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Gestao de Pessoas Nas Organizacoes GESTA PDF
Gestao de Pessoas Nas Organizacoes GESTA PDF
Material pesquisado e elaborado com base nos referenciais bibliográficos apresentados ao final da apostila. Muito zelo foi
empregado na confecção da apostila. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em
qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação via e-mail para esclarecimentos e/ou eventuais correções.
DE ACORDO COM A LEI 9.610, DE 19/02/1998 É VEDADO POR QUAISQUER MEIOS E A QUALQUER TÍTULO, A SUA REPRODUÇÃO, CÓPIA, DIVULGAÇÃO
E DISTRIBUIÇÃO , SUJEITANDO-SE OS INFRATORES À RESPONSABILIZAÇÃO CIVIL E CRIMINAL.
Gestão de Pessoas nas Organizações 2
Andréia Ribas e Cristiana Duran
SUMÁRIO
Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu
sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que se
convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas. Tal modelo é determinado por fatores internos e
externos à própria organização. Assim, para diferentes contextos históricos ou setoriais são encontradas
diferentes modalidades de gestão. O que distingue um modelo de outro são as características dos
elementos que os compõem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe
identidade própria. O modelo deve assim, por definição, diferenciar a empresa em seu mercado,
contribuindo para a fixação de sua imagem e de sua competitividade.
Fischer define modelo de gestão de pessoas como a maneira pela qual uma empresa se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura
definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Através desses mecanismos,
implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela
trabalham.
Um modelo de gestão de pessoas é constituído por uma combinação dos seguintes elementos:
1. Princípios: crenças e valores adotados pela organização;
2. Políticas: diretrizes que orientam e integram os processos da organização;
3. Processos: métodos usados para execução das várias atividades e obtenção dos resultados
desejados;
4. Estilo de gestão dos gerentes: modelos de comportamento e relacionamento.
5. O desenho organizacional, a estrutura específica de organização do trabalho e a forma pela
qual o serviço é prestado aos clientes também são elementos constituintes do modelo.
O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente são
determinados por fatores condicionantes internos e externos ao contexto organizacional, a saber:
Fatores internos: tecnologia adotada, produtos ou serviços oferecidos, estratégia de organização
do trabalho, cultura organizacional e estrutura organizacional.
Fatores externos: cultura de trabalho de certa sociedade, legislação trabalhista e o papel conferido
ao Estado e demais agentes que atuam nas relações de trabalho.
Gestão de Pessoas nas Organizações 4
Andréia Ribas e Cristiana Duran
As mudanças nos elementos dos modelos de gestão de pessoas caracterizaram quatro diferentes
modelos, a saber:
1
Fontes consultadas:
- FISCHER, André Luiz. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As pessoas na
organização. 3. ed. São Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34.
- TONELLI, M.J.; LACOMBE, B.M.B; CALDAS, M.P. Desenvolvimento Histórico do RH no Brasil e no Mundo. In
BOOG. G; BOOG, M. (Coords.). Manual de Gestão de Pessoas e equipes: Estratégias e tendências. SP, Gente, 2002
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Andréia Ribas e Cristiana Duran
Como o ser humano está em constante evolução, é lógico compreender que teorias avançam.
Assim, mesmo os pressupostos tayloristas sendo adotados por praticamente todas as empresas da época,
surge um movimento teórico em outra direção. Elton Mayo e seus seguidores (Teoria das Relações
Humanas) iniciam as primeiras experiências de contato mais intenso entre administração e psicologia, que
levam a uma nova fase na história da administração de recursos humanos. Surge o modelo de gestão de
pessoas como gestão do comportamento humano.
ou internacional. A busca de orientação estratégica para as políticas e práticas de RH passa a ser o novo
conceito articulador do modelo de gestão de pessoas por competência.
PRAHALAD e HAMEL, que se destacaram entre os autores de 1980 e 90, defendem a perspectiva
de que a competitividade está relacionada com a capacidade da empresa de reinventar seu setor. A
empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação operacional, tem
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condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se por se posicionar melhor no espaço
competitivo atual. Para eles, o processo de reestruturação não garante necessariamente maior valor à
empresa. A empresa deve repensar as fronteiras de seu setor, redefinindo seu mercado. Assim, a
diferença entre empresas competitivas e não competitivas é a diferença entre empresas líderes e
empresas seguidoras dentro do mesmo setor.
No Brasil, com as grandes mudanças provocadas pelo Plano Real e pela abertura econômica, as
empresas se viram obrigadas a rever suas práticas e políticas de gestão de recursos humanos. Para
TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 79), as empresas brasileiras são subitamente expostas à
concorrência internacional e passam a buscar mudanças que lhes permitam condições mínimas de
competitividade. Os autores salientam que “pesquisas realizadas nesta década mostram que ainda existe
no Brasil a diversidade na estrutura e na abrangência das áreas de recursos humanos nas empresas.
Algumas continuam mantendo um Departamento de Pessoal, outras expandiram sua atuação e de fato
possuem departamentos de recursos humanos, enquanto um conjunto crescente mas ainda muito limitado
já adotou modelos com estrutura enxuta e papel estratégico e consultivo” (2002, p. 79).
Nesse cenário, consolidado a partir da década de 1990, as organizações passaram a buscar mais
flexibilidade e maior velocidade de resposta para as demandas internas e para o enfrentamento de
situações inusitadas e de complexidade crescente.
2
DUTRA afirma que cada vez mais as empresas buscam o comprometimento das pessoas, que só
se concretiza à medida que elas percebam que a relação com a organização lhes traga valor, e que é
garantia de criação e sustentação dos diferenciais competitivos – ao ganhar voz nas organizações, as
pessoas tornam-se fonte de pressão. Com tal pressão, as organizações mostram-se mais dispostas a
atender às expectativas e necessidades de seus funcionários. Estes, por sua vez, buscam maior espaço
para desenvolvimento pessoal e profissional, manutenção da competitividade profissional, exercício da
cidadania organizacional.
Assim, para DUTRA, para desenvolver um modelo de gestão de pessoas que forneça as bases para
a compreensão da realidade e para a construção de diretrizes e instrumentos que garantam uma gestão
coerente e consistente no tempo, ele identificou “ideias-força”, valores subjacentes em conceito ou prática
de gestão de pessoas:
Desenvolvimento mútuo: processo que permite à empresa e às pessoas atuarem em
realidades cada vez mais complexas;
Satisfação mútua: ajuste entre os objetivos estratégicos e de negócios da organização e o
projeto profissional e de vida das pessoas;
Consistência no tempo: a gestão de pessoas deve oferecer parâmetros estáveis no
tempo, para que a empresa e as pessoas possam situar-se de forma relativa em diferentes
circunstâncias.
2
DUTRA, Joel S. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.
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Com essa retrospectiva histórica buscou-se identificar e compreender que a função e prática de
recursos humanos se originaram, se desenvolveram e se transformaram devido a fatores internos e
externos às organizações. As múltiplas transformações na evolução do capitalismo e da sociedade
ocidental provocaram mudanças nas relações de trabalho e na configuração organizacional que, por sua
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ESTRATÉGIA
Marras (2000) coloca que as organizações estão vivendo em um ambiente que tem exigido uma
revisão constante de conceitos e paradigmas, além de muita criatividade. A adequação entre a estratégia
e a estrutura tem sido questionada. Fischer (2002) explica que isso ocorre porque o foco estratégico é a
face visível do desempenho da organização, a forma como é avaliada a sua competitividade externa.
Sendo assim, estabelecer estratégias permite otimizar as diretrizes e os recursos para o atendimento dos
objetivos organizacionais.
Na literatura, encontramos vários conceitos para o termo estratégia:
Como parceiro estratégico da empresa, o RH deve tornar clara a estratégia da empresa, unir seus
processos com as práticas de gestão, criar competências e comportamentos necessários e realizar as
estratégias e os resultados da empresa, gerindo o desempenho, as recompensas e o reconhecimento, a
comunicação, o treinamento e o desenvolvimento, a liderança, programas de assessoria, seleção e
sucessão (DESSLER, 2003). São processos e resultados compartilhados.
MINTZBERG (1991) e outros autores defendem que a estratégia ocorre nos três níveis de uma
organização, podendo ser:
Estratégia corporativa – possui foco na seleção de negócios da empresa. Essa estratégia
norteia as estratégias dos níveis hierarquicamente inferiores e tem caráter de longo prazo.
Aqui estão as decisões que não podem ser descentralizadas sob pena de se correr graves
riscos de subotimizações.
Estratégia de negócios – essa estratégia busca desenvolver e manter a vantagem
competitiva dos produtos e serviços da organização, por meio da previsão de mudanças no
mercado e da antecipação a estas, e do posicionamento frente aos concorrentes. Neste
nível formula-se a concepção e realiza-se a escolha de alternativas voltadas para assegurar
um desempenho competitivo e autossustentado nas atividades-fim da organização.
Estratégia funcional – nesse nível, a estratégia diz respeito aos setores e divisões de
operação, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo e coordenando
recursos para que as estratégias de negócios sejam executadas com eficiência e eficácia.
Trata-se não apenas de consolidar as necessidades de meios exigidos pela organização e
para cada negócio, em particular, como também de conceber estratégias específicas
voltadas para os diferentes suportes funcionais da organização.
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Andréia Ribas e Cristiana Duran
A partir dessa visão, percebemos que a área de Recursos Humanos tende a ter cada vez mais
valor para a estratégia de negócios e para a estratégia funcional da organização, uma vez que busca
desenvolver as pessoas, tendo reflexos na competitividade, melhorando processos, entre outras
vantagens.
A estratégia depende cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e da
formação de equipes de trabalho comprometidas, colocando o RH em um papel central, pois as pessoas
são o ponto-chave da competitividade (DESSLER, 2003).
Vários autores definiram gestão estratégica. No quadro abaixo, temos algumas dessas definições:
A Gestão Estratégica de Pessoas é a união do RH com metas e objetivos estratégicos, para
Dessler (2003) melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma cultura voltada à inovação e à
flexibilidade.
A estratégia de RH é desenvolvida para ser incluída no planejamento estratégico da
Albuquerque
organização. Assim, a implementação das estratégias é conjunta, a organização em conjunto
(2002)
com o RH e todas as áreas da organização.
Administração Estratégica de Recursos Humanos é a gestão relacionada ao planejamento
estratégico da organização, introduzindo em suas políticas mudanças de paradigmas que
Marras (2000)
interferem substancialmente nos seus resultados e perfil cultural. Essa visão integra todas as
áreas da empresa, pois se entende que o RH permeia toda a organização.
É o padrão ou plano que integra os principais objetivos, as políticas e os procedimentos,
formando uma unidade coerente. Uma estratégia
Ivancevich
de gestão de RH bem formulada ajuda a agregar e a alocar os recursos da empresa em uma
(2008)
entidade única, com base nos pontos fortes e
fracos internos, nas mudanças ambientais e nas ações antecipadas da concorrência.
As organizações devem alinhar as suas estratégias e objetivos à Gestão de Pessoas, uma
Gil (2001)
função orientada para dinamizar os negócios, orientar e impulsionar as pessoas.
Leite et al.
O RH deve atuar estrategicamente e gerir as suas estratégias em conjunto com a organização.
(2005)
3
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos – do operacional ao estratégico. 6ª ed. São
Paulo: Futura, 2000.
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Andréia Ribas e Cristiana Duran
A base da AERH está na sua aproximação às estratégias organizacionais para melhor entendê-las
e, assim, colaborar diretamente com o alcance dos objetivos e metas. Para isso, os gestores de RH
precisam ampliar seus horizontes e criar uma gestão estratégica a qual englobe a organização e o
mercado em que esta está inserida, deixando de lado o modelo departamental e restrito que não percebe
a empresa como membro de um sistema altamente complexo. Conforme declara MARRAS (2000, p. 254),
“a AERH tem como objetivo participar e assessorar na formação das macro diretrizes da empresa, de
modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor através do
capital humano existente na organização”.
A abordagem estratégica de Recursos Humanos se delineou a partir da década de 1980 diante da
necessidade de aferição e gestão do impacto do capital humano na consecução de estratégias
organizacionais, tornando-o uma vantagem competitiva (FISCHER, 2001). WRIGT e MCMAHAN (1992),
em um estudo realizado para delinear a teoria da gestão estratégica de pessoas, identificaram as
diferenças básicas destas com relação a gestão tradicional de pessoas. Segundo os autores, o que
diferencia a gestão estratégica de pessoas é dois integradores que a torna macro-organizacional e
consistente do ponto de vista de uma política: a integração vertical e a integração horizontal.
A INTEGRAÇÃO VERTICAL busca o alinhamento das práticas de gestão de pessoas com
os objetivos e estratégias organizacionais.
A INTEGRAÇÃO HORIZONTAL refere-se à atuação coordenada das diversas atividades
de gestão de pessoas tais como: Recrutamento e Seleção, capacitação, remuneração,
avaliação de desempenho, entre outras.
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ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo:
Futura, 2000.
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Andréia Ribas e Cristiana Duran
necessários para que executem o seu trabalho. Os funcionários precisam se sentir representados e terem
confiança no RH para se comprometerem com a organização;
d) tornar-se um agente de mudança: desenvolver a capacidade da empresa de adaptar-se às
diferentes condições de mercado, reduzindo o tempo de ciclo pra a inovação e fazer com que os
funcionários percebam o seu papel na estratégia da empresa para que se comprometam com a busca dos
objetivos organizacionais. As mudanças normalmente causam desconforto e medo nas pessoas, por isso
elas tendem a resistir e não aceitarem facilmente as novas práticas. O processo de mudança é árduo, e os
profissionais de RH não realizam sozinhos, eles precisam tanto do apoio da alta cúpula como da aceitação
dos trabalhadores, para isso, é preciso que se adote um modelo de mudança claro para todos, a fim de se
obter a confiança dos membros da organização.
Estas quatro formas de qualificar a gestão de pessoas sintetizam as principais ações dos
profissionais de RH na busca de uma gestão que visa à criação de valor.
Posto isso, vemos que a gestão estratégica “pressupõe a necessidade de um processo decisório
5
que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa . De toda sorte, a
gestão estratégica não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões
presentes. É um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências
deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.
