EBook - As 6 Chaves PDF

As seis chaves
comportamentais
dos profissionais
de sucesso
PA U L O D E V I L H E N A
© 2015, Oakmark - Business Excelerators

ÍNDICE
5 Introdução
10 As seis chaves do sucesso
13 1ª CHAVE: UMA VIDA ACIMA DA LINHA

15 O foco na solução / desculpas ou justificações
23 O desafio de maturidade filosófica / um culpado
25 Encarar a realidade / entrar em negação
28 Assumir a responsabilidade e mudar
35 Assumir o curso da sua própria vida em propriedade
36 Prestar contas
46 O princípio da responsabilidade
48 O papel crucial da aprendizagem
55 O que nos ensina uma laranja
57 2ª Chave: O poder ilimitado dos objetivos

58 A orientação do nosso poder mental
62 Quantificação
64 Enquadramento no tempo
68 A força do que é inegociável
74 3ª Chave: A força do otimismo

75 Optimismo e realismo
79 Optimismo e ingenuidade
81 Esperar coisas boas
84 Os jardins que nós regamos
86 4ª CHAVE: O PRINCÍPIO DA ECOLOGIA

89 A lei da abundância
93 As equações do sucesso - Como posso servir mais?
95 O que é que eu posso fazer para ajudar?
97 5ª CHAVE: A AUTO-DISCIPLINA É O CATALIZADOR

98 Fazer o que tem de ser feito. Mesmo quando não nos apetece.
99 A fórmula do sucesso
101 A filosofia do pronto-a-comer
104 6ª chave: A alavanca do conhecimento

105 Fazer boas escolhas
108 Capacidade de tomar decisões
110 Conclusão
Oakmark - Business Excelerators INTRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
N
a abertura deste livro invoco Jim Rohn, um homem que
considero uma das referências da minha vida. Na sua
metáfora das estações do ano, este pensador afirma que a
vida, como as estações do ano, funciona em ciclos. Isto é, após o inverno
podemos sempre contar com a primavera e a esta sucede o verão, a que
se segue o outono. E de novo virá o inverno, necessariamente e de uma
forma definida que somos incapazes de alterar.
Ainda que as ideias deste livro sejam princípios milenares e por isso
actuais independentemente da altura em que for lido, no momento em
que escrevo, do ponto de vista económico e, por consequência, também
de uma perspetiva financeira, estamos a viver um inverno imenso. Inver-
no financeiro este que se está a refletir na qualidade de vida das famílias.
Esta é uma experiência que seguramente se traduz numa enorme angús-
tia para muitos de nós, que ficamos sem saber o que fazer. Porém a an-
siedade, o medo, a preocupação e outras emoções desta índole em nada
nos ajudam. Pelo contrário, impedem-nos de executar adequadamente a
nossa tarefa de inverno. Se atendermos aos ensinamentos milenares da
natureza, o trabalho do inverno é um momento em que o rigor do estado
do tempo e as noites longas e escuras exigem o recolhimento. Na vida
5
INTRODUÇÃO As 6 Chaves Comportamentais dos Profissionais de Sucesso
humana o inverno consiste num momento de autorreflexão. Devemos

autocentrar-nos, “olhar para o nosso interior” e analisar a nossa maneira
de pensar. O inverno é um tempo de retiro que nos possibilita repensar a
forma como temos estado a raciocinar. E, sobretudo, permite perscrutar
as consequências desse modo de pensar nas nossas vidas. Só esta atitude
de autoanálise permitirá preparar-nos para a estação que vem a seguir: a
primavera. A primavera é, por excelência, a estação da oportunidade. É
o momento em que a natureza fornece o tempo e o espaço ideais para
criarmos as condições de uma boa sementeira. Todavia, se não tivermos
feito um bom trabalho de inverno, não teremos as condições necessárias
para vir a fazer um bom trabalho de primavera.
Quando me refiro a um trabalho de autorreflexão, não me limito
apenas a uma conceção pessoal do mesmo. Considero, antes, que este
trabalho é aquele que deveríamos estar a realizar constantemente en-
quanto grupo social, como povo ou país. Enquanto sujeitos humanos
responsáveis deveríamos começar por tentar esclarecer o que é que nos
trouxe ao ponto que a conjuntura política atual nos apresenta. É essen-
cial compreendermos como chegámos a esta situação financeira e social
de escassez, de crise. É preciso assumirmos o nosso papel em todo o
processo e não considerá-lo fruto de um acontecimento infeliz, alheio à
nossa forma de pensar e agir.
Uma das desculpas frequentemente usadas para tranquilizar as cons-
ciências é a de que Portugal se encontra na situação atual por estar in-
serido no projeto económico europeu. “A culpa é do euro!” — ouvimos
dizer frequentemente. Assim como é comum desculpabilizarmo-nos
com o comportamento dos demais, nomeadamente os detentores de
fortunas ou os políticos. Como se apenas eles fossem responsáveis por
terem comportamentos maus e a maior parte de nós, que somos “bons e
honestos”, não passa de uma vítima que sofre as consequências dos seus
atos. É imprescindível reconhecermos que estamos na situação em que
nos encontramos devido à nossa maneira de pensar. Ou, dito de ouro
modo, foi a nossa forma de pensar que nos conduziu até esta situação.
6
Modo de pensar este que se refletiu na maneira de pensar dos nossos

governantes. Estes, por sua vez, também fruto desta forma comum de
vivermos e de pensarmos como grupo social, têm feito as suas opções
económicas consabidamente menos acertadas e, gradualmente, fruto de
muitas pequenas decisões pouco sensatas, chegámos ao ponto em que
nos encontramos.
O nosso trabalho de inverno deverá consistir em tomarmos consci-
ência de como contribuímos para esta situação e, sobretudo, evitar que
ela volte a acontecer no futuro. Todavia, isto não significa que iremos
deixar de ter invernos. Uma das grandes lições da vida é que o inverno
vem sempre. A seguir a cada outono deveremos sempre contar com um
inverno. Isto significa que após a colheita devemos estar preparados para
a chegada de tempos mais rigorosos. Os invernos de que aqui se fala são
muitas vezes invernos económicos, mas também sentimentais, relacio-
nais ou no âmbito da saúde.
Na nossa arrogância de seres humanos que se consideram superior-
mente inteligentes, muitas vezes perdemos a oportunidade de aprender
com a sabedoria da natureza. E, no entanto, os seus ensinamentos estão
ao alcance de todos e são absolutamente claros. Pensemos no caso de um
animal ínfimo como uma formiga. Uma formiga, por minúsculo que seja
o seu entendimento, nunca perde o sentido de que o inverno chegará.
Assim, durante as estações da primavera e do verão, trabalha incansavel-
mente para se preparar para o inverno. O conforto e tranquilidade que
viverá no inverno está diretamente relacionado com a sua persistência
e determinação nas outras estações. Seguramente, a certeza de que ao
inverno sucede a primavera e depois o verão constituem um lenitivo
para a dureza do inverno. A filosofia que preside à existência da formiga,
e que retomaremos adiante, poderá constituir um guião para as nossas
vidas pessoais e profissionais.
Fazer o trabalho de inverno não é mais do que olhar para dentro.
Em Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, Stephen Covey fala-
-nos sobre a necessidade de analisarmos os nossos princípios, o nosso
7
INTRODUÇÃO As 6 Chaves Comportamentais dos Profissionais de Sucesso
carácter e os nossos valores, se desejamos alcançar a eficácia pessoal e in-

terpessoal. O pensador designa este tipo de atitude por uma abordagem
de dentro para fora e acrescenta que, após dezenas de anos a trabalhar
com executivos de empresas, estudantes universitários, grupos, famílias e
casais, nunca viu ninguém alcançar a felicidade e o sucesso sólidos numa
abordagem do exterior para o interior. Neste tipo de abordagem só en-
controu pessoas imobilizadas e fragilizadas, à mercê dos outros e das
circunstâncias. Daí o autor chamar a tenção para a necessidade de uma
alteração de paradigma que tem início no interior de cada um de nós.
As Seis Chaves Comportamentais das Pessoas de Sucesso é um livro onde
discuto ideias que me parecem fundamentais para cada um de nós, para
as nossas vidas pessoais. Todavia, o seu impacto também se traduz na
vida das nossas empresas, instituições ou grupos aos quais pertencemos
(ou que nos pertencem). Se não refinarmos a filosofia das nossas equipas
ou das pessoas que interagem nos nossos grupos (se não as ajudarmos
a progredir na sua forma de responder ao que se passa na circunstância
envolvente) dificilmente veremos os resultados que pretendemos nas
nossas empresas, nas nossas relações e nas nossas associações.
O sucesso de uma empresa é um correlato direto da soma das per-
formances individuais dos colaboradores. Além do mais, se tivermos em
conta as investigações da neurobiologia contemporânea e o seu impacto
na liderança emocional, não podemos perder de vista o papel do dono
da empresa, do diretor ou do CEO, seja qual for a designação usada,
enquanto responsável pelo “contágio emocional” que propaga por todos
os colaboradores. Esta personagem que deve ser um líder, pode ser con-
siderado um íman emocional, em redor do qual se aglutinam todos os
outros. Daí ser vital que os seus sentimentos sejam positivos e motivado-
res, no sentido de atraírem colaboradores talentosos e empenhados e não
distantes ou irritáveis, uma vez que estados espíritos negativos afastam e
desgastam os que os rodeiam.
Tendo em conta esta realidade não é de admirar que a maior parte
dos líderes das empresas que figuram na Fortune 1000 tenham no seu
8
curriculum experiência como comerciais ou marketeers. Afinal um ven-

dedor de excelência, como um grande líder possuem em comum uma
atitude inspiradora, o “contágio emocional” de que nos falam Daniel
Goleman ou António Damásio.
Tratando-se de um livro que tem como objetivo ajudar a alcançar o
sucesso, poderá parecer precário que se restrinja a meia dúzia de ideias
fundamentais. Se tivermos em conta o exemplo de alguns dos maio-
res pensadores da história, responsáveis pelo progresso da humanida-
de, teremos de reconhecer que nenhum deles nos presenteou com uma
checklist composta por inúmeras ideias que teríamos de implementar
nas nossas vidas. Os cérebros mais brilhantes deram-nos ideias muito
simples. Deixaram-nos uma fórmula revolucionária como Einstein, um
conceito forte como o cogito de Descartes, uma metodologia de diálogo
como Sócrates, alguns mandamentos ou preceitos como fizeram figu-
ras que temos como sagradas nas diversas religiões. No presente caso,
optámos criteriosamente por seis ideias chaves. E estamos seguros de
que se as aplicarmos consistentemente, não precisamos mais para viver
sabiamente a nossa passagem das estações do ano. Para além de tudo
isso é exatamente essa simplicidade que eu aprecio: ser apenas meia-
-dúzia de ideias.
9
AS SEIS CHAVES DO SUCEESSO As 6 Chaves Comportamentais dos Profissionais de Sucesso
AS SEIS CHAVES
DO SUCESSO
A
s seis chaves do sucesso são, antes de mais, o resultado de
uma reflexão pessoal sobre a vida. Inicío assim com a nar-
rativa de como cheguei a este ponto na minha vida pessoal.
Por volta dos 30 anos, eu podia considerar-me uma pessoa muito
bem sucedida para a minha idade, segundo os padrões sociais dominan-
tes. Trabalhava em gestão de fortunas, no Luxemburgo, uma reputadís-
sima praça financeira e privava com indivíduos de excelência – clientes
multimilionários. Neste contexto usufruía, evidentemente, de um ótimo
salário e tinha um carro fantástico. Contudo, apesar desta realidade in-
vejável para os que me rodeavam, eu não me sentia absolutamente feliz
com a minha vida. Sentia que não estava a viver plenamente a minha
existência. E, intuitivamente, sentia que estava a passar ao lado dos meus
sonhos. Neste contexto de alguma incomodidade interior, fruto já de
alguma maturidade de vida, que não teria aos 20 e poucos anos quando
iniciei a minha vida profissional, comecei a questionar-me porque é que
existiam pessoas bem sucedidas e outras que, por mais que sonhem, não
conseguem alcançar os mesmos objetivos. Todos nós temos a noção de
que enquanto há pessoas que parecem alcançar tudo aquilo a que se
propõem na vida, outros parece que nunca conseguem ter sucesso ou,
10
Oakmark - Business Excelerators AS SEIS CHAVES DO SUCEESSO
mesmo, a um primeiro olhar, poderíamos dizer que estão destinadas a

fracassar em todas as áreas das suas vidas. Enquanto uns ao nosso redor
atingem com aparente facilidade os seus objetivos financeiros e do ponto
de vista relacional, social, afetivo, de saúde e forma física são muito bem
sucedidos, vivendo um nível acima da média, outros parecem teimar em
não se conseguirem aproximar dos resultados que gostariam de ter. Ao
colocar-me a questão sobre o que estaria na raiz destas experiências de
vida tão distintas, não me senti satisfeito em pensar que tal resultado
seria apenas fruto do acaso. Ora, como o nosso cérebro está configu-
rado de uma forma tão fabulosa que não nos deixa sossegar quando
lhe colocamos conscientemente uma questão que para nós é essencial,
a partir desse momento o meu cérebro nunca mais descansou enquanto
não encontrou algumas respostas convincentes para a minha questão. E
as conclusões a que cheguei, e que partilho agora neste livro, é que aquilo
que distinguia as pessoas de sucesso das demais não era resultado da
sorte, do acaso, da conjuntura astral no momento do nascimento, como
muitos pensam ou de quaisquer outros fatores alheios à nossa ação e
vontade. Após muitas leituras e horas de reflexão assim como conversas
com pessoas muito bem sucedidas, conclui que poderia reduzir as atitu-
des das pessoas de sucesso a uma meia dúzia de ideias que designo aqui
por as seis chaves do sucesso.
É fundamental termos em conta nas nossas vidas as questões que nos
colocamos a nós mesmos (ao nosso cérebro) e a procura consistente de apren-
dizagens. Esta foi uma lição fundamental que retirei desse momento de busca
existencial e que nunca mais perdi de vista na minha vida. Assim sendo, a
procura de aprendizagem é uma constante na minha vivência quotidiana.
É alguma dessa aprendizagem que me proponho partilhar aqui,
organizando-a de forma a simplificar a sua aplicação, sob a forma das
seis chaves fundamentais do sucesso. Seguramente, dentro destas ideias
principais existirão muitas outras que lhes estão subjacentes. Há outros
autores que fazem propostas diferentes da minha como, por exemplo
Napoleon Hill que, na sua obra incontornável, Pense e Fique Rico, propõe
11
AS SEIS CHAVES DO SUCEESSO As 6 Chaves Comportamentais dos Profissionais de Sucesso
13 princípios que poderíamos considerar as 13 Chaves Fundamentais da

Riqueza e Stephen R. Covey que, em Os Sete Hábitos das Pessoas Alta-
mente Eficazes, apresenta 7 fatores que fazem a diferença na vida das pes-
soas. Ou ainda, Denis Waitley que apresenta em, The Seeds of Greatness,
as onze sementes da grandeza. Pelo meu lado e como já disse, parece-
-me bastante poderoso tratar-se de meia dúzia de ideias. No fundo ter
sucesso não se nos apresenta como algo complicadíssimo, uma tarefa
assustadora. Afinal não são mais do que meia dúzia de ideias.
12
1UMA VIDA
ACIMA DA LINHA
1ª CHAVE As 6 Chaves Comportamentais dos Profissionais de Sucesso
A
primeira chave do sucesso traduz-se em assumirmos a respon-
sabilidade de viver uma vida acima da linha.
Há, em minha opinião uma linha da vida. Aquilo que po-
demos ter para nós próprios como a nossa linha da vida.
Ora, por qualquer razão nós deixamo-nos condicionar a viver a

vida abaixo da linha. Uns mais do que outros, é certo, todavia todos nós
temos a tendência para viver a nossa vida abaixo da linha. Uma forma de
viver a vida abaixo da linha consiste em encontrar desculpas. Desculpas
que nos impedem de lutar pelo constante progresso e auto-superação.
desculpas
14
Oakmark - Business Excelerators 1ª CHAVE
O FOCO NA
SOLUÇÃO / DESCULPAS
OU JUSTIFICAÇÕES
A
nteriormente foi afirmado que, quando colocamos uma ques-
tão essencial ao nosso cérebro este não pára enquanto não
encontra uma resposta. Trata-se de um sistema fabuloso, que
se foca naquilo que constitui para nós a verdade. Assim sendo, o mesmo
fenómeno, agora negativo, ocorre quando se trata de se concentrar numa
desculpa. De cada vez que o nosso cérebro é capaz de encontrar uma ex-
plicação para qualquer resultado que não apareceu na nossa vida, embora
o quiséssemos (tratando-se de um sonho ou um desejo), estamos a viver
a vida abaixo da linha. A partir do momento em que encontramos e
acolhemos uma explicação para o que não alcançámos, escolhemos viver
muito abaixo das nossas possibilidades. Ora, isto acontece mesmo para
aquilo que nós nem sequer nos propomos a atingir.
Para visualizarmos como este tipo de argumento é comum nos
nossos quotidianos, em nós ou nos que connosco privam, pensemos no
exemplo do dinheiro. E isto, sobretudo, por ser um objetivo fácil de con-
tabilizar. Muitos de nós afirmam que não precisam de ter um milhão
na conta (“ Para quê?”; “Isso não é importante!”), enquanto outros con-
sideram que essa é uma realidade que não lhe está reservada. Nestas
situações o nosso cérebro já encontrou desculpas para que este não seja
15
sequer um objetivo ao qual se podia propor. De cada vez que o nosso

cérebro encontra a justificação, já estamos prontos para aceitar viver a
vida abaixo da linha. E isto é verdade quando explicamos limitações na
nossa saúde e forma física e até nos nossos relacionamentos.
As desculpas surgem assim como algo fundamental que nos impede
de projetarmos uma vida diferente - uma vida acima da linha. Toda-
via, as desculpas mais perigosas são as boas desculpas. O perigo mora
nos argumentos sólidos e racionalmente fundamentados para não nos
propormos ao que desejaríamos se nos déssemos esse direito. As “más
desculpas”, aquelas que na linguagem comum costumamos designar por
“desculpas esfarrapadas”, nós próprios as reconhecemos como frouxas
ou pouco consistentes e é fácil pôr em causa a sua veracidade. Contudo,
quando as desculpas estão tão enraizadas no nosso íntimo que para nós
já deixaram de ser desculpas e passaram a ser factos, estas assumem uma
força intransponível nas nossas vidas.
Quando para nós já não se trata de uma desculpa, mas sim de um
facto, essa realidade transforma-se em algo de inamovível, um elemento
com a consistência de uma parede fortíssima que não somos capazes de
mover ou ultrapassar. Se olharmos para o fator que nos impede de al-
cançar os nossos sonhos como se de um facto se tratasse, sentimos que já
não há nada que possamos fazer ali. De cada vez que dermos connosco
a argumentar com alguém, ou connosco mesmos : “É mesmo assim!”,
“É uma realidade!” ou “Isto não é uma desculpa, é um facto!”, estamos
assumidamente a condenar-nos a viver a vida abaixo da linha.
As razões desta impossibilidade residem na configuração do nosso
cérebro. Este tem a capacidade para se focar numa ideia de cada vez.
Neste sentido, se o nosso cérebro está focado na justificação para algo
não acontecer, não pode focar-se no que poderia ser uma solução para
conseguir que aquele objetivo se concretize. Para viver a vida acima
da linha é fundamental respeitar o funcionamento do nosso cérebro:
se deixarmos que este fique tomado pela justificação, não há espaço
para que se possa orientar em busca de uma solução. Uma vez que o
16
funcionamento da nossa mente não pode conter ambas as realidades,

