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ESTRATÉGICA
ING.:MERCEDES ORTIZ
CURSO ON LINE
INDIVIDUALIZADO
O
EN GRUPOS PRESENCIAL.
BARCELONA . VENEZUELA
C. KETTERING
INCERTIDUMBRE EN LOS
PRECIOS, DEMANDA,
POLÍTICAS.
CAMBIOS TECNOLÓGICOS
ACELERADOS
ALTA COMPETITIVIDAD
EVALUACION(INDICADORES)
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
10
DIAGNÓSTICO IMPLANTACION
PLANIFICACION ESTRATEGICA.
Según Gregory G. Dess y G. T. Lumpkin
PLANIFICAR
ESCENARIOS
(ENTORNO GENERAL Y
COMPETITIVO)
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
11
MODELO ESTRATEGICO
DE R. WITTINGTON
DEFINICION :
CULTURA DE
EVALUACIÓN
VISIÓN
RECURSOS PROSPECTIVA
DISPONIBLES DE LARGO
PLAZO
MANEJO
MANEJO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO DEL ENTORNO
DEL NEGOCIO
ACTORES
VARIABLES DEL
NACIONALES ENTORNO
MANTIENE COHERENTE
LA GESTIÓN DE LOS
DIRECTIVOS MEDIOS TRANSMITE EL PROPÓSITO E
IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
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MISIÓN Y VISIÓN
Misión
Fundación Empresas Polar es la expresión institucional del compromiso
de Empresas Polar con Venezuela. Creada para apoyar y fomentar
iniciativas innovadoras y sustentables que fortalezcan el tejido social de
Venezuela y contribuyan a mejorar
la calidad de vida de sus habitantes.
Visión
Fundamentados en nuestros valores de autonomía de acción,
solidaridad humana, oportunidad, tradición y continuidad, aspiramos
innovar como una fundación privada cuyo proyecto futuro nos oriente
a generar conocimientos y experiencia útiles para la sociedad, que
contribuyan a construir un nuevo marco socio-institucional necesario
para que Venezuela pueda insertarse exitosamente en este siglo XXI.
Banesco, inspirado en los principios de Imaginación Creativa y
Eficiencia que siempre lo han caracterizado y con el afán de encontrar
nuevos caminos que lo impulsen a vivir su Visión y Misión, ha
asumido el compromiso de vivir los Valores que lo constituyen,
preservando la esencia de lo que nos ha hecho exitosos.
Misión:
Somos una Organización de servicios financieros integrales, dedicada
a conocer las necesidades de nuestros clientes, y satisfacerles a través
de relaciones basadas en confianza mutua, facilidad de acceso y
excelencia en calidad de servicio. Somos líderes en los sectores de
Persona y Comercio, combinando tradición e innovación, con el mejor
talento humano y avanzada tecnología. Estamos comprometidos a
generar la mayor rentabilidad al accionista y bienestar a nuestra
comunidad.
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
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MISIÓN Y VISIÓN
Administrar, coordinar y controlar la ejecución de la
política cambiaria del Estado venezolano, con el
propósito de contribuir al desarrollo integral de la
Nación y al fortalecimiento de nuestra soberanía.
Nuestro Propósito
Trabajar en Equipo por un mundo más saludable.
Nuestra Misión
Aplicar innovaciones científicas para mejorar la salud
mundial.
COBERTURA DEL
SERVICIO
RECLAMOS DEL
CLIENTE
Aporte al distrito
Cumplimiento del presupuesto aprobado.
Financiera
Capitalización de activos.
Optimización de los costos de mantenimiento.
…PDVSA es una empresa que tiene objetivos estratégicos, los cuales
van más allá de la mera rentabilidad. Estos objetivos incluyen:
a)la redistribución de riqueza del petróleo a la sociedad en general;
b)contribuir con propósitos claves de la política exterior Venezolana,
como el fomento de la cooperación integral con países aliados
estratégicos y la integración latinoamericana en un contexto de
transición hacia la multipolaridad;
c) garantizar la seguridad energética, incluyendo el suministro
doméstico de combustible;
d)fomentar el desarrollo socio-económico del país, a través de la
industrialización y políticas de equidad social; y,
e)promover la soberanía tecnológica y desarrollo de recursos
humanos altamente capacitados y motivados…
Crear
ingreso.
nuevas fuentes
Perspectiva Financiera
Tiempo
promedio para
atender avería por
estratos.
