esto
BPMN ofrece el evento intermedio temporizador, el cual es un tipo de evento
intermedio que representa una espera dentro del flujo.

PROCESOS
45
Retomando el proceso de Solicitud de Crédito, es posible que en el momento de

la solicitud el cliente no presente todos los documentos requeridos, sin embargo
no es posible continuar con el proceso hasta no tener los documentos
completos, por lo que se hace necesario incluir una actividad de recepción de
documentos, sin embargo, el cumplimiento de esta actividad depende del
cliente y no del funcionario de la entidad. Para esto es posible utilizar un evento
intermedio simple.
En el caso anterior, el evento intermedio simple “Recibir Documentos”

representa algo que puede ocurrir dentro del flujo del proceso y no depende del
usuario, sino de un suceso externo.

PROCESOS
45
Sin embargo, la entrega de documentos es algo que puede o no ocurrir dentro

del proceso, es decir, el cliente puede no presentar los documentos o tomarse
demasiado tiempo, por lo anterior se requiere controlar el tiempo que se le
otorga al cliente para entregar los documentos y de esta forma poder hacer
seguimiento a las solicitudes pendientes. Para esto se hace necesario diagramar
dentro de la solicitud de crédito la siguiente situación: el cliente tiene un tiempo
para realizar la entrega de los documentos, si ésta no ocurre dentro de ese
tiempo, se deshabilita el “evento intermedio simple” de recibir documentación y
se procede a contactar al cliente para hacer seguimiento. Sin embargo, si los
documentos son entregados por el cliente dentro del tiempo esperado, se
revisan los documentos y el tiempo que controla la entrega de documentos debe
dejar de correr, es decir, se deshabilita el “evento intermedio temporizador”.
Para diagramar esta situación, se utiliza la compuerta exclusiva basada en
eventos. Esta compuerta permite habilitar varios caminos alternativos y sólo
uno de ellos será ejecutado, “el primero gana” ya que deshabilita los otros
caminos, por lo que ya no estarían disponibles.
El proceso se visualizaría de la siguiente forma:

PROCESOS
45
Por último, los diagramas de procesos de negocio normalmente utilizan

separadores visuales indicando los roles o diferentes responsables de las
actividades de un proceso. BPMN permite diagramar las diferentes áreas o
participantes que intervienen dentro del proceso. Para esto vamos a utilizar
lanes y el proceso quedaría de la siguiente forma:

PROCESOS
45
Dentro de los ejemplos anteriores hemos utilizado algunos elementos Gráficos

de BPMN, estos elementos en BPMN se encuentran clasificados dentro de 4
categorías:
Objetos de Flujo: son los principales elementos gráficos que definen el

comportamiento de los procesos. Dentro de los objetos de Flujo encontramos:
 Eventos: Son algo que sucede durante el curso de un proceso de negocio,

afectan el flujo del proceso y usualmente tienen una causa y un resultado.
Dentro de los anteriores ejemplos utilizamos inicio, fin y temporizador. Estos

elementos son eventos y a su vez se encuentran clasificados en 3 tipos.
 Eventos de Inicio
 Eventos Intermedios
 Eventos de Fin

PROCESOS
45
Dentro de BPMN existen muchas formas de iniciar o finalizar un proceso e

igualmente existen muchas cosas que pueden llegar a suceder durante el
transcurso del proceso, por lo tanto, existen diferentes tipos de eventos de
inicio, eventos de fin y eventos intermedios.
Actividades: Representan el trabajo que es ejecutado dentro de un proceso de

negocio. Las actividades pueden ser compuestas o no, por lo que dentro de los
ejemplos utilizamos los dos tipos de actividades existentes: tareas y
subprocesos. Dentro de los anteriores ejemplos existen diferentes tipos de
tareas (simples, automáticas, manuales, de usuario, entre otras) y de
subprocesos (embebido, reusable, etc.) que nos permiten diagramar con más
profundidad los procesos suministrando más información y claridad al lector.
Compuertas: Son elementos del modelado que se utilizan para controlar la

