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O BOM ALUNO DE CURSOS À DISTÂNCIA:

• Nunca se esquece que o objetivo central é aprender o conteúdo, e não


apenas terminar o curso. Qualquer um termina, só os determinados
aprendem!

• Lê cada trecho do conteúdo com atenção redobrada, não se deixando


dominar pela pressa.

• Sabe que as atividades propostas são fundamentais para o entendimento do


conteúdo e não realizá-las é deixar de aproveitar todo o potencial daquele
momento de aprendizagem.

• Explora profundamente as ilustrações explicativas disponíveis, pois sabe que


elas têm uma função bem mais importante que embelezar o texto, são
fundamentais para exemplificar e melhorar o entendimento sobre o conteúdo.

• Realiza todos os jogos didáticos disponíveis durante o curso e entende que


eles são momentos de reforço do aprendizado e de descanso do processo de
leitura e estudo. Você aprende enquanto descansa e se diverte!

• Executa todas as atividades extras sugeridas pelo monitor, pois sabe que
quanto mais aprofundar seus conhecimentos mais se diferencia dos demais
alunos dos cursos. Todos têm acesso aos mesmos cursos, mas o
aproveitamento que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem
diferencia os “alunos certificados” dos “alunos capacitados”.

• Busca complementar sua formação fora do ambiente virtual onde faz o


curso, buscando novas informações e leituras extras, e quando necessário
procurando executar atividades práticas que não são possíveis de serem feitas
durante as aulas. (Ex.: uso de softwares aprendidos.)

• Entende que a aprendizagem não se faz apenas no momento em que está


realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-dia. Ficar atento às coisas
que estão à sua volta permite encontrar elementos para reforçar aquilo que
foi aprendido.

• Critica o que está aprendendo, verificando sempre a aplicação do conteúdo


no dia-a-dia. O aprendizado só tem sentido quando pode efetivamente ser
colocado em prática.

Aproveite o seu
aprendizado.
Conteúdo

Introdução

Histórico

Conceitos, Princípios e Estratégias de Implementação de G.Q.

Sistemas de Gestão da Qualidade

Responsabilidade da Direção

Gestão de Recursos

Realização do Produto

Medição, Análise e Melhoria

Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade

Considerações Finais

Bibliografia/Links Recomendados

3
Introdução

INTRODUÇÃO
Hoje em dia estamos vivenciando um cenário em que a qualidade
não significa apenas controle de produção, ou a qualidade
inerente de bens e serviços, ou o uso de ferramentas e métodos
de gestão, ou mesmo uma assistência técnica adequada.
Ampliando o entendimento, o conceito de qualidade total ou
gestão de qualidade passou a significar um modelo de
gerenciamento que busca eficiência e a eficácia das
organizações. O fato é que a gestão da qualidade influencia o ser
humano em sua maneira de pensar e agir, pois compreende uma
visão macro da existência humana (MARSHALL JUNIOR, 2006).

O TQC (Total Quality Control), iniciado pelos japoneses há


aproximadamente meio século, originou o Controle para Gestão
e, posteriormente, o conceito da Gestão da Qualidade Total
(GQT), o qual foi adotado em diversas organizações do mundo. O
GQT possui uma gama de ações que normalmente possibilitam
as organizações a superarem as constantes crises no mundo dos
negócios, pois permite contornar os problemas através da
criatividade e comprometimento dos trabalhadores. Outro ponto
de destaque do GQT é proporcionar às organizações a facilidade
em adequar o sistema de gestão da qualidade, conforme os
modelos da “família ISO 9000” (VIEIRA FILHO, 2007).

A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e


diretrizes internacionais para sistemas de gestão da qualidade.
Desde sua primeira publicação, em 1987, ela tem obtido
reputação mundial como a base para estabelecimento de
sistemas de gestão da qualidade.

A norma ISO 9000, assim como a ISO 14000, são conhecidas


como normas genéricas de sistemas de gestão, sendo que
(MELLO, 2008):

• genérico: significa que a mesma norma pode ser aplicada a


qualquer tipo de organização, grande ou pequena, seja qual for
seu produto, inclusive quando ela é na verdade um serviço, em
qualquer setor de atividade, e seja qual for seu meio de negócio,

4
podendo ser uma administração pública ou um departamento do
governo;

• sistema de gestão: refere-se a tudo o que a organização faz para


gerenciar seus processos e atividades.
Objetiva-se, aqui, mostrar a importância de um Sistema de
Gestão da Qualidade (SGQ) com base na norma ISO 9001:2000,
incorporando a este modelo de sistema de gestão algumas das
ferramentas gerenciais do GQT.

Histórico

HISTÓRICO

Apesar de o conceito qualidade ser conhecido há milhares de


anos, somente de modo recente a qualidade apareceu como uma
função gerencial, a qual se ampliou e atualmente é considerada
uma ferramenta essencial para o sucesso estratégico das
organizações. A história e evolução do entendimento da
qualidade como gestão passou por quatro estágios marcantes:
inspeção do produto, controle estatístico da qualidade, garantia
da qualidade e a gestão estratégica da qualidade. O GQT
alavancou os princípios da gestão da qualidade e possibilitou a
abordagem da qualidade no âmbito estratégico dos negócios,
criando um antagonismo favorável às organizações que possuía
um SGQ versus os tradicionais modelos de controle de
qualidade. Igualmente, o código de defesa do consumidor, as
normas internacionais, como a “família ISO 9000”,
revolucionaram o conceito qualidade, consolidando-a em todos
os pontos do negócio (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Com o aparecimento das normas BS 4891 e BS 5179, as quais


tinham caráter de código de práticas, sem qualquer aplicação em
situações contratuais, mas que, em 1979 orientaram o
surgimento da norma BS 5750, que continha, na sua parte 1, uma
especificação para sistema da qualidade, e nas partes 2 e 3,
especificações para sistemas de inspeção, o que permitiu a parte
1 da BS 5750 ser utilizada em relações contratuais. Estas normas
contribuíram para um padrão de referência internacional para
normalização de sistemas da qualidade e permitiram o Bristish
Standard Institute (BSI) iniciar um processo de certificação de
5
terceira parte, para avaliar e cadastrar empresas que estiverem
em conformidade com o requisito dessa norma.

Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000,


profundamente baseada em normas britânicas da qualidade e
nas experiências e contribuições de especialistas e
representantes de diversos países, os quais conseguiram superar
barreiras de terminologia, conceitos e práticas e chegar a um
resultado que podemos considerar histórico e um marco na
evolução da garantia da gestão da qualidade. Em 1994, foi
realizada a primeira revisão geral, com o objetivo de melhorar a
sua interpretação e garantir a inclusão dos aspectos preventivos
da qualidade. Em 2000 ocorreu a segunda revisão, mais
significativa, tendo maior ênfase não só aos aspectos industriais
de manufatura, mas também os de serviços (MARSHALL
JUNIOR, 2006).

O protocolo da ISO requer que todas as normas sejam revisadas


a cada cinco anos para determinar se elas devem ser
confirmadas, revisadas ou aperfeiçoadas. A versão 1994 da
família ISO 9000 foi revisada pelo Comitê Técnico TC 176 da ISO
(International Organization for Standardization) (MELLO, 2008).

Conceitos, Princípios e Estratégias de Implementação de G.Q.

CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA


QUALIDADE

CONCEITOS

Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da


qualidade – Fundamentos e vocabulário, qualidade significa: grau
no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a
requisitos. Outras explicações para o termo qualidade são:
conformidade com as especificações; “valor” por dinheiro;
adequação para o uso; atratividade de mercado; e satisfação do
cliente (MARANHÃO, 2006).

Há ainda outras cinco definições do conceito qualidade


6
(MARTINS; LAUGENI, 2005):

• transcendental: entende-sequalidade como sendo constituída de


padrões elevadíssimos, mundialmente reconhecidos;

a qualidade é constituída de variáveis e atributos


• focada no produto:
que podem ser medidos e controlados, além de ser determinada
e percebida pelo cliente. Para fins de controle, devemos
considerar os seguintes elementos: características operacionais
principais, características operacionais adicionais, confiabilidade,
conformidade, durabilidade, assistência técnica, estética e
qualidade percebida;

• focada no usuário: segundo


Juran, “a qualidade é a adequação ao
uso”, mas existem enormes dificuldades na conceituação de
termos como: uso, satisfação, durabilidade ou mesmo na
identificação clara de usuário/cliente do produto;

• focada na fabricação: segundo P. Crosby a “qualidade é a adequação


às normas e às especificações”;

Feigenbaum entende que, para o consumidor, a


• focada no valor:
qualidade é uma questão de o produto ser adequado ao uso e ao
preço.
Sistema é um conjunto organizado de recursos e “regras” que faz
com que um ser permaneça vivo, em outras palavras, sistema é o
composto de vários subsistemas (partes), que trabalham de
maneira harmônica para atender a um objetivo comum para o
qual o sistema foi criado. Já a NBR ISO 9000 define Sistema de
Gestão da Qualidade como: “Sistema para estabelecer políticas e
objetivos, e para atingir estes objetivos para dirigir e controlar
uma organização, no que diz respeito à Qualidade”
(MARANHÃO, 2006).

