Libros de Gerencia Resumidos
Competir mediante análisis
La nueva ciencia de ganar
por Thomas Davenport y Jeanne Harris
RESUMEN EJECUTIVO
Antes los líderes comerciales se preciaban de que, para obte-
ner ventajas competitivas, tomaban decisiones puramente
sobre la base de sus instintos. Posteriormente, las compañías
obtenían sus ventajas competitivas gracias a mejores produc-
tos o a una cadena de suministros más eficiente. Pero todo
esto ya es historia.
Hoy en día, las ventajas competitivas son el resultado de ir un
poco más allá que la competencia mediante el uso del análi-
sis. Dicho análisis consiste en hacer modelos y pronósticos de
lo que los clientes querrán en el futuro a partir de lo que
sabemos de los mismos en el presente.
Actualmente, las compañías exitosas son aquellas que cuen-
tan con la capacidad de procesar información de primera,
pues esta les permite fundamentar sus decisiones ya no en la
intuición sino en los hechos.
Definición y características del análisis
Hoy en día buena parte de las industrias tienen dificultades
para lograr y mantener la diferenciación con sus rivales:
- Es más que probable que estemos ofreciendo más o menos
los mismos productos y servicios que la competencia.
Aunque tengamos los derechos de propiedad sobre un pro-
ducto, pronto aparecerá una copia del mismo.
- Es probable que toda la industria esté valiéndose de la
misma tecnología en sus respectivas cadenas de suministros.
- Cualquier ventaja geográfica de la que disfrutábamos ya no
tiene importancia ahora que es tan fácil acceder a la
competencia global.
Dada esta situación, es probable que la única forma de
diferenciarnos sea mediante nuestros procesos comerciales.
Una forma de destacarse en la práctica es llevar el negocio
mejor que la competencia y tomar decisiones astutas. De esto
se trata el análisis. Las compañías analíticas aprovechan hasta
la última gota de valor añadido que puedan obtener de sus
procesos comerciales y decisiones clave.
El término “análisis” incluye un conjunto de tecnologías y
procesos que permiten entender y analizar el desempeño de la
compañía. Cuando usamos este conjunto de tecnologías,
obtenemos más información de la que suelen utilizar el resto
de las compañías. Con el análisis se puede mejorar casi
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cualquier proceso comercial, pero tiene más sentido mejorar la
característica que nos distingue del resto en nuestra industria.
Por ejemplo:
- Si somos buenos para identificar a los clientes más rentables
y cobrarles el precio óptimo, podemos y debemos valernos
del análisis para lograr un mejor efecto en esta área que la
competencia.
- Si vendemos productos genéricos, podemos valernos del
análisis para optimizar la cadena de suministros, de modo que
reduzcamos los inventarios al mínimo posible y, a la vez,
contemos con suficientes productos en los anaqueles.
- Si en nuestra industria la gente es importante como factor de
diferenciación, podemos valernos del análisis para identificar,
contratar y conservar a los mejores empleados.
- Podemos competir tomando las decisiones más oportunas;
por ejemplo, dónde ubicar las nuevas tiendas, qué compañías
adquirir, etc. Si tomamos estas decisiones no por intuición
sino sobre la base del análisis, tendremos mayores posibili-
dades de triunfar.
El análisis no es una estrategia comercial sino un conjunto de
instrumentos y metodologías que nos permiten optimizar
nuestras capacidades comerciales más resaltantes. Probable-
mente, lo más útil es considerar que el análisis es una combi-
nación de:
- Recolección y administración de información.
- Análisis estadístico y cuantitativo.
- Decisiones respaldadas por los hechos.
- Creación de modelos predictivos.
- Experimentación y evaluación.
- Análisis y correlación estadística.
Hay cuatro características propias de los competidores analíti-
cos (es decir, de quienes se valen del análisis para tratar de
desempeñarse mejor que la competencia):
1. El análisis apoya una capacidad organizacional estratégica
y distintiva: que varía de industria a industria. Algunas firmas
analíticas se concentran en optimizar su cadena de suminis-
tros; otras se concentran en la gerencia de clientes; y otras se
concentran en la gerencia de recursos humanos. Las firmas
analíticas se concentran en realizar mejor que la competencia
las tareas fundamentales de un proyecto. Le prestan gran
atención a los criterios que permiten establecer si la compañía

está mejorando progresivamente en ciertas áreas dadas y si se
está desempeñando mejor que la competencia. Es muy común
que las firmas analíticas desarrollen nuevos criterios para
medir el éxito internamente.