Aplicar incentivos no convencionales.
Crear formas
desempeño profesional.
de reconocimientos de
Índice
satisfacción
personal
encuesta.
del
según
de
FORMULACION DE
OBJETIVOS A UNA
ORGANIZACIÓN.
ANALISIS SISTEMÁTICO
FORMACIÓN EMERGENTE
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
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EVALUACION DEL ENTORNO.
CONTEXTO GLOBAL
TECNOLOGÍA
ECONÓMÍA
CONTEXTO DE EMPRESA
LEYES
MERCADEO
PRODUCCIÓN
PROVEEDORES
UNIDAD DE FINANZAS
INFORMATICA
GOBIERNO MANTENIMIENTO
RRHH CONTABILIDAD
COMPETIDORES
COMPRAS SEGURIDAD
CULTURA
POLÍTICA
AMBIENTE COMUNIDAD
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
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ENTORNO EXTERNO
FUENTES DE INFORMACIÓN
PRIMARIA
PROVEEDORES
FUENTES DE INFORMACIÓN
SECUNDARIA
OBJETIVO
CUALITATIVO Y CUANTITATIVO
COMPETIDORES
REVISTAS, PUBLICACIONES
DISTRIBUIDORES
INFORMACIÓN DIRECTA.
TENDENCIAS, ANALISIS
INFORMES DE GESTIÓN,
PERIODICOS, ARCHIVOS
ACREEDORES
INVESTIGACIONES,
CLIENTES
ESPECIALIZADAS,
QUE PRODUZCO?
EMPLEADOS
HISTORICOS,
COMUNIDADES
GERENTES
ACCIONISTAS
SINDICATOS
GOBIERNOS
ASOCIACIONES
GRUPOS DE INTERES
PRODUCTOS
SERVICIOS
MERCADOS
AMBIENTE NATURAL ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
55
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA.
CINCO FUERZAS DE PORTER
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DESARROLLO DE DE
NUEVOS LOS COMPRADORES
PRODUCTOS
PODER DE
ENTRADA POTENCIAL
NEGOCIACIÓN
DE NUEVOS
DE LOS PROVEEDORES
COMPETIDORES
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ANÁLISIS DE LOS ACTORES EXTERNOS
•IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS DE LOS
ACTORES EXTERNOS.
58
RESULTADO DEL
ANALISISEXTERNO
1 Variable 1
2 Variable 1
3 Variable 1
.
.
.
n Variable n
∑ Dependencia Total
ESTRUCTURAL
Influencia de / Sobre
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 M
1 1 8
3
No existe
departamentos.
coordinación
de esfuerzo entre los
1 1 2
ESTRUCTURAL
No existe coordinación de esfuerzo entre los
3 2 3,03 7 10,61
departamentos.
La empresa no maneja políticas de
4 4 6,06 7 10,61
adiestramiento continuo de personal
Deficiencia de conocimientos en técnicas
ANALISIS
5 4 6,06 3 4,55
efectivas de ventas.
No hay evaluación de necesidades de
6 4 6,06 3 4,55
entrenamientos.
7 No existen presupuesto de gastos. 3 4,55 2 3,03
Falta de actualización de las cobranzas en el
8 3 4,55 2 3,03
sistema.
9 No se realiza seguimiento de los planes. 9 13,64 2 3,03
El personal no aplica estrategias para la
10 3 4,55 4 6,06
captación de clientes nuevos.
Los vendedores tienen una baja cobertura de
11 2 3,03 8 12,12
clientes.
Capacidad de aplicar estrategias de mercado
12 4 6,06 2 3,03
de acuerdo a las necesidades del cliente.