necessitamos funcionar com uma disciplina que o ajude a orientar-se
para a procura de caminhos e não para o encontro de justificações. Não
podemos permitir ao nosso cérebro que argumente em defesa de qual-
quer coisa que devia ter acontecido e não sucedeu, sob pena de ficar a
viver a vida abaixo da linha.
Encontrar desculpas para tudo o que corre menos bem nas nossas
vidas é o resultado de uma programação mental. Normalmente este
hábito encontra as suas raízes na nossa infância, nas primeiras vezes
em que recorremos a expressões do tipo “Não posso” ou “Não consigo”
para nos escusarmos a realizar uma pequena tarefa. Depois de adultos
provavelmente as desculpas serviram muitas vezes para nos protegermos
de frustrações e desilusões. Se recearmos não ser capazes de fazer algo
(e o medo, como veremos mais à frente, é uma emoção básica) não nos
propormos a isso através de uma desculpa impede que nos confronte-
mos com o fracasso.
Muitas vezes as desculpas são parte integrante da nossa história de
vida, de tal modo que se torna muito difícil reconhecer-lhe os contornos.
Julgamos que fazem parte do nosso ser, de tal modo nos habituámos a
elas. Podemos pensar numa criança a quem sempre disseram que era
frágil e incapaz de realizar exercícios físicos. É óbvio que esta pessoa
nunca se proporá a entrar em provas desportivas. Esta pessoa nunca
entenderá a sua atitude de evitamento como uma desculpa. Ela é assim!
Faz parte da sua natureza – pensará. Se queremos alcançar sucesso um
dos desafios que devemos assumir connosco mesmos é tentar reconhe-
cer quais as desculpas que estamos a usar sub-repticiamente nas nossas
vidas, para não nos propormos a mais do que o que temos. Enquanto
não trouxermos à consciência as desculpas que usamos não conseguire-
mos sair do circulo vicioso do fracasso.
Um dos modos de reconhecer estas desculpas furtivas passa por es-
tarmos atentos à nossa linguagem. Cada vez que nos lamuriamos ou jus-
tificamos, invariavelmente recorremos a desculpas. As desculpas, por sua
17
vez, costumam andar a par com emoções e sentimentos negativos, como

a tristeza, o medo, a ansiedade, a preocupação e o ciúme quando nos
comparamos a terceiros. A gestão deste tipo de experiência passa por
nos focarmos no presente, no desenvolvimento pessoal e na confiança.
Por muito antigo que seja o hábito de recorrermos a desculpas e por
muito enraizado que ele esteja no nosso interior poderemos substitui-lo
por hábitos mais produtivos. Para tal necessitamos, em primeiro lugar
de tomar consciência das desculpas a que recorremos frequentemente
e alterar as nossa convicções pessoais. A forma como percecionamos a
realidade depende do nosso sistema de convicções. Hoje em dia, após
o reconhecimento de neuroplasticidade do cérebro sabe-se que o nosso
sistema de convicções tem poder para controlar o nosso próprio corpo
e aquilo que antigamente julgávamos imutável, como o nosso tempera-
mento. Reprogramar o nosso interior está nas nossas mãos. Passa antes
de mais por alterar as nossas convicções.
Para reforçar esta chave fundamental ao nosso sucesso vou recorrer
a uma história real.
A uma dada altura da minha vida sucedeu convidar para vir trabalhar
comigo um rapaz, que designarei aqui por Pedro. O Pedro é uma daque-
las pessoas na vida com as quais sentimos fortíssima empatia, logo num
primeiro encontro. Quem de nós nunca passou por uma identificação
deste tipo? Apesar de se tratar de um contrato de trabalho, aquilo que
senti é que eu e o Pedro tínhamos tudo para vir a ser amigos. Era uma
pessoa com uma excelente conversa e uma moral elevada, com quem
era um prazer estar. Ora, a primeira coisa que o Pedro aprendeu no seu
treino inicial foi a filosofia de Uma Vida Acima da Linha. Isto porque,
para mim, não é possível trabalhar com alguém que não tenha interio-
rizado esta forma de compreensão da vida. Na verdade, o que acontece
com as minhas empresas e aquelas com que trabalho é que, se eu pro-
ponho uma tarefa e ela não aparece feita, não há qualquer explicação
que para mim seja compreensível no contexto da minha perceção da
vida como algo para ser vivido acima da linha. Quando me tentam dar
18
uma explicação para um resultado não ter aparecido é como estivessem

a falar comigo numa outra língua. A compreensão do fenómeno não é
fácil pois aquilo que reconheço de imediato é que o cérebro fugiu para
a explicação (a desculpa) e deste modo a solução não teria espaço para
se manifestar. E assim o Pedro é treinado neste princípio. Ora, todas
as pessoas com as quais trabalhamos funcionam segundo objetivos ou
macroplanos e estes macroplanos são desdobrados até ao plano semanal.
Assim sendo, todos sabem o que fazer em cada dia da semana e qual
o nível dos resultados com os quais estão comprometidos para apre-
sentação na sexta-feira. Esta é a forma mais eficaz que conheço de as
pessoas se aproximarem do seu máximo potencial. Tendo o Pedro o seu
plano de trabalho estabelecido recebi na quinta-feira, como é hábito, os
indicadores de todos os meus colaboradores, logo também a folha dele.
Ora, surpreendentemente, a folha de excel na qual deveriam estar os
resultados do Pedro, vinha em branco. A minha primeira interpretação
foi que ele se teria enganado, ou então que não teria entendido o pro-
cesso. Apresentar um resultado nulo após uma semana de trabalho não
era razoável. Daí eu ter julgado tratar-se de um mal- entendido. No dia
seguinte reunimos e apercebi-me que o Pedro estava tenso, deprimido.
Entendi claramente que ele não estava bem. Ao vê-lo daquela forma
perguntei o que estava mal ou se se teria enganado na folha que enviou.
Ao que o Pedro retorquiu que era mesmo essa a realidade. E passou a
relatar-me a sua história: ele tinha a mulher grávida e tinha chegado o
momento do parto. Este, por sua vez correu muito mal e, quer a mãe,
quer a criança estiveram com a vida em risco. Daí o Pedro ter passado os
dias na maternidade. A minha preocupação foi saber como estavam as
coisas a decorrer no momento e prestar a minha solidariedade. O Pedro
estava esperançoso que as coisas melhorassem e, eu próprio fiquei ali-
viado e atento à questão humana que o meu colaborador estava a viver.
Questionei-o se valeria a pena planearmos a semana ou se precisava
de tirar uns dias de férias. O Pedro prontamente respondeu que não,
pois tinha começado há tão pouco tempo... E, ainda, acrescentou que
19
acreditava que tudo ficaria bem e era melhor fazer o plano. E assim foi.
Fizemos o plano, apesar da minha preocupação com a situação que ele
estava a viver.
Como ser humano a situação do Pedro e as suas razões eram um
tipo de justificação a que eu não poderia ficar indiferente. Ora, passou a
segunda semana e eu voltei a receber a folha do Pedro a zero. Imaginei
logo que as coisas deveriam estar muito complicadas. No dia seguinte,
o Pedro apresentou as suas justificações. Absolutamente incontornáveis!
A mãe e a filha tinham tido alta e a bebé continuava a ter grandes desa-
fios de saúde. Além disso o Pedro tinha outro bebé pequenino que pre-
cisava cuidar. A acrescentar a toda a situação já difícil, a mulher entrou
em depressão pós-parto. É óbvio que acolhi as justificações com toda a
solidariedade e percebi que o Pedro estava mal. Todavia, não me perden-
do aqui em detalhes mais demorados, quero contar-vos que passaram
seis meses e, apesar dos resultados do Pedro não terem correspondido
sempre a zero, a verdade é que ficaram sempre abaixo das expetativas.
Por seu lado, as justificações do Pedro, não sendo tão poderosas como as
duas que apresentei aqui, eram todas bastante fortes. As explicações para
o que não acontecia eram quase incontornáveis. Eram factos, como ficou
acima referido. Contudo, passados seis meses tive de ter uma conversa
difícil com o Pedro e explicar-lhe que a realidade, na nossa vida, como
o universo está organizado, não se compagina com a ausência de resul-
tados. Muitas pessoas podem julgar que não é justo, mas é a realidade
na sua dureza. No sentido de o trazer à consciência da responsabilidade
de uma vida acima da linha, perguntei ao Pedro o que ele achava que
aconteceria no seguinte cenário:
– o Pedro iria fazer uma lista escrita com todas as justificações que
havia apresentado ao longo dos seis meses anteriores, para os resultados
que estavam a zero e, quando fosse ao supermercado e chegasse à caixa
com o carrinho cheio, deveria mostrar à menina da caixa a sua lista de
explicações. Elas eram tão fortes, tão sólidas que quem sabe ela o deixa-
ria sair sem pagar...
20
Certamente, todos nós imaginamos que, por muito sensível que

fosse a pessoa que estava na caixa, isto não iria acontecer. A verdade é
que, no final do dia, mesmo que nós tenhamos uma fortíssima lista de
“factos”, a realidade (que é a do mercado) não é compatível com essas
experiências ou acontecimentos. Num caso como estes, seguramente as
pessoas estarão solidárias connosco e até poderão desejar confortar-nos,
dar-nos um abraço e ter uma palavra de compreensão mas, com certeza,
não nos deixarão sair sem pagar.
A realidade não nos permite alcançar os efeitos sem termos trabalhado
nas causas. Podemos questionar-nos até à exaustão sobre a justiça desta
fortíssima lei da realidade, mas isso também não nos ajudará a ultrapassar o
nosso problema. É importante, se queremos ser bem sucedidos e viver sem
sofrimentos acrescidos, perceber antes de mais como o mundo funciona.
Se nos quase 6000 anos de história registada, os seres humanos que
se encontraram na Terra tivessem afirmado que o mundo era injusto,
porque não existiam casas, nem estradas, nem meios de comunicação,
hospitais ou escolas e cruzassem os braços ou ficassem indefinidamente
a discutir sobre a injustiça de se encontrarem num mundo desprovido de
tudo, hoje, seguramente, nós não existiríamos. Os nossos ancestrais não
ficaram a pensar e a discutir o que não tinham, mas sim no que tinham
ao seu dispor. E o que tinham não era muito, mas era poderoso.
O que tinham era sol, chuva, sementes, terra e o passar das estações
do ano. Assim, com essa matéria disponível, esses homens, com cérebros
muito menos evoluídos do que os nossos, começaram a processar ideias, a
criar valor e a usar esse valor na sua vida. Começaram a semear e a colher
e, a partir daí, estavam dadas as condições para chegar às vidas que temos
hoje: com estradas, escolas, hospitais, computadores, etc. E, todavia, a
maior parte de nós reclama do que possui e passa a vida focado no que não
tem. Aquilo que fez a diferença entre os nossos antepassados foi a perspe-
tiva com a qual encararam o pouco que fazia parte da sua circunstância e,
depois a forma como se dispuseram a agir com o que tinham. Os nossos
ancestrais não elaboraram uma lista de desculpas, afirmando que era muito
21
difícil viver só com terra, sol, chuva e estações do ano. Eles usaram o que
tinham disponível e trabalharam nas causas para poderem ter os efeitos.
Há algo de comum a todas as pessoas que fracassam no alcance dos
seus objetivos. A primeira característica detetável, logo numa primeira
conversa é a capacidade que estas pessoas têm em argumentar em defesa
de um possível fracasso futuro. São homens e mulheres que se munem, a
priori, de um conjunto de desculpas ou álibis que lhes permitem não ter
êxito sem perder a face. Alguns dos álibis mais comuns são “se tivesse tido
oportunidade”, “se tivesse mais tempo”, “se fosse mais novo”, “se tivesse
estudado”, “Se neste país houvesse mais oportunidades”.... Ao criar os seus
álibis as pessoas encontram justificação para não lutarem por uma vida
diferente. Esta atitude é tão negativa para o próprio como para a sociedade
em geral, uma vez que todos nós possuímos talentos únicos que podiam
contribuir para a riqueza social e cultural do país. Encontrar desculpas para
cruzar os braços é o mesmo que recusar-se a dar o seu melhor à sociedade.
Em suma, como vimos acima, uma das primeiras leis universais que
devemos ter em conta é que não podemos ter sucesso a troco de nada.
No nosso universo não há possibilidade de vivermos muito tempo a
receber sem oferecermos nada em troca. E isto no domínio da econo-
mia, como da saúde ou da vida afetiva. Assim sendo é importante, no
nosso trabalho de inverno, que tenhamos claro o que nos propomos dar
à sociedade em troca do sucesso que desejamos alcançar, sem álibis para
falhar esta missão.
22
O DESAFIO DE MATURIDADE
FILOSÓFICA / UM CULPADO
T
odavia, as desculpas não são os únicos responsáveis por viver-
mos uma vida abaixo da linha. Nós vivemos abaixo da linha
também de cada vez que encontramos um culpado. De cada
vez que somos capazes de apontar alguém ou alguma coisa como culpa-
do, acabaremos, no limite, por vir a culpar tudo aquilo que possuímos.
O desafio consiste antes em avaliar o que temos e processar ideias
que nos permitam ver o que fazer com o que está ao nosso dispor para,
apenas com isso, sermos bem sucedidos.
desculpas
culpa
Pensar em fazer o que se pode com aquilo que se tem, onde quer
que se esteja é o derradeiro desafio de maturidade filosófica. Ou seja,
compete-nos processar ideias, de acordo com os recursos que temos e a
partir daí criar valor, objetivamente visível. Esta é a atitude oposta à de
culpabilizar o sol, a chuva, as estações do ano, em geral, a semente e a
terra que é, no fundo, culpar tudo aquilo que possuímos. A maior parte
das pessoas tem tendência a culpar o médico, o professor, a escola, os tri-
23
bunais, o chefe, o colaborador e, sobretudo, o governo. O princípio apli-

cável nestes casos é o mesmo subjacente ao normal funcionamento do
cérebro. No momento em que desviamos a nossa atenção para encontrar
um culpado, deixamos de ter o nosso cérebro em busca de um aliado.
Que é o mesmo que dizer, alguém que nos podia ajudar na concretização
dos objetivos. Ora, é na busca deste aliado que temos de nos focar.
24
ENCARAR A
REALIDADE / ENTRAR
EM NEGAÇÃO
A
lém das justificações e de apontar um culpado, a negação é outro
elemento que nos empurra para uma vida abaixo da linha. E
a negação, apesar de não o querermos assumir, é comum nas
nossas vidas. Entramos em negação de cada vez que assumimos uma
perspetiva na qual a realidade se torna para nós um bocadinho mais agra-
dável, ou até suportável. Isto é o que acontece em alguns momentos, nas
nossas vidas, quando nos pesamos de manhã e não gostamos do número
que está lá em baixo e a primeira coisa que nos passa pela cabeça nesses
momentos é afirmar: “tenho os ossos pesados!” Contudo, até nós dizer-
mos a verdade sobre o que está a acontecer, não temos o poder de agir.
Não dizer a verdade sobre o que está a acontecer rouba-nos o poder
de agir!
desculpas
culpa
negação
Isto é o mesmo que afirmar que ficamos à mercê da realidade, sem

poder de mudar as coisas, por não assumirmos a realidade tal como
25
ela é, sem subterfúgios. Esta incapacidade é bem visível em nós como

sociedade. Ou seja, nós portugueses, como grupo ou como nação per-
mitimos que a nossa situação chegasse a este ponto e não estamos a
responsabilizar-nos por isso. Só quando começarmos a dizer a verdade
acerca da realidade coletiva em que nos encontramos é que estaremos
em condições de superar o longo inverno económico que estamos a vi-
venciar. É natural que todo o ser humano sonhe viver melhor de uma
forma mais fácil. Contudo, se recordarmos, mais uma vez, as condições
dos nossos ancestrais, reconhecemos que a realidade não parece ser essa.
Viver melhor exige esforço. A vida não parece ter sido programada para
nos dar aquilo que desejamos, ou até mesmo, por vezes, o que precisa-
mos. Ela foi desenhada para nos dar aquilo que nós merecemos, como
resultado das nossas ações empenhadas (ou não). A primeira pergunta
quando olhamos para a realidade e achamos que temos menos do que
gostaríamos, deveria ser: “O que será que eu tenho feito por merecer?”
Só mudando o que se passa na nossa mente e mudando a nossa perceção
do mundo é que podemos alterar esta realidade.
Há coisas no mundo que é impossível mudar, tal como o passar das
estações do ano. O que posso mudar e que, seguramente, terá impacto
naquilo que terei como retorno são as lentes que uso para ver o mundo.
E, ainda, como ficou dito anteriormente, olhar para o mundo propria-
mente dito, sem entrar em negação. Em suma, trata-se de dizer a verda-
de sobre o que está a acontecer.
Tudo o que precisamos para mudar a nossa vida é alterar a forma
como pensamos. Alterar a nossa mente. E assim, como aos primeiros
homens, ser-nos-ão suficientes as sementes e o passar das estações. To-
davia, sem um refinamento na nossa maneira de pensar, não teremos
como melhorar as nossas condições de vida. Só assumindo a respon-
sabilidade de olharmos de frente para a realidade e pensarmos sobre as
coisas, podemos tomar boas decisões.
Atentemos no que se passa com o nosso corpo, a título de exem-
plo. Vamos supor que nosso organismo precisa de energia, sentimo-nos
26
cansados, com excesso de peso e sem forças. Ora, em vez de lhe darmos
vegetais ou qualquer outro alimento saudável, damos-lhe chocolates e
coca-cola. Nestas situações o nosso corpo se pudesse falar, gritaria a pedir
uma ajuda. Ele precisa de energia para atingirmos os nossos objetivos e
nós não ajudamos nada com o tipo de alimentação que lhe fornecemos.
Esta situação só é ultrapassada se alterarmos a nossa maneira de pensar
para darmos ao corpo aquilo que ele precisa, em lugar de continuarmos
a agir em função da gratificação imediata.
É certo que muitas vezes estes nossos modos de agir são o resultado
de uma forma de percecionar o mundo que aprendemos desde a infân-
cia. São condicionamentos de uma vida, dos quais nem sempre temos
consciência, mas com um impacto determinante nas nossas vidas.
27
ASSUMIR A
RESPONSABILIDADE
E MUDAR
H
á algo essencial a retirar de tudo o que foi dito anteriormente e
que é extraordinariamente positivo. É que, por muito antigos
que sejam estes mapas mentais (a forma de reagir com des-
culpas, buscando um culpado ou entrando em negação) estas são atitudes
que nós aprendemos. Não nascemos a agir assim. Habituámo-nos a fazê-
-lo. Ora, se aprendemos também podemos alterar estas aprendizagens,
substituindo-as por outras bem mais produtivas para as nossas vidas.
O aspeto positivo é que se aprendemos a viver abaixo da linha
também podemos aprender a passar para cima da linha. Viver acima da
linha consiste, antes de mais, em aprender a assumir a responsabilidade.
responsabilidade
desculpas
culpa
negação
Responsabilidade é uma daquelas palavras que usamos com alguma

ligeireza sem, muitas vezes, pensar no que realmente significa. Respons/
abilidade: a habilidade de dar uma resposta.
28
O que faz a diferença na nossa vida não é aquilo que acontece, mas
a forma como decidimos responder a isso. Podia escrever um livro só
com histórias de pessoas a quem aconteceram inúmeras desgraças e ainda
assim encontraram forma de atingir aquilo a que se propopunham.
Assumir a responsabilidade pelas nossas vidas exige, em primeiro
lugar, saber para onde nos dirigimos e dar um sentido às nossas ações, em
vez de andar sem rumo.
A história de Portugal fornece-nos alguns ensinamentos exemplares
para a nossa própria vida. Senão vejamos: antes das expedições de Vasco
da Gama era habitual serem usadas velas quadradas nas caravelas. Este
tipo de velas exigia que o vento soprasse de feição e não se podia navegar
a mais de 60⁰. O dramático neste tipo de vela é que quando o vento não
sopra de feição é preciso baixar as velas e ficar à espera que o vento mude.
Com este tipo de vela corria-se ainda o risco de o vento não soprar e
acabar por morrer no meio do Atlântico aguardando ventos favoráveis,
ou então, navegar ao sabor das correntes marítimas que poderiam levar-
-nos sabe-se lá onde. Podemos imaginar o que será uma vida na qual se
ande ao sabor do vento ou das correntes. Seguramente nenhum de nós,
na nossa vida, quer ir dar onde as correntes o levem, mas sim atingir o seu
objetivo, alcançar os seus sonhos.
O nosso problema, em alguns momentos das nossas vidas é deixar-
mo-nos ir para onde nos leva a corrente. Em vez de começar por de-
finirmos o lugar que queremos alcançar para depois movermos tudo o
que for necessário para lá chegar, deixamo-nos ir. Todavia, houve alguém
que se deu ao trabalho de parar para pensar e fez-se a experiência de
navegar com velas triangulares, ou velas latinas, como também ficaram
conhecidas. E assim, com as velas triangulares tornou-se possível navegar
contra o vento. Esta é uma descoberta maravilhosa que nas nossas vidas
se traduz no seguinte: deixou de ser o soprar do vento que influencia o
nosso destino e passou a ser o armar da vela. Não é o que acontece no
exterior e ao qual estamos sujeitos, irremediavelmente — os ventos da
economia ou da política — que determinam o nosso destino, mas sim o
29
armar da vela. A forma como pensamos é que é essencial, que é o mesmo