2. El análisis se aplica a lo largo de toda la empresa: en vez
de confiárselo únicamente, por ejemplo, al equipo de TI. Las
firmas verdaderamente analíticas no mejoran un área del ne-
gocio a expensas de otras áreas. La información y el análisis
de la misma están a disposición de toda la organización, de
modo que todo el mundo pueda tomar buenas decisiones. Lo
mejor es mantener toda la información en un archivo central
al que pueda acceder cualquiera. Esta centralización permite,
además, que toda la organización siga los mismos lineamien-
tos. Algunas compañías le confían el manejo de este banco de
información al equipo de tecnología. Por lo general, este será
un equipo multifuncional dedicado a promover el uso efecti-
vo de la información en toda la organización.
3. El CEO de la compañía fomenta el uso del análisis: la
adopción de un enfoque analítico supone cambios en la cultu-
ra, procesos, comportamientos y destrezas de la compañía.
Estos cambios deben empezar desde arriba con el CEO. De lo
contrario, no sucederá mucho, pues no se invertirá lo sufi-
ciente en personal, tecnología de información y recolección
de información. Por lo general, las compañías requieren de
cinco años para convertirse en competidores verdaderamente
analíticos. Esto quiere decir que el compromiso del CEO
debe ser duradero.
4. Los competidores analíticos aspiran a obtener resultados a
gran escala: apuestan su futuro al éxito de sus estrategias en
vez de asumir compromisos a medias. Por lo general, las
decisiones más analíticas parecen en principio bastante radi-
cales y hasta controversiales. No siempre es fácil ver las
ventajas que se obtendrán a partir de la inversión en el
sistema de procesamiento de información requerido. El uso
del análisis se debe traducir en un gran ahorro, un incremento
de los ingresos, de la porción de mercado y de la lealtad del
cliente. Si la compañía no consigue ninguna mejora, entonces
el análisis no tiene sentido.
De estos cuatro factores, el más importante es que el
compromiso de parte del CEO porque este es el que permite
que se den los otros factores.
Es posible clasificar las compañías dependiendo del nivel en
que hayan desarrollado los cuatro factores. Así pues, hay cinco
posibles escenarios:
- Escenario 5: son competidores completamente analíticos.
Estas compañías se distinguen por su capacidad para usar el
análisis y considerarlo un elemento fundamental de su
estrategia.
- Escenario 4: son compañías analíticas, pero que carecen del
compromiso para competir sobre la base del análisis. Estas
compañías no hacen énfasis en el análisis.
- Escenario 3: son las compañías con aspiraciones analíticas.
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Competir mediante análisis 2
Reconocen la importancia del análisis pero carecen de la
infraestructura necesaria. No cuentan con los elementos nece-
sarios para volverse más analíticas.
- Escenario 2: son organizaciones en las que hay ciertos
esfuerzos analíticos, pero nada a nivel empresarial. Tienen
algunos departamentos que hacen análisis, pero la firma no
tiene la intención de competir sobre la base de esta capacidad.
- Escenario 1: son las compañías que ni siquiera han
comenzado a adoptar el análisis. No entienden la relación que
hay entre sus clientes y los resultados generados.
Las compañías que están en el escenario 5 suelen contar con
capacidades de procesamiento y análisis de información que:
- Son difíciles de duplicar: porque no se trata sólo de duplicar
los procesos o la tecnología. Las compañías que compiten
sobre la base del análisis cuentan con una cultura que está en
sintonía con el análisis. Las culturas corporativas son muy
difíciles de copiar.
- Incorporan aspectos únicos: porque no hay un único camino
para volverse analítico. De hecho, todas las compañías que se
han vuelto competidores analíticos cuentan con sus propios
elementos especiales que, probablemente, no funcionarían en
otra organización.
- Son muy adaptables: las organizaciones analíticas pueden
mudarse a diversas industrias. Es muy común que las compa-
ñías analíticas apliquen sus modelos de negocios exitosa-
mente en diversas industrias.
- Son siempre un poco mejores que lo que ofrece la compe-
tencia: porque las firmas analíticas saben aprovechar la
información mejor que cualquiera.
- Son renovables: porque la ventaja competitiva es siempre
un blanco no estático sino en movimiento. Las firmas analíti-
cas siempre están innovando, mejorando y reinvirtiendo. Son
ágiles y siempre están sedientas de conocimientos. Cuando la
competencia se da cuenta de que hay un nuevo nicho de
mercado, la compañía analítica ya está establecida y está
buscando una nueva oportunidad. En pocas palabras, las
compañías analíticas nunca se duermen sobre sus laureles.
