ADMINSTRACIÓN

VII - CICLO

“AÑO DEL DIÁLOGO Y RECONCILIACIÓN NACIONAL”

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TEMA

BALANCED SCORECARD (BSC)

ESTUDIANTES:

 Abanto Díaz, Sheyla

 Baca Paredes, Karim

 Becerra Sáenz, Maricarmen

 Fernández Carranza, Laly

 Flores Elías, Jorge Luis

 Romero Chávez, Mercy

DOCENTE:

 Lic. Luis Valdivieso Merino

CHEPÉN – PERÚ

2018 – I
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Índice

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….4

1. Definición……...….…..……………………………….……………………..………6

2. Beneficios de balanced scorecard……..……...……………………………..………7

3. ¿para qué sirve?.......……………………….……………………………….….……7

4. Objetivos de un BSC…...…………………………………………………………………..8

5. Perspectivas del BALANCED SCORECARD…………………………………………….8

5.1. Perspectiva Financiera………………………………………………………………….8

5.2. Perspectiva del cliente…………………………………………………………..9

5.3. Perspectiva procesos internos…………………………………………………10

5.3.1. Procesos de innovación……………………………………………………11

5.3.2. Procesos operativos……………………………………………………….11

5.3.3. Procesos de post-venta……………………………………………………11

5.4. Perspectiva de formación y crecimiento……………………………………….11

6. Componentes básicos de un bsc………………………………………………12

7. Implantación del bsc, según kaplan y Norton…………………………………13

8. Tipos de implementación de un bsc…………………………………………..14

8.1. Modelo de control y seguimiento………………………………………………14

8.2. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación…………………………..14

9. Situaciones estratégicas que se refuerzan el bsc……………………………………15

10. Relación del bsc y la gestión de calidad…………………………………………16

11. Elaboración del balanced scorecard………………………………………………..16

11.1. Diseño del mapa estratégico…………………………………………………..17

11.2. Elaboración de indicadores……………………………………………….….17

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12. Metodología para desarrollar el balanced scorecard………………………………17

CONCLUSIONES…………………………………………………………………….19

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS…………………………………………………20

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INTRODUCCIÓN

El siguiente informe tiene como finalidad conocer brevemente la importancia del

Balanced Scorecard como herramienta de gestión y modelo de planificación que permite

alinear la organización con su estrategia.

El Balanced Scorecard viene a ser una herramienta que permite implementar la estrategia

y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de acción, utilizado por

reconocidas compañías internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y

desde su divulgación en 1992, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica

de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a

varias compañías europeas y asiáticas.

Modelo de gestión que traduce las estrategias de la organización en objetivos

relacionados, que puedan ser medidos a través de indicadores y que estén ligados a unos

planes de acción que permitan alinear el comportamiento de los miembros de la

organización. Por supuesto, la gerencia debe preocuparse de que su equipo de trabajo

cuente con los conocimientos que sean necesarios para garantizar un buen desempeño y

rendimiento en la organización, para ello se interesa por capacitar y desarrollar el talento

humano que tiene bajo su cargo.

La creciente globalización de los mercados, del mismo modo que crea oportunidades para

incursionar en nuevos mercados extranjeros también trae consigo la amenaza del ingreso

de nuevos competidores nacionales e internacionales en el mercado local, lo cual obliga

a las empresas a ser cada vez más competitivas, y a adecuarse rápidamente al cambio en

busca de eficiencia, eficacia y calidad total, con el fin de mantenerse y desarrollarse.

Actualmente existen muy pocas experiencias acerca de la implantación de esta

metodología en micro, pequeñas y medianas empresas en el ámbito nacional. En diversos

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sectores industriales se ha implantado esta herramienta, pero solo como instrumento de

medición de desempeño para la toma de decisiones; este estudio pretende ir más allá y

utilizarla como una metodología de gestión estratégica, que vincule el planeamiento

estratégico con el control operativo.

Así, servirá para que empresas de diversos rubros creen un modelo similar, manteniendo

los lineamientos generales, pero aplicando cambios específicos que se adapten a sus

respectivos rubros.

