Alistando Lamochila

Alistando la mochila
para el camino hacia la visión

1.0. Una introducción a la gestión sistémica
de proyectos orientada a resultados
Desarrollo
Sistémico
1
N
658.404
M942
Muckenhirn, Rita
Alistando la mochila para el camino hacia la
visión / Muckenhirn, Rita.--1a edición -- Jinotega.
La Cuculmeca, 2011.
72 p.
ISBN: 978-99924-25-45-9
1. ELABORACION DE PROYECTOS
2. PROYECTOS DE DESARROLLO 3. DESARROLLO SOSTENIBLE
© La Cuculmeca
Asociación de Educación y Comunicación “La Cuculmeca”
Programa “Desarrollo Sistémico”
Teléfono: (00 505) 2 782 35 78
Teléfono: (00 505) 2 782 35 79
info@cuculmeca.org
http://www.cuculmeca.org
Jinotega, Nicaragua
Elaboración: Rita Muckenhirn
Revisión y corrección: Ellen Krumstroh, Astrid Herrera y Karina Gadea
Fotografías: Rita Muckenhirn y Archivo La Cuculmeca
Diseño y diagramación: Con colaboración de Aureliano Orozco y Milagros González
Tiraje: 1000 ejemplares impresos en Ediciones Educativas, Diseño e Impresiones S.A.

(EDISA) financiados por el Fondo de Gobernabilidad Democrática, 2ª Fase
Primera edición: Jinotega, Octubre 2011
Estimado lector, estimada lectora:
Esperamos que disfruten este viaje por el camino hacia la visión.

Queremos pedirle al utilizar este cuaderno tres cosas:
 que su uso y reproducción total o parcial sea para fines sociales y no comerciales,
 que siempre citen las fuentes,
 que nos den retroalimentación sobre su utilidad, que nos hagan llegar sus impresiones, comentarios,
sugerencias o aportes para mejorar la próxima edición o simplemente, saber en qué les ayudó
su lectura.
Gracias
2
Alistando la mochila
para el camino hacia la visión
1.0. Una introducción a la gestión sistémica
de proyectos orientada a resultados
3
4
Quien busca...encuentra aquí
Gracias a... 6
Te presentamos 7
Primero... ¿a qué desarrollo apuntamos? 10

• El desarrollo humano sostenible 11
• Las 5 dimensiones de la sostenibilidad 12
• ¿Nuevas “modas” de la cooperación? 13
La gestión para resultados de desarrollo 14

• ¿Qué es la “gestión para resultados de desarrollo”? 15
• ¿Qué son los “resultados de desarrollo”? 15
• ¿Cómo surge la gestión para resultados de desarrollo? 15
• Principios de la gestión para resultados de desarrollo 16
• ¿Cómo pueden ser más efectivos los programas y proyectos de desarrollo? 17
• Cambia... todo cambia... y la cultura organizacional también 20
• Profundizando en los principios 22
Los retos sistémicos en los proyectos de desarrollo 27

• El pensamiento sistémico en síntesis 28
• Del pensamiento sistémico a la acción sistémica 28
• En resumen 28
El ciclo de proyectos...gestión para resultados de desarrollo puesta en práctica 29

• El punto de partida... nuestro plan estratégico 30
• ¿Qué es un proyecto? 31
• ¿Cuál es su ciclo de vida? 32
• Los 7 procesos básicos del desarrollo 34
• El ciclo de proyecto... paso por paso 35
• De la cadena de resultado al camino hacia la visión 37
• El camino hacia la visión 41
• Resultados versus procesos 44
Herramientas para diagnosticar nuestro ciclo de proyectos 46

• Este primer paso de un solo vistazo... acercándonos al ciclo de proyectos 47
• Calentándonos para el ciclo de proyecto 48
• (Re)construyendo el ciclo del proyecto 50
• Auditoría del ciclo de proyectos orientado a resultados 54
• Este paso de un solo vistazo... profundizando el diagnóstico de nuestro ciclo de proyectos 57
• Las herramientas de diagnóstico ... en breve 58
El camino hacia la visión... paso a paso 61

• El hilo conductor para el camino hacia la visión 62
• Las preguntas sistémicas... una herramienta básica para todo el camino hacia la visión 64
Fuentes de sabiduría consultadas 69
 Un aviso importante...
A lo largo y al final del cuaderno encontrarán referencias de otros cuadernos ya elaborados y de diversas fuentes para
explicar los conceptos mencionados, profundizar y complementar la lectura. Es importante tener presente el enfoque
sistémico y sobre todo las actitudes sistémicas en todos los temas que desarrollamos. Todos los elementos, procesos y
metodologías están interrelacionados y por ende es importante trabajar en ellos a partir de una visión sistémica.
Cuando tengan dudas, si requieren de material adicional o quieren obtener los nuevos cuadernos
que estamos produciendo, por favor, contáctense con cualquiera de las y los facilitadores(as) del
Grupo Nahuales y/o con La Cuculmeca. 5
Gracias a...
Este pequeño cuaderno ha implicado la colaboración de muchas personas y varios sistemas de apoyo.
Todas estas personas y organizaciones se merecen un gran reconocimiento. Gracias a sus enseñanzas,
aportes, paciencia, respaldo moral o aporte económico es posible poner en sus manos este intento de
juntar conocimientos y experiencias con enfoque sistémico para mejorar nuestra gestión de proyectos
orientada a resultados de desarrollo.
Los saberes de muchas personas han sido indispensables para aterrizar el enfoque sistémico en el marco de
los procesos de planificación, implementación, monitoreo y evaluación de proyectos.
Las y los autores que construyeron, reconstruyeron y compartieron sus conocimientos.

Encontraremos sus referencias al final del cuaderno, porque ellos han sido fuentes de sabiduría que
consultamos para la construcción, aplicación y adaptación de nuestros procesos de cambio.
Nuestras profesoras Ruth Heise y Dagmar Hosemann, quienes facilitaron el Primer Diplomado de
Desarrollo Organizacional Sistémico a nivel centroamericano y siguen acompañándonos en
nuestro proceso de “tropicalización” de este enfoque.
Tania Ammour y Siegfried Schröder - Breitschuh, personas expertas y promotoras de

la gestión orientada a resultados de desarrollo, quienes han facilitado procesos de aprendizaje y
herramientas con el apoyo respectivo del SNV y de Terre des Hommes Alemania.
A Sandra Villiger, cooperante de Interteam, por su colaboración en la validación de

esta experiencia con el equipo de La Cuculmeca.
El gran equipo de La Cuculmeca que participa en nuestro proceso de desarrollo organizacional y

que ayudó a mejorar y validar muchas de las herramientas que encuentran en este cuaderno.
Las y los participantes del Primer Diplomado, impulsores(as) del Grupo Nahuales, que se propusieron
tropicalizar, popularizar y difundir el enfoque sistémico en Centroamérica.
Los organismos de cooperación quienes confiaron en este reto y que han aportado técnica y
financieramente a los procesos de formación y desarrollo organizacional, elaboración, validación,
reproducción y/o difusión de materiales:
Fondo Común de Gobernabilidad Democrática de Nicaragua en el marco del Proyecto

“Sociedad Civil de Jinotega fortalecida y cohesionada ejerciendo control social en políticas
públicas ambientales”
Terre des hommes - Alemania
Solidaridad Socialista y la Dirección General de Cooperación para el Desarrollo, Bélgica,

con el Programa “Fondo de Apoyo a la Dinamización
de Organizaciones Comunitarias (FADOC)”.
Interteam
Así que cada vez que aprovechamos los conocimientos y

aplicamos las herramientas recopiladas en este cuaderno
les enviamos nuestro respeto y agradecimiento profundo por
su contribución a la construcción de un mundo mejor.
Si yo pudiera enumerar
cuánto debo a mis grandes antecesores y contemporáneos,
no me quedaría mucho en propiedad.
6 Johann W. von Goethe
Te presentamos...
La gestión para resultados de desarrollo y la rendición de cuentas transparente van de la mano.
Recientemente La Cuculmeca realizó un primer sondeo mediante una encuesta de satisfacción dirigida a
los grupos meta, a la cooperación y a su personal.
Tanto en el caso de los grupos meta como de la cooperación, el criterio que requiere mayores esfuerzos
de mejora está ligado a los resultados. Y lo interesante fue que en ambos grupos encontramos dos lecturas
de esta misma situación que ha estado en el tapete de las cumbres y mesas redondas de la cooperación
desde hace más de una década.
Por un lado seguimos enfrascados en el activismo, en el cumplimiento de metas, de actividades y de

participantes y de repente perdemos de vista los resultados, el para qué estamos haciendo todo esto.
Por otro lado - al igual que la mayoría de organizaciones - tenemos dificultades en demostrar y sobre todo
visibilizar los resultados. Y aquí tenemos entonces un ejemplo muy concreto del binomio de la gestión
para resultados de desarrollo y la rendición de cuentas sobre los mismos.
Bueno, esto realmente no es nada nuevo. En todos los espacios, sean a nivel mundial o local, los diferentes
actores nos preguntamos... ¿dónde están los resultados? ¿cómo podemos hacer ver estos resultados?
¿Y cómo rendir cuentas especialmente a la gente con y para quienes trabajamos?
Este tema es especialmente importante cuando las organizaciones promovemos temas como la auditoría
social a la inversión pública. La primera pregunta de las alcaldías e instituciones es... ¿y quién les audita a
ustedes? ¿Y dónde están los resultados de su trabajo?.
Claro, es mucho más fácil mostrar “x” cantidad de kilómetros de calles adoquinadas que el cambio en el
comportamiento de las personas.
Pero comencemos por el primer paso. Para poder visibilizar más los resultados y rendir cuentas sobre ellos,
hay que comenzar por mejorar nuestra planificación en función de enfocar toda nuestra actuación en
resultados. Y no solamente planificar con la mirada hacia los resultados, sino considerar que la gestión de
todo el ciclo de proyectos tiene que reorientarse en esta dirección. Lo cual implica un reto todavía mucho
mayor, porque estamos hablando de un cambio en la cultura organizacional y sobre todo de un cambio
en la cultura de la cooperación al desarrollo.
Rendir cuentas de manera transparente

sobre la gestión para resultados de desarrollo
7
En este cuaderno vamos a introducirnos al tema de planificación, implementación, monitoreo y evaluación
de proyectos de desarrollo con el enfoque de la gestión para los resultados desde una visión sistémica.
Sin embargo, primeramente nos permitiremos abordar un poco sobre la base teórica de la gestión
orientada a resultados. Para ello, nos vamos a auxiliar especialmente en la primera parte de este
documento de algunas síntesis que se extrajeron y adaptaron del Libro de Consulta de la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). Este material nos ha brindado un valioso recorrido
sobre la evolución de la cooperación hacia este nuevo enfoque que viene a reforzar experiencias previas y
parte de las lecciones aprendidas, pero sobre todo de la necesidad de que la cooperación se vuelva más
efectiva. Complementamos los aportes teóricos con reflexiones y comentarios desde nuestra práctica.
En los siguientes cuadernos vamos a brindar las herramientas metodológicas concretas primeramente para
planificar y formular proyectos orientados a resultados.
Antes de entrar en materia, te queremos presentar qué es este cuaderno y cómo usarlo.
Este cuaderno es un material de apoyo. Su contenido y sus herramientas deben ajustarse
a cada organización, grupo y contexto de trabajo.
En vista de que la mayoría de los ejercicios han sido validados en el marco de un proceso de desarrollo
organizacional de La Cuculmeca, encontrará muchas veces ejemplos de nuestra organización.
Y precisamente son ejemplos. Cada organización tiene su ADN, su cultura muy particular,
su identidad única, y por ende encontrará su propio camino hacia el cambio deseado.
Además de ello, queremos poner énfasis en dos aspectos:
El desarrollo de nuestra organización y el desarrollo de las personas que trabajamos en ella,

se influyen mutuamente. Así que realmente no podemos desvincular el desarrollo personal del
desarrollo organizacional, y/o del desarrollo de nuestra comunidad y de nuestra población meta.
Es más, el reto es precisamente vincular lo personal con lo organizacional de manera deliberada.
Un punto de partida clave en este sentido es que si las personas están bien,
la organización y la comunidad también estarán bien.
Compartir con transparencia no solamente nuestros éxitos, sino también lecciones aprendidas,
errores y fracasos, nos ayudaría a todas las organizaciones a encontrar nuevas pistas
para incrementar nuestro impacto en el bienestar de la gente y del ambiente y por ende en
la construcción de un mundo mejor.
8 La Cuculmeca rindiendo cuentas sobre su quehacer

El desarrollo sistémico implica asumir nuevas actitudes y trabajar permanentemente desde la persona
misma para así incidir en el desarrollo de la organización, de los grupos meta y de las comunidades con y
para quienes trabajamos.
Este cuaderno es un pequeño aporte vivo, adaptable y mejorable con cada aplicación para
conocer y aterrizar a nuestra realidad como organizaciones locales el enfoque de la gestión

para resultados de desarrollo desde una visión sistémica,
diagnosticar y reflexionar sobre nuestra forma actual de planificar, implementar, monitorear y

evaluar proyectos de desarrollo,
rescatar la experiencia acumulada y las lecciones aprendidas,
seguir innovando procesos, metodologías y herramientas desde nuestra práctica cotidiana en

un mundo cambiante.
De cara a los ejercicios, aquí unas aclaraciones prácticas...
¿Qué significan los símbolos?
Herramienta que nos puede servir para trabajar este contenido.
Campos de aplicación de esta herramienta.

