INTRODUCCION AL CURSO

Actualmente, estamos viviendo circunstancias de cambio que jamás se

habían dado en la historia. Las organizaciones se enfrentan a cambios en su
entorno y a cambios internos que las impactan fuertemente.

Hay también un nuevo modelo de profesional que tiene un perfil,

preferencias y motivaciones diferentes.

Como consecuencia de todos estos factores, está emergiendo un modelo

diferente de organización, intensiva en conocimiento y que ha de ser capaz
de manejar eficazmente el cambio y afrontar la mejora y la innovación
permanente.

En los últimos años, las teorías del management han evolucionado de

manera progresiva y, también, la forma cómo se entendía la función
directiva.

Poco a poco, los directivos han tenido que ir asumiendo y poniendo en

práctica, para llevar a cabo una gestión eficaz y eficiente, conceptos y
metodologías diferentes a las de las disciplinas que conocían por su
formación de base: desde las metodologías de calidad a la planificación
estratégica, pasando por las competencias organizacionales y las visiones
macroeconómicas.

La función directiva hoy tiene su principal exponente en la tarea de

creación y desarrollo de equipos capaces de dar respuestas óptimas a las
nuevas realidades. La dirección y gestión de personas se convierte para
ellos en el eje de su actividad.

El modelo de directivo coach que se propone es un nuevo perfil de

autoridad, que, entre otros aspectos, transforma la gestión del “ordeno,
controlo y mando” por la confianza; su herramienta preferida de gestión de
personas es la conversación; es un facilitador de rendimiento y un servidor;
cuida de que su equipo disponga de las condiciones para poder
desarrollarse; potencia la autonomía responsable y no busca seguidores,
sino personas que aprendan a ser líderes de sus propias vidas.
 Los comportamientos son comunes en muchos casos a otros estilos de
liderazgo, pero en el líder coach cobran una importancia fundamental,
porque es centrar la tarea del líder en ayudar a fijar metas ambiciosas e
inspirar al equipo a hacerlo, así como crear las condiciones para que sea
posible.

Las principales habilidades relacionales del líder coach, si bien son

sencillas de comprender, requieren tiempo y, sobre todo, trabajarlas en la
práctica de manera muy consciente.

A través de cuatro técnicas concretas podemos llevar las habilidades del

directivo coach a determinados momentos que ayudan al desarrollo, como
son una entrevista de evaluación, el feedback o la definición de objetivos.

Aunque el papel del directivo coach es diferente al de un coach, aprender

algunas de las principales técnicas de coaching puede ser muy útil para el
directivo coach, como es el hacer preguntas que ayuden al colaborador a
abrir espacios de posibilidades o plantear las conversaciones con una
metodología que se aplica en coaching denominada GROW.

Son los primeros pasos para el directivo coach. A partir de aquí, se abre
también para él un espacio de posibilidades para el aprendizaje y la
consolidación de su estilo.

EL PERFIL DEL LIDER COACH

OBJETIVOS LIDER CO

Entender qué significa ser líder coach y porque hoy es un estilo de dirección
idóneo.
Tener una visión global del coaching como estilo de desarrollo de personas.
Conocer algunas herramientas útiles para aplicar en diferentes situaciones un
líder coach.
 Optimizar la planificación y la organización del trabajo.
Definir objetivos.
Diferenciar tareas y objetivos.
Identificar y diferenciar tareas urgentes e importantes.
Priorizar adecuadamente.
Comunicar y compartir objetivos.
Gestionar el tiempo óptimamente.
Minimizar el impacto de los ladrones del tiempo.
Gestionar las interferencias.
Desarrollar herramientas para reunirse de manera eficiente.
Favorecer y potenciar el desarrollo del equipo.
Orientarse a la mejora continua.
Vivir el cambio en positivo.
Incorporar el feedback como herramienta de mejora continua.
Identificar las alternativas de coordinación de acciones más adecuadas a cada
situación.
PREGUNTA GUIA
¿Por qué la necesidad de un líder coach?