Buena comunicación ascendente y
13 3 4,55 2 3,03
descendente.
Presencia de los valores adecuados en los
14 3 4,55 2 3,03
empleados.
15 Sistema administrativo automatizado. 3 4,55 1 1,52
16 Aceptación del liderazgo de los gerentes. 3 4,55 2 3,03
17 Buenas condiciones de trabajo. 2 3,03 6 9,09
18 Buena relación entre el personal. 3 4,55 4 6,06
Planes de beneficios para el personal y
19 1 1,52 0 0,00
reconocimiento ELABORADO
por su desempeño.
POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
63
Total 66 100 66 100
ANALISIS
ESTRUCTURAL
.15 4 .60
estratégicas
3.Exiten software confiables para
la adm. del mantenimiento. .15 2 .30
AMENAZAS
4=la respuesta es
1.La situación política crea
.10 1 .10 superior
inestabilidad de mercados.
3=la respuesta esta por
2.Restricciones para la contratación arriba de la media
de personal calificado. .15 2 .30
2=la respuesta es la
media
3.Costos de sustitución de equipos
.15 4 .60
1=la respuesta es mala.
elevados.
1.0
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ 2.58 65
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LOS
FACTORES EXTERNOS
Los pesos relativos asignados, 0.0 no es importante,1.0
muy importante, indica la importancia relativa que tiene
ese factor para alcanzar el éxito.
PROCESOS
PERSONAS
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
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MODELO DE LAS 7 ESES. MC.KENSEY
STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa
evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en
definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para
lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer
estrategias, sino ejecutarlas.
STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad
que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará
la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador
para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia
cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.
SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría
“sus competencias centrales” o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la
estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades
SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de “misión” y son los valores que comparten todos los miembros de la
empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro
de objetivos comunes.
SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de
información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también,
todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización.
Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.
STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto,
establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las
acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada
miembro de la organización respecto de las prioridades y
compromiso de la empresa con la estrategia.
STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de
ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los
recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.
(1990) Sostiene que los recursos internos de una empresa
son más importantes que los factores externos para
lograr y mantener una ventaja competitiva.
Los recursos internosse clasifican en tres categorías exhaustivas:
recursos físicos, humanos y organizacionales.
La teoría RBV afirma que, de hecho, son los recursos los que ayudan
a una empresa a desarrollar las oportunidades y a neutralizar las
amenazas.
Administrar estratégicamente de acuerdo con el enfoque RBV
implica desarrollar y aprovechar al máximo los recursos y
capacidades únicos de una empresa, y mantener y fortalecer
continuamente tales recursos.
QUE CONDUCIRÁN AL
IDENTIFICAR CON PRECISIÓN CUALES SON LOS
ASPECTOS RESULTADO
ESPERADO:
Debilidades
1. Demandas legales por resolver. 0,05 2 0,10
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74%. 0,15 2 0,30
3. El gasto para I&D ha subido 31%. 0,08 1 0,08
4. Falta un Sistema de Administración 0,06 1 0,06
Estratégica.
5. Los incentivos para distribuidores no han 0,06 1 0,06
sido eficaces.
Valores de calificación:
1= Debilidad mayor 2= Debilidad menor
3= Fuerza menor 4= Fuerza mayor
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
80
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
ANÁLISIS DEL
CONTEXTO
INTERNO
FACTORES
INTERNOS
.
CLAVES
DEL ÉXITO
ANALISIS INTERNO
El análisis y la selección de estrategias pretende
determinar los cursos alternativos de acción
que permitirán a la empresa alcanzar de la
mejor manera su misión y sus objetivos. Las
estrategias, los objetivos y la misión que tiene
de la empresa, sumados a la información de
las auditorias externa e interna, sientan las
bases para generar y evaluar las estrategias
alternativas viables.
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
84
ESTRATEGIAS
DEFINEN COMO
SE LOGRARÁN
LOS OBJETIVOS
ESTRATEGIA CORPORATIVA EJECUTIVOS
CLAVES
ESTRATEGIA TÁCTICA
•Envuelve la organización
Es un medio para
como un todo.
encauzar la estrategia.