que dizer a nossa filosofia de vida e a nossa forma de percecionar a rea-
lidade. E, recorrendo de novo aos ensinamentos da história, devemos ter
presente que contra o vento ainda se navega mais depressa. Provavelmen-
te é por isso que muitos são bem sucedidos nas crises e nestes momentos
se dão grandes revoluções empresariais. Mas tratar-se-a, evidentemente,
de alguém que está focado na solução e não numa desculpa, num culpado
ou em negar a própria realidade.
O determinante aqui é onde vamos colocar a nossa atenção. Se for em
encontrar uma solução isso certamente irá acontecer. Isto na medida em
que uma das leis incontornáveis do universo e com a qual devemos sempre
contar é a lei da causa-efeito. Nós só temos os efeitos se trabalharmos nas
causas. Ora, as causas são, em primeiro lugar, os nossos pensamentos. É
aqui, nas nossas ideias que se encontra a raiz das ações que terão os seus
efeitos como consequências. E quando me refiro a esta lei incontornável
das nossas vidas não tenho em mente apenas as situações de sucesso.
Também os fracassos da nossa vida são o resultado de pensamentos e
atitude que surgem como causas, não sendo apenas fruto do mero acaso,
como muitas vezes preferimos acreditar. Se não nos reconhecemos nos
efeitos que estão a concretizar-se nas nossas vidas, devemos olhar para
trás, em busca das causas que foram responsáveis por eles.
É tendo consciência que o acaso não faz parte do universo, de uma
forma geral (com exeção de grandes catástrofes, que felizmente não cons-
tituem a regularidade) que nas diferentes culturas há sempre o recurso a
estórias com funções pedagógicas. Estórias destas como a da formiga e
da cigarra, já aflorada antes, revelam-nos que, se tivermos determinadas
atitudes e comportamentos (causas) irão surgir as consequências (efei-
tos). A formiga, um ser minúsculo e extremamente frágil, que pode ser
destruído debaixo do nosso sapato, mesmo sem disso termos consciência,
dá-nos um modelo de via fabuloso. Durante a primavera e o verão a
formiga trabalha incansavelmente para estar preparada para o inverno. O
30
seu foco natural é tão forte que ninguém a consegue travar. Desloca-se
com a rapidez de quem vai numa missão inadiável e se lhe colocamos
uma mão diante, a formiga sobe-a ou contorna-a. Ninguém a consegue
parar sem a destruir. Por seu lado, a cigarra canta em lugar de se preparar
para os tempos difíceis. Daí que, quando o inverno chega, por muito
duro que seja,a formiga consegue sobreviver enquanto a cigarra sofre as
consequências da sua falta de visão. Ora, as histórias, como a vida, estão
repletas de sinais ou avisos que nos mostram que aquele não é o caminho,
se desejarmos ser bem sucedidos. Assim como nestas estórias também
encontramos modelos de vida que podem ser seguidos se desejarmos os
mesmos efeitos que reconhecemos em alguma figura exemplar. Se es-
tivermos atentos à lei da causa-efeito e a estes ensinamentos que estão
ao nosso dispor, atingiremos os resultados de forma muito mais rápida
e eficaz do que através da tentativa e do erro. Neste caso estaremos a
aproveitar as experiências de tentativa e de erro de muitos outros que
viveram antes de nós, através da imitação dos seus comportamentos. Em
psicologia denomina-se este tipo de aprendizagem por modelação. Ela
foi objeto de estudo atento de psicólogos como Albert Bandura pois,
no fundo, todas as nossas aprendizagens têm início com a imitação do
comporatmento daqueles que nos rodeiam. O que acontece é que nas
nossas vidas vivemos esta realidade inconscientemente e acabamos por
fazer o que todos fazem, sem preocupações de sair da mediania e alcançar
a excelência.
Estarmos atentos aos exemplos que seguimos e às recompensas que a
vida fornece a estes homens e mulheres que temos como modelos, con-
siste em usar o princípio da modelação e a lei da causa-efeito a nosso
favor, de um modo consciente. Usar o princípio da modelação não con-
siste apenas em imitar superficialmente a pessoa que admiramos e ficar à
espera que os resultados aconteçam. É determinantes estudar a atitude, a
perceção do mundo e as estratégias do nosso modelo. Seguir um modelo
permite-nos poupar anos de vida, mas exige esforço e empenho pessoais.
31
Na verdade, a excelência pessoal e o sucesso estão ao alcance de

qualquer um de nós. Eles dependem apenas dos modelos que elegemos
conscientemente seguir nas nossas vidas, da nossa atenção, motivação e
expetativas pessoais e de empreendermos as ações necessárias para atin-
gir os objetivos. Ou seja, temos de eleger claramente o que queremos e
estar dispostos a pagar o preço necessário para o atingir. Aí veremos a lei
da causa-efeito em ação e poderemos estar seguros dos resultados.
A tradução bíblica desta lei recorre à tarefa agrícola do camponês. É
o que podemos designar como a lei de semear-e-colher. Se colhemos fei-
jões na nossa vida isso só pode ser porque semeámos feijões. É impossível
semear grão e colher feijão. Assim como é impossível não semear e querer
colher. Ou ainda, desrespeitar as leis da natureza e os seus ritmos como
afirma Covey n’Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes: “Imaginem
a atitude de um agricultor que se esquecesse de plantar na primavera,
passasse o verão inteiro de folga e depois, no outono começasse a traba-
lhar desesperadamente para conseguir uma colheita [...] O esforço preci-
sa ser feito diariamente, com respeito pelo processo produtivo. As pessoas
sempre colhem o que semearam. Não existe nenhum atalho”.
O nosso próprio desenvolvimento como seres humanos ensina-nos
a necessidade de respeitarmos as leis naturais. Toda a criança passa por
fases sequenciais. Para aprender a andar a criança não pode saltar fases no
processo: primeiro começa por se virar, depois senta-se e a seguir aprende
a gatinhar. Só posteriormente é que consegue colocar-se de pé e andar.
Cada uma das fases de aprendizagem é essencial e leva o seu tempo.
Respeitar as leis da natureza implica, como vimos nas palavras de
Covey, ter em conta o momento da oportunidade, que é o mesmo que
não deixar que a primavera passe sem fazer a sementeira. Por outro lado,
há que ter consciência que apesar de haver grandes probabilidades de
colher quando semeamos, há anos de melhor colheita do que outros, pois
nem sempre o retorno é aquele que tínhamos previsto. Todavia isso não
constitui desculpa para que um verdadeiro agricultor deixe de fazer a sua
sementeira e cuidar dos seus campos. Ele baseia-se em milhares de anos
32
de experiência que revelam que o retorno de uma sementeira é quase

sempre compensador. Não ter garantia absoluta de que o trabalho é com-
pensador sempre e na mesma proporção da sementeira é motivo para que
sejamos ainda mais empenhados e persistentes. Há que semear mais e de
diferentes formas para que os riscos sejam menores. E, como ficou dito
anteriormente, procurar usar as sementes e os procedimentos daqueles
que antes de nós tiveram boas colheitas.
A resiliência é uma das características essenciais de um camponês
bem sucedido. A resiliência não é mais do que a capacidade que nós
seres humanos possuímos de lidar com problemas ou situações adversas,
saindo mais fortalecidos destas experiências, em vez de se deixar abater
por elas. A pessoa resiliente reconhece as adversidades como momentos
de aprendizagem. E é uma pessoa que reconhece a existência de leis uni-
versais que há que respeitar, como a lei da causa e efeito.
Tendo em conta esta lei, quer a designemos por causa-efeito ou
semear-e-colher, tudo o que temos na nossa vida hoje (conta bancária,
relações amorosas, , relações familiares, , relações sociais, saúde e forma
física), bom ou mau, é o resultado daquilo que semeámos.
A responsabilidade começa quando temos presentes estes princípios
básicos. A vida foi desenhada para nos dar o que nós cultivámos ou me-
recemos e não o que desejamos. Ter uma filosofia apurada, responsável
é o que nos permite dar a resposta certa àquilo com que nos confronta-
mos. Devemos ter em atenção que se trata de responder e não de reagir.
A reação é sempre fruto de condicionamentos e faz parte de uma vida
abaixo da linha. É o nosso lado mais primitivo de reação a um estímulo,
fruto dos condicionalismos exteriores. Responder, pelo contrário, implica
uma escolha: “Neste cenário qual é a melhor posição que devo tomar?
Qual é a melhor atitude?” Responder no sentido de assumir uma escolha
implica acreditar que as coisas poderão vir a melhorar no futuro, fruto da
nossa ação deliberada. Ação esta que terá de ser sustentada por uma ati-
tude resiliente. Isto porque a resiliência está diretamente relacionada com
a atitude de otimismo que será objeto de análise mais à frente, neste livro.
33
Mesmo que a situação atual em que nos encontremos se afigure

dramática, ser responsável é enfrentar essa realidade, reconhecendo que
mediante uma alteração do nosso comportamento tudo poderá tornar-
-se melhor. Esta atitude implica reconhecer que o poder reside em si
próprio, ou seja compreender que cada um de nós é detentor dos recursos
necessários para alterar a sua situação. Daí a importância de assumir a
própria vida.
34
ASSUMIR O CURSO DA SUA

PRÓPRIA VIDA EM PROPRIEDADE
V
iver acima da linha é também viver em propriedade. Viver em
propriedade consiste em compreender que a vida é de cada um
de nós e só o próprio a pode mudar. No entanto, muitos de nós
passam a vida à espera que as coisas no exterior se alterem para que a
sua vida mude. Alguns querem que a primavera chegue para que a sua
vida mude, ou que o governo mude, ou que as relações internacionais se
alterem... E, no entanto, a nossa vida só mudará quando nós próprios
mudarmos. Até lá nada irá acontecer. Os efeitos só mudam quando nós
trabalhamos nas causas. Não podemos estar à espera que a maré suba
para nós subirmos com ela. E, se ela sobe, a seguir vai descer. E depois
sentimo-nos apanhados despidos e atribuímos a culpa à maré... Mas isto
é o que acontece quando nos dispomos a viver a vida ao sabor das marés.
A responsabilidade é nossa. Não podemos estar à espera que a circuns-
tância altere aquilo que, com propriedade, é intransmissível: a nossa vida.
responsabilidade
propriedade
desculpas
culpa
negação
35
PRESTAR CONTAS
V
iver acima da linha implica, ainda, prestar contas. Esta também
é uma falha muito comum entre os seres humanos. Diariamente
me cruzo com pessoas que afirmam não dever nada a ninguém.
Pessoas que consideram que não têm de prestar contas a ninguém, que se
julgam autónomos porque ganham o seu dinheiro e defendem que não
precisam dos outros para nada. Esta é uma opinião que respeito, mas na
qual não me revejo. E não me revejo porque vivo numa sociedade na qual
de cada vez que eu, ou qualquer familiar meu está doente, sei que tenho
um hospital ao qual recorrer e não fui eu que construí esse hospital. O
mesmo se passa com as escolas, as autoestradas, e muitas outras vantagens
de que posso usufruir única e simplesmente porque vivo em sociedade.
Podemos sempre argumentar que os hospitais, as escolas e as estradas po-
deriam ser melhores. Mas o facto de existirem e deles podermos usufruir
é um bem inestimável, que muitos se esquecem de respeitar. Nesta altura
da história e no local do globo em que tivemos o privilégio de nascer, nós
vivemos em luxo abundante. Nós damo-nos à desfaçatez de deitar água
fora ou comida e há a cada segundo crianças a morrer à sede e com fome.
Não necessitamos recuar até 6000 anos atrás para termos consciência da
abundância na qual vivemos. Por exemplo se pensarmos nas condições
36
em que no século XIX os reis de Portugal e a sua corte viajaram para

o Brasil, em barcos precários, perigosos, sem condições de higiene, de
saúde, teremos de concluir que hoje em dia quase todos nós vivemos
num luxo superior ao de um rei. Se queremos ir ao Brasil apanhamos
um avião e reclamamos do número de horas de voo. Mesmo há 50 anos
atrás a vida não era assim. Até há bem poucos anos muitas pessoas no
nosso país não tinham a garantia de, no final do dia, haver uma refeição
na mesa. Hoje, pelo menos no Norte global, praticamente todos temos
essa garantia. Ora, isto só é possível por vivermos em sociedade. Tudo
o que nós temos (a roupa que vestimos, os carros em que andamos, os
telefones e os computadores que já consideramos imprescindíveis à nossa
vida) só o possuímos por estarmos organizados em sociedade. Muito do
que nós possuímos deve-se mesmo ao esforço daqueles que já não vivem
entre nós. Por vezes chego mesmo a sentir-me um incompetente porque
se me faltasse um prato de comida não saberia sequer plantar uma alface
(num primeiro momento, claro). A consciência profunda disso faz de
mim alguém que se vê na obrigação de prestar contas.
responsabilidade
propriedade
prestar contas
desculpas
culpa
negação
Stephen Covey defende a necessidade de servir ou dar uma contri-

buição como um dos princípios presentes em todas as religiões, sistemas
éticos ou filosofias sociais que já existiram e existem neste momento. O
princípio de servir surge ao lado de princípios como o da imparcialida-
de, da integridade, da dignidade humana, da qualidade ou excelência
e do potencial. Estes princípios são para ele guias da conduta humana
comprovados pela vivência de todos aqueles que existiram antes de nós.
37
Stephen Covey afirma que eles não constituem uma opção a mais nas
nossas vidas se o que pretendemos é uma vida bem sucedida e gratifi-
cante entre outros seres humanos: “Eles são fundamentais. Eles são in-
discutíveis, pois em sua essência são claros. Uma forma de compreender
rapidamente a natureza evidente dos princípios é simplesmente refletir
sobre a tentativa absurda de se tentar viver uma vida eficaz baseada em
seus opostos. Duvido que alguém considere seriamente a parcialidade,
o ardil, a vileza, a inutilidade, a mediocridade e a degeneração como
fundamentos sólidos para a felicidade e o sucesso duradouros. Apesar
de as pessoas poderem discutir sobre a maneira como estes princípios
devam ser definidos, divulgados ou atingidos, parece haver uma consci-
ência inata de que eles existem”.
Qual é então o nosso papel? É dar o nosso contributo. Este é o
aspeto essencial. Prestar contas consiste em, cada um de nós, não aceitar
recusar-se a dar o seu contributo ao grupo. E reconhecer que, se cada um
de nós beneficia de tudo o que os outros fazem, muitos deles dando o
seu máximo, nós não podemos deixar de fazer o melhor que pudermos
e assim contribuir para uma sociedade mais abundante para um número
cada vez maior de pessoas. O papel de cada um de nós é dar o máximo
contributo que pudermos, seja lá de que tipo for. Se não soubermos mais
do que servir às mesas, ainda assim, podemos ser o melhor empregado
de mesa do mundo.
Conheci, em 2009, na Austrália, um senhor chamado John Mcgrath.
O John Macgrath era, na infância, o melhor amigo de Russel Crowe,
um dos melhores atores do mundo. Eram jovens rebeldes, desafiado-
res, crianças problemáticas que não cumpriam regras e, evidentemente,
alunos com notas negativas, devido a estes comportamentos disruptivos.
Aos 17 anos Russel Crowe decidiu emigrar para os Estados Unidos,
tendo vindo a tornar-se o grande ator reconhecido internacionalmen-
te. Por seu lado, John Macgrath fica na Austrália e decide tornar-se o
melhor do mundo no que quer que fosse fazer. Perdida a oportunidade
de seguir o seu grande sonho, ser o melhor jogador do mundo de futebol
38
australiano, devido a uma lesão num joelho e tratando-se de um jovem

problemático não sabia fazer nada rentável e o único emprego que con-
seguiu foi a lavar carros. Aquilo que a partir desse momento orientou a
sua mente como foco absoluto foi: “Como é que eu posso lavar carros
como o faria o melhor lavador de carros do mundo?”. Pode imaginar-se
que um rapaz que lavava carros como o melhor lavador de carros do
mundo começa, desde logo, a construir uma autoestima de excelência.
Pensar desta maneira é decisivo na construção de uma identidade pes-
soal. Leva a que o sujeito posicione as suas aspirações num nível muito
elevado. Depois, além do ponto de vista pessoal no que respeita aos re-
sultados da sua atividade, estes seguramente virão a ser extraordinários.
Os carros saiam das suas mãos excecionalmente bem lavados. E, claro
está, este tipo de postura mental e a sua concretização em ações tem
sempre as suas consequências. Assim sendo, passados dois meses foi-lhe
dada uma oportunidade como vendedor de carros. E a atitude mental
de John Macgrath manteve-se. Tratava-se, agora, de saber: “Como é que
o melhor vendedor do mundo venderia carros?”. Pouco mais de um ano
após, Macgrath dirigia um stand. E o espírito não se alterou: “Como é
que o melhor diretor comercial do mundo iria gerir um stand de auto-
móveis? Começou posteriormente a vender casas e o raciocínio foi o
mesmo. Esta atitude mental traduz-se em resultados fabulosos. Daí que
em 2008, em plena crise no mercado australiano, John Macgrath tenha
tido resultados de 3.5 mil milhões em volume de transações imobiliá-
rias. E este homem que poderia viver tranquilamente dos rendimentos
continua a afirmar: “Eu vendo casas como faria o melhor vendedor de
casas do mundo”. Esta postura face à sua atividade, qualquer que ela seja,
é designada por Macgrath como integridade não-situacional.
A integridade não-situacional consiste em fazer o melhor que pode-
mos sempre e nunca dar menos que o nosso melhor absoluto, indepen-
dentemente do benefício que estejamos a obter com isso. Quem assume
esta postura face à vida, não importa se está a ganhar com isso e se é ou
não reconhecido. Então, afinal de contas, porque é que fazemos o que
39
fazemos, perguntarão alguns? Fazêmo-lo por nós, pela nossa autoesti-

ma. O raciocínio de muitas pessoas é: - “Com aquilo que ganho ou com
aquilo que me pagam, porque hei de eu dar o máximo?” Quem assume
este tipo de raciocínio está, antes de mais, a fazer mal a si próprio. É a
autoestima própria, o autorrespeito pessoal que é lesado, a consideração
por si e o exemplo que é dado aos filhos, se os temos, ou à sociedade em
geral. Dar menos do que o nosso melhor contributo quando há outros
que estão a dar o máximo e porque eles o fazem podemos usufruir de
carros e estradas, escolas e hospitais é eticamente injusto do ponto de
vista social e altamente corrosivo para a identidade do próprio.
responsabilidade
propriedade vencedor
prestar contas controlo
desculpas vítima
culpa medo
negação
Não podemos deixar depender a nossa vida de juízos exteriores, tra-

te-se de críticas ou mesmo de elogios. Outro exemplo que seguramente
muitos de nós gostaríamos de ter como modelo, uma vez que se trata
de um dos homens mais ricos do mundo, atualmente, é Warren Buffet.
Ora, como é relatado no livro Efeito Bola de Neve, Buffet passou por
fases em que foi profundamente criticado devido aos seus investimen-
tos, tendo sido considerado obsoleto, um investidor do passado. Muitos
que seguiam os seus passados e eram conhecidos como “investidores
de valor” desistiram dos seus tipos de investimento e seguiram as novas
tendências de comprar ações de empresas tecnológicas. Mas, Warren
Buffet manteve tenazmente as suas decisões sem vacilar e, como po-
demos ver pelas notícias que dele nos chegam, com grandes vantagens.
Buffet afirma orgulhosamente possuir um scorecard interno (como John
40
Mcgrath refere a integridade não-situacional). Segundo o multimilio-

