Guía Administración de Salarios PDF

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ADMINISTRACION DE SALARIOS
Contenido
CLASE 1. PACTO PEDAGOGICO
CLASE 2. TEORÍA DE LOS SALARIOS
CLASE 3. ANALISIS OCUPACIONAL
CLASE 4. METODOS DE VALORACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
CLASE 5. METODO DE JERARQUIZACION
CLASE 6. METODO DE JERARQUIZACION
CLASE 7. METODO CATEGORÍAS PREDETERMINADAS
CLASE 10. METODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
CLASE 13. TOMA EVIDENCIAS DE PRIMER MOMENTO
CLASE 14. METODO DE PUNTOS POR FACTORES
CLASE 15. METODO DE PUNTOS POR FACTORES
CLASE 16. MEJORAMIENTO PRIMER MOMENTO
CLASE 17. METODO DE PERFILES Y ESCALAS GUIAS DE HAY
CLASE 21. DETERMINACIÓN DE LÍNEA DE TENDENCIA
CLASE 22. CURVA DE SALARIOS POR MINIMOS CUADRADOS
CLASE 23. CURVA DE SALARIOS POR MINIMOS CUADRADOS
CLASE 24. TOMA DE EVIDENCIAS DE SEGUNDO MOMENTO
CLASE 25. ESTIMACIÓN DE LAS COMPENSACIONES PARA LOS SISTEMAS BASADOS EN EL PUESTO
CLASE 26. MEJORAMIENTO SEGUNDO MOMENTO
CLASE 27. ESTIMACIÓN DE LAS COMPENSACIONES PARA LOS SISTEMAS BASADOS EN EL PUESTO
CLASE 28. MERCADO LABORAL
CLASE 31. PAGO POR DESEMPEÑO E INCENTIVOS FINANCIEROS
CLASE 32. ESCALA SALARIAL¡Error! Marcador no definido.
CLASE 33. ESCALA SALARIAL
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CLASE 34. EVIDENCIAS DE TERCER MOMENTO

CLASE 35. TALLER DE REPASO
CLASE 36. MEJORAMIENTO DE TERCER MOMENTO
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PACTO PEDAGOGICO
Cada docente que recibe un grupo cuenta con la posibilidad, y lo que puede entenderse
a su vez como una herramienta pedagógica, de definir los límites de su clase y de
pactar, de entrada, las condiciones que permitirán el logro de los objetivos propuestos, la
adquisición de la responsabilidad individual y colectiva frente a éstos, y la regulación de
los vínculos e interacciones grupales para una favorable convivencia al interior del
grupo.
Al establecimiento explícito de dichas condiciones en el aula de clase se le puede

denominar PACTO PEDAGÓGICO, el cual se define como el acuerdo inaugural del
curso, pues consiste principalmente en aquel compromiso que de antemano se “PACTA”
entre el docente y sus estudiantes, y recíprocamente entre los estudiantes y el docente
desde el primer día de clase, lo que determina simbólicamente el devenir futuro del
curso.
Es importante que el docente dedique la primera hora de clase de su submódulo, al

inicio de cada semestre, para el establecimiento del PACTO PEDAGÓGICO, ya que es
el momento oportuno para sentar las reglas de juego. Se espera entonces, que el
docente una vez se presente al grupo, de inicio a la determinación de ciertos aspectos,
dentro de los cuales deben estar contemplados los siguientes:
Presentación del docente
Conducta de entrada: El primer día los estudiantes quieren básicamente tres cosas:
1. Relaciones:
Los estudiantes quieren sentirse cómodos con sus compañeros de clase. Sentir que
hacen parte del grupo y que pueden desarrollar una red de amigos. Por lo tanto lo
invitamos a:
Desarrollar una actividad corta donde ellos realicen una significativa presentación de lo
que son, lo que hacen y quieren ser, para que conozcan a sus compañeros.
Reconocer a los estudiantes a través del aplauso, la felicitación o unas palabras
motivadoras, teniendo en cuenta a aquellos que trabajan y estudian, que son padres de
familia; o que tienen una característica específica de acuerdo con la dinámica
desarrollada en el grupo; hacerlos sentir que son valorados por la decisión de
transformar su vida a través de la formación técnica. Algunas frases motivadoras
pueden ser: HOY EMPIEZAS A TRANSFORMAR TU VIDA; BIENVENIDO, TE
ESTÁBAMOS ESPERANDO.
2. Visión de Programa:
Este es el motivador más poderoso de todos. Parte de esa visión es el mercado laboral,
y ese día los estudiantes están muy abiertos en mirar lo que ellos conocen, y lo que es y
no es realista con respecto al programa que eligieron y al plan de estudios del mismo.
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Ellos quieren saber qué habilidades y competencias necesitarán tener para lograr una
carrera laboral exitosa. Por tal razón esta es la oportunidad de dar a conocer de manera
general el perfil del programa técnico.
3. Saber cómo Triunfar:

Los estudiantes quieren saber que se requiere para ser exitosos con su programa
académico. Quieren saber qué tan diferente va a ser de su experiencia en los colegios
donde estuvieron u otras instituciones de educación superior a las que hayan asistido
antes.
Para lograr una alta motivación en los estudiantes, el primer día es el mejor para que el
docente llegue a la base de su motivación. El primer día tenemos su total atención, se
empieza de cero y hay que aprovecharlo. Dado que estamos hablando de educación
para el trabajo y el desarrollo humano, la oportunidad para crear una relación de por vida
es altísima ya que los estudiantes verán el aprendizaje aplicado desde el primer día.
Dimensión disciplinaria: la puntualidad y la asistencia tendrán seguimiento por medio

de la “llamada a lista” los primeros cinco minutos de la clase. No se permite ingerir
alimentos, comer chicles o realizar ventas durante el desarrollo de la clase. También
interferir negativamente con el adecuado desenvolvimiento del submódulo, manifestando
conductas o comportamientos que atenten contra el logro de los objetivos del trabajo
propuesto.
La asistencia: aclarar la importancia de la asistencia a clase o en el caso de que se

presente la inasistencia del alumno, justificarla con una excusa escrita (médica o
laboral) o en caso de ser verbal, demostrar su validez.
La puntualidad: definir la hora en que se comenzará y finalizará la clase regularmente.

Los estudiantes que tengan dificultades para cumplir estos horarios pueden aclararlo
desde el principio y comprometerse a mantenerse al día en el desarrollo del submódulo.
La evaluación: oficializar la metodología de la recolección de evidencias, los momentos

empleados para este proceso y las dimensiones que serán evaluadas: conocimiento,
desempeño y producto, así como el porcentaje respectivo. De igual forma, anunciar el
tiempo de devolución de las evidencias, ser muy claro en los plazos acordados para la
entrega de trabajos por parte de los estudiantes y fijar las pautas y derroteros con los
cuales deben ser presentados. Aclarar el tipo de sanciones cuando se presenten
eventuales fraudes.
El conducto regular: establecer las instancias regulares a las cuales el estudiante

podrá recurrir en el caso de presentarse algún inconveniente o desacuerdo significativo.
Los recursos logísticos: velar por el uso adecuado de los materiales didácticos, los
equipos, los muebles y elementos del salón de clase.
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Los estudiantes del primer semestre tendrán una inducción especial en la cual se les
presentará el perfil, los objetivos, la justificación y las áreas de estudio del programa que
van a realizar, igualmente se clarificarán las dudas que surjan al respecto.
MOMENTOS DE RECOLECCIÓN DE EVIDENCIAS: Los estudiantes tendrán 3

momentos de recolección de evidencias de conocimiento, desempeño y producto, con
sus respectivos mejoramientos:
La primera en las primeras 6 semanas

La segunda entre la 7 y la semana 12
La tercera entre la 13 y la semana 18
Los estudiantes pueden habilitar en los siguientes casos:
Si pierden una instancia de un submódulo (conocimiento, desempeño o producto)

Si pierde dos instancias de un submódulo
Si pierde dos instancias en submódulos distintos
Si pierde tres instancias en dos submódulos distintos (dos en uno y uno en otro)
Si pierde cuatro instancias en dos submódulos distintos (dos en uno y dos en otro)
En los demás casos debe repetir los submódulos en donde haya perdido las instancias
de evaluación.
Casi todas las teorías relativas al salario reflejan una inclinación hacia un concreto factor
Determinante de los mismos. La primera teoría relevante sobre los salarios, la doctrina
del salario justo del filósofo italiano santo Tomás de Aquino, subrayaba la importancia de
las consideraciones de orden moral y la influencia de la costumbre. Definía el salario
justo como aquel que permitía al receptor una vida adecuada a su posición social. La
teoría de santo Tomás es una visión normativa, es decir, marca cuál debe ser el nivel
salarial, y no una visión positiva que se define por reflejar el valor real de los salarios.
La primera explicación moderna del nivel salarial, la teoría del nivel de subsistencia,
subrayaba que el salario estaba determinado por el consumo necesario para que la
clase trabajadora pudiese subsistir. Esta teoría surgió del mercantilismo, y fue más tarde
desarrollada por Adam Smith y sobre todo David Ricardo. Este último defendía que los
salarios se determinaban a partir del coste de subsistencia y procreación de los
trabajadores, y que los sueldos no debían ser diferentes a este coste. Si los salarios
caían por debajo de este coste la clase trabajadora no podría reproducirse; si, por el
contrario, superaban este nivel mínimo la clase trabajadora se reproduciría por encima
de las necesidades de mano de obra por lo que habría un exceso que reduciría los
salarios hasta los niveles de subsistencia debido a la competencia de los trabajadores
para obtener un puesto de trabajo.
Con el paso del tiempo se ha demostrado que algunos de los supuestos de los que parte
la teoría del salario de subsistencia son erróneos. En los países más industrializados la
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Producción de alimentos y de bienes de consumo ha crecido desde finales del siglo XIX
con mayor rapidez que la población, y los salarios han crecido sobre los niveles de
subsistencia.
La teoría de los salarios de Karl Marx es una variante de la teoría Ricardiana. Marx
sostenía que en un sistema capitalista la fuerza laboral rara vez percibe una
remuneración superior a la del nivel de subsistencia. Según Marx, los capitalistas se
apropiaban de la plusvalía generada sobre el valor del producto final por la fuerza
productiva de los trabajadores, incrementando los beneficios. Al igual que ocurre en la
teoría de Ricardo, el tiempo ha refutado en gran medida la visión de Marx.
Cuando se demostró la invalidez de la teoría del salario de subsistencia se empezó a

prestar mayor atención a la demanda de trabajo como principal determinante del nivel de
salarios. John Stuart Mill, entre otros, propugnaba la denominada teoría del fondo de
salarios para explicar la forma en que la demanda de trabajo, definida como la cantidad
de dinero que los empresarios están dispuestos a pagar para contratar a trabajadores,
determina el nivel salarial.
La teoría parte de la hipótesis de que todos los salarios se pagan gracias a la
acumulación, en el pasado, de capital, y que el salario medio se obtiene dividiendo el
remanente entre todos los trabajadores. Los aumentos salariales de algunos
trabajadores se traducirán en disminuciones salariales de otros. Sólo se podrá aumentar
el salario medio aumentando el fondo de salarios.
Los economistas que defendían esta teoría se equivocaban al suponer que los salarios
se satisfacen a partir de las acumulaciones de capital efectuadas con anterioridad. De
hecho, los salarios se pagan a partir de los ingresos percibidos por la producción actual.
Los aumentos salariales, al incrementar la capacidad adquisitiva, pueden provocar
aumentos en la producción y generar un mayor fondo de salarios, en especial si existen
recursos.
La teoría del fondo de salarios fue sustituida por la teoría de la productividad marginal,
que intenta en esencia determinar la influencia de la oferta y demanda de trabajo. Los
defensores de esta teoría, desarrollada sobre todo por el economista estadounidense
John Bates Clark, sostenían que los salarios tienden a estabilizarse en torno a un punto
de equilibrio donde el empresario obtiene beneficios al contratar al último trabajador que
busca empleo a ese nivel de sueldos; este sería el trabajador marginal. Puesto que,
debido a la ley de los rendimientos decrecientes, el valor que aporta cada trabajador
adicional es menor que el aportado por el anterior, el crecimiento de la oferta de trabajo
disminuye el nivel salarial. Si los salarios aumentasen por encima del nivel de pleno
empleo, una parte de la fuerza laboral quedaría desempleada; si los salarios
disminuyesen, la competencia entre los empresarios para contratar a nuevos
trabajadores provocaría que los sueldos volvieran a aumentar.
La teoría de la productividad marginal es inexacta al suponer que existe competencia

