EDWARD DEMING

Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.

La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el
pilar para el desarrollo de la calidad.

EL CICLO DE DEMING
Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad
para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u
operativo.
PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer? ¿Cómo
hacerlo?

HACER: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido
planeado.
Hacer lo planificado.

VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los

mismos.
Las cosas pasaron según se planificaron.

ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan

si dio
resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible,
o
reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo
que se
vuelve a iniciar el ciclo. ¿Cómo mejorar la próxima vez?

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

Que se oponen a la búsqueda de la calidad y que son los vicios que existen en el modelo
tradicional de gerencia:
 1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continúo.

La gerencia cambia de dirección constantemente. No se nota la constancia en el propósito

de mejorar constantemente los procesos y los productos.
 2. Énfasis en las utilidades de corto plazo.

Estar tan preocupado por el hoy y las pérdidas mensuales o trimestrales, sin visión a largo
plazo, acaba con la calidad y la productividad.
 3. Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación.

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior da los malos resultados, hace que la
evaluación del desempeño no se dé.
Los trabajadores son únicamente responsables del 15% de los errores, mientras la gestión
llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o irregularidades.

 4. Inestabilidad y rotación de la alta administración.

Cuando en las compañías cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a corto
plazo, nunca acabarán de entender la compañía que dirigen en profundidad, por lo tanto
no serán capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una adecuada
gestión.
 5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.

Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una
empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras, se queda sin cifras, y sin
empresa que administrar.
 6. Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.

El cambio en sustitución al seguro social, al concepto de médico de empresa, evita que los
empleados salgan de las instalaciones.
 7. Costos excesivos por reclamaciones de garantía
Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser
resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste a los
requisitos marcados por el cliente.

Philip Crosby

CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a

motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.

Joseph Moses Juran

TRILOGÍA DE LA CALIDAD
que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos
administrativos: Planear, controlar y mejorar.
LOS TRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD

Son la planificación de la calidad, el control de la calidad, y la mejora de la calidad, que vemos

representado en este esquema:
 Cada Proceso incluye una serie de actividades:

La planificación de la calidad El control de la calidad La mejora de la calidad

· Determinar quiénes son los clientes.· Evaluar el desempeño actual· La calidad llega a formar parte
del plan de toda alta
· Determinar las necesidades de los del proceso.
dirección.
clientes. · Comparar el desempeño actual
· Las metas de calidad se
· Traducir las necesidades al lenguaje con las metas de calidad (real
frente a estándar) incorporan al plan
de la compañía
empresarial.
· Desarrollar un producto que · Actuar sobre la diferencia.
· Las metas ampliadas derivan
responda a esas necesidades.
del benchmarking: el énfasis
· Desarrollar el proceso capaz de está puesto en el consumidor
producir productos con las y en la competencia; existen
características requeridas. metas para el mejoramiento
· Transferir los planes resultantes a anual de la calidad.
las fuerzas operativas. · Las metas de despliegan a los
niveles de acción.
· La capacitación se lleva a cabo
a todos los niveles.
· La medición se efectúa en cada
área.
· Los directivos analizan
regularmente los progresos
con respecto de las metas.
· Se reconoce la performance
superior.
· Se replantea el sistema de
recompensas

Kaoru Ishikawa
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO/ ESPINA DE PESCADO)

Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los
factores que posiblemente contribuyan a que exista. Relaciona el efecto con sus causas
potenciales.
Las 7 herramientas

Los diagramas de Pareto

Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio:

Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)

Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías:
Los histogramas
Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable, y los valores que
difieren:
Las hojas de control
Es una herramienta de recolección de datos:
Los diagramas de dispersión
Búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso:
Los flujogramas
Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones:
Las gráficas de control
Permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo:
La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos
utilizados para control de calidad en la industria a nivel general.
Las sietes herramientas de control de calidad

Círculos de calidad

Shigeo Shingo
SISTEMA POKA - YOKE
Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen
de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se
debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Otra aportaciones
5S

o S: orden y limpieza. Es posible organizar la estación de trabajo recurriendo a la técnica

japonesa de las 5 S:

Seri: selección. Distinguir lo que es necesario de lo que no.

Seition: orden. Un lugar para cosa, y cada cosa en su lugar.

Seiso: limpieza. Establecer métodos para mantener limpio el lugar de trabajo.

Seiketsu: estandarización. Establecer estándares y métodos que sean fáciles de seguir.

Shitsuke: mantenimiento. Establecer mecanismos para hacerlo un hábito.