•Es un medio como alcanzar
los objetivos organizacionales. Esta orientada al corto y
mediano plazo.
•Está orientada a largo plazo.
la seguridad, la
Productividad, el respeto por
el medio ambiente y la
Confiabilidad.
Confiabilidad
Modelo: es una
Posición: es un medio definición del
para ubicar a la comportamiento que
organización en su deseamos se
contexto. produzca.
Plan: curso de
Perspectiva: es la acción determinado,
manera particular una guía para abordar
de percibir el mundo. situaciones
específicas.
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101
MATRIZ DOFA
Listar Listar
Fuerzas Debilidades
Estrategias FO Estrategias DO
Listar Usar las Superar las
fuerzas para debilidades
Oportunidades aprovechar las aprovechando las
oportunidades. oportunidades.
Pirámide Informacional
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
105
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ESTABLECER
OBJETIVOS Y
METAS
IDENTIFICAR
Y DEFINIR EL
FIJAR
PRIORIDADES
DETERMINAR
LAS CAUSAS ELABORAR
SOLUCIONES
PROBLEMA DEL
ESPECÍFICAS PROBLEMA ALTERNATIVAS
ESTABLECER LAS
REALIZAR
EVALUAR ELEGIR CONDICIONES
EL
ALTERNATIVAS UNA SOLUCIÓN DE APLICACIÓN
SEGUIMIENTO
Y APLICAR
RETROALIMENTACIÓN
FF
Fuerza Financiera
Conservadora 6 Agresiva
5
4
3
2
1
VC FI
-6 -5 -4 -3 - 2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
Ventaja Competitiva -2 Fuerza de la Industria
-3
-4
-5
Defensiva -6 Competitiva
EA Estabilidad Ambiental
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108
FACTORES QUE PUEDEN INCLUIRSE EN LA
PEYEA
2.
SELECCCIONAR LAS VARIABLES QUE CONSTITUYAN LAS FUERZA
FINANCIERA (FF), LA VENTAJA COMPETITIVA (VC), LA ESTABILIDAD
DEL AMBIENTE (EA) Y LA FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI).
ADJUDICAR UN VALOR NÚMERICO DE (+1) PEOR A (+6) MEJOR A
CADA UNA DE LA VARIABLES QUE CONSTITUYEN LAS DIMENSIONES
FF Y FI. ASIGNAR UN VALOR NUMÉRICO DE (-1) MEJOR Y (-6) PEOR A
CADA UNA DE LAS VARIABLES QUE CONSTITUYEN LAS VARIABLES
VC Y EA.
3. CALCULAR LA CALIFICACIÓN PROMEDIO FF, FI, VC Y EA SUMANDO
LOS VALORES DADOS DE CADA DIMENSIÓN Y DIVIDIENDOLO ENTRE
EL NÚMERO DE VARIABLES INCLUIDA EN LA DIMENSIÓN
RESPECTIVA.
4. ANOTAR LAS CALIDIFCACIONES PROMEDIO DE FF, VC, EA Y FI EN EL
EJE CORRESPONDIENTE DE LA MATRIZ PEYEA.
5. SUMAR LAS DOS CALIFICACIONES DEL EJE X Y ANOTAR EL PUNTO
RESULTANTE EN X. SUMAR LAS DOS CALIFICACIONES DEL EJE Y Y
ANOTAR LA COORDENADA RESULTANTE EN Y. UBICAR EL PUNTO X,
Y EN EL PLANO.
6. TRAZAR EL VECTOR DIRECCIONAL DEL ORIGEN AL PUNTO X, Y. ESTE
VECTOR REVELARÁ EL TIPO DE ESTRATEGIA RECOMENDABLE PARA
LA ORGANIZACIÓN: AGRESIVA, COMPETITIVA, DEFENSIVA O
CONSERVADORA.