perfecta y al ignorar el efecto que genera un aumento de los salarios sobre la
productividad y el poder adquisitivo de los trabajadores. Como demostró John Maynard
Keynes, uno de los principales opositores a esta teoría, los aumentos salariales pueden
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producir un aumento de la propensión al consumo, y no al ahorro, en una economía. El

aumento del consumo genera una mayor demanda de trabajo, a pesar de que haya que
pagar mayores salarios, si se consigue una mayor riqueza gracias a una disminución del
nivel de desempleo.
Casi todos los economistas reconocen, al igual que Keynes, que mayores salarios no
tienen por qué provocar un menor nivel de empleo. Sin embargo, uno de los efectos
negativos de los aumentos salariales son las mayores presiones inflacionistas, ya que
los empresarios tienden a trasladar a los precios estos aumentos en los costes. Este
peligro se puede evitar si los sueldos no aumentan sobre los niveles de productividad.
Puesto que la participación de los salarios en la riqueza nacional ha permanecido
estable a lo largo del tiempo, y es probable que siga así, los salarios reales pueden
aumentar a medida que se incremente la productividad.
JUSTIFICACION TECNICA DE UN ESTUDIO DE SALARIOS
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social
de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del
salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas
sus demás necesidades.
En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción
de los empleadores.
A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el
ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como el empleo,
los precios y la inflación, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en
cantidad suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la
balanza de pagos.
Es lógico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para
que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales.
Los salarios elevados también tienen importantes ventajas para la economía en su
conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y
además estimulan el aumento de la productividad.
Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar
la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de
producción, y el resultado es la inflación.
Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los países, pero
difieren los procedimientos de solución y los métodos de reglamentación. En algunos
países es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los
salarios. En otros, los salarios están reglamentados por contratos colectivos que se
aplican a toda una industria. En los países con economías planificadas las autoridades
centrales fijan la suma total disponible para salarios con arreglo al programa económico
nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y
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los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la

remuneración de las diferentes categorías de los trabajadores.
En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las políticas de

trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.
Reflexiones
“Si no nos pagaran, no trabajaríamos; pero no trabajamos para que nos paguen”
Existen dos principios de la cuestión remunerativa: es algo inevitable, como insoluble.
“Trabajamos para que nos paguen (finalidad del Trabajo), o que trabajemos en función
de lo que nos pagan (motivación en el trabajo). De obtener un salario depende que
trabajemos, pero la forma como lo realizamos depende del sueldo”
No existe “la solución a la cuestión remunerativa, porque la calidad de nuestro trabajo no

va en función de la cantidad de nuestro salario”
Personas y colectivos con importantes sueldos (aviadores) pueden estar salarialmente

más insatisfechos que otras con salarios mucho más modestos (maestros). Las
reivindicaciones salarios no suelen manifestar los motivos reales al descontento.
Una buena política remunerativa tiene más de arte que de técnica, cada uno debe sacar
sus propias conclusiones.
Planteamiento cínico de las remuneraciones, destacan la fuerza del dinero
El dinero tiene una función de mediador universal, que permite comparar todo tipo de
transacciones.
“En estos tiempos, los jóvenes piensan que el dinero lo es todo; algo que comprueban
cuando se hacen mayores” Oscar Wilde
“El dinero es algo de lo que sería maravilloso poder prescindir sino fuera porque los
demás están desando obtenerlo a nuestra costa” Bernard Shaw
“Un amigo hace un gran favor a otro. Este le comenta: -No sé cómo te lo podré
agradecer. El primero responde: -Desde que los fenicios se inventaron el dinero esto
tiene solución. La cuestión del cómo poder agradecer esta resulta. La una cuestión está
en cuánto, y esto siempre es más fácil de solucionar.” Pérez López
“Podemos pagar un préstamo de oro, pero siempre estaremos en deuda con quienes
fueron amables con nosotros” Dicho Popular
“Cuánto dinero hay que tener para decir que el dinero es importante” Woody Allen
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El dinero tiene una importancia absoluta cuando se es pobre, pero pierde toda
importancia cuando se es rico.
El dinero me sirve para hacer las mismas, cosas que antes, pero sin tenerme que
preocupar por el dinero.
Planteamiento romántico sobre las remuneraciones, se resta importancia al hecho

salarial o el dinero no vale nada
Cristina Onassis decía: “Soy pobre porque lo único que tengo es dinero”
“El éxito, el dinero y la fama no tienen anda que ver con la felicidad, al contrario, ningún
éxito dará paz a tu corazón” Juan Luis Guerra
“Si trabajas por dinero eres un esclavo” Raimon Panikkar
“Al final, lo que más satisfacciones te proporciona son los trabajos por los que no cobras
nada, porque tiene una carga afectiva impresionante” José Luis Marcaida, Directivo del
BBVA
Parece ser que uno está más satisfecho precisamente por los trabajos por los que no
cobra; pues adquieren así mayor fuerza de realización personal, que se hacen con más
ilusión e interés.
“Siempre que me han pagado, ha sido por hacer algo que igualmente hubiera hecho sin
ser pagado” Danton
“Tan malo es el trabajo que hasta te pagan por hacerlo” Dicho popular. Se podría
mitigar esta sentencia diciendo que cuanto peor se considera un trabajo, más importante
es cuánto te pagan por hacerlo. La remuneración es solo una parte del valor del trabajo
el valor y el precio de un trabajo (su salario) se distingue y aun se contraponen. Lo que
me pagan y lo que yo valoro tiene poco que ver.
“Las personas ambicionan más el respeto de los otros que el dinero” Alain de Botton,
Filosofo.
Planteamiento aristotélico ó el valor del punto medio
El dilema de sí el dinero es importante sigue abierto. Hacer buen uso del dinero es
orientarlo hacia aquello que tiene valor; más aún, hacerlo coincidir con aquello que tiene
más valor para nosotros.
Así, el dinero puede verse como una “aspiración universal” en la medida que es un
medio y una representación de mucho s otros valores: poder, inteligencia, afecto… etc.
Es una variable que puede ser vinculada a cualquier cosa.
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El desarrollo de la carrera y el apoyo de la dirección puede y debe ser expresada

mediante el salario. No se me voy a creer que mis jefes me valoran mucho si me pagan
poco.
El salario por el salario da poco de sí, motiva poco, nos dice poco. Toda reflexión
salarial es, efectivamente una pista, una orientación, un mensaje, un símbolo de
realidades como el poder de la organización, la valoración de la propia contribución, la
consideración y el reconocimiento que se nos da.
Actividad – Cifras provocadores sobre la remuneración
Consultar sobre salarios y otras prestaciones recibidas por:

 Cargos directivos
 Primeros Trabajos
 Empresas con mejores salarios
 Salarios de empleados públicos
 Salarios de estrellas famosas: Jugadores de futbol, profesionales, militares,
políticos
Haga una reflexión sobre los hallazgos. Los ejecutivos japoneses cobran menos que sus
homólogos europeos, y estos menos que sus homólogos en Estados Unidos. ¿Significa
esto que son más o menos eficaces?
1. CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS.
1.1 Definición
En una organización, cada función o cada cargo tienen su valor. Sólo se puede
remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de
ese cargo con relación a los demás y también a la situación del mercado. Como la
organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en
diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que
abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y

procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y
justas en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas
con relación a:
 Los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización,

buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios; los salarios con
respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de
trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.
 El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a
través de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa previo de
descripción y análisis de cargos.
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 El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas

mediante la investigación de salarios.
Con estas informaciones internas y externas, la organización define una política salarial,
normalizando los procedimientos con respecto a la remuneración del personal. Esta
política salarial constituye siempre un aspecto particular y específico de las políticas
generales de la organización.
De esta manera la política retributiva debe ser coherente con la estrategia general de la
compañía, debido a que es una de las que más influye en el comportamiento de las
personas que forman la organización.
Las principales condiciones para que el dinero motive el rendimiento son: (según Lawler)
 Debe ser valorado por el individuo como un incentivo importante
 Debe estar ligado al desempeño
 La cantidad que se ofrezca por un desempeño extraordinario deber ser
significativo en comparación con la cantidad ofrecida por un desempeño normal.
Con respecto a la primera condición, no todos los individuos valoran por igual el dinero,
ejemplo: Los jóvenes recién egresados valoran más coger experiencia que el dinero en
el corto plazo, aunque nadie rechazaría un aumento.
Con respecto al desempeño, muchas compañías fijan una retribución variable, pero se
generan muchas injusticias. Pues el desempeño va ligado a medir objetivos poco
realistas. Otra dificultad es medir el desempeño en ciertos tipos de trabajos, y la forma
de medir el desempeño carece de lógica para la persona que se le aplica, con lo que el
sistema en vez de motivar, desmotiva.
Y en cuanto a la última condición, tampoco suele cumplirse. Según lo anterior conviene

buscar otro tipo de recompensas para premiar el desempeño, la retribución económica
como ingrediente fundamental, aunque no único del sistema de compensación
establecido.
1.2 Objetivos de la Administración de Salarios
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la

administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
 Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;

 Recompensar adecuadamente a los empleados por su empeño y dedicación;
 Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los
requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;
 Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la
movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;
 Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración
adoptados por la empresa;
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 Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política

de relaciones con los empleados.
 Facilitar el proceso de la planilla.
1.3 El Carácter Múltiple del Salario

El salario es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al
empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.
Existen el salario directo y el salario indirecto:
El salario directo es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en
el cargo ocupado.
El salario indirecto es resultante de cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan
de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización.
La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneración.

La remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente,
como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización.
Las compensaciones hacen parte del a estructura de costos de producción y constituyen

un bastión para la gestión de la organización. Su diseño deber estar guiado por la visión,
misión y cultura de la organización.
El salario nominal presenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el

cargo ocupado.
El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con
aquel volumen de dinero (o salario nominal) y corresponde al poder adquisitivo, es decir,
el poder de compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario.
El costo de mano de obra corresponde a los salarios junto con los demás pagos que
realice con relación al empleo de los trabajadores como capacitación, bienes o servicios.
Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:

Es el pago de un trabajo.
Constituye una medida del valor de un individuo en la organización.
Ubica a una persona en una jerarquía de estatus dentro de la organización.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su
esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una
equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el
empleador.
Clasificación de las Recompensas:
Recompensas financieras directas (Monetarias)

Recompensas Indirectas (Beneficio Social)
Contenido del trabajo (Satisfacción desempeño)
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Afiliación, como sentido de pertenencia, reconocimiento en forma del cargo o de títulos

Carrera (oportunidades en el largo plazo)
1.4 El Salario para las Personas

Los salarios representan una de las más complejas transacciones, ya que cuando una
persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades
y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo
cual recibe un salario. A cambio de este elemento simbólico intercambiable – el dinero-
el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.
Para el empleado, la compensación es una retribución por el esfuerzo, tiempo e

inversión que h hecho en educación y en formación. También es una fuente principal de
ingresos, por ello constituye un factor determinante en sus bienestar económico y social.
El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el

salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo.
El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona, en función
de su poder adquisitivo.
1.5 El Salario para las Organizaciones

Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo,
porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversión,
porque representa aplicación en dinero en un factor de producción – el trabajo- como un
intento por conseguir un beneficio mayor.
La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente, del ramo
de actividad de la organización. Cuando más automatizada sea la producción, menor
será la participación de los salarios en los costos de producción. Los salarios siempre
representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien
administrado.
El sueldo además de ser una medida de valoración monetaria (extrínseca) que la

empresa concede al trabajo del individuo, representa una forma de reconocimiento de su
labor, así que tiene un componente intrínseco. Mediante el pago puedo influir sobre el
gusto, el orgullo, el aprendizaje, puedo inducir que le guste más o menos y que función
le gusta más o menos.
Cuando pagamos a alguien por su labor, también le estamos transmitiendo una

información acerca de la valoración del trabajo hecho: de esta forma, cuando la persona
recibe un pago por sus actividades, o más aun, cuando recibe un incremento retributivo,
recibe a la vez un mensaje que se traducirá en: “lo estás haciendo bien, estas
aprendiendo a hacerlo cada vez mejor”. Es decir, le puede servir de medida acerca de
su crecimiento interno y de su aprendizaje. Por eso, la retribución variable, como las
comisiones, motiva o desmotiva no solo por su componente extrínseco (material) y/o
monetario, sino también por el significado de “bien hacer profesional” intrínseco que
contiene.
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Si este razonamiento, que parece obvio, ha sido pasado por alto en muchas ocasiones y
las consecuencias de no haberlo tenido en cuenta se traducen en desmotivación tanto a
nivel extrínseco, como todavía peor a nivel intrínseco.
Para que las compensaciones económica en el seno de la empresa cumplan con su

función de seguir manteniendo su componente intrínseco deben basarse en la siguiente
lógica: se trata de retribuir el rendimiento de la persona y no solo del puesto de trabajo,
pues éste deja de tener sentido sin sus ocupantes.
En este sentido, Lawler, dice que el empleado debe ser valorado en función de las
metas estratégicas conseguidas, habilidades y conocimientos, y rendimiento individual.
Todo el tema de la gestión por competencias, y los sistemas de retribución derivados de
ello se dirige al desarrollo de los motivos intrínsecos en la organización y sus
componentes.
En este orden de cosas se puede retribuir por obtener ciertos conocimientos, por
proponer mejoras, por trasmitir las propias experiencias; se puede retribuir mediante
formación directiva. En una palabra podemos tratar de orientar los objetivos y la
remuneración asociada como un proceso de aprendizaje continuo y de asumir retos.
1.6 El Compuesto Salarial

Hay una porción de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que
condicionan los salarios, determinando sus valores. El conjunto de estos factores
internos y externos, se denomina compuesto salarial.
Los factores básicos para el buen funcionamiento de la retribución, son la equidad

interna y la equidad externa.
La Equidad Interna: es lo que a cada uno le corresponde en función de su rendimiento y

desarrollo interno en la organización y en comparación con otros, al interior de la
compañía con énfasis en las personas.
La Equidad Externa: Los empleados no sólo comparan lo que cobran en función del
salario de sus colegas dentro de la empresa, sino también en la valoración que tienen
dentro del mercado laboral en su mismo puesto o posición con sus habilidades.
“LA RETRIBUCION TIENE QUE DAR LA SENSACION DE JUSTICIA”
La equidad, como la justicia, son valores subjetivos, lo que para una persona es
equitativo, para otro puede que no los sea. Cuando nos referimos a estos factores no
tratamos de exigir que la retribución sea equitativa, sino que transmita la sensación de
equidad, al menos en forma generalizad.
Entonces la equidad interna y externa sirven para:
 Atraer nuevos empleados

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 Reducir la rotación de personal

 Mejorar el desempeño
 Fomentar la formación y capacitación
 Facilitar el progreso de carrera y trabajo
 Evitar “paros” de trabajo relacionados con las compensaciones.
Parece evidente que la retribución puede conseguir la presencia física del trabajador en
la empresa, pero por sí misma no consigue entrega, detalle, fidelización y ganas de
trabajar. Por ello debe ir acompañada de otras políticas de recursos humanos que
consigan que las personas se involucren en sus trabajos y aporten algo más que el
mínimo necesario. De hecho, aun cuando la persona se sienta bien retribuida, no so se
considera involucrada en el proyecto de empresa, no rendirá la máximo de sus
posibilidades. De tal manera que la retribución se lleva tanto en el bolsillo como en la
cabeza.
1.6.1 Factores del Compuesto Salarial
El compuesto salarial cobija los siguientes factores:
 Tipología de los cargos de la organización.

 Política salarial de la organización.
 Capacidad financiera y desempeño general de la empresa
 Situación del mercado de trabajo.
 Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida).
 Sindicatos y negociaciones colectivas.
 Legislación laboral.
La determinación de los salarios es compleja, ya que muchos factores y variables

interrelacionados ejercen efectos diversos sobre los salarios. Estos factores actúan
independientemente o armónicamente unos con otros, con el fin de elevar o bajar los
salarios.
1.6.2 Parámetros para fijar la Remuneración

Puesto de trabajo: qué, cómo y por qué se hace.
La persona que lo desempeña: nivel de desempeño, tiempo en el cargo, experiencia,
nivel de conocimiento, habilidades.
Empresa: características económicas, nivel tecnológico, misión, visión, cultura
organizacional dirección y liderazgo.
Mercado laboral o factores externos: zona geográfica, sector económico, oferta mano de
obra, nivel tecnológico, competencia, políticas de estado, usanzas.
Impuestos: legislación laboral y comercial
Negociación: solicitudes del candidato.
1.6.3 Análisis y descripción del puesto de trabajo

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Es el instrumento más importante para la efectiva administración de sueldos y salarios.

Además brinda información confiable sobre la organización, las unidades de trabajo y los
empleados.
Cargo: conjunto de tares y responsabilidades reconocidas, normales y periódicas que

constituyen el trabajo asignado a un solo empleado.
Puesto de trabajo: agrupación de cargos idénticos en cuanto a tareas y

responsabilidades principales o significativas, y lo bastante parecidos para justificar la
inclusión en un único análisis.
Especificaciones del puesto: se centra en las características necesarias que debe tener
la persona que vaya a ocupar el cargo.
Diseños del puesto: se idea, proyecta, modifica o ajusta el puesto de trabajo con cierto
fin. Expresa como se desea ver en su interrelación con la tecnología, equipos y demás
puestos.
Descripción del puesto: se hace sobre el estado actual del puesto.
Análisis del puesto: se estudia la complejidad del puesto parte por parte y conocer las
características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.
El método de obtención de información es:
 Informes de recursos humanos

 Observación directa
 Cuestionarios
 Entrevistas
 Informes sucesivos
El análisis del puesto tiene dos resultados o informes:
Descripción del puesto: Redacción de la lista de tareas, funciones, responsabilidades,

condiciones ambientales y riesgos inherentes.
Especificaciones del puesto: Declaración escrita de las calificaciones necesarias para

ser titular del puesto o del cargo.
La valoración del puesto de trabajo es el fundamento de la remuneración basado en el

cargo o en el puesto y se le puede anexar el mérito, los incentivos, el mercado laboral,
los impuestos y los acuerdos sindicales.
Una estructura salarial basada en el puesto muestra la correlación de la remuneración

con la complejidad de la tarea, asignándole así un valor al puesto.
No se debe confundir con la evaluación de los niveles de desempeño del empleado.

17
Método Cualitativo: También denominados globales, no analíticos y no cuantitativos,

son aquellos que toman la descripción del puesto como un todo. Estos métodos;
permiten el establecimiento de una ordenación de puestos de trabajo ya sea individual o
grupal dentro de unas categorías predeterminadas, pero sin valorar las diferencias
numéricas entre cada uno de ellos; éstos se fundamentan en un juicio o estimación
general de todas las características del puesto; en la práctica por lo general se recure
dentro de ese juicio a considerar factores básicos y comunes al conjunto de puestos,
como por ejemplo, requisitos de educación y experiencia para su desempeño,
complejidad de las funciones, niveles de responsabilidad y esfuerzo, lo cual hace
necesario que quienes utilicen estos métodos los conozcan con profundidad.
Métodos Cuantitativos: Se les conoce como cuantitativos porque los resultados

aparecen de forma numérica, aunque esta numeración puede referirse a diferentes
elementos.
Consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las característica y requisitos
esenciales denominados factores que son valorados por separado, de manera que
sumando los puntos de os distintos factores compensables se obtiene una puntuación
de trabajo.
Los más destacados son:

Método de comparación de factores *
Método de puntos por factores *
Método de perfiles y escalas guías de Hay *
Método de puntos de Hay
Método de porcentaje de Turner
MÉTODOS CUALITATIVOS
Para efectos de la valoración cualitativa deben desarrollarse los siguientes pasos:
o Designación del comité de valoración

o Entrevistas del comité evaluador con el comité directivo
o Revisión y análisis de documentos
o Selección de los trabajos a evaluar
Método de Jerarquización
Este método es el más antiguo (1909). Los trabajos se valoran tomándolos en conjunto,
sin descomponerlos en factores compensable. Mediante la comparación de los
diferentes trabajos se llega a establecer una ordenación desde el mayor valore hasta el
último, o viceversa, fundamentados en una estimación subjetiva resumida del nivel de
dificultad, esfuerzo, responsabilidad, formación, experiencia exigida y grado de
supervisión ejercida.
Técnica de jerarquización ascendente-descendente

18
Procedimiento: consiste solo en ordenar los puestos desde el más importante hasta el
menos importante o viceversa. Se entrega al comité de valoración la descripción de
cada puesto y se determina su importancia y se jerarquiza de mayor a menor
complejidad, luego se comparan con el ordenamiento practicado por los demás
integrantes, para llegar a un consenso y presentar un informe definitivo.
Ejemplo:
Para esto se fundamenta en una estimación subjetiva de:
 Nivel de dificultad
 Esfuerzo
 Responsabilidad
 Formación
 Experiencia exigida
 Grado de supervisión ejercida
Las cuales normalmente se han articulado a las teorías de estructura orgánica

empresariales denominadas organigrama.
Ejemplo:
19
Técnica de Comparación de parejas:
Procedimiento: consiste en comparar en parejas, cada puesto con cada uno de los
demás puestos, a través de un cuadro de dos entradas, asignándole un signo (+) al
cargo más complejo y un signo (-) al menos complejo. La cantidad de ocasiones que un
puesto tenga (+), determina su ubicación relativa o grado de valoración frente a los
demás.
Para tener consenso es necesario que existan varios criterios para homogeneizar la
calificación. Pueden ser: requisitos específicos del cargo como son requerimientos
intelectuales, físicos, responsabilidades y condiciones del trabajo.
El enfoque consiste en hacer comparaciones de dos puestos a la vez e indicar cuál de

ellos es más importante. El procedimiento continúa hasta que todas las parejas se han
comparado.
El número exacto de comparaciones que deben hacerse esta dado por la fórmula que
señalamos a continuación, que significa la combinación de los N elementos tomándolo
dos a la vez.
N(N-1)
2
Ventajas:
Es sencillo de aplicar, pues no exige preparación previa
No requiere entrenamiento para aplicarlo
No hacen falta especialistas
Se debe conocer a profundidad los puestos, pues el ordenamiento debe hacerse a
medida de la organización
Mejor aplicación para empresas pequeñas
Es fácil de comprender por los empleados
Desventajas:
20
Se limita su aplicación a empresas pequeñas