5
TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA,
Gercina Alves de. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 15-16
6
____________. p. 17 a 34
7
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico – fundamentos e aplicações. 11ª
reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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Andréia Ribas e Cristiana Duran
considerando leis gerais ao mesmo tempo que considera as singularidades espacial e temporal do objeto.
Entretanto, como o tempo é futuro, essa singularidade deve ser construída em hipóteses e observações
probabilísticas, feitas com base em uma teoria científica e que resulte de uma formulação racional e
fundamentada de hipóteses.
8
De forma geral, temos então duas abordagens básicas de previsão ambiental :
a) Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando
modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro
usando a projeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira
determinista. Assim, costuma restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos
e já conhecidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são
previsíveis e gradativas.
b) Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma visão global e
holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de
profissionais e opinião de executivos como o método de análise estrutural – Delphi,
impactos cruzados, etc. Em geral, essa abordagem trata do futuro múltiplo e incerto
por meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não,
conhecidas ou não. A abordagem prospectiva mostra o futuro atuando como
determinado pela ação presente.
MATRIZ SWOT
Quando falamos de análise estratégica fazemos, desta forma, uma análise dos ambientes externo
e interno da organização.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO: torna as pessoas mais aptas a implementar estratégias
antecipatórias a fim de deixar a organização antenada, a tempo, com as principais tendências e
8
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico – fundamentos e aplicações. 11ª
reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. p.170
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demandas. Tudo isso, aumenta a capacidade de uma organização de alavancar oportunidades que vão
surgir e prevenir, com antecedência, ameaças emergentes.
O objetivo dessa atividade é construir uma visão integrada das evoluções prováveis do ambiente
externo, bem como antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, no cumprimento da
missão ou em face dos seus competidores. O prognóstico das evoluções do ambiente externo geralmente
é feito mediante a construção de cenários que são úteis para: a) unificar visões de futuros; configurar
evoluções prováveis do mercado e do ambiente externo competitivo da organização; antecipar
oportunidades e ameaças para a organização.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO: em complementação à análise do ambiente externo, é
preciso analisar características internas da organização sob o ponto de vista estratégico para: a)
caracterizar e avaliar a evolução do desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão ou
ao seu desempenho competitivo; b) identificar e hierarquizar os pontos fortes e fracos que determinam
esse potencial; c) identificar as principais causas das forças e fraquezas.
Os seguintes conceitos norteiam essa análise:
- Desempenho: performance da organização avaliada segundo critérios preestabelecidos;
- Força: fenômeno ou condição interna à instituição, atual ou potencial, capaz de auxiliar,
substancialmente e por longo tempo, o seu desempenho ou o cumprimento da sua missão e
dos objetivos permanentes;
- Fraqueza: fenômeno ou condição interna à instituição, atual ou potencial, capaz de dificultar
substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da sua missão e dos objetivos
permanentes;
- Determinante: variável, fenômeno ou fator interno ou externo à organização que produzem a
força;
- Causa: variável, fenômeno ou fator interno ou externo à organização que produzem a
fraqueza.
ALAVANCA RESTRIÇÃO
Quando uma oportunidade do ambiente encontra um Quando uma oportunidade não pode ser aproveitada
conjunto de pontos fortes na empresa, que podem ajudá- pela empresa, devido aos seus pontos fracos.
la a tirar o máximo de proveito da situação.
DEFESAS PROBLEMA/VULNERABILIDADE
Quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa Quando uma ameaça do ambiente torna a empresa
possui pontos fortes que possam amenizá-la. ainda mais vulnerável, devido aos seus pontos fracos.
Para cada cenário, é possível identificar as oportunidades mais atrativas, as ameaças com maior
potencial de impacto, as forças mais atuantes e as fraquezas mais prejudiciais.
BALANCED SCORECARD9
9
TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA,
Gercina Alves de. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 34-38
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Andréia Ribas e Cristiana Duran
Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma análise e visão ponderadas da
situação atual e futura do desempenho do negócio.
O CAPITAL INTELECTUAL
Com todas as mudanças ocorridas nos últimos tempos, mudaram, também, os valores. Na
verdade, grandes paradigmas foram quebrados. A eficiência, que era o grande foco do trabalho século
passado, passou a ser secundária e o conhecimento, o valor trazido para a organização pelas pessoas
que nela trabalham, ganhou seu merecido lugar de destaque.
O capital intelectual abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas,
metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. Corresponde ao conjunto de conhecimentos e
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Andréia Ribas e Cristiana Duran
informações, encontrado nas organizações, que agrega valor ao produto/serviços mediante a aplicação da
inteligência, e não do capital monetário, ao empreendimento (PAIVA, 1999). Os tempos modernos têm
exigido muito dinamismo dos empresários e com o fenômeno da globalização as empresas vêm sentindo
maior necessidade de investir em Recursos Humanos, para poder competir e enfrentar os desafios no
mercado cada vez mais exigente. CRAWFORD (1994), diz que numa economia do conhecimento, os
recursos humanos e não o capital físico e financeiro constitui as vantagens competitivas das organizações,
e a gerência deve maximizar a preparação de trabalhadores altamente especializados.
Segundo CHIAVENATO (2005) o capital humano depende de talentos que a empresa precisa
conquistar reter, desenvolver, motivar e recompensar, para ser competitiva. Mas por melhores que sejam
os talentos eles precisam que a empresa ofereça uma organização de trabalho adequada, estrutura
organizacional, cultura organizacional democrática e incentivadora para que prosperem. Dessa forma as
pessoas aparecem como um fator de alta relevância para a competitividade.
O Capital Intelectual constitui, portanto, a matéria intelectual, ou seja, conhecimento, informação,
propriedade intelectual, experiência, que pode ser utilizada para gerar riqueza. Constitui-se na capacidade
mental coletiva. Segundo STEWART (1998), é a soma do conhecimento de todos em uma empresa,
aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e
contadores estão familiarizados (propriedade, fábricas, equipamento, dinheiro), o Capital Intelectual é
intangível. É o conhecimento da força de trabalho: o treinamento e a intuição de uma equipe. É a rede
eletrônica que transporta informação na empresa à velocidade da luz, permitindo-lhe reagir ao mercado
mais rápido que suas rivais. É a cooperação – o aprendizado compartilhado – entre uma empresa e seus
clientes.
A conceituação proposta pela revista HSM Management (2000, p.72-78), de cada um desses
componentes é a seguinte:
Capital Intelectual: soma de capital estrutural e humano.
Capital Humano: Valor acumulado de investimentos em treinamento, competência e futuro de um
funcionário. Também pode ser descrito como competência do funcionário, capacidade de
relacionamento e valores;
Capital Estrutural: O valor do que é deixado na empresa quando os funcionários vão para casa.
Exemplos: bases de dados, listas de clientes, manuais, marcas e estruturas organizacionais.
Infraestrutura que apoia o capital humano, ou seja, tudo o que diz respeito à própria empresa,
excluindo os funcionários. De acordo com BIAGGIO e BATOCCHIO (1999), o capital humano é o
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Andréia Ribas e Cristiana Duran
Os autores que abordam essa temática são unânimes em dizer que o Capital Intelectual é muito
difícil de identificar, mensurar e valorar e, mais ainda, de distribuir de maneira eficaz, porém, se as
empresas forem capazes de descobri-lo e explorá-lo serão vitoriosas.
A literatura disponível sobre o assunto apresenta formas variadas de se compreender os
elementos que compõem o capital intelectual. Entre as várias classificações disponíveis, é possível
destacar uma outra que destrincha o conceito de capital intelectual em três componentes: o capital
humano, o capital estrutural e o capital do cliente. Esses três capitais, todos intangíveis, são praticamente
indissociáveis e a articulação entre os mesmos forma o capital intelectual.
Vimos, acima, os conceitos de capital humano e capital estrutural. O capital do cliente diz respeito
ao valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. As
informações a respeito dos clientes propiciam condições para a empresa oferecer produtos e serviços
mais adequados aos mesmos e se colocar de forma mais estratégica e competitiva no mercado.
Segundo BATOCCHIO e BIAGGIO (1999), uma empresa precisa saber cada vez mais sobre o
negócio do cliente para melhor atendê-lo, e por outro lado, deve também tornar sua organização o mais
transparente possível para permitir que seu cliente também aprenda muito sobre seu negócio.
Os autores atentam para o fato de que quanto mais uma empresa processar informações sobre
seu cliente, mais poderá utilizar estas informações para fornecer um serviço vital ao cliente, dificultando
com isto a escolha de outro fornecedor.
O termo conhecimento, repleto de definições filosóficas, pode ser entendido como informações
codificadas com uma alta porção de valor humano agregado, incluindo ideias, interpretações, contexto,
experiência, sabedoria etc. Já o termo gestão é tema de muita controvérsia, pois alguns críticos
argumentam que conhecimento não pode ser gerido por ser invisível e intangível. Porém, levando-se em
conta que a Gestão do Conhecimento pode ser entendida como qualquer tentativa de melhorar como o
conhecimento é criado, distribuído ou utilizado em uma empresa, a Gestão do Conhecimento é algo
totalmente aceitável.
Por consequência dos fatos expostos, a Gestão do Conhecimento diz respeito a um conjunto de
práticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade de tais ativos de conhecimentos pessoais que
compõem a organização, podendo, por isso, emergir de qualquer parte da estrutura onde esse recurso
seja utilizado. Estrategicamente, essas práticas devem estar articuladas entre si e orientadas para a
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Andréia Ribas e Cristiana Duran
obtenção de melhorias de desempenho nos produtos, projetos e processos. Uma dessas práticas do
escopo da Gestão do Conhecimento é a Gestão de Competências, a qual é apresentada no tópico a
seguir.
Pode-se definir competência pela capacidade de um indivíduo executar uma determinada tarefa,
sendo circunstancial, pois depende de sua história, de sua vontade, do ambiente organizacional percebido
e das características específicas da situação em que a tarefa será executada. Com isso, competência está
fortemente relacionada ao conhecimento do indivíduo, mas também suas experiências e atitudes perante
uma dada situação.
Por consequência, a Gestão por Competências pode ser entendida como um conjunto de práticas
que tem como propósito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experiências, o perfil psicológico (ou
comportamental), a aptidão física e entre outros aspectos necessários a uma determinada função ou
processo e um exercício crítico dessas competências dentro do universo da instituição.
Essas técnicas se apresentam, basicamente, em apresentar balanços de necessidade e
disponibilidade de requisitos de competência para apoiar decisões referentes às ações de treinamento,
desenvolvimento, alocação, seleção, sucessão, demissão de profissionais e distribuição de recursos
financeiros destinados às atividades de capacitação.
Finalmente, a Gestão de Competências visa à contribuição efetiva dos recursos inerentes às
pessoas para o desempenho da organização no exercício de suas atividades.
Diante das profundas e rápidas transformações, que trouxeram maior complexidade nas relações de
trabalho, percebeu-se que para o sucesso das organizações não bastava um profissional com
conhecimento e habilidades para desenvolver suas atribuições com eficiência, mas de um profissional
eficaz, que aceitasse assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e
resultados. A partir de então, variáveis como as atitudes e aspectos comportamentais são fortemente
valorizados, como fatores determinantes no conceito de competência.
RABAGLIO (2001, p.8), define por Competência “um conjunto de conhecimentos, habilidades,
atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas
em qualquer situação”. Para CARBONE, et al, (2006) a competência não é somente o conjunto de
Gestão de Pessoas nas Organizações 25
Andréia Ribas e Cristiana Duran
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o
desempenho expresso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste conjunto.
DUTRA (2002), falando da evolução do conceito de competência utilizado pelas empresas, afirma
que alguns autores como MCCLELLAND et al (1972) e BOYATZIS (1982), trabalham com o conceito de
conjunto de qualificações que a pessoa possui para executar um trabalho com um nível superior de
performance e PARRY (1996), também citado pelo autor, acrescenta que o cluster de conhecimentos,
habilidades e atitudes, possam ser medidos contra parâmetros “bem-aceitos”. Dutra (2002) afirma que
esse significado de competência foi contestado por outros autores como LE BOTERF; ZARIFIAN; e
JAQUES, vez de que a pessoa deter as qualificações necessárias para um trabalho não assegura que irá
entregar o que lhe é determinado, sendo que para LE BOTERF (apud DUTRA, 2002, p.23) “a competência
não é um estado ou um conhecimento que se tem à resultado de treinamento. É na verdade, colocar em
prática, em determinado contexto, o que se sabe”. Contexto, por exemplo: relações de trabalho, cultura da
empresa, limitações de tempo e recursos etc. Portanto, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em
diferentes contextos significa que há competências em ação.
Diversos autores procuram pensar a competência como a interação dessas duas linhas. Então,
para DUTRA (2002), competência pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa de acordo com
a complexidade de suas atividades e, também, como o conjunto de qualificações (conhecimentos,
habilidades, atitudes e experiências) que a pessoa possui para entregar ou que possibilitam um
desempenho superior em uma determinada posição.
O quadro acima mostra que uma competência resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de
uma combinação de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competência quando gera um resultado
no trabalho, decorrente da aplicação conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes – os três recursos
ou dimensões da competência.
Tipologias de competências
- Competências essenciais (core competences): São as competências básicas e fundamentais
para o sucesso da organização em relação aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organização
sabe fazer de melhor.
- Competências de gestão: Competências relacionadas com a gestão de recursos: financeiros,
comerciais, produtivos, etc.
- Competências Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organização, à sua cultura
corporativa, como a organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional.
- Competências individuais/pessoais/humanas ou profissionais: São as competências que
cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização.
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Modelo de Gestão por Competências ,
Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando
orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seu objetivos.
Apesar de não existir uma única forma de estruturar um modelo de gestão por competências,
quase todos seguem as mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Apresentaremos um
Modelo segundo Brandão e Guimarães (2001).
De acordo com Brandão e Guimarães (2001) a gestão por competência trata-se de um processo
contínuo, que tem como etapa inicial a (1) formulação da estratégia da organização, oportunidade em
que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos.
Missão Organizacional é o propósito principal ou a razão pela qual uma organização existe.
Visão diz respeito ao estado futuro desejado pela organização, ou seja, aquilo que ela deseja ser
em um futuro próximo.