nário aquilo que distingue as pessoas na sua ação, conduzindo umas
ao sucesso e outras ao fracasso, está relacionado com o tipo de scorecard
que possuem. Enquanto que aqueles que possuem um scorecard externo
estão preocupados com os julgamentos exteriores e dependem da apro-
vação dos outros ou de quaisquer estímulos alheios à sua pessoa para
tomarem as suas decisões, os que se orientam por um scorecard interno
encontram a força para o sucesso apenas em si mesmos e na consciência
de que estão a dar o seu melhor. Buffet afirma que se colocarmos a
ênfase naquilo que os outros pensam de nós, esquecemos o nosso pró-
prio comportamento e tornamo-nos pessoas com um scorecard externo.
E recorre a exemplos que nos permitem reconhecer facilmente o valor
ou as vantagens de optarmos por um um scorecard interno:
– “Preferiam ser o melhor amante do mundo mas que todos

pensassem que eram o pior ou preferiam ser o pior amante do
mundo e que todos pensassem que eram o melhor?”
– “Se ninguém pudesse ver os vossos resultados, preferiam ser
olhados como o maior investidor do mundo e na verdade ter os
piores resultados ou ser vistos como o pior investidor do mundo
e realmente ser o melhor?”
No meu caso pessoal, com 32 anos decidi sair do setor bancário,

mesmo tendo uma vida principesca, um ordenado invejável e um carro e
uma casa fantásticos. Fui julgado, obviamente. No entanto, fi-lo porque
reconheci que tinha outros sonhos e não estava preparado para chegar
à idade da reforma e olhar para trás com a certeza de que nunca tinha
corrido atrás dos meus sonhos. Esta decisão foi tomada quando tive os
meus filhos. Não me sentiria feliz em ouvi-los um dia dizer que o pai
tinha um carro espetacular e uma enorme vivenda, que era administra-
dor de um banco ou qualquer outra coisa do género, mas que deixara
escapar o que verdadeiramente queria da vida, por nunca ter perseguido
41
os seus sonhos mais profundos. Não estou com estas afirmações a fazer
qualquer juízo de valor sobre estas opções de vida. Ser administrador
de um banco e viver luxuosamente disso é legítimo. É uma opção de
vida que deve mesmo ser perseguidas, se for este o sonho da pessoa em
questão. Esta só era uma má decisão para mim por não ser isso o que eu
desejava para a minha vida. Aquela era a minha zona de conforto e eu
não queria dar aos meus filhos o exemplo de que se deve viver na zona
de conforto, ou seja, sem dar o nosso máximo e tentarmos ser a melhor
pessoa que conseguirmos.
O grande desafio na vida, que tenho como parte da minha filosofia
pessoal é “Devo procurar ser o melhor EU que seja possível.” Isto seja
em que área for.
Ser a melhor pessoa que conseguirmos não significa limitarmo-nos
a não fazer mal a ninguém. Ser boa pessoa é mais do que isto, é servir os
outros, é acrescentar valor, ter convicções fortes, valores refinados e, em
última análise, surgir como um exemplo para a sociedade.
Viver acima da linha prestando contas é exigir o nosso melhor a nós
mesmos. Não falo em exigir excelência dos outros, em primeiro lugar,
mas sim de nós próprios. Os outros surgem em segundo lugar nesta
equação, em diferentes níveis. Se formos capazes de dar conta do nosso
trabalho a nós próprios, seguramente sentiremos orgulho de dar conta
do nosso trabalho aos demais. Saber dar contas é importante, assim
como é importante saber pedir contas. Mas isso não passa de uma con-
sequência de antes termos pedido contas a nós mesmos. Estar acima da
linha é ser capaz de pedir contas a si próprio, não ser menos do que as
nossas capacidades nos permitem ser. Não devemos contentar-nos com
menos. Até podemos nem chegar perto, mas precisamos ter a certeza
interior de que demos o nosso melhor absoluto. Em suma, integridade
não-situacional é não darmos menos do que aquilo de que somos capa-
zes. Devemos colocar a nossa fasquia tão alta que nos tornemos uma
referência para nós próprios.
Vivermos acima da linha consiste também em tornarmo-nos pes-
42
soas que assumem a responsabilidade pela sua própria vida. Alguém

que é controlado pelos eventos exteriores, pelas circunstâncias, alguém
que considera que a sua vida depende do tipo de trabalho que tem, do
governo ou mesmo da estação do ano está, logo à partida, a fazer uma
escolha de vida. Temos de reconhecer esta nossa atitude, não como um
destino, mas como uma opção. A verdade é que nenhum de nós nasceu
abaixo da linha ou está condicionado a viver abaixo da linha. Fazê-lo é o
resultado de uma decisão. Decisão esta que torna o sujeito que a realiza
num vítima.
Assumir-se como vítima é extremamente nefasto para a vida. Porque
ser uma vítima implica viver com medo. A preocupação das vítimas faz
delas pessoas condicionadas pelo exterior. Os políticos, a economia
nacional e internacional ou o chefe e os familiares, tudo são motivos
de apreensão. E nunca há paz quando alguém se assume como vítima,
porque tanto no caso das coisas sucederem de um determinado modo
como de modo inverso há sempre motivo para preocupação.
Há pessoas que vivem obcecadas com a eventualidade de virmos a
viver uma terceira guerra mundial e sofrem antecipadamente com essa
possibilidade. E pensam o que pderá acontecer, tudo o que irá alterar-
-se nas suas vidas. Contudo se tivessem a garantia de que isso jamais
aconteceria iriam lamentar-se profundamente pela conjuntura política
universal que vivemos, pois “as coisas assim não podem continuar!”,
“Estamos cada vez pior!”. E atormentam-se com o facto de as coisas
permancerem na mesma ou com a possibilidade de tudo se alterar...
Se a nossa convicção for que é o exterior que condiciona a forma
como vivemos tornamo-nos uma vítima de tudo o que acontece ou de
tudo o que possa vir a acontecer. E as vítimas vivem com medo. Viver
com medo é a pior coisa da vida, porque quem vive com este sentimento
não tem controlo sobre as coisas. Quem vive com medo está sempre
dependente daquilo que acontece para além da sua vontade.
O medo é uma das emoções básicas do ser humano, uma vez que
foi o responsável pela sobrevivência dos primeiros homens. O medo
43
permitiu àqueles seres frágeis e com um cérebro pouco desenvolvido

serem capazes de se protegerem dos animais selvagens, não comerem
qualquer alimento que pudesse ser nocivo à saúde e manterem-se unidos
em grupo para que a sobrevivência fosse mais fácil. É devido à sua an-
cestralidade e ligação à sobrevivência que o medo é tão profundo e difícil
de erradicar das nossas vidas. Todos, em maior ou menor grau, experi-
mentamos o medo em algum momento das nossas vidas, mas por opção,
fruto de uma decisão consciente e corajosa podemos ultrapassar este
sentimento em lugar de nos deixarmos tomar por ele. Os medos mais
comuns e paralisantes na nossa busca do sucesso são o medo de fracassar,
das críticas dos outros, de sermos enganados ou de não estarmos à altura
da tarefa que nos propusemos. Ora, isto tem lugar tanto na nossa vida
profissional como afetiva.
Mesmo que hoje já não existam animais selvagens de que nos temos
de defender diariamente, o nosso sistema cerebral onde reside o medo
continua ativo e, caso não sejamos capazes de dominar os nossos pen-
samentos, o medo faz de muitos de nós pessoas indecisas ou ansiosas.
Enfim, pessoas que não ousam formular objetivos e lutar por eles de
modo persistente.
A forma mais consistente e racional de lutar contra os medos con-
siste em reconhecermos o nosso poder pessoal de projectar as nossas
vidas, de seguir as leis do universo que conduziram alguns homens ao
sucesso e de estabelecermos um plano de vida focado em objetivos. Se
não construirmos o nosso plano de vida, acabaremos por não passar de
um peão no plano de vida de outro ser humano qualquer.
Viver em propriedade consiste em reconhecer que somos senhores
dos nossos destinos. Controlar o nosso destino começa pela consciência
do controlo dos nossos pensamentos. Os pensamentos que ocuparem a
nossa mente permitem-nos reconhecer as oportunidades, as forças e as
pessoas que nos poderão ajudar a percorrer o caminho em direção aos
nossos objetivos. A maior parte dos grande investidores ou inventores,
como Thomas Edison foram considerados loucos e se não fosse possuí-
44
rem uma determinação feroz nunca teriam feito descobertas que cons-
tituíram um acréscimo de valor no mundo. Estes homens que fazem
a mais valia do mundo controlam a sua mente, focam-se em objetivos
precisos e traçam um plano exequível para atingir esses objetivos.
A nossa mente é o nosso maior património, por isso deveremos ter
o cuidado de não deixarmos destruir este património de ideias pelas
críticas negativas de terceiros.
Viver como uma vítima, dependente dos juízos alheios ou submerso
pelo medo implica fazer a escolha de viver abaixo da linha.
Todavia, podemos escolher estar acima da linha. É uma opção nossa.
Ora, estar acima da linha é aquilo que faz de nós vencedores. Viver
acima da linha é o resultado de uma mudança de filosofia. Esta filosofia
implica reconhecer o controlo sobre os fatores essenciais que nos permi-
tem atingir os nossos objetivos ou os resultados que pretendemos. Esta
forma de encarar a vida é aquilo que os psicólogos designam por locus
de controlo interno. Daí a importância de possuir um scorecard interno,
como afirma Buffet, ou ser desenvolver a integridade não-situacional que
refere John Mcgrath. Segundo as investigações da psicologia contempo-
rânea, a felicidade do ser humano é maior quanto maior for a sensação
de controlo que temos sobre a nossa vida. Em suma, viver acima da linha
conduz-nos a uma vida mais feliz.
Uma vida na qual se foge do medo e se assume o controlo. E isto é
tão simples como tomar uma decisão.
45
O PRINCÍPIO DA
RESPONSABILIDADE
O
princípio da responsabilidade está intimamente ligado com o
autocontrolo de que acabamos de falar. Responsabilidade sig-
nifica, como vimos, segundo a etimologia da palavra “respon-
der por” ou seja termos a capacidade de responder. Uma resposta na qual
assumimos o controlo. Uma pessoa que assume o controlo da sua própria
vida não está dependente das decisões dos políticos. Em lugar de viver
com medo é alguém que tem consciência que aconteça o que acontecer
tem a capacidade de lidar com isso.
De todas as pessoas que estão a ler este livro não consigo imaginar
uma que nunca tivesse tido um problema grave. Seguramente, todos nós
já passamos alguma dificuldade que se nos afigurava insuperável. Não há
ninguém que não passe, na vida, por desafios. A grande diferença entre
nós, seres humanos, não são as dificuldades que temos de enfrentar. É
sim a forma como nos posicionamos face a essas dificuldades. A grande
diferença está, então, na responsabilidade, ou seja na forma como res-
pondemos.
Quanto melhor sucedidos somos, na vida, mais dificuldades enfren-
tamos porque nos propomos a mais desafios. Todavia, simultaneamente,
criamos a resistência e a habilidade de responder. A responsabilidade é
46
essencial a quem quer ser bem sucedido na vida. Assumir isto não sig-
nifica afirmar que somos insensíveis ao que nos acontece ou ao mundo
que nos rodeia. Não se trata disso, mas sim de ter a força de reconhecer
que se chegámos onde chegámos tendo conseguido enfrentar o que nos
foi acontecendo até ao momento atual, isso é um bom indício para as-
sumirmos que poderemos lidar com tudo o que nos apareça por diante.
As pessoas de sucesso estão conscientes de que cada adversidade é
um degrau necessário ao seu desenvolvimento. Normalmente saem for-
talecidas dos fracassos que têm de enfrentar. É esta atitude que faz delas
pessoas resilientes. Não é por acaso que a resiliência é um dos fatores
mais requeridos hoje em dia pelos recrutadores de profissionais de exce-
lência para empresas ou projetos de investigação.
Quando um plano concreto falha, uma pessoa resiliente analisa os
erros que conduziram ao inêxito, reconhece os pontos em que este pro-
jeto era frágil ou inconsistente e substitui-o por um novo plano. E faz
isso até conseguir que resulte. Napoleon Hill afirma que a medida do
nosso sucesso depende dos planos que fizermos, pois nunca estaremos
derrotados até desistirmos na nossa mente.
47
O PAPEL CRUCIAL
DA APRENDIZAGEM
Viver acima da linha implica criar a possibilidade de aprender.

Aprender é determinante. Ora, a aprendizagem só acontece a quem en-
frenta desafios. E quanto mais ousados e corajosos formos para enfrentar
novas situações, mais possibilidades temos de aprender. E isto porque, de
cada vez que não conseguimos obter o resultado que nós desejávamos,
aquilo que podemos pensar é “- O que é que eu posso aprender com
isto?” E da próxima vez podemos experimentar uma coisa diferente. E,
ainda assim, se o resultado dessa vez também não for o que queríamos,
mais uma vez nos encontramos face ao desafio: “- O que é que eu posso
aprender com isto?”. Crê-se que Thomas Edison, já anteriormente refe-
rido, tenha experimentado mais de 3 000 vezes até conseguir descobrir a
lâmpada elétrica incandescente (e a torná-la comercializável). Ao todo,
além da descoberta da lâmpada elétrica, Thomas Edison registou 2.332
patentes. Este homem fabuloso teve de inquirir a si próprio milhares de
vezes, cada vez que fracassava: “- O que é que eu posso aprender com
isto?”. Conta-se que uma vez pediu a um amigo para o ajudar numa das
experiências que ele acreditava iria resultar na descoberta da lâmpada
elétrica e explodiu o laboratório e que assim que se levantou foi fazer
anotações no meio dos escombros. O amigo levantou-se revoltadíssi-
48
mo afirmando que ele um dia acabaria por se matar e matar alguém

com aquelas experiências. E Edison entusiasmadíssimo respondeu-lhe
que já tinha aprendido mais uma coisa que não funcionava. Além disso
Edison sentia que tinha acabado de descobrir o modo de conseguir uma
explosão que talvez lhe servisse para outra descoberta qualquer. Edison
chegou a propor-se, na vida, a meta de produzir uma nova invenção
a cada dez dias. Não conseguiu este objetivos, mas num período de 4
anos conseguiu alcançar o ranking de uma invenção a cada 5 dias, tendo
patenteado 300 criações. Isso implicou inúmeras explosões de labora-
tórios, quartos e oficinas, pois teve de ousar muito e assumir muitos
desafios. A cada novo fracasso havia uma resposta à questão: “- O que
é que eu posso aprender com isto?”. Quando no final das milhares de
experiências para conseguir a lâmpada elétrica incandescente, lhe per-
guntaram como é que ele achava que tinha conseguido, Edison afirmou
que sempre esteve disposto a experimentar tudo o que não funcionasse
até lá chegar. Quando gastou todas as alternativas que não funcionaram
só restava a Edison a hipótese correta, evidentemente.
Acima da linha nós somos capazes de melhorar a nossa abordagem
até obter o resultado pretendido. Por outro lado, abaixo da linha estamos
condenados a repetir os mesmos erros vezes sem conta. E isto porque aí
nós nunca assumimos a responsabilidade. Há sempre algo, no exterior
que foi o culpado do que nos aconteceu.
Apesar da definição de insanidade, no dicionário, descrever aquela
pessoa que faz sempre a mesma coisa e espera um resultado diferente,
a verdade é que, em algumas áreas da nossa vida, todos nós somos um
pouco assim: continuamos a cometer os mesmos erros, esperando um
resultado diferente.
Há um exemplo na minha vida que não posso deixar de recordar
neste momento. Tenho um colega da universidade que é um empreen-
dedor compulsivo. É um homem com qualidades invulgares incríveis.
Tem ideias excecionais e uma energia fabulosa para as pôr em prática.
Mas os negócios dele nunca ultrapassam os 2 anos. Ora, isto sucede
49
porque o meu amigo não tem capacidade de aprender com os erros que
comete. Como as ideias são boas e a sua capacidade de empreender
também, nos 2 primeiros anos costuma ter muito sucesso, mas todas as
empresas dele entram em falência pela mesma razão, porque é incapaz
de aprender com os seus erros que, já agora, têm sido sempre os mesmos
Isto só é possível porque, vivendo abaixo da linha ele encontra sempre
uma justificação para o que aconteceu, sem assumir o seu papel no su-
cedido. Em suma, sem assumir a responsabilidade. O problema é que
esta pessoa não faz mal apenas a si próprio. Na verdade, quando uma
empresa entra em falência cria problemas a inúmeras pessoas e outras
empresas que com esta interagem.
Além da incapacidade de aprender com os erros anteriores, a falta de
persistência é outro dos fatores que conduz muitas pessoas ao fracasso.
Muitos de nós iniciam projetos com grande paixão e entusiasmo, mas
não persistem quando é preciso criar hábitos ou rotinas de trabalho. De-
sejam ver resultados imediatos ou passar da linha do que é para a linha
do que tem de ser de um momento para o outro, sem um esforço con-
sistente. A falta de persistência também é comum em pessoas que não
são capazes de concentrar os seus esforços num único objetivo de cada
vez, mas saltam constantemente de projeto em projeto, de emprego em
emprego ou, como veremos mais adiante, de fila em fila. Todavia, a força
de vontade que conduz ao êxito mede-se pelo hábito de concentrarmos
e pensamento em planos concretos para alcançar os nossos objetivos.
r
se
de
m
te
e
qu
do
a
nh
Li
Linha do que é
50
Outra história que gostaria de recordar aqui é de um amigo que

se estava a divorciar e veio ter comigo porque precisava desabafar. É
claro que fiquei sensibilizado e me dispus a escutá-lo, ainda mais por se
tratar do seu 3º divórcio. Neste relato o meu amigo começou a falar dos
defeitos da sua primeira mulher e depois centrou o seu relato na lista
dos defeitos da segunda. Passou de seguida para a terceira, com a sua
enumeração de queixas e acusações. Quando ele acabou de desabafar e
esperava uma palavra de conselho eu, para tentar ajudar, perguntei-lhe
“o que havia de comum nos 3 relacionamentos”. Ao que ele, na defensi-
va, respondeu: -“Estarás a insinuar que culpa é minha?”
É mais fácil e, por isso, mais comum, atribuir as culpas aos outros.
Só se olharmos para nós próprios, em busca de respostas e assumir-
mos a responsabilidade, estamos acima da linha e podemos aprender
com os erros. Se estivermos abaixo da linha limitamo-nos a reagir.
Quando estamos abaixo da linha a nossa forma de viver assemelha-
-se a um termómetro. O termómetro reage à temperatura envolvente.
Por outro lado, sermos pessoas que vivem acima da linha faz de nós
um termostato: se desejamos alcançar uma determinada temperatura,
alcançar um objetivo, iremos criar condições para que isso aconteça.
Um dos grandes desafios da vida é decidir se queremos ser um ter-
mómetro ou um termostato
No entanto, apesar de estar nas nossas mão tomar essa decisão, ela
nem sempre é tomada. Napoleon Hill concluiu após a análise de 25
51
mil pessoas que não obtiveram o êxito que desejavam, que uma das
principais causas do fracasso reside na falta de decisão. As pessoas bem
sucedidas, concluiu ele após as suas investigações, são pessoas que têm o
hábito de tomar decisões de forma rápida e precisa. Tomar uma decisão
é um ato que contraria o medo e implica a segurança de assumir a res-
ponsabilidade por tudo o que possa daí advir.
A tomada de decisão implica uma atitude auto-confiança. Ter uma
atitude auto-confiança é já de si o resultado de um esforço pessoal. Isto
porque seguramente todos nós (embora uns mais do que outros) fomos
objeto de ataques à nossa autoestima, mesmo por parte e pessoas muito
bem intencionadas a nossa respeito, como os nossos familiares mais pró-
ximos. Todavia, há um momento na vida em que temos de reconhecer
que somos responsáveis pela construção da nossa própria vida, digam
os outros o que disserem. E se, eventualmente, nos sentimos frágeis em
algumas das áreas da nossa vida, em lugar de usarmos esse fato como
desculpa, deveremos investir a nossa energia em ultrapassar essa fragili-
dade. Todos temos fragilidades como vimos anteriormente a propósito
do medo, por isso todas as decisões que estiveram na base das grandes
mudanças na nossa civilização foram tomadas por seres humanos tão
ou mais frágeis do que nós, alguns com risco da própria vida para nos
legarem um mundo melhor. Basta pensar e homens como Luther King
ou Mahatma Gandhi.
A indecisão, muitas vezes fruto da insegurança e falta de confiança
no seu próprio poder e falta de confiança na capacidade de conviver com
os resultados das suas resoluções é um hábito que se vai instalando na
vida das pessoas. O hábito da indecisão não nasce connosco. As pessoas
habituam-se a não definir objetivos para a sua vida e andar ao sabor
da corrente. Habituam-se a viver sem decidir em que tipo de emprego
querem trabalhar, o tipo de vida que desejam e, também, em que tipo de
mundo gostariam de viver.
A responsabilidade é correlativa de pessoas que assumem o controlo
das suas próprias vidas, tomando a iniciativa. Estas pessoas não fazem
52
depender o seu comportamento das condições externas, mas das suas