Bajo grado de precisión
NO especifica que tanto más complejo es un puesto en comparación con otro
Difícil de sustentar ante los empleados
Ejemplo: Jerarquizar los siguientes cargos utilizando el método de comparación de

parejas.
Factor genérico: Conocimiento.
Cargos:
Gerente
Director Operativo
Director Administrativo
Operario
Bodeguero
Secretaria
Este método también denominado clasificación por grados, o método de gradación

predeterminada, éste es un mejoramiento al método de jerarquización.
21
El método clasifica cada puesto en uno de los grados o categorías correspondientes a

una escala previamente establecida. Consiste en establecer una escala con un número
de grados y luego los puestos de la empresa se ubican en los diferentes grados.
Procedimiento.
 Elaboración del manual o escala de clasificación

 Determinación de las categorías
 Descripción o definición de categorías
 Se hace un análisis previo de todos los puestos que se evaluarán
 Se seleccionan los puestos más representativos de las diferentes agrupaciones
de puestos.
 Se añade una breve descripción de cada puesto representativo, que pueden ser
de tipo genérico, común para todos los puestos representados.
 Se comparan los puestos que se deben evaluar con las diferentes descripciones y
se encasillan el grado correspondiente.
 Durante el proceso de implementación del sistema es posible hacer correcciones
a las descripciones, o incluso cambiarlas si se considera conveniente.
Elementos a tener en cuenta:

Elaborar un conjunto de reglas de clasificación para cada clase
Definir una cantidad suficiente de categorías, de modo que los límites entre éstas estén
diferenciadas con precisión y sentido discriminativo, sin dejar por fuera alguna. La
determinación de la amplitud dependerá de la diversidad de tareas.
Con base en las descripciones de los cargos, se identifican los puestos más
representativos que abarquen todo el rango de niveles del área escogida y se agrupan
en categorías de contenido similar.
Se pueden seleccionar los siguientes factores:

 Complejidad del trabajo
 Preparación necesaria
 Experiencia exigida
 Supervisión ejercida o recibida
 Responsabilidad
 Esfuerzo físico y mental
Trabajadores Manuales:
 Esfuerzo físico
 Nivel de responsabilidad
Trabajadores Técnicos, comerciales y/o administrativos:

 Complejidad del trabajo
 Dificultad de tareas
 Responsabilidad
22
 Control al que está sujeto

 Nivel de formación
 Experiencia
Ventajas:
Simple de manejar y diseñar
Fácil concepción
Fácil aplicación y comprensión
Se puede aplicar a empresas de cualquier tamaño
Bajo costo
Desventajas:
No es muy preciso pues no descompone el puesto en factores para su evaluación
No dan una medida exacta del valor del cargo
Es subjetivo, ya que depende del orden o ubicación que le asigne el comité evaluador
Difícil de sustentar ante los trabajadores
No es aplicable a compañías con un gran número de puestos

La evaluación por comparación de factores descompone el puesto en factores y éstos se

comparan con los mismos factores de otros puestos conocidos y denominados como
“Puestos Clave” o “Puestos de Referencia”
Este sistema tiene similitud con el método de Jerarquización, pues se hace por
comparación de puestos.
Puesto de Referencia: Definido como aquel puesto de contenido estandarizado para los
que existe información en el mercado.
La comparación de factores, compara un factor a la vez, como habilidad mental,

educación, experiencia, responsabilidad, etc.
La asignación de valor a cada uno de los factores se hace en dinero, como una
proporción de los correspondientes valores asignados a los mismos factores en cada
uno de los puestos de referencia.
El método de comparación de factores consiste:
1. Determinar los factores de medición, determinar que se hace en el momento de

tomar la decisión sobre la puesta en marcha del plan de evaluación y por lo tanto
son los mismos que se utilizar en la preparación de la descripción del puesto.
2. Seleccionar los puestos clave o de referencia
23
3. Establecer la proporción de los valores del mercado de cada puesto de referencia

que le corresponde a cada uno de los factores de medición.
4. Evaluar los puestos comparando cada factor con el mismo factor de los puestos
de referencia y asignarles una cifra determinada por análisis comparativo con las
cifras de los puestos de referencia.
Factores de Medición Genéricos:
Requisitos Intelectuales:  Adquiridos: resultado de la

 Educación ejecución de la tarea
 Razonamiento  Velocidad en digitación
 Inteligencia  Cantidad de peso a levantarse
Habilidades Exigidas: Responsabilidad:

 Experiencia  En materia prima o suministros
 Comunicación  En valores y/o dinero
 Coordinación muscular  Supervisión de personal
 Capacidad mental  calidad del producto
 Planeación  Clientes
 Solución de problemas  Equipos o maquinaria
 Interpretación
Condiciones de trabajo:
Requisitos Físicos  Ruido
 Inherentes: cuerpo, fuerza,  Iluminación
resistencia física  Ventilación
 Trabajar de pie  Riesgos
 Trabajar sentado  Horario de trabajo
 Caminar
 Levantar objetos
Concepto General del Métodos por Factores

24
Factor A
Factor B
Factor C
Intensidad de la presencia del factor Valor Relativo del Puesto
Puestos de Referencia o Puestos Clave
Ejecutivo
Coordinador
Profesional
Técnico
Auxiliar
Características de los puestos Claves:
 Que no tengan discusión o controversia en cuanto a sueldos, o sea que sus

salarios sean estimados justos
 Que tengan una definición clara y precisa
25
 Que sean representativos, que se asimile en complejidad y que permitan entrar

en juegos con todos los niveles de intensidad de los factores
 Que sean estables en cuanto a sus funciones y demás factores
Ventajas:
 Descompone los puestos en sus factores para efectos de evaluación
 La comparación puesto a puesto asegura un sistema equitativo
 Diseña una escala específica para la organización
 La escala se expresa en unidades monetaria
Desventajas:
 Si los salarios de referencia son inequitativos, se perpetuaran en el mercado
 La relación entre las tasas de los puestos de referencia no permanecen
constantes, cualquier fluctuación desequilibra el sistema
 La elaboración es complicada, no sigue un método científico de verificación.
 Es de difícil comprensión para los empleados
 En la práctica tiene muy poco uso
Mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes

componentes o factores del mismo reflejado en una escala de puntaje.
El aspecto fundamental de este método es que los puestos se descomponen en sus

factores de medición, los cuales se analizan independientemente unos de otros, en
forma similar al método de comparación de factores. De esta forma se evitan los
problemas que se presentan cuando se evalúa el puesto como un todo tales como
dejarse impresionar por los aspectos más difíciles o desagradables del puesto o por la
persona que lo ocupa.
Fundamentos:
1) Todo puesto se compone de factores que determinan su contenido y exigencias. Los

componentes son comunes al mismo sector organizacional.
2) El valor relativo de un puesto de trabajo frente a otro se determina por la mayor o

menor intensidad con la que se presenta cada factor lo cual se determina en grados.
Peso de los Factores - Intensidad de los factores en el puesto – Valor relativo del puesto.
1) Extender la valoración de sueldos básicos a toda la empresa. Si son heterogéneos

elaborar un manual distinto por sector.
2) Identificar todos los puestos. Si son muchos, seleccionar puestos clave que serán
representativos de los demás, podrán ser aquellos que:
a) Su remuneración básica se estima equitativa

b) Están claramente definidos
26
c) Son representativos de la complejidad del grupo

d) Tienen funciones estables
3) Seleccionar y definir factores compensables e importancia relativa, tomando en

consideración la naturaleza de la empresa, su función o servicio y el sector de la
organización. Los factores deben de estar en la mayoría de los puestos con
intensidad variable, y pueden ser:
a) Requisitos o habilidades: Escolaridad, Experiencia, Capacidad mental y física.

b) Responsabilidad: Supervisión de personal, Equipos, materiales y herramientas;
Información confidencial, contacto con el público o clientes, calidad del producto o
servicio, manejo de dinero o valores, seguridad de otras personas...
c) Esfuerzo físico o mental.
4) El comité define cada uno de los factores para unificar su significado y describir los
elementos o variables que lo integran y facilitan su cuantificación.
5) Se desarrolla la escala de grados por factor que mide la intensidad con que se puede
presentar cada factor en todos los puestos. Ejemplo: Nivel de Escolaridad igual para
ciertos puestos...
6) Ponderación y puntuación de los factores y grados. Es el peso o fuerza con que cada
factor influye en la determinación del conjunto de puestos. Se puede expresar en %.
Proceso:
1. Seleccionar puestos a evaluar

2. Seleccionar los factores de medición o remuneración (se hace cuando se preparan
las descripciones de puestos), dependiendo de su visión, misión, cultura y
estrategia organizacional. La cantidad de factores a usa no tiene límite, aunque
habitualmente se usan entre 5 y 12 ó 8 y 10 como rango más aproximado.
3. Elaborar el manual de evaluación o adoptar un manual de otra empresa o por
consultor especialista.
La suma de la ponderación de Factores de los tres grupos que miden el puesto asciende
al 100%.
Puestos Ejecutivos:
Requisitos: 25% a 35% Mayoría habilidades
Responsabilidades: 60% a 70%
Condiciones de trabajo: 0% a 10%
Puestos Gerenciales:
Requisitos: 40% a 50% Mayoría habilidades y algo de esfuerzo
27
Puestos de Oficina:
Requisitos: 55% a 65% habilidades y esfuerzo
Puestos de Supervisores:
Puestos de Operarios:
Es una adaptación combinada de la graduación por punto y el método de comparación

de factores. Se utiliza principalmente para puestos administrativos y técnicos.
Se basa en cuatro observaciones:
1. Los factores más importantes son:
A. Conocimiento requerido para hacer un trabajo (Competencia)

B. El tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas comunes
C. Las responsabilidades asignadas
2. Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras, pero también
se determinan las distancias entre categorías o posiciones.
3. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen característicos de

algunas clases de puestos.
4. La evaluación de puestos se debe centrar en la naturaleza y requisitos del puesto en

sí, y no en las habilidades, antecedentes, características o sueldo.
FACTORES Y SUBFACTORES DE EVALUACIÓN
HABILIDAD. Aptitudes necesarias para ejecutar la labor.
Habilidad técnica: Conocimientos teóricos prácticos.
I. Básica
II. Oficio o especialidad elemental
III. Oficio o especialidad
IV. Oficio o especialidad avanzada
V. Especialización o técnica
VI. Especialización o técnica madurada
28
VII. La más alta especialización o técnica