Objetivos estratégicos, por sua vez, representam os desígnios a atingir, isto é, a situação a ser
buscada pela organização em um dado período de tempo.
Em seguida, em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos, seria possível (2) definir
indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, assim como (3) identificar as
competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.
Em seguida, realiza-se o diagnóstico ou (4) mapeamento das (competências organizacionais e
humanas), ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao
alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização.
Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos, é fundamental, (5) realizar o
planejamento de ações, captação e desenvolvimento de competências que permitam a organização
minimizar essa lacuna.
É fundamental, portanto, realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captação (através de
Recrutamento e Seleção externa) e o desenvolvimento de competências (por meio da aprendizagem, seja
ela individual ou coletiva, natural ou induzida).
10
GUIMARÃES, Tomás de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Fátima; Brandão, Hugo Pena. Aspectos metodológicos
do diagnóstico de competências em organizações. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardênia Silva;
MOURÃO, Luciana (Orgs.) Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho, 2006, cap. 11
p. 216 – 230.
11
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo. P; LEITE, João B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gestão por competências
e gestão do Conhecimento. 2 edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
Gestão de Pessoas nas Organizações 30
Andréia Ribas e Cristiana Duran
No modelo de Gestão por Competências, a avaliação é uma ferramenta que auxilia o funcionário a
clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar
desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da
própria organização.
A avaliação de desempenho por competências é um importante meio para identificar os potenciais
dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e
superiores, e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o
indivíduo e organização.
12
Remuneração por Competências
A construção de um sistema de gestão salarial por competências parte, em geral, de uma análise
da organização, seu conjunto de valores, visão de futuro e orientações estratégicas. Define-se então as
competências necessárias aos profissionais, como já mencionado, para que mantenham a empresa
competitiva no longo prazo. E cada uma das competências é descrita em níveis de complexidade e de
responsabilidade encontradas no seu exercício. Para cada nível de complexidade e de responsabilidade
do conjunto de competências utilizadas pelos profissionais, são associadas faixas salariais e estabelecidos
12
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e
procedimentos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.
Gestão de Pessoas nas Organizações 32
Andréia Ribas e Cristiana Duran
O cenário competitivo do século XXI está demandando mais das organizações. Mudanças
ocorrem nas mais variadas arenas, numa velocidade nunca antes observada. Dependendo do mercado
em que atuam, a combinação dessas mudanças pode afetar significativamente o posicionamento
estratégico e a forma de gestão dessas organizações. Antigos paradigmas de vantagem competitiva estão
dando espaço para um novo: as pessoas.
Garantir o comprometimento e desenvolvimento do ativo humano para a implementação de
objetivos estratégicos e a busca de melhores resultados é um processo complexo que deve ser
arquitetado. As organizações devem elaborar estratégias, políticas, práticas, bem como conceber uma
estrutura de Recursos Humanos que contribua com essa gestão.
Fenômenos como a globalização, a necessidade crescente de lucratividade, mudanças
tecnológicas, a segmentação de clientes, entre outros, fazem parte das novas demandas organizacionais
(KAPLAN & NORTON, 1997; ULRICH, 1997; CASTER, 2001) no cenário competitivo atual.
Embora nem todas as organizações ou todos os mercados sofram igualmente as pressões desses
fenômenos, de alguma forma, estes circundam o ambiente de negócio em que as organizações estão
atuando e, precisam ser analisados sob a ótica dos impactos que geram na gestão das pessoas. A
globalização pode demandar movimentação de pessoas e idéias, bem como o entendimento e absorção
de novas culturas. A lucratividade é obtida por movimentos alternados ou simultâneos de controle de
custos e de crescimento contínuo e sustentável. As mudanças tecnológicas afetam como o trabalho é feito
e onde ele é feito (ULRICH, 2000). A segmentação de clientes demanda das organizações flexibilidade no
atendimento e nos processos. Em alguns casos, ainda demandam das organizações uma expansão de
suas relações tradicionais para fora de sua estrutura padrão: com o cliente, ou mesmo com o fornecedor,
numa busca de geração contínua de valor (KAPLAN & NORTON, 1997). Estas são demandas importantes
sobre as pessoas quando comparadas aos modelos tradicionais de gestão.
Além de perceber e compreender o ambiente externo e suas demandas, as organizações devem
se posicionar para enfrentá-lo. O posicionamento das organizações está relacionado à estratégia. Não
existe um único significado para a palavra estratégia, mas a definição feita por Albuquerque (2002) na qual
Gestão de Pessoas nas Organizações 33
Andréia Ribas e Cristiana Duran
“... Estratégia é a formulação da missão e dos objetivos da Organização, bem como de políticas e planos
de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças ao ambiente e a competição...” parece
completa. Olhar para o ambiente externo significa compreender as demandas e alinhar a ideologia
organizacional a objetivos específicos. Produzir políticas e planos de ação traz uma visão de processo,
fundamental para as realizações. E a competição, neste caso, reforça a necessidade de resultados
empresariais. O termo administração estratégica reflete uma necessidade de não separar a formulação e a
implantação das estratégias como passos consecutivos e seqüenciais. Administração estratégica é um
processo contínuo e ininterrupto, cujas tarefas se entrelaçam e interagem, não podendo ser claramente
separadas. É um fenômeno que acontece em tempo real. Administrar estrategicamente significa formar
uma visão estratégica sobre a direção que se quer seguir; definir os objetivos para conseguir os resultados
desejados que, podem combinar ações deliberadas, reações necessárias aos eventos não-previstos e o
aprendizado ao longo do caminho e; buscar eficiência e eficácia na execução (THOMPSON &
STRICKLAND III, 1996). Uma das vantagens da opção pela administração estratégica é não desvincular a
formulação da implementação. Albuquerque (2002) aponta que essa desvinculação pode minimizar a
percepção das reais capacidades internas de uma organização e de suas pessoas. Ao viabilizar a
participação das pessoas em formulação estratégica aumenta-se o comprometimento das mesmas com
determinado objetivo e posicionamento organizacional, além de facilitar o mapeamento de demandas
referentes ao conjunto de pessoas e competências essenciais para transformar intenções em ações.
Na verdade, nesse novo cenário, as pessoas constituem a essência das organizações e as
organizações são formadas por pessoas, em um processo simbiótico, cria-se a necessidade de investir
constantemente no capital intelectual, essa realidade sugere um novo paradigma, e a partir deste novo
contexto, a adoção de novos sistemas de gestão, que iniciam com a Reengenharia, o Downsizing, a
Terceirização da sua atividade-meio, fazendo surgir um novo modelo de gestão, mais participativa, com
poder de voto, mais atuante e presente em todas as faces da organização, com vida própria, orçamento
próprio, planejamento próprio e focado unicamente em preparar estes colaboradores operacionais, staff e
gestores para o alcance dos objetivos propostos pela organização.
Orlickas (1999) observa um fator fundamental: o ponto crítico da gestão dos recursos humanos é a
administração "técnica" e o gerenciamento "por partes" das pessoas, o que, com o tempo, perde a relação
com o trabalho, com o negócio, com os resultados esperados e com a demanda de mudanças do
ambiente, tornando-se ampla e mecânica. Todavia, as pessoas são diferentes e precisam ser gerida de
uma forma dinâmica, individual e direcionada a sua equipe de trabalho. Sob o ponto de vista deste novo
RH, o principal cliente da empresa é o colaborador e o colaborador o seu principal fornecedor, então,
imprescindível a utilização do endomarketing, ou marketing interno, objetivando manter todos os
colaboradores da organização plenamente integrados a sua cultura, política, diretrizes, objetivos, missão,
visão e valores, representando o ponto de partida para o seu crescimento.
O colaborador passa a ser o cliente interno, assume papel determinante na divulgação do nome e da
imagem da organização no mercado, portanto, devendo ser estimulado, motivado, ouvido, compreendido,
desta forma, a organização pode e deve criar um ambiente altamente motivador e propício para o
desenvolvimento da criatividade, criando comprometimento e estimulando o colaborador a sentir-se parte
da organização, mais tarde, menos vulnerável aos ataques de organizações canibalisticas que surrupiam
na calada da noite os melhores talentos, suplementando uma deficiência interna notória e visível, afinal, a
Gestão de Pessoas nas Organizações 34
Andréia Ribas e Cristiana Duran
ética nem sempre e levada a cabo quando se trata de contratar os melhores, pois e mais fácil oferecer
aumentos compulsivos a outros colaboradores do que investir na prata da casa, todavia este binômio não
e sinônimo de vantagem competitiva, pois estimula a troca por parte dos colaboradores pela melhor oferta,
o que cria um movimento nocivo, representando prejuízos incalculáveis para as organizações, "O perfil do
Consultor Interno exige visão generalista, habilidade pedagógica e espírito de liderança." (Bernardo,
1995). O consultor interno de recursos humanos "atua como link entre o Cliente Interno e a gerência ou
direção da área." (ORLICKAS, 1999). As pessoas buscam a realização e a satisfação pessoal e esperam
que essas demandas sejam atendidas, ao passo que a organização espera uma grande contribuição de
cada um, ofertas, gerando um método das partidas dobradas, para compatibilizar todos esses interesses e
expectativas.
Para a eficácia de todo o processo, o consultor interno de recursos humanos precisa entender o negócio
de forma global, conhecer o ambiente interno e externo da empresa, "dominar" os concorrentes atuais e
potenciais, ter mentalidade participativa, liderança persuasiva e referente, saber trabalhar em equipe,
delegar funções e ter didática para orientar e assessorar os colegas da empresa. (BERNARDO, 1995). O
RH deve oferecer ao seu cliente interno os melhores produtos e serviços, identificar necessidades,
apresentar novas soluções, estreitar os canais de comunicação, melhorar a relação entre as partes, além
de buscar ferramentas para evoluir e transformar a cultura organizacional de modo que possa agregar
valor à empresa através das pessoas, aumentando a sua capacidade produtiva e geradora de resultado,
obtendo maior motivação e assim, maior lucro, menor custo, maior qualidade, maior produtividade e
satisfação do seu cliente externo.
Gomes (1995) ressalta que nunca o RH foi tão necessário quanto neste momento. O setor deve
ser à base de lançamento das mudanças comportamentais e culturais que tornarão as empresas aptas a
competir na economia global. Centralizar informações e técnicas de recrutamento, seleção, treinamento,
cargos e salários são coisa do passado. Certamente não é um processo fácil, e tais desafios são cada vez
mais proeminentes nas organizações, afinal gerir o capital intelectual da empresa, criar valor, humanizar
as relações interdepartamentais, inovar, e ousar são o papel do novo profissional de recursos humanos.
Trata-se de uma nova visão, uma nova concepção das pessoas, dos processos, das
organizações, das relações, essa realidade tem gerado resistência e muitos questionamentos por parte
das organizações a cerca da importância de mudar e mudar para melhor, de evoluir para uma gestão
globalizada, sistêmica, com atuação holística e ação local, reinventando processos, pessoas e
mecanismos, pois verdadeiro diferencial competitivo, esta em gerir e investir em cada uma delas e
visualizar todo o conjunto, agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas e o
grande desafio deste novo século. Esse processo atende as novas demandas por organizações que
estejam sempre mudando, inovando, capazes de atender as necessidades internas e externas de seu
mercado, provocando uma corrida pela busca das melhores equipes, dos melhores processos, do melhor
ambiente, sob pena de se tornar uma organização obsoleta e lenta, fadada a fazer parte das estatísticas
de mortandade das empresas que abriram e que faliram em menos de um ano, afinal, somente as
melhores sobreviverão neste cenário altamente competitivo e implacável.
ROSANE SCHIKMANN (in PANTOJA, CAMÕES & BERGUE, 2010, p.12) coloca que “A
sociedade vem exigindo do poder público uma atuação cada vez mais voltada para o alcance de
resultados, isto é, além da eficiência tão perseguida pelas organizações nos últimos tempos, atualmente a
eficácia e a efetividade da ação governamental são as palavras de ordem. Não basta atuar de forma a
obter a melhor relação custo-benefício, se os resultados almejados não forem alcançados e se não
atenderem necessidades legítimas”.
Os usuários do serviço público estão mais exigentes em relação à satisfação de demandas. Além
disso, a exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a
necessidade de aproximação do usuário, em relação aos serviços públicos, reforçam a abordagem por
meio da eficácia e da descentralização. Isso exige um aumento da flexibilidade, da prontidão2 e da
capacidade de adaptação dessas organizações, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o
da tecnologia da informação, e da modernização da estrutura normativa, organizacional e de pessoal.
É claro que não podemos falar dessas mudanças sem considerar o histórico do serviço público.
Elementos da tradição legalista e formal da administração pública, combinados com traços culturais como
o patrimonialismo e o individualismo, quando contrastados com os atributos idealizados de uma burocracia
profissional como a impessoalidade e o mérito, entre outros, culminam na geração de um ambiente
complexo e desafiador para a gestão de pessoas nas organizações públicas. Essa herança forjou um
estilo gerencial com traços autoritários, permeado de relações por vezes excessivamente formais e,
paradoxalmente, carentes de padronização. Nesse contexto organizacional, em nome da eficiência,
assume destaque um arranjo mecanicista ao estilo taylorista em que aqueles que realizam atividades
operacionais pouco são estimulados a pensar formas alternativas de gestão, provocando com isso uma
cisão entre o operacional e o intelectual. Além disso, as barreiras à mobilidade funcional e as estruturas
organizacionais rígidas reforçam a forma de funcionar que não mais responde ao imperativo de uma
realidade complexa e multifacetada, tanto no que diz respeito às demandas sociais quanto àquelas
advindas do concerto dos servidores públicos, notadamente no que concerne a carreiras, realização e
reconhecimento profissional.
Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essência e a cultura de cada
organização. É como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada músico são
incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater à proposta melódica a ser executada e à
gestão do regente. Na regência da orquestra pública, o interesse público deve ser o resultado alcançado
por qualquer estratégia organizacional.
Gestão de Pessoas nas Organizações 36
Andréia Ribas e Cristiana Duran
A falta de motivação enraizada na cultura organizacional pública, causada, por exemplo, pela
dificuldade em implantar políticas de recompensa a servidores exemplares, é conhecida de longa data, e
constitui um dos entraves para levar a termo um complexo processo de gestão de pessoas baseado nas
suas competências. A implementação desse modelo ainda é um grande desafio, uma vez que a cultura de
gestão pública permanece, na maioria dos casos, voltada para cargos, e não para entregas.