próprias decisões. Elas funcionam como um termostato e não como um
termómetro ou, dizendo de outro modo, são pessoas proativas e não
reativas.
As pessoas proativas orientam-se por princípios e por valores, não
construindo a sua vida em função dos comportamentos dos outros.
Aquilo que orienta a sua ação não são os sentimentos, circunstâncias ou
condições envolventes, mas sim as suas decisões interiores. Isto significa
que uma pessoa proativa dificilmente se desculpa com o comportamen-
to alheio ou as suas circunstâncias quando passa por dificuldades. Ela
procura reconhecer as escolhas que fez no passado para estar na situação
em que se encontra. Mesmo ao nível emocional, nós somos responsáveis
pelos nossos sentimentos e emoções. Por muito que os outros possam
desejar ofender-nos, culpabilizar-nos ou magoar-nos, nós temos a pos-
sibilidade de rejeitar este tipo de atitude ou deixar que ela nos perturbe.
Todos nós temos o poder de reagir positivamente às pessoas e circuns-
tâncias mais difíceis. Por outro lado assumir uma abordagem proativa
implica concentrar-se no seu ser e em todos os modos possíveis de atin-
gir a excelência. São inúmeros os aspetos em que podemos progredir
diariamente em direção à excelência como, por exemplo, sermos ouvin-
tes mais atenciosos, trabalharmos de forma mais aplicada ou apoiarmos
os nossos amigos de um modo desinteressado.
Como vimos anteriormente, há realidades no universo que podemos
alterar e outras que não podemos, como por exemplo a lei da causa e
efeito ou factos do nosso passado. As pessoas proativas concentram-se
naquelas que é possível alterar porque só estas fazem parte do nosso
circulo de influência. Só estarmos atentos ao que é possível melhorar
nos permitirá progredir. Relativamente ao que não está nas nossas mãos
alterar devemos assumir uma atitude de aceitação e não de frustração.
Podemos sempre modificar o modo como olhamos para o que não
está nas nossas mãos alterar e assumir de novo o controlo. Desta vez o
controlo sobre o que sentimos. E este tipo de controlo é determinante
53
na construção de uma vida de sucesso. As preocupações e sentimen-

tos negativos são estado emocionais paralisantes. Este tipo de estado
deixa-nos impotentes e jamais poderemos alcançar o sucesso quando
nos deixamos controlar por este tipo de emoção. Ou seja, deixarmo-nos
controlar por estados emocionais que nos deixam sem recursos e energia
para agir é outro modo de vivermos como termómetros em lugar de
vivermos como termostatos.
54
O QUE NOS ENSINA

UMA LARANJA
A
ntes de terminar esta secção, gostaria de deixar uma reflexão,
iniciando com a história de uma laranja.
Imagine que corta uma laranja ao meio e decide
espremê-la. Primeiro espreme com a mão direita e sai sumo. Depois
experimenta com a esquerda e sai sumo. Seguidamente resolve fazer a
experiência e tempos diferentes: espreme de manhã e sai sumo, depois
experimenta à tarde e sai sumo, resolve em seguida espremer a laranja
durante a noite e também sai sumo. É óbvio que da laranja só sai sumo
porque é isso que faz parte dela, do seu interior. A questão que devemos
formular a nós mesmos é: “E do nosso interior?” “O que é que faz parte
do nosso interior e sai quando vivemos a pressão que é exercida sobre
uma laranja e que muitas vezes a vida exerce sobre nós?”
Não sairá, por vezes, raiva ou mágoa, ou quaisquer outras emoções e
sentimentos que não gostaríamos que saíssem? Será que não podemos
descobrir ao fazer esta experiência, que sob pressão somos menos do que
leais? Ninguém é perfeito e a única forma de nos aperfeiçoarmos é falar-
mos verdade sobre o que reconhecemos no nosso interior em momentos
menos favoráveis. Quem é que não tem no seu passado alguma situação
na qual gostaria de não ter agido do modo como agiu?
55
Só dizendo a verdade para nós mesmos podemos cuidar do sumo

da nossa laranja. Ser o melhor EU que possamos ser implica cuidarmos
daquilo que sai quando nos sentimos pressionados. Consiste em pensar
no modo como respondemos às circunstâncias ou, de outro modo mais
projetivo, pensar na forma como eu armo a vela para navegar, em vez de
me deixar ir para onde os ventos me levarem.
56
2
O PODER ILIMITADO
DOS OBJETIVOS
A ORIENTAÇÃO DO
NOSSO PODER MENTAL
Napoleon Hill era um jovem que, no início do século passado queria

estudar, mas não tinha meios para pagar os seus estudos. Tinha também
um irmão que estava em idade de estudar, mas não possuíam quaisquer
recursos. Contudo, Napoleon tinha consciência de ter uma qualidade
valiosa – sabia escrever muito bem. Daí ter pensado propor-se trabalhar
gratuitamente para um jornal a troco de lhe pagarem os seus estudos
e os do irmão. E assim foi. Conseguiu que lhe dessem como tarefa no
jornal a missão de escrever sobre pessoas de sucesso. Seguramente não
por acaso, mas talvez por algum sentido maior do que o nosso enten-
dimento é capaz de alcançar, uma das primeiras pessoas que Napoleon
Hill deveria entrevistar terá sido Andrew Carnegie. Andrew Carnegie
era conhecido como o “rei do aço”. Tendo sido um homem pobre que
começou por ganhar a vida como empregado nos caminhos de ferro
da Pensilvânia, tornou-se um dos maiores industriais norte-americanos
devido à argúcia de raciocínio, à determinação interior e uma ambição
inabalável, a par com o incansável desejo de autoaperfeiçoamento que o
impelia a estudar com voracidade. Andrew Carnegie veio a tornar-se um
filantropo doando, em vida, mais de 350 milhões de dólares para insti-
tuições sociais. Instituições sobretudo pedagógicas como universidades
58
e bibliotecas tendo afirmado que “O homem que morre rico, morre sem
honra”. Isto porque o seu projeto de vida consistia em acumular até aos
50 anos o máximo de dinheiro que pudesse e na segunda metade da sua
vida dedicar-se a doar esse capital acumulado, investindo-o em projetos
nos quais acreditava. Nomeadamente, na investigação científica. Pois foi
este homem, provavelmente o segundo homem mais rico da história (e
não apenas do seu tempo), logo a seguir a Rockfeller que Napoleon Hill
teve o privilégio de entrevistar. Esta entrevista, que era suposto demorar
três horas, acabou por demorar três dias, porque Carnegie simpatizou
imenso com Napoleon Hill e foi adiando a sua partida através de suces-
sivos convites. No final dos três dias, Carnegie decidiu fazer um desafio
a Napoleon Hill. E o desafio foi que este deveria dedicar os seguintes
vinte anos da sua vida a estudar os padrões comportamentais das pes-
soas de sucesso e a publicar obra sobre isso. Isto evidentemente porque,
com toda a experiência por si vivenciada, Andrew Carnegie acreditava
profundamente que aquilo que distinguia as pessoas de sucesso daque-
las que não atingiam os seus objetivos, eram meia dúzia de princípios
comportamentais. Ou seja, eram apenas meia dúzia de hábitos de pen-
samento que se concretizavam depois em ações. Carnegie tinha esta
intuição, como tinha ainda a convição de que esta informação não podia
estar guardada só para algumas pessoas. O filantropo defendia que esta
era uma informação que devia ser acessível ao maior número possível de
pessoas. Andrew Carnegie acreditava que se qualquer ser humano tives-
se aos seu dispor o conhecimento destes princípios poderia aplicá-los
na sua vida e ser extraordinariamente bem sucedido. E Napoleon Hill
dedicou a sua vida em busca do segredo das pessoas de sucesso, como
nos narra: “ Foi Andrew Carnegie quem me chamou a atenção para o
segredo há mais de meio século. O astuto e encantador velhote escocês
lançou a ideia na minha mente sem pensar duas vezes, quando eu era
apenas um rapaz. Depois, sentou-se de novo na sua cadeira, com um
brilho divertido nos olhos e ficou a ver atentamente se eu tinha cabeça
para perceber o significado completo daquilo que ele me tinha contado.”
59
Há no entanto, aqui, um detalhe surpeendente: Andrew Carnegie

fez a sua oferta, mas Napoleon Hill deveria realizar esta tarefa gratuita-
mente. Não iria receber nada porque Carnegie considerava que o traba-
lho seria diferente se fosse feito por convicção e não por remuneração.
Imaginemos, hoje, como deve ter-se sentido um rapaz pobre que não
conseguia pagar os seus estudos, quando se encontra face a face com o
homem mais rico do mundo e este lhe faz uma proposta para que ele
trabalhe durante vinte anos sem receber nada. Segundo a narrativa do
próprio, aquilo que ía responder era que não podia, que não tinha meios
de sobrevivência para aguentar aquela tarefa. Todavia, quando abriu a
boca para formular este raciocínio, sem saber como, saiu o contrário.
Viu-se assim, estupefacto consigo mesmo, a aceitar a proposta e a pro-
meter que iria entregar o trabalho. E aquilo que de facto aconteceu foi
que Napoleon Hill não dedicou apenas vinte anos da sua vida a estudar
os princípios comportamentais das pessoas de sucesso, mas acabou por
dedicar a isso toda a sua vida. É óbvio que Hill, não se limitava somente
a investigar estes padrões comportamentais, mas também começou a
aplicá-los na sua vida. Dá-nos, nos seus textos testemunhos de como
aplicava esses princípios e com eles obtinha resultados surpreendentes.
O livro mais famoso de todos os de Napoleon Hill tem como título
Pense e Fique Rico.
Ler este livro teve grande impacto na minha vida. Mas, sobretudo, o
que considero ter alterado grandemente (para melhor) o curso da minha
vida foi ter tomado a decisão de ler um livro por semana. Isto implica,
naturalmente, que eu leia diariamente. É fabuloso como através da lei-
tura podemos aprender sobre qualquer coisa que nos interesse. Desde
como conseguir melhores relacionamentos, como ter melhor forma
física, como vender a como fazer um milhão (ou vários), há livros dis-
poníveis e acessíveis sobre qualquer assunto que queiramos conhecer ou
aperfeiçoar.
Este hábito de ler diariamente, frequentemente na altura do horário
nobre da televisão, a que eu reconheço a profundidade dos resultados
60
por experiência própria, é tão poderoso que o recomendo a todos os

que comigo se cruzam. A acrescer à minha própria experiência pessoal
recorro às palavras de Denis Waitley. Este investigador, que é conside-
rado um maior especialista do mundo em performance humana, diz que
o nosso nível de sucesso na vida depende diretamente daquilo que nós
fazemos em prime time. Segundo Waitley , o que fazemos em prime time
ou horário nobre da televisão é o que decide o nosso sucesso na vida. Há
imensas atividades interessantes que podemos realizar em prime time:
frequentar restaurantes étnicos, ir ao teatro, frequentar programas cul-
turais e também ler.
Regressando a Napoleon Hill, quero deixar aqui o testemunho de
que se apenas me fosse dada na vida a possibilidade de ler um único
livro, eu escolheria ler o livro Pense e Fique Rico.
Uma vida acima da linha, a chave do sucesso que acabámos de anali-
sar com detalhe é aquela que podemos designar por chave-mestra, uma
vez que é aquela que permite pôr todas as outras em ação.
Todavia, a chave mestra precisa de outras para a complementar. Sem
as outras entrarem em ação, a chave mestra que é a condição essencial
do sucesso, não irá resultar.
61
QUANTIFICAÇÃO
A
segunda chave do sucesso é o poder ilimitado dos objetivos. As
pessoas de sucesso vivem em função de objetivos. Acrescenta-
mos mesmo que vivem obcecadas por um ou mais objetivos.
As pessoas de sucesso começam por definir onde querem chegar para
saber qual o caminho a seguir.
No entanto, distintamente, o que se passa com a vida da maioria das
pessoas é que estas não definem objetivos na sua vida.
Quando afirmo que a maior parte de nós não define objetivos na sua
vida, este é o resultado de alguma reflexão e experiência como gestor e
coach, mas também o resultado de alguns acontecimentos concretos. A
título de exemplo, recordo aqui que há uns anos atrás, quando estava
a construir uma empresa, precisei, nos primeiros seis meses, entrevistar
cerca de 600 pessoas, por telefone. Posteriormente estas pessoas seriam
entrevistadas presencialmente. Eram pessoas entre os 35 e os 55 anos,
com habilitações académicas mínimas de licenciatura. A todas estas pes-
soas eu colocava a questão: “- Como é que imagina a sua vida daqui a 10
anos?” Em 600 pessoas nenhuma foi capaz de me dar uma resposta satis-
fatória, com a qual se pudesse fazer uma lista dos objetivos dessa pessoa,
ou visualizar um enquadramento mais ou menos nítido. Nem uma!...
62
Aqueles que faziam a mínima ideia do que queriam fazer com o

seu futuro, davam respostas tão generalistas do tipo “Quero sentir-me
realizado” ou “quero ser feliz”, que era impossível transformá-las em
ações concretas. Ora se não conseguimos transformar os desejos em atos
mensuráveis, é impossível atingir resultados . A maior parte das pessoas
afirma ter como objetivo ser feliz. É bem certo que todos nós queremos
ser felizes. Todavia aquilo que faz alguém ser feliz altera-se de pessoa
para pessoa. Cada um de nós tem o seu conceito pessoal de felicidade.
Precisamos é de definir o que é para nós estar feliz. O que é para nós
uma vida perfeita daqui a 10 anos. Ora, o facto de não sabermos o que
queremos da vida, faz com que vivamos ao sabor da maré ou com velas
quadradas, sem começar a armar as nossas velas latinas. E, se não tiver-
mos um objetivo, mesmo que sejamos capazes de armar a vela triangular,
esta não nos será útil por não sabermos para onde desejamos dirigir-nos.
Se uma pessoa não souber aonde quer chegar, até uma vela quadrada é
perfeita. Vai com o vento ou ao sabor das marés...
63
ENQUADRAMENTO
NO TEMPO
S
éneca, um grande sábio e filósofo do império romano, já dizia
no século IV a. C.: “Se não sabes para onde vais todos os
ventos te vão ser desfavoráveis” e mesmo num dos contos mais
criativos da humanidade, Alice no País das Maravilhas de Lewis Carroll,
a ideia é retomada:
“Gatinho de Cheshire, o senhor poderia me dizer, por favor, qual

o caminho que devo tomar para sair daqui?”
“Isso depende muito de para onde você quer ir”, respondeu o Gato.
“Não me importo muito para onde...”, retrucou Alice.
“Então não importa o caminho que você escolha”, disse o Gato.
Talvez seja este um dos motivos porque muitas pessoas interpretam

tudo o que lhes acontece como coisas menos boas. Como não sabem
para onde vão sentem que tudo o que acontece é mau. É um fenómeno
impressionante reconhecer que as mesmas pessoas que não possuem
objetivos definidos para as suas vidas, são aquelas que mais frequente-
mente afirmam sentir que não conseguem ter sucesso. Chegam mesmo
a autodenominar-se como falhadas. Esta, por seu lado é uma sensação
64
que traz angústia e lhes retira poder, deixando-as sem recursos para lutar
por uma vida acima da linha.
Em contraposição, as pessoas de sucesso começam por definir cla-
ramente o que querem da vida. Anthony Robbins, após uma vida de-
dicada a acompanhar pessoas bem sucedidas, afirma que uma pessoa
de sucesso começa sempre “com um alvo, porque não pode atingir um
se não o tiver”. Este autor recorda-nos, entre outros o bem sucedido
Steven Spielberg, um dos mais conhecidos realizadores de cinema do
mundo. O seu alvo era ser realizador de cinema e afirmava-o desde
criança. Ora, aos 17 anos numa visita aos estúdios da Universal, o genial
realizador que hoje conhecemos, entrou sorrateiramente para o proibido
local das filmagens para não mais sair. Ia todos os dias para o mesmo
local, entrava apressadamente e com ar determinado para não levantar
suspeitas e aí contactou com o universo do cinema, instalou-se numa
roulote abandonada e acabou por ser tido como fazendo parte do local.
Aos 20 anos apresentou o seu primeiro trabalho com a aprendizagem
que aí conseguiu.
Provavelmente a ansiedade e a angústia das pessoas que não definem
os seus objetivos resulte de verem o tempo a escoar-se sem que nada lhe
dê significado.
Daqui temos de concluir que para atingirmos o que quer que seja na
vida, necessitamos começar por definir objetivos. Ter um objetivo impli-
ca ter uma meta e, consequentemente poder definir um percurso. Todas
as nossas decisões no presente, são condicionadas por onde desejamos
estar no futuro. Quando estamos de viagem, normalmente temos um
destino e uma hora para lá chegar. Por conseguinte, ter esse destino claro
condicionará todos os passos que iremos dar. Se paramos para almoçar,
se fazemos desvios, se vamos de carro ou de avião. Enfim, todas as nossas
decisões são condicionadas pelo nosso objetivo que é estar num deter-
minado sítio a uma determinada hora, num dia concreto. Quando não
definimos objetivos, tanto nos faz ir para a esquerda como para a direita.
Todos os caminhos são indiferentes e a vida também não terá um senti-
65
do, porque sentido significa, mesmo, direção ou alinhamento. O mesmo

acontece se apanhamos um táxi e não soubermos para onde nos dirigir.
Ou o taxista aguarda ordem e não sai do mesmo sítio ou, tratando-se de
um mais diligente, anda connosco às voltas até que decidamos dizer-lhe
o que desejamos. Só casualmente daqui poderá resultar que ele nos leve
a um sítio que nos convém ou que seja interessante. Isto porque ele não
faz a mais pequena ideia do que nos convém ou o que para nós poderá
ser interessante.
As grandes dificuldades relativamente a objetivos consistem em fixá-
-los e sermos concretos na sua elaboração. Muitas vezes temos alguma
ideia de uma tendência para a qual gostaríamos de nos mover, ou uma
mancha com a ideia de para onde nos dirigirmos, mas não transforma-
mos isso em algo concreto. Isto significa que um objetivo tem de ser
específico. Não pode haver nenhuma margem para dúvida relativamen-
te ao facto de termos ou não alcançado o objetivo. Deverá ser possível
comprovarmos a nós mesmos que o objetivo foi alcançado e podermos
partir a caminho do próximo alvo. É mesmo bastante distinto para um
taxista, se lhe comunicarmos que desejamos ir para Lisboa, ou estiver-
mos preparados para afirmar: “Leve-me ao número 23 da Avenida da
Liberdade, em Lisboa”. É determinante nas nossas vidas sabermos, con-
cretamente o local onde queremos chegar.
Outro aspeto decisivo que tem que ver com os objetivos é que muitas
vezes nós confundimos objetivos com desejos. Ora desejos são entida-
des bastante distintas de objetivos. Se pensarmos que gostaríamos de
ter uma bicicleta no Natal, temos um desejo e ficamos à espera que as
circunstâncias se conjuguem ou que o universo se organize para que
o nosso desejo se cumpra. Distintamente, um objetivo implica afirmar
perentória e claramente: “Eu vou ter uma bicicleta no Natal.” Um ver-
dadeiro objetivo é inegociável. Além disso tem de depender exclusiva-
mente de nós, da nossa atuação e não da nossa família ou do nosso chefe.
Depender dos outros para alcançar o que desejamos na vida conduz
frequentemente à frustração.
66
Para além de ser inegociável um verdadeiro objectivo tem 2 outras