VIII. Maestría profesional
Habilidad gerencial o administrativa: Integrar las diferentes funciones dentro de la

empresa.
I. Mínima
II. Homogénea
III. Heterogénea
IV. Total
Habilidad en relaciones humanas: Comprender, motivar y desarrollar con las personas

independientemente de su estatus o posición.
I. Básico
II. Importante
III. Crítico
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. Concepción original e iniciativa requerida para identificar,

definir, resolver problemas.
Marco de Referencia: Reglas, precedentes, métodos, procedimientos y/o principios que

limitan, definen, orientan y regulan la actividad mental requerida. Define el qué y el
cómo.
I. Rutina estricta
II. Rutina
III. Semi rutina
IV. Estandarizado
V. Claramente definid
VI. Genéricamente definido
Complejidad de pensamiento: Identificar, analizar y solucionar un problema.
I. Sencillo.
II. Con modelos.
III. Interpolación o interpretación.
IV. Adaptación.
V. Pensamiento sin guía, conceptual o imaginativo.
RESPONSABILIDAD. Mide el efecto que tiene el cargo en los resultados finales de la

organización.
Libertad para actuar: Límites, reglas, procedimientos y normas dentro de las que el titular
puede actuar libremente y decidir por sí mismo los controles bajo los que puede actuar.
29
I. Prescrito.
II. Controlado.
III. Estandarizado.
IV. Reglamentado en general.
V. Dirigido.
VI. Dirección general.
VII. Orientación.
Magnitud: Montos o volúmenes sobre los que se tiene responsabilidad.
I. Muy pequeña.
II. Pequeña.
III. Mediana.
IV. Grande.
Impacto: Forma directa o indirecta en que las actividades del cargo afectan el logro de
los objetivos finales de la empresa.
I. Remoto.
II. Contributario.
III. Compartido.
IV. Primario.
Procedimientos:
I – Paso previo: Comité de valoración
a. Realizar entrevistas todo el personal para detectar fortalezas, debilidades y
amenazas para el estudio y tener una visión de la empresa.
b. Revisar y analizar documentos o información de la empresa.
II – Identificar el problema y el ambiente donde se aplicará el estudio: Con base en la
revisión y el análisis de documentos.
III – Promoción del programa a toda la organización.
IV – Reglas para el comité:
a) Dar opiniones dentro del contexto de toda la organización, no de su propia área o

departamento.
b) Evaluar la descripción como está evitando la influencia de la persona en el
puesto.
c) Lograr entendimiento común.
d) No evaluar ningún puesto definitivamente hasta no haber evaluado todos. Esto
porque el comité puede ir aprendiendo.
e) Terminar el trabajo cuando todos los miembros están de acuerdo.
f) Que los niveles más altos revisen las evaluaciones.
V - Asignar puntos y manejos de tablas para valorar los factores.
Se trata de traducir los valores relativos de los salarios a términos monetarios.

30
Una vez hecha la ordenación de los cargos por cualquier método (cuantitativo o no
cuantitativo), los cargos se deben relacionar con el salario
1. Obtener el salario de cada cargo (nómina)

2. Trazar el gráfico de dispersión (nube de puntos)
3. Calcular el tipo de relación entre las dos variables (nivel y/o puntos con el salario)
Lo que tengo que buscar en la línea o curva que mejor se ajuste. El método utilizado es
el de los mínimos cuadrados, el cual consiste en determinar entre todas las curvas o
rectas posibles aquellas en la que la suma del cuadrado de las desviaciones
(diferencias) de los valores observados con respecto a la línea de tendencia alcanza el
valor mínimo.
Para determinar las ecuaciones hay que encontrar los coeficientes. La relación puede
ser:
Lineal y = a + bx
Parabólica y = a + bx +cx2
Logarítmica y = axb
Exponencial y = abx
El modelo general sería:

y = a0 + a1x +a2x2 + a3x3 + ........ + amxm
POLÍTICA SALARIAL
Una adecuada estructura retributiva debe:
 Respaldar o facilitar el logro de la misión, visión, estrategia y objetivos de la

empresa
 Adaptarse a las características propias de la empresa y su entorno
Opciones:
Pagar sobre base fija o dependiendo de criterios como nivel de rendimiento individual o
grupal.
Grado de apalancamiento en que estará el salario básico frente al salario variable.
La remuneración fija en una empresa de cobertura nacional será igual o no en todas las
Regiones.
La relación entre promoción y salario base.
Adaptar la estructura de salarios base al costo de vida.
Si se aplica el salario base:

31
Dar más importancia a las retribuciones individuales o de grupo.
Dar más importancia a las de corto plazo (diarias o semanales) o a las de largo plazo
(propiedad de acciones con posibilidad de venta en el momento de la jubilación o retiro).
Retribuir las habilidades y conocimientos o cualificación que tenga el empleado y

excedan los requisitos mínimos establecidos para su desempeño.
Aplicar a todos los empleados el mismo plan de retribuciones o de diferente forma

basándose en el nivel y/o grupo al que pertenezca.
Salarios inferiores iguales o superiores a los del mercado.
Motivar a los empleados solo a través de retribuciones económicas o darle importancia a

las recompensas no monetarias como: un trabajo interesante, autonomía, oficina virtual,
seguridad del empleado, etc...
Darles acceso a los trabajadores a información de los niveles de retribución de otros

empleados y a la forma en que éstos se deciden o bien, ocultar tal información.
Tomar en forma centralizada las decisiones sobre retribuciones o delegarlas.
Estrategias al diseñar un sistema salarial:
Remunerar preferencialmente los puestos de trabajo que más valor agreguen en l

consecución de los objetivos de la empresa.
Armonizar la estructura salarial con:
1. El diseño de puestos de trabajo.

2. El sistema de programación del desempeño.
3. El sistema de reclutamiento y selección de personal.
Se aconseja tomar en cuenta la participación de los empleados, tanto en el diseño como

en la gestión de los planes de retribución.
COMPONENTES DE LA RETRIBUCIÓN TOTAL O COMPENSACIÓN:
1. Salario Base: Cantidad de remuneración que se otorga a un empleado por el

“desempeño” del puesto de trabajo, en función del nivel de complejidad y el tiempo que
la persona ocupa a lo largo de la jornada.
2. Incrementos por mérito: El aumento periódico de la asignación básica según los
niveles de rendimiento.
3. Incentivos Salariales: Los programas destinados a recompensar de manera variable
(es decir, según la productividad del período) a aquellos empleados con altos niveles de
rendimiento. Pueden ser primas de participación en los beneficios de la empresa, etc...
32
4. Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios: Se otorgan por pertenecer a la

empresa o desempeñar un puesto de trabajo pero no son retribución propiamente del
servicio prestado. Pueden ser conceptos de protección de la salud, servicios al
empleado, a la familia, pensiones, descansos remunerados, etc...
POLITICAS RETRIBUTIVAS
Para que una organización elabore su escala salarial, debe partir de dos preguntas
básicas:
1. Cuánto Pagamos? Que da respuesta a la escala salarial que usaran para la

contratación de puestos.
2. Cómo Pagamos? la cual define dos criterios:
A. Criterios de Remuneración
B. Composición del paquete Retributivo
Estructura Salarial tiene cuatro requisitos básicos:

1. Estar legalmente ajustada
2. Ser económicamente viable para la organización
3. Ser Internamente equitativa
4. Ser Externamente competitiva
Si el empleado percibe que la relación le perjudica (o sea desigualdad interna y/o

externa) se producen sentimientos de insatisfacción y agravio comparativo que suelen
dar lugar a reacciones como:
 Solicitar incrementos de salarios
 Cambiar de empresa
 Reducir el rendimiento
 Aumentar el ausentismo
 Desarrollar otros comportamientos que perjudiquen los intereses de la empresa
Si percibe que la relación le favorece, se producen sentimientos de incomodidad e

inseguridad (por temor a perder el empleo) con las consiguientes posibles reacciones
compensatorias:
 Incrementar su rendimiento
 Subestimar su aporte
 Subestimar el aporte de sus compañeros
 Sobreestimar la remuneración del otro
BANDA SALARIAL
La definición de los salarios de las empresas suele acarrear problemas y somete a los
responsables de fijar las remuneraciones a la presión de los empleados que,
naturalmente, pretenden el mayor salario posible.
33
Para evitar arbitrariedades y decisiones emocionales, conviene fijar políticas salariales

claras que remuneren con mayor justeza a los empleados según sus cargos,
responsabilidades, naturaleza del trabajo y desempeño personal.
Una política racional es la de fijar bandas salariales que equiparen, horizontalmente, los
puestos definidos en el organigrama de la empresa.
De esta forma se fijan bandas para cada nivel, con la suficiente holgura para permitir que
se consideren, dentro de la banda, reconocimientos particulares por desempeño.
Ejemplo:
NIVEL CARGO BANDA SALARIAL

($)
NIVEL 1 OPERARIO / EMPLEADO 1.500 - 1.800
NIVEL 2 OPER. LIDER / EMP. CALIFICADO 2.000 - 2.500
NIVEL 3 MANDO MEDIO 3.000 - 4.300
NIVEL 4 JEFE DE SECTOR 4.500 - 6.500
NIVEL 5 GERENTE 7.500 - 10.000
La banda salarial no solamente permite reconocer capacidades y disposiciones

diferentes dentro del nivel jerárquico, sino que además plantea la posibilidad de hacer
una carrera dentro de la empresa y estimula y motiva al personal a procurar un nivel
superior.
Las políticas salariales deben ser conocidas por el personal al igual que el organigrama,
la red cronológica y la descripción de los puestos de trabajo. De esta forma cada uno de
los actores conoce el papel que ocupa en la empresa, el rol del resto de los empleados y
las remuneraciones que dispone la empresa para cada responsabilidad.
Las políticas salariales y las compensaciones deben confrontarse con los convenios
laborales por actividad y la legislación vigente.
La escala de intervalos salariales por categorías tiene mayor complejidad ya que en ella
se debe decidir sobre los límites de amplitud de cada categoría y su traslape o no.
Las categorías no traslapadas o no superpuestas implican mayor pendiente de la línea

de tendencia, pueden resultar más costosas, permiten un menor número de categorías,
con límites de amplitud salarial más estrechos.
Una gran amplitud salarial por categoría supone mayor exigencia financiera ya que los
salarios tienen mayores expectativas de crecimiento por antigüedad, méritos o
cualificación técnica del empleado.
Factores Compensatorios basados en el crecimiento.

34
La compensación salarial se integra por:
. Componentes fijos: Sueldos básicos y prestaciones.

. Componentes Variables: Incentivos o remuneración por rendimiento.
El monto fluctúa de acuerdo con criterios previamente definidos.
Remuneración por tiempo:
Sueldos básicos. Su criterio de asignación es la complejidad del puesto de trabajo.
Incremento por méritos:
Aumento periódico de la asignación básica, habitualmente anual. Se conserva hasta un

nuevo aumento. Su criterio de asignación es la evaluación de desempeño basada en el
trabajo o consecución de objetivos programados.
Incentivos o remuneración por rendimiento.
Individual: Trabajo por pieza o destajo, con incentivo y salario mínimo garantizado.
De grupo: Trabajo por pieza o a destajo, con incentivo y salario mínimo garantizado.
Los criterios de asignación son: Nivel de productividad, calidad, utilización de equipos,

utilización de materiales y materias primas, evaluación basada en el desempeño en el
trabajo o consecución de objetivos programados.
El sueldo básico fijo es insuficiente en un sistema salarial debido a que se debe buscar
la excelencia en productividad, calidad, flexibilidad e innovación por parte del talento
humano que constituye la empresa, permitiéndole compartir riesgos y utilidades a través
de sus responsabilidades cotidianas.
Dinero, Motivación y comportamiento.
El primer paso para establecer un sistema de incentivos es reunir información sobre el

tipo de recompensa que los empleados aspiran a recibir por su trabajo y la probabilidad
de obtenerla con base en su esfuerzo.
Existen satisfacciones intrínsecas. Hay quienes buscan una forma de autorrealización en

su trabajo. La manera en como esté diseñado el puesto también influye. Al igual que su
nivel de utilidad percibida, de variedad de labores, de autonomía, etc...
Las personas no sólo prefieren el sueldo por encima del enriquecimiento del trabajo, sino
que además prefieren percibir su remuneración en forma de sueldo. Se ha demostrado
que cuando existen incentivos monetarios el ritmo de trabajo es superior.
35
En el sistema de incentivos se debe evidenciar una relación entre el comportamiento del

Individuo, o sea entre su esfuerzo y el resultado deseado que es el buen rendimiento.
La siguiente relación se debe dar entre recompensa y desempeño, creando con ello una
Contingencia entre comportamiento y recompensa.
La satisfacción salarial se refiere a cómo se sienten las personas respecto a su sueldo,

Sensación que las personas determinan mediante tres clases de referencias:
1. Los sueldos de otras personas en otras compañías.