As instituições públicas têm a captação de novos talentos limitada legalmente por concurso
público; a exceção são os cargos de confiança comissionados, em número bem menor que o dos
servidores concursados. Enquanto as organizações privadas possuem inúmeros instrumentos para a
melhor escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas ficam restritas a esse instrumento
legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No entanto, poderão valer-se de outros meios para
melhor alocação do candidato aprovado.
Por exemplo, apesar de muitas mudanças dependerem de legislação própria, isso não constitui
entrave para que se atue, no setor público, por meio de outras fontes legais, como concursos com áreas
específicas de atuação, avaliação do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocação, ou
ainda, ações de desenvolvimento profissional, promovendo educação contínua e não apenas treinamentos
pontuais - a educação ampla das pessoas é fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento
das mesmas com foco em sua carreira profissional, e não apenas no treinamento para as funções do
cargo atual.
No que tange ao desligamento de colaboradores, restrições legais também devem ser obedecidas.
Apesar de o ordenamento jurídico prever que os servidores podem ser demitidos por avaliação de
desempenho insuficiente, essa ainda não é uma prática comum no setor público. Sendo assim, o ideal é
motivá-los, de tal forma que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um melhor
desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles, orçamentos e indicar responsáveis
para as atividades faz parte de um planejamento indispensável tanto na gestão privada como na pública.
A fim de obter resultados positivos, a área de gestão de pessoas deve procurar manter um clima
positivo e profissional na organização, através de práticas de planejamento, gerenciamento, avaliação e
recompensas, que conciliem os interesses individuais com os objetivos estratégicos do negócio público.
Gestão de Pessoas nas Organizações 37
Andréia Ribas e Cristiana Duran
Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos níveis individual e organizacional, além de
preservar a correta e eficaz gestão do bem público.
5. Avaliação de Desempenho
GESTÃO DO DESEMPENHO
Os critérios de avaliação de desempenho devem ser claros e objetivos e estar baseados nos
requisitos descritos na análise de cargos. As pessoas precisam entender como estão sendo avaliadas e o
que está sendo considerado.
Gestão de Pessoas nas Organizações 38
Andréia Ribas e Cristiana Duran
Os padrões servem para que os gerentes possam comunicar aos funcionários, de maneira
precisa, os critérios de avaliação qualitativa e quantitativa de sua produção. É importante lembrar que
esses critérios devem estar redigidos de maneira clara e devem estar expressos de forma a serem
mensuráveis e quantificados.
Para que se estabeleçam padrões confiáveis, devemos considerar, segundo BOHLANDER (2003):
Relevância estratégica: diz respeito à extensão em que os padrões se relacionam com
os objetivos estratégicos da organização;
Deficiência de critério: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades dos
funcionários. Ou seja, não ter como foco somente um critério, para que as demais
dimensões do desempenho não fiquem prejudicadas;
Contaminação de critério: os critérios podem estar contaminados quando fatores que
fogem ao controle do funcionário influenciam seu desempenho. Exemplo: funcionários da
área de produção que trabalham com máquinas novas serem comparados com aqueles
que trabalham com maquinário mais antigo.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e
as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. Ela
recebe denominações variadas como avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progresso,
avaliação de eficiência individual ou grupal, etc., e é um excelente meio pelo qual se localizam problemas
de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo,
de localização de possíveis dissonâncias ou carência de treinamento e, consequentemente, abre a
possibilidade de se estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas.
Auto-avaliação: o ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base
alguns referenciais como critérios a fim de evitar a subjetividade implícita no processo.
O gerente: na maior das partes das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo
desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados.
O indivíduo e o gerente: de a avaliação de desempenho é uma responsabilidade de linha e se o maior
interessado nela é o próprio funcionário, uma alternativa interessante é a aproximação das duas
partes.
A equipe de trabalho: nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de
cada um de seus membros e programa com cada um as providências necessárias para sua
melhoria.
A avaliação de 360°: recentemente, surgiu mais uma novidade. A avaliação de desempenho é feita de
modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da
avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360 graus.
A avaliação para cima: constitui uma faceta específica da alternativa anterior. Ao contrário da avaliação
do subordinado pelo superior, a avaliação para cima é outro lado da moeda e permite que a equipe
avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus
objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus
resultados.
A comissão de avaliação do desempenho: em algumas organizações, a avaliação de desempenho é
atribuída a uma comissão especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma
Gestão de Pessoas nas Organizações 40
Andréia Ribas e Cristiana Duran
MÉTODOS TRADICIONAIS
1. ESCALA GRÁFICA: utiliza um formulário de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas através
de fatores de avaliação previamente definidos e graduados.
Vantagem: simples e fácil aplicação, visão gráfica e global dos fatores da avaliação, facilidade na
comparação de dados.
Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
participação ativa do avaliado, avalia apenas o desempenho passado.
3. ESCOLHA FORÇADA: utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher
uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. Em cada bloco de frases o avaliador deverá
obrigatoriamente escolher uma frase. Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das
frases varia bastante.
Vantagem: Apresenta resultados confiáveis, elimina o efeito halo, ou seja, de generalização,
aplicação simples, não exige preparo prévio do avaliador.
Desvantagem: falta de flexibilidade, elaboração complexa e apresenta somente resultados
globais.
FRASES DE DESEMPENHO N + -
Comportamento irrepreensível 02
Capricha no serviço 08
4. FRASES DESCRITIVAS: este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir
obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do
subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.
6. PESQUISA DE CAMPO: baseado em entrevista no setor, com o supervisor imediato, onde levanta as
causas e motivos do desempenho do subordinado. É feito pelo chefe, com assessoria de um especialista
(staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o
desempenho de seus respectivos subordinados.
Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e função de staff, permite
planejamento de ação para o futuro.
Desvantagem: demorado e pouca participação do avaliado.
Gestão de Pessoas nas Organizações 43
Andréia Ribas e Cristiana Duran
MÉTODOS MODERNOS
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo
para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação
de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização.
1. 360º OU CIRCULAR: a avaliação 360 é uma forma contemporânea de avaliação, justamente, pois se
baseia na visão estratégica, onde a preocupação é com o desempenho, ou seja, satisfação dos clientes.
Justamente quando ultrapassamos os 180 graus constatamos a avaliação e automaticamente a
preocupação com clientes e fornecedores e antes dos 180 graus com os clientes internos (superiores e
companheiros de trabalho). A grande diferenciação dessa forma de avaliação é justamente verificar o
atendimento das necessidades dos STAKEHOLDERS.
Neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem
relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre
outros. Critério para escolha dos avaliadores: proximidade com o avaliado.
Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confiável, maturidade dos funcionários, o sistema é
mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas.
Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade, exige investimento em tecnologia, requer
treinamento para funcionar, a retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
13
Avaliação Chefe-Subordinado (Top-Down) : a avaliação de desempenho é realizada pelo superior
hierárquico do funcionários. O avaliado faz uma autoavaliação e, posteriormente, se reúne com
sua hierarquia para debater seu desempenho.
Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que
esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de
sinceridade que podem ocorrer.
Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-
se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos,
potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na
dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a
suplementação de um outro método, mais formal.
Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados
previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do
supervisor a respeito do desempenho avaliado.
Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de
metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão
avaliadas.
13
VILAS BOAS, Ana Alice, ANDRADE, Rui Barbosa, Gestão Estratégica de Pessoas, RJ: Elsevier, 2009, pág. 138.
Gestão de Pessoas nas Organizações 45
Andréia Ribas e Cristiana Duran
CULTURA ORGANIZACIONAL
As dimensões da cultura são interdependentes, isto é, cada uma tem efeitos sobre as outras duas.
Uma inovação na dimensão material, por exemplo, uma mudança tecnológica, pode acarretar mudança
nas diretrizes organizacionais, com efeito conseqüente na dimensão psicossocial. No entanto, a
interdependência mais marcante, está entre a dimensão ideológica e a dimensão psicossocial. Sempre
que um se acentua, o outra reage: exageros normativos despertam rebeldia, e liberalidade no ambiente
psicossocial provocam reforço das restrições. O equilíbrio entre essa duas variáveis resulta em coesão,
moral elevado, segurança e satisfação. O desequilíbrio gera insatisfação, desmotivação, competição, em
vez de coesão.
Aspectos formais e abertos X Aspectos informais e fechados
Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade e são denominados
formais e abertos, enquanto outros são de difícil percepção e são denominados aspectos informais e
ocultos. Tal como um iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível e envolvem as políticas e
diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura e tecnologia adotada. Os aspectos informais
envolvem as percepções, sentimentos, atitudes, valores e interações grupais.
uma forma de pensar, seja positiva ou negativa. São eles que personificam os valores
adotados pela empresa. Podemos citar diversos exemplos de heróis: Antônio Ermínio de
Moraes, da Votorantin; Henry Ford e Bill Gates, etc.
TABUS: tudo o que tido como não é permitido dentro da empresa. Existem organizações, por exemplo,
que vetam a contratação de pessoas da mesma família, namoro entre colegas de trabalho,
etc.
NORMAS: regras escritas que ditam o comportamento considerado correto pela empresa e que deve ser
seguido pelos seus funcionários. Exemplos: Código de Ética, regulamento interno, etc.
Fonte: FREITAS, 1991 (adaptado)
14
Os seis ritos, segundo Beyer e Herrison
Para Beyer e Harrison (1986) existem seis tipos de ritos nas organizações modernas. São eles,
ritos: de passagem; de degradação; de confirmação; de reprodução; para redução de conflitos; de
integração. Os ritos são facilmente identificáveis, porém dificilmente interpretáveis.
Ritos de passagem funcionam para criar e manter a cultura: normas e valores afirmados e comunicados
de forma tangível e como mecanismos de poder e de controle organizacional.
1. Ritos de passagem: o processo e introdução e treinamento básico no Exército americano;
2. Ritos de degradação: o processo de despedir e substituir um alto executivo;
3. Ritos de confirmação: seminários para reforçar a identidade social e seu poder de coesão;
4. Ritos de reprodução: atividades de desenvolvimento organizacional;
5. Ritos para redução de conflito: processos de negociação coletiva;
6. Ritos de integração: festas de natal nas organizações, comemoração dos aniversariantes.
É importante salientar que as organizações, muitas vezes, estão inseridas em um mesmo contexto
sócio-econômico-cultural, no entanto, apresentam características singulares. Isto se deve a inúmeras
variáveis, como o modelo de gestão que recebem o tipo de liderança predominante, o comprometimento
de seus colaboradores, a subcultura local com suas respectivas crenças e tabus, enfim a uma diversidade
de fatores que irão constituir uma cultura organizacional diferente em cada organização.
“Como se percebe, para analisar e intervir em uma organização se faz necessário englobar
todos os componentes organizacionais e ter uma atenção especial aos chamados culturais” tais
como: o perfil dos líderes e clientes internos, os ritos e símbolos presentes nas relações, os tipos de
comunicação adotados, a filosofia que guia a política de gestão, o clima organizacional, a coerência entre
a missão da organização e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inúmeros fatores
significativos para a visualização da cultura organizacional. Para Chiavenato (1996), “A cultura
organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos
ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa.” Para esse autor a cultura
organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. “No nível visível, estão os padrões
e estilos de comportamento dos empregados. No nível como um iceberg, invisível está os valores
compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo. Este nível é mais
difícil de mudar.”
14
J. Beyer & Harrison Trice. “How an organization´s rites reveals it´s culture.” Organizational Dynamics, 1986.
Apud: Maria Tereza Leme Fleury, op., cit., p.27-6.
Gestão de Pessoas nas Organizações 49
Andréia Ribas e Cristiana Duran
Existe ainda a definição da cultura organizacional holística que apresenta uma concepção diferente
dos aspectos pragmáticos encontrados na literatura da área administrativa, no entanto concorda com o
fato de que a cultura organizacional é mutável. Como se observa na definição dada por Weil (1995): “...
uma cultura organizacional holística é um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados a uma
visão não-fragmentada do mundo em que a organização é considerada um organismo vivo em constante
movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante interação e interdependência de
sistemas maiores ou menores”.
Torquato (1992) explica que em relação à cultura organizacional, existem quatro tipos de
reforçadores de culturas:
O primeiro é o aspecto histórico, ou seja, a experiência de longos anos da empresa pesa sobre a
comunidade, os costumes e a ordem conservadora que de alguma maneira inibem o avanço das
mudanças.
O segundo reforçador da cultura é a natureza técnica da empresa, ou os produtos e serviços que
ela produz.
O terceiro é o modelo de gestão da organização. Este modelo é representado pelos tipos
autocrático e democrático. O autocrático representa os autoritários, estabelece a cultura
normativa, hermética, em que a hierarquia é levada as últimas consequências. O democrático
pressupõe a ideia de participação, desbloqueando canais formais, abrindo fluxos, incentivando a
criatividade e impulsionando a comunidade para as mudanças.
O quarto reforçador é chamado de osmose geográfica, essa caracteriza por uma interpenetração
de culturas, por conta da proximidade das empresas, por se localizarem na mesma região, como,
por exemplo, o ABC paulista, em que as comunidades costumam incorporar comportamentos
semelhantes.
Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da
organização. Entretanto, o agente de mudanças encontrará resistências às transformações necessárias”.
Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, aberto e participativo para atingir os
seus resultados, os líderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas características passem a
fazer parte do “espírito” da empresa, passem a ser um valor natural e compartilhado por todos. O
importante é que as intervenções na cultura sejam feitas de maneira planejada e ética.
Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração simbólica. “Nesse caso, as pessoas
investidas em posições estratégicas de mando procuram influenciar valores culturais arraigados e normas
organizacionais, modelando elementos culturais de superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias
com o intuito de explicitar acordos culturais desejados”.
Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade encontrada por empresas
multinacionais na adaptação à cultura local de países onde instalam suas filiais. A globalização traz a
necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a mesma qualidade em diferentes
países. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento de
fortes resistências de base cultural. “Portanto, no processo de adaptação à cultura local devemos
identificar e analisar os valores básicos que devem ser mantidos e aperfeiçoados, como os inerentes à
personalidade da organização, e os que devem ser moldados à realidade globalizada”.