Contenido o elemento organizacional que podemos desarrollar con esta técnica.
Cantidad de participantes y/o tipo de trabajo individual, en pareja o grupal.
Tiempo requerido.
Materiales que necesitamos para desarrollar el ejercicio.
Espacio que necesitamos y otros requerimientos especiales.
En qué fase del proceso de aprendizaje y cambio se puede usar:
 Calentamiento
 Orientación
 Desarrollo
 Cierre
9
Primero...
¿a qué desarrollo apuntamos?
10
El desarrollo humano sostenible
Antes de introducirnos a la gestión orientada a resultados de desarrollo, es importante recordar a qué tipo
de desarrollo estamos apuntando.
En nuestra organización, decidimos basarnos en el concepto de desarrollo humano sostenible promovido

por Naciones Unidas a partir de 1994 que plantea:
“Debemos unir el desarrollo sostenible y el desarrollo humano, y

unirlos no sólo de palabra pero en los hechos, todos los días,
en el terreno, en todo el mundo.
El desarrollo humano sostenible es un desarrollo que no sólo genera crecimiento,

sino que
 distribuye sus beneficios equitativamente;
 regenera el medio ambiente en vez de destruirlo;
 potencia a las personas en vez de marginarlas;
 amplía las opciones y oportunidades de las personas y
 les permite su participación en las decisiones que afectan sus vidas.
El desarrollo humano sostenible es un desarrollo que está a favor de los pobres,

a favor de la naturaleza, a favor del empleo y a favor de la mujer.
Enfatiza el crecimiento, pero

 un crecimiento con empleos,
 un crecimiento con protección del medio ambiente,
 un crecimiento que potencia a la persona,
 un crecimiento con equidad.”
Programa de Naciones Unidades para el Desarrollo (PNUD)
Este concepto se refuerza y amplía mediante el aterrizaje conceptual y la declaración de los principios
siguientes de parte de la Alianza para el Desarrollo Sostenible (ALIDES):
El Desarrollo Humano Sostenible valora la vida humana en sí misma y en consecuencia

tiene a la persona, hombres y mujeres, como el centro y el sujeto fundamental del
desarrollo.
Debe posibilitar que todos los individuos, de manera individual y colectiva,

logren su capacidad humana en forma plena en todos los aspectos de la vida:
social, económico, cultural y político, para poder satisfacer todas sus necesidades o
luchar por ellas, para lograr cambios en sí mismas, en sus comunidades y en su país.
11
Principios de la Alianza para el Desarrollo Sostenible
1. Respeto a la vida en todas sus manifestaciones.
2. El mejoramiento de la calidad de la vida humana.
3. El respeto y aprovechamiento de la vitalidad y diversidad de la Tierra de manera sostenible.
4. La promoción de la paz y la democracia como formas básicas de convivencia humana.
5. El respeto a la pluriculturalidad y diversidad étnica.
6. El logro de mayores grados de integración económica entre los países de la región y

de éstos con el resto del mundo.
7. La responsabilidad intergeneracional con el desarrollo sostenible.
Las 5 dimensiones de la sostenibilidad1
Y ahora viene una pregunta clave,

¿qué entendemos por sostenibilidad?
Comúnmente se relaciona o bien Sostenibilidad Sostenibilidad
con la sostenibilidad ecológica o ecológica política e institucional
la económica.
Sin embargo, la sostenibilidad

es multidimensional y necesita
integrar también las dimensiones Sostenibilidad
políticas - institucionales, sociales cultural
y culturales.
Independientemente de que
cada proyecto tiene su énfasis
o su entrada más en una dimensión Sostenibilidad Sostenibilidad
que en otra, es muy importante
tomar en cuenta cada una de ellas. económica social
Las dimensiones de la sostenibilidad son elementos claves para el (re)conocimiento del terreno que
estaremos pisando con nuestro proyecto, para poder dirigir de la manera más efectiva las estrategias de
intervención y los procesos de cambio y por ende lograr los resultados esperados y mayor impacto en el
bienestar de la gente y del medio ambiente.
Ahora, para hablar de sostenibilidad de los resultados en primer lugar necesitamos lograr estos resultados.
¿Cómo podemos hablar de sostenibilidad si aún nos hemos quedado patinando a nivel de puro activismo?
Ahí está uno de los retos más grandes de la gestión orientada a resultados.
1 Luis Felipe Ulloa. Materiales de referencia del proceso de capacitación en La Cuculmeca, Jinotega, 1997.
12
¿Nuevas “modas” de la cooperación?
El desarrollo sostenible, el marco lógico,

la equidad de género, el enfoque de
derechos...
Y ahora nos vienen con la gestión orientada a

resultados de desarrollo y el enfoque sistémico.
¿No serán nuevas modas de

la cooperación?
¿Y qué cambia con esto realmente?
Todas las organizaciones, tanto a nivel de la cooperación como en el ámbito de las organizaciones locales
que vivimos el día a día de los retos del desarrollo en terreno, nos hemos dado cuenta que algo
no funciona tan bien como quisiéramos.
Siempre nos proponemos objetivos y resultados muy buenos, pero cuando llegamos al final del proyecto
o regresamos un tiempo después de haber finalizado, no encontramos los cambios que nos habíamos
esperado. ¿Qué es lo que pasa entonces?
Veamos un poco más las implicaciones de cada uno de estos enfoques para la gestión de nuestro ciclo de
proyectos:
la gestión orientada a resultados de desarrollo
el enfoque sistémico
Sobre el enfoque sistémico puede profundizar con la lectura del cuaderno

“Pensar y actuar sistémicamente” de esta misma serie. 13
La Gestión para
Resultados de Desarrollo
14
¿Qué es la “gestión para resultados de desarrollo”?2
La Gestión para Resultados de Desarrollo (GpRD) es...

una estrategia de gestión que se centra en el desempeño del desarrollo y
en mejoras sostenibles en los resultados de un territorio, municipio o país.
OECD Policy Brief, Marzo 2009
Nos brinda un marco coherente para la efectividad en el desarrollo en el cual la información del
desempeño se usa para mejorar la toma de decisiones.
Incluye herramientas prácticas para:

- la planificación estratégica y presupuestación,
- la gestión de riesgos,
- el monitoreo de los avances y
- la evaluación de los resultados.
También se conoce como la gestión basada en resultados (GbR) o la gestión orientada a resultados.
¿Qué son los “resultados de desarrollo”?

La OCDE-CAD (2002) define los resultados como efectos a mediano plazo o resultados de una intervención
de desarrollo.
Los resultados son los cambios observables de conducta, institucionales y sociales que tienen lugar durante
un período de 3 a 10 años, generalmente como resultado de inversiones coordinadas y de corto plazo para
el fortalecimiento de la capacidad individual y organizativa de actores interesados claves de desarrollo
(como gobiernos nacionales y locales, sociedad civil y el sector privado).
Un resultado de desarrollo es un producto, efecto o impacto de una intervención de desarrollo, ya sea que
haya sido planificado o no, o que resulte positivo o negativo.
¿Cómo surge la gestión para resultados de desarrollo?

A partir de la Cumbre de la ONU en Nueva York (2000) para definir los Objetivos de Desarrollo del Milenio,
la cooperación ha promovido una serie de cumbres, conferencias, foros y mesas redondas alrededor
del mundo - en Monterrey, Doha, Roma, París, Accra, Washington, Marrakech, Hanoi, etc. - buscando
respuestas a las preguntas siguientes:
 ¿Qué queremos lograr?
 ¿Cómo los actores del desarrollo deben colaborar para mejorar los resultados de desarrollo?
 ¿Cómo poner en práctica la gestión para resultados de desarrollo?
 ¿Cómo lograr resultados de desarrollo de manera más eficaz (y además eficientemente)?
 ¿Cómo integrar más la gestión para resultados de desarrollo en las prácticas de gestión cotidianas?
 ¿Cómo acelerar el progreso sobre la eficacia de la cooperación?
 ¿Cómo financiar esto?
2 Este capítulo “La Gestión para Resultados de Desarrollo” es una síntesis adaptada del Libro de Consulta. 15
OCDE y el Banco Mundial.
A continuación trataremos de sintetizar un poco las principales conclusiones de estos espacios de
“alto nivel”.
A partir de los balances en cuanto a la efectividad de la cooperación al desarrollo y los esfuerzos por
conseguir resultados concretos y sostenibles, los actores claves de este sector han identificado
la necesidad de un apoyo más coordinado y armonizado, así como el desarrollo de una cultura centrada
en los resultados.
El enfoque de la Gestión para Resultados de Desarrollo se promueve

con mayor énfasis a raíz de la Declaración de París sobre la eficacia de
la ayuda para el desarrollo en la cual se acuerda enfocar la cooperación
al desarrollo en la siguiente dirección:
• Apropiación de los países y grupos meta para lograr mayor eficacia
• Armonización de las políticas y procedimientos de los organismos

de cooperación
• Alineación con las prioridades del país
• Gestión basada en resultados
• Mutua rendición de cuentas
Principios de la gestión para resultados de desarrollo

En Marrakech (2004), la comunidad internacional acordó cinco principios claves en relación a la gestión
para resultados de desarrollo. Los principios sobre la gestión orientada a resultados de desarrollo son:
• Centrar el diálogo en los resultados en todas las fases del proceso de desarrollo.
• Alinear la planificación, la implementación, el monitoreo y la evaluación con los resultados.
• Mantener la medición y la información sencillas.
• Gestionar para, no por, resultados
• Usar la información de resultados para aprender y para la toma de decisiones.
El enfoque puesto en acción es diverso, adaptable,

Centrar creativo e incluyente y está evolucionando
el diálogo
en resultados rápidamente en la medida que quienes lo practican
aprenden haciendo.
Usar
la información
Alinear PIM&E

de resultados con Así que también en Centroamérica estamos
para
el aprendizaje y Gestión para resultados construyendo, reconstruyendo, co-creando y
la toma de Resultados re-creando nuestra propia manera de aplicar
decisiones de Desarrollo
la gestión para resultados de desarrollo.
Mantener Recordemos los principios sistémicos.

Gestionar para,
la medición e
no por No existe una sola mirada, ni una sola verdad.
información
sencillas
resultados Cada enfoque es una construcción y depende del
contexto, de las y los observadores o actores
16 quienes decidimos aplicarlo con nuestros lentes
muy particulares.
¿Cómo pueden ser más efectivos los programas y proyectos de desarrollo?
Además de los enfoques arriba mencionados Una asociación puede definirse como ...
como son la armonización y la alineación, y
la gestión para resultados, también son una relación mancomunada entre entidades
conceptos claves en este contexto: para trabajar en pro de objetivos compartidos
 la asociación, a través de una división del trabajo mutuamente
 el desarrollo de las capacidades acordada.
 el aprendizaje.
OCDE, Libro de Consulta.
Aquí nos surgen algunas preguntas provocadoras de reflexión.
Considerando que todas las organizaciones pasamos por diferentes fases de desarrollo3 y con distintos
ritmos, ¿qué tan preparadas estamos las organizaciones de sociedad civil para entrar a la fase de
la asociación y por ende para asumir los retos de la asociación?
1. Fase Pionera 2. Fase de Diferenciación 3. Fase de Integración 4. Fase de Asociación

Impulsar una Construcción de Desarrollo de Puesta en red de
organización un aparato posible de un organismo la organización con
informal alrededor dominar y dirigir integral holístico sus entornos
de personas
Transparencia Relaciones Problemas Bloques del

del sistema humanas del entorno poder
   
 ¿Cómo generar consenso, sinergia y complementariedad cuando las organizaciones aliadas
estamos en diversas fases de desarrrollo?
 ¿Cuántas veces la cooperación empuja a las organizaciones locales hacia la ejecución de

proyectos y programas en consorcio sin que hayamos agotado los procesos previos?
 Y cuando estamos en un solo programa apuntando aparentemente hacia un solo objetivo,

¿no les ha sucedido que seguimos haciendo más de lo mismo, cada organización enfrascada en
su manera de hacer las cosas?
 ¿Algunas veces hemos experimentado luchas de liderazgo y competencias ocultas entre

organizaciones en vez de compartir procesos de aprendizaje, darnos retroalimentación y
construir sinergias realmente transparentes y constructivas...?
 ¿Les suenan estas preguntas? Seguramente... lo que pasa es que muy pocas veces nos atrevemos
a plantearlas en voz alta. Y nos siguen juntando o nos juntamos porque es la única manera de
poder desarrollar nuestros proyectos y tener acceso a financiamiento.
 ¿Cómo podríamos dar el salto hacia asocios promovidos desde las organizaciones locales y
con acuerdos y consensos construidos entre nosotros mismos?
17
3 Para profundizar puede consultar el Cuaderno Sistémico “Las Fases de Desarrollo”.
La creación y fortalecimiento de capacidades es especialmente relevante en áreas como
la planificación basada en resultados, sistemas de gestión de la información, monitoreo y evaluación
basado en resultados, análisis de necesidades y formulación de políticas.
Hay consenso que se requiere crear mejores maneras de obtener retroalimentación sobre su trabajo,
aprender continuamente de la experiencia al tratar de alcanzar los objetivos de desarrollo y tomar
mejores decisiones de desarrollo sobre la base de lo que han aprendido.
Aquí es clave el aprovechamiento de los recursos ya existentes y hablando de armonización,

hay un par de retos también para la cooperación.
Por ejemplo, en muchos proyectos se diseñan,

instalan, implementan y validan costosos sistemas
de monitoreo y evaluación.
Muchas veces apenas se comienzan a usar

cuando ya está por finalizar el proyecto.
Y como el donante quería monitorear “su”

proyecto, sólo está hecho a esa medida y
no se puede aprovechar ni para otros proyectos
similares ni para un sistema de monitoreo y
evaluación institucional que sirva para poder
identificar y recopilar la información de
todos los resultados.
¿Cuándo la cooperación podrá armonizar

estos sistemas de gestión de información,
monitoreo y evaluación y/o aportar a sistemas
útiles para las organizaciones y todos los actores
involucrados?
La retroalimentación y el aprendizaje son instrumentos poderosos de la gestión para el desarrollo

que pueden mejorar la forma en que los actores de desarrollo logran resultados.
La forma en que los socios en el desarrollo gestionan el aprendizaje colectivo y su retroalimentación

puede jugar un papel central en el éxito o el fracaso de cualquier intervención de desarrollo.
Todos los actores de desarrollo se benefician cuando intercambian experiencias y logros de

una manera sistemática y transparente y cuando asumen la responsabilidad de asegurarse de que las
enseñanzas extraídas de la programación del desarrollo se usan constructivamente en
la toma de decisiones de gestión en curso.
Aquí vale la pena resaltar que no solamente se trata de intercambiar y retroalimentar los éxitos sino de
construir una cultura de retroalimentación con connotación positiva que nos permita también compartir
los problemas, los errores, las dificultades y aspectos por mejorar. Para ello es importante garantizar un clima
de confianza que nos permita poner sobre la mesa lo que no funciona sin ser castigado a través de recorte
de financiamiento o marginación paulatina como co-parte.
18
El aprendizaje y la retroalimentación sobre lo que observamos y percibimos está presente en
todos los procesos de desarrollo y a la vez influye sobre los mismos como podemos observar
en la gráfica siguiente.
Diagnosticar Diseñar
el futuro
Facilitar Incidir en
Aprender procesos de emociones y
cambio relaciones
Implementar Informar
¿Qué significa esto en la práctica de la gestión para el desarrollo?4
Aquí nos ponemos los lentes sistémicos en la gestión para resultados. Generalmente iniciamos un proyecto
con un diagnóstico para conocer la situación actual y a partir de ella diseñar el futuro, o sea, de qué
manera vamos a alcanzar nuestra visión. Cuando examinamos la situación actual, aprendemos y
de hecho comenzamos a mover el sistema de diferentes maneras.
Cambiamos nuestra percepción como observadores o facilitadores de los procesos de cambio.