El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo

• Cero inventarios
• El sistema de “jalar” versus “empujar”

GENICHI TAGUCHI
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la
ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los
procesos de fabricación.
Funcion de perdida; Funcion del despliegue de la calidad

- La función de pérdida

Taguchi solía abordar los procesos de producción y el nivel de calidad de un

producto a través de sus etapas, para poder tener una mejor percepción del
producto final y de su efecto en el consumidor.

El japonés desarrolló un esquema descriptivo principalmente gráfico, a través

del cual brindaba a la pérdida un valor influyente para el resto de las etapas
de producción.

Con esto, Taguchi fue capaz de visibilizar un fenómeno capaz de afectar la

calidad de los productos, que responde a unas ciertas condiciones que
pueden ser superadas por las empresas y los trabajadores.

Taguchi lograba determinar la calidad de un producto en función de la pérdida

que este generara a la sociedad durante toda su vida útil.
Para una mejor comprensión, Taguchi valoraba este grado de pérdida en
valores numéricos y de dinero, lo que brindaba a la empresa una mejor
noción de sus grados de producción y nivel de calidad.

El valor de pérdida implementado por Taguchi nunca se presenta como un

fenómeno súbito que afectará de forma definitiva la calidad final de un
producto.

Su expresión es en valores aptos para los distintos niveles jerárquicos de una

cadena de producción, lo cual permite que directivos y trabajadores conozcan
el valor de pérdida de los productos conocidos.

A través de la función de la pérdida, Taguchi aboga por la variabilidad en la

producción. Deja a un lado el cumplimiento mecánico de ciertas
especificaciones y se centra en el valor objetivo del producto final.

2- Control de calidad off-line

Bajo este nombre Taguchi desarrolló una serie de técnicas que permitirían
blindar el proceso productivo, y así minimizar las variaciones que pudiesen
resultar en una disminución de calidad del producto final. Para todos estos
procesos Taguchi desarrolló y aplicó cuadros estadísticos.

El estadístico concibió que la garantía de un producto de calidad finalizado se

encuentra en las etapas de diseño y manufactura del producto mismo.

Entonces desarrolló una serie de componentes que generarían un mejor

rendimiento productivo: diseño del sistema, identificación de los parámetros
y determinación de la tolerancia.
– Diseño del sistema

El diseño del sistema consiste simplemente en la concepción de un producto

con la capacidad de satisfacer las necesidades del usuario; que sea funcional,
estable y del mayor valor posible para su precio previsto en el mercado.

En esta etapa se aplican métodos que determinan las necesidades del

consumidor, que luego son transformados en valores técnicos para su
aplicación sistemática.

– Identificación de parámetros

El componente de identificación de parámetros se encarga de abordar todas

las variables involucradas en el proceso capaces de influir en el producto
final, y se establecen los niveles o parámetros que permitirán controlar la
manifestación de estas variables.

Para esto, Taguchi utilizaba diseños estadísticos experimentales, con los que
ya había trabajado gran parte de su vida.

– Determinación de la tolerancia

La determinación de la tolerancia es, como su nombre lo indica, la valoración

de los factores capaces de afectar las variaciones del producto y los niveles
de tolerancia que este tendrá dentro de las condiciones establecidas para su
producción.

No se trabajan todas las variables, sino solo aquellas que brindarán una
mayor eficiencia en cuanto al nivel de calidad del producto bajo ciertas
condiciones.

Taguchi lograba aislar con éxito las variables más importantes durante cada
etapa, para trabajar solo con las de mayor importancia.
3- Innovación en el diseño experimental

Taguchi, que siempre trabajo con estadísticas y funciones experimentales,

llegó a desarrollar ciertos postulados para la aplicación de experimentos
industriales en áreas de producción, estableciendo algunos motivos para
justificar su uso y maximizar sus efectos.

Algunos de estos postulados tienen relación con determinar parámetros de

diseño para reducir la perturbación del desempeño al mínimo, reducir el coste
sin afectar la calidad, identificar la influencia del desempeño sobre el valor,
y determinar las características del producto y la identificación de sus niveles
de tolerancia.

Armand V. Feigenbaum
Es el creador de “Control total de calidad”

Aportaciones principales

1- Control total de calidad

Armand desarrolla esto concepto bajo un enfoque sistémico, en el que todas

las partes involucradas influyen en el resultado.

Visto desde la perspectiva industrial, Armand propone que el nivel de calidad

final de un producto no es responsabilidad exclusiva del departamento de
producción que se encargó de su creación, sino que se integran otros
departamentos en el proceso.