2. Los sueldos de otras personas en la misma compañía.
3. Sus propios sueldos comparados con su respectivo desempeño.
Sistema de remuneración: Método para recompensar o retribuir a los trabajadores de

una empresa.
Nivel Salarial: La cantidad de compensación recibida por el empleado y que está dada
en relación con otras empresas o con el mercado laboral.
Estructura Salarial: Corresponderá a las asignaciones básicas definidas para cada uno
de los puestos de trabajo según las técnicas.
Los incentivos constituyen el elemento más dinámico e innovador que permite respaldar
de manera más directa: Misión, visión, estrategia y objetivos de la organización.
Por lo tanto, los incentivos deben ser absolutamente compatibles con la cultura
organizacional y estar integrados con los demás procesos de gestión del talento
humano.
El problema principal del sistema de incentivos es comprender las circunstancias en que

espera funcionar razonablemente.
POLÍTICAS PARA LA ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA SALARIAL:
Equidad Interna. Que se logra mediante:
 Valoración del nivel relativo de complejidad de cada puesto en comparación

con los Demás en la organización.
 La recompensa de los aportes significativos del rendimiento del empleado o
del equipo e trabajo a la organización.
Competitividad externa. Que para controlarla se requiere conocimiento del mercado

laboral al cual se puede llegar mediante encuestas.
Mediante la valoración de puestos, la recompensa del rendimiento y el conocimiento del

mercado laboral las organizaciones tienen la información básica necesaria para elaborar
una estructura de sueldos eficiente y coherente.
36
El salario se ha convertido en el pago o precio por cierto bien (servicios laborales) y en

parte de la estrategia competitiva de la organización.
La visión de cuan competitiva es salarialmente una organización se obtiene

comparándose con otras empresas.
Modelo de mercado laboral: Una de las múltiples teorías que pretende explicar los
factores que definen los niveles salariales.
De acuerdo con el modelo, el salario para un trabajo dado se establece en el punto en el
que en el mercado la oferta laboral iguale a la demanda laboral.
La competitividad externa entonces, se alcanza cuando la empresa paga a sus

empleados “el sueldo habitual” para el tipo de trabajo que realizan.
Factores para ser competitivo en el mercado laboral: El dinero es criterio universal como
medida de valor y logro, constituyéndose en el mecanismo más explícito de la
vinculación entre la organización y el trabajador; incluye por tanto sueldos básicos,
incentivos, prestaciones o beneficios.
Otros elementos adicionales que permiten hacer más atractiva a la empresa son:
Oportunidades de carrera, flexibilidad, estilo de dirección, estabilidad, variedad de
tareas, autonomía, percepción de la utilidad de trabajo.
Definir el Mercado Laboral en el que se compite, identificando las organizaciones que

compiten por la misma mano de obra considerando lo siguiente:
 Ámbito geográfico.
 Tipo de producto.
 Tamaño de la organización.
 Tipo de puesto.
 Nivel tecnológico.
 Fuentes de reclutamiento.
 Imagen corporativa.
 Origen del capital.
ENCUESTA SALARIAL.
La determinación de las políticas de compensación y la aplicación de las mismas

mediante programas amplios e integrados de administración de sueldos se basan en
una evaluación exacta de la posición de la organización dentro del mercado salarial;
para ello habitualmente se emplea la encuesta salarial. Los factores son:
 Lo que pagan otras organizaciones en la comunidad o industria.

 Demandas de los sindicatos.
 Facilidad para reclutar el personal.
 Rotación de personal.
37
 Niveles de satisfacción de los empleados.

 Competencia del producto o servicio en el mercado.
 Utilidades esperadas.
 Prestigio de la compañía.
Preparación de la encuesta:
La empresa debe resolver previamente:

. ¿Cuál es el objetivo de la encuesta?
. ¿Qué información se debe obtener?
. ¿De quién se obtendrá?
. ¿Qué puestos se estudiarán?
. ¿Cómo hacer comparables los puestos?
. ¿Qué metodología se empleará?
Categorías de Encuestas:
 De carácter general: Que son útiles para definir las políticas salariales e incluyen
una extensa variedad de puestos y conceptos.
 Con objetivos específicos. Investigan aspectos especiales y juegan un papel menos
importante en el establecimiento de las políticas salariales.
Responsables: En lo posible el empleado de más alto nivel, responsable de proponer las

políticas compensatorias a l alta dirección, que conozca la organización, puestos de
trabajo.
La encuesta más útil y eficaz es la que lleva a cabo la empresa que pretende tomar
decisiones a partir de resultados.
Determinación de la muestra: El criterio guía para determinarla es el equilibrio en la

relación cantidad – calidad de información.
Cantidad: La confiabilidad de la encuesta tiene relación directa con la cobertura de la

población a la cual se aplica. Hay mayor grado de confiabilidad si se aplica a toda la
población.
Para seleccionar puestos representativos se debe tomar en cuenta:

. Que el contenido del trabajo sea relativamente estable a través del tiempo.
. Que sean desempeñados por una cantidad significativa de empleados.
. Que sean comunes a una cantidad de empresas diferentes.
Selección de puestos (comparabilidad): La confiabilidad de la encuesta es también

proporcional al nivel de comparación de los puestos.
No siempre los puestos con igual denominación son iguales; determinar la

comparabilidad implica analizar su contenido, es decir, su descripción completa que
permitirá determinar factores cuantitativos compensables.
38
Compensación total: La determinación precisa de la empresa con relación al mercado

laboral, debe hacerse considerando la mezcla estratégica de las compensaciones
totales, es decir, tanto la asignación básica como los incentivos a corto, mediano o largo
plazo, los incrementos por méritos y las prestaciones o beneficios.
La administración de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios en

la organización, sino también obtener el equilibrio externo de salarios con relación al
mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir la estructura salarial de la
empresa, es conveniente analizar los salarios de la comunidad. Para esto la empresa
podrá:
 Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado

 Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas
 Promover su propia investigación salarial.
La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta:
 Cuáles son los cargos investigados (cargos de referencia)

 Cuáles son las compañías participantes.
 Cuál es la época de investigación.
 La investigación de salarios puede hacerse por medio de:
 Cuestionarios.
 Visitas a empresas.
 Reuniones con especialistas en salarios.
 Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.
Métodos de recolección de datos.
Los elementos de juicio en la decisión sobre el método a emplear son:
. El propósito de la encuesta.
. Las condiciones de tiempo.
. Los costos.
. Nivel de confiabilidad de la información.
Los métodos más utilizados son:
. Encuestas telefónicas.
. Cuestionario.
. Visita al lugar de trabajo.
Elaboración de la encuesta: El diseño debe responder al propósito de la encuesta.
Formato del contenido:

39
. Identificación de la empresa encuestada.

. Datos relacionados con el recurso humano.
. Sistema salarial.
. Régimen de incentivos o incrementos por méritos.
. Prestaciones o beneficios.
. Datos relativos a cada puesto de trabajo.
Análisis de datos
Cualitativo. Tiene que ver con el sistema de gestión de las compensaciones o salarios,
Indicadores de administración del talento humano y las informaciones complementarias
que contenga la encuesta que permitan identificar factores influyentes en los conceptos
de clima organizacional.
Cuantitativo. Utiliza indicadores y tendencias estadísticas.
Presentación de Informes: Los informes de las encuestas dependen de los objetivos

trazados durante la planeación de las mismas, por tanto su presentación de datos es
muy diversa.
Aplicación de los datos de la encuesta: Aun cuando las políticas de equidad interna y
competitividad externa deben ser equilibradas, en ocasiones la situación del mercado
parece desvirtuar la congruencia interna para ciertos puestos específicos. El conflicto se
dirime dando mayor importancia a la equidad interna ya que las prácticas de la
competencia son una guía general para la adecuación del sistema salarial, pero no
necesariamente de los sueldos de cada puesto en particular.
TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS
Se utilizan muchos planes de incentivos y hay varias formas de categorizarlos. La

clasificación es la siguiente:
1. Incentivos para los empleados de producción.

2. Incentivos para los gerentes y ejecutivos.
3. Incentivos para los vendedores.
4. Pago por mérito como incentivo
5. Incentivos a nivel de toda la organización
INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS DE PRODUCCION
PLANES DE TRABAJO A DESTAJO
Es el tipo de plan de incentivos más antiguo, los ingresos están directamente vinculados
con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad
que produce.
40
El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere tanto de la valuación
del puesto como de la INGENIERIA INDUSTRIAL. La valuación del puesto permite
asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión, pero el elemento esencial en la
planeación del pago por pieza es el nivel de producción, y este generalmente lo
desarrollan los ingenieros industriales. Los niveles se plantean en términos de un
número normal de minutos por unidad o un número promedio de unidades por hora.
Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas:
1. Son sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal.

2. Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo
puede ser poderoso debido a que las recompensas están directamente
vinculadas con el desempeño.
Desventajas:
1. El trabajo a destajo tiene mala reputación fundada en el hábito de algunas

empresas de elevar arbitrariamente los criterios de producción cada vez que
descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos.
2. La tarifa por pieza se determina en términos monetarios, de tal manera que cuando
una nueva valuación del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la
tarifa debe revisarse también.
3. La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de
producción están relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero
obtenido.
PLAN DE PRODUCCION POR HORA
Con el plan de producción por hora, se recompensa al empleado por medio de un

porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeño
superó el nivel de producción.
El plan de producción por hora ofrece casi todas las ventajas del plan de trabajo a
destajo y es muy fácil de calcular y de entender. Sin embargo, el incentivo se expresa en
unidades de tiempo y no en términos monetarios. Por tanto, hay menos tendencia por
parte de los trabajadores a vincular su nivel de producción con su pago.
PLANES DE INCENTIVOS POR EQUIPO O GRUPO
Algunas empresas utilizan los planes de incentivos por grupo o equipo, y existen varias
maneras de hacerlo:
1. Determinar las normas de trabajo para cada miembro del grupo y llevar un registro de
la producción de cada uno de ellos.
2. Establecer un criterio de producción basado en los resultados finales del grupo en su
41
Conjunto: Todos los miembros reciben el mismo sueldo de acuerdo con el nivel de
piezas Determinado para el puesto del grupo. El incentivo de grupo se puede determinar
según una tarifa por pieza o el plan de producción por horas.
3. Elegir una definición medible del desempeño o productividad del grupo que éste
mismo pueda controlar los incentivos de grupo son una buena alternativa ya que el
desempeño de un trabajador refleja no solamente su propio esfuerzo sino también el de
sus compañeros, también refuerzan la planeación y la solución de problemas del grupo y
ayudan a asegurar la colaboración. Los planes de incentivos por grupos facilitan la
capacitación en el trabajo, ya que todos los miembros del grupo tienen interés en que los
nuevos miembros se capaciten tan pronto como sea posible.
La desventaja principal de los planes de grupo es que las recompensas de cada

trabajador ya no se basan solamente en su propio esfuerzo. En la medida en que la
persona ya no ve que su esfuerzo produce la recompensa deseada, un plan de grupo
normalmente ya no tan efectivo como uno individual.
INCENTIVOS PARA GERENTES Y EJECUTIVOS
Debido al papel que los gerentes desempeñan en la determinación de la rentabilidad

divisional y corporativa, la mayoría de las empresas pagan a sus gerentes y ejecutivos
algún tipo de bono o incentivo
INCENTIVOS DE CORTO PLAZO: EL BONO ANUAL
Casi todas las compañías cuentan con planes de bono anual dirigidos a motivar el
desempeño inmediato de sus gerentes y ejecutivos. A diferencia de los salarios, los
bonos de incentivos de corto plazo fácilmente pueden producir ajustes superiores o
inferiores de 255 o más en la compensación total.
Son tres los elementos básicos que se deben tener en consideración al otorgar
incentivos de corto plazo:
Elegibilidad, determinación del tamaño del fondo y recompensas individuales.
La elegibilidad normalmente se decide en una de tres maneras:
1. La posición clave: en el que se realiza una revisión puesto por puesto para identificar
las posiciones claves que tiene un impacto medible en la rentabilidad.
2. Establecer un punto crítico del nivel del salario, todos los empleados que ganen más
de una cantidad predeterminada automáticamente son elegibles para los incentivos de
corto plazo.
3. El grado salarial: supone que todos los empleados por arriba de cierto grado deben
ser elegibles para el programa de incentivos a corto plazo.
El sistema más sencillo es utilizar el nivel de sueldo, como un límite.