Y cambia la percepción de las y los participantes del proceso al iniciar la reflexión sobre su situación,
al generar preguntas … Implica cambiar de mirada y aprender.
Y prácticamente con el diagnóstico realizamos nuestra primera intervención. Muchas veces nos lleva
incluso a implementaciones de ideas que surgieron en esta fase del proceso mucho antes de que
el proyecto formalmente inicie.
A la vez cualquier diagnóstico desencadena procesos psico-sociales: genera expectativas, esperanzas,

motivaciones, entusiasmo, alegría y por otro lado temores, recelos, contradicciones, resistencias al cambio,
luchas de poder….
Por eso es importante informar durante todo el proceso de acuerdo a cada paso que vamos dando.
Los procesos de información necesitan incluir además la rendición de cuentas. Cuando hablamos de
rendir cuentas, no nos referimos únicamente a la parte financiera, la cual por supuesto es muy importante.
Sin embargo, lo más relevante es rendir cuentas sobre los resultados que logramos alcanzar con estos
recursos.
Y todos estos procesos parciales tienen que coordinarse, impulsarse, intensificarse algunas veces y
“bajar el gas” en otros momentos, en fin articularse de manera armónica y equilibrada en todo momento.
Para ello necesitamos gestionar o facilitar todos estos procesos de cambio para alcanzar los resultados
deseados.
19
4 Adaptación de modelo de Friedrich Glasl. Vea “Fuentes de sabiduría”
Cambia... todo cambia... y la cultura organizacional también5
Realmente introducir el enfoque de gestión orientada a resultados de desarrollo implica un cambio en

toda nuestra cultura de cooperación y más específicamente en nuestra cultura organizacional.
La gestión para resultados no solamente se refiere a un cambio de metodología de planificación de

los proyectos de desarrollo, sino influye en todos los elementos organizacionales, entre ellos,
la gestión de las personas, los flujos de comunicación e información, la gestión de las finanzas y medios, etc.
En este sentido es muy importante prestar atención a los siguientes factores que pueden contribuir en
gran medida a la mejora de nuestro desempeño y al alcance de los resultados de desarrollo.
• La concentración continua en los procesos de desarrollo organizacional y la mejora de

los programas y proyectos.
• La descentralización gradual de la autoridad de gestión y la responsabilidad a los responsables,

coordinadores o gerentes de proyectos y programas dentro de nuestras organizaciones.
• La orientación hacia la “entrega de servicios” y la “calidad de los servicios” en cuanto a

las necesidades y preferencias de los grupos meta.
• La participación de una variedad amplia de actores interesados directamente, especialmente de

los grupos meta o destinatarios finales al definir los resultados deseados.
• El fortalecimiento de los procesos presupuestarios y los sistemas de gestión financiera para

aumentar la transparencia y la rendición de cuentas.
• La aplicación coherente de las técnicas de gestión de personas, medios y finanzas.
• La gestión de conocimientos sistemática.
La gestión del desempeño con enfoque en los resultados de desarrollo es un cambio holístico, sistémico y
de cultura organizacional que permite a las y los directivos y al personal de las organizaciones valorar
la evaluación abierta y honesta del desempeño. Personas expertas estiman que se requiere
aproximadamente 7 años para introducir de manera sostenible el enfoque en las organizaciones.
Y de hecho su introducción va muy ligada a uno de los pilares claves de todo el modelo de gestión,
el liderazgo que es uno de los pilares para garantizar la mejora de la gestión de desempeño:
Liderazgo
Monitoreo y evaluación
Rendición de cuentas y asociaciones
Planificación y presupuesto
Estadísticas
Echemos un vistazo a los elementos claves de

la Gestión para Resultados de Desarrollo y
reflexionemos sobre sus implicaciones para
el ciclo de proyectos en nuestra organización.
5 Síntesis
Síntesis adaptada de Libro de Consulta, OCDE,
y material de referencia de taller COSUDE
20 facilitado por TRAIN4DEV.NET.
Mejor eficacia en el desarrollo
Conceptos
o en
m bi ra l
Ca cultu iona
la izac Centrar
r g an el diálogo
o en resultados
Usar
la información
de resultados Alinear PIM&E
para con
el aprendizaje y Gestión para resultados
la toma de Resultados
decisiones de Desarrollo
Mantener
Gestionar para,
la medición e
no por
información
resultados
sencillas
Herramientas
Mejor gestión del desempeño

Planificación y
asociaciones
de cuentas y
Estadísticas
presupuesto
Monitoreo y
Liderazgo
evaluacion
Rendición
21
Profundizando en los principios6
Los principios de la gestión orientada a resultados de desarrollo se pueden aplicar a cualquier nivel y
dentro de una variedad de intervenciones (nacional, municipal, territorial, sectorial, de programa,
de proyecto e institucional). Veremos algunas características e implicaciones claves de cada una.
Centrar el diálogo en los resultados en todas las fases
Principio 1:
En todas las fases – desde la planificación a la implementación hasta la finalización y más allá –
centrar el diálogo en los resultados para los grupos meta, los socios y otros actores de desarrollo
interesados.
 El diálogo con los múltiples actores de desarrollo tiene lugar a lo largo de cualquier iniciativa de
desarrollo, o sea, desde la planificación, durante la implementación y mediante los procesos de
monitoreo y evaluación de un programa, proyecto o política.
Con ello aseguraremos que el foco de nuestra actuación siempre se mantenga con miras
hacia los resultados.
 Todos los socios y actores de desarrollo directos claves

- se apropian conjuntamente del proceso de definir y ejercer una gestión orientada a
resultados en todas las fases (sin importar cuando entran en el proceso),
- acuerdan asumir la responsabilidad colectiva de la orientación hacia los resultados de
cualquier iniciativa.
 Los equipos directivos usan estrategias de evaluación y de gestión de riesgos para

- asegurarse de que todos los interesados directos comprendan los riesgos que
probablemente afecten el logro de los resultados y
- ayudarles a que trabajen juntos para enfrentar estos riesgos.
O sea, tenemos que (re)aprender a dialogar y además con la mirada hacia los cambios en la gente y el
medio ambiente, enfocándonos en los resultados que queremos alcanzar.
6 Síntesis adaptada de Libro de Consulta. Buenas Prácticas recientemente identificadas de gestión para resultados de
desarrollo. OCDE.
22
Al ejercer una gestión orientada hacia resultados, es importante tener un enfoque coherente:
 antes de iniciar la iniciativa de desarrollo, en la fase de definición de la estrategia y planificación,

cuando se enuncian los resultados previstos, se visualiza el impacto esperado en el desarrollo y
se analizan sus costos probables,
 durante la implementación del proyecto, cuando se necesita el monitoreo para evaluar el progreso
e identificar los ajustes y correcciones necesarias,
 posterior a la finalización del proyecto, cuando se evalúan los resultados alcanzados versus
los objetivos inicialmente previstos y otros factores, y
 también cuando ha pasado suficiente tiempo que permita hacer una evaluación de
la sostenibilidad.
Planificación Monitoreo de resultados Evaluación Evaluación

de resultados previstos durante la Implementación de de la
y resultados sostenibilidad
su presupuesto Identificación de modificaciones necesarias
Antes Durante Después Suficiente tiempo

después
Alinear la planificación, la implementación, el monitoreo y la evaluación

con los resultados
Principio 2:
Alinear sus actividades reales de planificación, implementación, monitoreo y evaluación
con los resultados previstos que se han acordado.
 Las estrategias y actividades de implementación están diseñadas para apoyar directamente a

los resultados y se adaptan continuamente con el transcurso del tiempo para asegurar el logro de
los resultados planificados.
 Los indicadores y las estrategias de monitoreo y evaluación se vinculan de manera lógica a

los efectos e impactos deseados y demuestran claramente si los resultados identificados
se están logrando.
 El mismo conjunto de indicadores

se usa sistemáticamente a lo largo
de cualquier intervención de
programa o proyecto para aportar
pruebas del desempeño de
los resultados en curso.
Las actividades de monitoreo y
evaluación continuas analizan
el grado en que los resultados
planificados realmente se logran
con el fin de ir ajustando
la implementación según sea
necesario.
¿Cómo contribuyó
este taller al resultado “x”?
Mantener la medición e información sencillas
Principio 3:
Mantener el sistema de generación de informes de resultados lo más sencillo, económico y
fácil de usar como sea posible
 La medición y la información sobre los resultados se mantienen lo más exacto posible

para crear eficiencias y apoyar la comunicación eficaz entre los interesados directos.
 Los resultados se miden a través de indicadores selectivos, económicos y realistas con el fin de
sólo generar la cantidad correcta y necesaria de datos de desempeño.
 Se usan los indicadores de riesgo y de desempeño institucional para seguir los cambios clave de
contexto que puedan afectar el logro de los resultados.
 Los países, los organismos de cooperación y las organizaciones locales están comprometidos
a reducir al mínimo los costos y evitar la duplicación mediante el uso de indicadores definidos por
el país o sector que sirven de base para la evaluación e información de desempeño y que
se empleen para la toma de decisiones acerca de ajustes o medidas de mitigación.
El marco de indicadores para una gestión orientada a resultados debe, en lo posible:
ser sencillo,
depender de los sistemas del país o sector, apoyando al máximo el fortalecimiento de

la capacidad, estar orientado al aprendizaje así como a las funciones de rendición de cuentas,
estar armonizado para reducir al mínimo los costos de funcionamiento de sistemas y facilitar
el análisis comparativo.
Al elegir los indicadores, es esencial ser selectivo y

no tratar de medirlo todo, además de ser realista
en cuanto a factibilidad y costo.
El sistema de información de resultados debe ser pragmático:
comenzar con los datos básicos que están disponibles,

incluyendo los datos indirectos,
usar los indicadores cualitativos significativos

para complementar los indicadores cuantitativos,
o para compensar si los indicadores cuantitativos
no están disponibles,
incluir el apoyo a medidas eficientes en términos de

costo para mejorar la disponibilidad de datos y
los sistemas de monitoreo de proyectos.
La meta final debe ser un sistema de gestión sólido basado en resultados que incluye indicadores
específicos y cuantificables conectados a un cronograma con datos básicos y evaluaciones
periódicas del desempeño de proyectos versus las metas definidas.
Un reto para nada sencillo considerando las tendencias de acumular muchos datos e
información imposibles de procesar y/o analizar o no disponer de suficientes insumos
24 para poder medir los cambios esenciales.
Gestionar para, no por, resultados
Principio 4:
Gestionar para, no por, resultados al organizar los recursos para lograr los resultados.
 Los resultados planificados se definen de forma clara al comienzo de cualquier intervención, y

luego se identifican los recursos y los insumos requeridos (no viceversa, como era el caso en
el pasado).
 Los gerentes o responsables de la gestión de un proyecto tienen la amplitud, flexibilidad y autoridad

para organizar los recursos según sea necesario para lograr los resultados deseados según
la intervención de desarrollo vaya avanzando.
Los resultados planificados forman el punto focal para cualquier decisión de gestión en curso.
 Si las metas clave no se alcanzan, los interesados directos y los gerentes analizan conjuntamente
cómo y por qué los planes o estrategias se han salido de curso, cómo podrían retomar el curso y
luego tomar las medidas correctivas de forma constructiva y de apoyo mutuo para alcanzar
los resultados.
La gestión orientada a resultados de desarrollo implica un cambio en el modo de pensar.

En vez de comenzar con los insumos y las acciones planificadas y luego analizar sus probables resultados e
impactos, el personal orientado a los resultados se centra en los resultados y los impactos deseados y hasta
después identifica las acciones necesarias y los insumos para llegar allí.
También establecen los puntos de referencia e identifican de entrada las metas de desempeño y
los indicadores para evaluar el progreso durante la implementación y al finalizar el programa o proyecto.
El no alcanzar las metas clave no debe llevar a la aplicación rígida de sanciones, más bien se debe ver
como una señal para que los socios analicen juntos las razones por las cuales las cosas se han salido del
rumbo previsto y cómo podrían retomar el camino, si fuese necesario.
Gestión por resultados Gestión para resultados
La gente necesita más conocimiento y ¿Cuál es el resultado que queremos alcanzar

queremos seguir haciendo para mejorar el bienestar de las personas?
estas capacitaciones tan bonitas... Para lograr esto, ¿qué productos necesitamos
¿cuál podría ser el resultado al que generar a través de las actividades del proyecto?
contribuiríamos con ellas?
25
Usar la información de resultados para el aprendizaje y la toma de decisiones
Principio 5:
Usar la información de resultados para el aprendizaje administrativo y la toma de decisiones,
así como para la información y rendición de cuentas.
 La información generada mediante la medición continua del desempeño es fácilmente accesible

a todos los interesados directos en cualquier intervención de desarrollo.
 Ya sea positiva o negativa, la información de desempeño se usa para apoyar la toma de decisiones
constructiva y proactiva en la gestión y para fomentar el aprendizaje.
 La evaluación del desempeño y la rendición de cuentas para el logro de resultados tiene en cuenta
tanto los factores contextuales como los riesgos y hace los ajustes correspondientes.
 Aún ante los retos y riesgos que se presentan, los gerentes o responsables de proyectos continúan
preguntando “¿para qué estamos haciendo esto?” y siguen centrados en las oportunidades de
aprendizaje inherentes en el proceso de gestión del desempeño.
La información sobre los resultados debe estar disponible al público.
Sin embargo, el uso de la información correspondiente al monitoreo de resultados para informar y para
la rendición de cuentas puede promover comportamientos que son excesivamente renuentes al riesgo.
Dos enfoques pueden mitigar esta posibilidad:
 El uso de informes sobre resultados de una manera positiva para el aprendizaje administrativo y
la toma de decisiones, teniendo en cuenta las lecciones para mejorar las acciones futuras.
 Al usar los informes para finalidades de rendición de cuentas, establecer medidas de desempeño
que reflejen
- el nivel de la responsabilidad del actor (ya sea un país, organismos de cooperación, ministerio,
institución, ONG, u otro actor de desarrollo interesado directo) y
- los resultados que el actor razonablemente puede lograr.
Este enfoque reconoce que aún con buen desempeño en la gestión para lograr resultados,
los factores externos pueden obstaculizar el logro de los resultados esperados.
26
Los retos sistémicos en
los proyectos de desarrollo
27
El pensamiento sistémico en síntesis
El pensamiento sistémico nos da una gran cantidad de enfoques y herramientas que son claves para
la gestión orientada a resultados de desarrollo. Aquí sólo presentamos una síntesis en vista de que se
le ha dedicado a este tema un cuaderno especial “Pensar y actuar sistémicamente”.
Los proyectos generan nuevos sistemas, intervienen en sistemas y a la vez son influenciados por otros
sistemas. A la hora de planificar, implementar, monitorear y evaluar proyectos de desarrollo, es muy
importante tener en cuenta los principios y las actitudes sistémicas para lograr una gestión adecuada
a las perspectivas múltiples y contextos cambiantes.
Del pensamiento sistémico a la acción sistémica

