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RIESGO OPERACIONAL
DIRECTOR
ANDRES MORA VALENCIA
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CONTENIDO
1
LISTA DE FIGURAS
2
GLOSARIO
3
desfavorable ocurra y que tendría un impacto negativo si se llegase a materializar
(Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación, Inteco, 2008).
4
• PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS: documento que describe la estrategia que se
va a seguir en el proyecto, y cómo las actividades de gestión de riesgos van a ser
organizadas y llevadas a cabo durante la vida del proyecto, es decir, a las
actividades relacionadas con la reducción, previsión y control de riesgos, la
preparación ante riesgos y la recuperación en caso de desastre (Instituto Nacional de
Tecnologías de la Comunicación, Inteco, 2008).
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1. TÍTULO Y RESUMEN DEL PROYECTO
Por lo tanto, al no considerarse una exigencia de mercado para las compañías del sector real
no cotizantes en bolsa o con emisión de deuda pública lo que no permite ser regulados
directamente por la Superintendencia Financiera, no se han identificado metodologías
estándar para el cálculo de la tolerancia al riesgo a la que se encuentran expuestas. Esta
medida es calculada a través de entrevistas en profundidad con técnicos expertos, la alta
dirección y los dueños de las compañías, siendo estas prácticas aisladas y no recurrentes
por la industria.
Por otra parte, las industrias que aplican este tipo de metodologías en el sector real para
calcular la tolerancia al riesgo no cuentan con procedimientos para realizar re-cálculos
periódicos ni ser comparadas con los registro de eventos para concluir si efectivamente es
una medida que representa la estructura de riesgo de la compañía y cumple con las
expectativas de los accionistas en términos de generación de valor y minimización de
pérdidas tanto financieras como reputacionales frente a la posible materialización de los
riesgos.
El presente proyecto de grado busca analizar el estado del arte frente al tema y seleccionar
una de las metodologías existentes para que a través de matrices que combine impacto y
probabilidad se identifique la tolerancia al riesgo de una industria manufacturera, para cual
se definirán las actividades y el cronograma para alcanzar dicho objetivo como: análisis
bibliográfico, planteamiento de una estructura preliminar que será probada en una industria
aplicada y concluir de acuerdo con los resultados. A su vez a través de la lectura se podrán
identificar los impactos esperados para la industria y los resultados y productos esperados.
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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En los últimos años iniciando desde el año 2006, el sistema financiero colombiano se ha
concientizado de la importancia de gestionar adecuadamente los riesgos inherentes a sus
líneas de negocio. La Superintendencia Financiera de Colombia ha desarrollado, alineada a
esta nueva tendencia internacional, el Sistema de Administración de Riesgo Operacional
(SARO).
Con el fin de poder realizar un seguimiento más estricto de las pérdidas por riesgo
operacional, la Superintendencia Financiera de Colombia creó una serie de cuentas en el
PUC para el registro contable de los gastos e ingresos relacionados con riesgo operacional,
aplicable para las empresas vigiladas por esta entidad del Estado o que emitan deuda
pública para financiar sus operaciones.
De acuerdo con la revista de Asobancaria se cuentan con las siguientes cifras: “Una
revisión de los datos contenidos en estas cuentas indica que las pérdidas por riesgo
operacional que totalizaban al cierre de 2009 COP 267.584 millones, lo que representa una
disminución anual de 4% frente a los resultados observados al cierre de 2008. Cifras
preliminares con corte a abril de 2010, muestran que las pérdidas asociadas a este mismo
concepto totalizan COP 64.205 millones, lo que representa una disminución anual de 3%
frente a los valores observados para el mismo mes de 2009” (Asobancaria, Cuellar María
Mercedes Presidente, 2010).
De acuerdo con las cifras relacionas anteriormente y las siguientes gráficas este resultado
demuestra que los eventos de riesgo operacional en las entidades bancarias han tenido un
impacto menor, y que los controles para mitigar los eventos asociados a este tipo de riesgo,
al parecer, son los adecuados.
