Casos de estudio JIT

Caso 1: Aplicación en la industria de la minería

Las empresas mineras se enfrentan al desafío de reducir sus costos de logística, tanto en el
transporte como en el almacenamiento de la producción, insumos y repuestos, dado que el
mantenimiento de altos stocks significa fuertes costos financieros, por el capital inmovilizado y las
pérdidas de materiales. Para responder a dicha demanda se reduce al mínimo el stock necesario
para garantizar que, tanto los insumos como los repuestos, lleguen a la planta en el momento en
que deben entrar a la línea de producción.

Hemos tomado el caso de una empresa de logística de origen familiar nacida hace más de 30 años
en San Juan, que hoy cuenta con base en esa provincia y sucursales en Mendoza, San Luis, Villa
Mercedes, Córdoba, Rosario y Buenos Aires. La empresa en cuestión, Becher Logística, opera en
forma directa con flotas propias y ha establecido alianzas con otros transportistas y agregado envíos
aéreos y traslado de containers.

Dado el elevado nivel de exigencia que la actividad minera les impone a sus proveedores de
servicios, Becher Logística se vio forzada a adaptar todos sus procesos, tanto en seguridad como en
medio ambiente, para cumplir con los estándares de calidad que exige la actividad. El gerente
general explicó lo siguiente:

“Nuestros clientes enfrentan el desafío de eliminar costos innecesarios y nosotros les ayudamos a
reducir el capital financiero destinado a stock, costos de mantenimiento de grandes almacenes,
personal y riesgos”, por lo que la empresa ha agregado tareas de logística a la base del transporte
de cargas y ha avanzado con su sistema de trazabilidad de cargas, que le permite al cliente hacer un
seguimiento particular del envío transportado sin necesidad de estar en contacto con el operador
logístico para saber donde se encuentra su pedido y en cuánto tiempo llegará a la planta.
(http://www.becher-rutas.com.ar/)
Caso 2: Empresa manufacturera TOYOTA

Toyota, el ejemplo clásico del cual todo Ingeniero Industrial ha escuchado hablar. A Toyota se le conoce
normalmente como el fundador del sistema JAT Industrial y este concepto ha sido impartido en la
actualidad en las clases de Manufactura, sin temor a equivocarme en todas las universidades del mundo.
Pero aun después de tantos años de aplicar esta filosofía en su compañía, TOYOTA admite que todavía
no domina bien este arte. Uno se pregunta porque pasa eso, la respuesta es simple, TOYOTA y en general
Japón, ven a esta filosofía como un proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que
nunca estamos en JAT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice Lewis gerente de
asistencia técnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados Unidos, "Nosotros siempre
estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JAT, Mejorar, Mejorar, Mejorar.....
En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de cerrar sus puertas a
causa de la baja productividad: los empleados se quejaban del carácter tedioso y repetitivo de sus
tareas. La gerencia y el sindicato convinieron tratar de resolver el problema conjuntamente. La filosofía
JAT fue la guía para las actividades de reforma; los resultados fueron sorprendentes. La moral se ha
elevado por que los nuevos métodos de trabajo fueron elaborados, en gran parte, por los propios
trabajadores. En 1995, la productividad se aumento en 14%, proporción de piezas defectuosas se redujo
en 58 %, y la empresa ganó un contrato con TOYOTA para abastecer a la planta de ésta en Georgetown,
Kentucky.
Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba producir grandes volúmenes
de sub-ensambles de tubo para sus productos, con aparentes ahorros gracias a producirlos en "serie".
Era sin embargo, bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los sub-ensambles ya
producidos por cambios en el diseño, otros casos aún peores era cuando nada se podía utilizar por
cambios drásticos. Hoy día, están produciendo en base a una programación diaria, terminando cada sub-
ensamble solo unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se deba entregar al ensamble mayor.
Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportación,
eventualidades tales como raspones y toda clase de daños, además del dinero invertido en materiales y
mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto final.
Un fabricante de productos médicos en California tenía un área de recibo con una bodega tradicional
ocupando más de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las líneas de producción era de más
de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-áreas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una
y están ubicadas en el mismo piso a sólo unos metros de las líneas de producción. El tiempo promedio
de almacenamiento de materia prima se ha reducido de más de 48 días a poco menos de dos días, y aún
están pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relación y asegurar la
confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con
los sistemas de cómputo tan accesibles que existen ahora.
MIGUEL ANGEL APARICIO G. ING.INDUSTRIAL