¿Qué beneficios puede traer a nuestra organización una buena planificación del
trabajo y gestión de equipos?

EL ENTORNO ESTA CAMBIANDO

En el momento actual, estamos viviendo circunstancias de cambio que jamás

se habían dado en la historia. Nos enfrentamos a un entorno hipercompetitivo, en
el que la tecnología se halla al alcance de todos; en el que la copia y mejora de
productos y servicios por parte de otros es una constante, y en el que el cliente
cada vez tiene más información y es más consciente de su poder de elección.

Actualmente y en un plano general, se observan una serie de factores que

actúan como motores responsables y dinamizadores de los cambios que, con
mayor o menor intensidad, están impactando en el entorno de las organizaciones.
Reconocemos como variables externas:

Aceleración del cambio: El entorno está en cambio constante, es mucho más

complejo.
Globalización de los mercados: Nuevos mercados, nuevos productos, nuevos
conceptos, nuevas capacidades, nuevas maneras de pensar los negocios.
Competencia global, pensar globalmente y actuar localmente, aprender a manejar
realidades volátiles. La proximidad geográfica tendrá menos importancia que el
aprovechamiento virtual de los recursos globales.
Incremento de la competitividad: El panorama de la competitividad está
cambiando y se necesitan nuevos modelos, nuevas maneras de pensar para
manejar los desafíos que presenta.
Efecto de las nuevas tecnologías: Las innovaciones tecnológicas se dan con
una rapidez que casi no podemos seguirlas. Se dan cambios continuos y madurez
del uso de las tecnologías de la información y la comunicación en los procesos
internos de las empresas y en la vida cotidiana de las personas.

Velocidad en las tecnologías:

El fuego tardó 200.000 años en llegar a todos. La telefonía ha llegado a todo el

mundo en 20 años.
En 1981 sale al mercado el primer PC de IBM.
En 1989 se crea el lenguaje HTML.
En 1994 un particular puede contratar el acceso a Internet.
El crecimiento de usuarios conectados a Internet entre el año 2000 y el 2015
fue de más del 700 %.
 LAS ORGANIZACIONES ESTAN CAMBIANDO

También las organizaciones se enfrentan a cambios internos como respuesta

muchas veces a la presión del entorno.

Entre las variables internas, tenemos:

Internacionalización.
Cambios en la fisonomía de las plantillas: incorporación de personas con
diferentes culturas de procedencia, retraso de la incorporación al mercado de
trabajo, diferentes edades, diferentes intereses, diferentes competencias.
Nuevas maneras de trabajar: trabajo en red, trabajo en equipo.
Aparición de nuevos valores.
Nuevas formas de hacer negocios: se requiere un alto dinamismo y flexibilidad
para poder dar una respuesta continuada a los rápidos cambios del mercado.
Cambios en el carácter del trabajo: el trabajo que hoy predomina en las
organizaciones es diferente al de la empresa tradicional, de carácter
predominantemente manual; en las organizaciones actuales, el trabajo
predominante es el trabajo que se basa en destrezas intelectuales, en el
conocimiento.
Crisis del mecanismo de regulación del trabajo: las mayores dificultades para
promover la productividad del trabajo no manual se hallan en la aplicación del
“ordeno y mando” como mecanismo de regulación; a menudo, es el trabajador
quien mejor sabe lo que debería hacer en el ámbito de su trabajo y cómo hacerlo.
La nueva etapa viene caracterizada por el valor del talento y cómo se utiliza el
conocimiento. Es la era de la innovación. Lo que hará que las organizaciones sean
exitosas no es la información ni la tecnología, sino la rapidez que tengan las
personas para reconvertirse y para convertir sus ideas en negocio.

Según el sumario del Boston Consulting Group, las empresas tendrán que
enfrentarse a cinco desafíos en los próximos años en relación a la gestión
de personas:

Gestionar el talento.
 Gestionar la demografía.
Convertirse en una organización que aprende.
Gestionar la conciliación de la vida laboral/profesional.
Gestionar el cambio y la transformación cultural.
Y estos desafíos han de ser afrontados por todos los estamentos de la
organización, pero principalmente por los directivos.
TIPOLOGIA DE PROFESIONALES
Los perfiles, preocupaciones, intereses y motivaciones de los
profesionales también están cambiando.