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BALANCED SCORECARD (BSC)

1. DEFINICIÓN:

Según Lipe y Salterio (2000): “Se originó por la necesidad de tener mejores herramientas

para evaluar la actuación de una empresa. Es una herramienta de gestión que proporciona

a los directivos una forma de traducir la visión y estrategia en indicadores.

Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy Into Action (1996): “Es una

herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la

misión, a través de canalizar energías, habilidades y conocimientos específicos de los

individuos en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo”.

En conclusión, y en base a las anteriores definiciones, se planteó la siguiente

definición:

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y

estrategia. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos

e iniciativas necesarias para cumplir con las estrategias, siendo una herramienta de gestión

que traduce la estrategia de las organizaciones en un conjunto coherente de indicadores.

Proporcionando a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.

Es también una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente

cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan

estratégico, lo cual permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y

resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero,

conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento, en

conclusión, es un modelo de gestión que permite a las organizaciones contar con una

visión general, conjunta e interrelacionada de los distintos objetivos de la empresa.

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2. BENEFICIOS DE BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de

la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación
para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Podemos considerar los
siguientes beneficios:

 Ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la

organización.

 Ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del

negocio.

 Facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía

en todos los niveles de la organización.

 Convierte la estrategia en acción.

 Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.

 Permite tomar decisiones oportunas.

3. ¿PARA QUÉ SIRVE?

Este modelo de gestión y evaluación ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia

en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados

de negocio estratégicamente alineados con la misión de la compañía.

Sirve también para interpretar la estrategia, alinearla y comunicarla a todo el personal.

El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores

financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la

compañía pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro.

De esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su Visión.

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4. OBJETIVOS DE UN BSC.

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia

 Alcanzar enfoque en la organización

 Desarrollar liderazgo

 Intervención estratégica

 Educar a la organización

 Fijar metas estratégicas

 Alinear programas e inversiones

 Mejorar el sistema de indicadores actuales

5. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

5.1. PERSPECTIVA FINANCIERA

Tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas, su principal

enfoque es crear valor para ellos mediante indicadores de rendimiento que reflejen el

comportamiento operativo, crecimiento y sustentabilidad de la empresa.

Los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que

está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las

medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación

financiera.

La perspectiva financiera del BSC es el vínculo final de los objetivos de cada unidad

de negocio con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue en

la empresa, generar utilidad. Ésta es muy importante para analizar el desempeño de la

empresa como generadora de ingresos.

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Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:

 Ingresos

 Utilidad neta

 Valor económico agregado

 Margen operativo

 Margen de contribución

 Retorno de la inversión

 Flujo de caja

 Precio de la acción

La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a los accionistas

información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero de la empresa y

conocer si el negocio está siendo rentable de acuerdo a las metas estratégicas

establecidas.

5.2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

La visión del cliente es vital para evitar que en el futuro surjan nuevos problemas.

La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la

estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos

financieros futuros de categoría superior.

Es imprescindible adoptar las medidas oportunas para lograr la satisfacción de los clientes

y de este modo mantenerlos a lo largo del tiempo. Es importante centrarse en lo que la

empresa requiere llevar a cabo para garantizar la retención del cliente y la adquisición de

clientes futuros para brindar rentabilidad a la organización. En esta categoría se brinda

información de la percepción del cliente y con base a ello se definen indicadores que

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ayudarán a responder a las expectativas de los clientes. De esto depende en gran parte la

generación de ingresos que se verán reflejados en la perspectiva financiera.

Algunos de los indicadores clave para este rubro son:

 Nivel de satisfacción del cliente

 Índice de recompra

 Participación de mercado

 Pedidos devueltos

 Percepción de valor de marca.

 Cantidad de quejas.

Es importante dar el valor a esta categoría como parte esencial de la estrategia

organizacional para buscar un enfoque en el cliente que le permitirá a la compañía

alcanzar de manera satisfactoria sus metas y destacarse frente a la competencia.

5.3. PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Se deben identificar los objetivos estratégicos que están relacionados directamente con

los procesos clave de la organización de los cuales depende cubrir las expectativas tanto

de accionistas como de los clientes.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia

ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente

son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo

de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Los indicadores de esta perspectiva se realizan cuando ya se han definido los mismos para

la perspectiva financiera y la de enfoque en el cliente, ya que ésta busca la alineación de

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las actividades de los colaboradores con los procesos clave de la empresa para con esto

establecer los objetivos estratégicos.