42
* CUANTO PAGAR
A continuación, debe tomarse una determinación con respecto al tamaño del fondo, la
cantidad de dinero disponible.
Para esto se pueden utilizar:
a. Fórmulas no deducible: en donde se utiliza un porcentaje fijo, para crear el fondo de

Incentivos de corto plazo.
b. Formulas deducible: basadas en la suposición de que el fondo de incentivos a corto
plazo debe empezar a acumularse solamente después de que la empresa, ha cumplido
con un nivel específico de ingresos.
* DETERMINACION DE LAS RECOMPENSAS INDIVIDUALES
El tercer elemento es decidir las recompensas individuales, normalmente se establece

un bono meta para cada posición elegible y se realizan ajustes según el desempeño
superior o inferior a lo proyectado. Podría establecerse una cantidad máxima, quizás el
doble del bono meta. Se obtienen las calificaciones de desempeño de cada gerente y se
calculan los estimados preliminares de bonos. Con ello, se hacen los cálculos de la
cantidad total de dinero que se utilizará para los incentivos de corto plazo y se compara
con el fondo para bono disponible. Si es necesario se ajustan los estimados individuales.
Es importante tener en consideración que existe una diferencia entre un plan de reparto
de utilidades y un verdadero bono de incentivos individuales. En un plan de reparto de
utilidades todas las personas reciben un bono según los resultados de la compañía, sin
considerar el esfuerzo real de la persona, por el contrario, con un verdadero incentivo
individual lo que recompensa un bono es el esfuerzo y desempeño particular del
gerente.
INCENTIVOS DE LARGO PLAZO
Estos incentivos están dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento

y prosperidad de la corporación en el largo plazo y dar a las decisiones ejecutivas una
perspectiva más amplia. Otro propósito de estos planes es alentar a los ejecutivos a
quedarse en la compañía al proporcionarles la oportunidad de acumular capital, de
acuerdo con el éxito a largo plazo de la empresa
Los incentivos de largo plazo o programas de acumulación de capital generalmente se

reservan a los ejecutivos de más alto nivel
43
Existen seis planes muy conocidos de incentivos a largo plazo. :
. Opciones de acciones
. Derechos de apreciación de valores
. Planes de logro y desempeño
. Planes de acciones restringidos
. Planes de acciones fantasmas
. Planes de valor en libros.
La popularidad de estos planes cambia con el tiempo, debido a las condiciones y

tendencias económicas, las presiones financieras internas de la compañía, las actitudes
cambia hacia los incentivos de largo plazo y los cambios en las leyes tributarias, así
como otros factores.
INCENTIVOS PARA LOS VENDEDORES
Los planes de compensación para los vendedores tradicionalmente se basan en

incentivos en forma de comisión por ventas, aunque el uso de comisiones varía de
acuerdo con el tipo de industria.
El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la
tradición, la falta de supervisión de la mayor parte del trabajo de ventas y la suposición
de que necesitan incentivos para motivar a los vendedores
1. PLAN DE SALARIO
Al vendedor se le paga un salario fijo, aunque también es posible que haya incentivos
Ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas y otros. El plan
funciona bien cuando el principal objetivo es el trabajo de prospectos o cuando el
vendedor básicamente da servicio a las cuentas, como es el desarrollo y ejecución de
las ventas y los programas de capacitación en el producto para una fuerza de ventas del
distribuidor, o la participación en muestras comerciales nacionales y locales.
2. PLAN POR COMISION
Se paga a los vendedores en proporción directa a sus ventas, por los resultados y
solamente por ellos. Los vendedores tienen el mayor incentivo posible y hay la tendencia
a atraer a personal de ventas con grandes logros, que vea que el esfuerzo conducirá
directamente a recompensas.
3. PLAN COMBINADO
La mayoría de las compañías pagan a sus vendedores una combinación de sueldo y

comisiones, y la mayoría de estos planes cuenta con un componente salarial importante.
Los vendedores tienen una base de ingresos, por lo que la seguridad de sus familias
está garantizada. Además la compañía puede dirigir las actividades de sus vendedores
al detallar qué servicios se pagan con el componente salarial, mientras que la comisión
representa un incentivo adicional para un mejor desempeño. Sin embargo, el
44
componente salarial no está vinculado con el desempeño y por tanto la empresa no

cuenta con parte del valor cómo incentivo de lo que se paga a la persona.
Los planes de combinación tienden a ser más complicados y es posible que surjan
malos entendidos.
INCENTIVOS PARA OTROS PROFESIONALES
PAGO POR MERITO COMO INCENTIVO
El pago por mérito o aumento por mérito es cualquier incremento salarial que se otorga a
un empleado fundado en su desempeño individual. Aunque el término pago por mérito
puede aplicarse a los aumentos que se otorgan a cualquier empleado- exento o no
exento, de oficina o de fabricación, administrativo o no- el término se utiliza con más
frecuencia con respecto a los empleados de oficina y particularmente los profesionales,
oficinistas o empleados de mostrador y secretarias.
INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS PROFESIONALES
Los empleados profesionales son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicación de

conocimiento adquirido a la solución de los problemas de la empresa, incluyendo a los
abogados, doctores, economistas e ingenieros.
Las decisiones de remuneración de los empleados profesionales comprenden problemas

como, que para la mayoría de los profesionales, el dinero históricamente ha sido menos
importante de lo que ha sido para otros grupos de empleados, esto se debe a que los
profesionales de cualquier forma normalmente reciben buen pago, y en parte porque
tienden a ser más impulsados por el deseo de producir trabajo de gran calidad y recibir
reconocimiento de colegas.
Aunque no son estrictamente incentivos, existen muchos elementos no salariales que los
Profesionales deben tener para hacer mejor su trabajo. Estos elementos van desde un
mejor equipo e instalaciones, hasta un estilo de administración estimulante que apoye
sus publicaciones profesionales.
PLANES DE INCENTIVOS A NIVEL DE TODA LA ORGANIZACIÓN
Muchas empresas tienen planes de incentivos en los que virtualmente todos los
empleados pueden participar, a saber, el reparto de utilidades, la posesión de acciones
por parte del empleado y los planes Scanlon.
PLAN DE REPARTO DE UTILIDADES
En un plan de reparto de utilidades, la mayoría de los empleados recibe una

participación de las utilidades de la compañía. Estos planes pueden incrementar el
sentido de compromiso de los trabajadores con la organización así como la sensación
45
de participación y membresía. Hay varios tipos de planes de reparto de utilidades, pero

los más populares son los planes en efectivo.
PLAN DE PROPIEDAD DE ACCIONES PARA LOS EMPLEADOS
Una corporación contribuye con acciones propias, o dinero para cómpralas, a un

fideicomiso que se establece con el fin de adquirir acciones de la compañía para los
empleados. Estas contribuciones se realizan anualmente y en proporción a la
compensación total de los empleados. El fideicomiso retiene los valores en cuentas
individuales de los empleados y luego se les entrega al tiempo de su retiro o separación
de la empresa.
Las ventajas de este plan consiste en que la corporación recibe una deducción de
impuestos cuando hace su contribución; La deducción es equivalente al valor en el
mercado de las acciones que se transfieren al fideicomisario.
PLAN SCANLON
Es un plan de incentivos desarrollado en 1937 por Joseph Scanlon, funcionario del

Sindicato de Acereros y tienen tres características básicas:
1. Filosofía de cooperación. Asume que los gerentes y trabajadores tienen que

deshacerse de las actitudes de "nosotros" y "ellos", que normalmente impide a los
empleados desarrollar un sentimiento de propiedad en la compañía, sustituyéndolo por
un clima en el que todos cooperan debido a que entienden que las recompensas
económicas dependen de la cooperación honesta.
2. Identidad. Significa que la participación del empleado en la misión o propósito de la
Compañía debe estar claramente establecida y los empleados deben entender la forma
en la que funciona el negocio, en términos d consumidores, precios y costos.
3. Capacidad. El plan Scanlon exige un alto grado de capacidad por parte de los
empleados en todos los niveles, por tanto, la aplicación exitosa del plan supone que los
empleados por horas puedan realizar sus actividades de manera capaz así como
identificar e instituir mejoras, y que los supervisores tienen las habilidades de liderazgo
para la administración participativa.
4. Sistema de participación. Este toma la forma de dos niveles de comités: el nivel
Departamental y el nivel ejecutivo. Los empleados presentan sugerencias para el
mejoramiento de la productividad a los comités apropiados a nivel departamental, los
que posteriormente trasmiten selectivamente las sugerencias valiosas al comité de nivel
ejecutivo.
5. La fórmula de reparto de utilidades. El plan Scanlon asume que los empleados deben
Compartir directamente cualquier utilidad extra que sea resultado de sus sugerencias
para reducir costos. Si se aplica una sugerencia y tiene éxito, todos los empleados
generalmente comparten el 75% de los ahorros.
El plan Scanlon ha tenido mucho éxito en términos de la reducción de costos y el

aumento de la sensación de participación y cooperación entre los empleados. La buena
46
supervisión y las relaciones laborales saludables son esenciales y es crucial que haya
un firme compromiso con el plan por parte de la administración, particularmente durante
el período de inicio.
PLAN DE REPARTO DE GANANCIAS
Es un plan de incentivos que compromete a muchos o todos los empleados en un

esfuerzo común para lograr los objetivos de productividad de la compañía. El incremento
de las ganancias resultantes de los ahorros en los costos se reparte entre los empleados
y la compañía. Además del plan Scanlon, otros tipos comunes de planes de reparto de
ganancias incluyen los planes Rucker e Improshare.
DESARROLLO DE PLANES DE INCENTIVOS EFICACES
Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, y casi todas pueden
explicarse en términos de lo que se sabe sobre la motivación humana. Para que ocurra
la motivación, el trabajador debe creer que su esfuerzo conducirá a recompensas y,
debe desear esa recompensa. En la mayoría de los casos, cuando fallan los planes de
incentivos se debe a que una o las dos condiciones no se cumplen.
Las normas específicas para desarrollar planes de incentivos eficientes son:
1. Asegure que el esfuerzo y las recompensas estén directamente relacionados.