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Figura 1. Pérdidas por riesgo operacional
200.000
150.000
100.000
64.206
50.000
-
2008 2009 2010
Años
Figura 1 Pérdidas por riesgo operacional en miles de pesos (Asobancaria, Cuellar María Mercedes
Presidente, 2010) Adaptado de “Revista electrónica Semana Económica Asobancaria, El Riesgo
Operacional en Cifras” Cuellar María Mercedes Presidente Asobancaria, Junio 28 de 2010.
Sin embargo, esta regulación frente a las cuentas PUC para realizar registro contable de
pérdidas a través de la materialización de riesgo operacional no se ha extendido al sector
real, la industria no es regulada tan estrictamente en este sentido como el sistema bancario,
por lo tanto el sector real no se ha visto en la necesidad de crear sistemas de administración
de riesgo operacionales robustos.
Las industrias que han implemento estos sistemas lo realizan de manera voluntaria y sin
incluir sistemas de cuantificación precisos, ni contar con indicadores comparativos que
permitan realizar gestión frente a la definición de controles que aseguren la mitigación de la
materialización de riesgos operacionales, además no se han definido límites de tolerancia al
riesgo, con el fin de gestionar metas y conocer los límites de pérdidas aceptados por los
accionistas y administradores de las compañías.
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el registro de eventos y la conciliación entre la contabilidad y las pérdidas de riesgo
operacional, que impiden alcanzar los estándares propuestos a nivel internacional (Patricia,
2006).
El riesgo operacional en el Acuerdo de Capitales de Basilea II, se define como: “El riesgo
de pérdida resultante por fallas en los procesos internos, humanos y de los sistemas o por
eventos externos. Esta definición incluye el riesgo legal, dejando por fuera los riesgos
estratégico, reputacional y sistémico” (David, 2009).
Este tipo de riesgo consta de siete grandes categorías de eventos, los cuales son
considerados como las principales causas de las pérdidas operacionales de las entidades
financieras:
• Fraude interno: son los actos que de forma intencionada buscan apropiarse
indebidamente de activos de propiedad de la entidad, y que implican al menos a un
empleado de la misma.
• Fraude externo: son sucesos cometidos por personas ajenas a la entidad, que
intentan apropiarse indebidamente de activos que son propiedad de la misma.
• Prácticas de empleo, salud y seguridad en el trabajo: obedecen a actos que son
inconsistentes con las leyes o acuerdos de seguridad y salud en el trabajo.
• Prácticas con clientes, productos, y de negocio: son fallas no intencionales o
negligentes que impiden satisfacer una obligación profesional con los clientes.
• Daños en activos físicos: hacen referencia a pérdidas o daños en activos físicos de
la entidad, originados por desastres naturales u otros sucesos.
• Interrupción del negocio y fallas en los sistemas: obedecen a todas las
interrupciones que se producen en el negocio por motivos tecnológicos y fallas en
los sistemas.
• Ejecución, entrega y gestión de los procesos: hacen referencia a las fallas en el
procesamiento de las transacciones o en la gestión de los procesos.
El segundo nivel proporciona una apertura más detallada al nivel anterior, mediante 20
categorías. Por último, el tercer nivel ejemplifica las actividades principales y más comunes
asociadas a cada categoría del segundo nivel. Así también, el Comité de Basilea propone
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una primera segmentación para las líneas de negocios relevantes para el tratamiento del
riesgo operacional (David, 2009):
Por lo tanto, al observar este panorama en el país se identifica una oportunidad para
investigar sobre la definición de la tolerancia al riesgo operacional en el sector real
especialmente en el manufacturero para identificar cuáles de los conceptos aplicados hoy en
el sistema bancario se pueden replicar e implementar, con el fin de proponer una
metodología sencilla que permita calcular la tolerancia al riesgo en la industria para que se
pueda aplicar y gestionar.