Devido à necessidade de padrões internacionais de engenharia,


no período pós-guerra foi realizada uma reunião em Londres,
Inglaterra em 1946, com representantes de 25 países, os quais
decidiram criar uma organização internacional com a finalidade
de facilitar, em nível mundial, a coordenação e a unificação de
normas industriais. Com sede em Genebra, Suíça essa
organização começou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro

7
de 1947 com a denominação International Organization for
Standardization (ISO), ou Organização Internacional de
Normalização (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Não é raro alguém notar a falta de correspondência entre a sigla


oficial ISO e o nome International Organization for
Standardization, pois deveria ser IOS. O fato é que “iso” é uma
palavra derivada do grego isos, significando “igual”, a qual deu
origem ao prefixo “iso-“, utilizado em grande quantidade de
termos (por exemplo, isométrico, isômero e isonomia). Além
disso, a sigla é válida nos dois idiomas oficiais da organização
internacional: inglês e francês (MARSHALL JUNIOR, 2006).

A “família ISO 9000” é composta de quatro normas conforme


Tabela 1. E é neste arranjo que a Norma NBR ISO 9000 é o
ponto de partida, uma vez que ela fixa as bases para construção
dos Sistemas de Gestão da Qualidade: fundamentos e
vocabulários, pois sem a terminologia não há base consistente
para estabelecer parâmetros para a desejada padronização. O
objetivo da terminologia é limitar a variedade de interpretações,
permitindo fixar termos comuns como referências para
negociação de contratos (MARANHÃO, 2006).

8
PRINCÍPIOS

Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito
princípios de gestão da qualidade, os quais formam a base para
as normas de sistema de gestão da qualidade da “família ISO
9000”. A NBR ISO 9000 esclarece que os oitos princípios de
gestão da qualidade têm como objetivo ajudar as organizações a
alcançarem um sucesso sustentado. E a NBR ISO 9004 ainda
reforça que tais princípios, se utilizados com sucesso pela Alta
Direção, resultarão em melhoria de desempenho, em benefícios
financeiros, na criação de valor e no aumento de estabilidade. A
seguir listaremos os oitos princípios de gestão da qualidade
conforme descrito na NBR ISO 9000, os quais são (MELLO,
2008):
I - Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e,
portanto, é recomendável que atendam as necessidades atuais e
futuras do cliente, seus requisitos e procurem exceder as
expectativas.
II - Liderança: líderes estabelecem uma unidade de propósito e o
rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham o
ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente
envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização.
III - Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a base de
uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as
suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

IV - Abordagem de processo: um
resultado desejado é alcançado mais
eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados
são gerenciados como um processo.

identificar, entender e gerenciar os


V - Abordagem sistema para a gestão:
processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a
eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os
seus objetivos.

VI - Melhoria contínua: melhoria


contínua do desempenho global da
organização deve ser um objetivo permanente da organização.

VII - Tomada de decisão baseada em fatos: decisõeseficazes são


baseadas na análise de dados e informações.
VIII - Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma

9
organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma
relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos
em agregar valor.

ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE


A implementação do SGQ com base na “família ISO 9000”
obedece ao princípio da abordagem por processo, conforme
sistemática apresentada na Figura 1 (MELLO, 2008).

Definição da Unidade de Negócio

Unidade de negócios é um conjunto de pessoas que se unem


para processar energia, materiais e informações (conhecimento)
provenientes da sociedade e, assim, produzir produtos para
satisfazer às necessidades de sobrevivência das pessoas dessa
mesma sociedade.

Assim sendo, toda organização é composta por diversas


unidades de negócio, ou seja, a unidade de negócios é uma
10
unidade organizacional, com definição de autoridade sobre
processos afins e responsabilidades sobre os resultados
operacionais, que contribui para a realização da missão da
empresa. O comprometimento pessoal é vital para o sucesso da
unidade de negócio e poderia estar representado em termos de:
missão, fornecedores, insumos, macro processo, produtos e
clientes, conforme apresentado na Figura 2 (MELLO, 2008).

Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade

Primeiramente precisamos entender que visão, missão e política


são termos distintos e não abordam o mesmo assunto (MELLO,
2008):
• visão: a visão expressa o sonho da alta direção de como ela
deseja que a sua empresa se encontre dentro de uma ou meia
década;

• missão: é
o compromisso e dever da organização com as partes
interessadas, ou seja, os stakeholders, grupos de interesse, os
quais podem ser influenciados ou influenciar a operação
produtiva. Os stakeholders são classificados como: internos
(empregados da operação) ou externos (sociedade, grupos
11
comunitários, acionistas,
fornecedores, clientes e consumidores);

uma política da qualidade reflete intenções e diretrizes


• política:
globais de uma organização, relativas à qualidade, expressas
pela alta direção. Assim, o processo de formulação da política da
qualidade deve levar em consideração a visão e missão da
organização, bem como o estudo da situação estratégica em
relação aos seus concorrentes e ao mercado, para que possa
servir como uma diretriz para futuras ações gerenciais.

“Um objetivo da qualidade indica o que pretendemos atingir,


enquanto a meta nos informa o quanto e quando pretendemos
atingir esse objetivo”. A NBR ISO 9001:2000, determina que os
objetivos da qualidade sejam instituídos nas funções e níveis
pertinentes da organização, mensuráveis e consistentes com a
política da qualidade. É interessante que os objetivos da
qualidade devam ser: mensurável, compreensível, abrangente,
aplicável, atingível, mantido com facilidade e econômico. A
Tabela 2 apresenta exemplos de objetivos e metas da qualidade
(MELLO, 2008).

12
Gerenciamento e Mapeamento de Processos

A NBR ISO 9000 define processo como: conjunto de atividades


interrelacionadas ou interativas que transformam entradas em
saídas. Na realidade tudo o que acontece na terra, tudo que
percebemos ou fazemos são processos. A cada processo,
identificamos a presença de três agentes: entrada, transformação
e resultado da transformação. “O cliente é a razão de ser do
processo”. A Figura 3 exibe o que denominamos intuitivamente
de processo (MARANHÃO, 2006).

Há quatro processos centrais, fundamentais que praticamente


movimentam as organizações, dos quais depende sua
capacidade de proporcionar expressivo valor ao cliente, além de
sua sobrevivência e crescimento, os quais são:
desenvolver o produto/serviço; gerar pedidos; atender aos
pedidos; e atender os clientes. Outro conceito é a existência dos
processos fundamentais ou primários, processos de apoio e
processos gerenciais, este último é aplicável quando a
organização parte do foco do cliente. (MELLO, 2008):

• processos primários: são os que tocam o cliente. Qualquer falha, o


cliente logo identifica;

• processos de apoio: são os que colaboram com os processos


primários na obtenção do sucesso junto aos clientes;

• processos gerenciais: são os que existem para coordenar as


atividades de apoio e dos processos primários.

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Embora os processos possuam características comuns, eles
podem variar expressivamente quanto aos termos de modo de
operação, conforme seu estágio de evolução, sua inter-relação
com outros processos e a natureza específica dos resultados
produzidos. Além das características comuns, os processos
também compõem a estrutura organizacional por meio de uma
hierarquia (MELLO, 2008):
• macro processo: é um processo que geralmente envolve mais que
uma função na estrutura organizacional e sua operação tem
impacto significativo no modo como a organização funciona;

é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas),


• processo:
relacionadas e lógicas que tomam uma entrada com um
fornecedor, acrescentam valor a esta e produzem uma saída
(resultado) para o consumidor;

são as coisas que ocorrem dentro do processo ou


• atividades:
subprocesso;

é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o


• tarefa ou operação:
menor micro-enfoque do processo, podendo ser um único
elemento e/ou subconjunto de uma atividade.

Para atendimento de todas as dimensões que envolvem os


processos de uma organização, faz-se necessária a identificação
e gerenciamento dos processos inter-relacionados e interativos,
evento denominado de “abordagem de processo” pela “família
ISO 9000” (MELLO, 2008).

A NBR ISO 9000:2000 traz o seguinte esclarecimento sobre a


importância da abordagem por processo:

Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm


que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e
interativos. Quase sempre, a saída de um processo se constitui
na entrada do processo seguinte. A identificação sistemática e a
gestão dos processos empregados na organização, e,
particularmente, as interações entre tais processos são
conhecidas como “abordagem de processos” (MELLO, 2008).

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Apesar de toda a potencialidade, a abordagem por processos
ainda não está devidamente compreendida pelas organizações. A
gestão organizacional com foco na abordagem por processos
provoca grandes melhorias na forma em que as atividades são
realizadas, proporcionando as organizações a oferecerem
produtos e serviços de qualidade, aplicando processos eficientes
e eficazes para produzi-los e vendê-los. Em meio aos diversos
benefícios em adotar uma abordagem por processos, podemos
citar os seguintes (MARANHÃO, 2006):

• aproximar o funcionamento da organização aos inúmeros


exemplos existentes na natureza, tornando-a mais eficaz e
eficientemente possível, mais sinérgica;
• identificar, com precisão, quais são os clientes de cada
processo;

• alinhar os processos com a missão, a visão e a estratégia;

• identificar e solucionar problemas e implementar melhorias;

• facilitar o alinhamento e a consistência da arquitetura


organizacional;

• viabilizar as necessidade de mudanças na organização;

• auxiliar a identificação de inconsistências, duplicidades e


omissões; e

• possibilitar a visualização de interações com entidades


externas.