Algunos ejemplos de compañías analíticas que están en el
escenario 5 son:
- Netflix: compañía de videos por correo, que ha crecido de
US$ 5 millones en 1999 a más de US$ 1 mil millones en
2006. Ofrece envío gratis de DVD a sus más de 6 millones de
clientes. Los clientes pueden conservarlos tanto como quieran
y luego devolverlos a cambio de otra película. Netflix aplica
el análisis para establecer los gustos de sus clientes y mejorar
su inventario. Además, también aplica el análisis para asegu-
rarse de que sus clientes más rentables reciban las películas
más rápido que los clientes menos rentables.
- Capital One: empezó en los años ochenta cuando dos
consultores de servicios financieros se dieron cuenta de que
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las compañías de tarjetas de crédito estaban dejando de lado en toda la empresa.

los clientes más rentables. Estos dos consultores, Richard 4. Compañía analítica: realinear los sistemas internos para
Fairbank y Nigel Morris, descubrieron que los clientes más crear una cultura basada en procesos analíticos.
rentables son aquellos que piden un gran monto de dinero y
5. Competidor analítico: aumentar los sistemas de análisis
luego lo pagan lentamente. La industria de tarjetas de crédito
con el fin de obtener más información para el futuro.
se concentraba en los clientes que pagaban su deudo por
entero cada mes. Fairbank y Morris crearon el concepto de 6. Éxito a largo plazo.
“transferencia de saldos” con el fin de atraer a los deudores. En cada transición la compañía enfrentará retos humanos,
Capital One comenzó a analizar su base de datos para estable- organizacionales y técnicos.
cer el trato que debía recibir cada cliente en particular. El
resultado es que las acciones de Capital One se han revalori- De incapacidad analítica a análisis local
zado en 1.000% durante los últimos diez años. Actualmente Organizacional Humano Técnico
pertenece a las 200 de Fortune, por su capacidad analítica. Sólo tenemos un pano- Nadie en la organi- Los sistemas no
- Marriott International: cadena global de hoteles que se vale rama parcial de los zación cuenta con están integrados
del análisis para apoyar el sistema gerencial de la compañía. mercados, rivales y destrezas analíticas entre sí
clientes
Los hoteles tratan de cobrar el mejor precio por sus habita-
ciones. Si un hotel pudiera predecir el precio exacto que
Para pasar del paso 1 al paso 2, tenemos primero que mejorar
permitiría ocupar todas las habitaciones, entonces obtendría
nuestro sistema de información. Nuestra gente sólo podrá
más dinero que si cobrara demasiado (quedarían habitaciones
tomar buenas decisiones si cuenta con información de calidad.
sin ocupar) o cobrara muy poco (todas las habitaciones
Además, es importante que los ejecutivos acepten el hecho de
estarían ocupadas pero no se generaría suficiente dinero). El
que deben tomar decisiones sobre la base de los hechos y no
fundador del Marriott, J. Willard Marriott solía ver qué tan
intuitivamente.
llenos estaban los automóviles mientras estos se estacionaban
en el hotel para establecer cuánto cobraría por una habitación Por otra parte, cada departamento de la empresa puede estar en
doble. Hoy en día, los hoteles Marriott cuentan con un siste- un nivel diferente de desarrollo. Es posible que algunos
ma automatizado de análisis para establecer el precio de las departamentos ya estén recabando y utilizando información
habitaciones. Gracias a este enfoque analítico, Marriott logró mientras que otros todavía no estén haciendo nada al respecto.
un incremento de sus ingresos de US$ 86 millones en 2004.
Para pasar del paso 1 al paso 2:
- Progressive Insurance: la primera compañía que ofreció
seguros para automóviles en línea. Progressive siempre se ha - Especificar los elementos que impulsarán el desempeño de
distinguido por su capacidad de identificar mercados la organización: es decir, aquellos factores que impulsan al
descuidados. modelo de negocios y generan ingresos. Determinar qué nos
distingue en el mercado.