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3. ESTADO DEL ARTE DE LA INVESTIGACIÓN
Los conceptos relacionados con los riesgos son a menudo difíciles de distinguir y son
incomprendidas por quienes toman las decisiones vitales para las empresas y los proyectos.
El riesgo no es tangible o visible, por lo tanto, los administradores cuentan con
percepciones de riesgo en un proyecto en particular que varía según las características y el
entorno interno y externo del proyecto.
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La tolerancia al riesgo es todavía un área en desarrollo de la investigación porque depende
de la dinámica de los humanos. Pratt (1964), Arrow (1965), y Ross (1981) (Young Hoon
Kwaka, 2005) poseía una concepción demasiado simplista de la tolerancia al riesgo: los
distintos tomadores de decisiones tienen aversión al riesgo. Muchas circunstancias hacen
que existan diferentes actitudes hacia el riesgo, y por lo tanto la tolerancia al riesgo sea un
tema complejo que exige una definición más compleja.
Tomar grandes riesgos es beneficioso para las empresas que son capases de aceptarlos,
porque permite generar oportunidades. Por esta razón, el riesgo debe ser definido a través
de la probabilidad de obtener ambos resultados tanto buenos como malos.
Wilemon y Cicerón (1970) (Young Hoon Kwaka, 2005) señalaron que existen dos
categorías de "Riesgo" que se refieren a los administradores del proyecto, estos son los
riesgos del proyecto y los profesionales. Los riesgos del proyecto aplican a las
incertidumbres de los administradores del proyecto en el logro de los objetivos en términos
de tiempo, costos y rendimiento.
El primer concepto de riesgo operativo se dio por el año de 1999 por Robert Morris (Young
Hoon Kwaka, 2005) el cual proponía que el riesgo operacional son las pérdidas directas o
indirectas como resultado de un inadecuado manejo o fallas en los procesos internos,
personas y sistemas o por eventos externos.
El Comité de Basilea adoptó prácticamente la misma definición pero con unos pequeños
cambios como el de no incluir las pérdidas indirectas puesto que son muy difíciles de
determinar y cuantificar (Andrés, 2010), dejando abierta la puerta para propósitos internos
de las instituciones los riesgos indirectos tales como el servicio, la reputación y la
interrupción del negocio los cuales deben ser considerados en las compañías.
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3.2 MODELADO Y CUANTIFICACIÓN DE TOLERANCIA AL RIESGO
El apetito del riesgo y la tolerancia son conceptos que se utilizan con frecuencia, en gestión
de riesgos, algunas personas utilizan indistintamente los dos conceptos, otros ven una clara
diferencia. Las definiciones de acuerdo con el marco de COSO ERM son (ISACA, 2009):
Apetito del riesgo se define como la cantidad de riesgo que una organización u otra entidad
están dispuesta a aceptar en el cumplimiento de su misión o visión. Al examinar los niveles
de apetito para la organización, surgen dos grandes factores importantes (The Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 1992):
Esta definición debería estar en la línea de la cultura de riesgos que la organización quiere
expresar, por ejemplo, el riesgo contrario para arriesgar la toma o búsqueda de
oportunidades. No hay ningún derecho universal correcto o erróneo, pero éste debe ser
definido, bien entendido y comunicado (ISACA, 2009).
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La tolerancia al riesgo corresponde a la desviación tolerable desde el nivel establecido por
la definición del apetito de riesgo, por ejemplo, las normas o proyectos que deben realizarse
dentro de los presupuestos y el tiempo, pero sobre costos del 10 por ciento del presupuesto
o el 20 por ciento del tiempo son tolerados (ISACA, 2009). El apetito por el riesgo se puede
definir mediante los mapas de riesgo.