Além das vantagens acima relacionadas, a abordagem de


processo proporciona a utilização do Ciclo PDCA. O ciclo PDCA,
também conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou
como ciclo de Deming, o responsável por seu
desenvolvimento e conhecimento. O ciclo PDCA é um método
gerencial para promoção da melhoria contínua e reflete, em suas
quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo.
Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por
promover a melhoria contínua e sistemática nas organizações,

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consolidando a padronização das práticas. As quatro fases são
mostradas na Figura 4 e explicadas a seguir (MELLO, 2008):

estabelecer os objetivos e processos necessários


• Planejar (Plan):
para alcançar os resultados de acordo com os requisitos dos
clientes a com as políticas da organização;

• Executar (Do): implementar os processos;

monitorar e medir os processos e produtos em


• Verificar (Check):
relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e
registrar os resultados;

tomar ações para continuamente melhorar


• Atuar corretivamente (Act):
o desempenho do processo.

Objetiva-se com a aplicação do PDCA a melhoria contínua de


cada processo, proporcionando a melhoria do macro processo e,
conseqüentemente, a melhoria contínua do SGQ (MELLO, 2008).

Padronização dos Processos

Objetivando o complemento do mapeamento dos processos


críticos, o fornecimento dos detalhes a respeito da
operacionalização de cada atividade, definindo quem, onde,

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como, quando, e por que é imprescindível a padronização dos
processos. Tal padronização busca atender dois objetivos
(MELLO, 2008):

• obter resultados previsíveis em processos repetitivos,


garantindo assim a qualidade previsível aos clientes;

• proporcionar e manter o domínio tecnológico das organizações.


A padronização dos processos é realizada mediante dois tipos de
padrões (MELLO, 2008):

• padrões de sistemas: são documentos instituídos para assuntos


que dizem respeito à organização e suas interfaces. Exemplo:
organograma, procedimento de aquisição, procedimento de
controle de documento, procedimento de projeto;

• padrões técnicos: são documentos instituídos para assuntos


técnicos relacionados direta ou indiretamente a um produto ou
processo.

Exemplo: especificação de matéria-prima, desenhos técnicos de


componente, planos de controle, folha de processo.

Delineamento do SGQ

Após a definição do mapeamento dos processos e a definição da


padronização, deve-se descrever o SGQ. Para tanto, estaremos
utilizando como base a norma NBR ISO 9001:2000. A Tabela 3
apresenta os processos das etapas
de padronização e delineamento do SGQ (MELLO, 2008).

17
Sistemas de Gestão da Qualidade

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

REQUISITOS GERAIS

Primeiramente devemos definir a estrutura e documentação do


sistema de gestão, ou seja, quais são as etapas necessárias para
implementação do SGQ e empregar o ciclo PDCA para definir a
sua lógica operacional, conforme exemplo apresentado na Figura
5 (MARANHÃO, 2006).

18
O SGQ deve focar a satisfação do cliente com produtos
adequados. Para tanto, a organização deve identificar os
processos necessários, a sua aplicação por toda a organização e
determinar a sequência e interação desses processos. A Figura 6
é um exemplo de seqüência e interação dos processos.
(MARANHÃO, 2006).

19
O SGQ também deve determinar critérios e métodos necessários
para assegurar que a operação e o controle desses processos
sejam eficazes; assegurar a disponibilidade de recursos e
informações necessárias para apoiar a operação e o
monitoramento desses processos; monitorar, medir e analisar
esses processos, e implementar ações necessárias para atingir
os resultados planejados e a melhoria contínua desses
processos. Além disso, o SGQ deve contemplar a identificação e
o controle de processos terceirizados, caso a organização opte
em adquirir externamente algum processo que afete a
conformidade do produto (MARANHÃO, 2006).

DOCUMENTAÇÃO

Generalidades

A documentação do SGQ pode variar de acordo com o tamanho


da organização e tipo de atividades, a complexidade dos
processos e suas interações e com a competência do pessoal.
No entanto, de um modo geral, a documentação do SGQ deve
incluir: declarações documentadas da política da qualidade e dos
objetivos da qualidade; Manual da Qualidade (MQ);
procedimentos; registros da qualidade; e outros documentos
necessários à organização para assegurar o planejamento, a

20
operação e o controle eficazes de seus processos. É importante
enfatizar que a documentação pode estar em qualquer forma ou
tipo de mídia. A Figura 7 é uma das formas de ilustrar os
documentos do SGQ (MARANHÃO, 2006).

Manual da Qualidade (MQ)

O MQ é o documento que descreve o escopo do SGQ em sua


íntegra, especificando e/ou referenciando os demais documentos
e a descrição de e interação entre os processos do SGQ. O MQ
pode ser utilizado para a organização demonstrar o seu SGQ
para clientes ou fornecedores. Há dois tipos de MQ, conforme
Tabela 4 (MELLO, 2008).

Controle de Documentos

Os documentos do SGQ devem ser controlados. Para tanto, deve


ser instituído um procedimento que defina os seguintes controles
(MARANHÃO, 2006):

a) aprovar documentos quanto a sua adequação, antes da sua


emissão;

21
b) analisá-los criticamente e atualizá-los quando necessário, e
reaprovar documentos;

c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos


documentos sejam identificadas;

d) assegurar que as versões pertinentes de documentos


aplicáveis estejam disponíveis nos locais de uso;

e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e


prontamente identificáveis;

f) assegurar que documentos de origem externa sejam


identificados e que sua distribuição seja controlada, e

g) prevenir o uso não intencional de documentos obsoletos, e


aplicar identificação adequada nos casos em que forem retidos
por qualquer propósito.

Controle de Registros

Os registros da qualidade podem ser usados para documentar a


rastreabilidade do produto, avaliar de fornecedores, fornecerem
evidências de verificações/monitoramento de produto, evidenciar
ações preventivas e ações corretivas. Os registros da qualidade,
por serem um tipo especial de documento, não necessitam de
revisão, uma vez que eles apresentam uma atividade realizada e
não precisam ser atualizados. A principal diferença entre registro
da qualidade e documento é que o registro relaciona-se ao
passado (registro de uma atividade / qualidade realizada ou
praticada), enquanto que o documento relaciona-se ao presente e
ao futuro (como tenho que fazer a minha atividade e como irei
fazê-la quando ela vier a ser melhorada). A implementação dos
registros requer a instituição de um procedimento documentado
para definir os seguintes controles (MELLO, 2008):

• Identificação: código ou título pelo qual o registro é conhecido;

• Armazenamento: a forma e o local onde os registros são guardados,


como, por exemplo, pasta suspensa, pasta A-Z, etc.;

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• Proteção:
o tipo de proteção necessária para impedir uma possível
perda ou deterioração do registro, como, por exemplo, backup
distante de campos magnéticos, em ambiente com temperatura
controlada, etc.;

• Recuperação: a
forma ou ordem como os registros são recuperados
para consulta depois de armazenados, como, por exemplo, por
data, mês, número sequencial, código, diretório, etc.;

o tempo necessário que o registro deve ser


• Tempo de retenção:
mantido para fins de comprovação da qualidade praticada, como,
por exemplo, seis meses, cinco anos, etc.; e

• Descarte: a
forma de disposição do registro da qualidade depois
de vencido o tempo de retenção, como, por exemplo,
picotamento, incineração, etc.

Responsabilidade da Direção

RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO

COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO

A identificação da alta direção da empresa pode mudar de acordo


com o tamanho da organização e tipo de atividades.
Independente da organização, a alta direção deve ser composta
pelo(s) principal(is) executivo(s), ou seja, o(s) executivo(s) que
possui(em) autonomia para a disponibilização dos recursos. A
eficácia do SGQ está diretamente ligada ao comprometimento da
alta direção, o qual pode ser evidenciado pelos seguintes pontos
(MELLO, 2008):

a) a comunicação à organização da importância em atender os


requisitos dos clientes, como também, os requisitos
regulamentares e estatutários;

b) a instituição da política da qualidade;

c) a garantia de que os objetivos da qualidade são instituídos;

23
d) a condução de análises críticas do SGQ, e;

e) a garantia da disponibilidade de recursos.

FOCO NO CLIENTE
O CLIENTE: Um cliente é o visitante mais importante da nossa
casa. Ele não depende de nós. Nós dependemos dele. Ele não é
uma interrupção em nosso trabalho. Ele é o propósito deste
trabalho. Ele não é um estranho ao nosso negócio; Ele faz parte
deste negócio. Nós não estamos fazendo favor em servi-lo; Ele
está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade.

Ou seja, “as organizações dependem de seus clientes e,


portanto, é recomendável que atendam as necessidades atuais e
futuras do cliente, e seus requisitos do cliente e procurem
exceder as expectativas”. (MARANHÃO, 2006).
Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfação do cliente. Para
tanto, é dever de a alta direção assegurar que os requisitos do
cliente são determinados e atendidos com o objetivo de
aumentar, ou melhor, melhorar continuamente a satisfação do
cliente. Deve-se ressaltar que clientes exigem produtos com
características que satisfaçam as suas necessidades e
expectativas. Essas necessidades e expectativas são expressas
nas especificações de produto, e são, geralmente, designadas
como requisitos do cliente (MARANHÃO, 2006).