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110
ESTRATEGIAS RESULTANTES
AGRESIVA:
LA ORGANIZACIÓN ESTÁ EN
EXCELENTES CONDICIONES PARA
USAR SUS FUERZAS INTERNAS A
EFECTO DE:
Coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro
de nueve celdas y requiere que dichas divisiones se coloquen dentro de
un diagrama esquemático, de ahí que reciban el nombre de Matriz de
Cartera
Se basa en dos (02) dimensiones claves: los totales ponderados del EFI
en el eje “x” y los totales ponderados del EFE en el eje “y”
En el eje “x”
Total Ponderado entre 1.0 y 1.99 → Posición Interna Débil
Total Ponderado entre 2.0 y 2.99 → Posición Interna Promedio
Total Ponderado entre 3.0 y 4.0 → Posición Interna Fuerte
En el eje “y”
Total Ponderado entre 1.0 y 1.99 → Bajo
Total Ponderado entre 2.0 y 2.99 → Intermedia
Total Ponderado entre 3.0 y 4.0 → Alta
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114
MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
Crecer y Construir
Totales Ponderados del EFE
Totales
Ponderados
del EFI
Retener y Mantener
Cosechar o Desinvertir
División Ingresos Porcentaje de Utilidades Porcentaje de Calificaciones del Calificaciones del
Ingresos Utilidades EFI EFE.
acciones alternativas viables, para lo cuál obtiene información de la
Etapa N° 1 del Diseño Estratégico (Etapa de Insumos) para evaluar en
forma objetiva las estrategias alternativas viables identificadas en la
Etapa N° 2 del Diseño Estratégico (Etapa de la Adecuación)
La siguiente figura describe el formato básico de la MCPE
Su elaboración consta de seis (06) pasos, a saber:
LUISANA
PROYECTO:
REGLA:
También un conjunto de planes para De alcance restringido.
lograr una meta que se cumple una sola Que describa la manera en la cual se
vez. habrá de ejecutar una acción especifica.
De menor alcance e intensidad que un Que se pueda aplicar un nombre
programa; un horizonte de tiempo mas especifico.
corto. Ejemplos:
Frecuentemente una parte de un Reglas de no fumar dentro de la planta
programa mas grande. donde se almacenan los materiales
inflamables.
Ejemplos:
Renovación de la oficina. PROCEDIMIENTO:
Establecimiento de una intranet dentro de Algunas veces se denomina
una oficina. procedimiento estándar de operación
Ejemplos:
Procedimientos para extender reembolso
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
125
Los planes de contingencia llamados escenarios,
definen las respuestas que la
organización debería dar en casos de emergencias,
adversidad por condiciones inesperadas.
TRADUCIR ESTAS
ESTABLECER CUÁLACCIONES EN UNA SERIE
ES LA COMBINACIÓN DE
ADECUADA
CINCO
DE A DIEZ
ESTAS PASOSPARA
ACCIONES IMPORTANTES. ENFOCANDOSE
LOGRAR ESTE OBJETIVO
ENESTOS
EN UN RESULTADO
MOMENTOS.ESPECÍFICO QUE PODRÍA
CONVERTIRSE EN UN OBJETIVO MÁS PEQUEÑO O DE
MENOR PLAZO.
Factores de control
Recursos
Calidad
Cantidad
Tiempo medio entre fallas: relación entre el producto del numero de ítems por sus
tiempos de operación y el numero de fallas detectadas en esos ítems
Tiempo medio para reparar: relación entre el tiempo total de intervención correctiva en
un conjunto de ítems con falla y el numero total de fallas detectadas en esos ítems, en el
periodo observado.
Tiempo medio para la falla: relación entre el tiempo total de operación de un conjunto
de ítems no reparables y el numero total de fallas detectadas en esos ítems, en el periodo
observado.
Costo de mantenimiento por facturación: relación entre el costo total de mantenimiento
y la facturación de la empresa en el periodo considerado.
Costo de mantenimiento por valor de reposición: relación entre el costo total de
mantenimiento acumulado de un determinado equipo y el valor de compra de un nuevo
equipo.(valor de reposición) ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
144
¿PARA QUE LOS
INDICADORES?