A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a ela já
está consolidada nos padrões desejados pela alta administração, ou promover mudanças na cultura,
quando esta não está favorecendo o bom desempenho organizacional.
A promoção de mudanças na cultura, principalmente em seus elementos mais profundos, é um
grande desafio. De acordo com Bowditch e Buono, uma mudança na cultura organizacional pode ser
promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os integrantes da organização “comprarem a idéia”
de uma nova configuração de crenças e valores, ou recrutando e socializando novas pessoas para dentro
da organização (dando ênfase a essas novas crenças e valores), e removendo os membros antigos
conforme necessário.
Há cinco pontos-chave de intervenção e processos que podem ser utilizados para criar essa
mudança:
Comunicar mensagens culturais sobre a mudança: pode ser feito por meio de mensagens
culturais explícitas (proclamações, memorandos, discursos) ou implícitas (rituais, cerimônias, histórias,
metáforas, heróis). A estratégia básica deve ser a promoção de uma sensação de propósito comum entre
os membros da organização. Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das comunicações, pois de
nada adianta os gerentes comunicarem uma coisa e agir de forma contrária.
Gestão de Pessoas nas Organizações 51
Andréia Ribas e Cristiana Duran
Contratar e socializar novos integrantes que “se encaixem” na cultura desejada: embora
seja muito pouco provável um “ajuste perfeito” entre pessoa e cultura, é importante que se dê uma
atenção especial ao processo de seleção e socialização nesse momento, para garantir que os novos
membros não terão diferenças inconciliáveis em relação à cultura que está sendo desejada e poderão
ajudar na consolidação dessa nova cultura.
CLIMA ORGANIZACIONAL
De acordo com EDELA (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos
elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um
desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões
dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e
processos operacionais da organização.
O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na
produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Segundo
LUZ (2001), “O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho.
Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e,
consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar
motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a
empresa.”
O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um dos envolvidos no
processo trouxer para dentro da organização, sendo que esses pressupostos influenciarão diretamente no
estilo gerencial ou de liderança. De acordo SHEIN apud EDELA (1978): “O clima gerencial é
determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na
organização...”
“Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é
percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento”.
(GEORGE LITWIN)
O clima organizacional também reflete a história dos tipos de pessoas que a organização atrai,
dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e também reflete a história de quem
exerce a autoridade dentro do sistema. DAVIS (EDELA, 1978), outro referencial, fixou-se mais no clima
organizacional e compreendeu que este é resultado, em sua totalidade, da própria cultura, tradições e
métodos de ação de cada organização. Para ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e
atender seus desejos econômicos, sociais e emocionais. Através da percepção que tiver, este funcionário
produzirá uma ou outra imagem do clima da organização em sua mente. As empresas atraem ou mantêm
pessoas que se ajustam ou não em seus padrões de comportamento, que por muitas vezes são
perpetuados através da história da organização.
Gestão de Pessoas nas Organizações 52
Andréia Ribas e Cristiana Duran
Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional é o reflexo das motivações comportamentos e
relações estabelecidas entre os agentes organizacionais além de ser um fator que influencia estas
mesmas variáveis.
CLIMA CULTURA
Percepções/interpretações Valores/Padrões/Normas
Termo avaliativo/ Avaliação Termo descritivo/ Constatação
Mais superficial Mais enraizado
Classificado como favorável / não Classificada como adaptativas ou não
favorável adaptativas
Mecanicistas ou Orgânicas
Fortes ou Fracas
Mais fácil de mudar Mais difícil de mudar
Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam ações concretas
para sanar as insatisfações levantadas. Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não promova ações de
melhoria, o resultado pode ser catastrófico, com uma piora no clima e uma sensação de frustração dos
funcionários.
Ao fazer a pesquisa, é possível situar três dimensões básicas para investigações sobre clima
organizacional:
Dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa,
sentimento de valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos,
personalismo, individualismo, status e sociabilidade;
Dimensão organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificação com o
produto/serviço e com os objetivos da organização, grau de conhecimento das referências estratégicas
(missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de
funcionamento), modelo de decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo de
comunicação, troca de experiências, estilo de liderança, política de recursos humanos (salário, benefícios,
carreira e desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições físicas, instrumentos,
equipamentos e suporte necessário para realizar o trabalho);
Dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e focos de resistência a
mudanças.
A dimensão organizacional é onde as intervenções podem ocorrer mais facilmente, pois incluem
fatores mais “administráveis” pela organização. Alterações nas dimensões psicológica e informal já
dependem de mudanças mais profundas e transformações mais difíceis.
O diagnóstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organização a
efetuar diferentes ações, tais como:
Potencializar os Propulsores - com base na apuração dos pontos fortes da organização,
poderemos ter uma ação específica para sua valorização e melhoria, tirando proveito de seus efeitos;
Balizar Programas de Treinamentos Específicos – por meio da identificação de seus pontos
críticos, poderemos produzir resultados orientados às reais necessidades dos colaboradores;
Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a
oportunidade de refletir sobre suas realidades – seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma simples
participação em pesquisas já promove entre os colaboradores uma considerável elevação dos seus níveis
e motivação.
Sinergia das Lideranças - A apresentação dos resultados é uma ótima oportunidade de avaliação
e reorientação das lideranças em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado à realização
de outros trabalhos no nível de comando da organização. Entre eles, destacamos uma revitalização do
Planejamento Estratégico da organização, especialmente no que tange à Reorientação e Redefinição das
Diretrizes Estratégicas.
Podemos apontas os seguintes benefícios da Gestão do clima organizacional:
• Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional
• Está interligado sistematicamente com outras ações de gestão de pessoas
• Alimenta o sistema de planejamento e gestão
• Cria e mantém um canal de comunicação com os funcionários
Gestão de Pessoas nas Organizações 54
Andréia Ribas e Cristiana Duran
Existem vários modelos de planejamento de RH. Alguns são genéricos e abrangem toda a
organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais.
Vejamos alguns deles.
15
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 8ª edição. São Paulo: Altas,
2006, página 166.
Gestão de Pessoas nas Organizações 56
Andréia Ribas e Cristiana Duran
ABSENTEÍSMO OU AUSENTISMO
Expressão utilizada para designar a soma dos períodos em que os funcionários se encontram
ausentes do trabalho, seja por faltas, atraso ou a algum motivo interveniente.
Absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os
empregados não vêm ao trabalho. Constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram
ausentes do trabalho.
A rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões
(entradas) e desligamentos (saídas) com relação ao número médio de participantes da organização, no
decorrer de determinado período de tempo.
É expressa em índices mensais ou anuais que servem para realizar comparações e fazer
diagnósticos para tomada de decisões.
(A+D) X 100
2
Índice de Rotatividade = ______________________
(Análise Geral) EM
A: admissões no período
D: demissões no período
EM: efetivo médio do período (soma do efetivo inicial com o efetivo final dividido por 2)
Quando se trata de analisar as perdas e suas causas, não se consideram as admissões (entradas),
mas somente os desligamentos (saídas).
D x 100
Índice de Rotatividade =________________
(Análise das perdas) EM
Pode-se avaliar também por departamento para análise as áreas de maior rotatividade. Nessa análise,
leva-se em conta a movimentação interna de pessoal.
DESLIGAMENTO DE PESSOAL
Tipos de desligamentos
Saídas controladas (desligamentos por iniciativa da empresa).
Saídas não controladas (desligamentos por iniciativa do colaborador).
Outplacement
Algumas organizações adotam os serviços de outplacement em que se orienta o profissional no
momento de transição de um emprego para outro. Nesse serviço, o empregado é reorientado em sua
carreira para o mercado de trabalho.
Atividades de Outplacement
a. Planejamento do processo de demissão
A empresa empregadora e a consultoria contratada por ela para realizar o outplacement definem
como será o processo de demissão, antecipadamente, podendo incluir até mesmo a uma análise para
definição de quem fica e quem sai, além de definir a melhor forma de fazer o desligamento do profissional,
de maneira que o mesmo não permaneça nenhum minuto sem um acompanhamento e resguardo
adequado.
b. Planejamento do dia da demissão
O dia do desligamento é planejado detalhadamente, as atividade detalhadas minuciosamente,
riscos e impactos para o indivíduo e para a organização são considerados, é definido se o trabalho será
em grupo ou individualmente, no caso de uma demissão de mais de uma pessoa da mesma organização.
É ainda definido como ocorrerá o processo, fim-a-fim, quanto tempo levará o processo, e por exemplo, se
o dia não é um dia de grande importância para o demitido, tais como, natal e ano novo, ou mesmo uma
data familiar.
c. Comunicação dos benefícios
O funcionário é comunicado sobre os benefícios que vai receber da empresa, inclusive com
explicação detalhada da importância da atividade da empresa que irá acompanhar seu processo de
Gestão de Pessoas nas Organizações 60
Andréia Ribas e Cristiana Duran
transição de carreira. Alguns exemplos são a prorrogação do seguro saúde, uma porcentagem sobre a
remuneração anual e o direito de utilizar o carro da empresa por mais um período, entre outros.
d. A recolocação
E finalmente, a recolocação propriamente dita, na qual a empresa de consultoria trabalha para
recolocar o demitido no mercado de trabalho, auxiliando-o a refazer seu currículo, aplicando avaliações
para identificar seu desempenho, promovendo "workshops" e palestras sobre gestão e mercado, cursos
de imersão em inglês e espanhol ou oferecendo apoio psicológico, entre outros serviços.
Os candidatos podem ser aplicados – estão trabalhando no momento (na própria empresa ou em
outra empresa – reais ou potenciais) ou não-aplicados – estão desempregados (disponíveis – reais ou
potenciais). Os reais são aqueles que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego,
enquanto os potenciais são aqueles que não estão interessados em mudar de emprego ou arranjar algum
no momento. Ainda assim, os potenciais podem participar de processos seletivos. Caso os potenciais
tenham um perfil muito cobiçado pelas empresas, a contratação de HEADHUNTERS - Caçadores de
talentos - especialistas em recrutamento que podem torná-los reais através de “proposta irrecusável”.
Os mercados são interdependentes e se interpenetram. Tanto o mercado de trabalho quanto o
mercado de RH funcionam em termos de oferta e procura como segue abaixo:
O conceito de mudança organizacional, bem como os estudos acadêmicos sobre esse fenômeno,
encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. A literatura na área é extensa, pois trata-se de um
campo emergente na vida organizacional, sendo alvo principalmente para consultores. Observa-se que a
maioria dos textos refere-se a prescrições sobre gestão do processo de implantação da mudança. Assim,
o que se tem é um conceito em construção que caracteriza-se por heterogeneidade de definições e pela
inexistência de consenso, como pode ser observado no quadro a seguir:
16
BRESSAN, Cyndia Laura. Mudança organizacional: uma visão gerencial. Disponível em
www.unifae.br/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf Acesso em julho de 2012.
Gestão de Pessoas nas Organizações 62
Andréia Ribas e Cristiana Duran
Mesmo não tendo consenso conceitual, observamos alguns pontos em comum: a necessidade de
planejamento da mudança, o seu caráter de resposta às demandas do meio, seu objetivo de aumento do
desempenho organizacional, e a sua abrangência a vários componentes organizacionais.
Com o intuito de entender a mudança organizacional, muitos estudiosos da área utilizam conceitos,
metáforas e teorias de outras disciplinas, desde desenvolvimento humano até biologia evolucionária. Isso
reforça a característica multifacetada dos estudos em mudança organizacional (VAN DE VEN; POOLE,
1995).
Para os autores, as mudanças em nível organizacional podem ser estudadas sob dois aspectos:
do desenvolvimento interno de uma única organização, examinando sua história de mudança e adaptação;
e das relações entre múltiplas entidades para entender processos ecológicos de competição, cooperação,
conflito e outras formas de interação.
SANDOM (1997, p. 7) explica três das principais teorias que a gestão da mudança apresenta:
individual, dinâmicas de grupo e as perspectivas de sistema aberto.
• Perspectiva Individual: a escola da perspectiva individual é dividida em duas correntes
conhecidas como Behaviouristas e psicólogos do campo da Gestalt. Os Behaviouristas acreditam que o
comportamento é causado pela interação individual com o ambiente. Eles tentam realizar mudança
organizacional através da modificação do estímulo externo sob o indivíduo, enquanto que os teóricos do
campo da Gestalt procuram mudar sua autoconsciência para promover comportamentos e, assim,
mudança organizacional (SANDOM, 1997).
• Perspectiva das Dinâmicas de Grupo: os teóricos desta perspectiva acreditam que o foco da
mudança deve ser em nível de equipe ou de grupo. Sua escola influenciou bastante no desenvolvimento
da teoria e prática da gestão de mudança. Além disso, ela manifesta uma tendência moderna de gestão
onde as organizações devem valorizar equipes de trabalho ao invés da individualidade das pessoas
(SANDOM, 1997).
• Perspectiva dos Sistemas Abertos: os proponentes dessa perspectiva acreditam que o foco da
mudança não deve ser nem individual nem em grupo, mas sim com a organização como um todo
(BURNES, 1996 apud SANDOM, 1997). As organizações são vistas como coleções de subsistemas
Gestão de Pessoas nas Organizações 63
Andréia Ribas e Cristiana Duran
interconectados e essa perspectiva analisa esses subsistemas a fim de determinar como melhorar a
funcionalidade da organização de forma geral.
Para WOOD JR. (2000), mudança organizacional é a transformação de natureza estrutural,
estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente, que, consequentemente,
podem gerar impacto em partes ou na organização por inteiro. O autor ainda afirma que o tema da
mudança organizacional ganhou importância devido ao aumento da velocidade das grandes mudanças e
da elevação da taxa de mudanças descontínuas em relação às mudanças evolutivas e incrementais.
Para o autor uma mudança pode ser:
• Quanto à natureza: relacionada a qualquer característica da organização como organograma,
funções, tarefas (mudanças estruturais); mercados-alvos, foco (mudanças estratégicas); valores, estilo de
liderança (mudanças culturais); processos, métodos de produção (mudanças tecnológicas); e pessoas,
políticas de seleção e formação (mudanças relacionadas a recursos humanos);
• Quanto à relação da organização com o ambiente: uma resposta a mudanças nele ocorridas
(mudança reativa) ou de uma antecipação baseada em expectativas (mudança voluntária); e
• Quanto à forma de implementação: reeducativa, coercitiva ou racional.