características. A primeira é a de ser enquadrado no tempo. Ou seja,
sem um data de realização não pode ser considerado um objectivo. É
quando muito uma visão! A segunda é a de ser mensurável. Se não for
quantificado, se não tiver a forma de um número crítico para sabermos
quando o atingimos e qual é o nosso progresso, não o podemos consi-
derar um objectivo. Então ser magro não é um objectivo. Eu não tenho
um objectivo verdadeiro até ser tão específico que o formulo tornando
absolutamente inegociável chegar ao peso de 70Kg com um índice de
massa gorda de 16% até ao dia 31 de Dezembro de 2015.
Fará uma diferença completa nas nossas vidas se nós fizermos a for-
mulação do ponto de vista do “eu gostaria” ou afirmar “eu vou ter/ser/
fazer” No que respeita à primeira formulação, ficamos completamente
dependentes do exterior, enquanto no segundo caso, somos praticamen-
te compelidos a desenhar um plano. Para nós atingirmos o objetivos que
temos em mente (obter a bicicleta) há uma série de causas que temos de
assegurar a montante para conseguir o efeito que pretendemos.
Um verdadeiro objetivo implica assim sempre uma decisão. Decisão
é outra palavra que tendemos a usar de forma leve. Um dos maiores
filósofos do século XX, Martin Heidegger, afirmava que no nosso tempo
as palavras estão gastas, enfraquecidas pelo uso. Para lhes devolvermos a
força original devemos recuperar o seu sentido etimológico e procurar a
profundidade que elas encerram.
67
A FORÇA DO QUE
É INEGOCIÁVEL
D
ecisão, segundo a etimologia do termo implica uma cisão,
um corte. Tem de ser algo que corte com todas as outras
alternativas. É o mesmo que dizer que aquilo que é fruto
de uma decisão é algo que se tornou inegociável para nós. Quando se
trata de um objetivo é algo que para nós vai acontecer, pois aquilo que
conseguimos atingir na vida é aquilo que para nós é inegociável. Nunca
teremos mais do que aquilo que é para nós inegociável.
Com Keith Cunningham, um mentor na área dos negócios, com
mais de 30 anos de experiência na área do investimento (outra das pes-
soas que tenho como referência na minha vida) aprendi as bases da filo-
sofia da linha da vida, que desenvolvo a cada novo livro.
Segundo Keith Cunningham nós na vida temos duas linhas:
r
se
de
m
te
e
qu
do
a
nh
Li
Linha do que é
68
O que “tem de ser”não é aquilo que eu quero que seja ou que desejo
que fosse: é unicamente “o que tem de ser”. A única coisa que nós atin-
gimos na vida é este nível. Para além dele sentimos que não é para nós e
não nos propomos a isso. Daí que, por vezes, quando a vida caprichosa-
mente nos dá um bocadinho mais, nós acabamos por perder esse valor e
situamo-nos, de novo, naquilo que é inegociável para nós.
A vida por vezes
r
se
dá-nos um pouco mais
de
m
te
e
qu
do
a
nh
Li
Linha do que é
É este um dos fatores decisivos que leva a que a maior parte das pes-
soas que ganha dinheiro com o jogo ou recebe heranças acabe por perder
tudo. Por vezes vezes chegam mesmo a fica em situação mais crítica do
que antes de receber o dinheiro. Isto acontece porque, na sua mente,
estes valores não eram negociáveis para elas. É que se estes valores
fossem negociáveis as pessoas não tinham precisado de euro-milhões ou
outra solução desse tipo para lá chegar. Além disso, clarifico que ganhar
no euro-milhões não é um objetivo. Pode ser um sonho, uma fantasia,
mas não é sequer uma boa estratégia, se atendermos aos conhecimentos
estatísticos, porque é um número que tende para zero. Por isso viver à
espera de ganhar o euro-milhões é um mau plano. Se investíssemos esse
dinheiro que regularmente jogamos, poderíamos provavelmente poupar
meio milhão de euros para a nossa reforma.
Devemos ter em mente que tomar uma decisão é essencial. E, ainda,
que toda a decisão que tomamos deve ser reconhecida de um modo
consciente. A verdade é que as nossas crenças, mesmo aquelas que são
69
prejudiciais nas nossas vidas são o resultado de uma decisão. Infeliz-

mente nem sempre temos consciência disso e essencializamos as nossas
crenças como se se tratassem de realidades que preexistem à nossa von-
tade. E, no entanto é a nossa vontade que é decisiva numa crença e
determina o que vamos conseguir alcançar. Recordo aqui uma história
que se passou comigo e nunca esqueço porque me marcou profunda-
mente. Tinha 28 anos. Sou capaz de precisar com exatidão o momento
da minha vida em que ocorreu porque a minha filha tinha acabado de
nascer. Por essa altura da minha vida, era sub-diretor do departamento
de gestão de fortunas de um banco, coordenando a equipa comercial que
cobria a zona sul do país. Havia outro colega que fazia a zona Norte. O
nosso diretor de marketing marcou uma reunião com os dois. Era uma
pessoa que tinha chegado ao banco há pouco tempo. Nós ainda não o
conhecíamos bem e, como sempre nestas situações havia uma certa des-
confiança, embora fosse uma pessoa comunicativa e extrovertida. Ora, a
finalidade daquela reunião era desenhar uma campanha de comunicação
e, esse diretor, uma pessoa mais velha do que nós, começou por analisar a
nossa performance na área comercial e apresentou os nossos resultados.
Contudo, afirmou de seguida que, com a campanha que íamos fazer e,
aplicando as nossas taxas de conversão a esse número de contactos previ-
sível, o objetivo da campanha estaria muito acima dos números anterio-
res. Só me recordo hoje que o montante era elevadíssimo relativamente
ao que era habitual atingirmos. Eu, que na altura era muito jovem, olhei
para o diretor estupefacto e disse que ele era louco. Este diretor fitou-
-me muito sério e perguntou exatamente o seguinte: “Se a vida da sua
filha dependesse de nós atingirmos este objectivo, eu continuaria a ser
louco?” Nesse momento fiquei sem palavras. É claro que se a vida da
minha filha dependesse desse número os resultados iriam aparecer. Este
homem chamou a minha atenção de uma forma crua sobre o nível de
esforço que eu estava disposto a investir para atingir um objetivo. E esta
foi uma lição de vida. Nesse instante percebi que, quando a motivação é
qualquer coisa de inegociável para nós não há impossíveis. É claro que
70
numa situação destas não haveria lista de desculpas, de culpados, nem

mesmo de “factos” que aliviassem o meu sofrimento se eu não conse-
guisse atingir aquele resultado.
Quando nós temos um objetivo inegociável, somos capazes de re-
conhecê-lo, antes de mais pelo sentido de urgência. Se algo inegociável
está em jogo nós não somos capazes de adiar a tarefa. Por outro lado,
um objetivo inegociável reconhece-se pela concentração de recursos
Quando um objetivo é inegociável nós damo-nos inteiramente e che-
gamos a encontrar no nosso interior capacidades ou recursos que nem
sequer sabíamos que tínhamos. Se não é inegociável, nós não damos
20% da nossa capacidade, como muitas vezes fazemos nas nossas vidas.
É muito humano tentarmos fazer o que precisamos com um mínimo
de esforço. É biológico e faz parte da nossa natureza poupar recursos e
fazer o que tem de ser feito com o menor esforço possível. E, quando
não resulta normalmente aumentamos um pouco o esforço. E se desta
vez também ainda não resultar, aumentamos mais. E muitos de nós de-
sistem neste ponto, considerando que a tarefa está além das suas forças.
Mas a verdade é que apenas estão a dar uma pequena percentagem do
seu esforço e competências. Agora, quando o objetivo é inegociável
encontram-se forças insuspeitáveis.
Se o meu colega meu deu o “curso” sobre o que significa ser inegociá-
vel, Uns mais tarde Keith Cunningham deu-me a reciclagem. Enquanto
jantávamos juntos, em Austin no Texas, partilhei com ele quão determi-
nado estava em atingir os objectivos a que me tinha proposto. De forma
determinada disse-lhe que ia fazer o meu melhor. E enquanto sorria de
forma muito tranquila e sabedora respondeu-me que não chegava!. Mal
podia acreditar no que estava a ouvir. Como podia ele estar a por em
causa a minha capacidade? Questionei-o, quase indignado, e, após uma
pausa ele insistiu “o teu melhor não chega!”. Mas queria saber onde ele
queria chegar e voltei a perguntar-lhe porque dizia isso... Ao que me
respondeu com a maior tranquilidade “Se perguntares a qualquer pessoa,
que não tenha atingido os seus objectivos, sobre o que aconteceu o que
71
te vão responder?”. De repente fez-se luz para mim: mesmo quando

não atingimos os nossos objectivos achamos que demos o nosso melhor!
Foi então que o Keith concluiu “o teu melhor não chega! Tem de ser
inegociável!”.
Uma questão extremamente relevante aqui é a importância dos ob-
jetivos nas nossas vidas. Há pessoas que defendem que não precisam de
atingir nada: não necessitam de milhões de euros, nem de carros, nem
de uma boa forma física ou de relacionamentos fantásticos... Para mim
a importância dos objetivos é proporcional àquilo que eles fazem de nós
como pessoas. Isto significa que a pessoa em que nós nos tranformamos
depende dos objetivos que traçamos para a nossa vida.
Jim Rohn afirmava: “Torna-te um milionário, não pelo dinheiro, mas
sim pela pessoa que te vais tornar no processo”. O que importa é que
nos construamos a nós mesmos como o tipo de pessoa que é capaz de
ganhar um milhão. A criação de valores, convicções e competências que
é necessário adquirir para conseguir um milhão são mais importantes
do que o dinheiro. O mais valioso, aqui, é a pessoa que nos tornamos ao
longo do processo, e não o resultado. Os objetivos não precisam de ser
financeiros. Estes são bons como exemplo apenas porque são facilmente
mensuráveis. Além disso facilmente podemos atribuir-lhe outras carac-
terísticas que devem fazer parte de uma definição eficaz de objetivos,
tal como o facto de ser fácil ser específico relativamente à quantia e
poder estabelecer datas concretas para alcançar os resultados. Perseguir
objetivos desafiantes é sempre essencial pelo que eles fazem por nós. E
assim temos um caminho para cumprir aquele projeto de que falámos
na primeira chave do sucesso, de lutarmos por ser a melhor pessoa que
possamos ser. Uma pessoa sem objetivos não evolui como membro da
sociedade, porque não tem motivação para dar o seu melhor.
No século XVIII existiram dois irmãos que viviam na Europa e eram
muito famosos. Eles tinham inventado a dinamite, crucial à França para
alcançar as suas vitórias nas guerras. Como de certo modo a supremacia
da Europa dependia da sua invenção, isso fez deles pessoas muito ricas
72
e, simultaneamente, muito famosas. Eram mesmo recebidos na corte.

Um dia um dos dois irmãos morreu e o jornal que escreveu obituário
enganou-se e escreveu o do irmão que tinha ficado vivo. Tal erro deu a
este senhor uma experiência extraordinária e muito rara. Foi a experi-
ência de em vida ele ter a possibilidade de ler o seu próprio obituário.
Este é um exercício que provavelmente todos deveríamos fazer – pensar
o que seria escrito na nossa lápide. Talvez este exercício nos ajudasse
a transformarmo-nos de forma tão radical como a Alfred. O senhor,
que se chamava Alfred, leu que tinha sido muito rico, muito famoso
e que tinha inventado a dinamite que, na altura, servia sobretudo para
tirar a vida a seres humanos. Esta experiência fez com que alterasse
radicalmente o curso da sua vida. E atingiu o seu objetivo pois certa-
mente todos nós conhecemos este homem e não sabemos que ele tinha
inventado a dinamite. Trata-se de Alfred Nobel que nós conhecemos
hoje devido aos diversos prémios atribuídos à excelência internacional,
nomeadamente o prémio nobel da paz. Este exemplo mostra-nos que
conhecer a meta, saber para onde queremos ir é decisivo para alcançar
os nossos resultados.
73
3A FORÇA
DO OTIMISMO
OPTIMISMO
E REALISMO
A
terceira chave do sucesso é a força do otimismo. As pesso-
as bem sucedidas têm a expectativa de que as coisas lhes
corram bem. E elas normalmente correm. São diversas as
razões que levam a que as coisas aconteçam deste modo. Em primeiro
lugar porque os únicos jardins que regamos são aqueles que nós acre-
ditamos que vão florescer. É óbvio que não cuidaremos de um jardim
se não esperarmos um resultado. É impossível obter sucesso sem ter a
expectativa clara de que aquilo que estamos a fazer irá resultar.
Por outro lado, se recorrermos ao domínio da física quântica,
também podemos aprender que o foco da atenção é essencial para que
o fenómeno tenha lugar. Não há como materializar um fenómeno sem
colocar nele a nossa atenção. Assim podemos entender porque é que as
pessoas otimistas, que focam a atenção positivamente nos resultados que
pretendem atingir, são naturalmente bem sucedidas.
Clarifiquemos, então o conceito de otimismo. Otimismo não é um
tipo de ingenuidade ou crença de que podemos fazer o que nos apetecer
a cada instante porque as coisas sempre irão correr bem. Isto não se
trata de otimismo, mas sim de inconsciência. Tudo correrá bem só se
responsavelmente estivermos a cuidar das causas. Precisamos assegurar
75
com a nossa ação consistente e constante todos os detalhes para que as

coisas corram bem.
O otimista é aquele que espera um bom resultado da sua ação de-
liberada. O conceito de otimismo não pode ser confundido com o de
realismo, o que acontece com muita frequência. Normalmente quando
trabalho com empresas e o colaborador define os seus objetivos, costumo
inquirir porque é que os números são os apresentados e não outros. A
resposta que ouço frequentemente é “Porque eu sou realista.” As pessoas
assumem, assim, que colocar um objetivo que já sabem que vão atingir
ou que está abaixo do seu potencial consiste em serem realistas. Porém,
neste caso as pessoas não estão a ser realistas, mas sim pessimistas.
Ser realista é falar a verdade sobre aquilo que é. Consiste em sair da
negação e com os pontos fortes que temos e os que são menos fortes,
ou os ativos e os passivos que possuímos. Ser realista é sermos capazes
de enfrentar a verdade acerca da situação na qual nos encontramos. Um
realista não se recusa a olhar para a “linha do que é”.
Ser otimista é acreditar que a linha do que pode ser é passível de
acontecer porque somos capazes de iniciar ações deliberadas nesse sen-
tido. Ser otimista é assumir uma atitude de controlo sobre a sua própria
vida. Ser optimita é saber que amanhã vai ser melhor porque temos ao
nosso alcance fatores decisivos para melhorar o dia de amanhã. E, além
disso, reconhecemos as capacidades para lá chegar. Aqui está porque é
que as pessoas otimistas são pessoas de sucesso e vice-versa.
r
se
de
m
te
e
qu
do
a
nh
Li
Linha do que é
76
É, no entanto, essencial não nos apaixonarmos cegamente pela

“linha do que tem de ser”. Se apenas nos focarmos na “linha do que tem
de ser”, ignorando a “linha do que é”, estamos a ter uma visão distorcida
da realidade. Devemos ter consciência de que não se passa da “linha do
que é” para a linha do que “tem de ser” de um momento para o outro. A
maior parte das pessoas fracassa numa dieta porque querem resultados
imediatos sem o esforço consistente de alterar os hábitos consolidados.
Vamos supor que a pessoa em questão tem 85 kg e acredita que a sua
forma física ideal são 70. Começa ir ao ginásio e decide fazer o enorme
sacrifício de iniciar uma dieta. Isso durante uma semana para fazer a
avaliação no final da semana. No final dessa semana vai pesar-se, verifica
que o peso de 84,5kg (ou quem sabe, 86 kg, pois quando fazemos exercí-
cio físico ganhamos massa muscular). Qual é normalmente o raciocínio
desta pessoa? — Que não há qualquer evolução e, por isso mesmo, não
vale a pena fazer exercícios. Todavia, é uma pessoa determinada e na
segunda semana até persiste. Mas como os resultados continuam sem
surgir, no final da segunda semana acaba por desistir. E muitos entram
em negação ou refugiam-se em desculpas do género: “A culpa é do meu
metabolismo”; ou “Em toda a família sempre fomos gordos. Já o meu
pai era forte e a minha mãe também...”. Outro exemplo muito frequente
nas pessoas que nos rodeiam é a das pessoas que não possuem qualquer
dinheiro de reserva e querem ser milionários de um momento para o
outro. É impossível, claro.
Já Warren Buffet afirma que esta foi uma das primeiras lições que
aprendeu na vida. Quando tinha 10 anos, após ter lido One Thousand
Ways to Make $1000, “sentado no degrau da casa do seu amigo Stu Eri-
ckson, Warren anunciou que seria milionário quando chegasse aos 35
anos.” Entendeu que o conceito essencial era capitalizar e “quanto mais
dinheiro colecionasse mais cedo, mais tempo tinha para o capitalizar e
melhorar as suas hipóteses de conquistar o seu objetivo.
Um ano depois começou a construir as bases dessa sua realidade.
Para divertimento e surpresa da família, na primavera de 1942 o seu
77
tesouro totalizava 120 dólares.

Recrutando a irmã Dóris como sócia, comprou três ações da mesma
empresa para cada um, pagando 114, 75 dólares pelas suas três ações da
Cities Service Preferred.
O mercado atingiu o seu mínimo naquele mês de junho e as ações
da Cities Service Preferred caíram de 38.25 para 27 dólares. Doris “lem-
brava-lhe” todos os dias a caminho da escola que as suas ações estavam
a descer. [...] Quando as ações finalmente recuperaram , vendeu-as por
40 dólares, arrecadando um lucro de cinco dólares para os dois. [...] Só
que as ações da Cities Service Preferred rapidamente atingiram os 202
dólares dólares”. Uma das lições que Warren afirma ter aprendido com
este episódio foi a de “parar um segundo para pensar antes de se apressar
a obter um pequeno lucro. Aprendeu [...] ao refletir sobre os 492 dólares
que teria ganho se tivesse sido mais paciente.”
78
OPTIMISMO
E INGENUIDADE
S
er milionário, como fazer dieta, ou construir um património,
exige persistência, resiliência e determinação. A nossa condi-
ção ou o nosso destino não se altera do dia para a noite.
Porém, há algo que podemos mudar instantaneamente: a nossa dire-
ção. No instante que demora um piscar de olhos podemos ver que íamos
no caminho errado e infletir o nosso rumo. Por muito lento que seja o
nosso passo na direção certa é isso que conta: que o rumo seja na dire-
ção do nosso grande objetivo. A nossa preocupação básica é definir os
objetivos para saber para onde nos dirigirmos e, depois, fazer o caminho
consistentemente. O grande foco na nossa vida dever ser o que podemos
fazer no presente (hoje) para melhorar a nossa situação. Não precisamos
mais do que isto a cada dia. A nossa questão deveria ser: o que é que
podemos fazer fazer hoje para melhorar a nossa situação?”. E uma passo
de cada vez leva-nos onde desejarmos.
Na Grécia Antiga existia um ditado que dizia “Se queres chegar
ao Monte Olimpo, certifica-te que cada passo que dás é nessa direção”
Esta máxima de sabedoria milenar não diz para acelerarmos o passo ou
darmos passos gigantescos. A única coisa que nos adverte é para nos
79
assegurarmos se vamos naquela que é para nós a direção certa.