POLÍTICA DA QUALIDADE

A política da qualidade é a “porta de entrada” do SGQ, sendo de


responsabilidade da alta direção assegurar que a política seja
apropriada ao propósito da organização. Inclua um
comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a
melhoria contínua da eficácia do SGQ, proporcione uma estrutura
para instituição e análise critica dos objetivos da qualidade,
comunicada, entendida e exeqüível aos diversos níveis
hierárquicos da organização; e analisada criticamente para
manutenção de sua adequação (MELLO, 2008).

Ao elaborar a política da qualidade, convém que a organização


considere as seguintes questões: atender os objetivos dos
stakeholders, ou seja, das partes interessadas da organização. A

24
política deve permitir que todos saibam o que fazer; e estar
explícito o desejo da organização em relação à qualidade. Abaixo
um exemplo de política da qualidade (VIEIRA FILHO, 2007):

• Clientes: atender seus clientes com produtos de qualidade;

desenvolver e capacitar seus empregados para um


• Empregados:
melhor desempenho profissional e pessoal em um ambiente
favorável à participação, criatividade e inovação;

• Melhoria contínua: buscar continuamente a melhoria de seus


processos;

• Sucesso duradouro: ter visão de competitividade nos negócios.

PLANEJAMENTO

“Planejar é definir aquilo que deve ser feito para que a meta seja
atingida” (VIEIRA FILHO, 2007).
Objetivos da Qualidade

É impossível gerenciar aquilo que não é medido, em outras


palavras, só gerenciamos aquilo que medimos. Para tanto, a alta
direção deve definir a qualificação (relacionados com a realização
do produto) e a quantificação (mensuração) dos objetivos da
qualidade, os quais devem ser instituídos e consistentes com a
política da qualidade (MARANHÃO, 2006).
Os objetivos da qualidade fundamentam a melhoria contínua e as
análises críticas da alta direção e devem ser comunicados nas
funções e níveis pertinentes, para que os colaboradores da
organização contribuam para o seu atendimento. Convém que
estes objetivos sejam desdobrados, analisados e revisados
sistematicamente. A Tabela 5 é um exemplo de desdobramento
de objetivo e meta (MELLO, 2008).

25
Planejamento da Qualidade

“O planejamento da Qualidade envolve identificar que padrões da


qualidade são relevantes para o projeto e determinar como atingi-
los”. Convém que o gerenciamento da qualidade contemple os
seguintes pontos: definir os requisitos que satisfaçam as
especificações do cliente; definir a equipe e suas
responsabilidades; desenvolver os procedimentos e padrões; e
monitorar o desempenho (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Em relação ao planejamento do SGQ em si, o mesmo deve


assegurar o atendimento de todos os elementos do sistema de
gestão; e, caso haja a necessidade de mudança no sistema, as
mesmas são planejadas e implementadas, objetivando a
manutenção da sua integridade (MARANHÃO, 2006).

RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO

A alta direção da organização deve garantir que (MARANHÃO,


2006):

• as responsabilidades, autoridades e suas inter-relações sejam


definidas e comunicadas por toda a organização.

26
• os canais de comunicação apropriados sejam instituídos na
organização e que seja efetuada comunicação com relação à
eficácia do SGQ.

Adicionalmente, é dever da alta direção indicar e formalizar um


membro da administração para ser o seu representante, o qual
terá a responsabilidade de gerenciar, monitorar, avaliar e
coordenar o SGQ (MELLO, 2008).

ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO

O Ciclo PDCA, conforme abordado no item 2.3.3, é um método


gerencial amplamente empregado e quando praticado de forma
cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua
e sistemática nas organizações, consolidando assim a
padronização das práticas para a melhoria contínua dos
processos. Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos
processos e melhoria do SGQ; a previsibilidade acontece pelo
atendimento aos elementos do SGQ, pois, quando a melhoria é
evidente, adota-se o método planejado, fundamentando ainda
mais o do SGQ adotado. Para que o PDCA atue como uma
ferramenta de melhoria contínua no SGQ é preciso criar uma
cultura de esforços e padronização em toda a organização. A alta
direção precisa ter coragem para mudar, sendo essencial criar
massa crítica em toda organização; não podendo os
colaboradores ou mesmo a alta administração agir o PDCA
sozinho (MARSHALL JUNIOR, 2006).

27
A análise crítica pela direção é grande instrumento do SGQ, o
centro nervoso e com a competência suficiente para tornar a
organização mais competitiva. Como uma das atividades-chave,
a análise crítica proporciona que se analisem os dados das
diferentes medições efetuadas, objetivando uma eventual
mudança de rumo em relação à política, estratégias, planos,
objetivos, metas e indicadores. O processo da análise crítica
deve obrigatoriamente obedecer as informações de entrada e
incluir as decisões de saídas, conforme abaixo (MARANHÃO,
2006):

• As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir


informações sobre:

- resultados de auditorias;

- realimentação do cliente;

- desempenho de processo e conformidade de produto;

- situação das ações preventivas e corretivas;

- acompanhamento das ações das análises críticas anteriores da


direção;

- mudanças planejadas que possam afetar o sistema de gestão

28
da qualidade, e;

- recomendações para melhoria.

• As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer


decisões e ações relacionadas a:

- melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de


seus processos;

- melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, e


necessidades de recursos.

Gestão de Recursos

GESTÃO DE RECURSOS

PROVISÃO DE RECURSOS

O funcionamento, melhoria contínua do SGQ e consequente


satisfação do cliente, está diretamente atrelada à necessidade da
alta direção em prover recursos, os quais são sempre finitos e
normalmente escassos, enquanto que as demandas são
ilimitadas. Três são as classes de recursos para atendimento ao
SGQ: recursos humanos; infra-estrutura; e ambiente de trabalho
(MARANHÃO, 2006).
RECURSOS HUMANOS

“Para obter Qualidade, é preciso treinar, treinar, treinar e


continuar treinando”. Os colaboradores que executam atividades
que afetam a qualidade do produto devem ser competentes com
base em: educação, treinamento, habilidades e experiência
apropriada (MARANHÃO, 2006).

Educação (formação apropriada), treinamento, habilidade e


experiência são definidos como (MELLO, 2008):

subtende-se o período de graduação que a pessoa


• Educação:
adquiriu ao longo de sua vida, desde o ensino básico, médio,
superior, podendo chegar até o doutorado;

29
• Treinamento: é
o ato ou processo de fornecer ou receber instrução
para uma habilidade, profissão ou ocupação particular, tais como
cursos de pequena carga horária, como, por exemplo: metrologia,
auditoria interna, leitura de mudanças, etc.;

é a capacidade que uma pessoa possui (especialmente


• Habilidade:
manual ou física) de fazer algo bem feito, tal como atender um
cliente, liderar uma equipe gerencial, operar um equipamento;

é o conhecimento prático obtido por meio de fatos ou


• Experiência:
eventos, considerados como fonte de conhecimento, tal como as
capacitações adquiridas pelo trabalho em dada atividade por um
longo período de tempo.

INFRA-ESTRUTURA

A alta direção deve prover recursos necessários para realização


dos processos, tais como: edifícios, espaço de trabalho e
instalações associadas, equipamentos de processo, logísticas de
transportes, matérias-primas, entre outros (MARANHÃO, 2006).

AMBIENTE DE TRABALHO

A organização deve determinar e administrar as condições do


ambiente de trabalho necessárias para alcançar a conformidade
com os requisitos do produto, abrangendo os seguintes fatores
(MARANHÃO, 2006):

a) fatores tecnológicos: segurança, salubridade, tecnologia, etc.;

ou emocionais: relacionamento interpessoal,


b) fatores psicológicos:
confiança, humor, etc.

O 5S é uma filosofia que proporciona a mobilização dos


colaboradores e mudança no ambiente de trabalho, o qual
devidamente implementado é um potencial programa de melhoria
do SGQ. É praticamente impossível uma fábrica japonesa suja e
desorganizada, fato esse que era corriqueiro no Japão
(derrotado) pós-guerra. Foi no final da década de 1960, que
nasceu o movimento 5S, como parte do esforço empreendido

30
para reconstruir o país, contribuindo assim, em conjunto com
outros métodos e técnicas, o reconhecimento da poderosa
inscrição “made in Japan”. O método é chamado 5S porque, em
japonês, as palavras designam cada fase de implantação e
começam com o som da letra “S”, a saber (MARSHALL JUNIOR,
2006):

1) Seire – organização/utilização/descarte;

2) Seiton – arrumação/ordenação;

3) Seisou – limpeza/higiene;

4) Seiketsu – padronização;

5) Shitsuke – disciplina.