2. El plan de incentivos debe recompensar a los empleados en proporción directa a su
Aumento de productividad. Los empleados deben también percibir que pueden
realmente llevar a cabo las tareas requeridas.
3. El plan debe ser comprensible y fácil de calcular por los empleados.
4. Los empleados deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que
Recibirán por los diferentes niveles de esfuerzo.
5. Establezca criterios efectivos.
6. Los criterios deben ser justos para sus subordinados, deben ser altos pero
razonables, y la meta debe ser específica.
7. Garantice sus criterios.
8. Considerar el criterio como un contrato con los empleados, una vez que el plan
funcione, sea precavido antes de disminuir la magnitud del incentivo en cualquier forma.
9. Garantice un salario base por hora.
Es aconsejable garantizar un sueldo base a los empleados, ya que ellos sabrán que no
importa lo que suceda por lo menos obtendrán un salario base mínimo garantizado.
CUANDO UTILIZAR LOS PLANES DE INCENTIVOS
Existen dos elementos sobre los cuales se puede compensar a los empleados: tiempo y
Producción. ¿En qué condiciones se debe pagar a los empleados con base en el tiempo
o en la producción?
47
CUANDO PAGAR CON BASE EN TIEMPO
1. Cuando las unidades de producción son difíciles de distinguir y medir.

2. Cuando los empleados no pueden controlar la cantidad de la producción.
3. Cuando los retrasos en el trabajo son frecuentes y están fuera del control de los
Empleados.
4. Cuando las consideraciones de calidad son particularmente importantes.
5. Cuando el conocimiento preciso de los costos de mano de obra por unidad no sea
6. Requerido por las condiciones competitivas.
CUANDO PAGAR CON BASE EN LA PRODUCCION
A. Las unidades de producción se pueden medir.

B. Existe una relación clara entre el esfuerzo del trabajador y la cantidad de
producción.
C. El puesto está estructurado, el flujo de trabajo es regular y los retrasos son pocos
o predecibles.
D. La calidad es menos importante que la cantidad o, si la calidad es importante, es
fácil de medir y controlar.
E. Las condiciones competitivas requieren que los costos de mano de obra por
unidad se
F. Conozcan y sean establecidos antes de iniciar la producción.
G.
Es la lista escalonada en donde se expresan las distintas cantidades que por concepto
de salario tabulado constituyen los diversos niveles y categorías. Lo más importante a la
hora de establecer una escala salarial es conocer lo que dice la legislación a este
respecto.
Inicialmente debe estar formada por: el salario base, y en su caso complementos
salariales fijados en función de tres circunstancias; en función de circunstancias relativas
a las condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situación y
resultados de la empresa.
Los elementos empresariales que debes considerar a la hora de diseñar una política
retributiva son:
1. Objetivos a corto y largo plazo
2. Mercado
3. Sistemas y proceso de operación
4. Fase
5. Cultura
Los conceptos retributivos son:
1. Retribución total que supone

a) La retribución anual fija en efectivo
b) La retribución anual en efectivo
48
c) Incentivos a medio y largo plazo

d) Prestaciones en especie, retribución no dineraria, ejemplos: vehículos de
empresa, vivienda, préstamos de empresa, alojamiento, desplazamiento...
e) Beneficios de previsión extra salariales
En España el salario base supone el 70 por 100 de la retribución total
2. Retribución variable que:

a) Ha de relacionarse con el plan de negocio
b) Se administra a través de multitud de formas: bonos (se calculan como porcentaje del
salario base); primas individuales, comisiones, incentivos a medio y largo plazo, etc...
El proceso de retribución o de diseño de escala salarial debería pasar por estas fases:
1. Análisis previo de:
a) Puestos (análisis, clasificación y evaluación)
b) Personas (perfiles, experiencia, resultados)
c) Competitividad (análisis de las bandas salariales, análisis de mercados)
d) Organización (cultura de la empresa, objetivos a corto y largo plazo, análisis de
procesos de producción, análisis de la política de desarrollo, análisis de la fase
de la empresa: nacimiento, desarrollo o madurez y aspectos legales: contratos)
2. Diseño de la estructura salarial: incluyendo las formas de entrega y percepción
3. Comunicación
4. Revisión
5. Implantación
Indudablemente en los tiempos que corren interesa más de la parte de la retribución, la

parte variable en la que (considerando la rama de negocio de la empresa) aconsejo que
se incluya por su importancia motivacional:
1. Gastos de representación
2. Préstamos a bajo interés
3. Cuota de la Tarjeta de Crédito Personal
4. Chequeos médicos gratis
5. Vales restaurante
6. Teléfono móvil
7. Formación
8. Coche de empresa
COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIÓN
El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la equidad

externa e interna, consta de cinco pasos:
1) Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por
puestos comparables.
2) Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la valuación de
puestos
3) Agrupar puestos similares en grados de remuneración.
4) Asignar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvas salariales.
49
5) Ajustar los niveles de sueldo.
PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS: Las encuestas de sueldos se

utilizan de tres maneras.20% o más de las posiciones de cualquier empres adquieren su
valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo
que las compañías semejantes pagan por puestos equiparables.
Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de
referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la
empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor
relativo para la empresa.
Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por
enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman
decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.
PASO 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO. LA EVALUACIÓN DE

PUESTOS
A. EL PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN DE PUESTOS

La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición.
Consiste en una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el
valor de uno en relación con otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y
habilidades.
Si se sabe cómo asignar valor económico a puestos clave de referencia y se puede

utilizar la valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás
posiciones de la empresa en relación con estos puestos claves, entonces se ha
avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la
organización.
La evaluación de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha

cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus
representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad del
programa, obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de evaluación, para
que realice la evaluación real del puesto.
B. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS

La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una
conclusión acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre
los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.
Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:
Métodos no Cuantitativos:
1. Escalonamiento de cargos.
2. Categorías predeterminadas.
Métodos Cuantitativos:
3. Comparación por factores.
50
4. Evaluación por puntos.
5. COMISIÓN DE EVALUACIÓN DE CARGOS

La comisión de evaluación está compuesta por el responsable de la administración de
salarios y los analistas, directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, gerentes y
jefes a quienes corresponda. En esta comisión generalmente se llega a una solución
armónica e integrada, garantizándose así la plena aceptación y ejecución del programa.
La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos:
Objetivo técnico: la comisión está organizada con los elementos de las diversas áreas de
la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados Con esto se
garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la
organización
Objetivo político: al tener la participación de elementos venidos de todas las áreas de la
organización, representándolas debidamente, las evaluaciones se aceptaran sin
restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.
6. CLASIFICACIÓN DE CARGOS
De acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden clasificarse
buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. El agrupamiento
de los cargos en clases busca facilitar no solo a la administración salarial, sino también
permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en términos de
beneficios sociales, regalías y ventajas, señales de estatus, etc.
Por lo general, la clasificación de cargos se asigna de manera arbitraria Con el propósito
de establecer salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de cargos (Clases
de cargos), para los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con límites
máximos y mínimos Al final, cada clase tiene un grado de importancia relativo, y todos
los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento.
“Nuestros ingresos son como nuestros zapatos; si nos quedan chicos, nos lastimas y aprietan, pero si
nos quedan grandes, nos hacen tropezar y resbalar.
(Charles C. Colton clérigo del siglo XIX)
BIBLIOGRAFÍA
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y sistema salarial o de compensaciones. McGraw-Hill, Bogotá 1999.
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Esperanza. Pagar bien y no solo con dinero. Guía para acertar en la remuneración.
Editorial Ariel. España 2005.
SALARIOS, Estrategia y Sistema salarial o de compensaciones.

Autores: Juan Antonio Morales Arrieta, Néstor Fernando Velandia Herrera.
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www.uch.edu.ar/rrhh
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/sistema-de-compensacion-salarial.htm
http://www.infosalarial.com/contenidos/index.php?option=com_content&view=article&id=2556:analisis-
salarial-de-posiciones-gerenciales&catid=109:todas&Itemid=58
52
http://noticias.elempleo.com/colombia/investigacion_laboral/las-10-profesiones-que-ofrecen-salarios-
mas-altos-en-colombia/8662821

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1

CLASE 34. EVIDENCIAS DE TERCER MOMENTO

Al establecimiento explícito de dichas condiciones en el aula de clase se le puede

Es importante que el docente dedique la primera hora de clase de su submódulo, al

Presentación del docente

3. Saber cómo Triunfar:

Dimensión disciplinaria: la puntualidad y la asistencia tendrán seguimiento por medio

La asistencia: aclarar la importancia de la asistencia a clase o en el caso de que se

La puntualidad: definir la hora en que se comenzará y finalizará la clase regularmente.

La evaluación: oficializar la metodología de la recolección de evidencias, los momentos

El conducto regular: establecer las instancias regulares a las cuales el estudiante

MOMENTOS DE RECOLECCIÓN DE EVIDENCIAS: Los estudiantes tendrán 3

La primera en las primeras 6 semanas

Los estudiantes pueden habilitar en los siguientes casos:

Si pierden una instancia de un submódulo (conocimiento, desempeño o producto)

Cuando se demostró la invalidez de la teoría del salario de subsistencia se empezó a

La teoría de la productividad marginal es inexacta al suponer que existe competencia

producir un aumento de la propensión al consumo, y no al ahorro, en una economía. El

JUSTIFICACION TECNICA DE UN ESTUDIO DE SALARIOS

los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la

En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las políticas de

Existen dos principios de la cuestión remunerativa: es algo inevitable, como insoluble.

No existe “la solución a la cuestión remunerativa, porque la calidad de nuestro trabajo no

Personas y colectivos con importantes sueldos (aviadores) pueden estar salarialmente

Planteamiento cínico de las remuneraciones, destacan la fuerza del dinero

Planteamiento romántico sobre las remuneraciones, se resta importancia al hecho

“Si trabajas por dinero eres un esclavo” Raimon Panikkar

Planteamiento aristotélico ó el valor del punto medio

El desarrollo de la carrera y el apoyo de la dirección puede y debe ser expresada

Actividad – Cifras provocadores sobre la remuneración

Consultar sobre salarios y otras prestaciones recibidas por:

1. CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS.

La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y

 Los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización,

 El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas

Y en cuanto a la última condición, tampoco suele cumplirse. Según lo anterior conviene

1.2 Objetivos de la Administración de Salarios

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la

 Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;

 Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política

1.3 El Carácter Múltiple del Salario

La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneración.

Las compensaciones hacen parte del a estructura de costos de producción y constituyen

El salario nominal presenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el

Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:

Clasificación de las Recompensas:

Recompensas financieras directas (Monetarias)

Afiliación, como sentido de pertenencia, reconocimiento en forma del cargo o de títulos

1.4 El Salario para las Personas

Para el empleado, la compensación es una retribución por el esfuerzo, tiempo e

El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el

1.5 El Salario para las Organizaciones

El sueldo además de ser una medida de valoración monetaria (extrínseca) que la

Cuando pagamos a alguien por su labor, también le estamos transmitiendo una

Para que las compensaciones económica en el seno de la empresa cumplan con su

1.6 El Compuesto Salarial

Los factores básicos para el buen funcionamiento de la retribución, son la equidad

La Equidad Interna: es lo que a cada uno le corresponde en función de su rendimiento y

“LA RETRIBUCION TIENE QUE DAR LA SENSACION DE JUSTICIA”

Entonces la equidad interna y externa sirven para:

 Atraer nuevos empleados

 Reducir la rotación de personal

1.6.1 Factores del Compuesto Salarial