Podemos mencionar algunos indicadores básicos pertenecientes a esta perspectiva como

lo son:

5.3.1. PROCESOS DE INNOVACIÓN

- Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.

- Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios.

- Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios.

5.3.2. PROCESOS OPERATIVOS

- Porcentaje de mermas

- Margen de productos defectuosos

- Devoluciones por producto defectuoso

- Tiempos de fabricación

- Aprovechamiento de activos

5.3.3. PROCESOS DE POST-VENTA

- Tiempo de respuesta al cliente

- Costo de las reparaciones

- Cumplimiento de garantías

5.4. PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtener

resultados constantes a largo plazo. Se identifica la infraestructura necesaria para crear

valor a largo plazo. Donde se va a lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas,

sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores

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relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e

instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de

las perspectivas anteriores. Como se mencionó anteriormente esta perspectiva consta de

tres áreas principales:

 CAPITAL HUMANO: Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo,

así como su capacidad para aprender y adaptarse a los nuevos retos en el ámbito

laboral.

 SISTEMAS E INFRAESTRUCTURA: En este apartado se incluye el apoyo

tecnológico, la información y los recursos que la empresa brinda a su talento

humano para llevar a cabo sus actividades de manera más efectiva.

 CLIMA ORGANIZACIONAL: Este factor es de gran relevancia ya que su

medición indica cómo se sienten tus colaboradores trabajando para la empresa, si

se identifican con sus valores y las percepciones que tienen acerca de las

oportunidades de cambio que pueden ayudar a mejorar la empresa como lugar de

trabajo. Esto generalmente tiene repercusiones a nivel productividad, rotación de

personal etc.

6. COMPONENTES BÁSICOS DE UN BSC

 Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis

de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores

de desempeño.

 Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus

respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia,

a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y

Aprendizaje y Crecimiento.

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 Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Se requiere un

conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para

cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones.

 Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva

determinados comportamientos, es importante definir indicadores que generen los

comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la

organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado

cambio.

 Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los

Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe

relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los

diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.

7. IMPLANTACIÓN DEL BSC, SEGÚN KAPLAN Y NORTON

Modelo de las 4 fases:

- FASE 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades,

orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.

- FASE 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos

estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores

estratégicos y palancas de valor.

- FASE 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados,

modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por

indicador, iniciativas estratégicas.

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- FASE 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación,

automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan

de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la

empresa.

8. TIPOS DE IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible

implementar el BSC de dos formas:

8.1. MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO.

En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y

acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por

excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias

con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al

directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que,

eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que sólo se da

cuando no corresponden los datos con el objetivo.

8.2. MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y

COMUNICACIÓN.

En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere

aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no

debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un

modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales.

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En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la

estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A

diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los

indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos

beneficios.

9. SITUACIONES ESTRATÉGICAS QUE SE REFUERZAN EL BSC:

Son las siguientes:

- Creación Sostenible De Valor: El BSC facilita la creación sostenible de valor al

establecer la visión a corto, mediano y largo plazo. Un elemento clave es el

establecimiento de los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas

- Crecimiento: La sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en incrementar

los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en recortar

costos e incrementar la productividad. Para lograr el crecimiento se requiere que

con los productos y servicios que se ofrecen, genere clientes satisfechos de tal

manera que se traduzca en incremento en los ingresos y por ende contribuya al

crecimiento.

- Alineación: Permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, financieros,

entre otros) hacia la estrategia, permeando así la misión de la organización a los diferentes

niveles organizacionales.

- Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos: El BSC permite de una manera

estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en elementos

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clave de la actuación diaria mediante la creación de tableros de mando para cada

departamento, equipos e incluso personas.

- Cambio: El BSC es una metodología clave para formular y comunicar una nueva

estrategia para un entorno más competitivo. Las personas participan del proceso

de definición de objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma que los

cambios de la estrategia se deberán asumirse como propios y no por imposición.