FISCHER (2002, p. 148) compara a questão da mudança organizacional com o “curso do tempo”,
onde a necessidade humana de conhecer e controlar são determinantes para que as coisas estejam em
permanente processo de mudança, ou seja: Como os quadros de mudança intencionais ou mais radicais
são mais evidentes, tende-se a considerá-los únicos e a subestimar a importância dos processos de
mudanças contínuos, que constituem a dinâmica própria de cada organização. Essa tendência permitiu
que a produção de conhecimentos sobre mudança organizacional fosse muito displicente, tratando-a como
um fenômeno episódico que poderia ser administrado de forma circunstancial.
A autora ainda cita paradigmas que refletem a questão das mudanças ocorridas nas
organizações:
• Paradigma da Estabilidade: não nega que as organizações estão em mudança constante, mas
pressupõe que as alterações possam ser sempre tão harmônicas que tais modificações sejam sempre
incrementais. Para tal paradigma, esse tipo de mudança deveria ser evitado e a administração deveria
preocupar-se em manter o status quo e, quando uma mudança fosse extremamente necessária, o gestor
deveria circunscrevê-la ao mínimo espaço organizacional (FISCHER, 2002, p. 148);
• Paradigma da Transformação Organizacional: as mudanças não são focadas em um
elemento da organização, mas sim em um caráter multidimensional.
A mudança organizacional não deve ser vista como um projeto isolado que ocorre sem frequência
no dia-a-dia organizacional. Sendo de larga escala, abrangente, profunda e multidimensional, a mudança
tem de ser conceituada, concebida e gerenciada como um processo de transformação contínua
(FISCHER, 2002, p. 150).
Ao se estudar o fenômeno da mudança organizacional, deve-se considerar fatores como trabalho
individual e em grupo, estratégias, produtos, e a organização como um todo. Tudo isso deve ser estudado
como uma observação empírica em relação à diferença na forma, qualidade ou estado ao longo do tempo,
em uma organização (VAN DE VEN; POOLE, 1995).
Gestão de Pessoas nas Organizações 64
Andréia Ribas e Cristiana Duran
GREY (2004) classifica o tema da mudança organizacional como um “fetiche”, em uma crítica que
faz aos pressupostos e práticas existentes no campo desse tema. Para ele, não há base para avaliar a
afirmação de que se vivem taxas de mudança sem precedentes e a mudança não é algo a que as
organizações precisem responder; ao contrário, é o resultado de suas próprias ações. Para o autor,
técnicas de gerenciamento de mudança são grandes fracassos e as explicações recorrentes para essas
falhas são inadequadas.
Hall (2004) afirma que a mudança pode ser útil ou prejudicial para as organizações. Ela pode levar
ao crescimento ou o declínio, ou uma alteração em sua forma. Para o autor, a mudança organizacional é a
alteração e a transformação da forma, com o intuito de sobreviver melhor no ambiente. Porém, para o
autor, esta definição é um tanto míope a outros aspectos, pois, muitas decisões não são relacionadas à
sobrevivência no ambiente e sim às metas organizacionais. Assim, mudanças são feitas para obter mais
lucro ou atrair mais membros, possuindo uma relação tanto com o ambiente quanto com os objetivos
(HALL, 2004).
JACKSON e HARRIS (2003) corroboram com essa afirmação e dizem que o sucesso em se
implementar uma mudança na organização exige um entendimento robusto de processos de mudança –
particularmente as dimensões políticas e culturais da organização – e como ela pode ser gerenciada.
Entretanto, apesar de ser um fator chave no sucesso de uma organização, o fracasso nas mudanças se
repete, apesar dos altos recursos alocados para sua concepção. Esse fracasso pode levar a organização
a entrar em uma crise sem precedentes (SENGE, 1999). Para que isso diminua, argumenta-se que as
mudanças devem se iniciar de cima para baixo, pois é a alta administração que confere credibilidade para
novas propostas (MEASSI; COSTA, 2007).
Neste contexto, PETTIGREW (1987) afirma que a área de estudos em mudança organizacional
reflete apenas os vieses inerentes às ciências sociais, em geral, e no estudo das organizações, em
particular.
Para AGRASSO e ABREU (2000, p. 65), existem duas maneiras principais de se tratar a mudança
organizacional. A primeira é o processo proativo, quando a administração desenvolve um programa de
mudança planejada. A segunda é o processo reativo de mudança, por cujo intermédio a administração se
adapta aos poucos, um passo de cada vez, para tratar os problemas ou assuntos à medida que eles vão
surgindo, ou até mesmo, com certa defasagem de tempo.
Nesse sentido, FLEURY e FLEURY (1997) citam três características relativas às mudanças:
a) Revolucionárias, quando novos valores incorporados à organização são contrários aos
anteriores, gerando um processo radical de destruição dos elementos simbólicos e redefinição das
práticas organizacionais;
b) Graduais, quando os novos valores sugeridos são integrantes aos existentes, ampliando as
alternativas existentes para a solução de problemas; e
c) Aparentes, quando a organização realiza alguma alteração aparente com a intenção de
preservar sua cultura.
Alguns autores (CUNHA; REGO, 2002; BALOGUN; JOHNSON, 2005) acreditam que a mudança
organizacional possui um contexto dependente e processo imprevisível e não-linear onde estratégias
planejadas muitas vezes conduzem a resultados inesperados. QUINN (1978) classifica esse tipo de
Gestão de Pessoas nas Organizações 65
Andréia Ribas e Cristiana Duran
estratégia como “incrementalismo lógico”, e afirma que, quando bem gerenciado, resulta em bons
resultados para a organização.
Uma das consequências diretas do processo de mudança organizacional tem sido o aumento da
incerteza e da insegurança dentro das organizações que, para poderem sobreviver, têm buscado a
adaptação, a reestruturação, a flexibilização e formas de inovação, dentro das novas configurações do
ambiente (CÂNDIDO; ABREU, 2002).
Então, percebe-se que a literatura traz inúmeras definições para o tema mudança organizacional,
assim como características e classificações, justificando seu caráter multifacetado. Porém, é um assunto
pertinente para as organizações – já que pode definir seu rumo – e com uma grande abertura para novas
perspectivas de estudo.
Analisando este quadro, podemos observar que grande partes dos autores concordam que são
dois os tipos de mudança existentes, independentemente da nomenclatura utilizada: uma, mais leve, que
permite a continuação do que se tem, mas ocorrem algumas alterações na organização, e outra, radical,
que transforma totalmente a organização e muda o padrão que existia.
17
BRESSAN, Cyndia Laura. Mudança organizacional: uma visão gerencial. Disponível em
www.unifae.br/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf Acesso em julho de 2012.
Gestão de Pessoas nas Organizações 66
Andréia Ribas e Cristiana Duran
18
BRESSAN, Cyndia Laura. Mudança organizacional: uma visão gerencial. Disponível em
www.unifae.br/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf Acesso em julho de 2012.
Gestão de Pessoas nas Organizações 67
Andréia Ribas e Cristiana Duran
Shein (1986, aput, Oliveira, 2010) apresenta cinco modelos para o processo de mudança:
INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
Para CHIAVENATO & SAPIRO (2003) a inovação é um processo que deve ser gerenciado. Muitas
ideias de inovação na empresa emergem da análise das necessidades de processos, mudanças nos
canais de valor e fracassos inesperados, para os quais se tenta uma reversão. Muitas vezes, uma
inovação será reflexo da demanda de diferentes segmentos do mercado, como por exemplo na
formulação de um novo conceito baseado num novo conhecimento científico ou técnico.
De forma geral, a inovação decorre de alguns aspectos:
A. A inovação tende a aparecer em ambientes com diversidade de habilidades e culturas:
grupos de trabalho constituídos por profissionais de diferentes origens e formação tendem
a trabalhar num clima mais aberto e mais informado. O sucesso da inovação estará
relacionado às condições existentes que permitam errar e assumir riscos.
B. A inovação consistentes pode garantir a liderança do mercado: no entanto, é preciso
estabelecer algumas condições. Primeiro, o processo de inovação deve começar pelo
suporte da direção da empresa que acredita na mudança como vantagem competitiva.
Segundo, a cultura da mudança deve se espalhar pela empresa por meio da promoção de
um ambiente competitivo e constante avaliação dos avanços alcançados.
C. Benchmarks: é preciso escolher um concorrente que servirá de referencia e alvo de
superação – o benchmark -, incentivando e premiando sempre os profissionais que se
envolverem com mais denodo na tarefa. Em especial, deve-se deixar a inovação crescer,
patrocinando novas ideias. Finalmente, deve-se compartilhar imediatamente o resultado de
uma inovação com a liderança da empresa, pois é ela que vai fazer uma avaliação fria das
condições competitivas da inovação.
D. Foco no cliente: um último obstáculo para o êxito no processo de inovação é o
conhecimento do comprador. A ideia é abandonar a tentativa de entende-lo e oferecer ao
mercado produtos programáveis ou sujeitos à personalização. A verdadeira construção de
valor acontecerá no momento em que o cliente puder projetar sua própria versão daquilo
que realmente quer. Isso altera completamente o processo usual de agregação de valor
via inovação. Cabe agora ao cliente um papel importante, pois ele será parte integrante em
todo processo de renovação e mudança. A organização deverá responder adequadamente
a esse novo desafio.
A pesquisa de HUBER, SUTCLIFFE, MILLER e GLICK (1993) indica a existência de doze fatores
que podem propiciar ou retardar as mudanças e os agrupa em cinco categorias:
características do ambiente organizacional (principalmente turbulência, complexidade e
competitividade);
características do desempenho organizacional (especialmente seu decréscimo);
características da alta gerência da organização (aspectos de personalidade e crenças);
características da estratégia organizacional (defensiva ou prospectora); e
características da estrutura organizacional (centralização, padronização, especialização e
interdependência).
Cada fator pode atuar como facilitador ou dificultador de um tipo específico de mudança. Ao fim,
conclui-se que somente o ambiente turbulento é capaz de causar mudanças significativas, bem como
facilitar sua implementação, na medida em que exige um reposicionamento da organização frente às
novas demandas do meio.
A organização American Productivity Quality Center (APCQ) em 1997 examinou as melhores
práticas de manejo do processo de mudança em empresas americanas e identificou cinco elementos-
chave responsáveis pelo seu sucesso, a saber:
comprometimento e participação ativa do líder;
mudança fundamental na cultura da organização;
envolvimento ativo dos empregados, propiciando-lhes autonomia e programas de
educação;
métricas e comunicação efetivas na organização; e
alinhamento do sistema de recursos humanos com as metas e objetivos da mudança.
19
Elaborado com base no artigo: SALES, Jefferson David Araujo, e SILVA, Patrícia Katiana da. Os fatores de
resistência a mudança organizacional e suas possíveis resultants positivas: um estudo de caso na Indústria
de Calcados Bibi do Município de Cruz das Almas – BA. Disponível em
http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/34.pdf Acesso em julho/2012.
Gestão de Pessoas nas Organizações 71
Andréia Ribas e Cristiana Duran
costumam ser bem-vindas. MOTTA (1999) afirma que a "mudança é um ônus, pois requer que a pessoa
reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se interrelacionar e criar significados para a sua própria
vida".
A resistência à mudança, para ROBBINS (1999), pode se dar nos âmbitos: individual e
organizacional. As fontes de resistência individual relacionam-se às características subjetivas e pessoais
dos indivíduos e envolvem aspectos como: hábitos, necessidades, características de personalidade,
inseguranças, grau de conhecimento e questões econômicas. As fontes de resistência organizacional
encontram-se direcionadas aos aspectos globais, envolvendo a organização como um todo, e relacionam-
se à inércia estrutural e do grupo, ao foco restrito da mudança (ex: mudanças apenas em um setor) e às
percepções de ameaça advindas da mudança.
Ainda no que se refere à resistência, para Pereira (1995), ela é característica comum a todos os
mecanismos para lidar com as mudanças ou com as perdas que elas proporcionam e afirma que “a
estabilidade é conhecida, não traz surpresas, não ameaça. A mudança traz o inesperado, a surpresa, o
desafio, o movimento. Mesmo quando a expectativa da mudança é favorável, quem nos garante, a priori,
que ela seguirá os caminhos traçados? Daí a angústia, o medo e a fuga" (p.116). Ou seja, a literatura
aponta a existência de uma resistência natural dos indivíduos às mudanças, porém em graus variados. No
entanto, existem autores como HERNANDEZ e CALDAS (2000) que se contrapõem a esta visão da
resistência como algo natural e inevitável. Em suma, não é possível elaborar receituários de como lidar
com a reação dos empregados às mudanças. O que de fato interessa é alertar os gestores sobre a
necessidade de conhecer os indivíduos e a cultura da organização, a fim de planejar as mudanças e saber
lidar com as mais diferentes reações apresentadas.
Conceitualmente a ideia de resistência a mudanças organizacionais é creditada a Kurt Lewin,
desenvolvendo o conceito de que as organizações são sistemas em equilíbrio quase-estacionário sujeito a
forças opostas de mesma intensidade que os mantém em estado de equilíbrio, status quo. Segundo o
autor, as tentativas de mudança geralmente se desenvolvem em um campo de forças que atuam em
vários sentidos, sendo que estas podem favorecer o processo de mudanças ou gerar resistência a elas, ou
seja, “as mudanças ocorreriam quando uma das forças superasse a outra em intensidade, deslocando o
equilíbrio para um novo patamar. Assim a resistência à mudança seria o resultado da tendência de um
indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo
patamar de equilíbrio” (LEWIN apud HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p. 33).
Stoner e Freeman (1982) também tratam das fontes de resistência citando o modelo de Kurt Lewin
que permite conhecer os fatores que podem agir como forças impulsionadoras ou restritivas à mudança.
As forças restritivas são aquelas que interessam os agentes de mudança, pois representam fontes
potenciais de resistência. Para KURT LEWIN, três são as classes de forças que podem ser restritivas à
mudança: a cultura organizacional, os interesses pessoais e a percepção dos objetivos e estratégias da
organização.