El enfoque sistémico se concretiza principalmente mediante las siguientes actitudes que asumimos y
ponemos en práctica en nuestro quehacer cotidiano y por ende también en los procesos de planificación,
monitoreo y evaluación.
• El enfoque en el contexto.
• El enfoque en la solución.
• El enfoque en los recursos.
• La diversidad de miradas y perspectivas.
• La capacidad de soprender,
dejarse sorprender y reenfocar.
• La connotación positiva del problema.
• Las personas son sus propios expertos.
• El respeto a las personas,

no necesariamente compartir sus ideas.
En resumen...
¿Cómo podemos integrar el enfoque sistémico en nuestros proyectos?
De muchas maneras, pero lo más importante es cambiar nuestra actitud a lo largo del ciclo de proyecto,
integrando los diferentes principios sistémicos, cuestionándonos permanentemente nuestra mirada,
cambiando de zapatos, dirigiendo la mirada hacia la solución, etc.
Las herramientas apenas son instrumentos prácticos que nos facilitan el abordaje de los procesos.
Sin embargo, serán de poca utilidad si las aplicamos de manera mecánica.
A lo largo de todo el proceso, retomaremos estos principios y actitudes para profundizar en la aplicación
práctica al ciclo de proyectos.
28
El ciclo de proyectos...
gestión para resultados de desarrollo
puesta en práctica
“(...) el indio lo hace todo en círculo, y eso es porque

el Poder del Mundo siempre actúa en círculos,
y todo trata de ser circular.
El Viento, cuanto más fuerza tiene, avanza en círculos.

Los pájaros hacen sus nidos en círculos (...),
el Sol sale y desaparece describiendo un semicírculo.
La Luna hace lo mismo, y ambos son redondos.
La vida de un hombre es un ciclo de infancia a infancia y así es como se mueve el poder.
Hehaka Sapa (Alce Negro), anciano dacota (teton) oglala, indio norteamericano.
“Culturas de Sabiduría”, Anne Wilson Schaef
29
El punto de partida...nuestro plan estratégico
El punto de partida para cualquier proyecto debe ser la visión y misión de nuestra organización,
así como su plan estratégico.
Es importante que en los procesos de planificación, implementación, monitoreo y evaluación de proyectos

se tomen en cuenta de manera concreta y práctica:
• sus valores colectivos,
• sus enfoques transversales y metodologías, como pueden ser:

- la equidad de género y generacional,
- el enfoque sistémico,
- el aprender haciendo,
- el método Reflect – Acción
- la gestión de proyectos orientados a resultados, etc.
• las diferentes dimensiones de la sostenibilidad.
Muchas veces tenemos dificultades para conciliar los proyectos con el plan estratégico.
Si el plan estratégico es demasiado detallado (y de hecho a menudo deja de ser “estratégico”), limita la
flexibilidad de poder adaptarnos a nivel de los proyectos al entorno cambiante.
El plan estratégico nos da los lineamientos generales, hacia donde apuntamos, cuáles serán nuestras
prioridades en relación a ámbitos temáticos y territoriales.
Generalmente un plan estratégico define qué cambios queremos alcanzar a largo plazo en relación a:
la población meta y el medio ambiente
la organización misma.
Los proyectos aterrizan y aportan primordialmente a los objetivos estratégicos relacionados a los cambios
en el bienestar de la población meta y el medio ambiente. Y es a nivel de los proyectos donde precisamos
mucho más la información concreta según el contexto, el ámbito temático, el ámbito de acción, los
actores específicos, etc.
A nivel de la organización misma, el plan estratégico (según la metodología que se use), sí requiere aterrizar
un poco más las estrategias para alcanzar la visión propuesta y propiciar el desarrollo organizacional desde
diferentes miradas:
la perspectiva de los grupos meta
la perspectiva de la cooperación y los “inversores”
la perspectiva financiera
la perspectiva de los procesos internos
la perspectiva de desarrollo personal y organizacional.
Salvo que la organización cuente con un proyecto específico de fortalecimiento institucional, la

implementación de estas estrategias de hecho tendrá que ser asumido especilamente por las estructuras
de dirección. Y según los requerimientos, se incluyen en los diversos proyectos acciones específicas.
Pero ahora comenzaremos a hablar un poco más sobre los proyectos que son los medios
30 para avanzar en el camino hacia nuestra visión, hacia nuestros sueños.
¿Qué es un proyecto?
¿Qué es el proyecto?
Es algo que debes imaginar; y después de haberlo imaginado, debes fabricarlo.

Es algo así como un puente.
Tu puedes ir al otro lado del puente, pero no puedes hacerlo si antes no lo construyes.
Al otro lado está lo que buscabas.
Sin proyecto el destino se te escapa de las manos como una cometa en un día sin viento.
Susanna Tamaro
En términos generales, un proyecto se refiere a cualquier acción de desarrollo con la que intervenimos para
lograr cambios en el bienestar de la gente, del medio ambiente y de la organización misma.
En relación a los procesos de gestión, nos referimos a “una iniciativa planeada para alcanzar objetivos
determinados a partir de un cierto presupuesto y período de tiempo dados”.
Los proyectos son un medio para ir abriendo camino

hacia nuestras visiones colectivas.
Con cada proyecto damos pequeños pasos concretos 2020

en una determinada dirección, 3
hacia el alcance de nuestra visión. ecto
Proy
2
ecto
Proy
1
e cto
Proy
}
}
}
2011-2013 2014-2016 2017-2019 2020
Claro, esto es un camino muy simplificado. Ya estaríamos felices que nos salga tan facilito..., un proyecto
tras otro hasta llegar a la visión soñada. Un sueño de hadas para cualquier planificador(a) de proyectos.
Sin embargo, la realidad nos obliga a:
lidiar con proyectos cortoplacistas de 1 a 2 años,
ejecutar proyectos de manera paralela y/o traslapándose,
ajustar nuestras prioridades y conciliar intereses con los organismos de cooperación

que muchas veces nos impiden de poder tomar el “camino más recto”,
tener la mirada orientada constantemente hacia el contexto y

disponer de flexibilidad y una alta capacidad de adaptación 31
¿Cuál es su ciclo de vida?
Para simplificar la gestión de un proyecto de desarrollo, podemos
decir que ésta implica una secuencia – a veces paralela y/o
traslapándose – de fases que comúnmente se dividen en:
• Planificación
• Implementación
• Monitoreo
• Evaluación
La gestión del ciclo del proyecto es una herramienta práctica

y útil que ayuda al equipo del proyecto a:
• mantener el contacto con el entorno o contexto del proyecto
• aprender constantemente nuevas lecciones a partir de
la implementación de cada ciclo y del proyecto en si mismo,
• poder realizar los ajustes y adaptaciones necesarios al proyecto.
La planificación de un proyecto parte del plan estratégico de la organización, realiza un (re)conocimiento

y análisis del entorno para luego definir los cambios deseados en función de lograr la visión colectiva y
los objetivos estratégicos o de impacto.
La fase de planificación es clave para cada una de las demás fases. Si no tenemos claridad hacia donde
vamos y qué resultados queremos alcanzar, lograremos muy poco por muchos recursos que tengamos.
Incluso los sistemas de monitoreo más sofisticados no serán de utilidad, si no hay claridad sobre qué
indicadores y por ende qué información se necesita. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE) resume el proceso de planificación con orientación a resultados así:
• La meta máxima de todo desarrollo es mejorar la calidad de vida de una manera sostenible, o sea,
queremos mejorar el bienestar de la gente y del medio ambiente.
• Para la planificación de una iniciativa de desarrollo, los socios siguen algunos procesos básicos:
- primero identifican un obstáculo (un problema o brecha específica) que todos los interesados
directos creen es importante y que piensan que pueden solucionar, aunque hay otras
organizaciones como La Cuculmeca que planifican a partir de la visión, poniendo énfasis
en la solución y el “para qué”,
- definen resultados que son realistas en cuanto al contexto del territorio y del país, la capacidad
de los socios y los recursos disponibles,
- recopilan y analizan la información, exploran las soluciones posibles e identifican la mejor solución.
La implementación se refiere a la ejecución de las actividades y generación de productos, lo cual requiere

la gestión técnica y financiera – administrativa de los procesos así como la gestión de las personas, de
la información y la comunicación. O sea, la implementación no sólo se refiere a las acciones y estrategias
del proyecto como tal sino de las funciones directivas, administrativas, de apoyo y soporte.
Generalmente cuando se habla del ciclo de proyectos y sus procesos de gestión, se habla de M&E
(Monitoreo y Evaluación) o eventualmente de PM&E (Planificación, Monitoreo y Evaluación).
Muy pocas veces se integra en el ciclo la fase de implementación que es clave para alcanzar los resultados
de desarrollo propuestos. Se pierde mucho tiempo y recursos al no tener claridad en la operativización y
organización del proyecto formulado.
El monitoreo o seguimiento es la función continua que utiliza una recopilación sistemática de datos para
proporcionar a la dirección de un proyecto y a las principales partes interesadas de una intervención para
el desarrollo, indicadores sobre el avance y el logro de los objetivos así como de la utilización de los recursos
asignados. Hablamos de monitoreo orientado hacia resultados si todas las actividades del monitoreo están
focalizadas en la observación de los resultados.
La evaluación es la apreciación sistemática desde miradas externas y/o internas de

un proyecto, programa o política en curso o concluido, de su diseño, su puesta en marcha y
sus resultados. Desde el enfoque sistémico somos cuidadosos con decir que la evaluación
se hace de manera “objetiva”, porque siempre dependerá de la percepción e
32 interpretación de quienes “observan” el proyecto.
También podemos representar el Ciclo de
Planificación, Implementación, Monitoreo y
Evaluación como una espiral de crecimiento…
Nuestro punto de partida es la visión colectiva

plasmada en nuestro Plan Estratégico.
En el camino hacia la visión crecemos en

aprendizajes, en conocimientos,
en capacidades…
Crecemos como personas y

como organización.
33
Los 7 procesos básicos del desarrollo7
Sin embargo, los retos que enfrentamos día a día nos muestran que los procesos de desarrollo no se dan en
una secuencia cronológica. ¡Qué fácil sería la vida … y el trabajo! Y a la vez, ¡qué aburrido!
Recordemos que en cualquier intervención de desarrollo, estaremos interviniendo de manera paralela

a través de los siguientes siete procesos básicos del cambio.

 Procesos de diagnóstico

 Procesos de diseño de futuro

 Procesos de aprendizaje

 Procesos psico-sociales

 Procesos de información

 Procesos de implementación

 Procesos de facilitación para el cambio
También tenemos que tomar en cuenta que los procesos esenciales de desarrollo se dan muchas veces
a la par. Un proceso provoca movimiento en otro y se van influenciando mutuamente como podemos
visualizar en el gráfico. Y a la vez inciden en las diferentes fases del ciclo del proyecto.
Re
nd
s
ic
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ió de lta
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Facilitar
Incidir en
procesos emociones y
Aprender
de relaciones
cambio
Implementar Informar
Tra
ns
a
pa
r
tu
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ul
nc
C
ia
34
7 Glasl, Friedrich; Kalcher Trude; Piber Hannes. Professionelle Prozessberatung. Haupt; Freies Geistesleben. 2005. Bern.
El ciclo de proyecto ... paso por paso
A continuación presentamos un resumen del ciclo de proyecto “idóneo”.
Para ello partimos de la existencia de un Plan Estratégico que sirve de
norte para la definición del ámbito de acción y de influencia así como
los temas estratégicos.
Está claro que muchas veces no se ajusta a la realidad de nuestros

procesos, por restricciones de tiempo, recursos, etc. Aunque a la medida
que vamos agarrando práctica sobre todo en relación a una planificación
más realista, los demás pasos se van incorporando en nuestro quehacer
cotidiano de manera natural.
Esto es una primera guía en proceso de construcción que continuamente

debe ser (retro)alimentada a partir de nuestra práctica.
Aquí pretendemos disponer de una visión general de todos los pasos que implica la gerencia de
un proyecto, en primer lugar para la persona responsable de planificar, organizar y conducir el proyecto,
así como para el mismo equipo. También es importante para las áreas de apoyo conocer todo
el proceso para apropiarse del aporte y de la relevancia de su soporte en función de alcanzar los objetivos
propuestos.
Durante el ciclo del proyecto, la participación principalmente de los grupos meta, pero también de
otros grupos de interés, es clave. Para fortalecer el involucramiento y la participación de los grupos en
sus procesos de cambio propios, la organización puede incorporar procesos de auditoría social a lo largo
de todas las fases del ciclo del proyecto.
En términos generales diferenciamos las siguientes grandes fases:

1. Planificación
1.1. Diseño del camino hacia la visión
1.2. Movilización de recursos
1.3. Operativización y organización del proyecto
2. Implementación
3. Monitoreo (paralelo a la Implementación)
4. Evaluación
Cada fase a su vez implica pasos más detallados los cuales describiremos a continuación.
35
1º Planificación
Diseño del camino hacia la Visión