Um dia dei comigo a fazer contas sobre quanto é que eu poderia
melhorar por dia, de um modo geral. Uma preocupação constante que
tenho é como posso melhorar como pai, como marido, como amigo, etc.
, anualmente. Ora, para melhorar anualmente eu preciso caminhar nessa
direção todos os dias. Daí ter colocado a mim mesmo a questão: “Será
que consigo ser 1% melhor todos os dias?”. Percebi que se melhorasse
1% por dia, ao fim de 100 dias era duas vezes melhor. Daí ter decidi-
do situar-me num número menor. Comprometi-me comigo mesmo a
melhorar 0,5% numa semana, 2% num mês e 20% num ano. É fabulo-
so reconhecermos que no final de um ano podemos ser 20% melhores
maridos, melhores amigos; 20% mais ricos e com melhor forma física,
por exemplo, melhorando apenas 0,1% ao dia, ou até um pouco menos.
Em suma, a aúnica coisa em que temos de nos focar é: “O que é que
eu tenho de melhorar hoje para cumprir os meus 0,1%. Além disso o
mesmo princípio é aplicável à aprendizagem: se lermos um capítulo de
um livro por dia aprenderemos algo de novo todos os dias. Há sempre
uma ideia qualquer que fará a diferença nas nossas vidas. Mesmo que
não nos identifiquemos com essa ideia, basta fazermos um juízo crítico
sobre ela para estarmos a melhorar o nosso raciocínio. Se todos os dia
tivermos o cuidado de escutar alguém, também isso nos ajudará a apren-
der. E afinal, só precisamos de melhorar 0,1% por dia, para em 5 anos
conseguirmos ser 2 vezes pessoas melhores do que somos no presente.
O que nós precisamos é de paulatinamente aproximar a nossa linha
do que é da linha do que tem de ser.
80
ESPERAR
COISAS BOAS
V
oltando a Keith Cunningham, este senhor afirmava que se
queremos assegurar que a linha do que tem de ser se vai
materializar nas nossas vidas, devemos assegurar-nos que o
que tem de ser tem a forma de um coração.
r
se
de
m
te
e
qu
do
a
nh
Li
Linha do que é
Durante séculos, as emoções foram encaradas como perturbadoras,

quer para os seres humanos tomados individualmente, quer para as
empresas ou organizações. Todavia, no século XX, António Damásio
e Daniel Goleman, entre outros neuroinvestigadores e psicólogos, al-
teraram este paradigma revelando, com recurso a experiências, como as
81
emoções são determinantes para formular e alcançar objetivos. A res-

sonância emocional surge mesmo como uma característica presente em
todos os grandes líderes. Quando afirmámos que a linha do que tem de
ser deve ter a forma de um coração é porque reconhecemos que emoções
positivas como a paixão ou o entusiasmo potenciam os nossos melhores
desempenhos. Este tipo de emoção tem ainda a vantagem de criar res-
sonância naqueles que nos rodeiam. Daí resulta que, quando os nossos
objetivos são para nós apaixonantes, os que estão junto a nós tornam-
-se nossos cúmplices e aliados na prossecução desses objetivos. É difícil
resistir a alguém genuinamente entusiasmado com aquilo que faz e em
progresso constante. A energia que uma pessoa deste tipo emana é con-
tagiante. E mais uma vez recorremos à investigação científica para expli-
car este processo de ressonância emocional. Segundo a antropobiologia
contemporânea o ser humano é constituído por sistemas biológicos de
circuito fechado, como o sistema circulatório que é autorregulado, mas
possui um sistema aberto que é o sistema límbico (sistema dos centros
emocionais). Este sistema é assim designado porque depende de fontes
externas para se regular. No seu brilhante livro Os Novos Líderes – A In-
teligência Emocional nas Organizações, Daniel Goleman revela-nos como
tem lugar a relação límbica interpessoal. Aí podemos observar que uma
pessoa só com a sua presença, sem pronunciar qualquer palavra pode
“alterar os níveis hormonais, a função cardiovascular, o ritmo do sono e,
até, a função imunitária do corpo de outra pessoa”. Daí ser fácil compre-
ender como os casais apaixonados se influenciam mutuamente através
da produção de oxitocina, a mesma hormona que se encontra presente
nas mães que amamentam. “Os cientistas analisaram em laboratório a
sintonização de emoções medindo sintomas fisiológicos — tais como o
ritmo cardíaco — de duas pessoas que estão a conversar. No início da
conversa, os corpos estão a funcionar a ritmos diferentes. No final de
uma conversa de 15 minutos, os perfis fisiológicos já são espantosamente
similares — é um fenómeno a que se chama efeito de espelho”.
Eis porque a linha do que tem de ser tem de surgir como alguma
82
coisa que nos apaixona. Quando a nossa emoção está envolvida então,
seguramente, iremos lá chegar. E todos os que nos rodeiam comunga-
rão dessa certeza e estarão mais disponíveis para nos apoiar. Quem não
gosta de se colocar ao lados dos vencedores?
Voltando a referir-nos à segunda chave do sucesso, o poder ilimita-
do dos objetivos. Anthony Robbins diz que não há pessoas limitadas,
há objetivos limitados. Nós crescemos até onde os nossos objetivos nos
levam. O nosso crescimento como pessoas depende dos objetivos que
definimos.
Se a maior parte das pessoas não é bem sucedida não é por serem
limitados, mas porque o comum das pessoas define objetivos muito
baixos. Segundo as últimas investigações da neurobiologia e da psicolo-
gia atuais, nós temos capacidade para fazermos qualquer coisa na vida.
Não estão estabelecidos a priori limites para a capacidade intelectual do
ser humano. Os últimos estudos da Universidade de Stanford dizem que
nós usamos cerca de 2% da nossa capacidade intelectual. Estima-se que
Albert Einstein tenha usado 4%. Hoje em dia as investigações na área
da neuro-fisiologia revelam-nos que temos capacidade para alcançarmos
muito mais do que julgamos possível. Não estamos é a definir objetivos
para tal.
83
OS JARDINS QUE
NÓS REGAMOS
A
3ª chave, como vimos anteriormente é a força do otimismo.
Não podemos deixar de lembrar-nos de distinguir o oti-
mismo de realismo e de pessimismo.
Realismo é dizer a verdade sobre o que é, enquanto que pessimismo
é acreditar que amanhã não vai ser melhor. Não porque as coisas se vão
organizar nesses sentido, não porque temos esperança, não por ingenui-
dade, mas porque estamos a fazer tudo o que deve ser feito para atingir
esse resultado.
Por exemplo, quando perguntamos a alguém sobre se a situação eco-
nómica e política atual do país vai melhorar, a maior parte das pessoas
vai responder: “Isto nunca mais vai ser como era antes!” Ou, no melhor
dos casos, afirmará que talvez melhores, mas: “Ainda vamos ter crise
para muitos anos!” Uma afirmação deste tipo consiste em ser pessimista.
Todavia também podemos encontrar os ingénuos que defendem que
evidentemente tudo irá melhorar sem nos apresentarem qualquer argu-
mento confiável. Um otimista é aquele que, mesmo não sabendo se vai
ou não melhorar a economia exterior, tem a convicção que irá melhorar
na sua vida porque conhece a realidade desta, tem na sua mão o poder de
84
agir de modo a alterar a situação para melhor e faz um plano detalhado

que lhe irá permitir progredir.
Nas nossas vidas só não haverá crise se nós fizermos tudo o que
precisamos de fazer para alterar essa situação.
85
4
O PRINCÍPIO
DA ECOLOGIA
A
4ª chave do sucesso é o princípio da ecologia. Chamo-lhe o
princípio menos compreendido do sucesso. Este princípio
implica que tenhamos consciência que há mais na vida do
que o circulo da nossa individualidade. Neste princípio remetemo-nos a
realidades que ultrapassam grandemente o nosso ego. O maior desafio
que o ser humano tem é confrontar-se com o seu próprio ego, ou seja
a sua noção estreita de individualidade. Normalmente o que nos corre
menos bem na vida está relacionado com o nosso ego, a visão individu-
alista do que nos cerca.
O princípio da ecologia é a compreensão de que nada se esgota na
nossa individualidade. Aliás, a nossa individualidade é muito pouco im-
portante. Há realidades muito mais importantes que nós mesmos. Este
princípio transporta-nos para o interior de um universo governado por
leis. E devemos ter consciência de que nunca poderemos ser bem suce-
didos em confronto com essas leis. Só em alinhamento com essas leis
poderemos cumprir os objetivos que nos são mais queridos.
As leis a que me refiro são as leis universais, aquelas que já estavam
no universo quando nós cá chegámos. É evidente que nunca seremos
87
bem sucedidos contra a lei da gravidade. Todavia se compreendermos a

gravidade e a soubermos usar, poderemos fazer voar um avião. Não con-
trariando esta lei, mas respeitando-a e entendendo como ela funciona e
como a podemos usar, seremos extraordinariamente bem sucedidos, mas
no momento em que ignorarmos e não cumprirmos as regras em que a
lei da gravidade funciona, o avião cairá.
88
A LEI DA
ABUNDÂNCIA
O
princípio da compreensão das leis universais é fundamen-
tal. Uma das leis que me é muito querida é a lei da abun-
dância. A lei da abundância revela que nós temos muito
mais do que aquilo que precisamos para viver. Temos muito mais de
tudo o que é importante no mundo para que todos os seres humanos
pudessem viver em abundância.
O grande desafio é que nós apesar de vivermos num universo abun-
dante, olhamos para ele e nele vivemos a partir do ponto de vista da
escassez. É esta ansiedade e medo da escassez que se traduz na acumu-
lação fazendo com que muitos de nós tenham muito mais do que aquilo
de que algum dia poderão usufruir e que a maioria de nós viva abaixo
daquilo que seria humanamente aceitável.
Se fosse possível agarrar em todos os recursos que existem no mundo
e dividir pela população mundial, ainda assim apesar de sermos muitos,
seríamos todos ricos. Não estou aqui a argumentar que isto fosse justo.
Apenas quero deixar uma chamada de atenção para a abundância em
que vivemos e para a consciência que habitamos este universo abundan-
te do ponto de vista da escassez.
89
Um dos responsáveis por esta perceção do mundo como um espaço

miserável ou limitado em recursos, provavelmente, terá sido o econo-
mista britânico Thomas Maltus, quando fez a previsão de que a produ-
ção crescia a um ritmo bastante inferior à população e daí se prever que
rapidamente o mundo ficaria sem recursos para todos nos podermos
sustentar.
Nas faculdades de economia ( e provavelmente em algumas outras)
aquilo que se aprende em primeiro lugar é que os recursos são escassos.
Porém, esta afirmação não traduz a verdadeira realidade. Da forma como
eu vejo as coisas os recursos são abundantes. Contudo, se percepciona-
mos a realidade do ponto de vista da escassez ( e a nossa percepção da
realidade condiciona a forma como esta é para nós) olharemos sempre
para o ganho dos outros como perdas potenciais para nós.
Olhar o mundo segundo a perspetiva da escassez é o maior enviesa-
mento humano que faz com que estejamos sistematicamente a destruir
valor, em lugar de o acrescentar. Quando fiz o meu MBA, na cadeira de
negociação, em todas as aulas éramos submetidos a uma nova negocia-
ção. Tratava-se de negociações em situações desafiantes, para nós poder-
mos treinar o que se passava em contexto real. Aquilo que aprendi nesta
altura foi que a maior parte das pessoas não se importava de perder se a
outra parte perdesse mais. As pessoas não se preocupavam em ver como
podiam levar mais valor, mas sim como poderiam levar mais valor do
que aquelas com quem estavam em negociação Tratava-se, em primeiro
lugar, de uma competição: “Como é que eu consigo obter mais valor
do que o outro?” Se se tratasse de uma situação em que ganhando eu
10 e a outra parte 5, por confronto com uma situação em que ganharia
15 e a outra parte 20, as pessoas normalmente preferiam a primeira
solução porque, mesmo levando menos, obtinham mais lucro do que o
outro. Em suma: sentiam que naquela competição tinham vencido. O
pensamento da escassez, nestes casos, não permite ver que a solução da
abundância é muito melhor para as duas partes. A lição que podemos
tirar deste e de outros exemplos semelhantes é que o ser humano olha
90
para o universo abundante do ponto de vista da escassez.

Na vida nós temos sempre um balanço entre o haver e o dever. Cada
vez que vamos a um banco este só nos permite levantamentos se nós
tivermos feito depósitos. Também, na nossa vida temos direito a fazer
levantamentos na exata proporção em que fazemos os depósitos. Apesar
de quando se trata da banca esta realidade nos parecer clara, quando se
trata da vida em geral, a maior parte das pessoas julga poder levantar
sem ter efetuado qualquer depósito. Muitos recebem adiantamentos
comprometendo-se até ao fim das suas vidas.
O princípio ecológico e esta situação de balança não se aplica apenas
nas questões económicas. Também é muito comum nos relacionamen-
tos. Há pessoas que nas relações apenas perguntam. “Como é que eu
posso tirar mais proveito desta relação?” E vão fazendo levantamentos
até ao momento em que os outros se fartam. Para fazer levantamentos
na saúde e na forma física precisamos cuidar da alimentação e do exer-
cício, como para fazer levantamentos na conta bancária temos de cuidar
dos depósitos. Por seu lado para fazer levantamentos nos afetos temos
de acrescentar valor nas relações. A pergunta certa a fazer é “Como é
que eu faço depósitos?” e não “Como é que eu faço levantamentos?”
Os levantamentos dependem diretamente dos nossos depósitos. Se dia-
riamente nos comprometermos a fazer depósitos, passado alguns anos
veremos que as portas estão abertas em todo o lado para fazermos levan-
tamentos. Basta, a título de exemplo pensarmos num amigo que durante
uma vida faz tudo por nós sem nos pedir nada em troca. Se um dia ele
necessitar de ajuda, seguramente estaremos inteiramente disponíveis.
Quando se trata, por exemplo, do nosso corpo, força, velocidade e flexi-
bilidade a situação é a mesma. Se cuidarmos bem dele se precisarmos de
mais energia e saúde, ele responderá fielmente às nossas necessidades.
Mas se só fizermos levantamentos, ele não nos poderá ajudar.
O princípio da ecologia consiste, então, na resposta à questão de
saber como é que poderemos fazer depósitos, como poderemos acres-
centar valor ao planeta e cuidar dele, em lugar de usá-lo indiscrimi-
91
nadamente e destrui-lo. Relativamente ao planeta, muitas pessoas têm

andado a pensar o que é que podem colher, em lugar de preservarem ou
acrescentarem valor.
92
AS EQUAÇÕES
DO SUCESSO - COMO
POSSO SERVIR MAIS?
T
al como aprendi com Jim Rohn, a primeira equação do su-
cesso tem uma raiz bíblica. Consta que alguém questionou
o profeta sobre qual seria a chave da grandeza (riqueza,
reconhecimento, sucesso) e que este terá sido respondido: “Encontra
uma forma de servir a muitos!” Apesar de ser próxima da afirmação que
diz que podemos “servir-nos” de muitos, esta asserção é completamente
distinta. Segundo o profeta é na medida em que pudermos servir a mais
pessoas, que vamos atingir o resultado desse esforço.
Um dos princípios básicos do universo é o princípio do equilíbrio.
Todos nós sabemos que, em qualquer ecossistema, se há um desequilí-
brio numa espécie, seja à custa de outras espécies ou de qualquer modo
possível, a natureza encontrará uma forma de repor o equilíbrio. O
universo autoequilibra-se. Assim sendo quando fazemos levantamentos
sem parar, a nossa conta bancária fica desequilibrada. No entanto, pode-
mos também desequilibrar o universo em sentido positivo. Se fizermos
inúmeros depósitos, o universo vai ter de nos facultar levantamentos.
Seguindo as palavras do profeta: se nós arranjarmos uma forma de servir
a muitos, serão muitos o que nos prestarão serviços. Quanto mais pes-
93
soas eu servir, maior será o número dos que me servirão a mim. Este
fenómeno de retribuição nem sempre é direto. Por vezes a retribuição é
indireta. O universo joga com a lei do esforço indireto. Muitas vezes co-
locamos o nosso esforço num ponto e, de um outro lugar, vem o retorno
na proporção exata dos serviços que tínhamos prestado.
94
O QUE É QUE EU POSSO

FAZER PARA AJUDAR?
A
segunda equação do sucesso, podemos encontrá-la em John
Kennedy, no discurso inaugural como presidente dos Esta-
dos Unidos. E foi apresentada com a seguinte formulação:
“Não perguntes o que pode o teu país fazer por ti, mas o que podes tu
fazer pelo teu país”. Uma questão desta natureza – “o que é que eu posso
fazer para ajudar?” – provavelmente tirar-nos-ia rapidamente da crise
em que nos encontramos. E a pergunta desdobra-se:
– “Não perguntes o que podem as pessoas por ti, mas sim o que
podes fazer por elas”...
– “Não perguntes o que pode o mercado fazer por ti, mas sim o
que podes fazer por ele”...
– “Não perguntes o que pode a tua empresa fazer por ti, mas sim
o que podes fazer tu pela tua empresa”;
– “Não perguntes como é que podes fazer levantamentos, mas
sim como podes fazer depósitos”;
– “Não perguntes como podes ser servido, pergunta como podes
servir...”
95
A terceira equação do sucesso devemo-la a Zig Ziglar. O lema da

empresa deste senhor é o seguinte:
“Se pudermos ajudar um número suficiente de pessoas a consegui-
rem o que desejam, podemos ter tudo o que desejarmos”.
Segundo esta filosofia de vida, aquilo que está entre a linha daquilo
que é e a linha do que tem de ser é ajudarmos um número suficiente de
pessoas a obterem elas próprias aquilo que querem para si. Se isto estiver
assegurado, os resultados serão os que desejamos. Ou seja, os nossos
resultados surgem sempre na medida do nosso serviço.
96
5
A AUTO-DISCIPLINA
É O CATALIZADOR
FAZER O QUE TEM DE

SER FEITO, MESMO QUANDO
NÃO NOS APETECE
A
autodisciplina pode considerar-se uma catalisador. É ela que
coloca todas as outras chaves em ação. Falar de autodiscipli-
na é o mesmo que afirmar que temos de pagar adiantado o
preço do sucesso. Primeiro temos de colocar sempre o esforço.
A autodisciplina consiste em fazermos aquilo que tem de ser feito
mesmo quando não nos apetece. Fazer o que tem de ser feito consiste
em definir um objetivo, traçar um plano e executar o plano diariamente,
mesmo quando não sentimos qualquer vontade. Há sempre um álibi
possível para não se ser disciplinado como, por exemplo, achar que está
demasiado calor para ir ao ginásio ou ser um dia especial para não ter de
cumprir a dieta. É claro que se se seguir esta tipo de ação nunca iremos
atingir os resultados.
98
A FÓRMULA
DO SUCESSO
A
vida, já afirmavam os filósofos gregos, é constituída por
opostos em conflito. Daí que para compreendermos a fór-
mula do sucesso temos, em primeiro lugar, de conhecer a
fórmula do fracasso.
Os opostos conferem sentido à realidade. A luz só faz sentido porque
existe escuridão, o bem só existe por oposição ao mal e a liberdade por con-
traposição à clausura, assim como o sucesso só tem sentido porque existe o
fracasso. No fundo não seria possível ganhar se fosse possível perder.
A fórmula do fracasso é simples: consiste em realizarmos alguns
maus juízos repetidos ao longo do tempo. No entanto, o universo está
de tal modo organizado que só sofremos as consequências dos nossos
erros após tê-los repetido inúmeras vezes. Além deste fator de prote-
ção o universo vai-nos dando sinais que nos permitem perceber quando
vamos no caminho errado. Os sinais são recorrentes e, por isso mesmo,
não poderemos deixar de os ter em conta, se a isso estivermos atentos.
Assim sendo, imaginemos o exemplo de uma pessoa que vai a uma
loja de hamburgers e come tudo o que consegue naquele dia. Depois
ainda decide tomar um digestivo e fumar um cigarro. Essa pessoa não
99
vê a sua saúde ser afetada de imediato. Nem sequer o peso. E assim,

nos dias subsequentes vai repetindo este mau juízo. Ora, passado algum
tempo a forma física e a saúde acabarão por ceder. Temos assim um
mecanismo de proteção que impede as consequências imediatas.
A fórmula do sucesso, por seu lado, consiste em práticas simples,
repetidas diariamente de forma disciplinada. Por exemplo, para alterar a
forma física, a prática de novos hábitos alimentares em de ser consisten-
te, assim como o exercício físico tem de ser diário. Se queremos alterar
os relacionamentos devemos demonstrar isso verbalmente ou com atos,
todos os dias. E se o objetivo consiste em alcançar sucesso económico, é
preciso cuidar das despesas e das receitas todos os dias; se temos ativi-
dade empresarial, gerar contactos deverá ser uma tarefa regular, por isso
terá de ser realizada diariamente, assim como fazer reuniões comerciais.
A simplicidade surge na fórmula do sucesso, porque são coisas
simples que nos permitem alcançar resultados extraordinários. Warren
Buffet, um dos homens mais ricos do mundo afirmou que na vida e nos
negócios são coisas simples que produzem resultados extraordinários.
Há lá coisa mais simples do que comer uma salada por dia, ou uma
peça de fruta a cada refeição? E, no entanto, a maior parte de nós não o
está a fazer com regularidade. Tratar bem as pessoas e mostrar-lhe que
são importantes também é algo evidente e simples para todos os seres
humanos e, no entanto, também aí, o comum das pessoas falha.
Segundo Warren Buffet para se ser bem sucedido, o quociente de
inteligência não é o determinante, assim como o grau de complexidade.
Para alcançar sucesso o que conta são práticas simples repetidas diaria-
mente de forma disciplinada, repetimos.
100
A FILOSOFIA DO
PRONTO-A-COMER
U
ma das imagens que me ajuda a ilustrar a vida de uma forma
eficaz é o contexto de um pronto-a-comer. Há quatro lições
que podemos retirar de um pronto-a-comer.
PRIMEIRA LIÇÃO DO PRONTO-A-COMER