Los diferentes grupos de riesgo para ser clasificados por su importancia se pueden definir, a
través de bandas de colores (ISACA, 2009) en el mapa de riesgo por ejemplo se definen
cuatro bandas de importancia:
Probabilidad
Muy Alto *
Alto *
Medio ** Línea de Tolerancia al riesgo
Bajo * ** **
Muy bajo *
* = Risk Muy bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
Impacto
Figura 3 Mapa de riesgos probabilidad e impacto. Adaptado de “Examining risk tolerance in project-
driven organization” Young Hoon Kwaka, Kenneth Scott LaPlaceb, Technovation 25 (2005) Página
692.
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Se han diseñado diferentes herramientas y técnicas para visualizar los componentes de
probabilidad e impacto para cada riesgo y así como la tolerancia al mismo.
El proceso comienza cuando las empresas determinan la cantidad del impacto negativo que
está dispuesto a asumir para determinado riesgo dada una probabilidad de ocurrencia de la
materialización del riesgo. Con esta información, la línea de tolerancia al riesgo se traza en
el mapa de riesgos, como se observa en la figura 2. Cada riesgo se traza de acuerdo con su
probabilidad percibida, así como el impacto que tendría en el peor escenario.
Con esta información, las empresas pueden identificar los riesgos individuales que se
encuentran por encima del nivel de tolerancia y focalizar los recursos hacia aquellos riesgos
que requieran atención para su tratamiento.
Pesos
Figura 4 Curva cóncava de utilidad (Averso al Riesgo). Adaptado de “Examining risk tolerance in
project-driven organization” Young Hoon Kwaka, Kenneth Scott LaPlaceb, Technovation 25 (2005)
Página 693.
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Figura 4. Curva convexa de utilidad
Utilidad
Pesos
Figura 5 Curva convexa de utilidad (Tomador de Riesgos). Adaptado de “Examining risk tolerance in
project-driven organization” Young Hoon Kwaka, Kenneth Scott LaPlaceb, Technovation 25 (2005)
Página 693.
Este tipo de herramientas teóricas proporcionan alguna ayuda para que los administradores
definan cuánto riesgo es aceptable en su proyecto y tomen decisiones con base en esta
información.
Cuando la medición del riesgo y la determinación de los niveles de tolerancia al riesgo son
aceptables, es necesario que los proyectos sean vistos como un conjunto. Tomando
múltiples proyectos sin correlación o con correlaciones negativas en los resultados, una
empresa construye un portafolio de proyectos por lo que el nivel general de riesgo es
inferior a lo que se podría percibir al analizar los proyectos individualmente.
Un ejemplo del método son las encuestas del Consejo Federal de Consumidores
Financieros denominados SCF por sus siglas en ingles “Federal Reserve Board´s Surveys
of Consumer Finances”, que desde 1983 se aplica preguntando el grado de tolerancia al
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riesgo que la persona encuestada esta dispuesto a tomar para determinadas inversiones
(Sherman D. Hanna, 2001).
Los investigadores que utilizan la información de este tipo de encuestas han encontrado que
sólo la minoría de los encuestados están dispuestos a tomar riesgos por encima de promedio
para hacer un retorno superior a la media de las inversiones.
La tolerancia al riesgo aumentó con la educación y con los ingresos de los encuestados, y
por otra parte las mujeres cabeza de familia tenían una menor tolerancia al riesgo que
parejas casadas y hombres cabeza de familia. Otra correlación que se identificó es que los
blancos eran más tolerante al riesgo que hogares similares con personas de otras razas. Sin
embargo, la edad no se correlacionó significativamente con la tolerancia al riesgo, pero
controlando otros factores, los números de años hasta la jubilación se relaciona con la
tolerancia al riesgo (Sherman D. Hanna, 2001).
B. Medidas mixtas
Por ejemplo, Mittra presenta dos cuestionarios, ambos relacionados con opciones de
inversión relacionados con actividades de gestión de cartera.