10. RELACIÓN DEL BSC Y LA GESTIÓN DE CALIDAD.

Las relaciones del BSC y la Calidad se empiezan a encontrar en la perspectiva del cliente;

donde interviene la calidad. En el punto de vista de la Calidad tenemos en cuenta el

producto/servicio.

Y luego en la perspectiva interna, si el cliente me pide calidad, se tiene que hacer las cosas

con calidad. Por ejemplo; en la perspectiva interna, se tiene como objetivo estratégico que

sea: “asegurar la calidad de la empresa” asociado a una iniciativa; “implementar la norma

ISO 9000”.

En síntesis, podríamos afirmar que los sistemas de gestión de calidad y el BSC no son

rivales, sino todo lo contrario, son complementarios. Se enriquecen y fortalecen

mutuamente.

11. ELABORACIÓN DEL BALANCED SCORECARD

La construcción del Balanced Scorecard consta de dos partes fundamentales:

 El diseño del mapa estratégico

 La elaboración de indicadores estratégicos

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11.1. DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO

Se denomina mapa estratégico a la agrupación de los objetivos estratégicos establecidos

en el plan estratégico, reunidos en cada una de las perspectivas determinadas, que se

conectan a través de relaciones causales. Los vínculos causa-efecto en los mapas

estratégicos del Balanced Scorecard describen el camino por el que las mejoras en las

capacidades de los activos intangibles se traducen en resultados tangibles, tanto

financieros como con los clientes.

Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del Balanced Scorecard.

Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de

manera sencilla y gráfica la estrategia de la organización.

11.2. ELABORACIÓN DE INDICADORES

Los indicadores son los medios que utilizamos para visualizar si se están cumpliendo los

objetivos estratégicos.

Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

 Indicadores de resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico. También

se les llama indicadores de efecto

 Indicadores de causa: Miden las acciones que conducen a la consecución de los

indicadores de resultado.

12. METODOLOGÍA PARA DESARROLLAR EL BALANCED SCORECARD

Para el desarrollo de un modelo de gestión basado en la metodología del Balanced

Scorecard se parte del planeamiento estratégico para llegar a construir el cuadro de mando

integral, que servirá para el control operativo enfocado desde las cuatro perspectivas:

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finanzas, clientes, procesos internos, e innovación, desarrollo organizacional y

aprendizaje. El cuadro comprenderá:

 Definición de la visión, misión y valores de la empresa.

 Análisis de la realidad actual de la empresa.

 Definición de objetivos estratégicos.

 Establecimiento de estrategias.

 Construcción del mapa estratégico.

 Establecimiento de indicadores.

 Determinar las metas.

 Construir programas e iniciativas.

 Crear planes de acción.

 Determinar las entregas.

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CONCLUSIONES:

- Se llegó a la conclusión que el Balanced ScoreCard es una poderosa metodología

y herramienta que permite monitorear el plan estratégico desde un nivel ejecutivo,

mediante elementos gráficos de análisis.

- Como conclusión llegamos que el Balanced ScoreCard permite a la organización

el establecimiento de la visión y misión, y la descripción de objetivos estratégicos

alineados a la misma, en cuatro perspectivas base, financiera, clientes, procesos

internos, aprendizaje y crecimiento, así como la definición de metas e indicadores

y las iniciativas necesarias para lograr los objetivos.

- El Balanced Scorecard nos ayuda a establecer y enfocar las estrategias de la

empresa hacia el futuro; todo con el fin de poder convertir en realidad la visión

empresarial, esto se logra a través de la suma de los objetivos de cada una de las

cuatro perspectivas que nos propone mejorar el BSC.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS

Aguirre, L. C. (2004). Aplicación del Balanced Scorecard como metodología en las empresas.
Lima: Editorial Gestión.

Blanco, M. (2005). La elaboración del Plan Estratégico. España: Editorial Economía.

Fernández, A. (2001). El Balanced Scorecard ayudando a implantar la estrategia. España:

Editorial Antiguos Alumnos IESE.

Kaplan, D. (2000 ). Balanced Score Card. Lima: Editorial Gestión.

PARTES DE EXPOSICIÓN
Sheyla (color plomo)
Karim (color rojo)
Maricarmen ( color celeste)
Jorge (color rosado)
Laly (color amarillo)
Mercy (color verde)

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