A cultura organizacional diz respeito à identificação dos funcionários com a organização o que
faz com que eles vejam como pessoais as perdas e ganhos da organização. Assim, qualquer mudança
radical da cultura organizacional ou no modo de fazer as coisas pode levar as pessoas a sentir-se
ameaçadas gerando as resistências.
Gestão de Pessoas nas Organizações 72
Andréia Ribas e Cristiana Duran
Os interesses pessoais ocorrem pelo fato que as pessoas, apesar de se identificar com as
organizações em que trabalham, têm como preocupação maior seus próprios interesses, portanto, elas
temem que a mudança vá contra estes interesses.
Já as percepções dos objetivos e das estratégias da organização podem ser uma força em
favor da estabilidade tornando difícil a mudança, caso os funcionários não compreendam a necessidade
de um novo objetivo.
Muitos consideram a resistência a grande vilã da mudança organizacional, já que muitas vezes as
pessoas não aceitam as mudanças propostas e naturalmente resistem, porém diante desse quadro podem
emergir aspectos positivos, como mencionaremos posteriormente.
AUTOR CARACTERÍSTICAS
33 hipóteses para explicar por que as pessoas resistem às mudanças:
homeostase, stare decisis, inércia, satisfação, falta de amadurecimento, medo,
interesse pessoal, falta de autoconfiança, choque do futuro, futilidade, falta de
TOOLE conhecimento, natureza humana, ceticismo, rebeldia, genialidade individual
(apud BOYETT, versus mediocridade do grupo, ego, pensamento de curto prazo, miopia,
1999, p.65) sonambulismo, cegueira temporária, fantasia coletiva, condicionamento
chauvinista, falácia da exceção, ideologia, institucionalismo, “a natureza não
evolui aos saltos”, retidão dos poderosos, “na mudança, não existe maioria”,
determinismo, crença na ciência, hábito, despotismo do hábito, insensatez
humana.
KOTTER e Estudaram inúmeras mudanças empresariais e encontraram quatro causas
SCHLESINGER comuns de resistência: egoísmo provinciano, má compreensão e falta de
(apud HAMPTON, confiança, avaliações diferentes, baixa tolerância à mudança.
1992, p. 570)
MOTTA Aponta alguns fatores que podem levar a resistência à mudança: receio do
(apud MOURA, futuro, recusa ao ônus da transição, acomodação ao status funcional,
2002, p. 40) acomodam-se aos seus direitos e conveniências, receio do passado.
Identificou as principais fontes para a resistência organizacional: inercia
ROBBINS estrutural, foco limitado da mudança, inércia de grupo, ameaça à especialização,
(2002, p. 533) ameaça às relações de poder estabelecidas, ameaça das alocações de recursos
estabelecidas.
Na revisão crítica de HERNANDEZ e CALDAS (2001, p. 37), surgem alguns pressupostos e contra
pressupostos fundamentais para a avaliação da resistência a mudanças:
PRESSUPOSTOS CONTRA-PRESSUPOSTOS
• A resistência a mudança é um “fato da • A resistência é escassa/ somente acontecerá em
vida” e deve acontecer durante qualquer circunstâncias excepcionais;
intervenção organizacional • Ao tentar preveni-la os agentes de mudança acabam
contribuindo para a sua ocorrência e agravamento;
• A resistência é um comportamento alardeado pelos
detentores de poder e pelos agentes de mudança quando são
desafiados em seus privilégios ou ações.
• A resistência à mudança é maléfica aos • A resistência é um fenômeno saudável e contributivo;
esforços de mudança organizacional • A resistência é usada como uma desculpa para processos
de mudanças fracassados ou inadequadamente desenhados.
• Os seres humanos são naturalmente • Os seres humanos resistem a perda, mas desejam a
resistentes às mudanças mudança: tal necessidade tipicamente se sobrepõe ao medo
do desconhecido.
• Os empregados são os atores • A resistência – quando ocorre – pode acontecer entre os
organizacionais com maior probabilidade gestores, agentes de mudança e empregados (derivado da
de resistir à mudança proposição original de Lewin).
• A resistência a mudança é fenômeno • A resistência é tanto individual quanto coletiva – a
grupal/ coletivo. resistência vai varia de uma pessoa para outra, em função de
muitos fatores situacionais e de percepção.
Gestão de Pessoas nas Organizações 74
Andréia Ribas e Cristiana Duran
20
Formas de resistência
Quanto às formas de resistência possíveis, podem-se enfatizar algumas encontradas na literatura
(JUDSON, 1966; MENDES, 2001):
a. Resistência Espontânea: a resistência espontânea caracteriza-se por reclamações constantes,
absenteísmo, alterações da natureza das relações com a hierarquia, baixa da produtividade,
deterioração das relações com a clientela, aumento da retenção de informação.
b. Resistência Organizada: manifesta por meio de uma estratégia de oposição, individual ou
coletiva, voluntária e, na maioria das vezes, estruturada, como através de pedidos de reuniões,
conflitos de trabalho, manifestações coletivas ou greves de zelo.
c. Resistência Racional: fundamenta-se em receios estabelecidos.
d. Resistência Irracional: se baseia em emoções.
e. Resistência Ativa: neste tipo de resistência o participante provoca erros ou danos
deliberadamente, configurando sabotagem do processo sendo mais visível. Essa forma é a de
mais fácil identificação, pois a resistência é expressa clara e diretamente. No entanto, gerencia
essa forma de resistência é muito difícil, já que o indivíduo está determinado, sua opinião está
formada contra a idéia ou ação proposta. Por resistência ativa entende-se uma situação em que
para se defender contra as mudanças propostas, o indivíduo age de forma direta, questiona e
apresenta argumentos contrários à sua validade, oportunidade ou maneira de implantação
(MOSCOVICI, 1988)
f. Resistência Passiva: é menos visível, provocando efeitos negativos muitas vezes superiores aos
da resistência ativa. Consiste em atrapalhar a implantação da mudança através de manobras
como dispersões e seus impactos nas ações: diminuição do ritmo aplicado em ações relacionadas
à mudança; não resposta proposital; incremento de atividades menos importantes que tome o
tempo das pessoas (MOSCOVICI, 1994). A resistência passiva caracteriza-se por cumprir apenas
as regras e funções impostas, assumindo uma postura de apatia em relação ao trabalho. Não
querer saber das alterações em curso, não procurar soluções para problemas novos que surgem e
demonstrar falta de motivação para a formação representam posturas que dificultam a inovação
tecnológica (MENDES, 2001). O indivíduo que apresenta esse tipo de resistência segue, em geral,
as normas e os procedimentos, mas exprime constante protesto e dificulta a aprendizagem,
inconscientemente. Não colabora com o processo, apesar de não sabotá-lo diretamente.
g. Retraimento Pessoal: a resistência não é tão clara, pois o retraimento configura uma forma de
ação em que o participante diminui seu ritmo de trabalho. A baixa produtividade, que visa atrasar e
prejudicar o projeto poderá ser confundida com inabilidade ou dificuldade de aprendizado e às
vezes se manifesta quando aumenta o número de faltas do indivíduo, e este pode até deixar a
empresa (JUDSON, 1966).
h. Indiferença: semelhante à resistência passiva, na indiferença o indivíduo tem reação apática e
perda de interesse pelo trabalho. Faz somente o que lhe é ordenado, mas sem protestar. É a
reação de defesa mais comum, se manifesta através de uma vagarosidade ou dificuldade na
compreensão da natureza da mudança (JUDSON, 1966).
20
BORTOLOTTI, Silvana Ligia Vicenzi; SOUZA, Rosely Antunes de; ANDRADE, Dalton Francisco de. Resistência
uma ferramenta útil na mudança organizacional. Disponível em
http://www.aedb.br/seget/artigos08/263_263_Artigo__Resistencia_a_mudanca_SEGET.pdf Acesso em Julho/2012
Gestão de Pessoas nas Organizações 75
Andréia Ribas e Cristiana Duran
21
Estratégia como fonte de mudança organizacional
Vimos que são vários os conceitos de mudança organizacional presentes na literatura. De forma
geral, entendemos que mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes
organizacionais – pessoas, trabalho, estrutura, cultura – ou nas relações entre a organização e o
ambiente, que possam ter consequências relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a eficiência,
eficácia e/ou sustentabilidade organizacional.
No que se refere à estratégia, temos o conceito proposto por MINTZBERG (2001): “é o caminho
que leva a organização a alcançar seus objetivos”. A estratégia pode ser um plano para o futuro; um
padrão diante do comportamento passado da organização; uma posição localizando determinados
produtos em mercados específicos; uma perspectiva de modo a adotar uma maneira enraizada de fazer
as coisas; e por fim a estratégia pode ser um truque, uma manobra específica para driblar a concorrência.
Para MINTZBERG e QUINN (2001), tecnicamente, a estratégia lida com a continuidade, não com
a mudança, pois a estratégia preocupa-se em impor padrões estruturais de comportamento em uma
organização. Por outro lado, defendem os autores, tendo em vista as contingências atuais, administrar a
estratégia é administrar a mudança – reconhecer quando uma modificação de natureza estratégica é
possível, desejável e necessária, e, logo após, agir – provavelmente posicionando dispositivos para
mudança contínua.
21
Artigo: Estratégia como fonte de mudança organizacional: o caso da Yes Rent a Car Franchising. Disponível
em http://www.aedb.br/seget/artigos06/725_artigo%20yes%20SEGET.pdf Acesso em julho/2012.
Gestão de Pessoas nas Organizações 76
Andréia Ribas e Cristiana Duran
Na busca por estratégias que proporcionem melhor desempenho para as organizações, AAKER
(2001) diz que se concentrar na melhoria do desempenho através do downsizing, reestruturação,
redisposição de ativos e redução de custos, não é o suficiente. O autor sugere que o caminho para manter
e melhorar o desempenho passa pelo crescimento. O crescimento não proporciona apenas o potencial
para ampliar a lucratividade, mas também introduz vitalidade na organização, gerando mudanças e
recompensas. Focar o crescimento, para ele, não significa que seja ignorada a eficiência operacional, mas
apenas que ela não será dominante. Diante disto, baseado na matriz produto-mercado, o autor mostra
cinco possibilidades para estruturar estratégias alternativas de crescimento, conforme podemos ver:
Gestão de Pessoas nas Organizações 77
Andréia Ribas e Cristiana Duran
não faz sentido mudar a visão sem repensar posições estratégicas e também sem reprojetar programas e
produtos.
Na visão de Whittington (2002), existem quatro abordagens genéricas para se pensar sobre
estratégia, são elas: clássica, evolucionária, processual e sistêmica:
As organizações e as pessoas que nelas trabalham estão em constante mudança. Novos objetivos
são estabelecidos, enquanto velhos objetivos são revistos e modificados; novos departamentos são
criados e os velhos reestruturados; as pessoas saem da organização ou mudam de cargos; novas
pessoas são admitidas; os produtos sofrem alterações profundas; a tecnologia avança inexoravelmente.
As pessoas também se desenvolvem, aprendem novas coisas, modificam seu comportamento e suas
Gestão de Pessoas nas Organizações 80
Andréia Ribas e Cristiana Duran
atitudes, desenvolvem novas motivações, criam novos problemas. Os tempos mudam. Nas organizações,
algumas mudanças ocorrem por força das oportunidades que surgem, enquanto outras são projetadas
antecipadamente. O termo desenvolvimento é aplicado quando a mudança é intencional e projetada
com antecipação.
O campo do Desenvolvimento Organizacional (DO) é recente. Baseia-se nos conceitos e métodos
das ciências do comportamento e vê a organização como um sistema total. O D.O. compromete-se a
melhorar a eficácia da organização em longo prazo, mediante intervenções construtivas em processos e
estrutura organizacionais. Alguns autores conceituaram D.O.:
PAULO C. DA COSTA MOURA (1975): "um processo global de mudança planejada que
visa desenvolver uma organização, tornando-a mais eficaz eficiente e eficaz, mais
adaptável às mudanças relevantes (principalmente sociais e tecnológicas) e integrando o
atendimento às necessidades humanas, com as metas e objetivos organizacionais".
FERNANDO ACHILES (1976): "um processo de mudanças planejadas em sistemas sócio-
técnico abertos visando aumentar a eficácia e a saúde da organização para assegurar o
desenvolvimento mútuo da empresa e de seus empregados"
EURICO CARVALHO DA CUNHA: "D.O. é uma abordagem que visa dar às organizações a
capacidade de mudança planejada, tendo em vista a complexidade e o ritmo das
transformações ambientais". É um esforço global que atinge direta ou indiretamente toda a
organização através do desenvolvimento de seus recursos humanos, capacitando-os por
meio da redefinição de sua atitudes, valores e práticas gerenciais a atuar como equipe na
definição e avaliação de objetivos organizacionais".
RICHARD BECKHARD (1969): "D.O. é um esforço planejado que abrange toda a
organização e administração do alto para aumentar a eficiência e a saúde da organização
através de intervenções planejadas nos procedimentos da organização e visando aos
conhecimentos fornecidos pelas ciências do comportamento".
WARREN G. BENNIS (1969): “D.O. é uma estratégia educacional adotada para se chegar a
uma mudança organizacional planejada".
Desta forma, o conceito de Desenvolvimento Organizacional (D.O.) está ligado aos conceitos de
mudança e capacidade adaptativa da organização à mudança. O D.O. é uma resposta às mudanças.
1. Colheita e análise de dados: consiste na determinação dos dados necessários e dos métodos
utilizáveis para sua colheita dentro da organização.
2. Diagnóstico organizacional: da análise dos dados colhidos, passa-se a sua interpretação e
diagnóstico: procura-se identificar preocupações e problemas, suas consequências, estabelecer
prioridades e estabelecer os alvos e objetivos.
3. Ação de intervenção: é a fase de implementação do processo de D.O..
4. Avaliação: é a etapa que fecha o processo que funciona como um circuito fechado.
22
FLORES, Luiz Carlos da Silva; e COLOSSI, Nelson. Mudança organizacional: processo de introdução de um
software de gestão em instituição de ensino superior. Disponível em
Gestão de Pessoas nas Organizações 82
Andréia Ribas e Cristiana Duran
O mesmo autor salienta a importância de manter a sequência do processo para que a mudança seja
bem sucedida, podendo ocorrer normalmente várias fases ao mesmo tempo. Porém, ignorar uma única
etapa ou adiantar-se demais sem ter uma base sólida quase sempre gera problemas, e corre-se o risco de
começar de novo.