O objetivo principal do 5S é mudar a maneira de pensar dos


colaboradores, a procurarem ter um comportamento melhor em
toda a vida, seja profissional ou familiar. Incentivando a
capacidade criativa de cada colaborador da empresa. As
metodologias das atividades apresentam-se em: sensibilização e
perpetuação e divididas em duas fases. A Primeira Fase, a
aplicação da filosofia tem início fixando cartazes com o objetivo
de sensibilizar os colaboradores. É interessante criar um símbolo
para a campanha, uma figura que transmita segurança, simpatia
e que consolide tudo o que se espera do programa; em seguida,
estrutura-se todo plano de ação, que envolva o treinamento a
todos os colaboradores. A próxima etapa é determinar o “dia da
limpeza” ou a “semana da limpeza”, no qual todos os
colaboradores são mobilizados a organização, utilização,
descarte, arrumação, ordenação e limpeza. Em uma Segunda
Fase, começa a perpetuação do processo, a fim de tornar a
prática do 5S uma constante no dia-a-dia do colaborador. Neste
momento são criadas as comissões, para definir as condições
ideais de trabalho, os grupos de auditoria do 5S, os quais irão
estabelecer a pontuação correspondente aos itens planejados
versus realizados. Os resultados esperados no programa 5S são
(MARSHALL JUNIOR, 2006):

• eliminação de estoques intermediários;

31
• eliminação de documentos sem utilização;

• melhoria nas comunicações internas;

• melhoria nos controles e na organização dos documentos;

• maior aproveitamentos dos espaços;

• melhoria do layout;

• maior conforto e comodidade;

• melhoria do aspecto visual da área;

• mais limpeza em todos os ambientes;

• padronização dos procedimentos;

• maior participação dos colaboradores;

• maior envolvimento e empowerment;

• economia de tempo e de esforços;

• melhoria geral do ambiente de trabalho.


Realização do Produto

REALIZAÇÃO DO PRODUTO

PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO

O princípio da abordagem por processo, ou seja, a seqüência e


interação dos processos, conforme citado nos itens 3.3 e 4.1,
deve ser utilizado no planejamento da realização do produto. É
conveniente que o planejamento da realização do produto seja
documentado através de um Plano da Qualidade e que a saída
deste planejamento seja adequada ao método de operação da
organização. Quando apropriado, o planejamento da realização
do produto deve determinar o seguinte (MELLO, 2008):

a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto;


32
b)a necessidade para instituir processos e documentos e prover
recursos específicos para o produto;

c)verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de


ensaios requeridos, específicos para o produto, bem como critério
para a aceitação do produto;

d)registros necessários para fornecer evidência de que o


processo de realização e o produto resultante atendam os
requisitos.

PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES

Os requisitos relacionados ao produto a ser entregue ao cliente


devem determinar: os requisitos especificados pelo cliente,
incluindo os requisitos para entrega e para atividades de pós-
entrega; os requisitos não declarados pelo cliente, mas
necessários para o uso especificado ou para uso pretendido,
conhecido; requisitos estatutários e regulamentares relacionados
ao produto, e; qualquer requisito adicional determinado pela
organização (MARANHÃO, 2006).

Partindo-se da premissa de que “o que é combinado não é caro”,


é imprescindível que a organização analise criticamente os
requisitos relacionados ao produto. Esta análise crítica deve ser
realizada antes da organização assumir o compromisso de
fornecer um produto para o cliente (por exemplo, submissão de
ofertas, aceitação de contratos ou pedidos, aceitação de
alterações em contratos ou pedidos). Objetiva-se aqui evitar erros
de interpretação de requisitos, evitando assim prejuízos
desnecessários (MARANHÃO, 2006).

E, fechando os processos relacionados a clientes, a organização


deve prover um ou mais canal de comunicação eficaz com o
cliente, objetivando a: informações do produto; tratamento de
indagações, contratos ou pedidos, incluindose complementos; e
realimentação do cliente, incluindo-se reclamações
(MARANHÃO, 2006).

PROJETO E DESENVOLVIMENTO

33
O SGQ deve abranger o projeto e desenvolvimento de produto
e/ou serviço, visando melhorar as suas condições, minimizar os
riscos e facilitar o monitoramento. Para tanto, é necessária uma
abordagem especifica dos projetos, a
fim de resguardar os seus conceitos essenciais. O projeto de um
novo produto e/ou serviço deve ser entendido como um processo,
com entradas e saídas bem definidas. O conceito do ciclo PDCA
pode ser aplicado objetivando o planejamento, execução,
controle e eventuais correções do projeto (MARSHALL JUNIOR,
2006).

A qualidade do projeto é discernida em duas dimensões: a


primeira se relaciona com a qualidade dos resultados do projeto,
o produto em si; e a segunda se refere à qualidade dos
processos internos do projeto, a saber (MARSHALL
JUNIOR, 2006).

• produto do projeto: propriedades e funções que caracterizam um


produto;

• projeto: ou trabalho: que


deve ser feito com o objetivo de obter um
produto de acordo com as funções especificadas.

O projeto deve atender a definição das dimensões do “produto do


projeto” e do “projeto”. Qualquer falha irá influenciar de forma
expressiva o resultado e gerenciamento do projeto. Essas
dimensões devem se refletir no planejamento, na garantia e no
controle da qualidade. Tanto o SGQ, quanto o gerenciamento de
projetos devem estar pautados em: atender as necessidades do
cliente; privilegiar a prevenção em vez da correção de não-
conformidades; atribuir a responsabilidade pela gestão da
qualidade à alta direção ou ao gerente de projeto; e buscar a
melhoria contínua (MARSHALL JUNIOR, 2006).

O processo do projeto e desenvolvimento está divido em setes


fases (MELLO, 2008):

1) planejamento do projeto e desenvolvimento;

2) entradas de projeto e desenvolvimento;

34
3) saídas de projeto e desenvolvimento;

4) análise crítica de projeto e desenvolvimento;

5) verificação de projeto e desenvolvimento;

6) validação de projeto e desenvolvimento; e

7) controle de alterações de projeto e desenvolvimento.

AQUISIÇÃO

A seleção, avaliação e reavaliação de fornecedores-parceiros são


fundamentais para os insumos que impactam na realização
subseqüente do produto ou no produto final. A homologação de
fornecedores deve estar embasada na sua capacidade em
fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização. A
organização deve determinar os critérios para a seleção,
avaliação e reavaliação de fornecedores (MARANHÃO, 2006).
A organização deve definir as informações de aquisições do
produto a ser adquirido, onde for apropriado. É dever da
organização garantir as informações de aquisição antes da sua
comunicação ao fornecedor (MARANHÃO, 2006).
Finalizando o processo de aquisição, é dever da organização
assegurar que o produto adquirido esteja conforme aos requisitos
de aquisição. Para tanto, a organização deve instituir e
implementar inspeção ou outras atividades necessárias para
assegurar que o produto adquirido atenda os requisitos de
aquisição especificados (MARANHÃO, 2006).

6.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO


6.5.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço
Conforme o item 4.2, o SGQ deve assegurar a satisfação do
cliente.
Objetivando atender a referida satisfação, a organização deve
planejar e realizar a produção e o fornecimento de serviço sob
condições controladas. Estas condições devem incluir a
disponibilidade de informações que descrevam as características

35
do produto; a disponibilidade de instruções de trabalho; o uso de
equipamento adequado; a disponibilidade e uso de dispositivos
para monitoramento e medição; a implementação de
monitoramento e medição; e a implementação da liberação,
entrega e atividades pós-entrega (MELLO, 2008).
6.5.2 Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de
Serviço
A organização deve validar os processos em que a saída
resultante não pode ser verificada por monitoramento ou medição
subseqüente, ou seja, os processos especiais. Isso inclui,
também, qualquer processo em que a não-conformidade só fica
evidente depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha
sido entregue (MARANHÃO, 2006).

6.5.3 Identificação e Rastreabilidade


A eficácia do SGQ abrange a necessidade da identificação e
rastreabilidade do produto e/ou serviço. Quando aplicável, estas
ferramentas podem proporcionar a excelência no desempenho da
operação. São três os aspectos da identificação: identificação do
produto (matéria-prima, produtos intermediários e produto final),
situação do produto após inspeção (aprovado/reprovado) e
identificação de lote quando a rastreabilidade (capacidade de
recuperar o histórico, a aplicação ou localização daquilo que está
sendo considerado) for determinada (MARANHÃO, 2006).

6.5.4 Propriedade do Cliente

Caso o cliente forneça qualquer item que seja agregado na


operação e, por conseguinte, no produto e/ou serviço, a
organização deve zelar pela propriedade do cliente. O cuidado
com a propriedade do cliente pode estar embasada em questões
legais e éticas, devendo a organização identificar, verificar,
proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para
uso ou incorporação no produto. Caso a propriedade do cliente
for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, isso
deve ser informado ao cliente (MARANHÃO, 2006).

6.5.5 Preservação do Produto

36
Objetivando a garantia da conformidade, os produtos acabados e
as partes constituintes do produto devem ser preservados. A
preservação do produto deve ser estendida até a entrega no
destino pretendido, ou seja, até a chegada ao cliente. Esta
preservação deve incluir identificação, manuseio, embalagem,
armazenamento e proteção (MELLO, 2008).