(Re)conocimiento del terreno
1.1. Análisis de la idea del proyecto
1.2. Análisis de los actores de desarrollo y su participación
1.3. Análisis de la situación que queremos cambiar
Trazado del camino hacia la visión…
1.4. Definición de los cambios que queremos alcanzar:
 el camino hacia la visión
 objetivos, resultados y productos
 supuestos o riesgos
 indicadores
 medios de verificación
1.5. Definición del significado y calidad de indicadores
1.6. Definición de estrategias, actividades, personas e insumos
1.7. Plan de monitoreo, evaluación y sistematización
Movilización de recursos
1.8. Formulación del documento final del proyecto
1.9. Búsqueda de fuentes de recursos y negociación del
proyecto
Operativización y organización del proyecto
1.10. Revisión y comunicación de convenios de cooperación
1.11. Planificación operativa y organización del proyecto
2º Implementación
2.1. Gestión técnica del proyecto
2.2. Gestión del personal del proyecto
2.3. Gestión de finanzas y medios del proyecto
2.4. Gestión de conocimientos
2.5. Gestión de información
2.6. Comunicación y posicionamiento
2.7. Cierre del proyecto y salida
3º Monitoreo
3.1. Línea base
3.2. Implementación de los procesos de monitoreo,
evaluación y sistematización orientados a los procesos y
los resultados
3.3. Rendición de cuentas
3.4. Auditoría interna
4º Evaluación
4.1. Evaluación final del proyecto
4.2. Rendición de cuentas final y divulgación de resultados,
experiencias y lecciones aprendidas
4.3. Evaluación del impacto
36
Las cadenas de resultados son
diagramas lógicos que
muestran las estrategias y la vinculación de

insumos, productos y efectos con los impactos a los cuales contribuyen.
OCDE Policy Brief, Marzo 2009
Personas e
Actividades Productos Resultados Impacto
Insumos
Personas e
Gobierno Insumos
Objetivo
Personas e
Sociedad Civil Insumos
Actividades Productos Resultados Impacto del
Milenio
Nº ...
Personas e
Sector privado Insumos
37
La complementariedad de acciones y resultados de estos tres actores claves - el gobierno, la sociedad civil
y el sector privado - recobra cada vez más importancia. Finalmente ningún sector por sí sólo logrará hacerle
frente a los grandes desafíos que representa el desarrollo humano sostenible. Cada actor asume roles
diferentes y aporta resultados distintos en la lucha contra la pobreza.
Por ejemplo, para lograr el Objetivo de Desarrollo del Milenio N° 2 “Educación universal para todos y todas”
necesitamos que:
o
ct
pa Im
pa
Im ct
o
os
tad
Re
s
sul
ult
ad
Re
os
Impacto
Productos
Productos
Resultados
... el Gobierno ... el sector privado cumpla

asigne el presupuesto necesario con las normativas de no emplear
para proveer a las comunidades con mano de obra infantil y que aporte
maestros(as), escuelas y materiales con recursos a partir de sus actividades
suficientes en función de atender a
Productos
de desarrollo económico.
todos los niños, niñas y adolescentes
en edad escolar...
Actividades
... la sociedad civil
sensibilice y movilice a los diversos
Actividades
actores en función de contribuir

a la educación de niños, niñas y
adolescentes...
Insumos
Personas e
Actividades
Personas e
Insumos
Personas e
Insumos
38
Sin embargo, aún habiendo convergencia y colaboración entre los tres actores claves, en la vida real,
la cadena de resultados se enfrenta con múltiples retos que incluyen tanto la capacidad de gestión con
la que cuenta la organización que impulsa un proyecto, como un entorno que se encuentra en continuo
cambio.
Pre
E sup
& ue
PIM sta
Información y ció
rendición de cuentas n
Capacidad de Gestión
Personas e para Productos Efectos Impacto
Insumos
Resultados de
I
Desarrollo
n
De cen sadas
se tiv nes ba
mp os Decisio idencias l
eñ en ev to de
o n tex ncia
o e to cia
el c nflu tex en
Aprendiendo de
r e s d de i c on influ
to it o l
los resultados
Fac l ámb oyec
to de to de
es i
d e pr c tor ámb ecto
ntro Fa del proy
de l
s allá de
má
¿Qué es lo que sucede muchas veces?
Una vez absorbidos por la operativización del proyecto, nos olvidamos del ¿para qué estamos
haciendo cada cosa?
Cumplimos mecánicmente nuestro POA porque así fue aprobado el proyecto, nos perdemos en el
activismo.
Las decisiones corresponden a menudo a normativas institucionales que no necesariamente

contribuyen al alcance de los resultados.
Perdemos la flexibilidad y nuestra capacidad de respuesta a los cambios en el contexto.
El riesgo de presentar la cadena de resultados de una sola vía es que podemos pensar que hay que partir
de los insumos y de las acciones para luego ver qué resultados podríamos alcanzar a partir de esto.
Necesitamos una doble vía, la vía única muchas veces nos lleva a un callejón de salida.
Necesitamos partir de una visión, proponernos desafíos, sueños y cambios que queremos alcanzar.
Y a partir de ahí dibujaremos el camino que necesitamos recorrer con sus productos o hitos, actividades e
insumos. Por esta razón, trabajaremos con una metodología de dos vías que le pusimos un nombre un tanto
más retador, el camino hacia la visión.
Si bien es cierto que la cadena de resultados tiene su lógica y es muy válida, queremos plantear aquí
más que todo un modelo metodológico con una visión más sistémica y visionaria.
39
Y algo muy muy importante es que todas las miradas en todo momento necesitan estar enfocados en
los resultados,
los impactos y
la visión
que queremos lograr.
Resultados
Impacto
Visión
Cada vez que emprendemos una actividad por muy insignificante que parezca, preguntémonos,
¿en qué contribuye para alcanzar de manera más eficaz y eficiente los resultados que nos hemos
propuesto?
40
El camino hacia la visión
Y en la concreta, ¿cómo nos podemos imaginar el camino hacia la visión?
¿Cuáles serían los diferentes tipos de cambio?
¿Cómo diseñamos este proceso, esta lógica de intervención?
¿Y por qué hablamos ahora de un camino hacia la visión en vez de la cadena de resultados?
Bueno, de hecho, es válido manejar cualquiera de los dos términos. Aunque cuando hablamos del camino
hacia la visión queremos poner énfasis en uno de los principios sistémicos claves, el enfoque en la solución.
Además el camino es mucho más palpable incluso para los grupos meta con quienes trabajamos que el
término cadena. La gente recorre a diario caminos, a veces se encuentra con obstáculos que les hacen
desviar un poquito del recorrido inicial para luego poder continuar hacia su destino final. Y otras veces hay
caminos que se topan con obstáculos muy difíciles o muy costosos de superar, entonces quizás es más
viable devolvernos y tomar otro camino.
Visión
Para alcanzar la visión de largo plazo generalmente se requiere de la realización de varios proyectos
seguidos, paralelos y/o complementarios. Veamos de qué elementos se conforma el camino hacia la visión
de un proyecto o programa.
2020
ct o3
ye
El camino hacia la visión Pro
de nuestro proyecto
2
to
yec
Pro
1
to
yec
Pro
}
}
}
2011-2013 2014-2016 2017-2019 2020

41
Una de las diferencias más importantes entre el camino hacia la visión y el enfoque del marco lógico es que
para su construcción partimos de la visión, o sea, primero definimos hacia dónde queremos llegar, cómo
queremos que esté la gente y el medio ambiente.
Y a partir de la visión, diseñamos el camino,

los diferentes niveles de cambio.
Visión
La ejecución y por ende el desempeño del proyecto de
se encuentran a nivel de las actividades y productos largo plazo
que están bajo control nuestro.
A partir de ahí volvemos sobre nuestros pasos de

la planificación y generamos resultados e impactos.
Cambios en Objetivo de
el bienestar de
la gente y del
≈ largo plazo
ambiente Impacto
Cambios en Objetivo
el desempeño
de grupos, ≈ del Proyecto
Efecto
colectivos,... intermedio
Cambios en
comportamiento, Resultados
actitudes,
adopción de
≈ Uso de
Productos
prácticas
Cambios en
conocimientos, ≈ Productos
capacidades...
Actividades
Personas Insumos
42
Recordemos, lo que presentamos aquí es un modelo simplificado.
El nivel de cambio que podemos lograr con un proyecto, dependerá del grado de avance que tengan
los grupos meta en relación al tema del proyecto, del horizonte de tiempo y de los recursos disponibles.
Por ejemplo, si hablamos de un proyecto corto de un año, entonces posiblemente los resultados
se corresponden a cambios en conocimiento y capacidades. Mientras el cambio en comportamiento
podría ser el efecto y por ende el objetivo del proyecto. El cambio en el desempeño de los grupos o de
la organización se alcanzaría entonces a mediano o largo plazo y apenas se podría lograr en
una siguiente fase.
El marco lógico sigue teniendo su validez como instrumento de síntesis del camino propuesto durante
la fase de planificación y por supuesto la guía para la implementación, el monitoreo y la evaluación.
Hay que mantener los puntos fuertes del marco lógico y trabajar sobre sus limitantes para hacerlo
más flexible de cara a los cambios constantes en nuestro contexto.
Muchas veces, tenemos confusión a nivel de los términos usados por los diferentes organismos de
cooperación y co-financiadores. Aquí presentaremos la terminología de algunos para poder ubicarnos
con más facilidad. Lo importante es tener siempre la claridad de qué tipo de cambio estamos hablando y
si está bajo control nuestro o más bien si será un efecto de nuestra actuación en el marco del proyecto.
Por ejemplo:9
Nivel de cambios En estos CATIE AECID Unión Europea Banco Mundial

cuadernos
Cambios en el Objetivo de Objetivo de Objetivo general Objetivo general Objetivo de largo
bienestar de las largo plazo largo plazo plazo
personas y del
medio ambiente
Cambios en Objetivo del Objetivo del Objetivo Propósito del Objetivo a
el desempeño proyecto proyecto específico proyecto corto plazo
de grupos,
organizaciones e
instituciones
Cambios en el Resultados Objetivos Resultados Resultados Productos
comportamiento, específicos
actitudes y
prácticas de
personas y grupos
Cambios en Productos
conocimientos,
habilidades y
capacidades de
las personas
Cada donante tiene su propio lenguaje.

Para evitar confusiones concéntrense en el contenido del concepto y no en los rótulos.
Las etiquetas cambian, pero el significado sigue siendo el mismo. Y por mucha alineación que se quiera
promover en el marco de la Declaración de París, siempre encontraremos conceptos diferentes, porque
las personas que están desarrollando las guías de formulación dentro de las agencias tienen miradas y
experiencias diferentes. Así que lo importante es comprender la lógica que hay detrás de los términos y
no desgastarnos en discusiones teóricas sobre si es mejor este o el otro término. Al menos no es el objetivo
nuestro al escribir este material de apoyo.
Profundizaremos en la construcción del camino hacia la visión en el Cuaderno “Trazando el camino

hacia la visión. Definiendo los cambios que queremos”.
43
9 Adaptación de documento de Iniciativa Global de UICN.
¿Resultados versus procesos?
Como en cualquier cambio cultural, hay también sus preguntas,
sus cuestionamientos y sus resistencias.
Muchas veces escuchamos expresiones como...
“Ay no, yo creo más en los procesos...”...
“Esto de los resultados, es otra imposición de la cooperación,

ahora ya no les interesa la construcción de procesos con
la gente...”.
Bueno, realmente una cosa no debe excluir a la otra.
Ya conocemos las razones por las que se trata de promover el énfasis en los resultados. Y consideramos que
estas razones son válidas, porque tanto los grupos meta, las y los beneficiarios finales, como la cooperación,
las personas voluntarias, así como las y los ciudadanos que contribuyen con sus impuestos se merecen
resultados y cambios concretos al finalizar un proyecto.
Por otro lado también es importante el cómo llegar a obtener resultados, o sea, la calidad de los procesos,
de las estrategias de intervención, la coherencia con la filosofía de la organización ejecutora y la mira
hacia la sostenibilidad. Veamos un ejemplo.
Uno de los objetivos del milenio se propone la erradicación del hambre.

Todos los actores estamos de acuerdo con este planteamiento.
Ahora, ¿cómo alcanzarlo? Ahí comienzan las diferencias y las divergencias.
Hay programas asistencialistas, principalmente de los gobiernos y de algunos organismos multilaterales que
promueven la entrega de alimentación a las familias más necesitadas (o las más allegadas a la fuente),
desarrollan proyectos de comida por trabajo o entregan bonos productivos con una asistencia técnica
puntual y corta. Seguramente en el informe se planteó que se cumplieron de manera exitosa todos los
indicadores, la gente ya no tiene hambre.... al menos mientras duró el proyecto. ¡Volvamos a los 6 meses o
al año y veamos cómo está la gente!
Luego hay proyectos que se plantean abordar el hambre desde una concepción más amplia de la
seguridad y soberanía alimentaria. Parte de conocer los recursos de los que dispone la familia campesina,
una planificación de manejo sostenible de la finca, la diversificación de cultivos, el cambio de hábitos
alimenticios, la mejora de la calidad, la introducción de prácticas agroecológicas más sostenibles, etc.
Seguramente que el desarrollo de este tipo de procesos será mucho más difícil. Tampoco se resolverán
todos los problemas del hambre, pero a la larga los resultados serán más duraderos que con los procesos
asistencialistas arriba descritos.
El enfoque en los resultados no excluye el cuidado en los procesos.