Pode-se verificar que as quatro primeiras etapas relacionam-se ao processo de descongelamento
do padrão atual. As etapas de cinco a sete apresentam práticas novas e relacionam-se a mudança
efetivamente. E a última etapa estabelece as mudanças na cultura corporativa e auxilia a sua
implementação, ou seja, o recongelamento, a incorporação do novo padrão de comportamento. O método
apresentado deverá influenciar as forças de mudança positivas, negativas ou ambas, no sentido de
auxiliar a transformação ser aceita e, consequentemente integrada às novas práticas, considerando ainda
os aspectos sociais da mudança.
Assim, a partir do conhecimento das forças atuantes para a transformação e dos objetivos fins,
poderá então, ser selecionada a estratégia mais adequada e desenhar o processo de mudança atendendo
um processo de adaptação às novas exigências do mercado.
MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS – EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS (1) E FATORES
CONDICIONANTES DE CADA MODELO (2)
2. (TRT 24ª - FCC/2011) O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar
e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e práticas, que são classificados
quanto a sua natureza, objetivos e parâmetros em três categorias: movimentação, desenvolvimento e valorização. As
práticas de capacitação, carreira e desempenho das pessoas estão vinculadas
(A) à categoria movimentação.
(B) à categoria desenvolvimento.
(C) à categoria valorização.
(D) às categorias movimentação e valorização.
(E) às categorias desenvolvimento e valorização.
http://rapes.unsl.edu.ar/Congresos_realizados/Congresos/III%20Encuentro/Completos/DA%20SILVA3.pdf Acesso em
julho / 2012.
Gestão de Pessoas nas Organizações 83
Andréia Ribas e Cristiana Duran
I. A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos
institucionais.
II. O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e
possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como
aquelas necessárias ao atingimento dos desafios estratégicos da organização.
III. A gestão de pessoas por competências possibilita a utilização de técnicas e avaliação independente de
assessoramento da administração, voltada para o exame da avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos
sistemas de controle.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I.
(B) I e II.
(C) II.
(D) II e III.
(E) III.
4. (TCE-GO – FCC/2009) A estratégia de gestão de pessoal que permite uma predição de curto prazo das
necessidades de pessoal da organização é o modelo
(A) baseado na procura estimada do produto ou serviço.
(B) baseado em segmentos de cargos.
(C) de substuição de postos-chave.
(D) baseado no fluxo de pessoal.
(E) de planejamento integrado.
5. (TRE-AL – FCC/2010) Considerando o Modelo de Gestão de Pessoas por Competência, considere as seguintes
assertivas:
I. Segundo Fischer, o modelo de gestão de pessoas por competência baseia-se num conjunto de procedimentos que
buscam ajustar o indivíduo a um estereótipo de eficiência já fixado pela empresa.
II. De acordo com Fischer, a configuração que o modelo de gestão de pessoas assume nos casos concretos depende
de fatores internos e externos.
III. O processo de evolução da gestão de pessoas no Brasil é marcado por características legais e pelo referencial
taylorista.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.
8. (INFRAERO – FCC/2011) Um sistema de gestão estratégica de pessoas por competências, para ser efetivo, deve
(A) enfatizar as competências individuais em relação aos objetivos organizacionais.
Gestão de Pessoas nas Organizações 84
Andréia Ribas e Cristiana Duran
(B) compensar financeiramente os colaboradores com competências exclusivamente orientadas para os objetivos da
empresa.
(C) compatibilizar a realização das estratégias da empresa com a capacitação e o reconhecimento das pessoas.
(D) privilegiar a criatividade individual em relação às competências técnicas dos colaboradores.
(E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competências individuais requeridas.
10. (PGE-RJ – FCC/2009) A gestão por competências, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados,
constitui um processo contínuo que tem como etapa inicial
(A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho.
(B) a formulação da estratégia organizacional.
(C) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo.
(D) a identificação do seu gap ou lacuna de competências.
(E) o planejamento de ações para captar e desenvolver as competências necessárias.
11. (PGE-RJ – FCC/2009) Os modelos tradicionais de gestão de competências enfatizam o conhecimento técnico e a
capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mínimo para ocupar um cargo. A partir dos
estudos feitos por Daniel Goleman na década de 90, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos são
aqueles que possuem
(A) capacidade de suportar ofensas pessoais.
(B) elevado quociente de inteligência.
(C) capacidade de liderança situacional.
(D) elevada competência comportamental.
(E) capacidade de evitar conflitos organizacionais.
12. (TRT 22ª – FCC/2010) A organização moderna caracteriza-se como um sistema constituído de elementos
interativos, que recebe entradas do ambiente, transforma-os, e emite saídas para o ambiente externo. Nesse sentido,
(A) toda organização que interage com o ambiente para sobreviver, é um sistema fechado.
(B) a necessidade de entradas e saídas não reflete a dependência em relação ao meio ambiente.
(C) os elementos interativos da organização, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar
juntos.
(D) na dinâmica organizacional, as saídas do sistema de uma organização não afetam o ambiente interno.
(E) as estruturas organizacionais contemporâneas são independentes do processo de globalização, Internet, e-
business e da alta competitividade do mercado.
3. (INFRAERO – FCC/2011) Um sistema de gestão estratégica de pessoas por competências, para ser efetivo, deve
(A) enfatizar as competências individuais em relação aos objetivos organizacionais.
(B) compensar financeiramente os colaboradores com competências exclusivamente orientadas para os objetivos da
empresa.
(C) compatibilizar a realização das estratégias da empresa com a capacitação e o reconhecimento das pessoas.
(D) privilegiar a criatividade individual em relação às competências técnicas dos colaboradores.
(E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competências individuais requeridas.
4. (TRT 24 – FCC/2011) Na gestão estratégica, é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois
estas impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos
competidores, são denominadas
(A) distintivas.
(B) essenciais.
(C) de suporte.
(D) dinâmicas.
(E) de unidades de negócio.
5. (TRT 9 – FCC/2010) Na gestão estratégica de pessoas, o conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma
empresa oferecer um determinado benefício aos clientes é denominado
(A) implementação estratégica.
(B) cadeia de valor de competência.
(C) competência essencial.
(D) políticas de gestão de pessoas e habilidades.
(E) arquitetura organizacional.
2. (TRT 6ª PE – FCC/2012) Na gestão de pessoas no setor público deve-se utilizar os quadros terceirizados em
(A) funções com pouca interação com o público.
(B) atividades-meio de caráter auxiliar.
(C) funções técnicas que exigem frequente atualização.
(D) atividades-fim com baixa complexidade técnica.
(E) cargos com elevada rotatividade.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
(C) contribuição individual, qualidade dos processos, capacitação dos avaliadores e satisfação dos clientes.
(D) comprometimento dos colaboradores, capacitação dos líderes, resultados financeiros e diferenciais competitivos.
(E) remuneração variável, motivação, cumprimento das regras e qualidade de vida dos funcionários.
3. (TRT 4ª – FCC/2011) Na gestão de pessoas do quadro próprio de uma organização, a avaliação de desempenho
em 360 graus consiste na
(A) avaliação dos superiores pelos subordinados, objetivando o aumento da produtividade.
(B) construção de indicadores do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nível hierárquico dentro de
uma organização.
(C) construção de redes sociométricas das relações interpessoais, num determinado setor da organização visando a
melhoria do clima organizacional.
(D) comparação da produtividade de todos os funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementação
de um processo de benchmarking.
(E) avaliação da organização pelos colaboradores, incluindo os superiores imediatos, os subordinados diretos,
clientes, fornecedores, assim como a percepção que cada um tem de si mesmo.
3. (TRE-CE – FCC/2012) Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional é o conjunto de
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de
adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Desse entendimento deduz-se como componentes da cultura organizacional
(A) dificuldades em entender e processar mudanças ambientais.
(B) tendência a subestimar outros grupos, principalmente concorrentes e clientes.
(C) dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outras culturas.
(D) resistência generalizada à necessidade de mudança interna.
(E) preferência por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens e valores próprios.
(A) I e II.
(B) II, III e IV.
(C) III e IV.
(D) I, II e IV.
(E) I e III.
5. (TRT 4ª – FCC/2011) Com relação ao conceito de cultura organizacional é correto afirmar que ela
(A) é o resultado de um acordo entre líderes e colaboradores que se expressa em normas formais que todos os
membros da organização devem cumprir.
(B) expressa-se através de rituais, mitos, hábitos e crenças compartilhadas pelos membros de uma organização.
(C) resulta de um longo processo de adaptação às influências ambientais. As mudanças na cultura da organização
dependem de mudanças nos fatores externos.
(D) expressa os valores e o estilo de ação dos seus líderes e são necessariamente incorporados pelos subordinados.
(E) refere-se ao conjunto de competências, atribuições e tarefas que se expressam em normas e regulamentos, e
definem o tipo de visão, missão e estratégias de uma organização.
6. (TCE/PR – FCC/2011) O conceito de cultura organizacional é composto de três dimensões: material, psicossocial e
(A) técnica.
(B) ideológica.
(C) conceitual.
(D) sinergia.
(E) de papéis.
PLANEJAMENTO DE RH (8)
1. (TRF 2ª – FCC/2007) No planejamento de recursos humanos a relação entre o número de horas perdidas e o
número de horas planejadas para o processo produtivo denomina-se índice de:
(A) rotatividade.
(B) absenteísmo.
(C) produtividade.
(D) perdas qualitativas.
(E) ajuste de carga.
Gabarito - Planejamento de RH
1B
2. (METRÔ – FCC/2010) Pesquisando, Kurt Lewin identificou três fases no processo de mudança:
(A) congelamento, negação e mudança organizacional.
(B) negação, negociação e comprometimento.
(C) rejeição, barganha e comprometimento.
(D) rejeição, raiva e comprometimento.
(E) descongelamento, mudança e recongelamento.
4. (MPRS – FCC/2008) Com relação ao processo de mudança organizacional, assinale a alternativa correta.
(A) A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da organização para evitar a resistência
dos seus membros.
(B) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingência a mudança organizacional depende do
envolvimento e aceitação dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros.
(C) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional podem se manifestar como resistência
e devem ser levados em consideração no seu planejamento.
(D) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudança
tenha sucesso.
(E) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como máquinas feitas de partes que se interligam,
cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.
1B 2C
DIMENSÕES DA MUDANÇA: ESTRATÉGIA, CULTURA ORGANIZACIONAL, ESTILOS DE GESTÃO, PROCESSOS, ESTRUTURA
E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
1. (TRT 4ª – FCC/2011) Com relação à mudanças da cultura organizacional de uma empresa, considere as
afirmativas abaixo.
I. Elas são impossíveis, pois estas dependem de um consenso em todos os setores em relação à necessidade da
mudança.
II. Estas dependem essencialmente da transformação radical dos pressupostos cognitivos da cultura da organização.
III. Elas devem focar inicialmente os produtos, as estruturas e os sistemas da empresa que podem ser mais facilmente
modificados.
Gestão de Pessoas nas Organizações 89
Andréia Ribas e Cristiana Duran
IV. Estas são difíceis, mas não impossíveis, pois implicam em modificar concepções que são arraigadas no
pensamento e no comportamento das pessoas.
V. Elas devem, em primeiro lugar, eliminar aqueles que detêm poder na organização, mas não se interessam pela
mudança.
Estão corretas SOMENTE
(A)I e V.
(B)II, IV e V.
(C)I, II e III.
(D)I, II, III e V.
(E)III e IV.
2. (TRT 24ª – FCC/2011) Um processo de mudança e inovação organizacional pode ser baseado nos seguintes
modelos: processo evolutivo, adaptação ou aprendizagem, processo terapêutico, processo revolucionário e processo
da mudança administrada. Reengenharia organizacional, turnaround management e o poder de decidir como meios
preponderantes para promover a mudança, são características do modelo
(A) administrado.
(B) evolutivo.
(C) adaptação.
(D) terapêutico.
(E) revolucionário.
3. (PGE-RJ – FCC/2009) Em relação aos impactos das mudanças na tecnologia da informação sobre as
organizações:
I. A tecnologia da informação altera a dinâmica do sistema de informação na empresa, fornecendo informações
rápidas e precisas aos diversos pontos da organização, tornando impossível que uma pessoa ou grupo controle as
informações que podem influenciar a definição das situações organizacionais.
II. As alterações no conteúdo e natureza das tarefas, quando deixam os métodos manuais e passam a utilizar os
eletrônicos ou escritórios virtuais, geram reações comportamentais como resistências e medos.
III. A principal mudança ocorre na natureza da tarefa, que antes era manual, com contato direto e físico, e agora
eletrônico, abstrato e por meio de um sistema de informação.
IV. A implantação da tecnologia de informação pode alterar drasticamente as estruturas de poder das organizações,
acrescentando níveis hierárquicos, fortalecendo a supervisão, centralizando o poder na alta direção, provocando
mudanças nas relações de poder entre os indivíduos ou grupos, fortalecendo a influência de um e eliminando a fonte
de poder de outro.
V. Em relação às habilidades do trabalhador, os impactos geralmente são insignificantes, independentemente do ramo
da empresa, porém todos os trabalhadores deverão sofrer os impactos negativos da nova tecnologia em relação a
ganhos salariais.
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
4. FCC – 2011 – TCE/PR – analista de controle) O cubo da mudança que Henry Mintzberg idealizou mostra duas
importantes dimensões da mudança: a mudança a respeito da organização, e do estado em que ela está, e a
mudança na estratégia, isto é, a direção para a qual uma organização está voltada.
2. (TCE-GO – FCC/2009) Uma empresa que diagnostica a necessidade de uma profunda mudança organizacional
deve iniciar esse processo
(A) gerando mudanças de curto prazo que se transformem em vitórias visíveis a todos os membros da empresa.
(B) criando forças-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem enfrentados em primeiro lugar.
(C) criando uma coalizão de pessoas influentes na organização para sustentar o processo de mudança.
(D) desenvolvendo uma visão compartilhada do sentido da mudança entre os seus membros.
(E) estabelecendo um sentido de urgência para a necessidade de mudança, reduzindo as resistências entre os
membros da empresa.
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