Existen dificultades para cuantificar el grado de tolerancia al riesgo (Hube, 1998) pues este
autor observó que existe un inconveniente en las respuestas de los encuestados pues se
presenta una tendencia de algunos los inversores en no ser honesto con el fin de evitar lucir
como averso al riesgo. Hube también sugirió que los consultores deben discutir la
capacidad de sus clientes para llevar asumir sus pérdidas a pesar de su grado de tolerancia
al riesgo (Sherman D. Hanna, 2001).
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de la teoría económica. Las preguntas de la encuesta de SCF, así como las medidas mixtas
pueden reflejar una combinación de la situación actual de los inversionistas o una
información limitada de su percepción sobre las inversiones.
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భషಲ
ܷ= Cuando A≠1 (3)
ଵି
El hecho de que el necesario nivel de aversión al riesgo relativo para explicar la prima de
capital es muy alta, tanto en su implicación teórica y empírica en comparación con las
estimaciones basadas en los datos de consumo, se llama la equidad premium puzzle (Siegel
y Thaler, 1997) (Sherman D. Hanna, 2001).
Basado en modelos económicos Barsky et al. (1997) presentó una medida experimental
basado en la presentación de una serie de preguntas hipotéticas a un grupo objetivo sobre
cierto rango de edad. Su medición vinculó el concepto de relación teórica sobre la aversión
al riesgo y la pregunta de la encuesta.
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3.4 IMPORTANCIA DE LA TOLERANCIA AL RIESGO
Según (Young Hoon Kwaka, 2005) Jarrett (2000), el riesgo no es sólo una probabilidad de
éxito, es también la probabilidad dada de un conjunto de decisiones. La tolerancia a la
toma de decisiones de riesgo siempre debe ser alineada con la definición de riesgo
establecida en las empresas.
Aunque tolerancia al riesgo es a menudo un tema de poco interés en muchas empresas, hay
muchas razones para que la alta dirección, los jefes de proyecto, y los grupos de interés
deban tener una visión unificada y sólida sobre la comprensión de la tolerancia al riesgo en
relación con cualquier proyecto o empresa.
Esta visión unificada sobre la tolerancia de riesgo conduce al uso más eficiente de los
recursos porque el equipo del proyecto va contar con una mejor comprensión del impacto
del riesgo del proyecto que deberá ser atendido. Por otra parte, la gestión de riesgos puede
ser un sistema costoso; por lo tanto, es importante no sólo para priorizar los riesgos sino
hacer frente a los más importantes, y así también conocer la escala en la que se deberá
reducir el nivel de riesgo de modo que este sea aceptable para los proyectos y para la
compañía.
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La aceptación de riesgo cambia durante toda la duración de un proyecto. Por ejemplo, como
Daw (1999) señala, el compromiso de la empresa y la inversión en el proyecto crece a
medida que transcurre el tiempo y arriesga más capital a medida que transcurre el mismo. A
pesar de que el proyecto administra menos riesgos una vez se encuentran en una etapa más
avanzada, los riesgos que persisten puede ser incluso más perjudiciales. La tolerancia al
riesgo de la empresa podría representarse gráficamente en el tiempo como se muestra en la
figura 5 (Young Hoon Kwaka, 2005).
Time
Figura 6 Tolerancia al riesgo de una compañía Adaptado de “Examining risk tolerance in project-
driven organization” Young Hoon Kwaka, Kenneth Scott LaPlaceb, Technovation 25 (2005) Página
693.
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En primer lugar, definir un plan de gestión de riesgos específica que preste atención
detallada a los niveles de tolerancia al riesgo. Se debe abordar la tolerancia al riesgo no sólo
específicamente para la empresa, sino también con respecto a los participantes clave y
actores del proyecto.