Más bien ambas miradas son complementarias y necesarias.
Si nos tocaría rebautizar el enfoque de la gestión para resultados de desarrollo, quizás lo podríamos llamar
así: gestión sistémica de procesos y proyectos para resultados de desarrollo (humano sostenible - por
supuesto .).
44
Otro elemento importante es que los procesos están mucho más bajo nuestro control directo que los
resultados. Por ende, la calidad de los procesos en sí, serán la garantía o el menos incrementarán la
probabilidad de alcanzar los resultados previstos.
Visión
de
largo plazo
Resultados
Cambios en Objetivo de
el bienestar de
la gente y del
≈ largo plazo
ambiente Impacto
+ Cambios en Objetivo
el desempeño
de grupos, ≈ del Proyecto
Efecto
colectivos,... intermedio
Cambios en
comportamiento, Resultados
actitudes,
adopción de
≈ Uso de
Productos
prácticas
Procesos Cambios en
conocimientos, ≈ Productos
capacidades...
Actividades
Personas Insumos
Así que siempre cuidemos ambos enfoques ....

los resultados que queremos alcanzar y los procesos para llegar a ello.
45
Herramientas para diagnosticar el ciclo de proyecto
46
Este primer paso de un solo vistazo...
acercándonos al ciclo de proyectos
¿Qué queremos lograr?
Con el acercamiento al ciclo de proyectos,

las y los participantes…
 reflexionan sobre sus experiencias previas en

relación a la gestión del ciclo de proyectos,
 identifican las fases y pasos del ciclo de proyectos,
 realizan un diagnóstico preliminar sobre el ciclo de

proyectos en su organización.
Contenido
 Primer acercamiento al ciclo de proyectos
a partir de la experiencia propia.
Productos ¿Qué hacer? .... De pasito en pasito

 Recapitulación y socialización de experiencia
propia.  Facilitar el ejercicio de calentamiento.
 Visión global de las fases y pasos del ciclo de  Presentar algunos insumos teóricos para
proyectos. introducir a las y los participantes al ciclo de
proyectos con enfoques:
- gestión para resultados de desarrollo
- desarrollo sistémico.
 Facilitar con todo el grupo el ejercicio:

(Re)construyendo el ciclo de proyecto
Herramientas
 Realizar la auditoría del ciclo de
 Calentándonos para el ciclo del proyecto proyecto con énfasis en las áreas
de mejora priorizadas:
 (Re)construyendo el ciclo de proyecto - en pequeños grupos por organización,
- en grupos mixtos
 Auditoría del ciclo de proyectos según la conformación del grupo de
orientado a resultados. participantes.
47
Calentándonos para
el ciclo de proyecto Ciclo de proyectos
20 a 30 participantes y en parejas
20 a 40 minutos
Las y los participantes
comienzan a romper el hielo entre sí y Guía de preguntas

se familiarizan con el tema del taller a partir de
su propia experiencia y vivencia. En cualquier espacio amplio
que permita que las y los
participantes caminen
Calentamiento
¿Cómo lo haremos?
1º Paso: La persona encargada de la facilitación les solicita a las y los participantes que caminen en
el espacio libre del local o lugar de formación y cuando se les indique busquen una pareja.
2º Paso: Una vez que tengan la pareja:
 se les da una pregunta,
 cada persona reflexiona durante un minuto en silencio,
 luego socializan sus reflexiones con su pareja durante 4 minutos,

o sea, cada participante cuenta con un tiempo máximo de 2 minutos.
3º Paso: Les pedimos que
 se despidan de su pareja con un abrazo

agradeciéndose mutuamente
este intercambio, y
 continúen caminando.
4º Paso: Se repiten los pasos 2 y 3 hasta que hayamos

concluido con la lista de preguntas propuesta.
Hay que tener cuidado que
 siempre busquen otra pareja con quien

aún no han compartido para propiciar
mayores posibilidades de intercambio y
ruptura de hielo,
 la lista de preguntas no sea muy larga,

lo idóneo es de 3 a máximo 6 preguntas,
48 para que no se cansen.
En relación a este tema y este proceso sugerimos las siguientes preguntas:
 ¿Cuál ha sido mi mejor experiencia en procesos de planificación y formulación de

proyectos?
 ¿Cuál ha sido mi mayor dificultad en relación a los procesos de planificación y formulación

de proyectos y qué he hecho para superarla?
 ¿Cuál es el mayor reto externo en relación a la planificación y formulación de proyectos y

de qué recursos (capacidades, otras personas, organizaciones, etc.) dispongo para
enfrentarlo?
Concluyendo este ejercicio..
Con estas preguntas, las y los participantes identifican los recursos existentes de los que disponen o
los cuales han utilizado para resolver dificultades. El enfoque está dirigido hacia la solución y el contexto.
El ejercicio nos ayuda a comenzar a sensibilizarnos en relación a que existen múltiples miradas y diversas
perspectivas sobre un mismo tema.
49
(Re)construyendo
el ciclo del proyecto Ciclo del proyecto
Todo el grupo de participantes
45 minutos
Tarjetas preparadas con

el nombre de cada paso del
ciclo de proyecto
Un espacio amplio donde

pueden colocarse todos
los y las participantes en círculo
Desarrollo
Las y los participantes
toman conciencia de la diversidad de pasos y procesos que implica el desarrollo de un ciclo de

proyecto,
expresan de manera corporal como sienten en la actualidad este paso o proceso en

su organización.
¿Cómo lo desarrollaremos?
El desarrollo de esta herramienta es muy bueno para complementar el ejercicio del “Diagrama de flujos del
ciclo de proyecto”.
Preparación: Previo al ejercicio preparamos las tarjetas.

Escribimos cada paso o proceso del ciclo de proyecto adjunto en una tarjeta
con letra grande y legible.
del
Cierre y
ión to
Formulac proyec
del salida
proyecto
Análisis Línea
Rendició
base
n de
de actores
cuentas
50
Fases y pasos del ciclo de proyectos
1. Planificación
Diseño del camino hacia la Visión
(Re)conocimiento del terreno

1.1. Análisis de la idea del proyecto
1.2. Análisis de los actores de desarrollo y su participación
1.3. Análisis de la situación que queremos cambiar
Trazado del camino hacia la visión…

1.4. Definición de los cambios que queremos alcanzar:
 el camino hacia la visión
 objetivos, resultados y productos
 supuestos o riesgos
 indicadores
 medios de verificación
1.5. Definición del significado y calidad de indicadores
1.6. Definición de estrategias, actividades, personas e insumos
1.7. Plan de monitoreo, evaluación y sistematización
1.8. Formulación del documento final del proyecto
1.9. Búsqueda de fuentes de recursos y negociación del proyecto
Operativización y organización del proyecto

1.10. Revisión y comunicación de convenios de cooperación
1.11. Planificación operativa y organización del proyecto
2. Implementación 3. Monitoreo
2.1. Gestión técnica del proyecto 3.1. Línea base

2.2. Gestión del personal del proyecto 3.2. Implementación de los procesos de
2.3. Gestión de finanzas y medios del proyecto monitoreo, evaluación y sistematización
2.4. Gestión de conocimientos orientados a los procesos y los resultados
2.5. Gestión de información 3.3. Rendición de cuentas
2.6. Comunicación y posicionamiento 3.4. Auditoría interna
4. Evaluación

4.2. Rendición de cuentas final y divulgación de resultados, experiencias y lecciones aprendidas
51
1° Paso: Colocamos las tarjetas con el texto hacia abajo en el centro del espacio donde
desarrollaremos el ejercicio.
2° Paso: Solicitamos a las y los participantes que

se pongan de pie y formen un círculo
tomen una de las tarjetas al azar
construyan la secuencia lógica del ciclo del proyecto.
3° Paso: Una vez que se hayan ubicado donde sienten que les corresponde su lugar dentro del ciclo
de proyecto, les entregamos la hoja de la página anterior y les pedimos que se reubiquen
según este orden.
Como especialmente en las fases de implementación y monitoreo hay muchos procesos

paralelos, pueden formar líneas paralelas en esta parte del círculo.
Está claro no existe una secuencia lineal (aunque el ciclo sea representado como círculo
o espiral), sino en la vida real muchas veces se adelantan pasos o se trabaja
simultáneamente en varios procesos.
52
4° Paso: O bien antes de la reubicación o también después, les podemos pedir que expresen
sin palabras, solamente con la postura de su cuerpo como sienten el paso o proceso que
representan actualmente en su organización. Esto es otra forma de crear una escultura.
Luego podemos compartir las sensaciones, especialmente en los casos que resaltaron de
las demás partes del ciclo.
Si teníamos algunos(as) observadores les podemos pedir que nos compartan su percepción
desde su “vista de pájaro”.
Este ejercicio nos da pistas sobre el nivel de conocimiento de todo el ciclo del proyecto y
los procesos que requieren mayor análisis y esfuerzos de mejora.
53
Auditoría del ciclo de proyectos
orientado a resultados
Diagnóstico sistémico
Evaluación
Grupal
1 a 2 días
Papelones y marcadores
Fotocopias de instrumento
de auditoría de procesos
Lápiz
Computadora y proyector
En cualquier sala u oficina

calma según el espacio
requerido
Desarrollo
Las y los miembros de la organización
realizan un inventario de las buenas prácticas relacionados a los procesos de

planificación, implementación, monitoreo y evaluación de los proyectos,
identifican áreas de mejora,
establecen prioridades para emprender procesos de desarrollo organizacional en los aspectos

claves.
¿De qué se trata con este ejercicio?
A continuación presentaremos una herramienta de diagnóstico o “auditoría” de las diferentes fases y pasos
del ciclo de proyectos.
Con este ejercicio responderemos básicamente a la siguiente pregunta:

¿Qué tan preparados estamos para diseñar y emprender el camino hacia la visión?
Los resultados de este ejercicio nos darán pistas para identificar en qué fases y pasos del proceso de
planificación, implementación monitoreo y evaluación de proyectos con enfoque de gestión para
resultados de desarrollo y visión sistémica hay que profundizar y por ende priorizar como áreas de mejora.
Presentaremos diferentes opciones que pueden utilizar según las características del grupo y/o el nivel de
profundidad.
54
¿Cómo lo desarrollaremos?
1ª Opción: Pueden iniciar por una evaluación general sobre los aspectos claves.
Incluimos el paso previo de la planificación estratégica en vista de que es el punto de
partida y por ende tendrá gran influencia en el ciclo de proyectos.
Esta revisión general del ciclo de proyectos se puede primeramente realizar en pequeños
grupos y luego compartir en plenaria.
Fase del ciclo de proyectos Fortalezas Aspectos a mejorar
0. Planificación estratégica
1. Planificación de proyectos
2. Implementación de proyectos
3. Monitoreo de proyectos
4. Evaluación del proyecto
2ª Opción: Si queremos profundizar un poco más sobre los pasos y procesos más específicos de
cada vez, es muy recomendable aplicar este instrumento utilizando una escala de
valoración de 1 a 10:
1 = muy débil o inexistente,
10 = excelente.
Podemos utilizar este instrumento de auditoría con los pasos y procesos más detallados
de la siguiente manera:
 lo presentamos y explicamos al equipo,
 lo llenan de manera individual,
 una persona se encarga de
- procesar los resultados y
- elaborar un pequeño informe con el análisis de los mismos,
 analizamos los resultados nuevamente en el grupo y
 sintetizamos la situación actual con ayuda del cuadra de la 1ª opción.
Al final se priorizan las áreas de mejoras y se elabora un listado de medidas a implementar

de manera inmediata y a corto plazo.
55
Instrumento de auditorías de procesos de Planificación, Implementación, Monitoreo y Evaluación (PIME)
Aspectos de los procesos PIME 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0. Planificación estratégica
1. Planificación
1.1. Análisis de la idea de proyecto
1.2. Análisis de actores
1.3. Análisis de la situación que
queremos cambiar
1.4. Definición de los cambios que
queremos alcanzar:
- el camino hacia la visión
- objetivos, resultados y productos
- supuestos y riesgos
- indicadores
- medios de verificación
1.5. Definición del significado y
calidad de indicadores
1.6. Definición de estrategias,
actividades, personas e insumos
1.7. Plan de monitoreo, evaluación y
sistematización
1.8. Formulación del documento final
del proyecto
1.9. Búsqueda de fuentes de recursos
y negociación del proyecto
2. Implementación
2.1. Gestión técnica del proyecto
2.2. Gestión del personal del proyecto
2.3. Gestión de finanzas y medios del
proyecto
2.4. Gestión de conocimientos
2.5. Gestión de información
2.6. Comunicación y posicionamiento
3. Monitoreo
3.1. Línea base
3.2. Implementación de los procesos
de monitoreo, evaluación y
sistematización orientado a
los procesos y los resultados.
3.3. Rendición de cuentas
3.4. Auditoría interna
4. Evaluación
4.2. Rendición de cuentas final y
divulgación de resultados,
experiencias y lecciones
aprendidas.
Si quieren profundizar en algún aspecto, pueden analizar el menú completo de buenas

prácticas expuesto en uno de los cuadernos posteriores sobre la “Auditoría social de
56 nuestras buenas prácticas organizacionales”.
Este paso de un solo vistazo... profundizando
el diagnóstico de nuestro ciclo de proyectos
Con el diagnóstico del ciclo de proyectos,

la organización…
 reflexiona sobre su manera de gestionar

el ciclo de proyectos en el contexto histórico
y actual,
 identifica fortalezas y aspectos a mejorar

en relación a los procesos, estructura y actores
relacionados a la gestión del ciclo de
proyectos,
 profundizan su mirada con el análisis de

las prácticas actuales en las áreas de mejora
priorizadas.
Contenido
 Diagnóstico de la situación actual de
la gestión del ciclo de proyectos orientada a
resultados de desarrollo en nuestra organización.
¿Qué hacer? .... De pasito en pasito

Productos  Facilitamos los ejercicios de calentamiento y
(re)construcción del ciclo de proyecto.
 Síntesis de diagnóstico con prioridades de mejora.
 Organizar 4 grupos y desarrollar en
cada grupo una herramienta distinta:
- Línea de tiempo
- Diagrama de flujos del proceso
Herramientas - Organigrama informal
- Escultura
 Línea de tiempo
 Realizar la plenaria o galería guiada en
 Diagrama de flujos del proceso el siguiente orden:
- Línea de tiempo
 El organigrama informal... - Diagrama de flujos del proceso
el ciclo del proyecto en la vida orgánica real - Organigrama informal
- Escultura
 La escultura...
el ciclo de proyectos visto desde los actores  Facilitar la pecera para resumir
el diagnóstico del ciclo de proyectos
 La pecera desde las distintas perspectivas
abordadas e identificar las áreas de
Vea también Cuaderno “Diagnosticar sistemas” para mejora prioritarias.
profundizar en el uso de las herramientas.
57
Las herramientas de diagnóstico
...en breve
Como no hay espacio suficiente en este cuaderno para profundizar en la diversidad de herramientas
metodológicas, mencionaremos brevemente algunas que pueden ser de utilidad si quieren profundizar
en el proceso. Si tienen interés en su aplicación, nos pueden solicitarnos la “Caja Virtual de Herramientas
Sistémicas para el Ciclo de Proyectos”.
Y antes de usarlas, les recomendamos profundizar con la lectura de los Cuadernos Sistémicos siguientes:
 Pensar y actuar sistémicamente.
 Diagnosticar sistemas.
A continuación un breve bosquejo de las herramientas.
Línea de tiempo
Elaboraremos la línea de tiempo de la evolución de

los sistemas y metodologías de planificación,
implementación, monitoreo y evaluación de proyectos
en nuestras organizaciones.
Podemos trabajar este ejercicio desde dos perspectivas:
 Con la mirada dirigida más hacia el contexto,

especialmente a la cooperación y los enfoques y
metodologías que ha venido impulsando.
 Con los ojos puestos en la evolución de

nuestros propios procesos de planificación,
implementación, monitoreo y evaluación de
proyectos a lo interno de la organización.
Diagrama de flujos... Todo fluye, ¿o no?
Con este ejercicio se reconstruye el proceso de

planificación, implementación, monitoreo y evaluación
(PIME) de proyectos y su funcionamiento actual dentro
de nuestra organización.
Es una herramienta especialmente útil para identificar