!
TO
ÉXI
Clase Mundial
Indicador Tiempo Medio Entre Fallas: proporciona el periodo de presencia de las fallas por averías
en un objeto, permitiendo estar a fin de minimizar los tiempos de parada.
Indicador Tiempo Medio Para Reparación: es el tiempo que se invertirá en reparar una avería, este
indicador permite disminuir aún más los tiempos de parada ya que al conocer el tiempo que se va a
tardar en hacer el mantenimiento se pueden realizar estudios para conocer cuales son los materiales,
repuestos, equipos, herramientas, instrumentos y personal necesario para ello y así no divagar acerca de
los recursos a utilizar para hacer una reparación.
Indicador Disponibilidad De Equipos: es el porcentaje del tiempo en que un objeto queda a disponibilidad
del órgano de operación para desempeñar su actividad. Este indicador es un complemento de los
indicadores antes mencionados.
Indicador Costo de Mantenimiento por Facturación: representa el porcentaje que tiene el costo de
mantenimiento con respecto al total facturado por la empresa.
Indicador Costo de Mantenimiento por Valor de Reposición: representa el valor que se ha gastado del
equipo por concepto de mantenimiento. ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
147
INDICADORES DE
MANTENIMIENTO
Gestión de Equipos
Indicador No-Conformidad de Mantenimientos: permite conocer el grado de cumplimiento de los
mantenimientos que se tiene pautado, es decir, conocer el porcentaje de cumplimiento de mantenimientos
que se tiene programado.
Indicador Alivio de Servicios de Mantenimientos: se utiliza para conocer si se están realizando una
menor cantidad de mantenimientos de los que se tienen planificados.
Indicador Otras Actividades del Personal de Mantenimiento: representa el porcentaje de horas en que se
realizan otras actividades de mantenimiento con respecto al total que se tiene disponible en la
organización de mantenimiento, demás permite monitorear actividades productivas e improductivas.
Indicador Capacitación del Personal de Mantenimiento: es el porcentaje de horas que se han invertido en
capacitar al personal de mantenimiento con respecto al total de horas que se tienen disponibles para
trabajar.
Indicador Horas No Calculadas del Personal de Mantenimiento: representa el porcentaje del total del tiempo
en que el personal no fue ocupado en ninguna actividad, este indicador permite visualizar las horas de
ocio del personal.
Indicador Personal de Control: permite visualizar el porcentaje de horas que se invierte en realizar el
control de las actividades de mantenimiento con respecto al total de horas que se tienen disponibles en la
organización de mantenimiento.
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
149
INDICADORES DE
MANTENIMIENTO
Indicador Personal de Supervisión: proporciona las horas que se invierten en realizar la
supervisión de las acciones de mantenimiento con respecto al total de horas disponibles
en la organización.
Costos
Indicador Costo Relativo Con Personal Propio: representa el porcentaje del costo de
mano de obra propia que se invierte en cuanto a las actividades de
mantenimiento con respecto al costo total de mantenimiento.
Otros Indicadores también determinados en esta investigación fueron los de
efectividad global de equipo propuesto por Nakajima (1991).
Efectividad global de equipo: es el rendimiento real de los equipos dado que este
indicador conjuga la disponibilidad, la eficiencia del rendimiento y la tasa de calidad
de productos del sistema.
Desarrollar una
organización que
sea capaz de
Establecer un presupuesto
que apoye la estrategia
Instalar sistemas
administrativos e
Ejercer el informáticos de
liderazgo apoyo(procedimientos,
estratégico controles, políticas)
Diseñar recompensas e
incentivos que estén
Moldear la cultura que estrechamente
concuerde con la relacionados con los
estrategia objetivos
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
153
BIBLIOGRAFIA
THOMPSON-STRICKLAND.1994.. “DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICAS. CONCEPTOS, CASOS Y
LECTURAS. EDICIÓN ESPECIAL EN ESPAÑOL. ADDISON-WESLEY.MEXICO.