Un cambio sustancial que se da en las organizaciones es la reducción del

papel en las mismas del “trabajador manual”. En la sociedad del
conocimiento es el “trabajador del conocimiento” quien gobierna, por lo que
el liderazgo se vuelve algo fundamental.

Peter Drucker fue el primero que incorporó la diferenciación entre

trabajador manual y no manual o del conocimiento. Fue hace 30 años (1992),
que Peter Drucker creó el término “trabajador del conocimiento” para
referirse a personas cuya productividad se caracteriza por añadir valor a la
información con que trabajan.

Las características del trabajador del conocimiento son:

Posee importante formación curricular.

Maneja con soltura las TIC (tecnologías de la información y
comunicación).
Posee suficientes destrezas en el uso y la generación de información.
Es proactivo en el aprendizaje y, al respecto, utiliza los medios a su
alcance.
Tiene vocación profesional.
Se considera, más que un empleado, un profesional, y es leal a su
profesión.
 Desarrolla una perspectiva holística y sistémica de su tarea.
Goza de visible autonomía en su trabajo.
Le interesa más la calidad que la cantidad.
Contribuye a la mejora y a la innovación.
Rafael Echevarría, en 2007, incorpora, a la distinción de trabajador del
conocimiento, la importancia de otras tres dimensiones para considerar las
diferencias de los profesionales actualmente:

El uso que ha de hacer del lenguaje, que tiene un poder activo y

generativo; el poder transformador de la palabra.
Trabajo rutinario frente a trabajo creativo: para el trabajo creativo, se
requiere una supervisión diferente y una autonomía mayor. A medida que el
tiempo pasa, una mayor proporción de valor está siendo generada por el
trabajo creativo sustentado en la palabra.
Trabajo contingente frente a trabajo innovador: quien opera con
contingencias, lo hace dentro de determinados parámetros preestablecidos.
El trabajo innovador consiste en buscar nuevas posibilidades, generar
nuevos productos, procedimientos o procesos.
Actualmente, inciden en la productividad tres dimensiones:

La tarea individual: el trabajo se asigna a cada persona y, sobre ella, recae

la responsabilidad personal directa y exclusiva.
Las actividades de coordinación: los trabajos individuales están
organizados en procesos que dependen de las actividades de coordinación
que los articulan.
El trabajo reflexivo de aprendizaje: evaluar las cosas, qué es lo que se ha
hecho bien o mal, cómo se puede mejorar.

NUEVAS PREFERENCIAS

Otro factor que ha cambiado son las preferencias de los profesionales. En

el estudio de la consultora Hay Group "De la gestión a la dirección: gestión
individualizada de personas" publicado en la revista Observatorio de
recursos humanos y relaciones laborales (Nº.4, 2006), destacan, como
factores que valoran más los profesionales de una organización, los
siguientes:

El equilibrio de la vida laboral y personal.

El desarrollo profesional.
La calidad de la supervisión.
La imagen de la empresa.
Las motivaciones salariales.
El ambiente de trabajo y la relación con los compañeros.
La responsabilidad social de la empresa.
La seguridad en el trabajo.
El trabajar en el lugar de origen.
Es posible que hoy en día, con la crisis, haya cambiado de alguna manera
el orden de estos factores, pero resulta interesante que aparezca el
desarrollo y la calidad de la supervisión en los primeros lugares.
El estudio de Hay Group después de haber entrevistado a directivos de
500 empresas a nivel europeo, describe cuáles son las principales
preocupaciones de estos directivos sobre los profesionales:

Tener empleados desmotivados.

El absentismo.
La no conciliación de la vida personal y laboral.
La rotación no deseada.
El incumplimiento de horarios, la falta de compromiso y de rendimiento.
Los accidentes laborales.
El estrés y la carga mental.