áreas de mejoras al momento de querer introducir
cambios en nuestro sistema de PIME.
58
El organigrama informal...
el ciclo de proyectos en la vida orgánica real
Con este ejercicio se identifica como el proceso de

planificación, implementación, monitoreo y evaluación
(PIME) está inserto en la estructura organizacional real.
Se toma como base el organigrama oficial, sin embargo,
se identifican con tamaño, con símbolos y/o con dibujos
el significado real que tienen estos procesos para cada
área y equipo de trabajo.
Además se visualizan los flujos de comunicación y de

procesos entre las áreas independientemente de los
flujos y jerarquías oficiales.
Es una herramienta especialmente útil para identificar

La escultura...
el ciclo de proyectos visto desde los actores
Con este ejercicio nos ponemos en los zapatos de los

diferentes actores de desarrollo que están involucrados
a lo largo del ciclo de proyectos de diferentes maneras,
como grupo meta, organismos de cooperación, equipos
de distintas áreas de nuestra organización, alcaldías,
instituciones del Estado, otras organizaciones y grupos de
interés, etc.
Podemos identificar desde la mirada de cada actor

nuestras fortalezas y nuestros vacíos y retos en relación
a los procesos de planificación, implementación,
monitoreo y evaluación (PIME). Además se visualizan las
relaciones entre los actores.
Esta herramienta es especialmente útil para identificar

La técnica de la escultura está ampliamente descrita

en el cuaderno “Diagnosticar sistemas”. Por favor,
quienes nunca han estado en un proceso de formación
al respecto, comiencen a practicar la escultura con
objetos antes de lanzarse a trabajarla con personas
como representantes de los diferentes actores.
59
El tema principal de la escultura en relación a
los procesos de planificación, implementación,
monitoreo y evaluación es:
 ¿Cuáles son los actores claves involucrados en

monitoreo y evaluación de un proyecto?
 ¿Qué percepción tienen ellos en relación a

monitoreo y evaluación de los proyectos de
nuestras organizaciones?
 Poniéndonos en los zapatos de los actores

involucrados en el proyecto, ¿cuál es el problema
central que identifica cada actor desde su punto
de vista en relación a los procesos de
planificación, implementación, monitoreo y
evaluación de proyectos impulsados por
nuestra organización?
La pecera...
sintetizando las diferentes perspectivas del ciclo de
proyectos
La pecera es una herramienta a la que podemos dar

muchos usos diversos.
Es especialmente útil para...
 profundizar en un tema específico
 retroalimentar sobre un aspecto
 abordar una situación desde el nivel meta, o sea,

hablar, por ejemplo, sobre la comunicación,
una herramienta, un ejercicio,
 evaluar y/o cerrar un tema,
apoyándose en un sistema de observadores(as).
En este caso podemos hacer con la pecera un cierre del

diagnóstico sintetizando los aprendizajes más relevantes
identificados a partir de la aplicación de
las diferentes herramientas.
60
El camino hacia la visión...
paso a paso
7° Paso...
Definiendo
el plan de monitoreo,
evaluación y sistematización
5° Paso...
Definiendo
el significado y
la calidad de
los indicadores 6° Paso...
Definiendo
estrategias,
actividades,
personas e insumos
3° Paso...
Analizando la situación
que queremos cambiar
4° Paso...
Definiendo
los cambios que queremos
1° Paso...
Analizando
la idea de proyecto
2° Paso...
Analizando
actores y actrices del desarrollo
61
El hilo conductor para el camino hacia la visión
Cada organización diseña su proceso de planificación del proyecto de acuerdo a:
sus prioridades en relación a participación de actores claves,
 los tiempos límites determinados por actores externos,
 su capacidad institucional
 la necesidad de profundizar en los análisis
 las preferencias por ciertas herramientas,
etc.
Aquí sólo podemos sugerirle una propuesta de proceso el cual permanentemente experimenta cambios y
mejoras en base a la experiencia y práctica de cada organización y cada grupo con el cual trabajamos.
A partir de este menú podemos construir y adaptar nuestro propio proceso tomando como referencia las
siguientes opciones:
 el proceso idóneo más completo (herramientas claves y deseables)
 el proceso mínimo con pasos y herramientas claves (herramientas claves).
A continuación presentamos una síntesis de los pasos con sus respectivas herramientas.
Pasos Herramientas Clave

Primer Momento – (Re)conocimiento del terreno
Paso 1.1. • Convencer(nos) de la idea del proyecto: Clave

Análisis de la idea de Tema, Problema o situación que queremos cambiar,
proyecto Ámbito de acción, Ámbito de influencia, FOMA
• Planificando .... y haciendo numeritos Clave
Paso 1.2. • Mapeo sistémico de actores Clave
Análisis de actores y actrices • Escultura Deseable
• Identificación y análisis de actrices y actores Deseable
de desarrollo
• Análisis por género, etapa de vida, sector y/o etnia Deseable
• Caracterización de grupos meta Clave
• Políticas y estrategias de relaciones con actrices y Deseable
actores de desarrollo de nuestro proyecto
• Síntesis del análisis de actores Clave
Paso 1.3. 1.3.1. Análisis de contexto
Análisis de la situación • Línea de tiempo (contexto histórico) Deseable
que queremos cambiar
• Mapeo sistémico (causalidad circular) Deseable
• Identificación y análisis de información secundaria Clave
en base a las 5 dimensiones de sostenibilidad
1.3.2. Diagnóstico participativo
• Diálogo con con informantes claves Clave
• Diálogo con familias Deseable
• Diálogo con grupos focales Deseable
• Taller participativo
1.3.3. Procesamiento, análisis y síntesis
• Síntesis de 5 dimensiones de sostenibilidad o Clave
información secundaria
• Procesamiento de diálogos y resultados de taller participativo Clave
• Síntesis del análisis de la situación que queremos cambiar Clave
62
Pasos Herramientas Clave
Puente entre • Análisis sistémico Deseable
“(Re)conocimiento del
Terreno” y el “Trazado del • Situación actual por cada tipo de cambio Clave
Camino hacia la Visión”
Segundo Momento - Trazado del camino hacia la visión
Paso 1.4 • Visión sobre las personas y el medio ambiente Clave
Definiendo los cambios
que queremos
• Definición de cambios: objetivos, resultados y productos Clave
• Supuestos o riesgo Clave
• Indicadores Clave
• Medios de verificación Clave
Paso 1.5. • Definición de significado de indicadores Clave
Definiendo significado y • Control de calidad de indicadores Clave
calidad de indicadores
• ¿Cómo lo medimos?... Aterrizando el indicador Clave
Paso 1.6. • Estrategias operativas Clave
Definiendo estrategias, • Gestión de tiempo y operativización Clave
actividades, personas e
insumos • Aterrizaje de productos Clave
• Definición de actividades Clave
• Definición de personas e insumos Clave
• Elaboración del presupuesto Clave
Paso 1.7. • Definición de campos de monitoreo Clave
Definiendo el plan de • Elaboración del protocolo o ficha de indicadores Clave
monitoreo, evaluación y
sistematización • Definición de instrumentos claves de monitoreo y evaluación Deseable
• Definición del plan de PM&E Clave
Tercer Momento -
Paso 1.8. • Formulación del documento final del proyecto en base a guía Clave
Formulación del documento • Poniéndonos en los zapatos de la cooperación... Deseable
final del proyecto control de calidad del proyecto
Paso 1.9. • Mapeo de la cooperación puntual Deseable
Búsqueda de fuentes de
recursos y negociación del
proyecto
• Técnicas de negociación Deseable
Hay muchas herramientas de apoyo, especialmente en relación al primer momento del proceso, el análisis
de la idea del proyecto, el análisis de actores y el análisis de la situación que queremos cambiar.
En las “fuentes de sabiduría” encontrará una lista amplia para seguir documentándose más al respecto.
Y por supuesto, cada se crean y se recrean nuevos instrumentos.

La creatividad y la innovación son claves en los procesos de desarrollo.
Para ello estamos creando algo así como una “Caja virtual de herramientas sistémicas” para
ir enriqueciendo nuestra mochila y estar bien preparados para el camino hacia la visión.
Sin embargo, hay una herramienta fundamental que tenemos que andar no sólo en la mochila, sino de
manera permanente en el bolsillo del pantalón, en nuestra cartera o en nuestro escondite favorito.
Nos referimos a las preguntas sistémicas.

Serán de utilidad durante todo el proceso, por lo que vamos a presentarles a continuación
un amplio menú. 63
Preguntas sistémicas para proyectos sistémicos...
una herramienta básica para todo el camino hacia la visión
Estudios
Diagnóstico
Planificación
Monitoreo
Evaluación
Individual o grupal
Depende del contexto, de

la herramienta con qué se usan
Cuaderno y lápiz
Grabadora y baterías
(según el caso)
En cualquier lugar
dependiendo del contexto
Todas las fases
El o la facilitador(a) puede usar las preguntas sistémicas para:
 establecer un clima de confianza en la fase de calentamiento,
 conocer la situación desde diferentes miradas,
 llevar a las y los participantes del problema hacia las soluciones,
 identificar el encargo y/o las condiciones del proyecto,
 enfocarse en la solución,
 diseñar las soluciones,
 identificar medidas concretas.
¿De qué se trata?

Las preguntas sistémicas son preguntas que generan reflexión y miradas desde distintos ángulos.
Son preguntas que sorprenden, que se salen fuera de la habitual interrogante “¿Por qué?”
A continuación presentamos un menú del cual podemos seleccionar según el contexto, el grupo, y/o de
la información clave que necesitamos recopilar, etc. Son preguntas que en primer lugar debe hacerse
continuamente el equipo de planificación a lo largo del proceso de planificación.
Además sirven para enriquecer las demás herramientas a aplicar con los diferentes
64 grupos meta.
Preguntas sistémicas para proyectos sistémicos
Calentamiento:
 ¿Cómo están? ¿Cómo se sienten?
 ¿Cómo está su comunidad?

¿Cómo está en su organización?
 ¿Cómo se sienten en esta nueva fase?
 ¿A qué condiciones deberíamos prestar atención hoy de manera especial?

¿Qué marco sugiere para esta plática (o para este taller)?
 ¿Cuánto tiempo quiere invertir en la plática (en el taller de hoy)?
Descripción de la situación:
 En relación a la idea del proyecto que le presentamos, ¿de qué se trata para usted?
 ¿Cuál es el origen del proyecto?
 ¿Qué situación está vista por quién(es) como problema?
 ¿Qué mantiene el problema con vida?

¿Quiénes mantienen el problema con vida? ¿Y cómo lo mantienen con vida?
 ¿Cómo describen los diferentes actores involucrados el problema o la situación actual?

¿Cómo se explican el origen, la existencia y la permanencia del problema o de la situación actual?
 ¿Cómo describiría una persona externa el problema o la situación?
 Si platicara con otras personas de la comunidad sobre el problema, ¿cómo lo describirían ellas?
 Si preguntara a otros miembros de su organización sobre el problema o la situación que queremos

cambiar, ¿cómo lo describirían ellos(as)?
65
 ¿Cómo se explica que esta situación (todavía) existe?
 ¿Qué tan importante valoraría el problema en una escala de 0 (ninguna importancia) a 10

(muy importante)?
 ¿En qué o de qué manera se manifiesta el problema para usted?
 ¿Qué personas o qué ámbitos están siendo afectados por el problema?
 ¿Quién tiene más responsabilidad en relación al problema o la situación actual?

¿Quién tiene menos responsabilidad en relación al problema o la situación actual?
 ¿Quién se beneficia más de la situación actual?

¿Para quién el problema es útil?
 ¿Quién se beneficia menos de la situación actual?
 ¿Qué vale la pena preservar de la situación actual?
 ¿Qué es lo que han hecho hasta ahora para resolver el problema?

¿Debido a qué esta solución no tuvo los resultados esperados?
 ¿Cuáles serían las consecuencias si el problema se resuelve?

¿Cuáles serían las consecuencias si el problema no se resuelve?
Del problema a la solución:
 ¿Cuál es su meta?
 ¿Qué es lo que le gustaría lograr

(en el mejor de los casos)?
 ¿Qué sería lo óptimo que le gustaría lograr

en este caso?
 ¿Con qué recursos cuenta usted o

la comunidad para aportar a la solución
del problema?
 ¿Qué otros actores locales pueden aportar

a la solución del problema?
 Si el problema desapareciera de repente,

¿qué es lo que tomaría el lugar del problema?
¿Cómo se reconfiguraría el sistema?
66
Determinación de la tarea o aclaración de condiciones del proyecto:
 ¿Qué es lo que deberíamos de hacer (ambos... ustedes en conjunto con nuestra organización)
hoy, aquí y ahora para que usted pueda lograr su objetivo?
 ¿Qué debería suceder hoy, aquí y ahora para que nuestra plática valga la pena?
 ¿Y qué podríamos hacer (ambos) aquí y ahora para resolver el problema?
 ¿Cuál debería ser el resultado de esta plática, de este diálogo?
 ¿Cuál debería ser el resultado del proyecto?
 ¿Qué tema le gustaría abordar primero?
 ¿Qué podría hacer como facilitador(a) para que esta plática (o este taller) sea exitosa(a)
para usted?
¿Qué podríamos hacer como facilitador(a) o como organización para que este proyecto sea
exitoso para usted?
 Si pudiera expresar un deseo, ¿cuál debería ser el resultado de esta plática (o de este taller)?
 ¿En cuál comportamiento mío usted se va a dar cuenta que yo puedo apoyarle?
¿En cuál comportamiento mío usted se va a dar cuenta que nuestra organización puede apoyarle?
Focalización de la solución:
 ¿Qué criterios debería cumplir la solución para que sea una solución buena para usted?
 ¿Quién además de usted estará afectado por la solución?