6.6 CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E MONITORAMENTO

Finalizando o item “Realização do Produto”, a organização deve


controlar os dispositivos de medição e monitoramento. Do mesmo
modo, a organização deve determinar as medições e
monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de
monitoramento e medição necessários para evidenciar a
conformidade do produto com os requisitos determinados; além
de instituir processos para assegurar que medição e
monitoramento podem ser realizados e executados de uma
maneira consistente com os requisitos de medição e
monitoramento (MARANHÃO, 2006).

Medição, Análise e Melhoria

MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

GENERALIDADES

Este item visa o planejamento e implementação dos processos


necessários de monitoramento, medição, análise e melhoria,
devendo a organização: demonstrar a conformidade do produto;
assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade;
melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da
qualidade; e incluir determinação dos métodos aplicáveis,
incluindo técnicas estatísticas, e a extensão de seu uso
(MARANHÃO, 2006).

Custos da Qualidade

A medição, análise e conseqüente melhoria dos custos da


qualidade devem ser compreendidas no SGQ. O conceito
adotado para custo da qualidade é mesmo enfocado por diversos
especialistas, a saber, “os custos decorrentes da falta de
37
qualidade”, os quais são classificados como: de prevenção;
avaliação; falhas internas e falhas externas. Objetivando
amenizar os custos da qualidade, as organizações podem adotar
a implantação de um programa de custos da qualidade com as
seguintes etapas: primeiramente, buscar o apoio da alta direção;
depois, desenvolver um plano de trabalho, o qual deve abordar
as regras para o custeio da qualidade e divulgação a toda a
empresa; treinamento dos funcionários envolvidos; definição de
metas e objetivos; realizações de auditorias periódicas; e
divulgação dos resultados a todos os funcionários da organização
(MARTINS; LAUGENI, 2005).

MEDIÇÃO E MONITORAMENTO

Satisfação de Clientes

“O que importa em Qualidade é a percepção do cliente”. O SGQ


deve compreender os métodos para a obtenção e uso de
informações concernentes à satisfação do cliente. A organização
deve monitorar informações relativas à percepção dos clientes
sobre se a organização atendeu aos requisitos dos clientes
(MARANHÃO, 2006).

Exemplos de informações relativas aos clientes incluem:

• pesquisa de clientes e usuários;

• realimentação sobre aspectos relativos ao produto;

• requisitos de clientes e informações contratuais;

• necessidades de mercado;

• dados relativos ao serviço de entrega; e

• informações relativas a concorrência.

Auditoria

“Auditoria é um processo sistemático, documentado e


independente para obter evidências de auditoria e avaliá-las

38
objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios de
auditoria são atendidos” (MELLO, 2008). Indiscutivelmente a
auditoria é a melhor ferramenta de avaliação do SGQ, o objetivo
deste instrumento é aferir a conformidade e monitorar a
adequação do SGQ, além de promover a oportunidade da
melhoria contínua (MARANHÃO, 2006). Existem três tipos de
auditoria, sendo uma de origem interna e duas de origem externa
(MARANHÃO, 2006):

Algumas vezes chamadas de auditoria


• Auditorias de Primeira Parte:
interna, são as auditorias conduzidas pela própria organização,
ou em seu nome, para análise crítica pela administração e outros
propósitos internos. Podem formar a base para uma auto-
declaração de conformidade do SGQ. Em muitos casos,
particularmente em pequenas organizações, a independência
pode ser demonstrada pela liberdade de responsabilidades pela
atividade sendo auditada.

são auditorias externas que são


• Auditorias de Segunda Parte:
realizadas por partes que têm um interesse na organização, tais
como clientes, ou por outras pessoas em seu nome.

são auditorias externas que são


• Auditorias de Terceira Parte:
realizadas por organizações externas de auditoria independente,
tais como organizações que provêem certificados ou registros de
conformidade.

O SGQ deve compreender a execução de auditorias em


intervalos planejados para determinar a conformidade com as
disposições planejadas e com os requisitos do SGQ instituídos
pela organização, além de verificar se o SGQ está
mantido e implementado eficazmente (MARANHÃO, 2006).

O SGQ deve compreender o planejamento de um programa de


auditoria, levando em consideração a situação e a importância
dos processos e áreas a serem auditadas, bem como os
resultados de auditorias. Os critérios da auditoria, escopo,
freqüência e métodos devem ser definidos. A seleção dos
auditores e a execução das auditorias devem assegurar
objetividade e imparcialidade ao processo de auditoria. Os
auditores não devem auditar o seu próprio trabalho. A

39
administração responsável pela área a ser auditada deve
assegurar que as ações para eliminar não-conformidades e suas
causas sejam tomadas sem demora indevida. As atividades de
acompanhamento devem incluir a verificação das ações tomadas
e o relato dos resultados de verificação (MARANHÃO, 2006).

A Tabela 6 apresenta um exemplo de programa de auditoria.

Medição e Monitoramento de Processos

O SGQ deve aplicar métodos adequados para monitoramento e,


quando aplicável, a medição dos processos da organização.
Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos
em alcançar os resultados planejados.
Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser
tomadas correções e ações corretivas, como apropriado, para
assegurar a conformidade do produto. Exemplos incluem
(MELLO, 2008):

• avaliar a capacidade de processo;

• analisar o tempo de ciclo operacional;

40
• avaliar o rendimento;

• medir a eficácia e a eficiência do pessoal da organização;

• utilização de tecnologia;

• medir a redução do desperdício; e

• avaliar a redução e alocação de custos.

O SGQ deve compreender, além da abordagem por processos, a


agregação da eficiência e eficácia dos processos e, por
conseguinte, da organização. Como “só podemos gerenciar
aquilo que medimos!”, os processos do SGQ devem ser
gerenciados através de indicadores, obtidos por monitoramento
ou medidas. Daí a necessidade da instituição de indicadores de
eficiência e eficácia para os processos do SGQ. Os termos
eficácia e eficiência são definidos como (MARANHÃO, 2006):

é a extensão na qual as atividades planejadas são


• eficácia:
realizadas e os resultados planejados, alcançados;

• eficiência: “é a relação entre o resultado alcançado e os recursos


utilizados.”

Medição e Monitoramento de Produto

Objetiva-se com este item a medição e monitoramento das


características do produto para verificar se os requisitos do
produto são atendidos. A medição e monitoramento devem
ocorrer em estágios apropriados do processo de realização do
produto de acordo com as providências planejadas. A evidência
de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida.
É importante que haja registros para indicar a(s) pessoa(s)
autorizada(s) a liberar o produto. A liberação do produto e a
entrega do serviço não devem prosseguir até que todas as
providências planejadas tenham sido satisfatoriamente
concluídas, a menos que aprovado de outra maneira por uma
autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente. A seleção
dos métodos apropriados de medição deve considerar (MELLO,

41
2008):

• os tipos de características do produto, que por sua vez


determinam os tipos de medição, os meios adequados de
medição, a precisão requerida e as habilidades necessárias;

• equipamento, software e ferramentas necessárias;

• a localização dos pontos adequados de medição na seqüência


do processo de realização ;

• características a serem medidas em cada ponto e a


documentação e critérios de aceitação a serem utilizados;

• pontos estabelecidos pelo cliente para testemunhar ou verificar


as características selecionadas do produto;

• inspeções ou ensaios exigidos a serem testemunhados ou


executados por autoridades estatutárias ou regulamentares;

• onde, quando e como a organização pretende , ou é solicitada


pelo cliente ou por autoridades estatutárias ou regulamentares,
empregar terceira parte qualificada para executar: ensaio de tipo,
inspeção ou ensaios durante o processo, verificação do produto;
validação do produto e qualificação do produto;
• qualificação de pessoas, materiais, produtos, processos e do
sistema de gestão da qualidade;

• inspeção final para confirmar que as atividades de verificação e


validação tenham sido concluídas e aceitas; e

• registro dos resultados de medição do produto.

CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME

Como introdução ao item, estaremos apresentando as seguintes


definições para não-conformidade e correção (MELLO, 2008):

• não-conformidade: não atendimento de um requisito; e

42
• correção:ação tomada para eliminar uma não-conformidade
identificada.

O SGQ deve assegurar que produtos que não estejam conforme


os requisitos do produto sejam identificados e controlados para
evitar seu uso não intencional ou entrega. Além de definir os
controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para
lidar com produtos não-conformes, o SGQ deve tratar os
produtos não-conformes por uma ou mais das seguintes formas
(MARANHÃO, 2006):

• tomada de ações para eliminar a não-conformidade detectada;

• autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão


por uma autoridade pertinente e, onde aplicável, pelo cliente;

• tomada de ação para impedir a intenção original de seu uso ou


aplicação.

Quando o produto não conforme for corrigido, esse deve ser


reverificado para demonstrar a conformidade com os requisitos
(MARANHÃO, 2006).

ANÁLISE DE DADOS

As decisões devem ser baseadas na análise de dados obtidos de


medições e em informações coletadas; as decisões baseadas em
fatos requerem ações eficazes e eficientes. A organização deve
analisar os dados oriundos de suas diferentes fontes para avaliar
o desempenho em relação aos planos, objetivos e outras metas
definidas e identificar áreas para melhoria, incluindo possíveis
benefícios para as partes interessadas (MELLO, 2008).