Este tipo de local normalmente tem um balcão onde os vários ali-
mentos e bebidas vão estando disponíveis e nós vamos passando com
um tabuleiro e vamos recolhendo o que desejamos. Quando vale a pena
comer naquele local, normalmente há uma fila. Mas isto não se passa
deste modo apenas num pronto-a-comer. Em todos os resultados que
valem a pena obter na vida nós temos de entrar numa fila. A primeira
regra de ouro do pronto-a-comer é esta: “Entra na fila!” É preciso es-
perar, ser persistente, entrar na fila e aguardar. Porém há muitas pessoas
que não querem entrar na fila. Isto faz com que as oportunidades se
sucedam e nós nunca aguardámos pacientemente a nossa vez porque
não quisemos entrar na fila. Daí muitas pessoas afirmarem que 7 a 10
anos para enriquecer é um período muito longo. E assim encontram
uma justificação para não entrarem na fila...
101
Por outro lado, a maior parte do que entra na fila, espera durante um
tempo e depois farta-se de estar á espera e sai da fila. Ora, com frequên-
cia, esta pessoa que sai da fila vai entrar noutra fila. E depois em outra
e em outra... passando a vida a entrar e a sair de filas sem nunca comer.
SEGUNDA LIÇÃO DO PRONTO-A-COMER

A segunda regra de ouro do pronto-a-comer é esta: “Fica na fila!”
Se o pronto-a-comer for bom e soubermos ser persistentes e ficar na
fila, a nossa vez vai chegar. Pode levar mais ou menos tempo, mas se
soubermos escolher o melhor, então vale a pena ficar na fila. É claro
que quanto melhor for o pronto-a-comer maior é a fila, mais temos de
esperar e menos pessoas têm paciência.
TERCEIRA LIÇÃO DO PRONTO-A-COMER

A terceira regra do pronto-a-comer é “Escolhe só aquilo que te
convém!” Muitas pessoas ao irem passando pelas iguarias que estão na
fila não resistem. E escolhem coisas que lhe fazem mal à saúde ou à
dieta que iniciaram há pouco. Todavia devemos só escolher o que nos
convém. Não é porque um alimento está ali diante de nós que temos de
o levar. Como, no nosso dia a dia, não temos de carregar connosco tudo
o que encontramos pelo caminho. Se alguém colocar lixo à nossa porta,
seguramente não levaremos o lixo para casa. Não temos de ficar com as
coisas só porque elas no passam por diante.
QUARTA LIÇÃO DO PRONTO-A-COMER

A última regra do pronto-a-comer é “Primeiro pagas, depois comes!”
Na vida como num pronto-a-comer não há espaço para o “vou comer
primeiro e depois venho cá pagar”. Assim como, por muito desagradá-
vel que seja para nós numa noite de inverno ir à rua buscar lenha para
colocar na lareira, a verdade é que a lareira não dá calor se não coloco lá
a lenha. E, quando tentamos inverter as regras e não respeitar as leis, o
cenário torna-se dramático. Apesar de serem muitos aqueles que apro-
102
veitam o calor antes de colocar a lenha ou decidir comer antes de pagar,

os tributos dessa atitude são tão elevados que só me fazem lembrar a
famosa imagem da tragédia de Goethe, quando Fausto vende a alma ao
diabo. Em suma, outra lição que temos de retirar de um pronto-a-comer
é que primeiro temos de pagar. Não podemos ter os efeitos sem antes
assegurar as causas, é a lei de ferro do universo- Ora, a autodisciplina
consiste em pagar adiantado o preço do sucesso.
103
6
A ALAVANCADO
CONHECIMENTO
FAZER
BOAS ESCOLHAS
A
última chave do sucesso pode ser vista como uma alavanca.
Esta chave funciona como a força multiplicadora ou, mais
precisamente, o poder de desmultiplicar a nossa força.
Arquimedes, um dos principais cientistas da antiguidade clássica foi
quem descobriu a lei da alavanca e afirmava que não precisava mais do
que uma alavanca e um ponto de apoio adequado para, só com um braço,
mover o mundo. A dimensão da alavanca e o ponto de apoio são o fator
que desmultiplica a força que nós empregamos.
O fator desmultiplicador das chaves que analisámos até agora são
as ideias e o conhecimento. Só o nosso conhecimento, a excelência das
nossas ideias é que nos permite errar menos vezes. Nunca iremos deixar
de errar por completo, no entanto, seguramente, os nossos erros serão
mais inteligentes. E, além disso, iremos evitar uma série de erros. A qua-
lidade das nossas escolhas melhora com a qualidade do nosso conhe-
cimento. Daí ser tão importante ler, frequentar seminários, workshops,
fazer cursos e passar tempo com pessoas que nos podem ensinar alguma
coisa. Estas práticas melhoram a qualidade do nosso conhecimento e
a capacidade de tomarmos melhores decisões. Ora, quanto melhores
105
forem as nossas escolhas, melhor será a capacidade que temos de ter

bons resultados com o nosso esforço.
Pensemos, por exemplo, numa senhora que trabalhe a dias. Esta
pessoa troca tempo por dinheiro. Provavelmente cobrará poucos euros
à hora e trabalhará 7 a 8 horas por dia. Se eventualmente esta senhora,
por contingências da vida, vier a necessitar de ganhar mais dinheiro,
terá de trabalhar mais horas. Isto é assim porque ela não está a explorar
a capacidade desmultiplicadora do seu esforço. As suas ideias não lhe
permitem ganhar mais à hora. O seu valor por hora é o mesmo. Todavia,
se formos rigorosos, concluiremos que nós não ganhamos à hora. Nós
ganhamos pelo valor que pomos na nossa hora de trabalho. É isso que
permite que alguns de nós multipliquem o seu retorno ao longo da vida.
Por isso eu considero que o salário mínimo é apenas o primeiro degrau
de uma escada. Não é suposto ficar-se no salário mínimo a vida toda.
Uma injustiça é não nos ser dada a possibilidade de progredir. Um salá-
rio mínimo é um degrau na escada da vida. Necessitamos mostrar que
temos mais competência para podermos vir a ganhar mais. Se nos esfor-
çarmos, a nossa capacidade será reconhecida. E, algum tempo depois de
iniciarmos as nossas funções, deveremos estar a receber muito mais pela
nossa hora de trabalho do que no início. Há que ter presente que somos
pagos pelo valor que pomos na nossa hora de trabalho e não pelo passar
das horas que estamos no trabalho.
Assim sendo, qualquer um de nós pode multiplicar o valor que põe
na sua hora. Ora, isso depende dos nossos conhecimentos, das nossas
ideias.
Esta busca de conhecimento é aquilo que designo por cavar o tesou-
ro das ideias. Este é, na minha opinião, o tesouro mais valioso que pode
existir. O conhecimento vale mais do que o ouro. Isto porque não só ele
pode ser transformado em ouro como porque o tesouro das ideias não se
pode perder, contrariamente ao que pode suceder com o ouro. Podemos
perder tudo o que possuímos, mas os nossos conhecimento ninguém
nos poderá tirar. Daí ser esse o maior valor que possuímos e ser aí que
106
devemos investir. Quando algumas pessoas me dizem que não se impor-

tam de fazer o que for preciso, mas ler é que não, fico perplexo, porque
é o mesmo que ver pessoas que têm diante de si uma mina de ouro que
apenas é preciso cavar estarem preocupadas com o dinheiro que têm de
investir na picareta e permanecerem inertes.
O tesouro das ideias é o mais fabuloso que podemos ter e que pode
ser convertido em quaisquer outras coisas. Talvez seja por isso que qual-
quer casa de um milhão de euros/dólares tem uma biblioteca. Não há
como ter conhecimentos porque é ele que desmultiplica o resultado do
nosso esforço.
107
CAPACIDADE DE
TOMAR DECISÕES
É
essencial aumentar a cada momento o nosso conhecimento.
Por isso é que Denis Waitley afirma que a qualidade dos
nossos resultados depende daquilo que nós fazemos em
prime time. Provavelmente porque é nesta altura que as pessoas de su-
cesso têm tempo para adquirir conhecimentos e o aproveitam para tal.
Vejo as empresas a pedir motivação... Vejo as pessoas a pensar em
trabalhar mais horas e mais duro... E tudo isto como se a única forma de
melhorar os nossos resultados fosse fazendo mais.
Só trabalho duro vai deixar-nos cansados, mas trabalho inteligente
pode-nos deixar ricos! E a maior parte das pessoas que eu conheço estão
cansadas em vez de ricas... E é por isso que, por vezes, me parece que
subavaliamos o conhecimento, tanto pelo menos como sobreavaliamos
a motivação.
Imagine que tenho um idiota e resolvo motivá-lo... É verdade, fico
com um idiota motivado: parece perigoso não? Acredito que temos
primeiro encontrar o caminho certo e só depois podemos pensar em
motivação. E encontrar o caminho certo é, na minha opinião, procurer o
conhecimento, para que elas encontrem esse caminho.
108
Imagine que está num local desconhecido e tem de se deslocar para

outro sítio, o que prefere ter consigo, um orador motivacional ou um
mapa? Eu prefiro um mapa!
Da forma como vejo as coisas o conhecimento é a maior riqueza que
temos. Vale mais do que o ouro, até porque pode ser transformado em
ouro. Chamo-lhe o tesouro das ideias! O mais valioso tesouro que há e o
único que não podemos perder. Podemos ganhar e perder muito dinhei-
ro, mas dificilmente podemos perder as ideias pois estas são preciosas
porque influenciam directamente a qualidade das nossas escolhas. E
boas escolhas conduzem a boas práticas que nos trarão bons resultados.
Se a autodisciplina é o catalisador das outras chaves do sucesso,
então o conhecimento é a alavanca multiplicadora. É o que nos permite,
com o mesmo esforço, obter cada vez melhores resultados.
Para cavar o tesouro das ideias, temos essencialmente duas estratégias:
o estudo da própria vida e o estudo da vida dos outros. Estudar a nossa vida,
a nossa filosofia, as nossas escolhas, os nossos resultados é um imperativo
da nossa aprendizagem. De que forma é que a minha maneira de pensar
tem conduzido aos meus resultados? O que é que em mim tem atraído
determinada realidade? E reflectir, amadurecer, aprender... aprender...
Estudar a vida dos outros pode poupar-nos muitos erros e dar-nos
pistas sobre muitas das boas práticas de que necessitamos, para atrair o
tipo de efeitos a que nos propomos.
Se alguém bem-sucedido colocou tudo o que sabe sobre isso num
livro e o assunto me interessa, será que eu posso não ler o livro? Quanto
custa? Quinze euros? E se o autor der um seminário em que, na primeira
pessoa, explica tudo o que aprendeu no processo? Será que eu tenho
mesmo a opção de não ir fazer? Quanto custa? Cem euros? Mil euros?
E quanto custa não ir fazer?!...
Por vezes não deixo de ter a sensação que evitamos os investimentos
na nossa educação, sem nunca ponderar quanto nos vai custar a igno-
rância. Seria o mesmo que eu chamar um amigo para me ajudar a cavar
e dividir um tesouro e ele responder-me que as pás são muito caras...
109
CONCLUSÃO As 6 Chaves Comportamentais dos Profissionais de Sucesso
CONCLUSÃO
E
stes hábitos comportamentais, apesar de não serem ensina-
dos nas universidades são aqueles que são imprescindíveis
a uma vida de de excelência que passa pelo sucesso. Hoje
em dia as competências técnicas estão ao alcance da mão de qualquer
empresário, são fáceis de conseguir. Assim sendo, aquilo que verdadei-
ramente faz a diferença para alcançar o sucesso é a nossa atitude. É a
atitude que distingue o profissional de excelência dos demais. A parte
técnica não deixa de ser importante, assim como a parte financeira, mas
transformar os princípios de sucesso aqui apresentados em hábitos de
atuação é decisivo. E, se isso não acontecer, dificilmente o resultado será
significativo. Daí ser muito importante cuidar da cultura de cada um de
nós assim como, se somos empresários, cuidar da cultura das empresas.
Desejo que este livro funcione como uma semente que venha a ger-
minar e conduza a um aumento gradual de conhecimento.
Para terminar gostaria de recordar aqui o ensinamento de uma nar-
rativa muito antiga.
Uma antiga lenda hindu conta que houve um tempo em que todos
os homens eram deuses. Mas diz-se que abusaram tanto da sua divinda-
de que Brahama, o Deus Supremo, decidiu retirar-lhes o poder divino
110
Oakmark - Business Excelerators CONCLUSÃO
e escondê-lo num local inacessível. O grande problema foi encontrar o

esconderijo adequado. Quando os deuses menores foram convocados
para resolver o dilema, apresentaram a seguinte proposta:
– Vamos enterrar a divindade do Homem debaixo da terra.

Brahama respondeu:
– Não é suficiente. Ele irá cavar e voltar a cavar até a encontrar.
Então os deuses propuseram o seguinte:
– Então podemos esconder a divindade no mais profundo dos
oceanos.
Brahama respondeu:
– Não, pois mais tarde ou mais cedo o Homem irá explorar as
profundezas dos oceanos e certamente que acabará por a encon-
trar um dia.
Então os deuses menores disseram:
– Não sabemos onde escondê-la. Parece que não existe um lugar
nem no céu, nem na Terra, nem no mar onde não possa descobri-
-la um dia.
Então Brahama disse:
– Isto é o que faremos com a divindade do Homem. Vamos
escondê-la no mais profundo de si mesmo. Será o único lugar
onde nunca pensará em procurar.
Desde a noite dos tempos, segundo reza a lenda, o Homem deu a

volta à Terra, explorou-a, escalou-a, navegou-a e cavou-a, em busca de
algo que possui no seu interior.
Como acabámos de ver, alcançar o sucesso á algo mais simples do
que normalmente se julga e depende essencialmente de nós. Depende
da nossa disponibilidade para aprender um pouco mais todos os dias,
definir objetivos alinhados com o nosso sentido de vida, tomar decisões
que nos colquem a caminho do que é para nós inegociável, cultivar
um estado de espírito optimista e positivo, assim como atitudes de de-
111
CONCLUSÃO As 6 Chaves Comportamentais dos Profissionais de Sucesso
terminação e resiliência. E ainda, viver em conformidade com as leis

universais, não perder de vista o princípio ecológico, ajudando os outros
e respeitando a natureza.
E, sobretudo, como nos ensina a sabedoria hindu, nunca deixar de
procurar o tesouro que se encontra escondido no nosso interior e que
podemos identificar com o nosso conhecimento. O nosso conhecimento
é a alavanca que nos permite transcender-nos a nós mesmos, tornando-
-nos mais próximos da divindade.
112
Oakmark - Business Excelerators CONCLUSÃO
113

EBook - As 6 Chaves PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

EBook - As 6 Chaves PDF

Título original:

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

As seis chaves

© 2015, Oakmark - Business Excelerators

10 As seis chaves do sucesso

13 1ª CHAVE: UMA VIDA ACIMA DA LINHA

57 2ª Chave: O poder ilimitado dos objetivos

74 3ª Chave: A força do otimismo

86 4ª CHAVE: O PRINCÍPIO DA ECOLOGIA

97 5ª CHAVE: A AUTO-DISCIPLINA É O CATALIZADOR

104 6ª chave: A alavanca do conhecimento

humana o inverno consiste num momento de autorreflexão. Devemos

Modo de pensar este que se refletiu na maneira de pensar dos nossos

carácter e os nossos valores, se desejamos alcançar a eficácia pessoal e in-

curriculum experiência como comerciais ou marketeers. Afinal um ven-

mesmo, a um primeiro olhar, poderíamos dizer que estão destinadas a

13 princípios que poderíamos considerar as 13 Chaves Fundamentais da

Ora, por qualquer razão nós deixamo-nos condicionar a viver a

sequer um objetivo ao qual se podia propor. De cada vez que o nosso

funcionamento da nossa mente não pode conter ambas as realidades,

vez, costumam andar a par com emoções e sentimentos negativos, como

uma explicação para um resultado não ter aparecido é como estivessem

Certamente, todos nós imaginamos que, por muito sensível que

bunais, o chefe, o colaborador e, sobretudo, o governo. O princípio apli-

Isto é o mesmo que afirmar que ficamos à mercê da realidade, sem

ela é, sem subterfúgios. Esta incapacidade é bem visível em nós como

Responsabilidade é uma daquelas palavras que usamos com alguma

armar da vela. A forma como pensamos é que é essencial, que é o mesmo

Na verdade, a excelência pessoal e o sucesso estão ao alcance de

de experiência que revelam que o retorno de uma sementeira é quase

Mesmo que a situação atual em que nos encontremos se afigure

ASSUMIR O CURSO DA SUA

em que no século XIX os reis de Portugal e a sua corte viajaram para

Stephen Covey defende a necessidade de servir ou dar uma contri-

australiano, devido a uma lesão num joelho e tratando-se de um jovem

fazemos, perguntarão alguns? Fazêmo-lo por nós, pela nossa autoesti-

Não podemos deixar depender a nossa vida de juízos exteriores, tra-

Mcgrath refere a integridade não-situacional). Segundo o multimilio-

– “Preferiam ser o melhor amante do mundo mas que todos

No meu caso pessoal, com 32 anos decidi sair do setor bancário,

soas que assumem a responsabilidade pela sua própria vida. Alguém

permitiu àqueles seres frágeis e com um cérebro pouco desenvolvido

Viver acima da linha implica criar a possibilidade de aprender.

mo afirmando que ele um dia acabaria por se matar e matar alguém

Outra história que gostaria de recordar aqui é de um amigo que

depender o seu comportamento das condições externas, mas das suas

na construção de uma vida de sucesso. As preocupações e sentimen-

O QUE NOS ENSINA

Só dizendo a verdade para nós mesmos podemos cuidar do sumo

Napoleon Hill era um jovem que, no início do século passado queria

Há no entanto, aqui, um detalhe surpeendente: Andrew Carnegie

por experiência própria, é tão poderoso que o recomendo a todos os

Aqueles que faziam a mínima ideia do que queriam fazer com o

“Gatinho de Cheshire, o senhor poderia me dizer, por favor, qual

Talvez seja este um dos motivos porque muitas pessoas interpretam

do, porque sentido significa, mesmo, direção ou alinhamento. O mesmo

Para além de ser inegociável um verdadeiro objectivo tem 2 outras

A vida por vezes

prejudiciais nas nossas vidas são o resultado de uma decisão. Infeliz-

numa situação destas não haveria lista de desculpas, de culpados, nem

te vão responder?”. De repente fez-se luz para mim: mesmo quando

e, simultaneamente, muito famosas. Eram mesmo recebidos na corte.

com a nossa ação consistente e constante todos os detalhes para que as

É, no entanto, essencial não nos apaixonarmos cegamente pela