¿Cómo o en qué aspectos se darían cuenta estas personas que usted ha encontrado
una buena solución?
 ¿Quién se beneficiaría más de la solución?

¿Quién se beneficiaría menos de la solución?
¿Quién no se beneficiaría para nada de la solución?
 ¿Qué podría hacer para que la situación se vuelva aún peor?

¿Qué debería hacer usted para que fracase el proyecto?
¿Qué deberíamos hacer nosotros (la organización) para que fracase el proyecto?
 En una escala de 0 al 10, ¿dónde se encuentra hoy?

¿Qué debería hacer para avanzar un paso en esta escala?
 ¿En qué se daría cuenta usted que su problema ya no existe?
 ¿Qué consecuencias tendría si pudiera implementar la solución ya el día de mañana?

¿Y con qué iniciaría de manera concreta?
 ¿Qué diría don X sobre lo que debería hacer para deshacerse del problema?
 ¿Qué diría doña Z sobre lo que debería cambiar para acercarse un paso más a la solución?
67
Diseño de la solución:
 ¿Qué hace usted cuando ha logrado su objetivo?

¿Qué hacen las y los demás cuando usted ha logrado su objetivo?
 ¿Qué deja de hacer cuando ha logrado su objetivo?

¿Qué dejan de hacer las y los demás cuando usted ha logrado su objetivo?
 ¿En qué comportamiento suyo don X se daría cuenta que usted ya logró su objetivo?
¿En qué comportamiento de las demás personas involucradas
don X se daría cuenta que usted ya logró su objetivo?
 ¿En qué sería diferente su comportamiento si ya hubiera alcanzado su objetivo

en comparación con su comportamiento actual? ¿Y cómo reaccionarían las y los demás?
 Supongamos que su objetivo ya se ha alcanzado - ¿quién se comporta entonces de qué manera?
 ¿Quién dice qué, de qué manera y a quién si su objetivo se ha logrado?

¿Quién y cómo comenta el alcance de su objetivo?
¿Quién ya no dice qué a quién si su objetivo se ha logrado?
 En una escala del 0 al 10, ¿dónde se encuentra usted ahorita?

¿Qué debería hacer para avanzar un paso en la escala?
¿Qué hará diferente cuando haya subido un escalón?
 Si la situación hubiera mejorado en medio punto, ¿cómo se comportaría usted en reacción

a esta mejora?
Construcción de medidas concretas:
 ¿Qué es lo que va a hacer exactamente y cuándo?
 ¿Qué es lo que va a hacer ahora de primero?
 ¿Qué es lo que va a hacer diferente a partir de mañana?

¿Qué es lo que va a mantener?
 ¿Cuáles serán sus primeros pasos concretos?
 ¿Qué medidas va a implementar ahora de manera concreta?
Concluyendo este ejercicio...
Las preguntas sistémicas son el pan de cada día para la facilitación de procesos de desarrollo personal,
organizacional y comunitario.
Herramientas
La mayoría de herramientas se auxilian en ellas, especialmente
 Esculturas
durante la fase del (re)conocimiento del terreno, las usaremos en...  Mapeo sistémico
 Diálogo con actores claves
Además son preguntas poderosas para facilitar la retroalimentación  Diálogo con la familia
desde las y los observadores y visualizar la situación desde  Diálogo con grupos focales
 Talleres de diagnóstico y
nuevas perspectivas. Es importante que las implementemos planificación
planificación participativos
frecuentemente para ir adquiriendo mayor seguridad en su aplicación.  Pecera
 Sesiones de retroalimentación....
68
Fuentes de sabiduría consultadas
 Asociación de Educación y Comunicación “La Cuculmeca”.
Bases del Pensamiento Sistémico.
Jinotega, Nicaragua.
Marzo 2009.

Materiales y memorias del taller sobre PME facilitado por Tania Ammour, consultora del SNV.
Julio 2007.

Plan Estratégico 2010 – 2020.
Junio 2010.
 Centro Cooperativo Sueco.

Planificación, Monitoreo y Evaluación. Proyectos de Desarrollo Social y Humano.
San José, Costa Rica. 2004.
 FIDA - Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA)

Guía para el SyE de proyectos. Gestión orientada al impacto en el desarrollo rural.
2002.
 Geilfus, Frans
80 Herramientas para el desarrollo participativo: diagnóstico, planificación, monitoreo, evaluación.
IICA - GTZ, San Salvador, El Salvador. 1997.
 Glasl, Friedrich. Kalcher, Trude. Piber, Hannes.

Professionalle Prozessberatung.
Das Trigon - Modell der sieben OE - Basisprozesse.
Haupt - Freies Geistesleben.
Alemania. 2004.
 Grundmann, Gesa. Stahl, Joachim.

Como la sal en la sopa.
Conceptos, métodos y técnicas para profesionalizar el trabajo en las organizaciones de desarrollo.
Ediciones Abya-Yala.
Quito, Ecuador. 2002.
 Herweg, Kart & Steiner, Kart.

Monitoreo y valoración del impacto.
Instrumentos a usar en proyectos de desarrollo rural con un enfoque en el manejo sostenible
de la tierra.
Volumen 1: Procedimiento.
CDMA & GTZ. 2002.
 Heise, Ruth y Hosemann, Dagmar

Módulo I del Diplomado de Desarrollo Organizacional con Enfoque Sistémico.
Managua, Nicaragua.
Febrero 2006.
 OCDE y el Banco Mundial.

Libro de Consulta.
Buenas prácticas recientemente identificadas de gestión para resultados de desarrollo.
Primera edición.
69
 Radatz, Sonja.
Einführung ind das systemische Coaching.
Carl - Auer - Verlag.
Heidelberg, Alemania.
2006.
 Schlippe, Arist; Schweitzer, Jochen.

Manual de terapia y asesoría sistémicas.
Herder Editorial.
Barcelona, España. 2003.
 Schröder-Breitfuss, Siegfried.
Materiales de Taller “Monitoreo de la Resultante” auspiciado por terre des hommes - Alemania.
Managua, Nicaragua. Febrero 2010.
 Schwing, Rainer/ Fryszer, Andreas.

Systemisches Handwerk. Werkzeug für die Praxis.
Vandenhoeck & Ruprecht.
Göttingen, Alemania. 2006.
 Soler, Jaume; Conangla, M. Mercè.

Aplícate el cuento.
Relatos, cuentos y anécdotas de Ecología Emocional para una vida inteligente y equilibrada.
Editorial Amat.
Barcelona, España. 2007.
 TRAIN4.DEV.NET
Materiales de Taller “Gestión para Resultados de Desarrollo” auspiciado por COSUDE.
Managua, Nicaragua. Marzo 2011.
 Unión Mundial para la Naturaleza. Fundación Arias para la Paz y el Progreso Humano.
Guiselle Rodríguez, Narda Meléndez, Emma Velázquez, María Alicia Fuentes.
Serie hacia la equidad.
San José, Costa Rica, 1999.
70
¿Quieres conocer y aprender más sobre
desarrollo personal y organizacional
con enfoque sistémico?
Tanto en La Cuculmeca como con el Grupo Nahuales vivimos y facilitamos procesos de desarrollo personal
y organizacional.
Ahora nos hemos planteado como reto de recopilar y sistematizar estas experiencias en esta pequeña
Serie “Desarrollo Personal y Organizacional con Enfoque Sistémico”.
Hasta ahora puedes consultar los siguientes cuadernos de aprendizaje sistémico:
 Ambientándonos para aprender.
 Pensar y actuar sistémicamente
 Diagnosticar sistemas
 De la oruga a la mariposa…las fases de desarrollo
 Cultivar nuestra cultura organizacional
 (Auto)gestión por valores
 Visión personal....Soy lo que sueño ser
 Visiones colectivas
 Comunicación
Y como productos concretos del desarrollo de estos procesos sistémicos, hemos explorado en nuestro
laboratorio la puesta en práctica de la gestión orientada a resultados con enfoque sistémico.
 La Cuculmeca, echando raíces para el 2020. Plan Estratégico 2010 - 2020.
 Alistando la mochila para el camino hacia la visión

1.0. Introducción a la gestión sistémica de proyectos de desarrollo orientada a resultados.
 (Re)conociendo el terreno.
1.1. Analizando la idea del proyecto
1.2. Analizando actores y actrices de desarrollo
1.3. Analizando lo que queremos cambiar.
 Trazando el camino hacia la visión.

1.4. Definiendo el camino hacia la visión
71
Si quieres conocer más y/o que te facilitemos tus propios procesos de desarrollo personales
y/u organizacionales, contactanos:
Los Nahuales de Nicaragua: Elizabeth Mayorga emayorga16@hotmail.com

Cecilia Falla cecilia.eugenia.falla@gmail.com
Los Nahuales de Guatemala Teresa Hernández Medina osrherdez_tere@yahoo.es
Los Nahuales de El Salvador: Juan Carlos Hernández juancahemo@gmail.com
La Cuculmeca: Rita Muckenhirn rita.muckenhirn@cuculmeca.org

ritacuculmeca@yahoo.es
72
Estimada lectora, estimado lector:
Este proceso de desarrollo organizacional sistémico es parte de un esfuerzo

de “tropicalizar” el enfoque sistémico a nuestro contexto nicaragüense.
Se construye a partir del acercamiento a esta manera de pensar y actuar durante

el Primer Diplomado de Desarrollo Organizacional Sistémico facilitado por
el Instituto Thura y del cual surgieron Los Nahuales, un grupo promotor de este enfoque.
Además de ello, se retoma la gran riqueza acumulada durante muchos años

en el trabajo con las comunidades, las organizaciones de la sociedad civil
y el propio equipo de La Cuculmeca.
Este cuaderno se basa en el trabajo, las experiencias y los aportes de muchas personas.
Por esto es una muestra de aprecio a este trabajo que lo divulguemos,
que lo compartamos y que lo mejoremos constantemente.
Para contactarnos:
La Cuculmeca
Apartado Postal 6
Barrio Daniel Teller, Salida al Guayacán
Jinotega, Nicaragua
www.cuculmeca.org
dirección@cuculmeca.org
(00 505) 2 782 3578
(00 505 ) 2 782 3579
Los procesos de promoción, elaboración, validación, reproducción y divulgación de

este cuaderno de desarrollo organizacional sistémico cuentan con la cooperación
del siguiente sistema de apoyo:
FA D O
C
FADOC
NICARAGUA
Fondo de Gobernabilidad Democrática

Alistando Lamochila

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Alistando la mochila

para el camino hacia la visión

Elaboración: Rita Muckenhirn

Revisión y corrección: Ellen Krumstroh, Astrid Herrera y Karina Gadea

Fotografías: Rita Muckenhirn y Archivo La Cuculmeca

Diseño y diagramación: Con colaboración de Aureliano Orozco y Milagros González

Tiraje: 1000 ejemplares impresos en Ediciones Educativas, Diseño e Impresiones S.A.

Primera edición: Jinotega, Octubre 2011

Estimado lector, estimada lectora:

Esperamos que disfruten este viaje por el camino hacia la visión.

Primero... ¿a qué desarrollo apuntamos? 10

La gestión para resultados de desarrollo 14

Los retos sistémicos en los proyectos de desarrollo 27

El ciclo de proyectos...gestión para resultados de desarrollo puesta en práctica 29

Herramientas para diagnosticar nuestro ciclo de proyectos 46

El camino hacia la visión... paso a paso 61

Fuentes de sabiduría consultadas 69

Las y los autores que construyeron, reconstruyeron y compartieron sus conocimientos.

Tania Ammour y Siegfried Schröder - Breitschuh, personas expertas y promotoras de

A Sandra Villiger, cooperante de Interteam, por su colaboración en la validación de

El gran equipo de La Cuculmeca que participa en nuestro proceso de desarrollo organizacional y

Fondo Común de Gobernabilidad Democrática de Nicaragua en el marco del Proyecto

Terre des hommes - Alemania

Solidaridad Socialista y la Dirección General de Cooperación para el Desarrollo, Bélgica,

Así que cada vez que aprovechamos los conocimientos y

Por un lado seguimos enfrascados en el activismo, en el cumplimiento de metas, de actividades y de

Rendir cuentas de manera transparente

Además de ello, queremos poner énfasis en dos aspectos:

El desarrollo de nuestra organización y el desarrollo de las personas que trabajamos en ella,

8 La Cuculmeca rindiendo cuentas sobre su quehacer

conocer y aterrizar a nuestra realidad como organizaciones locales el enfoque de la gestión

diagnosticar y reflexionar sobre nuestra forma actual de planificar, implementar, monitorear y

rescatar la experiencia acumulada y las lecciones aprendidas,

seguir innovando procesos, metodologías y herramientas desde nuestra práctica cotidiana en

De cara a los ejercicios, aquí unas aclaraciones prácticas...

¿Qué significan los símbolos?

Herramienta que nos puede servir para trabajar este contenido.

Campos de aplicación de esta herramienta.

Cantidad de participantes y/o tipo de trabajo individual, en pareja o grupal.

Materiales que necesitamos para desarrollar el ejercicio.

Espacio que necesitamos y otros requerimientos especiales.

En qué fase del proceso de aprendizaje y cambio se puede usar:

En nuestra organización, decidimos basarnos en el concepto de desarrollo humano sostenible promovido

“Debemos unir el desarrollo sostenible y el desarrollo humano, y

El desarrollo humano sostenible es un desarrollo que no sólo genera crecimiento,

El desarrollo humano sostenible es un desarrollo que está a favor de los pobres,

Enfatiza el crecimiento, pero

Programa de Naciones Unidades para el Desarrollo (PNUD)

El Desarrollo Humano Sostenible valora la vida humana en sí misma y en consecuencia

Debe posibilitar que todos los individuos, de manera individual y colectiva,

1. Respeto a la vida en todas sus manifestaciones.

2. El mejoramiento de la calidad de la vida humana.

3. El respeto y aprovechamiento de la vitalidad y diversidad de la Tierra de manera sostenible.

4. La promoción de la paz y la democracia como formas básicas de convivencia humana.

5. El respeto a la pluriculturalidad y diversidad étnica.

6. El logro de mayores grados de integración económica entre los países de la región y

7. La responsabilidad intergeneracional con el desarrollo sostenible.

Las 5 dimensiones de la sostenibilidad1

Y ahora viene una pregunta clave,

Sin embargo, la sostenibilidad

El desarrollo sostenible, el marco lógico,

Y ahora nos vienen con la gestión orientada a

¿No serán nuevas modas de