Con esta propuesta, Feigenbaum aspira a la implicación e integración efectiva

de todos los niveles organizacionales para la mejora de la calidad y el
servicio, aspirando siempre hacia la excelencia y la satisfacción del
consumidor final.

Para Feigenbaum, el control total de calidad es un “sistema efectivo que

integra el desarrollo, el mantenimiento y los esfuerzos de mejoramiento de
calidad en varios grupos de la organización, para permitir producción y
servicios a niveles más económicos que permitan completa satisfacción al
consumidor”.

2- Costes de calidad

Una vez expuesto su concepto de control total de calidad, Armand desarrolló

los costes de calidad, necesarios para garantizar un producto de calidad que
se pueda ofrecer al cliente.

Estos se clasifican según su origen y son aquellos relacionados con la

prevención, la revaluación, y los fallos internos y externos.

– Costes de prevención

Los costes de prevención son aquellos manejados para evitar fallos en los
procesos de producción, así como para evitar que un error pueda producir
mayores costes a la hora de solventarlo.

Para medir estos costes de producción, se realizan mediciones preventivas a

través de revisiones de productos, reportes de calidad, proyectos de mejoras,
entre otras acciones.

– Costes de revaluación

Se originan al llevar a cabo mediciones de los productos, así como la

inspección y medición de etapas que van desde las materias primas a utilizar,
la actualización de inventarios y la medición de pruebas para la producción.
– Costes de fallos internos

Los costes de fallos internos son los que surgen durante la fabricación, toda
esa etapa media en la que se ve involucrada el producto antes de salir al
mercado.

Estos incluyen los desperdicios y fallos de maquinarias o del mismo producto,

por ejemplo.

– Costes de fallos externos

Se producen una vez que el producto ya ha llegado a manos del consumidor

final, y giran alrededor de las variaciones de precios, reclamos y devoluciones
que se puedan presentar.

3- “Los pasos hacia la calidad” de Feigenbaum

Armand ilustra su concepto de calidad a partir de otros principios,

sometiéndolo a escenarios que permitan realzar su efectividad.

Para esto desarrolló ciertos pasos fundamentales para la aplicación de su

metodología, conocidos como “pasos hacia la calidad”.

1- Mandato hacia la calidad

El primero de estos pasos es el “mandato hacia la calidad” y se centra en el

liderazgo. Un buen nivel de calidad requiere una planificación minuciosa.

Este paso busca superar los enfoques tradicionales acerca de la calidad, los
cuales realizaban sus mediciones con relación a las fallas y el fracaso. Para
Armand, se debe hacer un esfuerzo constante por mantener un nivel de
calidad adecuado.
2- Tácticas de calidad antigua

El segundo paso corresponde a las “tácticas de calidad antigua”, que implican

la integración de los diferentes departamentos participes de una
organización.

3- Mando de la organización

El tercer paso es el “mando de la organización”; el mandato como pieza

fundamental para garantizar la calidad, manifestado a través de la disciplina
permanente en todos los niveles de la empresa.

Peter M. Senge
LaS 5 deciplina de la organización inteligente: Esta disciplina nos permite cambiar los
sistemas con mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del
mundo natural y económico.

1. Desarrollar la Maestría Personal.

Esta consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos
rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces
de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer
soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.

Debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan
desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de
comunicación clara y efectiva dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un
obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida.

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la
empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la
capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión
central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la
organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de sí para
convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo.-

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar
juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones
inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-
defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos
estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo
momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistémico.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que
vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa
– efecto. Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde
pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una
causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas.
1. Desarrollar la Maestría Personal.
Esta consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos
rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces
de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer
soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.

Debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan
desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de
comunicación clara y efectiva dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un
obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida.

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la
empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la
capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión
central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la
organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de sí para
convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo.-

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar
juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones
inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-
defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos
estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo
momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistémico.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que
vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa
– efecto. Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde
pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una
causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas.

Walter Andrew Shewhart

control estadístico de calidad : Definimos el “Control Estadístico de la Calidad” como la aplicación
de diferentes técnicas estadísticas a procesos industriales (mano de obra, materias primas
medidas, máquinas y medio ambiente), procesos administrativos y/o servicios con objeto de
verificar si todas y cada una de las partes del proceso y servicio cumplen con unas ciertas
exigencias de calidad y ayudar a cumplirlas, e

Mikel Harry
Seis Sigma (esta ene la libreta)