Os dados coletados devem ser usados para avaliar o


desempenho do SGQ e identificar oportunidades de melhoria
contínua; os dados também devem proporcionar informações
para a análise crítica da alta direção, conforme item 4.6,
objetivando tomadas de decisões que proporcionem as correções
devidas e as melhorias necessárias. Os dados podem ser
gerados de diversas fontes, tais como: objetivos e metas da

43
qualidade, análise crítica de projeto e desenvolvimento, auditoria
interna, medição e monitoramento de processos, monitoramento
de produto, controle de produtos não conforme, entre outros
(MELLO, 2008).

Entre as técnicas e ferramentas que podem ser empregadas para


análise de dados, apresentamos as seguintes.

Folha de Verificação / Lista de Verificação

A folha de verificação é uma ferramenta de fácil compreensão,


usada para responder a pergunta “Com que freqüência certos
eventos acontecem, num certo período de tempo?”. A Figura 9
apresenta a aplicação de uma folha de verificação em relação a
reclamações de hóspedes em uma rede de hotel, durante o mês
de abril (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Gráfico de PARETO

O diagrama de PARETO é uma forma especial do gráfico de


barras verticais que nos permite determinar quais problemas
resolverem e qual a prioridade. O diagrama de PARETO,
elaborado com base em uma folha de verificação ou em outra
fonte de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa atenção e
esforços para problemas verdadeiramente importantes. Em geral,
teremos então melhores resultados se atuarmos na barra mais
alta do gráfico do que nos embaraçando nas barras menores. A
Figura 10 apresenta um exemplo de gráfico de
44
PARETO (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Histograma

O histograma é uma ferramenta gráfica, empregada pela


estatística, que possibilita uma visualização global de um grande
número de dados, organizando-o em uma série de barras
divididas de acordo com as respectivas categorias. Para sua
elaboração, devemos dispor dos valores numéricos que cada
uma dessas classes pode assumir. O exemplo da Figura 11
apresenta um histograma que obedece a uma distribuição,
também conhecida como “curva de sino” ou “curva de Gauss”
(MARSHALL JUNIOR, 2006).

45
Cartas de Controle

A carta de controle é mais uma ferramenta visual, estatística,


utilizada para avaliar a estabilidade ou as flutuações de um
processo, distinguindo as variações em razão das causas
especiais (aleatórias) das causas comuns (intrínsecas) ao
processo. As variações das causas comuns repetem-se
aleatoriamente dentro de limites previsíveis. As variações
decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento
especial. É necessário, então, identificar, investigar e colocar sob
controle os fatores que afetam o processo (MARSHALL JUNIOR,
2006).

A carta de controle está fundamentada em cálculos estatísticos


que definem o Limite Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior
de Controle (LIC) e a Média de um processo. Caso os dados do
processo estejam dentro dos limites de controle, isso caracteriza,
estatisticamente, que o processo está sob controle (estável) e
com flutuações consistentes e constantes, ou seja, inerentes ao
processo. Caso a variabilidade apresente dados foras do limite de
controle, tal fato caracteriza ocorrências de causas especiais,
merecendo consequentemente, análise pormenorizada. A Figura
12 apresenta um exemplo de carta de controle (MARSHALL
JUNIOR, 2006).

46
Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a


relação entre “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que
podem contribuir para este efeito. O efeito ou problema é
colocado no lado direito do gráfico e os eventuais responsáveis
ou “causas” são listados à esquerda. Este diagrama, também
chamado de diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de
peixe, é utilizado para mostrar a relação entre causas e efeitos ou
alguma característica de qualidade e seus fatores envolvidos. As
causas principais podem ainda, por sua vez, ser ramificadas em
causas secundárias e/ou terciárias. A Figura 13 ilustra um
exemplo do diagrama de causa e efeito (MARSHALL JUNIOR,
2006).

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Diagrama de Dispersão

O diagrama de dispersão é outra ferramenta gráfica utilizada para


mostrar relações entre dois conjuntos de dados associados que
ocorrem aos pares, ou seja, ajuda a visualizar a alteração sofrida
por uma variável quando outra se modifica. Por exemplo: o
impacto do positivo do incremento de fertilizantes sobre a
produtividade, conforme demonstrado na Figura 14, à medida
que se aumenta o fertilizante, aumenta-se o índice de
produtividade (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Fluxograma

O fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os


passos de um processo, ou seja, esta ferramenta é empregada
para representar de formaseqüencial as etapas de um processo

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de produção, sendo uma fonte de oportunidades de melhorias
para o processo, pois fornece um detalhamento das atividades,
concedendo um entendimento global do fluxo produtivo, de suas
falhas e de seus gargalos. Os fluxogramas são elaborados com
uma série de símbolos padronizados. O fluxograma utiliza
símbolos reconhecidos para representar cada etapa do processo.
A Figura 15 é um exemplo da utilização de fluxograma
(MARSHALL JUNIOR, 2006).

Finalizando este item, é importante que a análise de dados


forneça informações relativas à: satisfação dos clientes,
conformidade com os requisitos do produto, características e
tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades
para ações preventivas e fornecedores (MELLO, 2008).

MELHORIAS

Melhorias Contínuas

A organização deve melhorar continuamente a eficácia e


eficiência do SGQ, através do uso da política da qualidade,
objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de
49
dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela
administração (MELLO, 2008).

Kaizen

“O termo Kaizen é formado a partir de KAI, que significa


modificar, e ZEN, que significa melhor”. Kaizen (literalmente
"melhoria contínua") é uma palavra de origem japonesa com o
significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral
(pessoal, familiar, social e no trabalho). Para o kaizen, é sempre
possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma
melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa
ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto
qualitativa, quanto quantitativamente, em um curto espaço de
tempo
e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a
lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe
reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da
empresa. Usado como uma filosofia gerencial o kaizen pode ser
aplicado de maneira segmentada nas organizações (MARTINS;
LAUGENI, 2005):

• kaizen de projeto: desenvolver novos conceitos para novos


produtos;

• kaizen de planejamento: desenvolver um sistema de planejamento,


quer para a produção, para finanças ou marketing;

• kaizen de desenvolver ações que visem eliminar


produção:
desperdícios no chão-de-fábrica e melhorar o conforto e
segurança no trabalho.

O kaizen é mais amplo que o conceito da gestão da qualidade


total, pois além de abordar diversas técnicas, é uma filosofia que
objetiva a melhoria contínua dos gerentes e operários em todos
os aspectos da vida. Entre as técnicas
abordadas no kaizen, destacamos as seguintes: just-in-time, 5S,
TPM, poka-yoke, projeto de novos produtos, zero defeito, kanban,
círculos da qualidade, parcerias cliente-fornecedor, SMED,
orientação aos consumidores e grupos autônomos (MARTINS;
LAUGENI, 2005).

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Poka-yoke

“Poka-yoke significa a prova de erros”. O ideal é que todo produto


seja projeto de forma a eliminar qualquer possibilidade de defeito.
Esta ferramenta também pode ser estendida a serviços,
objetivando projetar sistemas a prova de erro (MARTINS;
LAUGENI, 2005).

Ação Corretiva

Como é praticamente impossível que não exista não


conformidade ao longo do tempo, primeiramente devemos
solucioná-la, conforme item 7.3, e, por conseguinte, a
organização deve executar ações corretivas para eliminar as
causas de não-conformidades de forma a prevenir sua repetição
(MARANHÃO, 2006).

Ação corretiva é uma ação tomada para eliminar a causa de uma


não conformidade identificada ou outra situação indesejável. A
ação corretiva é uma ferramenta vital para a melhoria contínua do
SGQ, pois é através dessa ferramenta que as causas das não-
conformidades reais ou de outra situação indesejável serão
eliminadas ou amenizadas. É imprescindível que a ação corretiva
seja apropriada aos efeitos das não-conformidades encontradas.
Em linhas gerais, a abertura de uma ação corretiva deve ocorrer
nos seguintes tipos de não-conformidade: nãoconformidade de
produto, não-conformidade de processo, não-conformidade de
sistema e não-conformidade de reclamação de cliente (MELLO,
2008). Como auxílio na determinação das causas das não-
conformidades, pode
ser utilizado por meio de três ferramentas: tempestade de idéia
(brainstorming), método dos cincos porquês e diagrama de causa
e efeito (abordado no item 7.4) (MELLO, 2008).

Objetivando a elaboração de um plano de ação para a tomada da


ação corretiva, podemos utilizar a ferramenta 5W2H. O 5W2H
está baseado nas inicias, em inglês, why (por que), what (o que),
where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how
much (quanto custa) (MARSHALL JUNIOR, 2006). A Tabela 7 é
um exemplo de um plano de ação baseado na ferramenta 5W2H.

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Ação Preventiva

Independente da inexistência de uma não-conformidade, a


organização deve se antecipar, objetivando a eliminação de
causas de não-conformidades potenciais, objetivando assim,
evitar a ocorrência de uma não-conformidade real.
Assim como a ação corretiva, as ações preventivas devem ser
apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais. Há sete
etapas, que compõem o processo completo e ideal de ações
corretivas: identificação das não-conformidades potenciais,
análise (extensão e gravidade) investigação e determinação das
causas, proposição de ações e eliminação ou bloqueio das suas
causas, implementação das ações, registro de resultados e
avaliação de resultados após a implementação. (MARANHÃO,
2006).