En segundo lugar, la empresa debe revisar sus políticas de compensación para los directores
de proyectos y otros empleados. La gente puede sopesar las posibles recompensas en la
toma de decisiones y el impacto sobre los proyectos. Mediante el inicio de una estructura de
compensación en la que una porción de salario de una persona está en riesgo y en función
del rendimiento, una empresa influye en la probabilidad de que la persona tome riesgos
(Financial Reporting Council UK, 2010).
Esta es una herramienta que las empresas pueden utilizar para que los tomadores de
decisiones asuman más riesgos o aumenten su aversión al riesgo.
En tercer lugar, es importante que las empresas cuenten con una estructura organizacional y
cultural que apoye la correcta toma de riesgos y la innovación. Existen numerosos factores
que influyen en la cultura corporativa y caminos a seguir para cambiar la cultura (Ahmed,
1998). En las compañías los directivos deben ser capacitados e impulsados para cuantificar
los riesgos que corren y que tiene sentido hacerlo ya que no es raro encontrar gerentes que
fallan en este sentido.
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4. OBJETIVOS DEL PROYECTO
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5. METODOLOGÍA
Planteamiento
Análisis Validaciones
de una Conclusiones
bibliográfico aplicadas
estructura
Análisis bibliográfico
Validaciones aplicadas
Una vez definida la estructura propuesta se realizan pruebas de la matriz y sus variables
para identificar la tolerancia al riesgo de diferentes industrias manufactureras dependiendo
del tamaño, el número de sedes, el número de empleados y otras variables que generen
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diferencias significativas, en el fin de ajustar la matriz y definir una matriz genérica
aplicable a la industria manufacturera. Herramientas a utilizar: simulaciones en Excel y
priorización de variables cuantitativas y cualitativas.
Conclusiones
Concluir de acuerdo con las validaciones aplicadas una única matriz de riesgo con la
definición de la metodología de cálculo del límite de tolerancia al riesgo que se ajuste una
compañía manufacturera seleccionada.
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6. TRAYECTORIA Y CAPACIDAD EN INVESTIGACIÓN,
DESARROLLO TECNOLÓGICO
La estudiante que opta por título de especialista en Finanzas Corporativas cuenta con
competencias que permitirán el desarrollo del trabajo investigativo, basada en la
experiencia laboral y en los conceptos desarrollados durante la especialización.
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7. RESULTADOS - PRODUCTOS ESPERADOS
Como resultado del desarrollo del presente proyecto de grado se logrará identificar una
metodología aplicable a la industria manufacturera que permita calcular el límite de
tolerancia al riesgo operativo utilizando matrices con escalas de impacto y probabilidad,
este como un instrumento gráfico para evaluar la severidad de los riesgos y ubicar los
riesgos en una posición dentro de las matrices respecto a las variables de probabilidad de
ocurrencia e impacto en caso de materialización del riesgo.
Esta matriz como resultado del proyecto permitirá priorizar los riesgos de acuerdo a los
criterios establecidos para así ser una herramienta de asignación de recursos, entre los
productos esperados se encontrará con:
Lo anterior permitirá generar una metodología para identificar los riesgos más críticos con
variables objetivas que focalicen el seguimiento y la gestión de los riesgos. Para cada uno
de los niveles de impacto y probabilidad se genera una escala que definirá un único valor
que permitirá hacer comparables los riesgos para así identificar indicadores como:
27
• El tiempo para dar una respuesta a los riesgos
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8. CRONOGRAMA DE TRABAJO
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Descripción de la Actividad Duración Comienzo Fin 2013
Cronograma Proyecto de
173 días 01/02/13 01/10/13
Grado v1 Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
normas
Presentación Seminario de
1 día 29/03/13 29/03/13
1.1.9 Investigación I
Establecer escalas de impacto
y probabilidad a través de
variables cuantitativas y
110 días 01/04/13 30/08/13
cualitativas que permitan
calcular la tolerancia al
1.2 riesgo.
Analizar variables para
impacto y probabilidad de
acuerdo con los factores de
10 días 01/04/13 12/04/13
riesgos: personas, terceros,
tecnología, infraestructura y
1.2.1 procesos.