- CEMEX: este es el primer proveedor de cemento del mun- - Enfocarse en una o dos áreas: y determinar las decisiones
do. Dado que el cemento es perecedero, cualquier retraso es fundamentales que se deben tomar en estas áreas.
muy costoso. Así que CEMEX instaló sistemas de posiciona-
miento global en sus camiones con el fin de saber exacta- - Determinar cómo podemos llevar a cabo cualquier objetivo
mente dónde estaban y qué llevaban a bordo. Luego, CEMEX que nos hayamos trazado analíticamente: debemos tratar de
se valió del análisis para establecer dónde se necesitaría el convencer a los demás de que al tomar mejores decisiones se
cemento tomando en cuenta los patrones de tráfico, la mano llega a mejores resultados.
de obra y otros factores. El resultado es que CEMEX logró - Discutir con la gerencia ejecutiva si debemos continuar con
reducir su tiempo de respuesta de tres horas a veinte minutos. los planes: o si debemos llevar a cabo primero una especie de
Esto ha permitido que la compañía prospere. experimento a pequeña escala, que valide el método analítico.
- Empezar a distribuir información de calidad al resto de la
Cómo volverse más analítico organización: al menos hay que empezar a llenar el cañón.
Las cinco fases para que una compañía se vuelva más analítica De análisis local a aspiraciones analíticas
son:
Organizacional Humano Técnico
1. Incapacidad analítica: hacer todo lo que sea necesario para Ahora contamos con La gente está em- Hay recolección de
poder reunir información de calidad sobre el negocio. algunos puntos aisla- pezando a pres- infomación, pero
dos que están aplican- tarle más atención esta no está inte-
2. Análisis local: hacer algunos experimentos analíticos y do el análisis al análisis, pues grada y carece de
documentar el valor agregado que obtiene la organización. genera éxitos organización
3. Aspiraciones analíticas: conseguir que los ejecutivos obvios
apoyen la implementación de un primero proyecto analítico

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En realidad, no todas las organizaciones tienen que pasar por
el paso 2. Si la gerencia ejecutiva ya se ha comprometido a ser
más analítica en el futuro, el paso 2 no será necesario y la
organización puede pasar directamente al paso 3. Si es
necesario validar el análisis antes de comprometerse con el
mismo, lo mejor será pasar al paso 2.
En el paso 2, se realizan una serie de experimentos muy
localizados, que permitan validar el uso del análisis. Lo mejor
es que los gerentes participen directamente en estos experi-
mentos, de modo que obtengan una visión clara de los bene-
ficios comerciales que se podrían obtener. Llevar a cabo
experimentos localizados es mucho más barato que hacer algo
a nivel empresarial. Por tanto, el paso 2 supone poco riesgo
para los gerentes.
Para pasar del paso 2 al paso 3, es importante que manten-
gamos todo muy sencillo:
- Buscar apoyo: lo mejor sería un gerente que tenga un
problema comercial que pueda ser resuelto con el análisis. La
idea es convencer a dicho gerente de que apruebe un experi-
mento que no costará mucho y que rendirá grandes frutos.
- Implementar un proyecto pequeño y localizado: para
generar resultados obvios. Debemos asegurarnos de que el
proyecto dé cuenta del valor agregado de una manera que sea
interesante para el gerente. Es mejor contar con una pequeña
victoria que generar resultados intangibles o a largo plazo.
- Documentar los beneficios obtenidos con el experimento:
mediante criterios que sean lógicos y razonables. Debemos
compartir las buenas noticias con todos los involucrados y
pasarlas por escrito.
- Seguir con otros experimentos localizados: hasta que la
organización se sienta preparada para aumentar los esfuerzos.
Si logramos una serie de éxitos y los documentamos, a la
gerencia no le quedará otra opción que aplicar el análisis a
una escala mayor. Mientras más proyectos tengamos, mayor
será nuestra credibilidad y mayor será el entusiasmo que
despertaremos en la organización.
De aspiraciones analíticas a compañía analítica
Organizacional Humano Técnico
Estamos empezando La mayoría está Están proliferando
a coordinar las uni- consciente de las los esfuerzos por
dades y a presentar posibilidades compe- procesar información.
visiones analíticas titivas que ofrece el
análisis
El paso 3 se dispara una vez que hayamos conseguido apoyo
de un ejecutivo. Dicho ejecutivo debe dedicarse ahora a
pregonar las bondades del análisis.
Los experimentos que realizamos en el paso 2 debían
establecer cierto nivel de experticia. El reto en el paso 3 es
llevar todo esto a un nivel empresarial. Lo más seguro es que
haya un período de discusión entre los diversos grupos
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Competir mediante análisis 4
involucrados. Recuérdele a todo el mundo que el objetivo es
hallar el modo de aplicar el análisis para apuntalar la
capacidad distintiva de la organización.