divergencia y la convergencia del flujo. Existen 5 tipos de compuertas, dentro
de los ejemplos desarrollados en este documento pudimos ver el uso de la
compuerta Exclusiva (XOR) y de la compuerta Inclusiva.
Los 5 tipos de compuertas son:
1. Compuerta Exclusiva:
2. Compuerta Basada en Eventos
3. Compuerta Paralela
4. Compuerta Inclusiva
5. Compuerta Compleja
Objetos de Conexión: Son los elementos usados para conectar dos objetos del
flujo dentro de un proceso. Dentro de los ejemplos utilizamos las líneas de
secuencia, que conectan los objetos de flujo y las asociaciones, que son las
líneas punteadas que nos permitieron asociar anotaciones dentro de algunos
flujos.
Existen 3 tipos de objetos de conexión:
1. Líneas de Secuencia
2. Asociaciones

PROCESOS
45
3. Líneas de Mensaje
Canales: son elementos utilizados para organizar las actividades del flujo en
diferentes categorías visuales que representan áreas funcionales, roles o
responsabilidades.
1. Pools
2. Lanes

PROCESOS
45
Artefactos: Los artefactos son usados para proveer información adicional

sobre el proceso. Dentro de los ejemplos se utilizaron algunas anotaciones
dentro del flujo.
Existen 3 tipos:
1. Objetos de Datos
2. Grupos
3. Anotaciones


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DOCUMENTO CÓDIGO FECHA

METODOLOGÍA Y PROCEDIMIENTO PARA EL MODELAMIENTO DE DOC-001 Febrero 2011

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Como ya es posible inferir, el camino para establece la visión de procesos no es

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administrativa, y generan el marco necesario para medir y evaluar tanto

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3.- Aspectos Generales

3.1.- Hacia la Gestión de Procesos

1. La proliferación de objetivos individuales del departamento que

2. Se generan actividades burocráticas que sólo entorpecen la gestión y no

3. Descoordinación entre los departamentos en la entrega de información o

4. No es posible fortalecer el trabajo en equipo ya que la formación de islas

Posteriormente, la organizaciones fueron administradas con modelos

La irrupción de la Calidad Total precipitó la necesidad de contar con

Kaoru Ishikawa difundió por todo el mundo su modelo de Método Sistemático o

ORGANIZACIÓN ELABORADO POR REVISADO POR

busca de sus causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones, la elección

Posteriormente, con la irrupción de la reingeniería definida como la

ORGANIZACIÓN ELABORADO POR REVISADO POR

En las últimas décadas, la Gestión por Procesos ha ganado su espacio dentro

El enfoque por proceso se fundamenta en:

1. Construir la organización sobre la base de procesos orientados hacia el

2. Cambiar la estructura jerárquica actual a un modelo plano.

ORGANIZACIÓN ELABORADO POR REVISADO POR

4. Los funcionarios se centran en satisfacer las necesidades del cliente y no

5. Se tiende al uso de la tecnología para eliminar las operaciones o

Las ventajas de este enfoque son las siguientes:

1. Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades

2. Identifica la forma en que se mejora o crea valor dentro de la

3. Señala cómo están estructurados los flujos más relevantes.

4. Indica cómo se estructura un trabajo y cómo se relaciona con otros.

3.2 Modelamiento de procesos

Generalmente pensamos que una municipalidad es una organización donde se

ORGANIZACIÓN ELABORADO POR REVISADO POR

En este sentido, podemos definir un proceso como un conjunto de tareas que

Claro está que el primer factor de cambio de pensamiento al interior del

Quizás por sí sola esta nueva conceptualización no signifique un cambio muy

El modelo de procesos desarrollado para la Municipalidad se crea a partir de

Se espera entonces que la gestión por procesos basada en el modelo a definir,

ORGANIZACIÓN ELABORADO POR REVISADO POR

Al momento de realizar un modelamiento de procesos es imprescindible

Nivel 1: representación global de los procesos primarios o claves de la

Nivel 2: representación que adhiere los subprocesos que componen los

El modelamiento de los procesos municipales que se regirá por esta

ORGANIZACIÓN ELABORADO POR REVISADO POR

4.- El Modelo Municipal

4.1.- Objetivo del Modelo

4.2.- Principios del Modelo

Claridad: debe mantener una terminología o lenguaje de fácil

Detalle: Al momento de realizar el modelamiento de un proceso se debe

Coherencia: Se debe mantener una secuencia u orden lógico de cada

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