Analizar tipos de industrias
manufactureras y variables
financieras relevantes en este
10 días 15/04/13 26/04/13
sector claves para la definición
de escalas de impacto y
1.2.2 probabilidad.
Definir tamaño de la matriz de
10 días 29/04/13 10/05/13
1.2.3 riesgos a analizar
Definir escalas de probabilidad
10 días 13/05/13 24/05/13
1.2.4 cuantitativas
Definir escalas de probabilidad
10 días 27/05/13 07/06/13
1.2.5 cualitativas
Definir escalas de impacto
10 días 10/06/13 21/06/13
1.2.6 cuantitativa
Definir escalas de impacto
10 días 24/06/13 05/07/13
1.2.7 cualitativas
Establecer y definir escala de
10 días 08/07/13 19/07/13
1.2.8 colores de riesgos
Conceptualizar la severidad al
10 días 22/07/13 02/08/13
1.2.9 riesgo
Definir cálculos de límites de
10 días 05/08/13 16/08/13
1.2.10 tolerancia al riesgo
Definir riesgos operacional a
probar en la industria 10 días 19/08/13 30/08/13
1.2.11 manufacturera
Documentar de acuerdo con las
110 días 15/04/13 30/08/13
1.2.12 normas
30
Descripción de la Actividad Duración Comienzo Fin 2013
Cronograma Proyecto de
173 días 01/02/13 01/10/13
Grado v1 Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
Presentación Seminario de
1 día 13/05/13 13/05/13
1.2.13 Investigación II
Realizar un análisis de
riesgos a través de la matriz
de impacto y probabilidad
101 días 14/05/13 01/10/13
definida para una industria
manufacturera y calcular la
1.3 tolerancia al riesgo.
Definir criterios para
seleccionar la industria
manufacturera para evaluar
10 días 14/05/13 27/05/13
riesgos de acuerdo con la
matriz de riesgos y calcular el
1.3.1 límite de tolerancia.
Evaluar industrias
manufactureras de acuerdo con 15 días 28/05/13 17/06/13
1.3.2 los criterios definidos.
Seleccionar industria
10 días 18/06/13 01/07/13
1.3.3 manufacturera.
Recopilar información de la
30 días 02/07/13 12/08/13
1.3.4 industria manufacturera.
Definir las variables de
impacto y probabilidad con la
5 días 13/08/13 19/08/13
información de la industria
1.3.5 seleccionada.
Probar la metodología de
evaluación de riesgos
10 días 20/08/13 02/09/13
calificando los riesgos
1.3.6 operacionales seleccionados.
1.3.7 Priorizar los riesgos 10 días 03/09/13 16/09/13
31
9. IMPACTOS ESPERADOS
Entre impactos positivos que podemos identificar para los principales grupos de interés se
encuentran los siguientes, que en su mayoría son cualitativos y permiten administrar
adecuadamente los riesgos de un proyecto o empresa:
Accionistas
Administradores
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• Identificar medidas de tratamiento para los riesgos que superen los límites de
tolerancia definidas para la compañía.
• Identificar a través de registro de eventos los riesgos que se materializan y a los
cuales deberán destinarse recursos en su administración para disminuir su impacto y
probabilidad, de acuerdo con los límites de tolerancia al riesgo.
• Focalizar los esfuerzos de asignación de capital y personal en la administración de
riesgos del negocio a través de la tolerancia al riesgo.
• Tomar decisiones más seguros, facilitando la asignación del capital.
• Permitir a la dirección de la empresa poseer una visión global del riesgo y accionar
los planes para su correcta gestión.
33
BIBLIOGRAFÍA
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cuantificar riesgo operativo. Bogotá: Colegio de Estudios Superiores de Administración
CESA.
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Young Hoon Kwaka, K. S. (2005). Examining risk tolerance in project driven organization.
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