Para pasar del paso 3 al paso 4, debemos:
- Presentar nuestra visión: y especificar qué beneficios
obtendrá la organización si esta se vuelve más analítica.
- Definir un conjunto de criterios para evaluar el desempeño
de la firma: y establecer procesos que permitan monitorear el
progreso.
- Lanzar un gran proyecto que se valga del análisis para
aumentar la capacidad distintiva de la compañía: algo que le
indique a todo el mundo que esto es algo completamente
nuevo.
- Determinar si debemos invertir más recursos en el
departamento de TI: para que este departamento pueda lidiar
con el nuevo énfasis que se está haciendo en el análisis.
- Comenzar a probar nuevos servicios analíticos para nuestros
mejores clientes: este sería un proyecto piloto sobre cómo
queremos operar en el futuro. La idea es ofrecerles a los
mejores clientes servicios especializados que agreguen valor.
A la larga, será posible extender este tipo de servicios al resto
de los clientes.
De compañía analítica a competidor analítico
Organizacional Humano Técnico
El análisis está incluido Hay un mayor cono- Ahora hay
ahora en todos los proce- cimiento del análisis información de
sos. Además, las capaci- y la gente está calidad dispo-
dades están aumentando desarrollando nuevas nible
destrezas
Lo más importante en el paso 4 es crear destrezas analíticas de
clase mundial a un nivel empresarial. A este punto, el interés
por el análisis debe ser muy amplio. La cultura corporativa
debería haber evolucionado de manera que se haga más énfasis
en la experimentación y el análisis que en la intuición. La
creación de otras destrezas analíticas debería estar ahora en el
centro de las prioridades corporativas.
Para pasar del paso 4 al paso 5, debemos:
- Prestarle atención a los cambios culturales y organiza-
cionales que se están dando: y acabar cualquier problema que
haya entre la vieja guardia y los gerentes interesados en el
análisis.
- Conseguir que el resto del equipo gerencial apoye en
análisis: porque si uno o dos gerentes no están de acuerdo, se
pueden presentar problemas.
- Continuar con la aplicación del análisis a más y más
procesos comerciales: de modo que aumente nuestra
capacidad de actuar sobre la base de información cada vez
más sofisticada.
- Buscar diversas maneras de automatizar las decisiones
fundamentales: sobre la base de nuestro conocimiento del
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cliente y de los mercados. El reto fundamental de este paso es evitar la complacencia. El

- Realinear los trabajadores de información con el análisis de mundo exterior nunca deja de cambiar, así que debemos contar
información: tal vez reuniendo a los analistas más con procesos que nos permitan monitorearlo. Habrá momentos
experimentados en un equipo que se ocupe de asuntos en los que tendremos que modificar nuestros supuestos,
estratégicos. La idea es contar con suficientes expertos que modelos analíticos y reglas.
puedan lidiar con los retos de la organización. Para obtener un éxito duradero, debemos:
- Tratar de desarrollar una capacidad analítica de clase
- Revisar siempre nuestras estrategias y procesos comerciales.
mundial: de modo que la compañía se pueda diferenciar bien.
- Concentrarnos tanto en la dimensión humana como en la
De competidor analítico al éxito duradero
dimensión analítica. Debemos permitir que la gente pruebe
Organizacional Humano Técnico tantas ideas como sea posible. Pero, a la vez, debemos tratar
Ahora podemos obte- Hay un gran apoyo Ahora hay toda de complementar nuestros recursos analíticos con expertos
ner visiones profundas hacia una cultura una arquitectura externos o extranjeros.
y estratégicas de un interesada en los de conocimiento
sistema analítico com- hechos y en aprender en la empresa - Seguir buscando mejores maneras de almacenar toda la
pletamente integrado nuevas ideas información generada por los sistemas de la empresa.
- Buscar continuamente la manera de superar a la compe-
Hacia el paso 5, el análisis habrá pasado de ser algo relacio- tencia. Debemos cobrarles a los clientes exactamente aquello
nado con el departamento de TI a convertirse en una capacidad que estos están dispuestos a pagar, según revela el análisis.
fundamental a partir de la cual surge la ventaja competitiva de Asimismo, debemos ofrecer un buen servicio al cliente,
la compañía. A estas alturas, el compromiso y la pasión por el contar con una buena cadena de suministros y retribuir bien a
análisis deberían ser cosa común. nuestros empleados.

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