As ações preventivas podem ser geradas com base em: uso de


ferramentas de análise de riscos (tal como o FMEA, análise do
modo e efeito da falha), análise crítica pela direção, resultados da
análise de dados, medição de satisfação de clientes, entre outras
(MELLO, 2008).

Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade

CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Em linhas gerais a certificação do SGQ deve obedecer aos


seguintes passos (MARANHÃO, 2006):

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• Começa com o convencimento e comprometimento da alta
direção da organização; a responsabilidade e deveres da alta
direção estão definidos na seção 4 (Responsabilidade da
direção);

• O segundo passo seria a escolha do Coordenador/Gerente de


Implementação, ou seja, o Representante da Direção; conforme
item 4.5 (Responsabilidade, autoridade e comunicação);

• O terceiro passo é avaliar a situação atual do SGQ, a maioria


das organizações possuem partes de um SGQ, formal ou
informal, sem o qual não funcionariam. O objetivo deste passo é
identificar os “vazios” e redundâncias de atividades;

• O quarto passo é a elaboração de um cronograma de trabalho.


O cronograma é a parte mais visível do plano de trabalho, no qual
vão ser documentadas as demais informações de planejamento;

• O quinto passo é definir uma organização estratégica. A


organização estratégica, a ser consolidada em direcionadores
estratégicos, define o sonho da organização (sua visão), define
os grandes rumos (política da Qualidade, missão, estratégias),
define o caráter da empresa (valores), os objetivos, metas e os
indicadores;

• O sexto passo é a unificação conceitual nos vários níveis. É a


adequação da informação para os vários níveis hierárquicos da
organização;

• O sétimo passo é a definição do mapeamento e modelagem dos


processos, conforme item 3.1 (Requisitos gerais);

• O oitavo passo é a formação e implementação dos grupos de


trabalho. Os grupos de trabalho devem ser vinculados às grandes
atividades ou processos (comercial, produção, marketing, SAC,
laboratório, etc.),
que, em última análise, vão determinar os procedimentos dos
processos;

• O nono passo é a estruturação do MQ, o qual deve ser o novo

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norte da empresa; conforme item 3.2.2 (Manual da qualidade);

• O décimo passo é a elaboração dos demais documentos do


SGQ. Nesta etapa o MQ já deve ter sido estruturado para
delimitar o escopo do SGQ e as grandes atividades da empresa
(os macroprocessos). Quanto aos demais documentos do SGQ,
vide item 3.2 (Documentação);

• O décimo primeiro passo é a definição e implementação dos


registros da qualidade, conforme item 3.2.4 (Controle de registro);

• O décimo segundo passo é a efetiva implementação do MQ e


do SGQ em si;

• O décimo terceiro passo é a execução da auditoria interna do


SGQ;

• O décimo quarto passo é as correções (ações corretivas e/ou


preventivas) e ajustes das eventuais não-conformidades e
observações apontadas na auditoria interna. É a implementação
de análise e melhoria do SGQ;

• O décimo quinto passo é a análise crítica pela alta direção,


conforme item 4.6 (Análise crítica pela direção);

• O décimo sexto passo é a contração e realização da pré-


auditoria. Préauditoria é uma avaliação realizada por Organismo
Certificador Credenciado (OCC), de terceira parte, com o objetivo
de verificar se o SGQ está ou não preparado para a auditoria de
certificação;

• O décimo sétimo passo é a contração do OCC, com a definição


da data da auditoria de certificação;

• E, finalmente, o último passo, a auditoria de certificação.

A certificação do SGQ é o reconhecimento formal emitido por um


órgão credenciado (acreditado ou reconhecido formalmente), o
OCC, atestando a conformidade de itens, processo ou atividades
avaliadas durante uma auditoria ou inspeção contra os
respectivos requisitos especificados por uma norma, os critérios

54
de auditoria. A seguir apresentaremos alguns esclarecimentos e
curiosidades em relação à certificação (MARANHÃO, 2006):

• a certificação existe desde o século XII (certificação da


qualidade prata, na Inglaterra);

• o processo de certificação naval tem pelo menos 300 anos;

• a certificação pode ser de empresa, produto, processo, pessoa,


etc., que resumimos pela palavra “item”;

• a certificação pode ser mandatória ou voluntária:

- certificação mandatória ou obrigatória: é quando a


certificação é exigida por legislação aplicável, como forma de
proteger a sociedade (riscos à saúde, segurança, meio ambiente,
etc.). São exemplos de certificação mandatória: certificação ou
“registro” de remédios no Ministério da Saúde; certificação
aeronáutica; certificação profissional (médicos, advogados,
engenheiros, etc.) para exercício da profissão;

- certificação voluntária: é quando a certificação é


solicitadas e realizada em benefícios de uma determinada
organização, para vários fins: aprovação, registro,
credenciamento, propaganda, etc.;

• a certificação da “família ISO 9000” é sempre voluntária;


nenhuma empresa é obrigada a fazê-la.

O mercado mundial vem apresentando tendência à certificação


ISO 9000, assunto do nosso interesse no momento, em toda a
cadeia produtiva (seqüência de fornecedores e clientes); apesar
de voluntária, a certificação ISO 9000 passa a ser pré-requisito
para a empresa se manter viva no mercado. A certificação ISO
9000 de terceira parte se limita à auditoria de SGQ de empresas,
com base na Norma dita “contratual” ISO 9001. A Figura 16
apresenta os tipos de auditoria da qualidade existente, conforme
item 7.2.2 (Auditoria) (MARANHÃO, 2006).

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O OCC emite um certificado ou registro, os quais variam de país
para país, reconhecendo a conformidade do SGQ em relação à
norma selecionada. Os OCCs são pagos pela empresa que
solicita a certificação, através de um contrato. É
comum que cada país designa um órgão oficial para ser o agente
de acreditação dos órgãos de terceira parte (OCC), no caso do
Brasil o agente de acreditação é o INMETRO. Os agentes de
acreditação credenciam os órgãos independentes de terceira
parte (OCC), a partir de auditorias realizadas sobre esses órgãos,
baseadas em normas regionais ou internacionais (Normas
Européias série 45.000 e ISO/IEC Guidelines 25 e 62). Após
serem credenciados, os OCCs passam a ter direito de certificar
as empresas, sob a chancela oficial de credenciamento
(credenciadores ou acreditados), conforme competência que
cada OCC1 possui em relação ao escopo de certificação
(natureza de negócio ou tipo de empresa) (MARANHÃO, 2006).

O contrato de certificação do SGQ, objeto do nosso estudo, pode


ou não incluir auditoria de pré-certificação. Não há regras
previamente definidas para a recomendação ou não da
certificação do SGQ, em uma eventual auditoria de certificação
de terceira parte; em geral, as não-conformidades são
classificadas em maiores e menores e definem sobre a aceitação
da certificação (MARANHÃO, 2006):

• não-conformidades maiores: são aquelas caracterizadas pela falta ou


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violação completa de um requisito estabelecido (inexistência de
procedimento ou com implementação insatisfatória. A ocorrência
de uma ou mais não-conformidades maiores são indicativos de
inabilitação à recomendação para a certificação;

são as não-conformidades isoladas,


• não-conformidades menores:
localizadas ou pontuais. Em relação às não-conformidades
menores, o auditor líder pode recomendar a empresa à
certificação, desde que fique satisfeito com as ações corretivas
propostas. Por outro lado, um número elevado de não-
conformidades menores pode também caracterizar falha
sistêmica grave e, neste caso, a certificação não será
recomendada.

Normalmente, o Certificado de Registro ou Certificação tem a


validade de três anos, sendo que, após a emissão do certificado
o SGQ da empresa será submetido a auditorias de manutenção,
semestrais ou anuais (variam conforme o
contrato). É importante que a recomendação de certificação não
seja o objetivo maior do projeto, mas o funcionamento eficaz do
SGQ e, por conseguinte, a melhoria da competitividade
(MARANHÃO, 2006).

É importante enfatizarmos que a ISO 9001 (Sistemas de Gestão


da qualidade – Requisitos) é a única norma da Série de Normas
ISO 9000 que possui natureza contratual, ou seja, apenas a ISO
9001 pode ser submetida a uma auditoria de terceira parte pelo
OCC. Há ainda duas outras normas, as quais não pertencem a
Série de Normas ISO 9000, ambas com base industrial da ISO
9001, que possuem caráter contratual para certificação de
terceira parte, a saber, ISO/TS 16949:2002 (segmento
automobilístico) e ISO 13485:2003 (segmento da indústria
médica)
(MARANHÃO, 2006).

Bibliografia/Links Recomendados

REFERÊNCIAS

MARANHÃO, M. ISO Série 9000: versão 200: manual de


implementação: o passo-a passo para solucionar o quebra-
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cabeça da gestão. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro:


Editoras FGV, 2006.

MARTINS, P. G; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed.


São Paulo: Saraiva, 2006.

MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2000: sistemas de gestão da


qualidade para operações de produção e serviços. São Paulo:
Atlas, 2008.

VIEIRA FILHO, G. GQT – Gestão da Qualidade Total: uma abordagem


prática. Campinas: Alínea, 2007.

58